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3Clima Organizacional
TABLA DE CONTENIDO
PgPresentacin ............................................................................................ 5
Introduccin.............................................................................................. 7
1. Qu es el clima organizacional - (co). ................................................. 9
Aproximaciones ................................................................................. 11 El concepto. ....................................................................................... 11
2. El clima organizacional y otros conceptos. ........................................ 13
Satisfaccin. ...................................................................................... 15 Motivacin. ........................................................................................ 15 Cultura. ............................................................................................. 16
3. Descripcin y variables del clima organizacional .............................. 19
4. Orientaciones metodolgicas para el diagnstico ............................ 23
Consideraciones previas ................................................................... 25 Procedimiento ................................................................................... 26
5. Intervencin ...................................................................................... 29
Bibliografa ............................................................................................. 33
Anexo ..................................................................................................... 37
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1. Qu Es El ClimaOrganizacional (Co)
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APROXIMACIONES
En primer lugar, existe una serie de aspectos que influyen en el clima laboral delos empleados, entre los que se encuentran los estilos de liderazgo, la claridaden la definicin de objetivos, cmo se gestiona la toma de decisiones, los proce-sos de comunicacin, y la estructura, propios de una organizacin que influyenen el comportamiento laboral de un empleado y que se asocian normalmentecomo incidentes en el CO.
A su vez, conceptos tales como: carcter, ambiente, medio, moral, ecologa, y enotros casos las acepciones de cultura, liderazgo y satisfaccin se identifican conel CO. En especial esta ltima, es corriente concebirla como equivalente, enparte porque los primeros instrumentos de medicin del clima se construyeroncon base en tems de cuestionarios destinados a evaluar la satisfaccin.
De otra parte, tambin se ha identificado el conjunto de variables que lo com-prende, entendida cada una como nica e independiente de las dems, con elpropsito de disear una escala aplicable a cualquier organizacin o entidad,pero hay desacuerdos para establecer cules son esos factores susceptibles degeneralizarse a todo tipo de entidad.
Igualmente, se presentan tipologas en las cuales se considera el CO como untodo: clima democrtico, autocrtico, abierto, cerrado, de apoyo; tambin es po-sible que dentro de una misma entidad se generen diferentes climas, que elclima de una dependencia pueda diferir del de otra y a la vez ambos puedan serdistintos del de la entidad como una totalidad.
EL CONCEPTO
No obstante, independientemente de cmo se conciba, del enfoque adopta-do, de la caracterizacin o tipologas del clima, hay un significativo consensoen que el CO es una dimensin de la calidad de vida laboral y tiene gran
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influencia en la productividad y el desarrollo del talento humano de una enti-dad.
En este sentido, conocer y comprender la forma como los empleados deuna entidad perciben su realidad laboral mediante un apropiado diagns-tico que identifique aquellas reas de conflicto, constituye una herramien-ta esencial para implementar la intervencin necesaria de manera que serealice un cambio planificado que conduzca a un mayor bienestar y a unamayor productividad.
Dentro del mbito de la psicologa social, el concepto CO es relativamen-te nuevo, tiene su evolucin dentro de la psicologa laboral la cual recono-ce la influencia del ambiente de trabajo sobre la conducta de sus miem-bros.
Las definiciones que se han propuesto sobre CO, no siempre excluyentesentre s, estn en funcin de las orientaciones y de los mtodos de medi-cin adoptados por los tericos e investigadores que se han ocupado deltema.
Conviene, para nuestros propsitos, identificar el CO como el conjunto depercepciones compartidas que los servidores pblicos desarrollan en re-lacin con las caractersticas de su entidad, tales como las polticas, prc-ticas y procedimientos, formales e informales, que la distinguen de otrasentidades e influyen en su comportamiento.
La percepcin se refiere a aquel proceso mediante el cual el ser humanoorganiza, interpreta y procesa diversos estmulos a fin de darle significa-do a su situacin y su entorno. Supone conocimiento y est mediatizadapor las experiencias de la persona, sus necesidades, motivaciones, de-seos, emociones, expectativas y sistema de valores, entre otros, pero searticula con el ambiente laboral en que se acta.
As, la percepcin es el punto de unin entre las condiciones de una enti-dad y la conducta de los empleados. El conocer, de un lado, las percep-ciones que un empleado tiene de su entorno laboral es un recurso valiosopara comprender su comportamiento y de otro, establecer los agentesque influyen en esas percepciones, permitir fijar las formas ms adecua-das para optimizar el nivel de rendimiento y elevar la calidad de vida labo-ral del servidor pblico.
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2. El clima organizacionaly otros conceptos
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Con frecuencia se tiende a considerar como sinnimos, o por lo menos inter-cambiables entre s, los trminos de satisfaccin, motivacin, clima y culturaorganizacional.
Sobre estos procesos existen no pocas teoras, modelos, estudios e investi-gaciones. Sin embargo, dada su importancia en lo que atae especialmente aldiseo de instrumentos y estrategias de diagnstico organizacional, es conve-niente contar con ciertos elementos que permitan una aproximacin global eneste sentido.
SATISFACCIN
El concepto de satisfaccin hace referencia al estado afectivo de agrado que unapersona experimenta acerca de su realidad laboral. Representa el componenteemocional de la percepcin y tiene componentes cognitivos y conductuales.
La satisfaccin o insatisfaccin surge de la comparacin o juicio entre lo que unapersona desea y lo que puede obtener. La consecuencia de esta evaluacingenera un sentimiento positivo o de satisfaccin, o un sentimiento negativo o deinsatisfaccin segn el empleado encuentre en su trabajo condiciones que de-sea (o ausencia de realidades indeseadas) o discrepancias entre lo obtenido y lodeseado. En resumen, el grado de satisfaccin se ve afectado por el CO.
Por ello, a pesar de la relacin entre ambos conceptos, es conveniente diferenciar-los; si bien por ejemplo una buena percepcin del clima tiende a generar mayorsatisfaccin, los instrumentos que se usen para su medicin deben diferenciarlos.
MOTIVACIN
La motivacin posee componentes cognitivos, afectivos y de conducta. Laspreferencias, persistencia y empeo o vigor son evidencias de los procesos
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motivacionales internos de una persona que se traducen en la responsabili-dad, el cumplimiento, la dedicacin, el esfuerzo, la productividad personal frentea la realizacin de las actividades laborales.
Se han identificado numerosos motivadores desde los ms fundamentales ofisiolgicos hasta los de ms alto nivel como la autorealizacin; las necesida-des de poder, logro y afiliacin; los factores intrnsecos y extrnsecos del puestode trabajo; las expectativas, la retribucin, las metas laborales, y otros.
Es de esperar que un empleado motivado tienda a ser ms productivo que sino lo est. Puede ocurrir que su realidad laboral no le satisfaga o que experi-mente gran satisfaccin en su trabajo pero que su nivel productivo sea bajo;en cada uno de los casos hay desajustes que corregir. As que, si bien el COno es la causa sine qua non de la productividad s incide en ella, pues juegaun papel de catalizador en el sentido de que si existe un clima positivo, deter-minantes de la productividad como la motivacin, logran afectar a los emplea-dos de forma ms efectiva y en consecuencia su productividad. Por ello, si elCO es negativo podemos estar desperdiciando una mejor productividad.
Esquemticamente, la connotacin afectiva (satisfaccin), el inters que mue-ve a la accin (motivacin) y la percepcin del entorno (CO), son procesosdiferentes que se relacionan con la productividad que habr de considerarseen su particular connotacin para ser ms efectivos al incidir en su articula-cin favorable.
CULTURA
La cultura organizacional hace referencia a aquel conjunto de principios, nor-mas, acciones y creencias, conscientes o inconscientes, que son comparti-das, construidas y aprendidas por los integrantes de una organizacin a partirde su interaccin social y que vienen a regular, a uniformizar la actuacincolectiva de esa organizacin, logrando arraigo y permanencia.
As, mientras el CO es un principio relativamente cambiante, en tanto que lacultura organizacional supone permanencia, constancia y an inercia.
Ahora podemos establecer las siguientes precisiones:
El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedioen la motivacin, la satisfaccin y la accin. La motivacin incide directamente
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en la accin, en el desempeo laboral y la eficiencia. La satisfaccin incide enel afecto hacia el trabajo y por tanto en el ausentismo, la rotacin, las quejas ylos reclamos. Por su parte la cultura los afecta a todos.1
De las anteriores consideraciones se desprende que cada uno de estos con-ceptos demanda un tratamiento terico, metodolgico y aplicado diferente.Sera muy inconveniente desarrollar una estrategia gerencial de cambiomotivacional a partir de datos de satisfaccin o de clima. Igualmente, desacer-tado sera pretender contar con un diagnstico de la cultura o de la satisfac-cin a partir del estudio del clima o de la motivacin para el trabajo.2
En la siguiente tabla se resume la relacin y diferenciacin entre los concep-tos o constructos mencionados anteriormente:
CONTENIDO PREDOMINANTECONSTRUCTOS COGNITIVO AFECTIVO CONDUCTUALCLIMA SIMOTIVACIN SISATISFACCIN SI
CULTURA SI SI SI3
1 Toro Alvarez F., Distinciones y relaciones entre clima, motivacin, satisfaccin y cultura orga-nizacional. En: Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional Vol. 17 N 2, 1998, p. 36x
2 Op. Cit. p. 363 Op. Cit. p. 36
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3. Descripcin y variables del co
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Las descripciones sobre la naturaleza y las variables del CO varan desde unenfoque objetivo o estructural que presupone el dominio de las propiedadesde la entidad, a uno subjetivo que enfatiza los factores individuales de losempleados pasando por la descripcin entre estas dos posiciones que consi-dera la interaccin entre el empleado y su entorno laboral.
De este modo, el enfoque estructural u objetivo estima que el comportamientode los servidores de una entidad est influenciado por aquellas caractersticaspeculiares y permanentes de esa entidad. Se establece as, que la maneracomo el empleado percibe el CO depende de variables como el tamao, laestructura, los objetivos de la organizacin, las polticas, prcticas y procedi-mientos administrativos, los patrones de liderazgo, las pautas de comunica-cin y la tecnologa, entre otras.
El enfoque denominado subjetivo vincula al CO con los valores y necesidadesde los empleados ms que con las propiedades de la entidad en la cual labora
Sin embargo, frente a esta dicotoma se debe asumir una posicin que repre-sente mayor utilidad en la determinacin de las variables del CO en una situa-cin de trabajo y es aquella en la cual se conciba el CO a partir de su natura-leza tanto objetiva o estructural como subjetiva. Desde esta perspectiva seencuentra que:
Tiende a darse una relacin positiva entre la estructura de la entidad, lapercepcin que los empleados tienen sobre dicha estructura, el tipo detarea que se desarrolla y el nivel de eficiencia.
Se da una estrecha relacin entre el estilo de liderazgo, el consecuenteclima generado y los efectos particulares sobre la productividad y las nece-sidades de poder, afiliacin y realizacin.
El otorgar al empleado ms autonoma y unir la evaluacin del desempeocon programas de estmulos e incentivos influye en el desempeo.
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Cuanto mayor es el nivel de participacin, confianza, e interaccin en-tre superiores y colaboradores y haya una red de comunicacin ascen-dente, descendente y lateral, mayor ser la tendencia a la eficiencia dela entidad.
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4. Orientaciones metodolgicaspara el diagnstico
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En la medicin de CO, al igual que en otros campos, se acepta que si esabordada por expertos o especialistas habr una alta probabilidad de contarno solamente con un instrumento vlido y confiable, sino con la previsin,planeacin y articulacin de todos aquellos aspectos que giran en torno deldiagnstico del CO en un contexto laboral.
Existen varias formas para realizar su diagnstico tales como las metodolo-gas de dinmicas de grupos o de entrevista que admiten evaluaciones cuali-tativas del CO; sin embargo la tcnica ms generalizada es la encuesta, entrecuyas ventajas se sealan:
Permite una gran cobertura.
Puede establecer diversas comparaciones entre distintos grupos.
Da la posibilidad de que la formacin obtenida sea objeto del tratamientoestadstico que el experto estime conveniente.
No obstante, las encuestas podrn ser complementadas con las metodolo-gas antes mencionadas.
CONSIDERACIONES PREVIAS
Algunos de los aspectos preliminares que deben tomarse en consideracin porparte de quienes adelanten el estudio de CO en la entidad, son los siguientes:
Tener presente la comunicacin a los servidores pblicos sobre el propsi-to de tal estudio, como un medio para evitar o por lo menos atenuar que segeneren falsas expectativas con los consiguientes efectos negativos.
Resaltar ante los servidores pblicos la importancia de los datos obteni-dos a travs de la encuesta. Recordar que la calidad de la informacin
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puede depender de la buena disposicin y espontaneidad de los emplea-dos para responder. Por ello conviene adicionalmente garantizar un usoreservado de las respuestas individuales. Al diligenciar la encuesta losservidores no deben consignar identificacin alguna, excepto los datos dela dependencia para la cualificacin de diferencias de clima en las diver-sas reas.
Aunque es de esperar cierto grado de distorsin en los instrumentos demedicin del CO, debe insistirse en la mayor objetividad posible, desligan-do los efectos de hechos coyunturales cercanos a la evaluacin.
PROCEDIMIENTO
Para adelantar el estudio de CO se ha establecido el seguimiento de una seriede fases cuya secuencia puede variar en algunos de su pasos y en otrosobviarse, invertirse o desarrollarse simultneamente. Lo importante es con-servar un orden lgico en el procedimiento. A continuacin se hace referenciaal proceso en general:
1. Especificar claramente cul es el propsito que tiene la entidad para ade-lantar el estudio de su CO.
2. Adoptar un enfoque terico o conceptual que permita organizar y precisarlos elementos propios del CO de la entidad y as poder llegar a identificarsus caractersticas.
3. Formular las suposiciones o hiptesis que se desprenden del enfoque con-ceptual, para contrastarlas con la informacin obtenida por medio de laencuesta.
4. Definir y seleccionar las caractersticas de la muestra, es decir de aquellasreas o servidores a quienes se les aplicar la encuesta o instrumento.
5. Determinar y definir las variables que se van a medir con el instrumento oencuesta. La unidad de contenido, la claridad y la precisin son condicio-nes que deben reunir estas definiciones.
El procedimiento ms generalizado es la consulta al personal directivo y/oa empleados claves de la entidad para identificar qu variables se van amedir.
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Estas pueden determinarse conjuntamente de acuerdo con las perspecti-vas de los consultados y el conocimiento y criterio de quienes adelantarnel estudio del clima en la entidad.
6. Operacionalizar las variables previamente definidas, es decir construir yrevisar los tems o indicadores.
Para ello, una buena prctica consiste en que los constructores de la en-cuesta convoquen a un grupo seleccionado de empleados de la entidadpara que mediante sus aportes a travs de ejemplos, casos y experien-cias, se concreten y formulen los enunciados que indiquen cmo se mani-fiestan las variables definidas previamente.
7. Determinar el tipo de escala que se va a utilizar, o sea la serie de valores ogrados de medicin inscrita en el instrumento, que permiten conocer laposicin del servidor pblico frente a cada variable.
Una de las escalas ms utilizadas es aquella que comprende un formato deseleccin mltiple y puede constar de tres o ms alternativas de respuestacon diferente grado de intensidad dentro de un continuo, por ejemplo:
Totalmente en desacuerdo, se punta con 1En desacuerdo parcial, se punta con 2.Parcialmente de acuerdo, se punta con 3.Totalmente de acuerdo se punta con 4.
Los nmeros que preceden a cada alternativa de respuesta representanun valor numrico convencional que denota un grado de acuerdo.
8. Estructurar el instrumento y definir las normas de aplicacin, de puntua-cin o calificacin.
9. Llevar a cabo la aplicacin piloto o experimental del instrumento, con el pro-psito de identificar en el mismo las inconsistencias de carcter tcnico.
10.Modificar el instrumento, si es necesario, de acuerdo con los resultados dela aplicacin experimental.
11.Elaborar el instrumento definitivo y proceder a su aplicacin.
12.Decidir qu tratamiento estadstico se le dar a la informacin obtenida,
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decisin que est supeditada al objetivo mismo del estudio del CO y de-ms consideraciones que se hubiesen formulado con antelacin.
13.Analizar e interpretar los datos obtenidos dentro del enfoque conceptualadoptado segn lo enunciado en el numeral dos.
14.Elaborar el informe de resultados o diagnstico, el cual de manera clara yprecisa deber dejar ver las situaciones problema identificadas y sobre lascuales es necesario adelantar la intervencin.
Con el nimo de que las entidades de la Administracin Pblica tengan puntosde referencia para adelantar sus estudios sobre CO y a manera de ejemplo,se presenta la definicin conceptual de las variables contenidas en dos de losinstrumentos comnmente utilizados para este fin (Ver anexo).
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5. Intervencin
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El diagnstico del CO proporciona las bases que orientarn la planeacin cui-dadosa de programas para una intervencin efectiva que conduzca al mejora-miento del entorno laboral de la entidad, de su productividad y a una mayorcalidad de vida de sus servidores.
Ello implica determinar claramente lo que se pretende con la intervencin, delimitarel mbito en el que va a desarrollarse y establecer las estrategias de cambio.
Antes de iniciar cualquier accin tendiente al cambio del CO, una medida sanaes analizar si los cambios deseados no se pueden obtener a travs de lautilizacin creativa del clima que existe en ese momento o si es posible poten-cializar o reforzar factores del CO que puedan servir para obtener el cambio.
Generalmente los cambios en el CO se llevan a cabo mediante la prctica deprogramas o estrategias de desarrollo organizacional, como respuesta a la ne-cesidad de cambio, que presupone tambin el inters y real compromiso de losdirectivos de la entidad. Sin este compromiso ser ms difcil avanzar en el pro-ceso de cambio.
Las intervenciones de desarrollo organizacional, que engloban una estrategiapsico - sociolgica - educativa, parten de la premisa fundamental de que laspersonas se encuentran en un estado de crecimiento continuo y que, en con-diciones mejoradas, este desarrollo dar origen a beneficios positivos para laorganizacin y el individuo.
Sobre desarrollo organizacional existen distintas aproximaciones, entre ellas,la que pone el nfasis en la mejora de sus empleados bajo el postulado deque constituyen el elemento causal clave para el cambio; en consecuencia,los lderes de la entidad juegan el papel de dinamizadores de tal cambio.
Otra aproximacin es aquella que plantea como primordial la implementacinde modificaciones a nivel de los procesos y estructuras de la organizacin. Unmodelo de intervencin que articula estas dos posiciones es el ms efectivo.
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Dichas modificaciones se pueden lograr a travs de las acciones propias delos programas de:
Formacin y capacitacin Bienestar social e incentivos Calidad de vida laboral Preparacin y adaptacin al cambio, especialmente en fases previas a re-
estructuraciones organizacionales. Adopcin de la metodologa de equipos de trabajo
Independientemente de la tcnica de desarrollo organizacional que se decidi-da implementar es necesario:
Crear un ambiente que facilite la intervencin. Contar con la participacin activa de los empleados. Prever acciones que permitan el compromiso efectivo por parte de las di-
rectivas de la entidad. Buscar alternativas que impliquen compromiso y accin si se presentan
resistencias. Reforzar positivamente cualquier indicio de progreso. Facilitar que los grupos desarrollen un plan de acciones y compromisos. Realizar evaluaciones peridicas que identifican el impacto de la interven-
cin, retroalimentando el proceso.
En general, se requiere tener presente los procesos bsicos y las resistenciasprevisibles de toda intervencin confirindole especial importancia tanto a laparticipacin como a la comunicacin.
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ANEXOInstrumentos de medicin
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2. VARIABLES DE LA ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ECO
1. RELACIONES INTERPERSONALES. Grado en que los empleados se ayudan entre s y sus relaciones son respetuosas y consideradas.
2. ESTILO DE DIRECCION. Grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan participacin a sus colaboradores.
3. SENTIDO DE PERTENENCIA. Grado de orgullo derivado de la vincu-lacin a la empresa. Compromiso con sus objetivos y programas.
4. RETRIBUCION. Grado de equidad en la remuneracin y los beneficios derivados del trabajo.
5. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS. Grado en que los empleados cuentan con la informacin, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realizacin de su trabajo.
6. ESTABILIDAD. Grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. CLARIDAD Y COHERENCIA EN LA DIRECCION. Grado de claridad de la alta direccin sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las reas son consistentes con los criterios y polticas de la alta gerencia.
8. VALORES COLECTIVOS. Grado en que se perciben en el medio interno:
Cooperacin: ayuda mutua, apoyo. Responsabilidad: esfuerzo adicional, cumplimiento. Respeto: consideracin, buen trato.
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Departamento Administrativo de la Funcin Pblica
Carrera 6 No. 12 - 62Conmutador 334 40 80 - Fax 341 05 15
Internet: www.dafp.gov.coE-mail: [email protected]
Abril de 2001