VEJEN TIL DET HØJTYDENDE TEAMBestBrains Academy

2 May 2019

Finn Leander, SPC & Agile Team Coach

hflll@live.com

22

CHECK IN

En person starter ved at træde ét skridt ind i rundkredsen og fortæller om:

1. Mit navn og min rolle/interesse (funktion)

2. Hvad er den vigtigste årsag til, at du er her i dag ?

Næste person foretager sin Check In ved at træde et skridt frem og svare på spørgsmålene. Osv.

33

DET HØJTYDENDE TEAM – OG VEJEN DERTILFinn Leander, Agile Team Coach

Fra myter om team …

deres samarbejde, praksis og ikke mindst effektivitet

til teamets udvikling som ‘Det Højtydende Team’ …..

44

AGENDA

1. Teamarbejde – Hvorfor egentlig arbejde som Team?

2. Teamudviklingsmodeller – Hvad, Hvilke og Hvem?

3. Valg af teamorganisering – Hvorfor og Hvordan?

4. Teamledelse og Medledelse – Hvorfor og Hvordan?

5. Teamudvikling – Hvordan understøtte det Højtydende Team?

66

HVORFOR EGENTLIGT ARBEJDE I TEAM?

Udviklingen har nødvendiggjort udviklingen af nye

arbejdsformer, som giver medarbejderne mere

bemyndigelse (‘empowerment’) og ansvar

(‘accountability’) i arbejdet.

Dertil kommer, at arbejdsopgavernes kompleksitet stiger,

og dermed behov for videndeling og tværfaglige

arbejdsformer. Og stigende krav om øget produktivitet

betyder et stærkt fokus på kompetence- udvikling og

læring på jobbet.

77

TEAM - BAGGRUND

En af de vigtigste opgaver i dag, er for

organisationer at skabe motivation og læring

blandt medarbejderne samt at fremme en følelse

af ejerskab i forhold til arbejdsopgaver,

projekter og programmer.

Teamorganisering er måske den arbejdsform,

der bedst kommer disse udfordringer i møde ?

99

HVAD GØR VI SÅ – UDNÆVNER ET TEAM

Når vi nu har en viden, som fremhæver teamets effektivitet og

kvaliteter, er det vel blot et spørgsmål om at udnævne ‘teams’?

Svaret er at teamorganisering kan være et tveægget

sværd.

Den samme kraft, der skaber disse resultater, kan vende sig imod teamet og give sig udslag i strenge autokratiske normer.

Der er altså på ingen måde givet, at fordelene ved teamarbejdet faktisk realiseres

1212

HVORDAN DEFINERER VI ET TEAM?

Overordnet defineres et team som en mindre enhed af typisk

5-9 personer, der sammen skal varetage et fastlagt opgavefelt

og arbejde med realiseringen af fælles Mål. Teamet har et

fælles ansvar for at nå målsætningerne og belønnes

kollektivt, hvis de indfrier målene.

Deltagerne vil typisk have forskellige og komplementerende

kompetencer og er afhængige af at arbejde sammen og dele

viden med hinanden i forbindelse med opgaveløsningen.

Der ligger altså i Teamdefinitionen en forskel til ‘gruppen’, som

ikke har den samme grad af fælles ansvar, ikke arbejder så tæt

og interdependent sammen, ikke altid har et fælles mål og

normalt ikke belønnes kollektivt!

NOR IS A TEAM JUST ANY GROUP - WORKING TOGETHER; COMMITTEES, COUNCILS, AND TASK FORCES ARE NOT NECESSARILY TEAMS

“ ….. Groups do not become

Teams simply because that

is what someone calls them

….. “

Jon R. Katzenbach

NOT ALL GROUPS ARE TEAMS: HOW TO TELL THE DIFFERENCE

1515

UDVIKLING AF ARBEJDSFORMEN; INDIVID TIL H-P TEAM

Fra individ til højtydende team

‘Arbejdsformen’ sker i takt med udvikling af kvaliteter i model

Som det ses, findes der mange ‘grader’ af Team. Fra løst koblede enheder, som vi i denne

terminologi vil kalde grupper – over etablerede Team – til det såkaldte Højydende Team.

THORKIL MOLLY

SØHOLM & JACOB

STORCH

TEAMBASEREDE

ORGANISATIONER

I PRAKSIS

– ledelse og

udvikling af team

1616

FROM GROUP TO TEAM

”TEAM ER ARBEJDSFORMERNES FERRARIER.

DE ER HØJTYDENDE, MEN KRÆVER MEGEN

VEDLIGEHOLDELSE OG MANGE SLAGS

INDSATSER. ” - EDWARD LAWLER

2020

HVORDAN FÅR VI BEDST TEAM TIL AT FUNGERE OPTIMALT?

En væsentlig betragtning på overgangen af organiseringsformen fra Gruppe til Team er, at det indebærer, at både team og leder ændrer praksis.

Dette har stor betydning, for hvis lederen fortsætter med at lede på ‘den gamle måde’, vil dette fastholde teamet i dets oprindelige ‘gruppepraksis’. Der skal opbygges en ny forståelse og praksis i ledelsen af team.

2121

TEAM DYNAMIKKER, LEDELSE & UDVIKLINGSPROCESSER

1. I en teambaseret organisation deles ledelsesansvaret ud i systemet og

splittes mellem Teamledelse og Medledelse i teamet.

2. For at kunne udvikle effektive teamarbejdsprocesser er det afgørende,

at både teamleder og teammedlemmer arbejder på at udvikle en

mental forestilling om ‘Vi’ - i stedet for ‘Jeg’; det vil sige et skifte i

måden, man tænker opgaveløsning på, hvor ideelt set Teamet – ikke

individet – bliver den mindste enhed.

2323

MEDLEDELSE I TEAM

Medledelse dækker over, at Team har

kompetence og beslutningskraft ift.

afgrænsede ledelsesopgaver,

eksempelvis:

tilrettelæggelse og design af

opgaveløsning, distribution og

planlægning af opgaver, ferie og

arbejdsplaner, et afgrænset felt af

ressourcer, QA af opgavekvalitetssikring,

estimater og opgaveopfølgning samt

rapportering m.m.

2525

ETABLERING AF TEAM OG TEAMETS UDVIKLING - TILLID

❑ Teamledelse er i høj grad tillidsbaseret, forstået på den måde, at Relationen

mellem leder og medarbejdere generelt er baseret på et tillidsforhold

(‘trust’) frem for et magtforhold.

❑ At lede et team er kendetegnet ved Resultatstyring og Procesledelse - frem

for styring gennem magt, ydre planlægning og kontrol, sanktioner med mere ...

2828

TEAMLEDEREN SOM TEAMCOACH FOR TEAMET

Teamcoachens (Teamlederen) måde at arbejde på, kan vi opdele disse i

tre punkter:

• Afklare konteksten, så teamlederen kan træde i teamcoachpositionen,

og teamet kan indstille sig på et udviklende ‘forløb’ (Toolbox …..).

• Styre processen, så der sikres målrettede og udbytterige samtaler/forløb.

• Og agere nysgerrigt og involverende, så teamet får mulighed for selv

at generere løsningsmodeller for de udfordringer, det står overfor.

3030

TEAMUDVIKLINGSMODELLER

Drexler & Sibbet

Katzenbach & Smith

Katzenbach & Smith:

The Tuckman Model

3131

EN TEAMUDVIKLINGS MODEL

‘Tuckmans

Teamudviklings

Model’

3232

EN TEAMUDVIKLINGS MODEL MED FIRE ‘FASER’

1. FORMING - NÅR TEAMET MØDES

2. STORMING - AFKLARING VIA KONFLIKTER

3. NORMING - KONSENSUS OPSTÅR

4. PERFORMING - DET HØJTYDENDE TEAM

3333

FORMING – NÅR TEAMET MØDES

Dette første stadie er kendetegnet ved, at teamet endnu ikke er et

team, men simpelthen en forsamling af individer (gruppe).

I denne indledende forhandling om teamets struktur vil der være

en tendens til, at medlemmerne ønsker at markere sig i forhold

til hinanden.

Og det er også her, at den gryende udvikling af teamets kvaliteter -

så som tillid, afklaring af spilleregler, klarlæggelse af roller og

styrker finder sted.

3434

STORMING – AFKLARING VIA ‘KONFLIKTER’

Den konsensus, der umiddelbart skabes i ‘Forming’, holder

sjældent i ret lang tid, og mange team vil derfor opleve en fase

med vanskeligheder (koordinering, formål, raison d’etre med

mere) og eventuelt konflikter, hvor ‘aftaler’ udfordres.

Denne fase kan, hvis den håndteres vel, paradoksalt nok være

meget værdifuld og konstruktiv for teamet, idet skjulte

dagsordner og forskelle i opfattelser vil komme frem i lyset.

Ud fra de oplevelser afklares teamets relationer, og samtidig

sker en begyndende udvikling af teamets procesfærdigheder.

3535

NORMING – KONSENSUS OPSTÅR

I Norming ‘fasen’ eksperimenterer team-medlemmerne med

forskellige strukturer for arbejdsgange og samarbejdsformer,

således at teamet endeligt får en afklaring af deres roller og

ansvarsområder.

Her fastlægges tillige teamets procesfærdigheder,

beslutningskompetencen etableres i teamet, og der kan opstå

en fornemmelse af en fælles identitet i teamet (‘Vi’).

Teamets medlemmer begynder at kunne se fordelene ved at

arbejde sammen.

3636

PERFORMING – DET HØJTYDENDE TEAM

Først efter vellykket gennemførelse af de tre første ‘faser’

er teamet i stand til at yde optimalt.

Teamets strukturer, normer, relationer mellem de enkelte

team medlemmer og samarbejdsformer ER forstået og

Accepteret af samtlige medlemmer.

Teamet er i stand til effektivt at Håndtere uenigheder og

misforståelser – og er Fokuseret på at realisere dets

Målsætning.

3737

PERFORMING – DET HØJTYDENDE TEAM

For de fleste team tager ‘teamprocessen en længere periode’ og er

samtidig en løbende proces.

Skal processen blive en succes, er det vigtigt, at Teamlederen (Team Coachen) er

bevidst om mekanismerne i de forskellige ‘tilstande’, således at når hun blander

sig, kan det ske med sensibilitet for den ‘tilstand’ teamet befinder sig i.

3838

SYNERGIEFFEKTEN OG ET HØJTYDENDE TEAM

Der er altså to modsatrettede tendenser i forbindelse med resultaterne af

teamorganisering:

Den ene peger i retning af, at medarbejdere, der indgår i en teamorganisation,

generelt præsterer dårligere, end når de arbejder selvstændigt.

Den anden tendens peger i retning af en synergieffekt, som får det

samlede team til at præstere mere end summen af teammedlemmernes

indsats.

Et bud er, at nøglen til en udvikling hen imod den sidste tendens ligger i

Teamledelsen, Medledelse og Teamstruktur

Team-Lederen er bevidst

3939

TEAMLEDELSE – HVORFOR OG HVORDAN?

4444

HVORFOR VÆLGER VI AT ORGANISERE OS I TEAM?

Valg af

Teamorganisering

Hvorfor og

Hvordan?

4646

BESLUTNINGEN OM TEAMDANNELSE

Beslutningen om at danne team, handler grundlæggende om hvilken

organisering der bedst muligt tjener organisationens fundamentale

formål og indfrier dens succes faktorer (West, 2001).

Med andre ord at finde frem til, hvad teamstrukturen er svaret på. De

spørgsmål, som stilles, kan med fordel formuleres med udgangspunkt

i to tæt knyttede perspektiver: de eksterne forhold og de interne

organisatoriske forhold.

4747

BESLUTNINGEN OM TEAMDANNELSE

For de eksterne forhold gælder følgende:

De spørgsmål, som en organisation kan stille sig selv i relation til dets

omverden, er:

✓ Hvad skal vi lykkes med i forhold til vores kunder, interne kunder,

brugere, interessenter m.m. og hvordan kan Team hjælpe til at

realisere dette?

✓ Hvilke nye muligheder skaber en teamorganisering?

4848

BESLUTNINGEN OM TEAMDANNELSE

For de Interne forhold gælder følgende:

Ofte er der et stort potentiale for bedre kompetenceudvikling og øge

kvaliteten igennem forpligtende tværfaglig udvikling, hvilket

teamorganisering også er et svar på.

I vurderingen af de interne forhold kan det også være vigtigt at

analysere Kulturen i organisationen for at vurdere, hvorvidt der

overhovedet er basis for Teamorganisering.

Det ikke altid en fordel at indføre team i en organisation, i et område, en

afdeling eller et program.

5252

TEAMUDVIKLING FREM MOD DET HØJTYDENDE TEAM

Teamudvikling: Hvordan tilbliver det Højtydende Team?

5454

How do we define a team?

“A small group of people with complementary skills who are

committed to a common purpose, performance goals and approach for

which they are mutually accountable”

Katzenbach & Smith

“committed to a common purpose, performance goals … “ .

5555

How do we define a team?

“A small group of people with complementary skills who are

committed to a common purpose, performance goals and approach for

which they are mutually accountable”

Katzenbach & Smith

“committed to a common purpose, performance goals … “

“…. for which they are mutually accountable”

5656

FRA INDIVID TIL ‘DET HØJTYDENDE TEAM’

I forhold til teameffektivitet, vil vi for det meste møde

betegnelsen ‘high performance team’ – imidlertid har vi her

valgt den danske betegnelse ‘det højtydende team’

Med “højtydende” refereres til effektiviteten, hvilket i

denne sammenhæng oftest måles ud fra fire parametre:

✓ Produktivitet,

✓ Trivsel i teamet,

✓ Udvikling og

✓ Kundetilfredshed.

5858

UDVIKLING AF ARBEJDSFORMEN; INDIVID TIL H-P TEAM

1. Fælles definerede, ambitiøse Mål og Indsatsområder, Værdier og

Prioriteter

2. Arbejdsdisciplin i forhold til Fællesskabet

3. Mestringsevne til udføre og udvikle teamets Arbejdsprocesser

4. Synergier i Opgaveløsningen

5. Følelse af Belønning gennem Egne og Andres gode Præstationer

5959

FAKTORER OG KENDETEGN VED ET HØJTYDENDE TEAM

Ud fra egne erfaringer - at de er forankrede i en praksis, der virker.

Et kvalificeret bud på faktorer og kendetegn i det højtydende team :

✓ Strukturen i teamet

✓ Teamets relationer

✓ Teamets procesevner

6060

STRUKTUREN I DET VELFUNGERENDE TEAM

Her refererer vi til måden, hvorpå teamet er opbygget. Her er følgende relevant:

❑ Teamets Vision

❑ Teamets Mål

❑ Rollerne i Teamet

❑ Rammerne for Teamets Arbejde og Opgave

VISION & MISSION

“Goals help a team keep track of progress, while a broader purpose supplies meaning and emotional energy.”

6262

RELATIONER I DET VELFUNGERENDE TEAM

Her refererer vi til måden, hvorpå teamet er

opbygget. Hvor følgende er relevant:

❑ Kompetencefordelingen i teamet

❑ Teamets råderum og kontekst

❑ Teamets praksis for samarbejde

❑ Kompetencefordelingen mellem ledelse & team

6363

PROCESEGENSKABER I DET VELFUNGERENDE TEAM

Her refererer vi til den omtalte ‘medledelse i teamet’.

Fokuspunkter er:

❑ Beslutninger

❑ Strategi for løsning af opgaver

❑ Styring

❑ Læring

❑ Gode sociale arbejdsprocesser (‘klima og tone’)

6464

TEAMETS KONFLIKTER SOM POTENTIALE FOR LÆRING

Et særlig og væsentligt punkt, der ligger i forlængelse af de

gode sociale arbejdsprocesser, er teamets muligheder til at

transformere (‘konflikter’) forstået som negative mønstre af

adfærd - imellem teamdeltagerne - om til nye og positive mønstre

mellem teamets medlemmer.

Dels i forhold til teamets

struktur og dels i forhold til

teamets (indre) relationer er det

afgørende, at teamet får skabt

‘afklaring’

6565

Teams that fear conflict … Teams that engage in conflicts ...

TEAMETS KONFLIKTER KAN SES SOM ‘HEALTHY CONFLICTS’ (LENCIONI, 2002)

Have boring meetings

Create environments where

back-channel politics and

personal attacks thrive

Ignore controversial topics that

are critical to team success

Fail to tap into all the opinions

and perspectives of team

members

Waste time and energy with

posturing and interpersonal

risk management

Have lively, interesting meetings

Extract and exploit the ideas of all

team members

Solve real problems quickly

Minimize politics

Put critical topics on the table for

discussion

6868

6969

Udviklingen af et funktionelt “Vi” er en læreproces,

der kan gribes an som følger:

1) Refleksion. Teamet laver aftaler om normer,

spilleregler og arbejdsprocedurer i forhold til

arbejdsopgaverne: “Vi” etableres.

2) Praksis. Teamdeltagerne arbejder ud fra aftalerne i

praksis: “Vi” arbejder.

3) Refleksion – Læring. Teamdeltagerne rapporterer

erfaringerne og evaluerer i fællesskab, hvorvidt det er

lykkedes at etablere funktionelle aftaler, og om

deltagerne er lykkedes med at arbejde efter dem.

UDVIKLINGEN AF ET FUNKTIONELT “VI”

THE WISDOM OF TEAMS

“Teams at the top are the most

difficult - but also the most powerful.”

7171

ET KIG I VÆRKTØJSKASSEN (TOOLBOX) – ‘GREB’

‘BUILDING THE TEAM’

• Team Workshops

• Sessions

• Seminars

• Team Coaching

• Facilitation of Team Development

7575

TEAMUDVIKLINGSFORLØB & WORKSHOPS – ‘TEAMREJSEN’

Et teams udvikling er selvsagt ikke sikret ved

afholdelse af en enkelt workshop.

I stedet må de enkelte forløb ses som en episode i

teamets “rejse”.

Og som på det givne tidspunkt lægger sig i

forlængelse af teamets tidligere forløb, og som

danner nye muligheder for teamets fremtid.

7676

TEAM UDVIKLING

Det gode samarbejde:

Teamudviklingssamtaler Team Retrospectives

Tegn hinanden Våbenskjoldet

Kortspilspositionering SUMO kompetenceafklaring

Jamsession Fælles billedskabelse

Jordskælv Klodsmajor Lego-konstruktion.

Market of Skills

Bridging Questions

5D / 5F

Ability Spotting

Gruppehåndslag

Open Space Technology

RETROSPECTIVES AS ON-GOING TEAM DEVELOPMENT

TJEK PÅ TEAMET

Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål

at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive.

Det anbefales at teamets koordinator eller teamleder bliver

uddannet i at styre processen, hvor teamet gennemfører Tjek på

teamet.

Værktøjet er bygget op om 6 dimensioner, som forskningen i

teamarbejde peger på, er vigtige at forholde sig til i opbygning

af et handlekraftigt team.

Dimensionerne er skitseret ovenfor

HVORDAN (PROCES) VS HVAD (INDHOLD)EDGAR H. SCHEIN 1999

“What goes on between a

helper and the person or the

group being helped is Process

Consultation…

I believe that how things are

done between people and in

groups is as – or more

important than – what is

done.”

9797

REFERENCES

Hornstrup, Carsten m.fl. (2005): Systemisk ledelse – Den refleksive praktiker.

Kristian Dahl, Andreas Granhof Juhl (2009): Den professionelle proceskonsulent.

Lencioni, Patrick M. (2012): The Five Dysfunctions of a Team

Lencioni, Patrick M. (2015): De fem dysfunktioner i et team

Molly-Søholm, T., Stegager, N. & Willert, S. (red.) (2012): Systemisk Ledelse – teori og praksis.

Molly-Søholm, Thorkild & Storch, Jacob (red.) (2005): Teambaserede organisationer i praksis – Ledelse og udvikling af team.

Moltke, Hanne & Molly, Asbjørn (red.) (2009): Systemisk coaching – en grundbog.

Nielsen, Kit Sanne (2010): Narrativ Coaching – En ny fortælling.

Yaeger, Don (2016): Great Teams - 16 Things High Performing Organizations Do Differently