25svibanj 2012. www.instore.hr

VALICONOV BRAND PORTFOLIO TRACKER U OKVIRU PGM ISTRAŽIVANJA

Nova realnost, novi alatiAutor: Zenel Batagelj, partner, VALICON

Tekst je napisan u regionalnom kontekstu, dakle govori o smjeru u kojemu će tržišta konvergirati te kako se proizvođači, na primjer, u Srbiji i BiH, pomoću alata i iskustava iz Slovenije i Hrvatske, bolje mogu pripremiti na novu realnost.

Kompanije koje djeluju u okviru kate-gorije robe široke potrošnje su, u zadnje četiri godine, doživjele velike promjene. S jedne strane, došlo je do promjena na samom tržištu, a s druge strane promje-ne su uslijedile i na strani potrošača. U pozadini je zajednički razlog - kriza, koja je brojne trendove snažno ubrzala. Pro-mjene se, doduše, na ključnim tržištima Regije pojavljuju različitom brzinom, no svakako konvergiraju u sličnom smjeru. Tekst je napisan u regionalnom kontek-stu, dakle govori o smjeru u kojemu će tržišta konvergirati te kako se proizvo-đači, na primjer, u Srbiji i BiH, pomoću alata i iskustava iz Slovenije i Hrvatske, bolje mogu pripremiti na novu realnost.

Nova trgovina

Na području trgovine, s jedne strane, dolazi do konsolidacije, što kompanija-ma smanjuje kompleksnost distribucije, premda jača pregovaračka snaga trgo-vaca. Trgovci su, pak, dokazali da se na svojim policama jednostavno mogu od-reći i onih najsnažnijih brandova, kakav

je primjer Gavrilović, što je svojevreme-no napravio Konzum u Hrvatskoj. To još uvijek nije sve, na tržišta dolaze trgovci s novim poslovnim modelima, koji na svo-jim policama zapravo uopće ne trebaju prepoznatljive brandove, točnije, treba-ju ih točno toliko koliko ih očekuje po-trošač. To su tako imenovani “diskontni trgovci”, koji su za sada prisutni samo u Sloveniji, a u Hrvatskoj se približavaju tr-žišnom udjelu od blizu 20%. Na diskon-tne trgovce nas Nielsen upozorava već skoro deset godina. Sjećam se prezenta-cije na konferenciji istraživača SEEMAR 2004. godine, gdje nam se činilo skoro nemoguće da se i kod nas uvede takav koncept, pa ipak, ustrajnošću i na krilima krize diskontni trgovci su uspjeli.

Diskonti su zanimljivi jer su kod proizvo-đača otvorili čitav niz pitanja. Najprije, koliko su diskonti snažni, koliko uistinu prodaju... Neko vrijeme se govorilo da ih ne trebamo, s vremenom su, ipak, postali relevantan nedostupan kanal koji je imao na tržištu utjecaj smanjenja broja po-trošača, što je usporedivo s nekadašnjim putovanjima u inozemstvo i potrošnjom izvan granica domicilnog tržišta. Kako je na njihovim policama poznatih brando-va malo, oni prepoznatljivi brandovi koji su našli put do njih, tim više se ističu. Pa ipak, odluka s kojim proizvodima ući na police diskonta nije jednostavna... uvrstiti dobro poznate i prepoznatljive brandove (i koje?) po trajnim akcijskim cijenama, ili posebno razvijati nove ekskluzivne SKU-e samo za njih?

Konsolidacijom trgovine povećava se također tržišni udio stranih trgova-ca - Spar u Sloveniji i Hrvatskoj, Billa u Hrvatskoj, LeClerc u Sloveniji, a također dolazi i do preuzimanja većih domaćih trgovaca, na primjer Delhaize koji je pre-uzeo Deltine trgovine. Ti trgovci su na svojim tržištima već razvili obrambenu strategiju pred diskontnim trgovcima, dolaze u pravilu s daleko većih tržišta, i još više, u pravilu su već internacionali-

zirani. Svi oni uglavnom imaju već razvi-jene trgovačke brandove koje većinom proizvode, barem u europskom mjerilu, veliki proizvođači ili specijalisti za trgo-vačke robne marke, oba s optimiziranom proizvodnjom i snažno razvijenom vješti-nom pregovaranja s dobaviteljima sirovi-na. Strani trgovci u velikoj mjeri koriste izvor (“country of origin”) kao konku-rencijsku prednost trgovačkih marki pred lokalnim brandovima, na primjer talijanska tjestenina, švicarska čokolada, belgijske praline, njemačko pivo... Tako-đer, veliki trgovci sa svojim brandovima si puno puta mogu priuštiti puno više od već priznatih brandova: oblikovno su prvi uspješno upotrijebili crnu boju i minimalističke dizajne ambalaže, a zbog opsega mogu targetirati i niše na eu-ropskoj razini. Trgovačke robne marke, tako, već odavno nisu više osuđene samo na “economy” cjenovni segment, prem-da su puno puta, razvojno gledano, čak i ispred poznatih brandova. Povezivanje s trendovima je izuzetno lijepo vidljivo kod osvježenih trgovačkih marki Spara i Mercatora.

Novi potrošač

Ako se do 2008. činilo da će novi potro-šač biti bolji, a s njime i naša budućnost, danas možemo reći da je trenutni potro-šač uistinu zahtjevan i daleko od toga da bi bio za proizvođače bolji. Unatoč tome da su prva predviđanja 2008. upući-vala na to da će se upravo zbog krize po-trošači odazvati “etnocentrično”, odno-sno odgovorno početi kupovati lokalne brandove kod lokalnih trgovaca, čini se da veliki dio njih ipak najviše vodi raču-na o tome kako uštedjeti. Zadnje mjere-nje istraživanja Trženjski monitor (http://www.dmslo.si/projekti/trzenjski-moni-tor-dms/), kojeg za Društvo za marketing Slovenije provodi Valicon, je u Sloveniji pokazalo da se udio nedotaknutih potro-šača, dakle onih koji nisu promijenili na-vike, smanjio na najnižu razinu do sada.

istraživanje

26 svibanj 2012. www.instore.hr

istraživanje

Multinacionalke su se ozbiljno uhvati-le krize. Tržišta više ne prate samo kroz brandove, već i kroz cjelokupne portfelje brandova, njihov cjelokupni tržišni udio, bave se kanibalizacijama, a prije svega tamo gdje je smisleno, portfelje brandova dopunjuju novim, cjenovno dostupnijim brandovima, koji prije svega ciljaju po-trošače najvećih lokalnih brandova. Ta-kvih primjera je nekoliko: dopuna por-tfelja pivovara brandovima Lowenbrau i Holsten na hrvatskom tržištu piva, TDR-ov Benston, Danone brand “Na planincah” u Sloveniji, koji djeluje vrlo domaće. Da bi brandovi bili još vidljiviji, šire se u nove proizvodne kategorije, gdje u Regiji zasigurno prednjače Milka i Plazma. U BiH posebno treba istaknu-ti Violetu koja također pokazuje želju za regionalizacijom.

Snažni brandovi jačaju također i unu-tar svojih kategorija, sa sve inovativni-jim ekstenzijama, na primjer Fructalov Smoothie i Selection, Walter Wolf li-mited-edition serije, Jamnica Sensati-on, Gorenjka Retro i zlatna čokolada, Dorina Čoksa, Coca Cola Zero, EGO Slim&Vital, Imlek mleko Bello, Vegeta ekstenzije, Argeta Snack, Smoki Smo-kić... Sve te ekstenzije imaju dva učinka, prodajni učinak, a prije svega učinak na brand - brand osvježavaju, daju mu “štih” modernosti, a svojim drugačijim pozicio-niranjem osvajaju do sada nedostižne po-trošače. Pri svemu tome se razlike među uloženim velikih, prije svega multinacio-nalki, i lokalaca ustrajno smanjuju.

Lokalni proizvođači su doslovno ulovlje-ni u zamku iz koje će se malo tko oslobo-diti, posebno postane li krizno ponašanje potrošača dugoročni model ponašanja. Lokalne proizvođače možemo podijeliti u nekoliko skupina:

1. male, kojima već danas ponestaje daha,

2. velike, koji još nisu očistili svoje portfe-lje i zbog toga još nemaju fokus,

3. velike lokalce, koji su već očistili svo-je portfelje i koji znaju koji su njihovi strateški brandovi,

4. velike, koji su već duboko u procesu in-ternacionalizacije.

To su neke faze koje čekaju sve prehram-bene kompanije. Za prvu skupinu kom-panija vjerojatno čarobni štapić ne po-stoji, njihovi (snažni) brandovi će prije ili kasnije svoj životni put nastaviti u okviru drugih portfelja. Druga skupina zahtijeva uistinu brzu analizu i strategiju usmje-ravanja, treća ozbiljno upravljanje bran-dom, od oblikovanja identiteta brandova, pozicioniranja, razvoja ekstenzija, gdje se prije svega upravljanje odnosi na postav-ljanje ciljeva i njihovo praćenje. Zadnju

skupinu kompanija čeka ozbiljno težak zadatak upravljanja i homogenizacije brandova, koji su na pojedinim tržišti-ma u različitim fazama životnog ciklusa, obično s različitim imidžem brandova.

Novi nadograđeni alat

Čemu takav uvod? Novi kontekst mar-ketinga traži još bolje razumijevanje potrošača, naših kategorija, naših bran-dova, a prije svega i konkurencije. Već na prvi pogled jasno je da poznavanje snage branda na razini krovnih brandova nije više dovoljno.

Na početku je (provodi se od 2003. go-dine) PGM (kratica proizlazi iz Product Group Manager) postavljen kao sindici-rano istraživanje namijenjeno prije svega agencijama za bolje pripreme na “pitch” klijenata. Alat smo također posebno i pozicionirali, prije svega za FMCG proi-zvođače koji su projekt tada odlično pri-mili. S PGM-em su rasli klijenti i njihovi zahtjevi, tako da se s vremenom pokazalo kako su proizvođači prerasli agencije te da zahtijevaju veću prilagođenost istra-živanja svojemu poslu. Na primjer, dvije kompanije koje djeluju u istoj kategoriji mogu na sasvim drugačiji način pratiti tržište, vidjeti konkurenciju drugačije strukturiranu u podkategorije i slično. I ne samo to, brand manageri se nisu mogli zadovoljiti samo mjerom snage branda, već su željeli razlike u snazi i razumijeti, zbog čega smo bili prisiljeni nadograditi model mjerenja koji se nekoliko godina temeljio samo na snazi branda, sada i s mjerenjem imidža branda.

Novi PGM

Danas je PGM platforma, anketno istra-živanje koje daje usporediv uvid u tržište bivše Jugoslavije, kako u vremenu, tako i među državama. Konkretno, na raspo-laganju su podaci za baš sve zemlje bivše države: Sloveniju Hrvatsku, Srbiju, Bo-snu i Hercegovinu, Makedoniju, Crnu Goru i Kosovo. Svake godine istraživanje se na svim tržištima provodi istovreme-no, tj. u razdoblju svibnja i lipnja. Istra-živanje uključuje opći zajednički dio ko-jeg mogu koristiti svi klijenti. Riječ je o preko 500 različitih pokazatelja, preko kojih dubinski možemo upoznati našeg potrošača, kao i naše i konkurencijske brandove. Većina pokazatelja se koristi već od 2003. godine, što omogućuje ana-lize u vremenu.

PGM kao osnovu koristi i čitav niz VA-LICON usluga i paketa za sve one uklju-čene u kategorije široke potrošnje:

VALICON top 20 lista najsnažnijih brandova u regiji i unutar pojedinih dr-žava,

namijenjenoj prije svega strateškim odje-lima u agencijama i marketinškim istraži-vačima u kompanijama,

Brand Strength & Ima-ge Tracking za za pojedine brandove u kategorijama, namijenjen prije svega brand managerima,

Portfolio Tracking za cjelokupne portfelje brandova većih kompanija u više država u kojima kompanija djeluje, namijenjen ponajprije menadžmentu.

Kartice lojalnosti

Otvorenost prema

trgovačkim markama i diskontima

Domettrgovaca

Kupovne navike

Potrošački

etnocentrizam

i COO

imidžPro� l

osobnosti

Medijskii ICT pro� l

Pro� l vrijednosti

Recesijskasegmentacija

Životni ciklusdomaćinstva

Prisutnost trendova

Životni cikluspotrošača

Slika 1: Više od 500 relevantnih pokazatelja za upravljanje vašim portfeljom

27svibanj 2012. www.instore.hr

Problem s proizvodom Suviše mali udio potrošnje između potrošača

mogućnosti (need-states)

potrošaču-

no boljaKomunikacijski problem

-

dova, diferencijacija

Koncept ili distribucija

insight?

reason to believe“?

Nismo dio kategorije

kategoriju

Prilika kako postati sinonim kategorijama

-

dova

lojalnost

korištenje

odabir

iskustvo

prepoznatljivost

TOM

spontana prep.

Novi pogled na brand-tracking

S obzirom da smo u Instore magazinu već pisali o ljestvicama, ovaj put ćemo se posvetiti upotrebljivosti za kompa-

nije, dakle kako pomoću VALICON-ovog brand-trackinga bolje upravljati brandovima s naglaskom na realnim, prije opisanim, problemima s kojima se kompanije suočavaju.

Ako smo u prošlosti pokušali razumi-jeti kako marketinške aktivnosti utječu na snagu branda, danas moramo stvari razumijeti čim cjelovitije. Aktivnosti je potrebno razumijeti široko, pri ćemu komunikacija predstavlja sve manji i manji komadić u cjelokupnom marke-ting mixu. Razumijevanje i stalno pra-ćenje brandova i njihovih ekstenzija,

AKTIVNOSTI IMIDŽBRANDA

SNAGABRANDA

TRŽIŠNI REZULTAT

Soft elementi

potrošača

samopercepcija

Hard elementi

koristi proizvoda

lojalnost

korištenje

iskustvo

odabir

prepoznatljivost

prodaja

tržišni udio

proizvodi,ekstenzije

konkurencije

Slika 2: Razumijevanje cjelokupnog marketinškog procesa od aktivnosti do marketinškog rezultata

Slika 3: Što napraviti ako smo slabi na pojedinoj razini snage branda?

djelovanja arhitektura brandova, djelo-vanja polica, cjenovnih akcija, komuni-kacija, sve zajedno, naravno za nas i svu relevantnu konkurenciju, je od ključ-nog značaja za upravljanje portfeljem

brandova. Aktivnosti mogu utjecati na imidž branda, imidž može utjecati na snagu branda, sve skupa može rezul-tirati i određenim učinkom na tržištu, kako s vidika prodaje, tako i s vidika tržišnih udjela. Poslanstvo suvremenog brand managementa je čim bolje razu-mijevanje svih tih utjecaja.

Što može osigurati integrirani pogled na brandove? Ako je do sada raskorak između snage branda i tržišnog rezul-tata bio znak da s istraživanjem nešto nije u redu, danas su upravo oni važan input koji nam ukazuje da brand još

uvijek dobro djeluje, premda ima slabu performansu na prodajnom mjestu. U zadnje vrijeme smo se bavili određenim brojem brandova koji imaju prekrasno spontano dosjećanje, dakle - sinonimi su za kategoriju, izmjerena snaga bran-da je već bila nešto niža, a sama pro-daja daleko niža. Takvi rezultati imaju svoju poruku - brand je ili generik ili ga potrošači mijenjaju s konkurentom. Diferencijacija i pomlađivanje branda su sasvim sigurno dva smjera o kojima mora razmišljati jedan takav brand.

Kako je vidljivo iz slike 3, za prikaz sna-ge branda smo združili dvije piramide: “klasičnu” piramidu snage branda od prepoznatljivosti do lojalnosti te pira-midu poznavanja branda od prepoznat-ljivosti do TOM (top-of-mind) prepo-znatljivosti. Piramidu tako po novom prikazujemo skupa u obliku dijamanta branda. Svaka razina piramide od-govara aktivnostima u marketingu, same konverzije među razinama nam razotkrivaju u kojem je životnom ci-klusu brand i gdje mora brand manager usmjeriti svoje aktivnosti. Različite ra-zine zahtijevaju različite aktivnosti, što je prikazano na slici 3. Brand-tracking, na taj način, predstavlja gotovo liječni-ka opće prakse koji nagoviješta odre-đene bolesti branda, a za svaku bolest postoji specijalistički pristup i lijek u okviru VALICON rješenja.

U sljedećem broju ćemo na primjerima pogledati, što donosi mjerenje imidža branda i kako izgleda upravljanje cje-lokupnim portfeljem pomoću Brand Portfolio Trackinga.