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SHU�LO�ULQQRYR�GHO�&2175$772�$=,(1'$/(�

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568�²�*�'� ������������������������������),0�²�),20�²�8,/0�%RORJQD�

2

6RPPDULR�

Premessa ...............................................................................................................................4 • 0HUFDWR�GL�ULIHULPHQWR ...................................................................................................4 • 2UJDQL]]D]LRQH�D]LHQGDOH...............................................................................................4 • 2UJDQL]]D]LRQH�GHO�ODYRUR..............................................................................................6 • 9DORUL�D]LHQGDOL................................................................................................................6 • /¶LPSRUWDQ]D�GHOOH�UHOD]LRQL�VLQGDFDOL�H�GHOO¶$FFRUGR�,QWHJUDWLYR�$]LHQGDOH ......7 • *UXSSR�&RHVLD .................................................................................................................7 • &RQFOXVLRQL .......................................................................................................................7

Politica Industriale e Organizzazione del Lavoro ...........................8

Diversificazione Produttiva ...............................................................................10

Rebuild Macchine ......................................................................................................10

Premio di Risultato ....................................................................................................11

Formazione Professionale ...................................................................................13

Apprendistato Professionalizzante ..............................................................14

Diritti dei Lavoratori ................................................................................................15 • 2UDUL ................................................................................................................................15 • 0DWHUQLWj�H�3DWHUQLWj ...................................................................................................15 • &RQJHGL�SHU�JUDYL�PRWLYL�IDPLOLDUL .............................................................................16 • 7HPSR�SDU]LDOH ..............................................................................................................16 • 'LULWWR�DOOR�VWXGLR...........................................................................................................17 • 3RVW�VFXROD ......................................................................................................................17 • 3UHYLGHQ]D�&RPSOHPHQWDUH ........................................................................................18 • 7UDWWDPHQWR�GL�)LQH�5DSSRUWR....................................................................................18 • 0HQVD�$]LHQGDOH............................................................................................................18 • 7UDWWDPHQWR�0DODWWLD ...................................................................................................19 • &XUH�7HUPDOL..................................................................................................................19 • ,QWHUQHW�3RLQW .................................................................................................................19 • 6HUYL]L ..............................................................................................................................19 • 'LVDELOL ............................................................................................................................19 • $VLOR .................................................................................................................................20 • (FR�,QFHQWLYL...................................................................................................................20

Diritti Sindacali.............................................................................................................20 • )RQGR�7HUULWRULDOH�%LODWHUDOH ......................................................................................21

Ambiente / Salute e Sicurezza ........................................................................21

3

Comitato Aziendale Europeo ...........................................................................22

Gruppo COESIA .........................................................................................................22

Sito e Filiera.....................................................................................................................23

Tematiche Sociali .......................................................................................................24

Premio Turno ..................................................................................................................24

Autocertificazione ......................................................................................................24

Circolo Aziendale .......................................................................................................24

Quota Contratto ............................................................................................................24

�

4

3UHPHVVD�

L’analisi della situazione attuale, nel raffronto con quella storica di quattro anni fa, evidenzia

notevoli trasformazioni del contesto in cui l’Azienda è chiamata ad operare: le mutate

condizioni esterne del mercato di riferimento delle macchine per l’industria del tabacco, i nostri

clienti, i concorrenti e le tendenze economiche internazionali e la nuova realtà aziendale interna,

i cui elementi di differenza non prescindono completamente dalla continuità con la tradizione.

Tali novità riguardano il processo e prodotto: produzione “snella” e serie 1000, macchina

flessibile, maker filtri; organizzazione in Business Units, cultura di management, sistema di

valutazione delle prestazioni, e la continuità nella passione per il lavoro e nell’impegno costante

per la ricerca e l’innovazione tecnologica di alto profilo, nella tensione all’eccellenza.

• 0HUFDWR�GL�ULIHULPHQWR�Un primo doveroso cenno è al nostro mercato di riferimento. G.D è una un’azienda di 1600

dipendenti, leader mondiale nel settore delle macchine per il confezionamento delle sigarette.

Le recenti informative industriali, evidenziano che il mercato mondiale del tabacco è

attualmente concentrato all’80% nelle mani di quattro grandi produttori: Philip-Morris, British

American Tobacco, Japan Tobacco e Monopolio Cinese. Un’attenzione particolare merita la

Cina in quanto non solo copre 1/ 3 del mercato del tabacco, ma attualmente è in grado di

costruire macchine G.D e Hauni dalla capacità produttiva medio alta, fino a 700

pacchetti/ minuto, grazie ai trasferimenti di tecnologia che ha imposto negli anni passati ai

produttori di macchine.

Per ciò che concerne la produzione di macchine per il mercato del tabacco, un settore che

fattura oltre 1200 milioni di euro all’anno, i competitori di rilievo sono tre: G.D che possiede il

36% della quota complessiva, HAUNI il 33% e FOCKE il 18,7%. Il restante 12,3% è

sostanzialmente suddiviso tra MOLINS, ITM e SASIB.

La RSU coglie qui l’occasione per ribadire l’importanza di una periodica e puntuale

informazione da parte dell’azienda sugli andamenti di tale mercato.

• 2UJDQL]]D]LRQH�D]LHQGDOH��La G.D descritta nell’ultimo accordo integrativo era ancora un’azienda strutturata

organizzativamente per funzioni, mentre la G.D odierna si presenta con un assetto che segue il

5

modello delle Business Units. Questo è sicuramente un tema centrale di discussione e

confronto che ci deve indurre ad un’analisi critica e alla formulazione di un giudizio sugli effetti

positivi e/ o negativi dell’impatto di tale ristrutturazione sull’azienda. Si constata che G.D a

fronte di una grande trasformazione “macro” (le Business Units) ormai assodata, non ha

terminato il suo ciclo organizzativo “micro”, infatti si riscontra che l’organizzazione interna

delle B.U. e le relazioni tra le varie B.U. stesse, non sono ancora a pieno regime.

A nostro giudizio le B.U. pur avendo posto questioni importanti quali la chiarezza nella

visibilità dei flussi di cassa e la contrazione delle tempistiche decisionali in merito alla

progettazione e alla produzione, hanno generato duplicazione di strutture e sprechi (limiti

peraltro noti dalle teorie di management) e soprattutto in azienda hanno elevato barriere alla

collaborazione tecnologica e organizzativa fra reparti che svolgono medesime attività.

Sulle criticità organizzative si vogliono proporre queste due riflessioni:

- la prima è che la creazione delle B.U., quando non esiste sinergia fra di esse, produce costi

strutturali aggiuntivi a quelli che inevitabilmente si palesano nel momento in cui si è scelto di

effettuare una duplicazione di aree operative e funzionali;

- la seconda è che tali suddivisioni tendono ad ingenerare nei lavoratori che operano in

differenti B.U. non una propensione ad una positiva competitività (raggiungere i propri sviluppi

potenziali, nell’ottica di conseguire gli obiettivi con efficienza ed efficacia) bensì una

competizione (essere i migliori per vincere sugli altri, anche a scapito del contenimento delle

spese).

Nel lungo periodo, stando così le cose, vediamo un pericoloso rischio di una progressiva

crescita di “incomunicabilità professionale” tra lavoratori appartenenti a diverse B.U., che

contravviene alla storica tradizione G.D legata all’interscambio delle diverse esperienze

professionali, e che produrrebbe, a nostro giudizio, un impoverimento professionale

generalizzato.

Pertanto, sulla base delle nostre analisi, riteniamo doveroso dare un giudizio politico e di merito

sui cambiamenti organizzativi e complessivamente di politica industriale, nella prospettiva di

formulare proposte e di indicare elementi di miglioramento che intendiamo condividere con

l’Azienda.

6

• 2UJDQL]]D]LRQH�GHO�ODYRUR�Nell’ultimo quadriennio G.D ha concentrato risorse economiche e organizzative su progetti

innovativi quali la Linea per 1000 pacchetti/ minuto (Serie 1000), la Packer Flessibile, la Maker a

20.000 sigarette/ minuto, la Maker per Filtri e i sistemi accessori ad esse collegati.

Se da un lato si evidenzia un’azienda virtuosa che punta ad un miglioramento qualitativo del

prodotto, dall’altro emergono sia scelte industriali azzardate e destabilizzanti per l’intera

struttura, rispetto a tempi e metodi di introduzione sul mercato di alcune di queste innovazioni

tecnologiche. Soprattutto se pensiamo alle molteplici necessità produttive del mercato del

tabacco, ma anche alle pericolose criticità nel governo del sistema organizzativo complessivo.

Quest’ultimo aspetto sta determinando una serie di inefficienze nel normale sviluppo

organizzativo quotidiano. Questo, tra l’altro, induce l’Azienda a continue richieste verso i

Lavoratori di flessibilità (straordinari e turni) sia interna, sia esterna nei cantieri presso i clienti.

Ed inoltre porta ad un incremento significativo dell’uso di lavoro precario (interinali, contratti a

termine, contratti a progetto), nonché di prestazioni terze presenti all’interno di G.D (studi

tecnici, freelance in montaggio, cooperative). Per una migliore comprensione della situazione,

va considerato che tali attività sono tutte svolte sul prodotto da consegnarsi al cliente.

• 9DORUL�D]LHQGDOL�Contemporaneamente stiamo assistendo alla progressiva introduzione in G.D di varie

metodologie legate alla ricerca, da parte Aziendale, di un rapporto diretto con i Lavoratori, sia

individuale che collettivo. Tali attività tendono a imporre unilateralmente tutta una nuova

gamma di “ valori aziendali” , alcuni di carattere generale e altri con un focus molto spinto sulle

singole realtà delle B.U. Questi valori sono visti come importanti leve per la creazione di

profitto industriale, ma non si avverte che contemporaneamente essi generano una lenta e

costante riduzione dell’interesse verso il ruolo del lavoro cognitivo e produttivo in quanto tale.

La nostra percezione è di assistere alla messa in opera da parte Aziendale di azioni orientate

non alla ricerca di una eccellenza professionale dei Lavoratori, bensì atte a creare in essi un

senso di orgogliosa appartenenza ad un gruppo e ad un marchio di fabbrica. Questa

consapevolezza, fattore che in alcune circostanze si è rivelata utile nelle relazioni con i nostri

clienti, rischia di prevalere sui contenuti propri delle competenze professionali.

Fra i potenziali pericoli che intravediamo in questa operazione, vediamo la marginalizzazione

del ruolo complessivo del Sindacato in Azienda.

7

Il lavoratore, inoltre, rischia di trovarsi in un contesto dove le pressioni a cui può essere

sottoposto, poco hanno a che vedere con la prestazione professionale richiesta, ma che invece

rischiano di ingenerare un meccanismo di sudditanza acritica, su cui innestare poi le proprie

aspettative, legate allo sviluppo professionale e alla carriera.

• /·LPSRUWDQ]D�GHOOH�UHOD]LRQL�VLQGDFDOL�H�GHOO·$FFRUGR�,QWHJUDWLYR�$]LHQGDOH�In G.D, la contrattazione di secondo livello storicamente si pone l’obiettivo di contrattare sia

quote salariali legate alla professionalità dei Lavoratori, a fronte del contributo al

raggiungimento di un risultato industriale che negli anni si è caratterizzato per una costante

positività, che di migliorare diritti individuali, collettivi e sindacali.

Il dialogo con la RSU è inoltre ineludibile per l’Azienda se intende concretamente affrontare il

tema della Responsabilità Sociale e del Codice Etico.

• *UXSSR�&RHVLD�Contemporaneamente alla ristrutturazione interna in G.D, abbiamo assistito al sorgere di una

serie di gravi problematiche produttive e occupazionali che hanno investito la maggioranza

delle aziende facenti parte del Gruppo COESIA. Questo è avvenuto a causa di alcune scelte

strategiche complessive, anche di management, che si sono rivelate errate.

Dal nostro punto di vista, il Gruppo COESIA rimane una grande opportunità dalle potenzialità

in parte inespresse: mentre la RSU chiede da anni di esplorare altri settori per diversificare la

produzione, la Proprietà ed il Management G.D dimostrano, nei fatti, di non credere veramente

nella possibilità di sviluppare un business redditizio e di eccellenza produttiva al di fuori del

mercato del tabacco. Questo atteggiamento rischia di essere particolarmente pericoloso se

consideriamo la situazione stagnante del mercato mondiale del tabacco e la continua attuazione

a livello internazionale di legislazioni anti-fumo, che oltre a consolidarsi nei paesi Occidentali,

cominciano a produrre effetti visibili anche in Oriente.

• &RQFOXVLRQL�A nostro parere questa vertenza per l’Accordo Integrativo Aziendale dovrà affrontare e

risolvere tutte queste delicate tematiche, con l’obiettivo di riportare al centro della discussione il

ruolo basilare del lavoro cognitivo e produttivo, nonché l’eccellenza della prestazione

professionale, individuale e collettiva.

8

3ROLWLFD�,QGXVWULDOH�H�2UJDQL]]D]LRQH�GHO�/DYRUR�

Le informative industriali degli ultimi anni, evidenziano in maniera sistematica come il mercato

mondiale del tabacco abbia progressivamente non solo arrestato la sua crescita, ma oscilli tra

momenti di staticità e momenti di contrazione quantificabili attorno allo 0,5–1 % annuo.

Questa situazione impone con urgenza la verifica e la valutazione, con gli appositi studi di

settore condivisi, delle reali necessità dei clienti, che si presentano sempre più variate.

La proposta di G.D sulle macchine ad alta velocità, fatta negli ultimi anni, non è esaustiva delle

reali necessità dei clienti, secondo quanto affermato dall’Amministratore Delegato nelle ultime

informative industriali riguardo alla centralità nel mercato, che è nella fascia a 600 ppm.

L’organizzazione del lavoro in G.D pare oggi in affanno rispetto alla concorrenza, sia nel

profilo tecnologico di punta, che nelle macchine “ tradizionali” e nei servizi offerti. Troppo

spesso, inoltre, GD è stata costretta a farsi carico direttamente degli extra costi che i nuovi

impianti periodicamente producono nei cantieri presso i clienti.

Una moderna politica industriale esige la definizione di una mappa dettagliata delle strategie utili

a fronteggiare le situazioni sempre più articolate che giorno per giorno si presentano nel nostro

settore di mercato. Un tale schema, che è da condividere fra tutti i responsabili, deve

attraversare tutte le B.U. rendendo evidenti ed espliciti anche gli equilibri tra le stesse. Per

equilibri qui si intendono i carichi di lavoro (quantità e qualità) e la armonizzazione delle

metodologie di progetto, delle tecnologie introdotte e degli strumenti dedicati alla gestione della

produzione, al fine di rendere economici gli investimenti, con ritorni significativi di profitto.

L’organizzazione del lavoro deve, di conseguenza, essere modulata e adattata a nuove e più

avanzate esigenze in una dinamica che renda evidente l’integrazione aziendale delle Business

Units. Anche su questo tema chiediamo lo sviluppo di uno schema di unificazione complessivo

che fronteggi necessariamente le possibili fluttuazioni dei carichi di lavoro delle singole B.U. e,

quindi, nell’accettare il principio del trasferimento del personale tra le B.U.,

¾�richiediamo il mantenimento dei volumi occupazionali complessivi e di singola B.U.

9

Nel corso degli ultimi anni la RSU ha espresso all’Azienda forti perplessità sulla scelta di

dislocare le due BU che producono macchine packer in siti distanti fra loro, cosa che tra l’altro

ha prodotto un blackout nell’interscambio di reciproche esperienze. Di conseguenza:

¾�richiediamo l’unificazione delle BU per tipologia di macchina,

ciò permetterebbe comunque ai rispettivi reparti di progettazione e alle aree produttive di fare

esperienze differenziate, date dalle singole specificità che sono via-via da gestire. Dovrà essere

però evidente che tali attività, nella loro sperimentazione, potranno offrire vantaggi in azienda

anche ad altre realtà del Gruppo Coesia, che in un secondo momento ne potranno fruire.

L’esperienza quasi decennale dell’area Ricerca e Sviluppo ha evidenziato una serie di

problematiche legate alla monopolizzazione delle risorse e alla priorità di obiettivi tutti

convergenti su di un unico progetto. Ritenendo fondamentale una diversificazione degli

impegni progettuali:

¾�richiediamo lo sviluppo, in termini investimenti e occupazione, dei settori di R&D

incrementale legati alle singole BU di macchina, paralleli alla struttura istituzionale della

R&D di innovazione (GD3);

¾�richiediamo inoltre la creazione di un “ Coordinamento Tecnico” o “ Comitato Aziendale

inter–B.U.” formato dai responsabili tecnici che valuti, indichi e pianifichi “ come e dove

fare le cose” , nonché esamini quali siano i risultati tecnologici, professionali ed economici

che dalle stesse B.U. ritornano. Un tale organismo deputato a tutte le problematiche

tecniche e tecnologiche, è oggi indispensabile, ad esempio, per l'elettronica di governo e di

interfaccia operatore, e potrà avvalersi del prezioso contributo del settore R&D di

innovazione,

¾�richiediamo che periodicamente la RSU sia informata delle analisi e delle decisioni del

suddetto Coordinamento Tecnico.

L’area R&D nata alla fine del 1997 come struttura dedicata alla ricerca e innovazione dell’intero

Gruppo Industriale, nel tempo si è occupata esclusivamente del progetto Serie 1000, fino ad

assumerne anche degli oneri produttivi.

La RSU nel giudicare negativamente questo stato di cose,

¾�richiede che la R&D venga ricondotta alla sua missione originaria, in termini di risorsa per il

Gruppo Coesia.

10

La complessità delle scelte industriali e organizzative e le continue incertezze del mercato di

riferimento, rendono maturi i tempi per:

¾�chiedere la presenza, come uditori, di rappresentanti sindacali alle riunioni operative della

Direzione Generale, che garantisca la presenza paritetica di Delegati RSU delle tre

organizzazioni sindacali attualmente presenti in Azienda..

'LYHUVLILFD]LRQH�3URGXWWLYD�

A nostro parere occorre potenziare le attività di ricerca su prodotti e produzioni alternativi al

tabacco, in una logica coerente con le potenzialità tecnologiche di GD.

¾�Richiediamo pertanto di incentivare l’esplorazione di nuovi ambiti industriali.

5HEXLOG�0DFFKLQH�

�Appare evidente che G.D, come è stato evidenziato in precedenza, debba confrontarsi con un

mercato non più espansivo ma sostitutivo e che debba rivolgere la propria attenzione con

rinnovato interesse verso quei segmenti di business che possono ancora dare una risposta

positiva a possibili situazioni di saturazione del mercato stesso, in termini di compresenza di

macchine vecchie e nuove.

Considerando i dati più recenti fornitici nelle informative industriali, che collocano il segmento

del rebuild macchine a circa il 12% del mercato complessivo per il settore tabacco,

¾�richiediamo un confronto periodico nell’ottica di favorire un processo che permetta a G.D

di posizionarsi in maniera più strutturata in questo non secondario settore di mercato, anche

attraverso il potenziamento dell’attuale B.U. Rebuilding in termini di strategie, di risorse

economiche e di personale interno occupato.

11

3UHPLR�GL�5LVXOWDWR�

Gli elementi principali che hanno caratterizzato e stanno caratterizzando la gestione del PDR

vigente,sono principalmente riconducibili a:

1. Una sostanziale indisponibilità dell’Azienda nel concordare con la parte sindacale

programmi di politica industriale,volti al conseguimento di obiettivi di miglioramento del

processo e del prodotto,quindi in violazione del Protocollo del 23 luglio 1993 ,che sul tema

PDR indica che ” …./H�HURJD]LRQL�GHO� OLYHOOR�GL� FRQWUDWWD]LRQH�D]LHQGDOH� VRQR�VWUHWWDPHQWH� FRUUHODWH�DL�ULVXOWDWL�FRQVHJXLWL�QHOOD�UHDOL]]D]LRQH�GL�SURJUDPPL�FRQFRUGDWL�WUD�OH�3DUWL�«µ

2. Alla difficoltà nell’ottenere dati dettagliati relativi agli indicatori che costituiscono il PDR , i

quali non misurano realmente la qualità e quantità del lavoro concretamente effettuato in

G.D.

3. Una strutturazione complessiva degli indicatori che non sono concorrenti al risultato ma tra

loro contrapposti

L’esperienza maturata in questi 4 anni, ci fa quindi sostenere che va rapidamente riaffermato il

diritto della Parte sindacale ad un confronto volto a definire programmi di politica industriale

per il pieno conseguimento del P.d.R., e conseguentemente, la corretta gestione del P.d.R.

prossimo venturo dovrà necessariamente essere supportata da una certezza contrattuale che da

un lato affermi l’esigibilità della quantità, qualità e frequenza dei dati indispensabili alla gestione

del suddetto, e dall’altro renda realmente operativi i tavoli tecnici di analisi del PDR.

Si richiede quindi:

¾�Un Premio di Risultato annuale pari a 2000 �ULSDUDPHWUDWL�DO����/LY��DO�FRQVHJXLPHQWR�GHO�100% degli obiettivi concordati.

¾�L’introduzione di uno strumento volto alla definizione annuale, concordata tra le parti,

degli obiettivi.

¾�Una diversificazione delle scale parametrali degli obiettivi” a monte e a valle” del 100%, cioè

una diversa riparametrazione a crescere al di sopra dell’obiettivo o a calare al di sotto dello

stesso.

12

¾�Un anticipo certo del 60% dei 2000 ��GD�HURJDUH�QHO�PHVH�GL�RWWREUH�GHOO·DQQR�FRUUHQWH��,O�conseguente saldo, a fronte dei risultati ottenuti, sarà erogato il mese di marzo dell’anno

successivo.

¾�Un consolidamento annuale di una quota del P.d.R. erogato nell’anno di vigenza al

conseguimento del saldo..

¾�Il riconoscimento per tutti coloro che interrompono il rapporto di lavoro, anticipatamente

all’erogazione del saldo(pensionandi, contratti a termine ecc..),di una quota pari alla somma

dei dodicesimi maturati in azienda,con modalità di erogazione da definire.

¾�Il riconoscimento del P.d.R. per i Lavoratori in congedo parentale o in congedo di

maternità.

In coerenza con quanto sopra affermato si propone che la scelta di parametri si rivolga verso

tipologie che vadano a misurare:

1. Efficienza ed efficacia organizzativa

2. Riduzione dei tempi complessivi di attraversamento

3. Rilevanza tecnologica G.D sul mercato del tabacco

4. Elemento di efficienza finanziaria

5. Giorni di magazzino( con una riformulazione dell’obiettivo rispetto all’attuale)

Si considera determinante la condivisione della tipologia di macchine utile al calcolo del PDR

relativa ai parametri sopraelencati.

13

)RUPD]LRQH�3URIHVVLRQDOH�

La crescente richiesta di evoluzione e personalizzazione del prodotto accompagnata da sempre

più elevati contenuti tecnologici dello stesso, rende per la R.S.U. necessari, oggi più di ieri,

investimenti volti ad aumentare le competenze professionali dei lavoratori determinando così

elevati livelli di efficienza ed efficacia nei processi produttivi.

Riteniamo indispensabile che il lavoratore G.D abbia non solo capacità di autonomia nel fare,

ma che possa in prima persona partecipare al processo decisionale e contribuire così a far

emergere quanto di conoscenza e creatività risieda dentro l’azienda.

Pertanto :

¾�Richiediamo di elevare a 32 le ore annue pro-capite, per l’intera popolazione aziendale, da

dedicare alla Formazione Professionale. Tali ore vanno intese unicamente come Formazione

Specialistica e quindi distinte dal monte ore dedicato alla Formazione Istituzionale.

¾�Richiediamo una regolamentazione delle ore di Formazione che eccezionalmente

eccedessero il normale orario di lavoro. A tale proposito proponiamo alcune possibili

metodologie:

1. Retribuzione delle ore eccedenti

2. Recupero in Banca Ore delle ore eccedenti

¾�Richiediamo che la formazione sia riconosciuta come diritto certo anche per tutti i

lavoratori in regime di contrattazione atipica e/ o temporanea presenti in G.D.

¾�Riteniamo che la registrazione dei percorsi formativi effettuati dai Lavoratori nell’arco della

carriera lavorativa sia elemento importante ed oggettivo per la valutazione del suo bagaglio

professionale, richiediamo quindi l’istituzione di una “ Carta delle competenze e dei percorsi

formativi” condivisa tra le parti.

¾�Alla luce delle continue evoluzioni nelle competenze necessarie a produrre una prestazione

professionale qualitativamente alta, richiediamo di avviare un confronto con l’Azienda per

un aggiornamento ed integrazione dei profili professionali laddove le parti ne concordino

l’oggettiva necessità

14

¾�Al fine di valorizzare in senso complessivo la professionalità di tutti i Lavoratori G.D,

richiediamo di aprire un confronto su formazione e crescita professionale degli Addetti alla

Sorveglianza Interna.

¾�Richiediamo l’ attivazione dell’ art.9 punto B Legge53/ 2000 capo III: “ programmi di

formazione per il reinserimento dei lavoratori dopo il periodo di congedo e aspettativa”

¾�Stage - Richiediamo di attivare un esame congiunto con Azienda, Strutture Scolastiche e

Università, nell’ottica di una migliore gestione del tema.

$SSUHQGLVWDWR�3URIHVVLRQDOL]]DQWH�

Come previsto nel vigente CCNL, le parti riconfermano che l’Apprendistato

Professionalizzante può costituire un fattore strategico di concorso allo sviluppo della

competitività dell’Azienda e quindi:

¾�Richiediamo che l’apprendistato, ove possibile, diventi elemento di limitazione rispetto alle

forme di lavoro temporanee / precarie.

¾�Richiediamo inoltre:

1. una costante informativa sui flussi di presenza in G.D

2. con riferimento al vigente CCNL - l’abbassamento dei mesi della permanenza in questo

ambito contrattuale, per ogni Livello Professionale.

3. con riferimento al vigente CCNL – di aumentare la percentuale di assunzione a tempo

indeterminato, al termine del percorso.

4. di equiparare le condizioni economiche e normative degli Apprendisti a quelle degli altri

Lavoratori G.D.

15

'LULWWL�GHL�/DYRUDWRUL�

• 2UDUL�Nell’ ottica di andare incontro alle esigenze che gli attuali ritmi di vita ci impongono,

chiediamo all’Azienda di modificare l’orario flessibile in ingresso e in uscita. Allargare le

fasce di ingresso facilita i genitori che così possono accompagnare i figli con più tranquillità

a scuola. La possibilità di arrivare con maggiore flessibilità al lavoro permette di viaggiare

con più calma nel traffico che affolla le strade, essendo noi sensibili al tema della sicurezza,

siamo convinti che questa sia coerente con l’obiettivo aziendale che prevede di abbassare gli

infortuni in itinere. L’ attuale organizzazione del lavoro in G.D. vede già varie tipologie di

orario e ci sembra che siano bene tollerate dal sistema G.D. La nostra richiesta è una

modifica dell’ attuale orario flessibile in ingresso e uscita, parificando operaie impiegati.

Pertanto:

¾�richiediamo una modifica degli attuali orari flessibili di ingresso/ uscita, parificando

operai ed impiegati, ed in particolare:

o Ingresso dalle 07:45 alle 09:00 a minuti

o Uscita dalle 16:30 alle 17:45 a minuti

¾�richiediamo per i lavoratori turnisti, che per la loro tipologia di orario lavorativo non

hanno la possibilità di avere l’orario elastico in ingresso e in uscita, di poter usufruire di

12 bonus all’ anno, 1 al mese, di massimo 5 minuti di ritardo in ingresso, tutto questo

per andare incontro a situazioni impreviste (es.neve).

• 0DWHUQLWj�H�3DWHUQLWj�Nell’ ottica di agevolare i genitori in quello che è uno dei momenti più importanti della vita, la

nascita di un figlio, richiediamo di ampliare la possibilità per entrambi i genitori, di occuparsi

dei propri figli.

Quindi richiediamo :

¾�tre giorni retribuiti per i papà al momento della nascita del proprio figlio

¾�prolungare l’aspettativa facoltativa per le neo-mamme dagli attuali 6 a 9 mesi

¾�di alzare dal 30% al 70% la retribuzione delle mamme nei 9 mesi di aspettativa

facoltativa

¾�di poter usufruire dei permessi non retribuiti per malattia figlio fino ai 12 anni.

16

¾�si richiedono 30 gg/ anno retribuiti per malattia figlio fino a 5 anni

¾�all’ Azienda di applicare l‘art. 9 legge 53 agevolando i genitori, che ne fanno richiesta, di

poter usufruire particolari forme di flessibilità in ingresso e uscita per conciliare orari

famigliari e scolastici

• &RQJHGL�SHU�JUDYL�PRWLYL�IDPLOLDUL�¾�Richiediamo all’Azienda di versare all’ INPS i contributi previdenziali per un periodo

massimo di 6 mesi.

• 7HPSR�SDU]LDOH�Nell’ ottica di valorizzare ciò che prevede la legge 125 rispetto alle azioni positive per la

realizzazione delle parità uomo/ donna nel lavoro, pensiamo che , come scritto al punto “ E”

della legge sopraccitata: “ favorire, anche mediante una diversa organizzazione del lavoro delle

condizioni e del tempo di lavoro, l’ equilibrio tra responsabilità familiare e professionali e una

migliore ripartizione di tali responsabilità tra i due sessi” chiediamo all’azienda di modificare

l’applicazione e la fruizione del Tempo Parziale.

¾�Richiediamo di alzare la percentuale massima del numero delle persone che possono

utilizzare dal 4% al 6%

¾�Richiediamo che tutti i dipendenti G.D abbiamo la possibilità, nei termini previsti dall’

accordo, di potere utilizzare il tempo parziale, a prescindere da mansioni e orari.

¾�Richiediamo di eliminare la giustificazione per la richiesta dell’ attivazione del tempo

parziale.

¾�Richiediamo di istituire il tempo parziale d’urgenza. Il Lavoratore per particolari urgenze

(es. problemi familiari), deve avere la possibilità di trasformare il proprio contratto di

lavoro in tempo parziale per un periodo non superiore ai 6 mesi. Il tempo di

preavviso per l’attivazione, attualmente 3 mesi, deve diventare di 7 giorni.

¾�Richiediamo di concedere con maggiore facilità , al lavoratore che lo richiede, la

possibilità di attivare il tempo parziale verticale, in alternativa a quello orizzontale con la

clausola della flessibilità e dell’ elasticità.

¾�Richiediamo che sia data la possibilità al lavoratore che lo richiede di potere passare a

tempo indeterminato, con la clausola della reversibilità, per andare incontro alle esigenze

di quei lavoratori che sanno di averne bisogno per un tempo prolungato, eliminando

quindi la richiesta di rinnovo ogni 6/ 12 mesi.�

17

• 'LULWWR�DOOR�VWXGLR�Migliorare il livello di scolarità dei lavoratori è una sentita necessità e una importante occasione

di crescita personale.

¾�Per agevolare questi lavoratori/ studenti chiediamo di migliorare la normativa Aziendale

vigente con le seguenti richieste:

o Scuola Media Inferiore:

1. Portare da 20 a 28 le ore retribuite per studio a bimestre

2. Rimborso delle spese per tasse di iscrizione e libri di testo

3. Riconoscimento di 300 �DO�UDJJLXQJLPHQWR�GHO�GLSORPD o Scuole Medie Superiori:

1. Portare da 40 a 48 le ore retribuite per studio a bimestre

2. Rimborso delle spese per tasse di iscrizione e libri di testo

3. Riconoscimento di 300 �DO�UDJJLXQJLPHQWR�GHO�GLSORPD o Università:

1. Richiediamo 24 ore mensili retribuite per studio

2. 50 �SHU�RJQL�HVDPH�VXSHUDWR

3. Rimborso per spese di libri di testo

4. Sedici ore aggiuntive per chi si reca fuori sede per esami

¾�Richiediamo che i rimborsi economici siano a carico dell’Azienda e non del Circolo.

¾�Richiediamo l’attivazione di una borsa di studio Sindacato/ Azienda per i livelli scolastici

compresi tra la scuola secondaria 1° grado e l’Università da assegnare ai figli dei

lavoratori a fronte di eccellenti risultati scolastici nell’anno precedente.

Per i corsi di formazione concordati a livello aziendale o promossi dalla Commissione

Territoriale, su proposta dell’Azienda,

¾�richiediamo che anche le ore eccedenti le 150 siano fruite con permessi retribuiti a carico

dell’Azienda.

• 3RVW�VFXROD�La scelta individuale di diplomarsi o laurearsi può essere una importante opportunità per

l’Azienda oltre che per il dipendente.

¾�Per questo richiediamo che, al raggiungimento del risultato scolastico, la direzione delle

Risorse Umane valuti il curriculum aggiornato del dipendente per inserirlo in un ruolo

diverso dell’ organico aziendale che attualmente opera.

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• 3UHYLGHQ]D�&RPSOHPHQWDUH�Nell’intento di promuovere la previdenza complementare,

¾�richiediamo:

1. l’aumento della percentuale a carico dell’azienda per coloro che aderiscono a Cometa

e Previlabor pari alla cifra versata dal lavoratore.

2. che l’Azienda si faccia carico nella misura del 50% della quota annua fissata da

Previlabor a copertura delle spese di adesione.

• 7UDWWDPHQWR�GL�)LQH�5DSSRUWR�¾�Richiediamo di estendere le casistiche di utilizzo del Tfr per :

1. l’acquisto di moto e scooter

2. le spese scolastiche per figli

3. lutti in famiglia

4. la nascita figli

¾�Richiediamo inoltre:

1. di alzare la percentuale della popolazione aziendale che può contemporaneamente

usufruirne nell’ anno dall’ 8 al 10 %

2. un adeguamento aziendale alla normativa Europea per l’acquisto di mobili, auto con

fattura .

3. di innalzare il numero di richieste di anticipazione T.F.R. (oggi un massimo di 2 nel

corso del rapporto di lavoro)

4. di abbassare il tetto degli anni di anzianità maturata per la richiesta anticipo del

T.F.R. (oggi 6 anni) es. portarlo a 1 anno

• 0HQVD�$]LHQGDOH�L’importanza di una corretta alimentazione per mantenersi in salute è ormai universalmente

riconosciuta.

¾�Per questo motivo richiediamo di migliorare il servizio della mensa aziendale:

1. utilizzando anche frutta e verdura provenienti da coltivazioni biologiche.

2. inserendo nel menu anche piatti adatti a persone con intolleranze alimentari (latticini,

glutine)

3. parificando tutte le mense G.D(vedi G.D2 e G.D3)

4. ridiscutendo il ruolo del Commissario Mensa

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• 7UDWWDPHQWR�0DODWWLD��Come da CCNL art.14 Parte terza il trattamento delle malattie brevi prevede che dall’ottava assenza nell’arco di un triennio le malattie brevi ( non superiori ai 5 giorni) vengono conteggiate doppie come giorni di assenza. Ciò e assolutamente penalizzante per tutti quei lavoratori e lavoratrici che affetti da malattie croniche non hanno bisogno necessariamente di periodi lunghi o continuativi di assenza, ma possono necessitare di pochi giorni di malattia (es. a seguito di terapie) .

¾�Richiediamo: 1. il superamento del meccanismo della malattia breve: ovvero che non vi sia più un

numero minimo di assenze oltre il quale scatti il meccanismo del raddoppio.

2. di estendere questa proposta non solo a chi è affetto da patologie croniche o invalidanti .

3. il superamento della discriminante dell’anzianità rispetto al conteggio dei bonus

( giorni massimi di assenza a retribuzione intera), equiparando i tre livelli di anzianità (fino a 3 anni, oltre i 3 fino a 6 anni, oltre i 6 anni) al più alto.

• &XUH�7HUPDOL�Poiché la maggior parte dei dipendenti GD sono impiegati,

¾�richiediamo che il servizio di cure termali venga esteso anche agli operai.

• ,QWHUQHW�3RLQW�La presenza di cabine telefoniche all’interno dell’azienda è ormai una realtà storica.

L’evoluzione tecnologia ci porta a richiedere l’installazione di Personal Computer in tutte le

realtà G.D collegati ad Internet ed attivo solo al di fuori del normale orario di lavoro, per dare

la possibilità a chi non possiede un PC di collegarsi alla rete Internet ed usufruire di servizi di

navigazione e di posta elettronica. L’uso di questo Internet Point andrà adeguatamente

regolamentato e l’accesso potrà avvenire, in caso di notevole afflusso, anche su prenotazione di

un orario e per un breve ma determinato intervallo di tempo.

• 6HUYL]L�¾�Richiediamo l’introduzione di una postazione Bancomat, in tutte le realtà G.D, per il

prelevamento di denaro senza aggravio di spese legate alle commissioni.

• 'LVDELOL�¾�Richiediamo la copertura completa delle spese trasporto casa-lavoro-casa

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• $VLOR�¾�Richiediamo l’azienda il diritto di informazione-discussione tra le parti prima –durante-

dopo i lavori di costruzione dell’asilo

• (FR�,QFHQWLYL�¾�Richiediamo che l’Azienda contribuisca all’acquisto dell’abbonamento dei mezzi pubblici

per recarsi al lavoro.

¾�Richiediamo un incentivo per l’acquisto di impianti a metano, g.p.l. e biciclette a pedalata

assistita, per chi non ha la possibilità di utilizzare i mezzi pubblici.

'LULWWL�6LQGDFDOL�

¾�Richiediamo:

1. di inquadrare i lavoratori interinali con riferimento al livello professionale rispetto

alla mansione svolta.

2. la revisione delle percentuali massime dei lavoratori interinali presenti nei vari reparti

3. copia dei bilanci annuali: industriale, patrimoniale ed economico sia di G.D che del

gruppo Coesia

4. copia annuale della Legge n°125/ 91

5. di aumentare e adeguare le attuali bacheche sindacali

6. l’impegno Aziendale all’acquisto di materiale informativo e di approfondimento utile

all’ attività sindacale aziendale.

7. per gli RLS/ RSU la disponibilità di un’auto aziendale o il rimborso chilometrico

(vedi tabella ACI) per i frequenti trasferimenti tra i diversi stabilimenti o per

partecipare a fiere e seminari

8. di concordare una commissione Azienda-Sindacato che semestralmente valuti la

possibilità di attivare seminari e definire la partecipazione a fiere di interesse comune

9. di superare l’opuscolo “ lavorare in G.D” , frutto di una visione unilaterale aziendale

su temi e dinamiche contrattuale in essere tra le parti, con un nuovo testo condiviso

da Azienda e Sindacato

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10. per gli stabilimenti di G.D 2, G.D 3 e G.D 6 la possibilità, per i delegati, di utilizzare

un telefono per effettuare e ricevere telefonate sindacali

• )RQGR�7HUULWRULDOH�%LODWHUDOH�¾�Richiediamo all’Azienda di aderire al fondo territoriale bilaterale con un contributo

significativo.

$PELHQWH���6DOXWH�H�6LFXUH]]D��

Considerando che salute e sicurezza non può essere mai contrattata, ma deve essere sempre

garantita nel rispetto delle normative vigenti, diventa quindi prioritario destinare risorse e

impegni adeguati.

¾�Proponiamo un confronto con l’ Azienda sui seguenti argomenti:

1. Data l’importanza del sistema protezione e prevenzione e la complessità dell’azienda

in cui ci troviamo ad operare, crediamo che sia necessario per migliorare questa

attività, costruire un percorso mirato ad instaurare un sistema di relazioni periodiche

tra gli attori aziendali e i rappresentanti dei lavoratori, mirato ad uno scambio di

informazioni, indispensabile se vogliamo raggiungere gli obbiettivi posti e fregiarci

del titolo di preventori della sicurezza.

2. Nell’ambito delle manutenzioni ordinarie e programmate di impianti, macchine

utensili, attrezzature varie,chiediamo che vi sia la possibilità di verificare,attraverso

una scheda riassuntiva,gli interventi eseguiti e che la scheda sia posta in modo

accessibile a tutti presso gli impianti stessi.

3. Identificabilità attraverso un distintivo per gli addetti alle squadre di primo soccorso,

personale abilitato all’uso del defibrillatore, della squadra antincendio evacuazione,

dei rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza. Queste figure hanno un ruolo attivo

e importante nella prevenzione e nel coordinamento di situazioni di emergenza

quindi riteniamo utile che tutti i lavoratori riescano ad identificarli in modo diretto e

in ogni situazione.

4. Chiediamo che venga esteso il servizio di lavaggio indumenti a tutte le aree che

hanno in dotazione le divisa. Inoltre come coadiuvante delle scarpe antinfortunistica

chiediamo l’ inserimento di calze(tubolari).

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5. Si richiede un impegno Aziendale a sfruttare energie alternative ( pannelli solari,

ecc.), tenendo conto anche delle nuove strutture polivalenti che verranno realizzate

in sede.

6. Chiediamo che quando l’ Ufficio trasferte compili l’ elenco del personale che si reca

in altri stabilimenti, questo elenco, venga trasmesso immediatamente all’ infermeria.

7. Si richiede un’ attrezzatura adeguata di sollevamento e spostamento di gruppi, per il

personale in trasferta, nei paesi disagiati (Africa, Asia,ecc)

8. Si richiede che venga istituito presso il polo di Anzola un servizio permanente di

infermeria, garantendo pari servizi rispetto a GD 1 sede.

9. Si richiede la costruzione dell’ impianto di climatizzazione per lo stabilimento di

GD 6

10. Per migliorare la gestione dei DPI, in modo che siano sempre fruibili nel momento

del bisogno e in tutte le turnazioni, evitando scorte eccessive o scarse e per meglio

monitorare l’ uso dei DPI è utile introdurre un sistema di distribuzione automatico

&RPLWDWR�$]LHQGDOH�(XURSHR�

Considerando la connotazione internazionale del Gruppo COESIA,

¾�richiediamo l’attivazione del CAE.

*UXSSR�&2(6,$�

Come affermato in premessa il gruppo COESIA è sicuramente una struttura dalle grandi

potenzialità professionali, produttive e occupazionali. Ovviamente la Struttura Sindacale nel suo

complesso, deve essere in grado di apportare il proprio contributo allo sviluppo di tali

potenzialità. Quest’ultimo aspetto mette in evidenza, in maniera inequivocabile, il limite di un

diritto all’informativa industriale di gruppo, privo di una successiva connotazione che lo renda

luogo di contrattazione su tematiche di carattere generale.

¾�Quindi richiediamo :

1. di potenziare l’Informativa Industriale di Gruppo, anche attraverso il diritto di

proposta e confronto della RSU .

2. che tale Informativa sia strutturata con cadenza semestrale al fine di verificare:

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o obiettivi

o possibili criticità

o risultati annuali

3. di aprire un confronto atto alla definizione di un accordo quadro internazionale sui

diritti fondamentali dei Lavoratori appartenenti a tutte le realtà produttive sia del

gruppo COESIA, che del relativo indotto.

6LWR�H�)LOLHUD�

Negli anni si è consolidata in G.D una metodologia organizzativa che prevede un massiccio

utilizzo di strutture esterne che, attraverso l’arco professionale che va dal lavoro cognitivo al

lavoro produttivo, forniscono all’azienda prestazioni “ terze” su di un rilevante quantitativo di

ore lavorate. Come già segnalato in premessa, alcune di queste attività “ terze” vengono svolte

con continuità all’interno di G.D; questo fatto finisce nel tempo con l’evidenziare una disparità

di condizione lavorativa complessiva tra il Lavoratore “ esterno” (perlopiù deficitaria sotto

l’aspetto dei Diritti) ed il Lavoratore G.D. Questa situazione non si esaurisce ovviamente

all’interno del perimetro aziendale, in quanto dentro e fuori dal territorio Bolognese sono

molteplici le attività lavorative che partecipano, a vario titolo, alla “ creazione del prodotto

G.D” .

¾�Richiediamo :

1. una lista certificata dei fornitori G.D di “ prima fascia” .

2. un’informativa annuale da parte aziendale sulle modifiche e integrazioni della

suddetta lista.

3. di attivare incontri finalizzati ad un esame congiunto della situazione in un’ottica di

promuovere possibili contributi positivi, qualora un’Azienda dell’indotto risenta di

momenti di crisi produttiva

4. di ottenere l’estensione immediata, per i suddetti Lavoratori, di alcuni diritti tra cui:

o diritto alla mensa con modalità e costi equiparati ai Lavoratori G.D

o diritto di agibilità sindacale su tematiche di carattere generale

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7HPDWLFKH�6RFLDOL�

¾�Richiediamo di istituire, fuori dall’orario di lavoro, la Celebrazione del 25 Aprile

¾�Richiediamo di consentire ai Lavoratori di tutte le realtà G.D che desiderino partecipare,

l’agibilità all’area adibita alla Celebrazione

¾�Richiediamo di ricollocare presso il sito originario (G.D-1) il Monumento voluto dai

Lavoratori G.D e dalla Proprietà.

3UHPLR�7XUQR�

¾�Richiediamo un adeguamento economico del premio turno

$XWRFHUWLILFD]LRQH�

¾�Richiediamo di estenderne l’utilizzo ad altri reparti delle Officine G.D

¾�Richiediamo un adeguamento economico dell’indennità di autocertificazione.

&LUFROR�$]LHQGDOH�

¾�Richiediamo di istituire un monte ore retribuito, per i Lavoratori che prestano attività

nel Circolo Aziendale.

4XRWD�&RQWUDWWR�

Al termine della contrattazione, FIM – FIOM – UILM, richiederanno ai Lavoratori non iscritti

di aderire ad un contributo volontario, pari a 50 ��DOO·DWWLYLWà Sindacale. Questo avverrà con atto

formale scritto da consegnare all’Azienda. La detrazione verrà applicata nella retribuzione del

mese successivo.

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