verslag klantevent van sturende teams naar zelfsturende
TRANSCRIPT
Zelfsturende teams worden gezien als een van de oplossingen om het zorgproces te
organiseren rondom de cliënt vanuit een gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid
en resultaatgerichtheid. Dat moet bijdragen aan de doelmatigheid en kwaliteit van de
geleverde zorg. Al blijkt uit een klein onderzoek onder onze klanten dat maar 37 procent
het invoeren van zelfsturende teams als hét antwoord op de zorg van 2020 ziet.
Verslag
Zijn zelfsturende teams het antwoord op de zorg van 2020?
2Zelfsturende teams in de zorg
Zijn zelfsturende teams het antwoord op de zorg van 2020?
Het thema zelfsturing en zelfsturende teams is niet nieuw. Zelfsturing vindt zijn oor-sprong in de industrie en heeft de laatste jaren ook voet aan de grond gezet in de zorg, de publieke sector en de financiële dienstverlening. Zeker in de gezondheidszorg heeft het concept de laatste jaren een enorme boost gekregen.
Zelfsturende teams worden gezien als een van
de oplossingen om het zorgproces te organiseren
rondom de cliënt vanuit een gezamenlijk gevoelde
verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. Dat
moet bijdragen aan de doelmatigheid en kwaliteit
van de geleverde zorg. Al blijkt uit een klein onder
zoek onder onze klanten dat maar 37 procent het
invoeren van zelfsturende teams als hét antwoord
op de zorg van 2020 ziet.
Dat is niet zonder reden want het is een enorme
uitdaging om het concept zelfsturende teams in de
organisatie ingebed te krijgen. Het is een gezamen
lijke zoektocht, kent een lange adem en vraagt door
zettingsvermogen en lef binnen de hele organisatie.
Wij zijn dan ook van mening dat als de invoering van
zelfsturende teams daadwerkelijk past bij de doelen
die je ambieert de kans moet grijpen om dit concept
te omarmen. En zo niet, dan vooral deze uitdaging
niet aan te gaan.
Dilemma’s rondom zelfsturende teams
De volgende dilemma’s illustreren de complexiteit
van het succesvol invoeren en realiseren van het
werken met zelfsturende teams.
3Zelfsturende teams in de zorg
Dilemma’s rondom zelfsturende teams
De volgende dilemma’s illustreren de complexiteit van het succesvol invoeren en reali-seren van het werken met zelfsturende teams.
Dilemma 1. Zelfsturende teams lijken zo eenvoudig,
als iedereen daar hetzelfde onder zou verstaan
Iedereen heeft andere beelden en ideeën bij het
thema zelfsturende teams met diverse verwachtin
gen als gevolg. Een eenduidige en breed gedragen
visie op wat zelfsturende teams inhouden en wat dit
voor een specifieke organisatie betekent, is hierbij
onontbeerlijk.
Wij hanteren de volgende definitie: “Een groep
mensen die onder leiding van een teammanager
gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf
het werk coördineert om te komen tot een meet
baar resultaat en zelfstandig beslist over het intern
functioneren.”
Dilemma 2: Zelfsturende teams kunnen het ant
woord zijn op verschillende vragen, maar niet op
alle vragen en zeker niet allemaal tegelijk
Het gevaar ligt op de loer dat zelfsturende teams
een antwoord zijn op de diverse vragen rondom
doelmatigheid, kwaliteit en betaalbaarheid van zorg.
Verwachtingen moeten dan ook goed en realistisch
gemanaged worden rondom de invoering van zelf
sturende teams. Het is een middel, maar niet het
antwoord op alles.
Dilemma 3. Invoering van zelfsturing en zelfsturende
teams vraagt om regie op het veranderproces
Zonder kaders en richting werken zelfsturende
teams niet. Medewerkers, maar ook cliënten, moe
ten op een andere manier gaan werken, maar zijn
hier niet vanaf de eerste dag toe in staat. Het veran
deren van gedrag, patronen en onderliggende waar
den vraagt om regie. Geen strakke sturing, maar wel
overzicht over het proces.
Dilemma 4. Hoe geef je vorm aan het leidinggeven
en de rol van managers terwijl je aan het begin van
de beweging staat
Wat men vaak ziet is dat managers vreemd genoeg
op een hele verre afstand gaan staan van de zelf
sturende teams, terwijl zij wel de kaders zullen
moeten stellen. Het is essentieel om als manager
of leidinggevende om dit samen met de organisatie
te doen en ook kritisch te blijven op de eigen rol.
Dilemma 5. Ontwikkelen van zelfsturende teams
kost tijd, capaciteit, middelen en geld wat er niet
altijd is
Accepteer dat het bedrijfsrendement zeker in eerste
instantie niet omhoog zal gaan. Het vergt tijd en
investeringen in capaciteit en geld, terwijl dit er vaak
niet of te weinig is. Veel geduld, een lange adem en
doorzettingsvermogen is het credo.
Dilemma 6. Hoeveel ruimte kun je toelaten voor
verschillende invullingen voor het begrip ‘zelfs
turende teams’ wetende dat uniformiteit een
keurslijf kan worden en diversiteit chaos
Bij het invoeren van en werken met zelfsturende
teams hoort experimenteren, leren van ontdekkingen
en geven van vertrouwen en vrijheid. Alleen als het
concept van zelfsturing breed wordt gedragen in
de organisatie, kan het succesvol zijn. Dit betekent
voor managers dat ze moeten balanceren tussen
het stellen van eenduidige kaders en het accepteren
van verschillende interpretaties van hoe zelfsturing
werkt. Van tevoren een breed gedragen visie ont
wikkelen en deze consistent uitdragen helpt hierbij.
4Zelfsturende teams in de zorg
Verdiepingsthema’s
Zelfsturing is een manier om ambities en doelstelling als organisatie te kunnen behalen. Alvorens over te gaan naar zelfsturende teams moet je met elkaar scherp hebben wat de ambities en doelstellingen zijn en op welke manier zelfsturende teams daar een bijdrage aan leveren. Het valt op dat de keuze voor zelfsturing nog wel eens los wil staan van de strategie. Is dat erg en hoe kun je daar mee omgaan?
Inzichten uit de praktijk
- Beleg zelfsturende teams als onderdeel in de
strategie van de organisatie. De keuze voor zelf
sturende teams kan in veel soorten strategie een
plek krijgen, zeker in de zorg liggen er veel kansen.
- Laat zelfsturende teams deelnemen aan het
ontwikkelen van de concernbrede strategie. Dit
wordt gezien als een belangrijke voorwaarde
voor de mate van succes van de teams, ook in
tijden van krimp. Dit betekent overigens niet dat
de teams ook de uiteindelijke keuzes maken, dat
blijft toch de rol van de bestuurder.
- De inrichting van het team is sterk afhankelijk van
de strategische keuzes. Waarop moet het team
zich richten en wat is daarvoor nodig? Strate
gische positionering speelt hierbij een belangrijke
rol: kiest de organisatie voor productleiderschap,
dan is de opgave aan de teams en de inrichting
ervan anders dan wanneer er wordt gekozen voor
klantenpartnerschap. Kiest men voor kosten
leiderschap als strategische positionering dan
lijken zelfsturende teams minder voor de hand te
liggen en is standaardisering en beperkte regel
ruimte van teams een meer geschikte keuze.
- Interne en externe factoren zijn van grote invloed
op de strategie en het functioneren van teams.
Organisaties worden geconfronteerd met veel
onzekerheden in de omgeving. Dat heeft zowel
impact op de strategie als op de dagelijkse werk
zaamheden van de teams. Juist daarom is het zo
belangrijk de teams te betrekken in de strategie
vorming en de verdere ontwikkeling ervan.
- De kracht van kleinschalige teams wordt onder
schat. Hoe verder men komt in het proces van
invoering van zelfsturende teams, ook in groot
schalige organisaties, hoe meer men de kracht
hiervan onderkent. Kleine teams in grote orga
nisaties worden vaak aan de vooravond van de
invoering van zelfsturende teams als een groot
dilemma gezien. Niet nodig dus!
5Zelfsturende teams in de zorg
De veranderende rol van de manager
“Een echt zelfsturend team heeft toch geen manager meer nodig” is een veelgehoorde uitspraak. Niets is echter minder waar, bevestigde een groep bestuurders en managers uit de zorg die aan de hand van stellingen met dit thema aan de slag zijn gegaan.
Inzichten uit de praktijk
- Zelfsturende teams vraagt een volledig andere
manier van werken en raakt de hele organisatie.
Het raakt alle niveaus, professionals en cliënten.
Het gaat over het veranderen van patronen en over
tuigingen die aan de basis liggen van ieders gedrag.
Men moet zich weer opnieuw verhouden tot de
organisatie en daar begint ook de verandering.
- Vakmanschap weer centraal. In essentie gaat het
over vakmanschap en het benoemen van rollen
die nodig zijn om dat vakmanschap tot zijn recht
te laten komen. Dat betekent ook durven loslaten
van functies, rangen en standen.
- Zelfsturende teams vraagt werken vanuit een
visie en geloof in mensen. Dit is de belangrijk
ste basis om met zelfsturende teams aan de slag
te gaan. Hier als organisatie ruimte voor bieden,
ondanks dat het veel tijd, geduld en om durven
gaan met onzekerheid vraagt, is onlosmakelijk
met dit proces verbonden.
- De rol van de manager of leidinggevende is cru
ciaal in dit proces. Het team heeft immers in alle
fasen wel degelijk leiding nodig: iemand die de
juiste kaders stelt én het team ondersteunt op die
gebieden en momenten waar behoefte aan is.
- Blijf als manager of leidinggevende voortdurend
in dialoog met je teams. Ga continu in gesprek
over het proces en over het resultaat. Daarnaast
is het belangrijk om als manager of leiding
gevende in staat te zijn om kritisch naar de eigen
rol te blijven kijken.
- Leidinggeven aan zelfsturende teams vraagt
lef. Het leidingeven aan zelfsturende teams is
iets wat je moet kunnen en willen en is zeker
niet voor alle managers weggelegd. Het is dan
ook meer een leiderschapsvraagstuk dan een
managementvraagstuk.
- Rouleren van leidinggevenden en managers.
Een valkuil voor een leidinggevende die op zijn
oude plek in de organisatie blijft zitten, is dat
bestaande patronen blijven bestaan. Rouleren
van leidinggevenden kan hierin behulpzaam zijn.
Dit vraagt van managers en leidinggevenden wel
de nodige flexibiliteit en bereidheid tot het aan
gaan van nieuwe dingen.
- Neem ook de organisatorische processen mee in
het proces naar zelfsturende teams. Als de pro
cessen in een organisatie hetzelfde blijven, zal
men meer moeite hebben met het aanpassen
van het gedrag of het veranderen van onderlig
gende overtuigingen en patronen.
‘Zomaar een managementlaag ertussen uitsnijden, werkt niet. Zelfsturing vraagt borging in de hele organisatie en vraagt ander gedrag van managers en leidinggevenden.’
6Zelfsturende teams in de zorg
Het verandertraject om te komen tot zelfsturende teams
Het komen tot een organisatie bestaande uit zelfsturende teams gaat niet vanzelf. Een intensief verandertraject gaat daaraan vooraf. Maar hoe doe je dat? Hoe richt je dit verandertraject in? Waar moet je regie op voeren en hoe zorg je dat lessen tussen teams worden uitgewisseld gedurende het verandertraject? Hoe neem je mensen en managers met een veranderende rol daarin mee?
Inzichten uit de praktijk
- Zelfsturende teams is een middel, geen doel op
zichzelf. In het werken met zelfsturende teams is
het essentieel om focus te blijven houden op het
uiteindelijke doel dat je wil bereiken. De ervaring
leert dat de aandacht wegschuift van het doel en
het werken aan zelfsturende teams een doel op
zichzelf wordt.
- Veranderen als continu proces. Het werken aan
zelfsturende teams vraagt om een proces van
met elkaar samen ontwikkelen aan hoe de
teams met elkaar werkend te krijgen. Dit vraag
op verschillende niveaus wat van mensen; niet
alleen van de medewerkers in de teams, maar
ook van het management en de context. Daarop
met elkaar continu monitoren over wat wel en
niet werkt en wat past bij de organisatie helpt
om de ontwikkeling van de organisatie naar het
beoogde doel te krijgen.
- Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden.
Om te komen tot zelfsturende teams zijn er
verschillende veranderaanpakken mogelijk om
uiteindelijk de gestelde doelen te bereiken. Een
neutraal model wat je helpt nadenken over het
inrichten van je veranderaanpak is het model van
geplande verandering.
- Kijk naar de historie van de organisatie. Bij het
kiezen van een veranderaanpak helpt het om
ook naar de historie van de organisatie te kijken.
Welke veranderingen waren eerder een succes
in de organisatie en wat heeft daarin goed
gewerkt? Vaak is er al eens gewerkt aan zelf
sturende teams of op een andere manier gewerkt
aan meer regelruimte/verantwoordelijkheid neer
leggen bij teams en zijn er daardoor verschillende
beelden ontstaan bij zelfsturing. Maak deze met
elkaar expliciet en geef betekenis aan wat je
er nu als organisatie onder verstaat en wat dat
betekent voor waaraan moet worden gewerkt.
- Het veranderproces participatief vormgeven. Het
proces van ‘wikken en wegen’ om te komen tot
een veranderaanpak doen sommige organisaties
door actief zorgverleners, cliënten en familie
leden te betrekken. Dit komt het draagvlak van
de verandering ten goede.
7Zelfsturende teams in de zorg
De opgave voor de ondersteunende diensten
Hoe kunnen de ondersteunende diensten faciliterend zijn aan zelfsturende teams? In de praktijk blijkt er geen standaardoplossing te zijn, maar vraagt het maatwerk. Een vraag-stuk dat vaak onvoldoende wordt belicht, te laat in het proces wordt aangekaart en niet in samenhang wordt opgepakt. Vaak blijken er ook weinig beelden en ideeën in de organisatie te zijn over hoe de ondersteunende diensten het beste kunnen worden vormgegeven.
Inzichten uit de praktijk
- De gekozen aanpak. Het gaandeweg inrichten van
de ondersteunende diensten is een vaak gekozen
aanpak. In de praktijk blijkt dit een goede manier te
zijn om de veranderde wensen, die horen bij het
proces naar goed werkende zelfsturende teams,
bijtijds te kunnen bedienen.
- Ga met de juiste mensen uit de zelfsturende teams
aan de slag. Het helpt altijd om met mensen te
werken die affiniteit hebben met jouw onderwerp.
- Klantgericht werken. Het lijkt een open deur maar
het adagium is echt goed luisteren naar je klanten.
Waar heeft het zelfsturende team als klant behoefte
aan? Dit hoeft niet allemaal in grote sessies worden
opgehaald. Het kan ook simpeler door even direct
contact te zoeken.
- Neem de werkzaamheden niet over. Stap niet in de
valkuil dat je alsnog de uitvoering voor eigen reke
ning neemt. De medewerkers moeten leren, en
het doorlopen van die leercurve leidt nu eenmaal
tot ‘zuchten en steunen’. Dit accepteren in combi
natie met voldoende mandaat van het bestuur kost
minder energie!
- Verwacht meerwerk en anticipeer hierop. Het lijkt
een paradox maar naar mate de teams steeds zelf
standiger worden, vraagt men juist steeds meer
van de ondersteunende diensten.
- Organiseer taken die zelfstandig kunnen worden
afgerond. Een zelfsturend team functioneert goed
als zij gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak
of proces. Dit is van belang omdat dit de afhanke
lijkheid tussen teams vermindert. Het werk kan
dan effectiever en efficiënter worden uitgevoerd.
Dit ontwerpcriteria moet bij de inrichting van de
ondersteunende diensten ook leidend principe zijn.
- Standaardiseer je dienstverlening. Hierin kun je
veel verder gaan dan je denkt. Denk aan het beper
ken van het aantal producten en diensten en biedt
hierbinnen voldoende keuzemogelijkheden
- Zorg voor laagdrempelig gebruik. Leg alles goed uit
en maak je product of dienst toegankelijk. Dit kan
bijvoorbeeld een intratool zijn.
- Het is geen op zichzelfstaande decentralisatie
opgave. Waar het soms misgaat, is als het vraag
stuk rondom de ondersteunende diensten wordt
opgepakt als een pure decentralisatieopgave. Het
decentraliseren van stafactiviteiten wordt pas van
belang op het moment dat dit past bij de organsatie
motieven voor het werken met zelfsturende teams.
- Ontwikkel je tot strategisch adviseur binnen een
regieafdeling. De ervaring leert dat mensen heel
veel kunnen leren en ook steeds scherper kunnen
uitleggen wat hun behoefte is. Jij blijft echter wel
de professional. Van groot belang hierbij zijn het
blijven meedenken in de meerwaarde van de
producten en diensten, daar waar nodig maatwerk
leveren, de organisatiebrede doelen in de gaten
houden en best practices analyseren over de zelf
sturende teams heen.
‘Hoe meer ervaring het zelfsturende team met het onderwerp krijgt, hoe meer expertmatig hoogwaardig advies zij gaan vragen van de ondersteunende diensten.’
8Zelfsturende teams in de zorg
Zelfsturing zelf ervaren
Naast het stil staan bij dilemma’s, ervaringen uit het veld rondom zelfsturende teams, is het bijzonder effectief om zelfsturing zelf te ervaren. Hoe zou dit vorm gegeven kunnen worden?
De werkplaats als vernieuwingspraktijk om te
komen tot zelfsturing
Zelfsturing is niet zozeer een ‘ding’ dat je kunt imple
menteren, maar vooral een houding die je moet
ontwikkelen. Anders dan vaak gedacht gaat het bij
zelfsturing niet zozeer om het loslaten van alles –
hetgeen de vaak grote investeringen in structuur en
systeemwijzigingen legitimeert – maar juist om het
ontwikkelen van een nieuw soort afhankelijkheid:
van elkaar als mensen en als functionarissen in het
grotere collectief van de (organisatie)gemeenschap
rondom telkens wisselende vragen van cliënten.
Om dát te leren hebben wij een ‘werkvorm’ ontwik
keld naar aanleiding van de aloude praktijk van de
Werkplaats.
Wat houdt deze werkvorm nu precies in?
Het begrip Werkplaats verwijst naar de plek waar iets
wordt gemaakt. Een bekend soort Werkplaats is de
garage waar wij onze auto naartoe brengen als er iets
aan gerepareerd moet worden. In zo’n werkplaats
werken vakmensen die met kennis van zaken en met
behulp van gereedschappen precies weten wat ze
(moeten) doen en de boel voor je in orde maken. Een
ander soort Werkplaats is die van het kunstenaarsa
telier. Hier wordt ook iets gemaakt – een (kunst)werk
– maar niet vanuit vooraf omschreven doelen en met
behulp van bewezen technieken, maar al ontwikke
lend en prutsend in het maak proces. Hier ontstaat
het resultaat dus werkendeweg.
In organisaties lossen wij de problemen meestal
eenzijdig op via de methoden van de ‘garagewerk
plaats’, maar voor steeds meer vraagstukken schiet
alleen het instrumentele denken nogal eens tekort.
Het vraagstuk van zelfsturing is daarvan een goed
voorbeeld. Want zelfsturing leer je alleen door het
zelf te doen, dat wil zeggen door samen met andere
betrokkenen (van binnen en buiten en van laag tot
hoog) en met behulp van ontwerptechnieken en
artistieke creativiteit, heel concreet te werken aan
lokale vraagstukken (waarin vanzelf alle complexi
teit naar boven komt) en samen iets te maken dat
werkt. Dat is echt iets anders dan een traditioneel
project waarin via werkbijeenkomsten of vergade
ringen door de een wordt bedacht wat een ander
moet doen. Of waarin de focus vooral ligt op de
instrumenten en de ratio (logos) in plaats van op het
ontwikkelen van een houding van vindingrijkheid.
In de werkplaats draait het om het ontwikkelen van
een houding (ethos) van praktische wijsheid waar
mee je dagelijks uit de voeten kunt.
Spelsimulatie
Binnen het thema zelfsturing heeft Twynstra Gudde
twee spelsimulaties ontwikkeld die u kunt inzetten
om u, uw managementlaag of uw medewerkers zelf
te laten ervaren wat het invoeren van zelfsturende
teams voor dynamiek met zich meebrengt.
De tranisities in het sociale domein, bereid uw
organisatievoor met U’nIK
De komende tijd staat in het teken van grote
transities in het sociale domein. Met de spelsimu
latie U’nIK bereidt u uw organisatie hier op voor.
U ontdekt welk gedrag past bij de transities in het
sociale domein en leert omgaan met de nieuwe
manier van werken in zelfsturende teams.
9Zelfsturende teams in de zorg
Wat leert u?
- Begrip ontwikkelen voor de principes van de hui
dige transities en stelselwijzigingen in zorg en
welzijn.
- Invulling geven aan de nieuwe werkwijze en stra
tegie passend bij deze transities.
- Werken in zelfsturende teams, omgaan met vrij
heid en verantwoordelijkheden.
- Leiding geven aan een zelfsturende organisatie.
- Hanteren van een coachende, begeleidende
werkstijl vanuit een generalistische inslag: van
‘zorgen voor’, naar ‘zorgen dat’.
Flying Starship
In spelsimulatie Flying Starship beleeft u de ervaring
van het werken in een traditionele organisatie naar
de omslag van het werken in een zelfsturend team.
Welke effecten heeft dit op u en uw team en de
manier waarop u resultaat maakt.
Wat ervaart u als deelnemer?
- De klassieke manieren van werken blijkt niet de
meest effectieve manier van organiseren te zijn,
terwijl de losse op zichzelf staande afdelingen
goed presteren.
- Werken in de zelfsturende team setting geeft het
gevoel van meer gezamenlijke verantwoordelijk
heid.
- Werken in de zelfsturende team setting geeft
mensen meer kans om over de grote lijnen na
te denken en er een collectieve inspanning van
te maken.
- Eigen invulling geven aan activiteiten zorgt voor
onderlinge (prestatie)verschillen tussen teams.
- Het functioneren binnen een zelfsturend team
vraagt om goede teamsamenstelling en team
spirit, maar zodra dit niet vanzelf gaat wordt het
ongemakkelijk.
Kortom het invoeren van zelfsturende teams is een
complexe opgave en wij denken en doen dan ook
graag met u mee!
Meer informatie
Heeft u interesse, neem dan vrijblijvend contact met
ons op via Tanja Ten Berge, partner adviesgroep Zorg
Organisatie.
Voor meer informatie over Spelsimulaties, neem dan
contact op met Hanna BoersemaVermeer.
Wij zijn bereikbaar via ons secretariaat
033 467 76 01, of mail naar [email protected].
Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadvies-
bureau dat al ruim 45 jaar resultaatgericht adviseert en management-
functies vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project- en
programmamanagement, veranderkunde, en organisatiekunde.
Twynstra Gudde
AmersfoortStationsplein 1
Postbus 9073800 AX Amersfoort
033 - 467 77 77
Den HaagHerengracht 9
2511 EG Den Haag070 - 304 74 20
www.twynstragudde.nl
Ingeschreven in hetkwaliteitsregister
organisatieadvies
Member of the Cordence Worldwide
Partnership
Dit verslag is tot stand gekomen door Claudia Alflen, Hanna BoersemaVermeer, Liset FransenLeijs,
Mieke Moor, Huub Raemakers, Tanja ten Berge, Maret van der Wees, Maurits Jan Vink, allen
adviseurs bij Twynstra Gudde en nauw verbonden met het thema zelfsturende teams.
S012
6