verhalten – werte - zufriedenheit mike wong wj-uni wü 18.mai 2004 projekt: wirtschaftsjunioren in...
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Verhalten – Werte - ZufriedenheitMike Wong WJ-Uni Wü
18.Mai 2004
Projekt: Wirtschaftsjunioren in den Hochschulen
• Werte und Wertewandel
• Verhaltensgrundregeln innerhalb und außerhalb von Unternehmen
• CRM: Theorie trifft Praxis
Verhalten – Werte - ZufriedenheitMike Wong WJ-Uni Wü
18.Mai 2004
Werte: Definition
• kulturell ausgeformt und in Ethik- und Rechtssystemen institutionalisiert: Sanktionen
• nicht institutionalisiert, d.h. als individualisiert: persönliche Wertfindung.
• grundsätzlich wandelbar, gleichgültig ob institutionalisiert oder nicht.
• Wertewandel: „spontaner Wandel“ in den individuellen Wertprioritäten.
• In sozialen Marktwirtschaften: Nicht zu unterschätzender Einfluss auf das Marktgeschehen
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18.Mai 2004
Werte in der wirtschafts- und
gesellschaftspolitischen Diskussion • zwischen 1967 und 1972:Abwendung von bürgerlichen
Tugenden (z.B. Höflichkeit, gutes Benehmen, Sauberkeit,
Sparsamkeit) • Ab Mitte der 90er: Renaissance traditioneller Werte wie
Arbeitsethik, Sparsamkeit und Höflichkeit • Aber: Neue Werte: Selbstentfaltung, -bestimmung und
Lebensgenuss • Leistung, Arbeit bei gleichzeitiger Freude am Leben werden
mehr und mehr als gleichwertige Ziele anerkannt.
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Gründe für den Wertewandel
• Knappheit verschiedenartiger Güter zur Lebensbewältigung (Bedürfnistheorie, A. H. Maslow)
• Prozess der Modernisierung, der mit einem steigenden Bedarf an individualistischer Selbstentfaltung einhergeht.
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Werte: Typisierung
• ordnungsliebende Konventionalisten
• perspektivlose Resignierte
• nonkonforme Idealisten
• hedonistische Materialisten
• und aktive Realisten
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The European Values Study
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Shell Jugendstudie
• Wertorientierungen der Jugendlichen zwischen 12
und 25 Jahren • längerfristiger Trend der Werte und der Mentalität der
Jugend über eine Spanne von knapp 15 Jahren• 90er Jahre: Leistung, Sicherheit und Macht • 80er Jahre:für 62% der Jugendlichen: "Fleiß und
Ehrgeiz" • 2002 sind es bereits 75%.
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• „Streben nach Sicherheit“ stieg von 69% auf 79%, • "Macht und Einfluss" von 27% auf 36%
• "umweltbewussten Verhaltens" von 83% in der zweiten Hälfte der 80er Jahre auf nunmehr nur noch
59% • "politisches Engagement" war bereits in der zweiten
Hälfte der 80er Jahre nicht besonders hoch ausgeprägt, sank seitdem jedoch von 33% weiter auf 23% ab.
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Tätigkeitsschwerpunkte der Erwerbstätigen (ohne Auszubildende) in den alten Bundesländern
T ätigkeitsschwerpunkte 1973 1980 1991 2010 (Prognose)
Pro d uktion so rien tierte T ätig keiten
d arun ter:
41,7 % 37,9 % 33,4 % 29,6 %
G ewinnen, herstellen, m ontie ren
31,0 % 26,9 % 18,9 % 12,6 %
M aschinen /An lagen steuern, warten
5,1 % 5,3 % 8,2 % 10,7 %
Reparie ren
5,6 % 5,7 % 6,3 % 6,3 %
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P r i m ä r e D i e n s t l e i s t u n g e n
d a r u n t e r :
3 7 , 1 % 3 7 , 3 % 3 9 , 8 % 3 8 , 9 %
H and e ln , V e rkau fen
9 ,7 % 9 ,5 % 10 ,8 % 11 ,1 %
B üroa rbe it, p rog ram m ie ren , B ildsch irm arbe it
14 ,5 % 15 ,5 % 17 ,6 % 16 ,8 %
A llg . D ienst le is tungen : B ew irten , re in igen , v e rladen , zu ste l len
12 ,9 % 12 ,3 % 11 ,4 % 11 ,0 %
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S e k u n d ä r e D i e n s t l e i s t u n g e n
darunter:
21,2 % 24,8 % 26,8 % 31,5 %
Planen, forschen, entwickeln
5,0 % 4,9 % 5,0 % 5,1 %
O rganisation/M anagem ent
3,7 % 4,4 % 6,1 % 9,1 %
Sichern, Recht anwenden
4,6 % 5,0 % 3,8 % 2,7 %
Ausbilden, beraten, inform ieren
7,9 % 10,5 % 11,9 % 14,6 %
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Chancen durch Wertewandel[ Martin Heidenreich und Hans-Joachim Braczyk ]
• 1. Von postmaterialistischen Werten zu selbstgewählten Lebensstilen
• 2. Die Subjektivierung der Industriearbeit• 3. Subjektivierung und Dienstleistungsarbeit• 4. Eine quantitative Überprüfung der
Subjektivierungsthese• 5. Wo liegen die Chancen?• 6. Zusammenfassung und Ausblick• ...Eigeninitiative, Selbststeuerung, Bereitschaft zu
Entscheidung und Ergebnisverantwortung ...
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Verhaltenswerte
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Frage 1: Darf ich bei einem geschäftlichen Anlass die Hände in die Hosentaschen stecken?
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Richtige Antwort: Generell gilt: Eine Hand in der Hosentasche ist ok., besonders bei längeren Gesprächen. Allerdings niemals bei der Begrüßung, das gilt als unhöflich.
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Frage 2: Nach einem Essen. Liegen Messer und Gabel gekreuzt auf dem leeren Teller, bedeutet das...
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Ihre richtige Antwort: dass der Gast einen Nachschlag wünscht
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Frage 3: Welche Form der Begrüßung ist bei einem Meeting angemessen?
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Ihre richtige Antwort: Geschlechterunspezifisch: Beide stehen auf
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Frage 4: Der beste Einstieg in eine Präsentation...
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Ihre richtige Antwort: Sie warten mit ihrem Einstieg bis Ruhe eingekehrt ist, dann treten sie vor das Rednerpult / den Projektor und beginnen mit der Begrüßung/ einleitenden Worten.
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Frage 5: Sie schreiben einen Brief an ein Ehepaar. Wie schreiben Sie die Eheleute an?
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Ihre richtige Antwort: An Frau Anita und Herrn Olaf Möller
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Frage 6: Sie sind Gastgeber eines Essens im Restaurant. Wie bezahlen Sie die Rechnung?
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Ihre richtige Antwort: Sie zahlen die Rechnung an der Kasse.
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Frage 7: Sie schreiben einen Brief an einen Professor Doktor Doktor Groll. Wie formulieren Sie die Anrede?
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Ihre richtige Antwort: Sehr geehrter Herr Professor Groll
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Frage 8: Bis wohin sollte die Krawattenspitze reichen?
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Ihre richtige Antwort: Bis knapp an den Gürtel
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Frage 9: Sie sitzen zu Tisch. Welche der folgenden Handlungen gehört sich auf gar keinen Fall?
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Ihre richtige Antwort: Das Annehmen eines Anrufs auf Ihrem Handy
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Frage 10: Wohin gehört nach einem Essen die Serviette?
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Ihre richtige Antwort: Die Stoffserviette links neben den Teller, die Papierserviette auch, damit sie auf korrektem Wege entsorgt werden kann
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Frage 11: Welcher Titel kann in dem entsprechenden Land bei der persönlichen Anrede ruhig weg gelassen werden?
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Ihre richtige Antwort: Doktor im nicht-deutsch-sprachigen Ausland
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Frage 12: Werden Menschen einander vorgestellt ...
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Ihre richtige Antwort: erfährt die Dame zuerst den Namen des Herren
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Frage 13: Werden Menschen einander vorgestellt...
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Ihre richtige Antwort: wird zunächst der Mitarbeiter dem Chef vorgestellt
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Frage 14: Welche Aussage ist falsch?
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Ihre richtige Antwort: Miniröcke sind im Job absolut tabu
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Frage 15: Das Entree bezeichnet in den USA....
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Ihre richtige Antwort: ..die Hauptspeise
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Frage 16: Bei einem geschäftlichen Essen haben Sie plötzlich eine große Gräte im Mund. Wie verhalten Sie sich korrekt?
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Ihre richtige Antwort: Ich spucke die Gräte auf meine Gabel und lege sie dann auf meinem Tellerrand ab
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Frage 17: Sie führen einen Gast im Unternehmen umher und müssen plötzlich durch eine Drehtür. Wie passieren Sie diese korrekt?
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Ihre richtige Antwort: Ich gehe vor und übernehme die Schiebearbeit
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Frage 19: Das Restaurant betritt der Mann vor der Dame.
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Ihre richtige Antwort: Richtig
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Frage 20: In einem für Sie fremden privaten Haushalt sollten Sie nicht später als bis 20 Uhr anrufen.
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Ihre richtige Antwort: Richtig
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Frage 21: Eine Tischrede hält man nach...
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Ihre richtige Antwort: dem Hauptgang
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Frage 22: Bei der Selbstvorstellung wird der eigene Titel nicht genannt.
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Ihre richtige Antwort: Richtig
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Frage 23:
Ganze Miesmuscheln essen Sie mit speziellem Muschelbesteck
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Ihre richtige Antwort: Falsch
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Frage 24: Aus kleinen Suppentassen mit Henkel darf getrunken werden.
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Ihre richtige Antwort: Richtig, nachdem die Einlage gegessen ist
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Frage 25: Eine Visitenkarte sollten Sie immer erst lesen, dann wegstecken.
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Ihre richtige Antwort: Richtig
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Frage 18: Sie bekommen eine Einladung mit dem Vermerk: "Black Tie". Wie haben Sie das zu verstehen?
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Ihre richtige Antwort: Als zwingenden Dresscode: Ich darf nur im Smoking erscheinen
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Z i e l s y s t e m e i n e s U n t e r n e h m e n s
Kundengerichtete Ziele Mitarbeitergerichtete Ziele
Mitarbeiterbindung
Erfolg
Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit
Kom petenz
Vertrauen R isikoreduk tionPräsenz
• Steigende Kauffrequenz• Cross-Selling• Steigende P roduktionsm enge
K a uf
W ied e rka u f M ita rbe ite rflu k tu a tio n
M otiva tio n
Im ag e
B ek a nn the it
P rä fe re nz
P ro d uk tiv itä t
Le is tu ng s -qu a litä t
F e hlz e iten K undenbindung
U m sa tz
M e n ge P re is K o ste n
D e c ku n gs b e itrag /G e w inn
• S inkende Kundenbetreuungskos ten• S inkende Kosten der M ita rbeiter-
schulung• S teigende Produktivitä t• S inkende Fehlzeiten
• HöherePreisb ereitschaft
Q uelle : M effert/B ruhn 2000
Unternehm ensgerichtete Ziele
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Zusam m enhang von Ertrag und Dauer der Kundenbeziehung
Akquisitions-kosten
Grundgew inn
Cross-Selling-Abschlüsse
Vertriebs- & Ver-w altungskosten-einsparungen
Referenzen durch Mund-zu-Mund-W erbung
Gew inn aus Preiszuschlägen
Dauer der Kunden-beziehung
Gew
inn-
/Ert
rags
pote
ntia
l
Q u e l le : R e ic h h e ld /S a s s e r , 1 9 9 1
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Die Gefahr der einseitigen Kundenorientierung
Alte Kunden
Kundenarten
Neue Kunden
Art
ikul
iert
Nic
ht a
rtik
ulie
rt
Kun
denb
edür
fnis
se
BestehendeGeschäfts-
felder
Neue Chancen
Quelle: Hamel/Prahalad, 1994
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Theoretische und em pirische Dim ensionen zur Kundennähe
Theoretische D im ensionen
Em pirische Dim ensionen
Kundennähe
Qualität Flex ibilität I nteraktion
Kundennähe
Kundennähe des I nteraktionsverhaltensKundennähe des Leistungsangebotes
Produkt-und
Dienst-leistungs-
qualität
Qualitätkunden-
bezogenerProzesse
Qualität der
Beratungdurch
Verkäufer
Flexibilitätim
Um gangm it
Kunden
Offenheitim I nfor-m ations-verhalten
gegen-über
Kunden
Offenheitgegen-
überAnregun-gen von
Seite desKunden
Kunden-kontaktevon nicht
im Verkauftätigen
M it-arbeitern
KonstruktD im ensionen
Faktoren
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Vergleichsprozeß
Das Konfirm ations- / D iskonfirm ations-Paradigm a als Erklärungsansatz für Kundenzufriedenheit
W ahrgenom m ene Leistung
(I st-Leistung)
Vergleichs-standard
(Soll-Leistung)
NegativeDiskonfirm ation
(Ist < Soll)
Konfirm ation(Ist = Soll)
PositiveDiskonfirm ation
(Ist > Soll)Zufriedenheit
Unzufriedenheit
Q u e lle : G ie r in g /H o m b u rg (1 9 9 9 )
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Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw . Unzufriedenheit
Produkt-nutzung
Abw anderung Beschw erde W iederkauf
Mund-zu-Mund-Propaganda
ZufriedenheitUnzufriedenheit
Q u e lle : G ie r in g /H o m b u rg (1 9 9 9 )
- +
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I nform ationsbasis für proaktives Kundenm anagem ent
Q u e lle : M a tz ler /B a i lo m ( 1 9 9 9 )
Absatzm ittler/Kundenkontakt-
personal
Aktuelle Kunden
Verlorene Kunden
I naktive K unden
Konkurrenzkunden
I nform ationsbasis für proaktives
Kundenm anagem ent
- Q uellen vonZufriedenheit
- M arginaleA nsätze zur Verbesserung
- I nnovations-quellen bei enger Kooperation
- Q uellen vonU nzufriedenheit
- H inw eise aufSubstitutions-produkte
- Q uellen vonU nzufriedenheit
- I n form ationenzum Bench-m arking
- grundlegendeAnsätze zur Verbesserung - I n form ationen
zum Benchm arking- Absatzm ittler a ls
Kunde
- I n form ationenzum Bench-m arking
- grundlegendeAnsätze zur Verbesserung
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Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit
1. Objektive Verfahren 2. Subjektive Verfahren
M erkm alsorientierte M ethoden Ereignisorientierte M ethoden
a. G lobalzufriedenheit
b. M ultiattributverfahren
a. Beschw erdeanalysen
b. Sequentielle Ereignistechnik(Blueprinting)
c. Kritische Ereignistechnik(Critcal I ncident T echn ique)
Einstellungs-orientierte
Ansätze
Zufriedenheits-orientierte
Ansätze
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Ansätze zur M essung von Kundenzufriedenheit
• In dieser Bank wird man imm er gut beraten• In einer VW -W erkstatt braucht man bei der
Reparaturannahme nicht lange warten
stim m e vo ll s tim m e ü berhaup tun d g anz zu n ich t zu
• W i e f r e u n d l i c h s i n d d i e M i t a r b e i t e r d e r F l u g g e s e l l s c h a f t A i r D o l o m i t i ?
seh r freund lich übe rha up t n ich t freund lich
W i e z u f r i e d e n s i n d S i e … • m i t d e r F r e u n d l i c h k e i t d e r M i t a r b e i t e r d e r
F l u g g e s e l l s c h a f t A i r D o l o m i t i ?• m i t d e r P ü n k t l i c h k e i t d e r A i r D o l o m i t i ?
seh r zu frie den sehr u nzu frieden
• W i e z u f r i e d e n s i n d S i e m i t d e r E i n h a l t u n g d e r T e r m i n z u s a g e n d e r K f z - W e r k s t a t t ?
• W i e w i c h t i g i s t I h n e n d i e E i n h a l t u n g d e r T e r m i n z u s a g e n ?
seh r zu frie den sehr u nzu frieden
seh r w ich tig übe rhau pt n ich t w ich tig
Zw eikom ponenten-Ansatz
Zufriedenheitsorientierter Ansatz: E inkom ponenten-Ansatz
E instellungsorientierter Ansatz: E inkom ponenten-Ansatz
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Zufriedenheitskriterien auf Produkt- , Service-und Beziehungsebene
Zeit
Diff
eren
zier
ungs
quel
len
Q ue l le : M a tz le r/B a i lo m (19 9 9)
Produkt-Ebene:z.B . A ussta ttungse lem ente , Le is tungse lem ente , K on fo rm itä t,
H a ltb a rke it, Z uve rlä sss ig ke it, In s tand se tzba rke it, S ty lin g , P ro duktd es ign
Service-Ebene: z.B . Z uste llung , Insta lla tion , K unden schu lu ng ,
K u ndenb era tung , Instan dse tzung /-ha ltu ng , sons tige D ienstle is tun gen
Beziehungs-Ebene: z.B . V ertraue nsw ürd ig ke it,
E in fü h lung sverm ögen , F reu nd lich ke it, R e aktio nsfäh igke it, Zu verläss ig ke it,
W ertschä tzun g , K om m un ika tion
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18.Mai 2004
Bew ertung der gem essenen W erte bei Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Q u e lle : H o m b u rg / W e rn e r , 1 9 9 9
Kein Handlungsbedarf
Hervorragende Zufriedenheit / Bindung
W erte über 85
Handlungsbedarf in Ausnahm efällen
Überdurchschnittliche Zufriedenheit / Bindung
80 bis unter 85
Punktueller Handlungsbedarf
Durchschnittliche Zufriedenheit / Bindung
75 bis unter 80
Starker Handlungsbedarf
Unterdurchschnittliche Zufriedenheit / Bindung
70 bis unter 75
Dringender Handlungsbedarf
Mangelhafte Zufriedenheit / Bindung
W erte unter 70
KonsequenzI nterpretation
Kundenzufriedenheitsindex, Kundenloyalitätsindex und
Zufriedenheitsurteile (Skala von 0 bis 100)
Kein Handlungsbedarf
Hervorragende Zufriedenheit / Bindung
W erte über 85
Handlungsbedarf in Ausnahm efällen
Überdurchschnittliche Zufriedenheit / Bindung
80 bis unter 85
Punktueller Handlungsbedarf
Durchschnittliche Zufriedenheit / Bindung
75 bis unter 80
Starker Handlungsbedarf
Unterdurchschnittliche Zufriedenheit / Bindung
70 bis unter 75
Dringender Handlungsbedarf
Mangelhafte Zufriedenheit / Bindung
W erte unter 70
KonsequenzI nterpretation
Kundenzufriedenheitsindex, Kundenloyalitätsindex und
Zufriedenheitsurteile (Skala von 0 bis 100)
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Wic
hti
gk
eit
Q u e l l e : H o m b u r g /W e r n e r , 1 9 9 9
D as K undenzufriedenheitsprofil eines H erstellers von M aschinensteuerungen
- +
-+
Strategische Nachteile:besser werden
Strategische Vorteile:halten/ausbauen
Halten m it geringerPriorität
Besser werden m itgeringer Priorität
Produ kte
Vertriebsteam /B etreuu ng
Technischer Service
Kundenzufriedenheit
Auftrag sabwicklu ng/Lieferun g
Dokumentation/Inform atio n
I dealbereich
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18.Mai 2004
Q u e lle : H o m b u rg /W e rn e r , 1 9 9 9
Zusam m enführung von KZI und KLI am Beispiel eines Herstellers von Maschinensteuerungen
Kundenzufriedenheitsindex(KZI )
Ku
nd
en
loya
litä
tsin
de
x(K
LI)
- 80 +
-80
+ Kundenbindung
m it m assivemG efährdungspotential
5 %
EchteKundenbindung
68 %
Kundenbindungs-potentia l
13 %
UnzufriedeneKunden ohne
G efährdungspotential14 %
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18.Mai 2004
I nterpretation der Ergebnisse aus Kundenzufriedenheitsuntersuchungen
Aussagekraft der I ndices: Aktuelle Position (Benchm ark)
Zeitvergleich (Frühw arnung)
D ifferenzierung nach vorab festgelegten Kriterien w ie z.B . Kundenm erkm ale oder Verkaufsregion
Aussagekraft von I ndex und Profil: D ringlichkeit (aus I ndex )
Them en (aus G rid/ Profil)
Zielgruppen (aus I ndex )
Prioritäten (aus G rid/ Profil)
Generelle, aus Kundenzufriedenheitsuntersuchungen ableitbare H andlungsm öglichkeiten: M aßnahm en zur P rodukt- und D ienstleistungsverbesserung Ansatzpunkte für das Kundenm anagem ent Ansatzpunkte für d ie U nternehm ensführung
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18.Mai 2004
Erm ittelte Schätzw erte zur Erklärung von Kundenbindung bei einem Autom obilhersteller
SozialeW echsel-barrieren
B evorzugte B ehand lung als S tam m kunde
Iden tifiz ie rba rke it m it de r M arke
M e inung von F reunden / B ekannten
Ausprob ie ren eine r neuen M arke
W unsch nach Ab-w echslung beim A u tokau f
W unsch der Fam ilie /des Partne rs
S ubjektive B eurte ilung des K onkurrenzangebo ts /Index
M e inung von F reunden / B ekannten
Ausprob ie ren eine r neuen M arke
W unsch nach Ab-w echslung beim A u tokau f
W unsch der Fam ilie /des Partne rs
S ubjektive B eurte ilung des K onkurrenzangebo ts /Index
Ausprob ie ren eine r neuen M arke
W unsch nach Ab-w echslung beim A u tokau f
W unsch der Fam ilie /des Partne rs
S ubjektive B eurte ilung des K onkurrenzangebo ts /Index
Innere Verbundenhe it m itder M arke aus Tradition
P ersön liche K on taktezum H ändler
W eite rem pfeh lungs-häu figkeit
W iederkauf-abs ich t
W iederkaufabs ich t be i D iebstahl heu te
C ross-Buying-Po ten tia l
W iederkauf-w ahrsche in lichke it
W eite rem pfeh lungs-häu figkeit
W iederkauf-abs ich t
W iederkaufabs ich t be i D iebstahl heu te
C ross-Buying-Po ten tia l
W iederkauf-w ahrsche in lichke it
Zu friedenheitm it dem Fahrzeug
E rfü llungder E rw artungen
Z ufriedenhe itm it de r W erksta tt
VarietySeeking
Attraktivitätdes Konkurrenz-
angebots
PsychischeW echsel-barrieren
Kunden-bindung
Kunden-zufriedenheit
0,50
0,70
0,70
0,47
1,00
0 ,47 0,63 0 ,47 0,58
0,45 0,810,92
0,56
0,83
0,43
0,77
0,14
0,530,63
-0,43
-0,21
0,40
0,49
-0,28
-0,20
Q u el le : P e te r , 1 9 9 9
Verhalten – Werte - ZufriedenheitMike Wong WJ-Uni Wü
18.Mai 2004
J eder Käufer strebt ein individuelles, als angenehm em pfundenes R eizniveau an
Q u e l le : K o p p e l m a n n / B ro d e r s e n / V o l k m a n n (2 0 0 1 )
Unterreizungszone Überreizungszone
Zone aktiver Suche Aktivierungszone Reduzierungszone Ablehnungs-/(passive Suche) Widerstandszone
0 Ku A K o
totale kritischer unterer OPTIMAL- kritischer oberer totaleReizmonotonie Abwechslungsgrad ZUSTAND Abwechslungsgrad Überrreizung
Zunahm e des Abwechslungsbedürfnisses Abnahm e des Abwechslungsbedürfnisses(Variety Seeking) (Variety Escaping)
G rad der R e izabw echslung
Verhalten – Werte - ZufriedenheitMike Wong WJ-Uni Wü
18.Mai 2004
Verhalten – Werte - ZufriedenheitMike Wong WJ-Uni Wü
18.Mai 2004
Theorie vs. Praxis• ...wenn aktuell beworbene Serviceaussagen den Mitarbeitern nicht kommuniziert werden, sie also die
angekündigte Leistung gar nicht erbringen KÖNNEN?
• ...wenn Richtlinien und festgeschriebene konkrete Prozeßabläufe, zwar eine DIN ISO Normen erfüllen, den Kunden jedoch eher verärgern?
• ...wenn von Mitarbeitern versprochene Rückrufe von Dritten im Unternehmen nicht erfolgen? Ruft ein Kunde direkt an, dann hat er eine hohe Wichtigkeit; läßt er aber die Bitte um einen Rückruf über einen Kollegen kommunizieren, dann funktioniert es schon nicht mehr. Dies möglicherweise nur, weil die "Chemie" zwischen eben diesen Kollegen nicht stimmt.
• ...wenn die Anzahl von Mitarbeitern nicht ausreicht, um Kundenanliegen schnell zu erledigen? Kundenorientierung ist auch eine Frage der Personalbudgets und auf diesem Wege integraler Bestandteil der Kalkulation. Auch Add-on-Value ist kalkulatorisch kein Neutrum.
• ...wenn Mitarbeiter ohne entsprechende Einweisung und Vorbildung an die sogenannte Front geschoben werden? Es scheint wenig hilfreich eine Kundendienstorganisation zu strukturieren, gleichwohl das Management dieser wichtigen Aufgabe studentischen Hilfskräften oder dem Zufall zu überlassen.
• ...wenn Führungskräfte die Entscheidungsfreiheit ihrer Mitarbeiter soweit einschränken, daß diese gegenüber den Kunden den Status eines "Untergebenen" aufweisen? Hier entsteht gerne eine Paradoxie: Der Mitarbeiter weint sich beim beschwerdeführenden Kunden aus, fühlt sich mit ihm in "einem Boot" sitzend.