valuación en m&a
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Valuación en M&A , Pentágono de valor de McKinsey.TRANSCRIPT
Valuación en M&A Finanzas II – Octubre 2014
Una compañía no tiene un único valor…depende de quién y para qué la valúe…
Un proceso de M&A es…un proceso!
Negociación Valuación
Un proceso de M&A es…un proceso!
Negociación Valuación
El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor potencial de una compañía
1
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3 4
5
Valor actual del mercado
Valor actual interno
Valor óptimo de reestructuración
Valor potencial con mejoras internas
Valor potencial con mejoras externas
Diferencias de percepciones
Oportunidades estratégicas,
operativas, organizativas
Oportunidaes de adquisición, venta, cooperación y usos alternativos
Óptima combinación de mejoras interns y externas con ingeniería financiera
Máxima oportunidad para un tercero
El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor potencial de una compañía
23.5
24
25.2 33,8
37,3
Valor actual del mercado
Valor actual interno
Valor óptimo de reestructuración
Valor potencial con mejoras internas
Valor potencial con mejoras externas
Diferencias de percepciones
Oportunidades estratégicas,
operativas, organizativas
Oportunidaes de adquisición, venta, cooperación y usos alternativos
Óptima combinación de mejoras interns y externas con ingeniería financiera
Máxima oportunidad para un tercero
+0.5
+1.2
+8.6
+3.5
(0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuración / mejores se refleja siempre en uno o más variables de la valuación por DCF
(0) Factores a entender para determinar el impacto de una decisión en el modelo de valuación
A quién le
impacta
Dónde impacta
Cuándo impacta
• En el Estado de Resultados : eg. Variaciones en precios promedio de ventas, variaciones en forecasts de unidades a vender, cambios en los costos unitarios, etc • y/o en el Fondo de Maniobra: eg. Variaciones en los plazos de pago a proveedores, modificaciones en las políticas de stock y variaciones en los períodos promedio de cobranzas • y/o en el FCF: variaciones en el CAPEX (por monto y/o momento en el que se erogan), impactos impositivos (pueden también afectar EERR), etc. • y/o en el WACC: modificación de estructura de capital, cambios en costos de fuentes de financiamiento, etc.
• A la empresa compradora (bidder)
• A la empresa que vende (target)
• A ambas dos.
• En qué momento: desde el momento de la integración, antes, luego de varios años, etc.
• Con que duración: puede ser de efecto permenente, y por ende impactar en el valor residual (e.g. un aumento de market share que quede estable) o puede ser un impacto en sólo un momento del tiempo (e.g. cambio en una política de cobro o pago)
Actividad grupal: encontrando mejoras internas, mejoras externas y oportunidades de ingeniería financiera
1. Deberán seleccionar una de las compañías analizadas para el caso #2 (Estructura de Capital) la cual actuará como potencial compradora.
2. Deberán seleccionar una compañía real que cotice en bolsa sobre la cual la compañía elegida pueda tener interés en adquirir
3. Deberán listar a manera de brainstorming: 1. Posibles mejoras internas 2. Posibles mejoras externas 3. Posibles oportunidades de ingeniería financiera
4. En función al impacto y la factibilidad de ocurrencia de cada una de ellas determinado de manera cualitativa –pero justificada-, deberán seleccionar no más de 5 mejoras u oportunidades.
5. Deberán establecer: 1. En que rubro/s de la valuación impactarán 2. A quien le impactará (Comprador, vendedor u ambos) 3. Cuando y qué duración tendrá el impacto (one shot vs.
Perpetuo, a corto/mediano/largo plazo) Las conclusiones deberán ser volcadas en las hojas siguientes:
(2) Las mejoras internas
Mejora Interna ¿Dónde Impacta? ¿A quien le impacta? ¿Cuando impacta?
(3) Las mejoras externas -sinergias y anergias-
Mejora Interna ¿Dónde Impacta? ¿A quien le impacta? ¿Cuando impacta?
(4) La ingeniería financiera
Mejora Interna ¿Dónde Impacta? ¿A quien le impacta? ¿Cuando impacta?
La sobreestimación es una situación común
Conseguir las sinergias planeadas tiene mucho de expresión de deseo
Alta Probabilidad de éxito Baja
|Funciones duplicadas
|Funciones compartidas
|Facilidades compartidas
|Productos existentes en nuevos canales
|Productos nuevos en nuevos canales
Se debe entender el timing y la probabilidad de éxito de una sinergia
EJEMPLO
Fuente: “When to Walk away from a deal. Harvard Business Review
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
No sobreestimar sinergias en ingresos
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Tener presente las sinergias negativas
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
No subestimar costos de integración
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
SIEMPRE proyectar mirando el contexto de mercado
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
SIEMPRE tener benchmark en reducciones de costos
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Ser realista con el timing de la realización de las sinergias
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
Un proceso de M&A es…un proceso!
Negociación Valuación
Un ejemplo de estructuración de proceso de M&A
Negociación Valuación
Valuaciones preliminares
Negociación / DD
Oferta Primera
Oferta Final
• Se cuenta con muy poca información de la compañía: info pública + estudios externos ad-hoc • Se estima el valor potencial propio y el supuesto de los competidores
• Oferta vinculante que permite la entrada al proceso formal • Se decide en función de la valuación preliminar y de las expectativas de acción de los competidores
• Se vuelve a construir la valuaciuón en función de que se cuenta con información interna • Se cuenta con mejores estimaciones sobre la presencia e intenciones de la competencia • Constantemente se ajusta la valuación para determinar pisos y techos de negociación
• En función de la segunda valuación se establece un último valor • Se establecen condiciones para el pago de ese valor • No necesariamente la oferta final respeta el piso/techo de la última valuación realizada