1

UUUNNNAAA MMMAAANNNEEERRRAAA EEENNNTTTRRREEETTTEEENNNIIIDDDAAA DDDEEE AAAPPPRRREEENNNDDDEEERRR LLLOOOSSS

PPPRRROOOCCCEEESSSOOOSSS DDDEEE PPPEEENNNSSSAAAMMMIIIEEENNNTTTOOO DDDEEE LLLAAA TTTEEEOOORRRÍÍÍAAA DDDEEE LLLAAASSS

RRREEESSSTTTRRRIIICCCCCCIIIOOONNNEEESSS (((TTTHHHEEEOOORRRYYY OOOFFF CCCOOONNNSSSTTTRRRAAAIIINNNTTTSSS)))

PRIMERA EDICION

DR. HÉCTOR D. DEBERNARDO Y COLABORADORES

LUZ, CÁMARA…

TTTOOOCCC!!!

DR. HÉCTOR D. DEBERNARDO

Y COLABORADORES

L U Z , C Á M A R A… T O C !

1

Dr. Héctor D. Debernardo.

Idea, coordinación editorial y dirección general.

Ing. Gabriel Constantin Fernández.

Diseño gráfico.

Primera edición. Marzo de 2014.

Derechos reservados. © Héctor Daniel Debernardo. Empresa 113-5, Col. Insurgentes Mixcoac, CP 03920, México D.F. 2014.

El uso en esta obra de imágenes y textos de terceros se hace de conformidad con el artículo 148 de la Ley Federal del Derecho de Autor. ISBN: 978-607-00-7772-2 Asesor en Propiedad Intelectual: Lic. Jorge Molet Burguete.

Esta obra es de publicación y distribución GRATUITA. Queda prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio con fines

de lucro sin autorización expresa y por escrito del titular de los derechos de autor.

Los contenidos de esta obra son responsabilidad del autor correspondiente.

L U Z , C Á M A R A… T O C !

2

A la memoria del

Dr. Eliyahu M. Goldratt

“Sonrío y empiezo a contar con los dedos: -Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se

pueden eliminar. Tres, toda situación, sin importar lo compleja que parezca al principio, es sumamente

simple. Cuatro, toda situación puede mejorarse mucho, y ni el mismo cielo es el límite. Cinco, toda persona

puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una solución de ganar-ganar. ¿Quieres que siga contando?”

(31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011)

L U Z , C Á M A R A… T O C !

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Contenido

¿Por qué escribimos este libro? Dr. Héctor D. Debernardo (México)

4

¿Por qué leer este libro? Dr. Héctor D. Debernardo (México)

7

¿Cómo leer este libro? Ing. Gabriel Constantin Fernández (Argentina)

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Los Procesos de Pensamiento de TOC Dra. Margarita Hurtado Hernández (México) Dr. Héctor D. Debernardo (México)

12

Película “La suma de todos los miedos” Ing. Gabriel Constantin Fernández (Argentina)

30

Película “Apolo 13” Ing. Marcel Mambo Mubiayi (Rep. Democrática del Congo)

42

Película “Wall Street” Ing. Moisés Hernández Osornio (México)

52

Película “Sueños de libertad” Ing. Mario Alberto Aguirre Serralde (México)

62

Referencias y Recursos WEB

75

Acerca de los autores

79

L U Z , C Á M A R A… T O C !

4

El Dr. Goldratt solía preguntar en sus conferencias a los

asistentes si creían que en nuestra vida cotidiana, y

especialmente durante una discusión, dominaba la emoción o la

razón. Unos segundos más tarde respondía: “Quien crea que

domina la razón es porque nunca estuvo casado”. La

audiencia reía y él continuaba con la exposición.

Los descubrimientos de las neurociencias, que han

sido posibles gracias a los avances en técnicas de

diagnóstico por imágenes en tiempo real como la

resonancia magnética molecular, muestran que esta

broma que el Dr. Goldratt empleaba para amenizar

sus conferencias es cercana a la realidad.

En su libro “El líder resonante crea más”, Daniel

Goleman y sus colaboradores presentan

investigaciones donde se muestra claramente que la parte

límbica de nuestro cerebro, la relacionada con las emociones,

muchas veces toma el control sobre el córtex, la parte racional.

También se afirma que, aún después de cientos de miles de años

de evolución, la parte reptil de nuestro cerebro, la más primitiva,

encargada de las funciones vitales, muchas veces toma el control

tanto de la parte límbica como del córtex.

Estos descubrimientos de las neurociencias explican de manera

científica el comportamiento que tenemos los seres humanos y,

como consecuencia, se ha comenzado a cuestionar varios de los

supuestos básicos de las teorías económicas y empresariales.

En su libro “Predictably irrational”, Dan Ariely

demuestra con un sinnúmero de experimentos que

los seres humanos en general tomamos decisiones

irracionales, pero a la vez predecibles. Las teorías

económicas clásicas, en cambio, suponen que los

seres humanos somos perfectamente racionales.

Seguramente esta contradicción es la causa del

importante esfuerzo que muchos economistas están

haciendo por incorporar a sus modelos los hallazgos

de las neurociencias.

¿Y qué tiene que ver esto con el Dr. Goldratt? Él solía decir “I am

a logic machine”, y dedicó gran parte de su vida profesional a

desarrollar y enseñarnos herramientas que permitieran tomar

decisiones racionales en los negocios y en nuestras vidas.

Así surgió la Teoría de las Restricciones, conocida como TOC por

su siglas en inglés (Theory Of Constraints), que es justamente un

conjunto de herramientas, basadas en el enfoque sistémico, que

nos permiten analizar situaciones problemáticas, encontrar

soluciones creativas y diseñar planes de implementación viables

¿Por qué escribimos este libro?

L U Z , C Á M A R A… T O C !

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y consensuados, tratando en todo momento que predomine la

razón por sobre la carga emocional que pueda existir.

Desde que comencé a enseñar la Teoría de las Restricciones

(TOC) en programas de posgrado y al aplicarla en las empresas

noté que, si bien los conceptos fundamentales son sencillos, no

es evidente ni obvio el aprendizaje de cada herramienta y su

adopción en la vida cotidiana. He colaborado con empresas e

instituciones de México, España, Argentina, Colombia, Chile y

Brasil, lo cual me hace pensar que se trata de una situación

generalizada y quizás esta sea una de las razones por las cuales

TOC aún no es ampliamente conocida en el medio empresarial.

Con esta hipótesis en mi mente, desde el año pasado introduje lo

que creo es una innovación en la forma de enseñar los procesos

de pensamiento de TOC, la cual puse a prueba con los

participantes de los posgrados en Dirección de Operaciones e

Ingeniería y Gestión de Proyectos de la Universidad

Panamericana: además de asignarles la habitual tarea de aplicar

estas herramientas en un caso de negocio, también les asigno la

tarea de utilizarlas para analizar películas conocidas.

El resultado es, desde mi punto de vista, excelente. Los

participantes ahora cuentan con un marco de referencia fijo (La

película no cambia), donde se presentan situaciones sobre las

que tienen mucha intuición (amor, drama, conflictos, aventura,

etc.), al cual pueden aplicar y discutir el uso del árbol de realidad

actual, la “nube”, el árbol de realidad futura con sus

ramificaciones negativas, el árbol de pre-requisitos y el árbol de

transición.

Así surgió la idea de publicar

este libro, cuyo objetivo es

compartir esta experiencia

adquirida en la enseñanza de

los procesos de pensamiento

de TOC con otros

apasionados del enfoque

sistémico aplicado a los negocios. Es una creación colectiva y,

para facilitar su acceso a todo aquel que esté interesado, es

gratuita y en formato digital. Mientras más gente la conozca,

más satisfechos estaremos quienes participamos en esta obra.

Hay quienes dicen que el Dr. Goldratt era pura emoción, pura

pasión. Hay quienes dicen que la persona que se

autodenominada “a logic machine” muchas veces no lo era

tanto. Pueden estar en lo cierto, o no, no lo sé. Lo que sí puedo

afirmar es que:

Cada momento que tuve la oportunidad de compartir con

el Dr. Goldratt fue para mí una experiencia de aprendizaje

extraordinaria. Su lógica y sus preguntas eran impecables.

Era capaz de entusiasmar a quienes estábamos a su

alrededor y enfocarnos hacia lograr objetivos

tremendamente retadores. Sin duda, era un apasionado de

lo que hacía.

L U Z , C Á M A R A… T O C !

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He participado en el logro de objetivos que parecían

imposibles poco tiempo antes, aplicando el enfoque y las

herramientas de TOC. Sin duda, vale la pena contribuir a su

difusión y alentar su adopción.

El Dr. Goldratt, a veces racional, a veces emocional, nos ha

dejado algo que puede contribuir a disminuir el rezago que existe

en alta dirección de empresas e innovación en América Latina, y

es por ello que dedicamos este libro a su memoria.

Dr. Héctor D. Debernardo (hector@puenteempresarial.com) México D.F., Octubre de 2013.

L U Z , C Á M A R A… T O C !

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Este libro puede resultar de mucha utilidad para quien quiere

aprender de manera amena el uso de los procesos de

pensamiento de TOC. El hecho de aplicarlos en el análisis de

películas facilita su comprensión.

Tomemos, por ejemplo, una

escena de la película “El

ataque de los clones”, de la

conocida saga “La guerra de

las galaxias”, de George

Lucas. Entre los minutos

ochenta y ocho y noventa

hay una escena que puede

analizarse mediante la herramienta denominada “nube” o

diagrama de conflicto: Obi Wan Kenobi está en peligro en el

planeta Geonosis, Anakin Skywalker está en Tatooine con la

senadora Padme Amidala y se le ordena quedarse allí para

cumplir con su misión, que es protegerla.

El dilema de Anakin es claro: ir a Geonosis para ayudar a Obi

Wan, su amigo y maestro, o quedarse en Tatooine para proteger

a Padme. Difícilmente se sentirá tranquilo consigo mismo si

cualquiera de ellos resultara lastimado.

En todo dilema hay supuestos ocultos que pueden retarse para

lograr disolverlo. En esta escena se mencionan dos ejemplos:

Anakin necesita ayudar a Obi Wan para sentirse

satisfecho porque supone que aún sigue vivo. De lo

contrario, no habría razón para ir a ayudarle.

Anakin necesita quedarse en Tatooine para proteger a

Padme porque supone que ella se quedará allí. Si ella va a

otro lado, entonces él ya no debe quedarse en Tatooine.

Como se observa en la escena, Padme logra disolver el conflicto

de Anakin al decidir ir a Geonosis a ayudar a Obi Wan. Así las

cosas, Anakin también debe ir a dicho planeta para proteger a la

senadora.

Esta escena puede representarse mediante una “nube” o

diagrama de conflicto (figura 1).

¿Por qué leer este libro?

8

Solución al dilema

(Inyección): Padme

va a Geonosis

Como es natural, es necesario partir de una breve base

conceptual y es por ello que la colaboración de la Dra. Margarita

Hurtado Hernández ha sido fundamental para esta obra. Juntos

elaboramos el primer capítulo, donde se explica de manera

breve cada una de las herramientas que componen los procesos

de pensamiento de TOC:

A

C

B

D

Proteger a Padme

Ayudar a Obi Wan

Estar tranquilo

conmigo

mismo

Quedarme en Tatooine

D’

i

Ir a Geonosis

Supuesto oculto:

Padme se quedará

en Tatooine

Supuesto oculto:

Obi Wan sigue vivo

Figura 1. “Nube” del dilema de Anakin Skywalker en la escena de “El ataque de los clones”.

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El árbol de realidad actual.

La “nube” o diagrama de conflicto.

El árbol de realidad futura y sus ramificaciones negativas.

El árbol de pre-requisitos.

El árbol de transición.

Los siguientes capítulos han sido elaborados por cuatro personas

a quienes con orgullo y cariño considero discípulos, ya que he

tenido la oportunidad de capacitarlos en esta metodología en

diferentes momentos de sus vidas profesionales y ámbitos de

actuación.

Gabriel Constantin Fernández es un apasionado de TOC que vive

en Rafaela, Provincia de Santa Fe, Argentina. Si bien trabaja en el

sector público, siempre tiene tiempo para organizar

capacitaciones o dar asesoría a empresas en estos temas. Así fue

como tuve la oportunidad de dar varios talleres, organizados por

él y otros entusiastas, en su ciudad allá por el año 2000. Cuando

le comenté la idea de este libro no dudó en incorporarse al

proyecto. Ha preparado el análisis de escenas de “La suma de

todos los miedos” y además es quien hizo el diseño gráfico de la

obra.

Marcel Mambo Mubiayi, Mario Alberto Aguirre Serralde y

Moisés Hernández Osornio fueron participantes del primer

grupo de posgrado donde implementé la idea de enseñar los

procesos de pensamiento de TOC mediante su aplicación al

análisis de películas. Marcel escogió “Apolo 13”, Moisés “Wall

Street” y Mario “Sueños de libertad”.

Por último, quiero aprovechar el ejemplo de esta obra para

ilustrar la diferencia que existe entre dos conceptos que muchas

veces usamos como sinónimos y no lo son: creatividad e

innovación. La idea de hacer un libro electrónico mostrando el

uso de los procesos de pensamiento de TOC mediante películas

de cine puede considerarse “creatividad”. “Innovación” es haber

logrado finalizar el libro y que la comunidad lo aproveche.

Siguiendo este razonamiento, si bien esta obra es producto de la

creatividad de una persona, sin duda es una innovación colectiva,

de las que tanto necesitamos en Latinoamérica si queremos

reducir el rezago que existe en alta dirección de empresas e

innovación. Ojalá que sirva también para inspirar la colaboración

y el trabajo en equipo en nuestra región.

Dr. Héctor D. Debernardo (hector@puenteempresarial.com) México D.F., Octubre de 2013.

10

Hemos escrito este libro para que tú puedas ejercitarte en el

uso de las herramientas de TOC. El formato es el de un

cuadernillo de trabajo: Al final de cada capítulo podrás anotar

tus conclusiones, ideas y conceptos que luego podrás retomar y

consultar en cualquier momento.

Se han usado conocidas películas de Hollywood como ejemplos

de aplicación de los Procesos de Pensamiento, para que te

familiarices con las herramientas de una manera ágil y amena.

PRACTICA

Practica a medida que vas leyendo y analizando cada una de las

películas. Es la única manera de adoptar las herramientas, de la

misma manera que se aprende a andar en bicicleta. Comienza

de a poco, con ejercicio sencillos y luego “saca las rueditas” y

avanza a toda velocidad. ¡Anímate a la acción!

ICONOS

Para facilitar la lectura y ejercitación, hemos empleado algunos

iconos que te guiarán en la lectura y comprensión de estas

herramientas de gestión.

PELÍCULA Las películas a las cuales se aplicaron los procesos

de pensamiento de TOC son éxitos de taquilla,

facilitándote de esta manera que se consigan en

cualquier país.

EVENTOS RELEVANTES EN LA PELÍCULA Se explican los hechos relevantes de la película

donde se aplicaron las herramientas TOC.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS (Argumento de la película) En algunos casos es necesario aclarar el contexto histórico en que se sitúan los hechos de la película.

ÁRBOLES Se indica con este símbolo a los procesos de

pensamiento de TOC conocidos como árboles,

que son: ARA (Árbol de Realidad Actual), ARF

(Árbol de Realidad Futura), APR (Árbol de Pre-

Requisitos) y el AT (Árbol de Transición).

¿Cómo leer este ebook?

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NUBES Son una de las herramientas más importantes de los procesos de pensamiento. Con ellas podremos disolver conflictos o verbalizar problemas que hasta entonces no habíamos podido resolver.

LÉXICO Durante el desarrollo del libro recordaremos algunos conceptos, nomenclatura o vocabulario particular de TOC para que tengas presente en todo momento.

TEORÍA Este símbolo aparece cuando se desarrollan conceptos teóricos sobre las herramientas de TOC utilizadas.

CAJA DE HERRAMIENTAS Con la experiencia que los autores tienen sobre los procesos de pensamiento, se han acumulado algunos tips o herramientas para facilitar la aplicación de esta metodología de gestión que compartimos contigo.

RECURSOS WEB Al final del libro hacemos referencia a algunas páginas web relacionadas con TOC, que te serán

muy útiles para ampliar la información y los conocimientos aquí desarrollados.

ANOTACIONES Al final de cada capítulo hemos dejado un espacio

disponible para que tomes notas de las ideas y

conclusiones más importantes, así las tienes

presentes cada vez que retomes la lectura o

debas hacer un ejercicio.

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1. Teoría de las restricciones (TOC)

La Teoría de las Restricciones (Theory Of Constraints, TOC) es una metodología de gestión y mejora de organizaciones desarrollada en los años Ochenta y Noventa por el Dr. Eliyahu Goldratt. Se basa en tres supuestos fundamentales:

Toda situación puede mejorarse mucho.

Existe interdependencia entre los sucesos que ocurren en la realidad, es decir que hay relaciones de causa y efecto entre ellos. Por lo tanto, toda situación es sumamente simple, sin importar lo compleja que parezca inicialmente.

Las aparentes contradicciones o conflictos existen por suposiciones que hacen las personas involucradas en ellos. Por lo tanto, siempre se puede encontrar una solución ganar-ganar a los mismos.

En el año 1984 el Dr Goldratt presenta su primer libro, “La Meta”, donde expone los fundamentos de su metodología junto con tres indicadores clave y un proceso de focalización para la mejora continua. En 1995 publica “No fue la suerte”, donde

aparecen por primera vez las herramientas denominadas “Procesos de Pensamiento de TOC”.

A partir de 1995 se han publicado numerosos libros y artículos con diferentes aplicaciones de los Procesos de Pensamiento de TOC, siendo “Theory of Constraints Handbook“ uno de los que mejor resume cómo han evolucionado estas herramientas a lo largo de los años.

2. Procesos de Pensamiento de TOC

Los Procesos de Pensamiento están compuestos por el Árbol de Realidad Actual, la Nube o Diagrama de Conflicto, el Árbol de Realidad Futura, el Árbol de Pre-Requisitos y el Árbol de Transición. Su uso sistemático permite explicitar las interdependencias entre los sucesos y creencias que existen en la realidad en estudio, encontrar los problemas medulares (o restricciones), definir una solución, predecir el impacto que tendrá su aplicación y diseñar un plan de implementación de la solución.

A continuación se hará una breve descripción de cada una de estas herramientas, la cual se basa en la bibliografía existente

Los Procesos de Pensamiento de TOC Dra. Margarita Hurtado Hernández

Dr. Héctor D. Debernardo

L U Z , C Á M A R A… T O C !

sobre el tema y en la experiencia que hemos adquirido durante su aplicación en empresas de servicios, manufactura y comercializadoras, así como instituciones sin fines de lucro.

3. Árbol de Realidad Actual (ARA) El ARA es un proceso lógico que evidencia las relaciones de causa y efecto entre sucesos y creencias de la realidad. Nos ayuda a identificar “qué hay que cambiar”, por lo que se enfoca en las relaciones causales que describen los aspectos que se quieren mejorar de una situación dada.

Existen dos métodos para construir un ARA: El método Tradicional, llamado así porque es el primero en aparecer (1994), y el método de las Tres Nubes (1997).

En el método Tradicional se usan las relaciones causales para identificar el problema medular y la técnica de la nube o diagrama de conflicto para encontrar una solución al mismo. En el método de las Tres Nubes se usa la técnica de la nube o diagrama de conflicto para identificar un buen candidato a conflicto medular y las relaciones causales para validar que dicho candidato es la causa de la mayoría de los problemas que existen en la realidad bajo análisis.

Hay controversia respecto de cuál de los dos métodos es mejor y no es parte del objetivo de esta obra llegar a una conclusión al respecto. A continuación explicaremos el método Tradicional dado que es el que se usó en el análisis de algunas de las películas aquí presentadas. Quien esté interesado en el método de las Tres Nubes, puede consultar el capítulo 25 del libro “Theory Of Constraints Handbook”.

3.1. Construcción de relaciones causales Un suceso o una creencia de la realidad puede ser causa o efecto de otro. Gráficamente se usa una flecha para ilustrar la relación de causalidad. Llamaremos “entidad” a la frase que describe un suceso o una creencia. La figura 2 muestra la relación de causalidad entre dos entidades. Esta relación causal se lee así: “Si B, entonces A”.

En la figura 3 se muestra otro ejemplo de relación causal. En este caso A ocurre como consecuencia de la combinación de las entidades B y C. Cuando es necesario que ocurran dos o más entidades simultáneamente para que se produzca un efecto, se usa una elipse muy delgada para agrupar las flechas relacionadas.

Las páginas 14 – 27 no se muestran en esta vista previa del libro

debido a cambios en las Políticas de Privacidad y Condiciones de

Uso de LinkedIn y Slidshare.

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L U Z , C Á M A R A… T O C !

¡Que no cunda el pánico!

Si eres como el 99% de las personas que tienen contacto por primera vez con los procesos de pensamiento de TOC, en este momento puede que estés abrumado y diciendo “¡Qué cosa tan complicada es esto! Si es así, tenemos una mala y dos buenas noticias para ti.

La mala noticia es que, efectivamente, estas herramientas no son sencillas. No estamos acostumbrados a pensar de esta manera tan estructurada.

La primera buena noticia es que has llegado hasta esta página del libro, lo que es prueba de tu interés en el tema.

La segunda buena noticia, o lo que nosotros consideramos es una buena noticia, es que en las páginas siguientes vas a tener muchos ejemplos de cómo aplicar estas herramientas. Esperamos que, de este modo, el pánico se transforme en entusiasmo por ponerlas en práctica en tu vida personal y profesional.

Deseamos que te sientas siempre ILUMINADO, que te ENFOQUES en resolver los problemas medulares y que tomes ¡ACCIÓN!

Esta es la esencia de LUZ, CÁMARA … TOC!

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L U Z , C Á M A R A… T O C !

LLLAAA SSSUUUMMMAAA DDDEEE TTTOOODDDOOOSSS LLLOOOSSS MMMIIIEEEDDDOOOSSS Ing. Gabriel Constantin Fernández (Argentina)

Director: Phil Alden Robinson

Novela: Tom Clancy

Guión: Paul Attanasio y Daniel Pyne

Productor: Mace Neufeld

Productor ejecutivo: Stratton Leopold y Tom Clancy

Esta película fue lanzada en los EE.UU. el 29 de mayo de 2002, protagonizada

por Ben Affleck, Morgan Freeman, James Cromwel , Ken Jenkins, Liev

Schreiber y Bruce McGill.

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L U Z , C Á M A R A… T O C !

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

The Sum of All Fears es una novela de suspenso de Tom Clancy, y parte de la serie de Jack Ryan. Fue el cuarto libro de la serie en ser adaptado al cine.

La película comienza haciendo mención a la guerra del Yom Kippur de 1973, también conocida como Guerra del Ramadán o Guerra de Octubre.

Fue un enfrentamiento armado entre Israel y los países árabes de Egipto y Siria. Supuso la última guerra total, entre Israel y sus vecinos árabes, y un punto de inflexión en la historia de dicho conflicto. El 6 de Octubre de 1973, Egipto y Siria lanzaron una

ofensiva militar tomando por sorpresa a Israel, coincidiendo con la festividad hebrea del Yom Kipur, de allí su nombre.

Estos hechos reales son relevantes y considerados por el autor para el desarrollo de la historia de confrontación que luego se describe en la película.

ARGUMENTO DE LA PELÍCULA

En su relato, el escritor de la novela, supone que un avión israelí A-4 Skyhawk que cargaba una bomba nuclear con plutonio de EEUU, fue derribado en Oriente Medio durante el desarrollo de esta guerra.

En 2002, la bomba nuclear es encontrada en territorio árabe y vendida por muy poco dinero a un traficante de armas, y éste luego la volvió a vender en el mercado negro a un político y millonario neonazi llamado Richard Dressler.

El miedo de la Guerra Fría en los Estados Unidos ha resurgido después de que el presidente de Rusia muere y es sucedido por un hombre con un misterioso pasado, Alexander Nemerov.

Durante una visita de inspección de EEUU a Rusia, detectan que tres técnicos nucleares no están en el laboratorio donde se desarman bombas nucleares. Más tarde, un agente secreto descubre que los científicos se encuentran en Ucrania desarmando y construyendo un nuevo artefacto con los materiales de la bomba que adquirió Dressler.

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L U Z , C Á M A R A… T O C !

Dos generales comunistas, insatisfechos con el actual gobierno ruso, realizan un ataque con gas en Grozny (Chechenia). El presidente Nemerov declara ante el mundo que el bombardeo a Chechenia fue por orden suya, y el motivo era terminar con el terrorismo que por varios años sufrieron los ciudadanos rusos. Luego, en un diálogo privado con Spynaker, Nemerov alega que se adjudicó el ataque porque “hoy en día es mejor aparecer como culpable que como impotente”. El presidente americano, J. Robert Fowler y su administración están preocupados por las políticas militares de Nemerov y responden enviando tropas de la OTAN a Chechenia. Mientras tanto, la bomba nuclear de Dressler llega en una caja a Baltimore, EEUU, disfrazada como una máquina expendedora de cigarrillos y es colocada en un estadio de fútbol americano.

Dressler ha resuelto enfrentar ambas naciones haciendo que los Estados Unidos y Rusia se destruyan mutuamente. Al detonar una bomba nuclear de fabricación rusa en suelo americano, Dressler espera agravar la ya tensa relación entre las dos superpotencias hasta el punto de iniciar una auténtica guerra nuclear.

Advertido por el joven historiador y analista de la CIA, Jack Ryan, ayudante además del Director de Inteligencia, William Cabot, el Presidente de EEUU consigue escapar del estadio, pero sólo momentos más tarde la bomba detona, trayendo como consecuencia la muerte de miles de personas y la destrucción de una parte importante de la ciudad.

En un intento de agravar aún más la situación, un militar desertor del gobierno ruso ordena a sus pilotos que disparen contra un portaaviones americano. El ataque tiene éxito, y

como respuesta el presidente Fowler ordena a tres aviones F-16 de la Fuerza Aérea de Estados Unidos atacar la base de donde despegaron los aviones rusos. Para demostrar que está dispuesto continuar con el intercambio de ataques y pasar al siguiente nivel, Fowler ordena a los militares iniciar la cuenta regresiva (SNAPCOUNT) para lanzar un ataque masivo nuclear contra los principales objetivos militares rusos donde existen la mayor cantidad de bombas atómicas y fuerzas de contraataque. Viendo que los EE.UU. ha enviado aviones

bombarderos y submarinos nucleares, Nemerov se prepara para lanzar un misil balístico intercontinental cuyo objetivo es Colorado Spring, donde se encuentra el NORAD (Mando Norteamericano de Defensa Aeroespacial de EEUU).

Mientras tanto, el agente Jack Ryan descubre que el plutonio empleado en la bomba de Baltimore fue fabricado en una

planta nuclear de EEUU en 1968, lo que indica que el dispositivo original no era ruso.

Herido y tras la muerte de su jefe Cabot, Ryan consigue llegar al Pentágono, donde logra comunicarse con el Presidente Nemerov y contarle la verdad de los hechos. Confiando en su palabra, Nemerov propone una tregua a Fowler para retirar las fuerzas de ataque por un lapso de 5 horas. Fowler sigue su ejemplo, y gracias a la intervención de Ryan y de Spinnaker (agente secreto ruso que colaboraba con Cabot), se logra evitar la guerra nuclear. Los dos presidentes se reúnen y hacen la paz, mientras agentes de ambos gobiernos persiguen y asesinan a los conspiradores terroristas.

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L U Z , C Á M A R A… T O C !

NUBES DE CONFLICTO

En toda negociación existe un momento de decisión. En cada decisión debemos negociar con nosotros mismos.

El argumento de este libro y su adaptación al cine son muy apropiados para usarlos como ejercicio en el proceso de toma de decisiones que diariamente realizamos tanto en nuestra vida privada como también en la profesional o en los negocios.

Continuamente debemos elegir qué camino seguir y cuáles opciones desechar, y para eso, tenemos que comprender los elementos que se ponen en juego durante este proceso.

En nuestro ser más íntimo hay que lidiar con las creencias, paradigmas, ética, moral, con nuestras normas y también con las que la sociedad nos impone. En fin, existen cientos de variables y comportamientos sociales puesto que no vivimos aislados del mundo que nos rodea.

En la película, el argumento se centra en la amenaza latente de un inminente conflicto bélico, aunque provocado por terceros,

entre dos potencias mundiales como son EEUU y Rusia, pero lo que se pretende resaltar en este análisis son las acciones y decisiones que afrontaron los líderes de ambos países, llegando al borde del holocausto, lo que hubiera sido devastador para toda la humanidad.

Es bien conocido por los expertos en TOC que lo más importante en todo sistema no son sólo los hechos o acciones aisladas del conjunto, sino también los vínculos o relaciones que existe entre ellos.

Es importante resaltar que no es casualidad que el autor del libro les haya dado el papel protagónico a Cabot/Ryan y “Spinnaker”, mientras que los presidentes, la historia y los hechos quedan en segundo plano.

1- NUBE DE CONFLICTO DEL PRESIDENTE DE ESTADOS UNIDOS

La nube de conflicto de la figura 15 podría haber sido planteada por el presidente de EEUU antes que los asesores propongan alguna acción de ataque o contraataque. No resulta difícil imaginar el objetivo principal de un presidente ni las

necesidades que conllevan los pre-requisitos de nuestro conflicto, iniciar o no iniciar un ataque nuclear a Rusia.

33

L U Z , C Á M A R A… T O C !

C

B

D

Proteger a EEUU de un

nuevo ataque nuclear

ruso

Preservar la vida en el planeta

Iniciar un ataque nuclear contra

Rusia

D’

No iniciar un

ataque nuclear

contra Rusia

A

La opinión pública

me considera un gran

presidente

Para simplificar el caso, supondremos que ambos presidentes persiguen el mismo objetivo principal: “La opinión pública me considera un gran presidente”. Asimismo, también es altamente probable que las necesidades sean similares. Por un lado, es necesario proteger al país de la amenaza del otro. Por otro lado, hay que evitar la destrucción de la vida en el planeta.

Planteada la nube, trataremos de dilucidar los supuestos subyacentes que se encuentran en cada relación.

Figura 15. Nube de conflicto de EE.UU

#3. Un ataque nuclear es la única manera de eliminar las armas de ataque rusas.

#1. Es obligación del presidente y su gabinete proteger a los

ciudadanos norteamericanos. #2. Rusia ya atacó a EEUU

#5. Las armas nucleares producen residuos radiactivos que destruyen la vida.

#4. EEUU se preocupa por la libertad y seguridad

de los habitantes del mundo.

Las páginas 35 – 41 no se muestran en esta vista previa del libro

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AAPPOOLLOO 1133 Ing. Marcel Mambo Mubiayi (Rep. Democrática del Congo)

Director: Ron Howard

Novela: “Lost Moon” escrita por James A. Lovell (comandante de la misión Apolo 13) y Jeffrey Kluger (escritor del TIME MAGAZINE).

Guión: William Broyles JR. y Al Reinert

Productor: Brian Grazer

Esta película está basada en hechos reales y relata los problemas de la fallida

misión lunar Apolo 13. Fue lanzada en 1995 por “UNIVERSAL PICTURES”.

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L U Z , C Á M A R A… T O C !

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

“Apolo 13” fue la séptima misión tripulada del Programa Apolo de los Estados Unidos de América y la tercera con intención de alunizar.

La nave fue lanzada el 11 de Abril de 1970 a las 13:13 horas. El alunizaje fue abortado debido a la explosión de un tanque de oxígeno dos días después del despegue, inhabilitando el módulo de servicio del cual dependía el módulo de comando.

A pesar de los apuros causados por la energía limitada, pérdida de calor en la cabina, falta de agua potable y la crítica necesidad

de reparar el sistema de extracción de dióxido de carbono, la tripulación regresó a salvo a la Tierra el 17 de Abril.

El vuelo fue tripulado por James A. Lovell (Comandante), John L. “Jack” Swigert (Piloto del módulo de comando) y Fred W. Haise (Piloto del módulo lunar). Swigert suplió al piloto original del módulo de comando, Ken Mattingly, a quién el doctor de vuelo mantuvo en Tierra debido a que supuestamente se había contagiado de rubeola.

EVENTOS RELEVANTES EN LA PELÍCULA

Basándonos en las herramientas que plantea

Teoría de las Restricciones (TOC) para la

resolución de problemas, trataremos de resolver

cada una de las adversidades que tuvieron que

sortear los técnicos de la misión lunar del Apolo

13 para llevar de regreso a Tierra a los

tripulantes de la nave. Con un razonamiento

sistémico y usando las herramientas de TOC

adecuadas, podremos ir analizando y

resolviendo por etapas todos los problemas que

iban surgiendo en el trayecto de la nave.

El primer paso será enumerar los eventos relevantes en la

película con la finalidad de construir un Árbol de Realidad Actual

(ARA) de la situación:

El piloto original del módulo de comando, Ken Mattingly,

es retirado de la misión 3 días antes del lanzamiento

porque se sospechaba que iba a enfermar en la nave y

poner en peligro la misión. Éste es reemplazado por un

nuevo tripulante en el que el resto de la tripulación no

tenía la confianza suficiente.

43

L U Z , C Á M A R A… T O C !

EFIS (Efectos Indeseables)

Son hechos o efectos que están presentes en

nuestra zona de injerencia. Son perfectamente

demostrables y se pueden “palpar” en nuestra realidad de

análisis.

Un tanque de oxígeno explota en el espacio el día 13 de

Abril de 1970, provocando una fuga de gas. Esto hace

que disminuya considerablemente el aire respirable en el

módulo de comando. A partir de esta situación caótica e

imprevista, el viaje se transforma en una pesadilla.

El sistema eléctrico queda fuera de servicio debido a la

explosión de unas baterías, la energía es imprescindible

para abastecer la nave, pero como no se puede generar

comienza a escasear y algunos insumos esenciales para

sus tripulantes deberán racionalizarse

al máximo posible.

El agua se produce por una reacción

química de las baterías, y debido a

que éstas se descargan por la falta de

energía, disminuye la cantidad del

líquido tanto para la tripulación como

para refrigerar el equipo eléctrico y

electrónico.

Es necesario deshabilitar el módulo

de comando para ahorrar energía y

utilizar el módulo lunar como “bote”

salvavidas.

Se deben reducir los niveles de energía del módulo lunar

para mantener el soporte de vida pero se deshabilitan

los sistemas de navegación.

El módulo lunar fue diseñado y construido para

transportar dos personas durante un máximo de veinte

horas. El hecho de transferir a los tres tripulantes al

módulo lunar hizo que la cantidad

de dióxido de carbono se

incrementara

considerablemente haciendo

el aire irrespirable.

Para economizar aún más

energía, se apaga todo lo

posible, incluso el sistema de calefacción, provocando el

descenso de la temperatura dentro del módulo lunar.

En un momento es necesario encender el motor para

corregir la trayectoria de la nave, poniendo en riesgo la

energía remanente necesaria para regresar a la Tierra.

Con los eventos descriptos podemos construir un Árbol de

Realidad Actual (Figura 20), que consiste en buscar las

interrelaciones (causa-efecto-causa) entre ellos.

44

L U Z , C Á M A R A… T O C !

ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL

A continuación verbalizaremos la lista de efectos indeseados

(EFI’s) para luego construir el ARA:

EFI#1. Explota un tanque de oxígeno.

EFI#2. Se fuga oxígeno indispensable para la tripulación.

EFI#3. Todos los sistemas de alimentación en el módulo de servicio se afectaron.

EFI#4. No hay suficiente electricidad para abastecer todos los sistemas de servicio de la nave.

EFI#5. El sistema de calefacción se debe apagar para ahorrar energía.

EFI#6. No se puede encender el motor para corregir la trayectoria de la nave.

45

L U Z , C Á M A R A… T O C !

El aire respirable en el módulo de servicio no

es suficiente para todos los tripulantes

EFI#3Todos los sistemas de

alimentación en el modulo de servicio se afectaron

El circuito del tanque de oxígeno quedó fuera de servicio

EFI#6No se puede encender el motor para corregir

la trayectoria de la nave

EFI#5El sistema de calefacción

se debe apagar para ahorrar energía

Los astronautas viven en un ambiente muy frío

La explosión destruyó una parte del módulo

de servicio

La trayectoria de la nave no es la correcta para reingresar a la

atmósfera

EFI#2Se fuga oxígeno

indispensable para la tripulación

EFI#1Explotó un tanque

de oxígeno

EFI#4No hay suficiente electricidad

para abastecer todos los sistemas de servicio de la nave

Es altamente probable que la nave no siga la trayectoria correcta

para regresar a la Tierra

Resulta muy difícil mantener con vida a los tripulantes

Figura. 20: ARA luego de la explosión en la nave.

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46

L U Z , C Á M A R A… T O C !

WWAALLLL SSTTRREEEETT Ing. Moisés Hernández Osornio (México)

Dirección: Oliver Stone

Producción: Edward R. Pressman

Protagonistas: Michael Douglas, Charlie Sheen

País: Estados Unidos / Año: 1987

Productoras: Twentieth Century Fox Film Corporation,

American Entertainment Partner L.P., Amercent Films

52

L U Z , C Á M A R A… T O C !

ARGUMENTO DE LA PELÍCULA

Charlie Sheen interpreta a Bud Fox, un joven broker que intenta

ser exitoso en el mundo neoyorquino de las finanzas. Su

ambición y obsesión por ser rico y exitoso es lo que lo lleva a

conocer a Gordon Gekko (Michael Douglas), un famoso magnate

de Wall Street a quien él admira.

Bud logra convencer a Gekko para que lo contrate, y se adentra

al mundo que siempre había deseado: dinero, diversión, poder y

lujos.

Fox se da cuenta que trabajar con Gekko implica situaciones a

las cuales no estaba acostumbrado: romper las reglas, actuar

inmoralmente, espiar a otros inversionistas y otras actividades

ilegales.

Este es el conflicto central de la película. Actuar legal y

moralmente o ser rico a costa de traicionar los principios de la

ética.

Bud decide actuar a la manera de Gekko, arriesgándose a

perder su licencia como broker y a ser encarcelado. Las

autoridades lo descubren y es arrestado.

¿Fue su mejor decisión? ¿Hubiera sido mejor actuar de otra

manera para alcanzar sus fines?

Usando las herramientas de análisis de TOC trataremos de

encontrar la respuesta a estas preguntas.

53

L U Z , C Á M A R A… T O C !

A A

C

B

D

Trabajar con Gekko

No perder la licencia

de trabajo ni ir a la

cárcel

Ser rico y

exitoso

Actuar ilegalmente

D’

Actuar conforme a

la ley

NUBE DE CONFLICTO

Podemos resumir el conflicto central de la película con la nube

de la figura 24.

Figura 24. Conflicto central de Bud.

Planteamos de antemano que el objetivo de Bud es ser rico y

exitoso. Pero para ser rico y exitoso elije trabajar con Gekko, y al

hacerlo intencional y voluntariamente acepta actuar

ilegalmente, ya que este es el estilo de Gekko en el mundo

empresarial.

Bud sabe, además, que para ser rico y exitoso también necesita

mantener su licencia de trabajo sin ser encarcelado, y para tal

fin requiere actuar de la manera contraria a la que actúa Gekko,

es decir, conforme a la ley.

Una vez planteado el conflicto, se

procede a identificar los supuestos

ocultos, los cuales se muestran en

la figura 25.

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54

L U Z , C Á M A R A… T O C !

Dirección: Frank Darabont

Novela: “Rita Hayworth and Shawshank Redemption” de Stephen King.

The Shawshank Redemption (1994) es una película de Castle Rock Entertaiment,

protagonizada por Tim Robbins como Andy Dufresne y Morgan Freeman como Ellis Boyd

“Red” Redding.

Nominada a siete premios Oscar en 1994 (Mejor Película, Mejor

Actor - Morgan Freeman, Mejor Guión Adaptado, Mejor Fotografía,

Mejor Montaje, Mejor Sonido y Mejor Banda Sonora) y estuvo en el

primer lugar en el “Top 250 Movies of All Time” de IMDb, es una

historia que muestra cómo uno puede volverse prisionero de sus

miedos y cómo la esperanza puede liberarte.

SSUUEEÑÑOOSS DD EE LL II BB EE RR TT AA DD

Ing. Mario Alberto Aguirre Serralde (México)

62

L U Z , C Á M A R A… T O C !

ARGUMENTO DE LA PELÍCULA

La película relata la vida de Andy Dufresne, un banquero que es

sentenciado a dos cadenas perpetuas por el asesinato de su

esposa y su amante. Él es enviado a la prisión estatal de

Shawshank en donde conoce a “Red”, un hombre irlandés

también condenado a cadena perpetua, y respetado dentro de

la prisión gracias a que es un contrabandista que consigue

cualquier cosa “dentro de lo razonable”.

Shawshank es una prisión muy dura, que muestra guardias

arbitrarios, un alcalde corrupto y un capitán extremadamente

violento. Pronto la vida de Andy se ve envuelta en una

persecución por parte de un grupo de homosexuales (“Las

Hermanas”) que lo golpean y atacan sexualmente de manera

rutinaria.

En la primavera de 1949, su segundo año en prisión, Andy y

otros reos son seleccionados (con ayuda de Red) para realizar

reparaciones en el techo de la prisión, lugar donde escucha al

Capitán Hadley quejarse de los impuestos que tendrá que pagar

por una herencia que está a punto de recibir. Ante esta

situación, Andy se aproxima hacia él y le pregunta si confía en

su esposa, acción que el Capitán Hadley toma como ofensa y

hace que casi lo aviente del techo. Rápidamente Andy explica

que hay un vacío legal que le permitiría no pagar impuestos si lo

presenta como un regalo a su esposa y se ofrece él mismo a

realizar todo el papeleo.

A partir de ese momento la vida de Andy cambia

completamente. Lo que empieza como una ayuda al Capitán

Hadley, se convierte en su día a día. Ya con una oficina dentro

de la prisión, continúa dando asesorías contables, haciendo las

declaraciones de impuestos de todos los guardias de Shawshank

e invitados, hasta que termina realizando la contabilidad y

lavando dinero de negocios turbios del alcalde de la prisión,

Samuel Norton.

Esta nueva posición

representa un estilo de

vida más cómodo para

Andy y sus amigos. Red

se convierte en su

ayudante, el Capitán

Hadley golpea al líder

de “Las Hermanas”

hasta dejarlo paralítico y se consiguen otras excepciones, como

la creación de una biblioteca.

La historia toma otro giro cuando llega un nuevo reo, Tommy,

quien asegura que un compañero de celda, durante su anterior

63

L U Z , C Á M A R A… T O C !

condena, confiesa haber asesinado a la esposa de un banquero

importante y a su amante. Todo indica que era el caso de Andy

y que hay esperanzas de reabrir su caso. Cuando Andy va con el

alcalde Norton a pedirle ayuda, él se niega pensando en el

beneficio que obtiene teniéndolo en la prisión y en que él sabe

demasiado. No sólo se niega, sino que asesina a Tommy,

provocando que Andy levante la voz con reclamos y terminara

confinado en solitario por 2 meses, el tiempo más largo que

había pasado cualquier reo en la historia de Shawshank.

Finalmente una mañana, ante el asombro de todos, la celda de

Andy amanece vacía. Había escapado durante la noche a través

de un túnel que cavó en su celda durante casi 20 años.

Después de recorrer casi 500 metros por un tubo de desagüe,

Andy finalmente es libre, y sigue su vida en Zihuatanejo con 370

mil dólares del alcalde Norton y acompañado por Red, quién

obtiene su libertad condicional unos meses más tarde, después

de pasar 40 años en Shawshank.

Esta película fue elegida porque con ella es fácil representar

principalmente la tercera parte del proceso de razonamiento

que plantea Goldratt: “¿CÓMO CAMBIAR?”.

ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS

Primero definamos en el tiempo donde se sitúa este árbol de

prerrequisitos. Éste es el

momento en el que Andy

se da cuenta que la pared

de su celda se desmorona

con el pequeño pico que

utiliza para moldear las

piezas de ajedrez.

Podríamos asumir que a partir de este hecho Andy empezó a

desarrollar la idea de huir de la prisión. En ese momento lo

único que sabía era que tenía un pequeño pico, una pared no

muy dura y dos cadenas perpetuas enfrente de él.

Si nos ponemos en los zapatos de Andy y definimos como

objetivo huir de la prisión exitosamente (Entendiéndose que

“exitosamente” es salir sin ser atrapado más tarde y con el

dinero suficiente para escapar a un lugar donde no sea

64

L U Z , C Á M A R A… T O C !

descubierto), rápidamente podríamos visualizar algunos

obstáculos:

Referidos a la vía de escape: Uno de ellos sería que el

cavar un túnel tan largo produciría escombros, por lo que

tendría que buscar la manera de sacarlos de la celda sin

que sean vistos. Otro podría ser que no se puede esperar

que los guardias vean un túnel en la pared y no hagan

nada, por lo que se necesita ocultarlo de alguna manera.

Un tercer obstáculo sería que el túnel podría no terminar

fuera de la prisión para lo que tendría que buscar otra

salida de la prisión a partir de donde termine.

Referidos a una vez que esté fuera de prisión: Si saliera

de la prisión, la policía emprendería una búsqueda

inmediata, por lo que tendría que tener cuidado de que

no lo atrapen ya estando afuera. Un obstáculo es suponer

que el alcalde lo buscará por todos lados, incluso en los

bancos, pues sospechará que irá por su dinero.

Referidos a mantenerse en la clandestinidad: Necesita

huir a un lugar lejano donde no lo encuentren y vivir

seguro y cómodamente en la clandestinidad.

Este proceso de razonamiento, en términos de TOC lo podemos

plasmar en un árbol de prerrequisitos (Figura 29), que

básicamente plantea los obstáculos que podemos encontrar

para llegar a nuestro objetivo ambicioso y los objetivos

intermedios que tendríamos que alcanzar para sortear dichos

obstáculos.

Se podría decir que el

obstáculo más grande

y el objetivo

intermedio más

importante en este

momento es encontrar una ruta de escape que al final del túnel

lo deje fuera de la prisión.

Siguiendo la historia, en algún momento Andy se debió dar

cuenta que había un tubo de desagüe al final del túnel que lo

podría llevar fuera de la prisión y que probablemente esta era la

única opción. Pero también se debió dar cuenta de que utilizarlo

ocasionaría algunos problemas adicionales, problemas que

tendría que solucionar si quería conseguir la ansiada libertad.

65

Obs1Las salidas de la

prisión están muy vigiladas

Objetivo ambicioso

Huyo de la prisión exitosamente y no soy atrapado nuevamente

OI4Tengo una ruta de escape al final del túnel que me lleve

fuera de prisión

OI3La entrada al túnel está

oculta

Obs4El túnel no

termina fuera de la prisión

Obs6Los guardias de la prisión

me buscarán intensamente cuando esté afuera

OI5Logro sacar los escombros

sin que los guardias me descubran

Obs3Periódicamente hay revisiones de celdas

OI6Paso desapercibido fuera

de la prisión

Obs5Los guardias

pueden investigar de dónde provienen

los escombros

OI1Tengo una forma de salir de la

prisión sin ser visto

OI7Vivo fuera de USA

OI8Tengo ropa de civil

Obs7Las autoridades de

EEUU me van a buscar hasta en las fronteras

Obs8Sólo tengo a mi alcance ropa de reo

Obs9Necesito comer y vivir fuera de

la cárcel

OI9Tengo en mis manos el

dinero de la cuenta bancaria del alcalce

Figura 29. APR del escape de Andy.

66

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Acerca de los autores

Dr. Héctor D. Debernardo

hector@puenteempresarial.com - www.puenteempresarial.com

Asesor de la Alta Dirección y consejero independiente. Mentor de ejecutivos y sucesores de la Dirección General. Escritor y

conferencista.

Experto en dirección de operaciones y proyectos, dirección estratégica y comercial, innovación, gestión del cambio y empresas

familiares.

Ha colaborado con más de 100 organizaciones de manufactura, comerciales y de servicios en México, Argentina y España, entre otros.

Autor de los libros “El puente. Mejore los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico” y “Las PYMES. Principales

causas de fracaso y cómo combatirlas”, de los cuales se han vendido más de 5,000 ejemplares. Autor invitado en el libro “Contabilidad y

Gestión”, del Dr. Enrique Herrscher. Presentó artículos sobre aplicaciones prácticas del pensamiento sistémico en congresos

internacionales.

Fundador y director de www.puenteempresarial.com, concebido como un medio para publicar ágilmente contenidos y herramientas

para la Alta Dirección.

Profesor de los posgrados en Dirección y miembro del Consejo Consultivo de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Panamericana.

Colaborador del área de Dirección de Operaciones en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

Ocupó cargos directivos en el Centro Panamericano de Investigación e Innovación, perteneciente a la Universidad Panamericana y al

IPADE, y fue responsable de las actividades del Goldratt Institute en Argentina.

79

Fue profesor en la Universidad Tecnológica Nacional (Argentina) y en la Universidad de Navarra (España). Dictó seminarios para

directivos en la Universidad Austral (Argentina) y la Universidad de La Sabana (Colombia).

Ingeniero Nuclear (Instituto Balseiro, Argentina) y Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España). Egresado del

Programa de Alta Dirección en Innovación y Tecnología (IPADE, México) y del Programa de Desarrollo para Consejeros (Centro de

Excelencia en Gobierno Corporativo, Universidad Anáhuac México Sur). Experto en todas las disciplinas de la Teoría de las Restricciones

(Goldratt Institute, USA).

Miembro de la Theory Of Constraints International Certification Organization (TOCICO) y de la Asociación de Graduados de la

Universidad de Navarra (Alumni Navarrensis).

80

Dra. Margarita Hurtado Hernández

margarita@puenteempresarial.com - www.puenteempresarial.com

Académica orientada a la aplicación del conocimiento para obtener resultados positivos en las organizaciones a través de la

capacitación empresarial y la formación de jóvenes profesionistas.

Doctora en Ingeniería Industrial por la Universidad de Navarra (España), Ingeniera Agroindustrial por la Universidad de la Sabana

(Colombia) y egresada del Programa de Perfeccionamiento Directivo D-1, IPADE (México).

Es Directora de la Carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad Panamericana (Campus Ciudad de México), profesora del área

académica de Dirección de Operaciones y líder de proyectos de investigación sobre sobre la aplicación del Enfoque Sistémico en el

ámbito empresarial.

En colaboración con el Dr. Héctor Debernardo ha creado www.puenteempresarial.com como un medio para publicar ágilmente

contenidos y herramientas para directores y empresarios.

Como consultora de empresas, ha participado en proyectos de mejora en organizaciones de Colombia, España, Argentina y México.

Como académica, ha impartido cursos a nivel de licenciatura y maestría en universidades de Colombia, España, Argentina y México.

Es coautora de los libros: “El Puente. Mejore los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico” y “Las PYMES.

Principales causas de fracaso y cómo combatirlas”. Ha sido revisora técnica de la traducción al español del libro “Supply Cha in

Management”, de S. Chopra, P. Meindl. Ha presentado y publicado artículos sobre aplicaciones prácticas del pensamiento sistémico en

congresos y revistas nacionales e internacionales.

Es asesora facultativa del capítulo del Institute of Industrial Engineers (IIE) de la Universidad Panamericana, Campus México. Forma

parte del cuerpo arbitral de la revista “Contaduría y Administración” de la UNAM. Es evaluadora de los artículos que se presentan en el

congreso anual de la System Dynamics Society, institución patrocinada por el Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.).

81

Ing. Gabriel Constantin Fernández

demoliendoparadigmas@gmail.com – www.comoromperparadigmas.weebly.com

Ingeniero Electromecánico recibido en la Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Rafaela (Argentina).

En el año 2012 terminó de cursar la Maestría en Desarrollo Territorial y actualmente se encuentra desarrollando su tesis de maestría

“Energía Eléctrica: Estado y Desarrollo - ¿Es posible construir un Territorio Socialmente Responsable a través del Servicio de Energía

Eléctrica?”.

Autor de artículos relacionados con Teoría de las Restricciones y publicados en medios gráficos regionales.

Participó como coordinador y auditor en la Red de Centro de Desarrollo Empresarial – Sede Rafaela (CDE) en programas para pequeñas

Empresas, como el Programa 5S (Multiplicar I) y Simplificación y Control de los Procesos (Multiplicar II) siendo aquí donde tuvo sus

primeras capacitaciones en TOC.

En el año 1999 junto a otros dos asociados, constituyó la consultora Manuel del Moral & Asociados, donde continuó perfeccionándose

en TOC y asesorando a empresas de Rafaela aplicando esta herramienta de gestión de mejora continua hasta el fallecimiento del Lic.

Manuel del Moral.

Desde el año 1994 trabaja en la Empresa Provincial de Energía de Santa Fe. Empresa distribuidora pública de energía eléctrica bajo la órbita del gobierno provincial. Su cargo actual es de Jefe de la Unidad Comercial de la Sucursal Rafaela, una de las 12 sucursales del territorio santafecino. Durante este período, participó activamente en proyectos y desarrollos de la Gerencia Comercial, además de brindar capacitación interna a agentes y directivos, con la intención de difundir y aplicar TOC dentro de la empresa como herramienta de gestión.

82

Ing. Moisés Hernández Osornio

moises_2812_@hotmail.com

Ingeniero mecatrónico con especialidad en Ingeniería y Gestión de Proyectos. Egresado de la Universidad Panamericana.

Desde el año 2011 trabaja en Daimler Vehículos Comerciales México en el área de Mejora Continua. Se ha dedicado al análisis de los

procesos de la empresa para reducir cuellos de botella y demoras en los mismos. Ha organizado para la empresa eventos de mejora, de

los cuales han surgido más de 100 procesos que se han mejorado. Ha sido líder de diferentes proyectos de alto impacto para la

empresa. Ha tomado diferentes cursos enfocados a Six Sigma y a Innovación. Actualmente se encuentra en proceso de certificación

Green Belt Six Sigma.

83

Ing. Marcel Mambo Mubiayi

marcelmambo@hotmail.com

Especialista en mercadotecnia internacional y en dirección de operaciones de la Universidad Panamericana UP (México).

Ingeniero Electromecánico del Instituto Superior de Técnicas Aplicadas ISTA (República Democrática del Congo).

Diplomado en mecánica, máquinas y herramientas del Instituto Técnico Industrial de Gombe ITIG (República Democrática del Congo).

Asesor de francés en escuelas y universidades en México.

Consultor profesional patrimonial y de seguros en GNP Seguros.

Elaboración e implementación de un proyecto de servicios profesionales para el logro de la excelencia mediante el dominio del francés.

Fue gerente de operaciones en un proyecto mutuo Bélgica- República Democrática del Congo, en el marco de la cooperación bilateral entre los dos países.

Trabajó como agente especializado en el Servicio de Empresas Petroleras SEP Congo (República Democrática del Congo).

84

Ing. Mario Alberto Aguirre Serralde

maa_net@hotmail.com

Líder con experiencia en los ámbitos de las finanzas y operaciones.

Actuario egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), donde ha sido maestro ayudante e impartido cursos de

Matemáticas Financieras, entre otros.

Cursó las materias de Especialidad y Maestría en Dirección de Operaciones en la Universidad Panamericana (UP).

Experto en Probabilidad y Matemáticas Financieras con exámenes aprobados (P y FM) de la Society of Actuaries (SoA),

Entusiasta de Teoría de las Restricciones, ha estudiado las herramientas para su aplicación y mejora de cadenas de valor de

organizaciones.

85

Si deseas más información acerca de la Teoría de las Restricciones y sus Procesos de Pensamiento, gestión para la mejora continua o cualquiera de los conceptos presentados en esta obra, contáctanos

a través de los siguientes medios y a la brevedad nos comunicaremos contigo:

hector@puenteempresarial.com

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Si te interesa colaborar con la mejora de esta obra, te agradeceríamos que respondas el cuestionario que se encuentra en la siguiente liga:

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Este e-book ha sido elaborado el 17 de marzo de 2014 por Héctor Daniel Debernardo. Empresa 113-5, Col. Insurgentes

Mixcoac, CP 03920, México D.F. 2014. E-mail: hector@puenteempresarial.com