vi ciclo_relaciones en el entorno de trabajo
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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN BANCARIA
SEPARATA COMPLEMENTARIA DE RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO
2014
VI Ciclo
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Sesiones N°: 1 - 3: LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación es el proceso mediante el cual se transmiten y se reciben datos,
ideas, opiniones y actitudes para lograr una comprensión plena y una acción eficiente.
Ésta es el acto por medio del cual un individuo establece un contacto que le permite
transmitir una información a otro individuo. Por tanto, es una actividad inherente a los
individuos, que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos,
por medio de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el
comportamiento de los demás. La comunicación es, entonces, un proceso humano de
interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de información, es
más un hecho sociocultural que un proceso mecánico.
La comunicación es eficaz cuando el receptor interpreta el mensaje en el sentido que
pretende el emisor. La comunicación es dinámica, continua y sistemática. La
comunicación es la oportunidad de encuentro con otro. Por lo que plantea una amplia
gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, que es allí donde tiene su
razón de ser. Ya que a través de ésta las personas logran el entendimiento, la
coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento y desarrollo de las
organizaciones.
La comunicación organizacional es el efecto de comunicar la información formal e
informal que se genera para la adecuada relación y desempeño laboral de los
integrantes de una organización, tanto grupal como interpersonal. La comunicación es
uno de los factores fundamentales en el funcionamiento eficiente de las
organizaciones; es una herramienta clave en la organización, por lo que juega un
papel primordial en la cohesión de las empresas. Es posible gracias al intercambio de
información entre los distintos niveles de la organización, entre éstos se establecen
patrones de comportamiento comunicacional, ello supone que cada uno realiza un rol
comunicativo específico.
Elemento de Capacidad 1: Selecciona y utiliza tipos y estrategias de comunicación eficaces para la transmisión de todo tipo de mensajes, en función de supuestas situaciones, circunstancias y objetivos de la organización.
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Así pues, la comunicación organizacional es un sistema de interrelaciones y
entendimiento laborales, por medio del cual que establece la estructura a los objetivos
de logro, que están dirigidos al beneficio individual, colectivo y organizacional. De allí,
que la comunicación organizacional sea el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio.
Se entiende también como el conjunto de técnicas y actividades encaminadas a
facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se da entre los miembros de una
organización y entre organizaciones.
La comunicación produce en una multiplicidad de sentidos dado que cada receptor se
transforma, a su vez, en productor de nuevos y variados mensajes. Así las relaciones
que se dan entre los miembros de una organización se establecen gracias a la
comunicación; en estos procesos de intercambio se establecen compromisos, se
asignan y delegan funciones,.
La comunicación organizacional se determina con relación a la creación,
mantenimiento y renovación de:
Cultura (valores): Principios, conceptos y creencias, explícitos o implícitos,
compartidos por todos los que forman parte de una organización.
Estructura: Cómo está operativamente organizada la empresa; además
determina las relaciones laborales entre las distintas áreas que conforman la
estructura organizativa.
Estrategia: Pasos que deben darse para alcanzar los objetivos de la empresa.
Recursos (habilidades): Áreas, capacidades, conocimientos, fortalezas.
Procedimientos: Rutinas, formas en que se ejecutan las actividades, niveles de
acción e interrelaciones.
Personal (potencial humano): Factor que se define en función de perfiles,
habilidades, actitudes, aptitudes, conocimientos, acorde al número necesario
que requiere un área o actividad determinada.
Estilo de dirección: Actitudes que adoptan los integrantes de los niveles
directivos de la Empresa.
Ante esta perspectiva, la comunicación dentro de una empresa está determinada por
lo que cada miembro debe conocer según el nivel que ocupe.
FUNCION DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACION
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La comunicación cumple una serie de funciones dentro de una organización, tales
como: proporciona información acerca de los procesos internos; posibilita funciones de
mando y de toma de decisiones; soluciones de problemas y diagnóstico de la realidad.
Dentro de una organización la comunicación abarca tres funciones, a fin de mantener
la estabilidad y el equilibrio de la empresa. Tales funciones son: Producción,
innovación y mantenimiento.
En la función de producción: La comunicación abarca todas las actividades y
la información que se relacionan directamente con los modos de capacitación
personal; orientación pertinente a la realización del trabajo; apertura de
espacios para la formulación y concertación de objetivos; la solución de
conflictos y la sugerencia de ideas para mejorar la calidad del servicio y del
producto.
En la función innovadora: En ésta se dan dos tipos de innovaciones. Primero,
la de la organización. Segundo, en la organización. La innovación de la
organización cambia la empresa pero no afecta al personal que labora en ella.
La innovación en la organización se requieren cambios en el comportamiento
de los individuos, hecho que afecta a todo el conjunto; pues exige una actitud
positiva y prospectiva en todos y cada uno de los estamentos de la empresa:
directivos, administrativos y empleados. La función innovadora de la
comunicación incluye actividades de comunicación tales como los sistemas de
sugerencias a nivel general: el trabajo de investigación y desarrollo; la
investigación y el análisis de mercados; las sesiones de manifestación de
inquietudes y los comités de desarrollo de ideas.
La función de mantenimiento: Está relacionada con los espacios de
socialización que permiten un contacto con el ambiente físico y humano, a
través de la información oportuna, amplia y puntual; lo cual genera mejores
relaciones interpersonales e identificación con la organización. La
comunicación de mantenimiento busca compensar y motivar al personal para
que se comprometa con los objetivos y las metas de la organización. Reconoce
al individuo competente y valioso, resalta el trabajo en equipo y la creación
individual.
La comunicación organizacional interna promueve la participación, la integración y la
convivencia en el marco de la cultura organizacional. Donde cobra sentido el ejercicio
de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. De allí
que el factor esencial de la cultura de una organización es la comunicación en todas
sus direcciones y en todos los niveles.
La comunicación organizacional engloba prácticas internas y externas de los flujos
comunicativos. En los cuales se pone énfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio
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entre los canales formales e informales de comunicación que se utilizan. Los flujos de
comunicación se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de
comunicación, y representan en sí la estructura de la organización desde el punto de
vista de las interrelaciones de comunicación. Lo cual ayuda a elevar la eficiencia del
proceso de las comunicaciones, es decir, transmitir efectivamente un mensaje.
La buena comunicación es de suma importancia para la eficacia de la organización,
pues hace referencia a la transmisión y comprensión eficaz de significados. El flujo de
mensajes sigue un camino que se denomina «red de comunicación». Por otra parte,
se entiende por «proceso seriado» la ruta que sigue la comunicación dentro de la
organización, es decir, el proceso persona a persona. En una organización existen y
coexisten de modo paralelo redes formales e informales.
En cualquier organización, la comunicación tiene cuatro funciones principales:
Controlar: La comunicación controla la conducta de los miembros de varias
maneras. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos
formales que deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicación
desempeña una función de control cuando se pide a los empleados que
primero comuniquen las quejas laborales a su jefe inmediato, que se limiten a
la descripción de sus puestos o que cumplan con las políticas de la empresa.
Motivar: La comunicación alienta la motivación porque aclara a los empleados
qué deben hacer, cómo lo están haciendo y qué pueden hacer para mejorar un
rendimiento deficiente. La definición de metas concretas, la retroalimentación
sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta
deseada estimulan la motivación.
Expresar emociones: En el caso de un gran número de empleados, el grupo
de trabajo es su fuente primaria de interacción social. La comunicación que
ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental que permite a sus miembros
manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por consiguiente,
la comunicación se convierte en una puerta de expresión emocional de
sentimientos y de realización de las necesidades sociales.
Informar: Se refiere al papel que desempeña la comunicación cuando facilita
decisiones. Pues mediante la transmisión se proporciona la información
necesaria para la toma de decisiones.
Para que la organización funcione es preciso tener cierto control de los miembros,
estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar emociones y
tomar decisiones. Cualquier intercambio de comunicación en una organización cumple
con una o varias de estas funciones.
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La comunicación interna engloba el conjunto de actos de comunicación que se
producen en el interior de una organización. Esta comunicación concierne a todos sus
componentes, desde la dirección general hasta los empleados de más bajo nivel. Ésta
persigue informar acerca de lo que la organización hace, e intenta lograr un clima
positivo de integración al incrementar la motivación y, en consecuencia, la
productividad.
CANALES DE COMUNICACIÓN
Los principales canales de comunicación en una organización son: los supervisores,
los compañeros de trabajo y la actividad personal basada en hacer preguntas y
observar. Los miembros de la organización suelen acudir a los supervisores, como
fuentes de información, en los siguientes casos:
Para información técnica
Para la obtención de metas instrumentales
Se dan dos canales de comunicación para transmitir la información adecuadamente,
éstos son: la comunicación vertical y horizontal.
La comunicación vertical: Puede ser descendente o ascendente. En la
comunicación descendente la información permite la regulación y control de la
conducta de los subordinados, tal como: Instrucciones sobre la tarea.
Comprensión de la tarea y su relación con otras tareas: justificación del trabajo.
Información sobre procedimientos y prácticas. Información al empleado, sobre
su rendimiento y ejecución. Información ideológica para inculcar un sentido de
misión. Los canales de comunicación más utilizados en la comunicación
descendente son: cartas, reuniones, teléfono, manuales, memorandos,
circulares, mails, y guías.
Los canales de la comunicación organizacional son:
Comunicación descendente: Transmite políticas, procedimientos, reglas y
manuales.
Comunicación ascendente: Contiene quejas, sugerencias, reportes de
desempeño, investigación de actitudes.
Comunicación lateral u horizontal: En ésta se manejan memoranda
interdepartamental, conferencias de línea y asesoría, interacción de empleados
con sus supervisores, relación sindicato-empresa.
Los mensajes que se intercambian entre los miembros de una organización y otra
organización pueden ser:
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Comunicación escrita: Es clara, precisa, completa y correcta; se califica como
información de primera mano y se deja constancia. Por medio de ella las
personas tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos anteriores del
mensaje, lo que permite una mejor comprensión en la información. Esta puede
darse a través de:
Carta: Es el medio más usado dentro de una organización para las personas
ausentes, en la cual se comunica alguna cosa de interés personal o grupal.
Memorando: Tiene el objetivo de recordar mensajes o información con
referencia a instrucciones internas que los empleados deben realizar dentro de
la organización.
Carteleras: Son un factor clave en una organización. En ésta se maneja la
información sobre actividades de motivación o mensajes de interés general
para los empleados y directivos. Para que éstas funcionen se debe tener en
cuenta su ubicación, es decir, sitios estratégicos por donde hay mayor flujo de
personal.
Revista: Es la forma de comunicación tradicional con mayor aceptación dentro
de la empresa. En ésta se propicia la participación activa en todas las
actividades, con el objeto de contribuir a fomentar la investigación de
acontecimientos afines a la realidad de la organización.
Periódico: Envuelve un área de conocimientos especializados; en muchos
casos éste es utilizado para ganar tiempo en el ámbito de la información.
Boletín: Es un medio donde se maneja información especializada para el
público interno y externo de la organización.
Comunicación masiva: Es la comunicación permanente que genera mensajes
y noticias de manera específica, coherente, directa y sincera para el público
interno y externo de la organización.
Esta se da por medio de:
Entrevista: Es uno de los medios más utilizados dentro de la organización
para la selección del personal. En otros casos, la entrevista es empleada como
un instrumento preliminar para estructurar la comunicación interna.
Reuniones: Se puede definir como una comunicación directa donde
intervienen más de dos personas; las reuniones son dirigidas por alguno de los
integrantes de la organización, en ella se retroalimentan, se transfiere
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información de interés general y lo más importante se toman decisiones que
tiene por objeto llegar a un acuerdo común para beneficio de la organización.
Circuito cerrado de televisión y radio: Tiene el fin de lograr una buena
influencia y ofrecer grandes posibilidades de retroalimentación. Allí los
directivos, administrativos y empleados pueden tener una visión más precisa
sobre actitudes y sentimientos generados en la interacción y percibir con mayor
facilidad cual va a ser el comportamiento del otro.
DIFICULTADES Y BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
Los problemas de comunicación suelen ser síntomas de conflictos más profundos.
Algunas de las barreras de la comunicación son:
Falta de planeación: La buena comunicación no es obra del azar. No
obstante, establecer las razones de una instrucción, seleccionar el canal más
rápido y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer
enormemente la comprensión y reducir la resistencia al cambio.
Supuestos confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto
los supuestos no comunicados en los que se basa un mensaje. Los supuestos
no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusión y pérdida de la
buena voluntad.
Distorsión semántica: La cual puede ser deliberada o accidental. Las
palabras pueden provocar reacciones distintas. Por ejemplo, para algunas
personas el término "gobierno" puede significar interferencia o gasto deficitario,
para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia.
Mensajes deficientemente expresados: Aun siendo claras las ideas del
emisor su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones,
incoherencia, mala organización, oraciones torpemente estructuradas, asuntos
que se dan por obvios, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus
implicaciones. Esta falta de claridad se puede evitar si se pone más cuidado en
la codificación del mensaje.
Pérdida por transmisión y deficiente retención: Un mensaje que debe ser
transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se
vuelve cada vez más impreciso. La deficiente retención de información es
también otro problema serio. Así, la necesidad de repetir el mensaje y de
emplear varios canales resulta obvia.
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Escucha deficiente y evaluación prematura: Escuchar exige total atención y
autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluación
prematura de lo que dice la otra persona. Es común la tendencia a juzgar, a
aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender
el marco de referencia del hablante.
Comunicación interpersonal: La comunicación eficaz es más que
sencillamente transmitir a los empleados. Requiere de contactos frente a frente
en condiciones de apertura y confianza. Para mejor la comunicación no son
necesarios costosos y sofisticados medios de comunicación, sino la disposición
de los superiores a participar en la comunicación frente a frente.
Desconfianza, amenaza y temor: La desconfianza, la amenaza y el temor
minan la comunicación. En un ambiente en el que estén presentes estos
factores, todo mensaje será visto con escepticismo. Por ejemplo, la
desconfianza puede ser producto de las incongruencias en la conducta del
superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado
por haberle transmitido honestamente a su jefe información desfavorable pero
verídica.
Periodo insuficiente para la adaptación al cambio: Algunas comunicaciones
apuntan a la necesidad de capacitación adicional, ajustes profesionales, etc.
Los cambios afectan a las personas de distintas maneras, de modo que puede
tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno significado de un mensaje. En
consecuencia, y para una eficiencia máxima, es importante no forzar el cambio
antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.
Sobrecarga de información: Puede pensarse que un más abundante e
irrestricto flujo de información ayudará a resolver sus problemas de
comunicación. Pero un flujo irrestricto puede dar como resultado un exceso de
información. Cada individuo responde a la sobrecarga de información de
distinta manera. Primeramente puede desestimar cierta información. En
segundo término, si un individuo se ve abrumado por demasiada información,
puede cometer errores al procesarla. Finalmente, las personas reaccionan a la
sobrecarga de información sencillamente rehuyendo la tarea de comunicación.
Con respecto a estas barreras, se pueden considerar en la comunicación ascendente
cuatro principios para predecir estas distorsiones:
El poder del superior: Las personas situadas en el nivel inferior de la
jerarquía no transmiten información ascendente que les puede perjudicar.
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Influencia del superior: Los subordinados pasan información más favorable a
los superiores que tienen más influencia.
Confianza del subordinado en su superior: Se transmite más información
distorsionada cuando no se confía en el superior. En situaciones donde hay
confianza, la transmisión de la información es más exacta.
Aspiraciones de ascenso del subordinado: No se transmite información que
se supone pueda perjudicar el desarrollo de la carrera profesional del
subordinado.
Problemas por falta de confianza en la comunicación:
La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de
gestión estratégica, la ve más como un símbolo de modernidad o una acción
de marketing dirigida al público interno.
La comunicación interna se considera un costo, y no valor.
Los líderes ven a la comunicación como un fin en sí mismo ?hacer la revista
interna?, y no como un medio para alcanzar otros fines, por ejemplo: motivar al
personal.
Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
Se cree que la comunicación interna es propiedad y responsabilidad de un
departamento en particular y no de toda la empresa.
LA COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL EN LA ORGANIZACIÓN
La comunicación organizacional se divide en formal e informal.
COMUNICACIÓN FORMAL:
Es la comunicación que la organización ha regulado. Ésta define las reglas de
comunicación estables en la organización. La comunicación formal define el modo en
que cada miembro de la organización ha de comportarse; confirma el tipo de relación
que han de mantener los miembros de la organización entre sí.
La comunicación formal cumple dos funciones en la organización. Primera, permitir la
toma de decisiones. Segunda, motivar al personal de la empresa. Para garantizar la
toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivación en los miembros, la
organización conforma estructuras que facilitan la transmisión de la información. Para
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que la información sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de
comunicación que lo permita. Este flujo de comunicación debe cumplir los siguientes
objetivos de información:
Transmitir la información útil para la toma de decisiones.
Transmitir la información con exactitud.
Transmitir la información con rapidez.
Transmitir la información sin errores.
El flujo de comunicación adecuado es aquel que ofrece:
Una estructura de comunicación que no la obstruya.
Fuentes de comunicación capaces de recoger y transmitir la comunicación que
se necesita en cada momento
El camino que sigue la comunicación es el adecuado.
Las principales estructuras de flujo de comunicación son.
Estructuras centralizadas: El flujo de comunicación está centralizado cuando
todo el poder de decisión se concentra en un único punto. La centralización es
el mejor medio para coordinar la toma de decisiones cuando la información no
produce una sobrecarga, lo cual limitaría la eficacia de la coordinación.
Estructuras descentralizadas: El flujo de comunicación está descentralizada
cuando la información se reparte entre varios individuos. Descentralizar el flujo
de comunicación permite una mayor reacción ante el ambiente y es un
estímulo de motivación.
COMUNICACIÓN INFORMAL
Se conforma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que
un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal
formal para ello, o si los que existen son inadecuados, es decir, son las interacciones
que conforman relaciones no reguladas por la comunicación formal.
Este tipo de comunicación aparece donde la comunicación formal es insuficiente para
las necesidades emocionales y de información de los miembros de la organización.
Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las relaciones
estipuladas en las normas.
La comunicación informal se produce de manera espontánea y no obedece a patrones
de comportamiento establecidos por la organización, es reconocida como una forma
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básica de conocimiento del otro, de incorporar información de carácter situacional
(quién es, qué hace)
El principal medio de comunicación empleado en la comunicación informal es el cara a
cara, la relación interpersonal directa. Sin embargo, algunas organizaciones son
conscientes de la importancia de este tipo de comunicación para conectar con el
empleado, y emplean un medio de comunicación que les permite llegar a todos ellos
utilizando con un carácter informal; por ejemplo: los boletines o revistas de la empresa.
Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio
o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la
empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales, información sobre
actividades informales de los empleados etc. Se utilizan con contenido moral para
ayuda a que los empleados sientan que forman parte del todo.
La principal distorsión de la comunicación informal es la causada por los rumores, que
se forman con cierta facilidad; pues al ser una comunicación no controlada busca
complementar la falta de comunicación de la comunicación formal. Es la comunicación
en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer con
precisión el origen de éste, y sin seguir canales establecidos formalmente por la
empresa. El cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su
veracidad se toma como una verdad.
El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensión,
expectativa y desasosiego entre el personal. Por ejemplo, cuando se hacen cambios
en el personal y surge el rumor de que podría haber despidos masivos, esto hace que
todos se sientan preocupados por su futuro.
La forma de evitar los efectos negativos de la comunicación informal es aumentando la
calidad de la comunicación formal. Al hacer que ésta última llegue cuando sea
necesaria y en el momento oportuno. Otra forma de hacer frente a la comunicación
informal es evitar que la comunicación formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar
cabida para la participación y las propuestas del personal.
Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar beneficiosa para
la empresa. Cuando por medio de ésta se logra complementar la comunicación formal,
lo cual permite que el mensaje enviado fluya más rápido por la empresa; de este
modo, se logra una forma de comunicación más eficaz.
Técnicas para mejorar la eficacia de la comunicación
Existen varios métodos para mejorar y hacer más eficiente la comunicación
organizacional, entre éstos tenemos:
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Muestreo de actividad: Es una técnica de campo en la que se registra y analiza
el proceso de comunicación en distintos momentos, para hacer
generalizaciones a partir de estas muestras. Es un método que requiere mucha
cooperación de los miembros de la empresa. Además, es un método intrusivo,
es decir, para obtener los datos es necesario interrumpir el trabajo, lo que
obliga a utilizar estrategias lo más discretas posible de recogida de muestras.
Sociograma: Es la representación gráfica de quién se comunica con quién
dentro del grupo. Durante un determinado período de tiempo un analista
registra los patrones de comunicación interpersonal dentro del grupo.
Análisis ECCO: Canales de Comunicación Episódicos en la Organización"
(ECCO). Es un método que se basa en un cuestionario. Su objetivo
fundamental es descubrir cuándo una persona recibe por primera vez una parte
de la información. Los empleados responden un mismo cuestionario al mismo
tiempo, y los resultados muestran el patrón de difusión de la información para
la organización. Este tipo de análisis permite representar la secuencia de
comunicaciones sobre un evento determinado. Muestra la difusión de una
porción de información desde su origen hasta llegar a todas las personas de la
organización. Este método invierte poco tiempo para recoger los datos, obtiene
resultados rápidos y son más fiables que los obtenidos mediante auto-informes.
Otros aspectos a considerar para mejorar la eficacia en la comunicación
organizacional, entre éstos tenemos:
Escuchar todo lo que la otra persona comunique.
No emitir juicios sobre el mensaje a partir de prejuicios o estado emocional.
Escuchar todos los puntos de vista de quien intervengan en una conversación.
Planificar la forma como se va a comunicar algo.
No expresar una opinión si no se está seguro de lo que se está diciendo.
Verificar el efecto que la comunicación puede producir en el receptor.
Tratar de ser lo más objetivo posible cuando se exprese una opinión.
No exagerar los sentimientos para tratar de convencer a otra persona.
Considerar siempre los sentimientos ajenos.
No descalificar una opinión sin antes oír todos los argumentos.
Para que la comunicación en una empresa fluya adecuadamente, se debe ser:
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MENSAJE COMPRENSIBLE:
o Emitir el mensaje utilizando un lenguaje simple.
o Evitar el uso de palabras que den lugar a ambigüedades.
o Construir sintácticamente las oraciones siguiendo una estructura
simple: Sujeto-verbo-predicado.
o Hacer uso de los canales más adecuados, según de la naturaleza del
mensaje.
o Exponer cada idea en forma positiva.
o Utilizar el mayor número posible de canales.
o Reiterar las partes fundamentales del mensaje.
o Proponer ejemplos que clarifiquen el mensaje.
o Establecer una relación de empatía con el receptor.
o Elegir el momento oportuno para transmitir el mensaje.
o Eliminar en lo posible, la existencia de intermediarios entre el emisor y
el receptor.
MENSAJE DIRECTO:
o Reducir el mínimo de tiempo que va desde la emisión hasta la
recepción.
o Expresar lo que se espera del interlocutor.
MENSAJE PRECISO:
o Distinguir perfectamente bien entre la idea principal y las ideas
secundarias.
o Explicar los objetivos que se persiguen.
MENSAJE CONCISO:
o Evitar la excesiva longitud del mensaje.
o La comunicación organizacional, reflejo de las relaciones humanas en
la Organización.
Perfil D.I.S.C. y test de motivación en el trabajo
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Las evaluaciones D.I.S.C. son tests que miden el comportamiento y las emociones de las personas en relación a cuatro dimensiones de la personalidad:
Factor D, Decisión: Mide como la persona responde a los problemas y
desafíos;
Factor I, Influencia: Mide como ésta se relaciona con otras personas y las
influye;
Factor S, Serenidad: Mide como responde a los cambios y al ritmo del entorno;
y
Factor C, Cumplimiento: Mide cómo responde a las reglas y a los
procedimientos establecidos por otros.
Los análisis de motivaciones en el trabajo identifican seis valores diferentes que
motivan a la persona a actuar.
Teorético: la pasión por descubrir, sistematizar y analizar; una búsqueda del
conocimiento,
Utilitario: la pasión de obtener beneficios de la inversión del tiempo los
recursos y el dinero,
Ascético: la pasión por añadir equilibrio y armonía en la propia vida y proteger
los recursos naturales,
Social: la pasión por eliminar el odio y el conflicto en el mundo y ayudar a
otros,
Individualista: la pasión por alcanzar una posición y usarla para influenciar a
otros,
Tradicional: la pasión por perseguir el más alto sentido de la vida a través de
un sistema definido.
Identificar los valores de las personas los equipos y las organizaciones reducirán los conflictos, incrementará la retención del talento, mejorará la eficiencia y la
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productividad y dará energía a un equipo que trabaja para lograr un objetivo común. Los beneficios incluyen la reducción de la rotación de personal, y por tanto, la
reducción de gastos y la mayor satisfacción en la organización.
Características
Se trata de informes adaptados a los requisitos del cliente, multi-idioma, personalizables, que se realizan fácil y rápidamente (10 minutos), online y cuyos
resultados se obtienen de modo inmediato.
Ejemplo: DISC Ejemplo: Motivaciones en el trabajo
Aplicaciones
Estos informes ofrecen hasta 15 secciones diferentes del perfil de una persona y son las únicas en el mercado que generan 384 variables, lo que las hace las más certeras
y completas.
Nos brindan una información de amplia aplicación, tanto a nivel empresarial como personal.
Entorno empresarial:
Conocimiento de uno mismo y de los demás,
Mejora en la gestión de personal,
Ayuda en la contratación de personal,
Idoneidad de personal en puestos de responsabilidad,
Mejora en los canales de comunicación,
Herramienta en procesos de Coaching,
Formación y optimización de equipos de trabajo,
Formación de comerciales,
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Formación de Atención al Cliente,
Herramienta para procesos de negociación,
Herramienta para resolución de conflictos,
Herramienta en RRHH,
Herramienta para la creación de nuevas empresas en la que haya varios
socios.
Entorno personal:
Herramienta para la mejora de relaciones sociales,
Ayuda para integración en entornos sociales,
Herramienta en relaciones de pareja,
Mejora en relaciones familiares, incluyendo adolescentes,
Aceptación de uno mismo y herramienta para el crecimiento personal, y
Herramienta en procesos de LifeCoaching.
Otros entornos:
Herramienta para profesores y optimización de procesos de enseñanza tanto a
adultos como a adolescentes y niños,
Herramienta para adolescentes en su decisión de la vía educativa a escoger,
Herramienta para psicólogos, y
Herramienta para personas que trabajan con grupos, asociaciones, etc.
Conclusión
La función gerencial de una organización, entendida como un espacio de convivencia
donde se toman decisiones de estrategia, se asignan recursos, se afrontan crisis y se
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gestionan recursos humanos, debe contemplar como prioritaria la comunicación
organizacional. Pues al fallar el proceso de comunicación en una organización el
sistema de ésta como empresa fracasa, ya que la distorsión entre emisor-receptor se
vuelve insalvable.
Los acuerdos, los consensos en este marco de relación deben tenerse en cuenta los
aspectos de comunicación, ya que a través de ésta se llega a un proceso confiable de
producción. Entre los que destacan la confiabilidad y satisfacción de los integrantes de
una organización. Un sistema estructural de comunicación viable debe establecer
planes para prestar servicios o desarrollar productos que satisfagan las demandas de
los grupos.
La organización debe comprender que la práctica de una buena comunicación saca a
la organización del plano de las intenciones y la pone en la dimensión de las
realizaciones. Para ello, debe dotarse de la capacidad de articular y conducir el trabajo
en equipo y de coordinar los esfuerzos para desarrollar un proyecto compartido. Así el
concepto de efectividad de los logros debe contemplar, desde el punto de vista de los
planes o proyectos de la organización, el alcance y la calidad de la comunicación
organizacional.
En la misma organización coexisten e interactúan áreas y procesos que,
generalmente, son diferentes, los cuales deben estar orientados a la consecución de
un mismo objetivo final. En la misma organización, por consiguiente, conviven mundos
diferentes: un mundo que piensa en base a resultados económicos, productividad y
eficiencia de procesos; otro, de relaciones sociales y personales, donde aparecen
afinidades y diferencias; y un tercero de mensajes y comunicaciones para que todo se
desarrolle de manera ordenada y satisfactoria. El conocimiento mutuo, la empatía, las
relaciones de confianza, la cooperación presente en la comunicación favorecen los
procesos de y agilizan la construcción de la cultura organizacional.
Actividades Trabajo grupal: Producción de documentos que contengan las tareas asignadas a los miembros de un equipo de trabajo. Los documentos elaborados deben cumplir con las siguientes características: Mensaje
comprensible, directo, preciso, conciso.
Bibliografía.
Bartoli, Annie, Comunicación y Organización, Barcelona, Ediciones Paidos, 1992.
Bateson, Gregory et. Al., La nueva comunicación, Barcelona, Editorial Kairós, 1984.
19
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2000 SA, 1996.
Cees B.M, Van Riel, Comunicación Corporativa, Madrid, Editora Prentice Hall, 1997.
Martínez de Velázco Alberto, Comunicación Organizacional Práctica, México, Editorial
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Muriel María Luisa y Rota Gilda, Comunicación Institucional, Enfoque Social de
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Niño Teresa del Pilar, La Comunicación Organizacional, Simposio Latinoamericano,
Cali, 1993
Restrepo J., Mariluz. Nuevos modos de comunicación entre los individuos de la
organización. Santiago de Cali, 1996
Sesión N°: 4 EL TRABAJO INDIVIDUAL VS EL TRABAJO EN EQUIPO
Elemento de Capacidad:
Justifica las ventajas y desventajas del trabajo en equipo frente al individual según el tipo de tarea.
1. LA VISION DEL INDIVIDUO COMO PARTE DEL GRUPO
En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes,
éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada
miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo
con sus conocimientos y características personales.
Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus
integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.
"Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son
simplemente actores." Si se utiliza la misma metáfora, puede decirse que los
miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempeña un papel
particular.
Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan
los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de
patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posición
determinada en una unidad social.
20
La comprensión del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de
forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa con regularidad y
consistencia".
Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan,
armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan.
Entre las actuaciones negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción.
También son frecuentes la burla, la prepotencia y el egoísmo. En determinadas
ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones actúen en
diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos.
Uno de los aspectos principales en la comprensión del comportamiento de un
individuo es la identificación del papel que desempeña. Para ello existen diferentes
técnicas. Existen muy pocas personas que presentan sólo las características de un
determinado papel. Es mucho más probable que los miembros de un equipo obtengan
puntuaciones más altas en aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad,
pero siempre existen papeles secundarios. Cualquier combinación es posible y válida
para un individuo.
La literatura especializada propone múltiples clasificaciones para las funciones que
realizan los miembros de un equipo en dependencia de sus características personales,
intelectuales, sociales y psicológicas.
Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las características
personales, intelectuales y socio -psicológicas de sus miembros, es posible determinar
si un individuo puede desempeñar un papel específico o varios a la vez dentro del
equipo. Su actitud diaria ante cada nueva situación permitirá una mejor definición. Un
momento clave para una mejor definición es la respuesta inmediata que cada miembro
de manera individual ofrece a una situación o interrogante nueva.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES
Las características individuales influyen en la manera de reaccionar ante las
situaciones de trabajo y se clasifican en:
• Factores exógenos: características externas de la persona que configuran su
entorno y su manera de ser, p. ej. familia, vida social, tiempo libre…
• Factores endógenos: características de la persona que definen su manera de ser,
son personalidad, edad, motivaciones, formación, actitudes y aptitudes.
Personalidad
21
La personalidad es el estilo de comportamiento con el que se reacciona ante las
circunstancias que rodean a la persona, es la forma de ser de cada uno.
Hay dos tipos de personalidad
• A: Perfeccionista, con elevada autonomía, el trabajo es el centro de su vida,
competitivo, impaciente, con continuo sentimiento de emergencia, se ponen metas
elevadas, enérgico, confiado, agresivo, dominante, extrovertido, activo, usa gestos
para expresarse.
• B: Tiene la energía necesaria para resolver problemas sin crear prejuicios ni para él
ni para otros, relajado, calmado, habla suavemente, no usa gestos, introvertido, se
adapta a las opiniones, no tiene sensación de emergencia.
Edad:
Los jóvenes son más sensibles a la insatisfacción, tienen más expectativas en cuanto
a aspiraciones en el trabajo, son más exigentes con las condiciones de trabajo. Los
mayores tienen más experiencia, evitan mejor las situaciones estresantes y las
dominan mejor gracias a la experiencia, son más sensibles en cuanto a la presión
laboral, ritmos acelerados, procesos de captación de mucha información.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO FRENTE AL TRABAJO
INDIVIDUAL
El trabajo individual propicia la realización y proyección personal de quién lo realiza,
esta persona se siente realizada en la obra que sale de sus manos, la calidad lograda
habla elocuentemente de su capacidad creadora y la duración del producto permite
que la persona permanezca en el tiempo.
El trabajo individual facilita la asignación de tareas, la ubicación de la responsabilidad
y el premio o castigo correspondiente. Quiere decir que esto tiene un efecto práctico y
positivo en el sentido de que facilita enormemente la gestión administrativa. Funciones
como la selección, el entrenamiento, la salud ocupacional,, la evaluación, la promoción
y la remuneración se hacen más ágiles cuando se cuenta con trabajadores que hacen
una labor específica sin la mayor intervención de otras personas.
El trabajo en equipo se da cuando varias personas comparten un mismo objetivo y se
proponen logarlo mediante la interacción adecuada de todas ellas; permitiendo: el
desarrollo de virtudes sociales y satisfaciendo la tendencia gregaria del ser humano.
22
Cuando un grupo de personas se juntan y se ponen de acuerdo para realizar un
trabajo surge un enriquecimiento cualitativo y cuantitativo del recurso que están
construyendo.
Está plenamente comprobado que las personas multiplican el efecto de su trabajo
cuando se relacionan adecuadamente. Si comparamos los dos sistemas de trabajo
individual y trabajo en equipo hay una abultada ventaja del segundo sobre el primero,
el efecto psicológico del trabajo individual puede ser compensado y enriquecido por el
efecto social de trabajo en equipo.
Actividades
En grupos de trabajo se realiza un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas del trabajo individual vs el trabajo en equipo.
Sesión N°: 5 EL EQUIPO DE TRABAJO
Elemento de Capacidad:
Ejemplifica las fases de formación y desarrollo de un equipo de trabajo, los elementos fundamentales para su desempeño eficaz y los elementos que pueden modificar su dinámica.
Lectura Reflexiva:
Leo de manera individual o colectiva.
23
"Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de
comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas
organizaciones tienen subculturas -frecuentemente creadas en torno a los grupos de
trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-, existe una cultura
dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organización
considera fundamentales". "Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas.
Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace
probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual
dentro del grupo, así como de su desempeño en general".
LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA.
Las Relaciones Humanas son normas y las reglas del buen desenvolvimiento del ser
humano, en la sociedad o en su trabajo.
El término de relaciones humanas abarca todo tipo de interacción entre las personas,
sus conflictos y relaciones en grupo.
La Finalidad de las Relaciones Humanas.
Las Relaciones Humanas permiten aumentar el nivel de entendimiento con la
comunicación eficaz y considerando las diferencias individuales. Además ayuda a
disminuir los conflictos utilizando el entendimiento y el respeto de las diferencias y
puntos de vista de los otros reduciendo las discrepancias y conflictos. Algunas de las
necesidades del hombre solo pueden ser satisfechas con otros, por otros y ante otros;
esto es debido a que los humanos no somos autosuficientes por lo que precisa de los
demás para obtener el abrigo, alimento y protección. Para que una sociedad pueda
funcionar es necesario que sus componentes se interrelacionen y cada uno realice la
tarea para la que es más apto.
Factores negativos que impiden Las Relaciones Humanas:
* No controlar las relaciones desagradables
* Agresión: atacamos u ofendemos con actitudes o palabras.
* Fijación: negarse a aceptar los cambios.
* Terquedad: negarse a aceptar las opiniones ajenas y no aceptar las equivocaciones.
* Aislamiento: apartarse o rechazar el trato con los demás.
Condiciones para buenas Relaciones Humanas:
24
* Apertura: ser consciente de las diferencias de punto de vista de los demás.
* Sensibilidad: entender los sentimientos, ideas y opiniones de los otros.
* Sociabilidad: comprender y aceptar la estructura de la sociedad.
* Adaptación: aceptar medidas que tome la empresa ante cualquier situación.
* Respeto a autoridades: reconocer y respetar las jerarquías de mandos.
Para conseguir una óptima relación personal laboral es necesario que exista la
capacidad de exponer puntos de vista propios, defender nuestros derechos y expresar
deseos sin menos preciar los de los demás, lo que se logra a través de una
autoestima apropiada, tomando en cuenta el ambiente en el que nos desarrollamos
teniendo una justa idea de lo que son los demás individuos con los que interactuamos
y respetando la diversidad.
Siete ideas para aprender a construir relaciones sostenibles y significativas con
el fin de mejorar las relaciones interpersonales:
1. La mejor manera de cambiar es cambiando uno mismo. Es humano que siempre
pretendemos que la otra persona cambie para mejorar una relación, aunque lo más
indicado seria tomar conciencia de que lo único que está en las propias manos para
cambiar una relación es uno mismo, asumir el control de la relación y dejar de
depender de la otra parte. El cambio personal no precisamente va a provocar un
cambio en la otra persona pero sí un cambio en la relación entre los dos.
2. Busque lo positivo de cada persona. Revise sus paradigmas sobre los demás.
Los paradigmas son representaciones mentales que se han formado a lo largo de
nuestras vidas por experiencias vividas, procesos educativos, modelos sociales, etc.
Estos nos hacen ver la vida de una manera determinada. El concepto que tenemos
sobre una persona está motivado por una serie de paradigmas con los cuales
valoramos a una persona, de ahí el comportamiento que tenemos hacia esa persona.
Al conocer mejor a una persona los paradigmas de van modificando, por ello es
necesario prestar atención a los aspectos positivos de la persona; con una mirada
positiva hacia una persona es fácil seguir avanzando en la construcción de las
relaciones con ella.
3. Gánese la confianza de las personas. La confianza es la base de las relaciones
humanas, no se exige sino se gana. La confiabilidad se logra uniendo dos rasgos de la
personalidad, por un lado las cualidades y valores que forman la integridad personal y
por otra parte poseer idoneidad profesional. Poseer integridad como persona y
competencia profesional hace al ser humano confiable ante los ojos de todas las
personas.
25
4. Mantenga una actitud ganar/ganar. Como seres humanos es natural que siempre
buscamos la ganancia propia, “salirse con la suya”, conseguir los fines que nos
proponemos; estas actitudes se pueden resumir en el pensamiento de “yo gano, tu
pierdes”. Pero en algunos casos una persona con resignación se decide sacrificar por
otra persona dándose la situación de “tu ganas, yo pierdo” o también la posición de “yo
pierdo, tu pierdes”, este espíritu destructivo lleva a que nadie pueda ganar. Todos
estos enfoques son inadecuados para sostener una relación duradera. La actitud y el
comportamiento efectivo en este sentido será “yo gano, tu ganas”, cada persona debe
sentir que está ganando aunque ello requiere de un esfuerzo en escuchar con empatía
y ser asertivo al expresarse.
5. Escuchar con empatía. Escuchar es algo más que oír, esto no es fácil en la
práctica pues es más frecuente estar más pendiente de juzgar el mensaje o pensar en
lo que se va a decir; escuchar es atender la situación. La empatía es un proceso de
comunicación que tiene en cuenta el mundo emocional de la personas, esto se lleva a
cabo cuando se captan los sentimientos de otra persona. Requiere interés por la
persona. Requiere interés por la persona, generosidad y de habilidades específicas.
6. Sea asertivo al expresarse. Para una buena relación no es suficiente con querer y
saber escuchar, se necesita también saber expresarse adecuadamente. Comunicarse
asertivamente permite a una persona decir lo que quiere decir de un modo claro y con
sentido; sabe exigir sus propios derechos de una forma firme y asertiva. Es bueno y
necesario saber manifestar los propios sentimientos a quien convenga en los
momentos que sean oportunos ya que la represión permanente de estos no conduce a
buenos resultados.
7. Distinga entre la persona y su conducta. La naturaleza humana responde a la
diversidad de ideas, de personalidad y comportamientos, sin embargo el pluralismo no
debe intervenir en una convivencia sana entre las personas, sino a una sinergia
constructiva. Para que esta situación no se dé, es necesaria la distinción entre
persona y conducta. Se discrepa de la conducta o de las ideas, pero se acepta a la
persona.
Actividades De forma individual realiza la lectura de las siete ideas para aprender a construir relaciones sostenibles y significativas con el fin de mejorar las relaciones interpersonales y escribe ejemplos aplicativos con acciones concretas a realizar para cada idea planteada.
LOS GRUPOS DE TRABAJO
26
¿GRUPO O EQUIPO?
Existen múltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo. En la
literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos términos se emplean de
manera análoga e indistintamente.
Entre las definiciones existentes sobre qué es un equipo, pueden citarse:
"Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera
diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un
conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos,
transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy
amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un
comité de alta dirección".
"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos
comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".
"Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que
se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una
meta común".
Ahora bien, qué se entiende por un grupo de trabajo:
"Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia para
alcanzar objetivos comunes".
"Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización, para lograr un objetivo
en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades".
"Conjunto de personas que interactúan, son conscientes unas de las otras y se
perciben como un grupo.
"Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes,
unidos para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser
formales o informales. Los primeros están definidos por la estructura organizacional y
tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento está
establecido por las metas organizacionales y dirigidas hacia su cumplimiento. Los
miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un
grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas
desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos
son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como
respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes
departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo
informal".
27
Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los
individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse
mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral,
efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organización, se está en
presencia de un equipo.
Muchos autores plantean que, para que una empresa u organización obtenga
resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado
de más de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo
en grupo" pero cuando se trabaja por separado, pero en función de un mismo objetivo,
se hace "trabajo de grupo".
Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias:
Grupo de trabajo Equipo de trabajo
Liderazgo fuerte e individualizado. Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva.
La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación o instalación
La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo.
Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización.
Dentro del marco del objetivo global de la organización, se autoasignan propósitos y metas específicas.
Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual.
Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros.
El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal necesario.
El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.
Los conflictos se resuelven por imposición o evasión.
Los conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva.
Se encuentra centrado principalmente en la tarea.
Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional de sus miembros.
No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros.
· Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo.
Fuente: Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F: Grupo Noriega Editores, 1998.
CARACTERISTICAS DE UN GRUPO DE TRABAJO
Entre las características esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse:
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1. Composición del grupo
Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son homogéneos
cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades
muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización
necesita de ambos tipos de composición.
2. Normas
Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas
proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los
demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados
para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su
situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros
individuales.
3. Funciones
Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del
grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de
quien ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa
la posición cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que
tiene la persona que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias
posiciones y experimentar distintos comportamientos.
4. Estado
Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la
organización. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.
5. Cohesión
Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo
comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO
Los grupos pueden ser formales o informales.
Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organización,
con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el
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comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la
organización.
Grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos
por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que
surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes
departamentos que comen periódicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.
Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical,
aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos
grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica
continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados
específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida; se
deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido.
Actividades De forma grupal ejemplifica las características de los Grupos de trabajo y los Equipos de trabajo.
ANALISIS DE LOS FACTORES QUE AFECTAN A UN GRUPO DE TRABAJO
En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades que
pongan a prueba al equipo.
Cuando se forma un equipo y éste echa a andar suele haber una etapa inicial de
ilusión, de novedad, pero a medida que el trabajo va avanzando la realidad se va
imponiendo, a veces con toda su crudeza.
Mientras las cosas van bien es fácil que el equipo se muestre unido, cohesionado, que
haya un buen ambiente de trabajo. Pero cuando las cosas se tuercen se pone en
peligro todo lo anterior.
Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar más al
equipo, todo va a depender de cómo se afronten.
Muchos equipos se crecen antes los obstáculos y dan lo mejor de sí.
Cuando surgen dificultades, por graves que éstas sean, es fundamental que el jefe del
equipo informe a sus colaboradores, que no trate de "maquillar" la situación.
El equipo perdería confianza en su responsable si se entera de que les ha ocultado
información, de que les ha falseado la realidad.
30
Ellos están metidos de lleno en el proyecto, sus carreras profesionales pueden estar
en juego, por lo que tienen derecho a saber qué es lo que ocurre.
Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo a sus colaboradores.
Si en sus ámbitos respectivos surgen dificultades deben comunicarlas inmediatamente
para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas.
Para ello es fundamental que la filosofía que impere en el equipo la de ante los
problemas no buscar culpables sino soluciones.
Lo peor que puede ocurrir es que, por miedo, algún colaborador oculte un problema y
cuando éste finalmente salga a la luz sea ya demasiado tarde para solucionarlo.
Los problemas hay que afrontarlos con decisión, tomando las medidas necesarias por
drásticas que sean (en estos momentos no valen las contemplaciones).
Si hacen falta más recursos (humanos y/o técnicos) hay que solicitarlos a la dirección.
Si el problema es grave (pone en peligro el proyecto, impide que se puedan cumplir
los plazos establecidos, etc.) hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la
dirección.
Esta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no haya
sorpresas finales.
Aunque fuera competencia exclusiva del jefe tomar las medidas oportunas para hacer
frente a un problema determinado puede resultar conveniente consultar con el equipo,
pedirle su opinión.
Los colaboradores siempre valorarán que se les tenga en cuenta.
Por otra parte, el jefe les deberá ir informando del desarrollo de los acontecimientos.
Que el equipo sepa en todo momento la situación en la que se encuentra el proyecto.
Por último, señalar que cuando un equipo empieza a funcionar resulta aconsejable
comenzar por los apartados menos problemáticos del proyecto con el fin de que el
equipo tenga cierto tiempo para ir rodando.
De este modo cuando tenga que enfrentarse a problemas mayores contará con una
experiencia que le puede resultar muy valiosa.
Si inmediatamente al comenzar a operar se presenta una dificultad que el equipo no
sabe cómo resolver puede que dé al traste con todas sus ilusiones.
FASES DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DE UN GRUPO DE TRABAJO
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Los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para
potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos
concretos que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una
cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar
un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con
determinadas técnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificación
técnica adecuado, si poseen capacidad de relación interpersonal, así como las
habilidades administrativas y para la comunicación necesaria.
La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común
y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la
cooperación para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.
Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para
qué estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién
cuida por nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos
relacionarnos con otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus
miembros de acuerdo con sus necesidades?.
La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico. Ellos
siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una
secuencia de procesos para consolidarse como equipo:
• Formación.
En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno
para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes. Esta fase
termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo.
• Formación de subgrupos.
Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e
incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes
de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse.
• Conflictos y confrontación.
Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al
control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y
se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una
jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.
• Diferenciación.
32
En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha
confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se
aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa
finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común de
expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de
sus integrantes.
• Realización y responsabilidad compartida.
Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se
acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y
entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza
por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto.
En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo,
ocupar una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel a la vez
que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En este
momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo.
Autoevaluación:
¿Cuáles son desde su perspectiva los principales factores que afectan a un grupo de trabajo? Sustente sus respuestas.
Sesión N°: 6 LA ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Elemento de Capacidad: Aplica en situaciones prácticas, técnicas de organización de equipos de trabajo.
JUSTIFICACION DE UN EQUIPO DE TRABAJO
No todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo.
Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en
equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario
dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas.
33
Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En él cada profesional puede
funcionar autónomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de
forma individual cualquier asunto que se presente).
En este caso no estaría justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus
miembros tienen una formación y experiencia profesional similar por lo que más que
complementarse se solaparían.
Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difícilmente va a
ser posible que una persona abarque y domine toda su problemática.
En estos casos sí sería necesario constituir un equipo de trabajo formado por
especialistas que cubran todas las áreas afectadas.
Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos (por
ejemplo, derecho societario internacional, fiscalidad en transacciones internacionales,
etc.) sí debería organizarse por especialidades, constituyendo equipos de trabajo que
aborden los distintos casos.
Como condiciones principales para justificar la constitución de un equipo de trabajo
podemos señalar las siguientes:
Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.
Entidad organizada por especialidades.
En definitiva, y como corolario, nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay
razones que lo justifiquen.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige
mucho esfuerzo, por ello debe haber una razón que lo justifique.
No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en
técnicas de dirección de empresas.
Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo
simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque históricamente ha
predominado el trabajo individual y la organización ha ido bien. Siempre hay una
primera vez y no hay por qué renunciar a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan
eficaces.
LA PUESTA EN MARCHA DE UN EQUIPO DE TRABAJO
La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por
diferentes fases.
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Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa
constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho más: coordinación,
comunicación entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc.
En primer lugar hay que definir con claridad cuáles van a ser sus cometidos y cuales
los objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada
debe justificar la formación de un equipo de trabajo.
Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida
de tiempo y de esfuerzo.
Hay que determinar su posición dentro de la organización.
De quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.
Hay que seleccionar a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar
a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las
distintas facetas del trabajo encomendado.
Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando
individualistas. Es preferible además que tengan personalidades diferentes ya que ello
enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros
reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc.
Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que
sí es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas
cualidades diferentes).
Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su mayor
experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de
conducir grupos, etc.
Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de
ejecución, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y cómo puede afectar a la
remuneración de sus miembros.
Ya dentro del equipo, el jefe les informará de cómo se van a organizar, cuál va a ser el
cometido de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van
a funcionar, etc.
Una vez constituido el equipo, el jefe los reunirá antes de comenzar propiamente el
trabajo con vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a
establecerse una relación personal entre ellos.
No se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se conozcan,
que tengan confianza, que exista una relación cordial.
35
Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al
mismo. No se trata de fomentar un sentimiento de división entre "nosotros" (los
miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de
unidad, de cohesión.
El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica,
extraña. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma.
Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales,
actividades de ocio - excursiones, equipos deportivos, etc-).
Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y
funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:
1. Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el
proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones
son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
2. Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras
dificultades lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias
de carácter y personalidad asoman.
3. Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a
entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de
superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que,
aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar
cierto optimismo.
4. Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han
aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y
evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
5. Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos
menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El
rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades.
Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo,
quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.
Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en
exceso, darle tiempo para que se vaya rodando.
Un equipo que empieza funcionando bien tiene más probabilidades de tener éxito. Por
el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que
entre en una espiral negativa de la que difícilmente salga.
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Además, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa,
diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.
Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formación sobre el trabajo en
equipo (coordinación, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las
reuniones, funciones del líder, etc.)
TIPOS CARACTERISTICOS DE LOS PARTICIPANTES EN LOS EQUIPOS Y
REUNIONES DE TRABAJO
Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos,
algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar
muy negativos.
Entre ellos se encuentran:
1. La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se
involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los
compañeros.
El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.
2. El crítico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta
soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es
perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.
Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención.
3. El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es
una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un
inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue
sacar a la gente de quicio.
Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas.
El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el
momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace
muy pesado no tiene ánimo destructivo.
Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la
atención.
4. El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta
y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se
centre en la tarea.
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En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le
llamará al orden.
5. El listillo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por
encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco
sólido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las
veces resultan insufribles.
Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones
válidas.
6. El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el
equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se
percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el
ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no
reacciona apartarlo del equipo.
7. El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que
resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar
o al menos considerar otros planteamientos.
Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y
persuasión.
8. El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos
casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de
sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper
esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación
será muy reducida.
Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
9. El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales
suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja
el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede
contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un
poco incordio.
Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos límites.
10. El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las
cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las
dificultades, que no se pierda el tiempo.
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Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el
equipo).
11. El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus
capacidades. Termina por aburrirse y perder interés.
Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no
hay que dejar marchar.
12. El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados
superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá
asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara
generando ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cuál es
su techo de competencia que no hay que traspasar.
ANALISIS DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DINAMICA INTERNA Y
EFICACIA DE LOS EQUIPOS
Equipo eficaz es aquél que consigue coordinar de manera óptima el esfuerzo de sus
componentes obteniendo el máximo rendimiento.
Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas
propuestas por la dirección.
El éxito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. Detrás de
este éxito se encuentran una serie de factores que lo hacen posible.
Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes:
Sabe seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad
de trabajar en equipo, con personalidades complementarias. Gente motivada,
con ganas.
Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero también buenos
equipos consiguen desarrollar buenos profesionales.
Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir
grupos humanos, con capacidad de organización. Una persona que sabe
comunicar, motivar, exigir; una persona que se sabe ganar la confianza y el
respeto de sus colaboradores.
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Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad: el trabajo se realiza
concienzudamente, con rigor, no se deja nada al azar.
Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que
tiene que alcanzar.
Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cuál es su papel.
El proyecto encomendado es difícil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un
proyecto ilusionante que supone un auténtico desafío profesional.
La organización presta al equipo el apoyo necesario, facilitándole los medios
humanos y técnicos requeridos, el acceso a la información pertinente.
Existe mucha comunicación dentro del equipo, la atmósfera de trabajo es de
cordialidad, de respeto. Existe cohesión dentro del equipo, surge un
sentimiento de compromiso.
El ambiente es de participación, los miembros exponen sus opiniones, se
fomenta el debate abierto, sin cortapisas, no se intenta imponer un
pensamiento único.
La crítica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una
decisión se exige un apoyo sin fisura.
El equipo sabe integrarse dentro de la organización, desarrolla lazos eficaces
de comunicación y colaboración con el resto de departamentos.
La organización establece un sistema de motivación y remuneración que tiene
presente tanto al equipo en su conjunto como a sus miembros individualmente.
La organización sabe recompensar el esfuerzo realizado.
La organización establece un sistema de evaluación del equipo que permite
detectar con rapidez posibles carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas
correctoras necesarias.
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN DE REUNIONES DE TRABAJO
Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Se
celebran reuniones con cierta frecuencia, persiguiendo distintos objetivos:
Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que
convenga conocer la opinión de todo el equipo.
Puesta en común; con el fin de que todos los componentes tengan un
conocimiento exacto de la situación del proyecto, de las líneas en las que se va
avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de las decisiones que se
van tomando.
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También sirven para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones,
intercambiar puntos de vista, ayudar a crear una cultura común (modo de
actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.).
Además, favorece el contacto personal: facilita la comunicación y ayuda a
cohesionar al equipo.
La eficacia de las reuniones cuando están bien organizadas y dirigidas exige que se
les preste la atención debida.
Las reuniones hay que prepararlas con seriedad, empezando por el jefe del equipo. Si
los colaboradores detectan que éste acude a las reuniones sin haberlas preparado es
posible que terminen imitándolo, convirtiéndose la reunión en una pérdida de tiempo.
Las reuniones únicamente se deben convocar cuando haya una razón que lo
justifique. No se puede frivolizar convocando reuniones sin un objetivo claro,
simplemente porque toca hacerlo (supone una pérdida de tiempo para todo el equipo,
además daña internamente el sentimiento de profesionalidad del equipo).
Preparar las reuniones implica:
Fijar un orden del día que todos los asistentes deben conocer, permitiéndoles
preparar aquellos temas que se vayan a tratar. El orden del día se establece
con la intención de respetarlo, lo que no impide cierta flexibilidad para poder
tratar algún asunto que pueda surgir sobre la marcha.
Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que vayan a
presentar algún informe para que tengan tiempo de prepararlos.
El jefe debe establecer desde la primera reunión un elevado nivel de exigencia,
marcando la pauta al resto del equipo (conocimiento exhaustivo del tema a
exponer, presentaciones en power-point, reparto al resto de asistentes de un
dossier con la información preparada, etc.).
Se debe fijar un tiempo estimado para la reunión que hay que tratar de
respetar, si no las reuniones se terminan eternizando y se termina abordando
asuntos de escasa trascendencia.
Hay que evitar fijar las reuniones en horarios "inconvenientes" (lunes a
primerísima hora de la mañana, viernes por la tarde, o cualquier otro día muy
avanzada la tarde, etc.).
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Si las reuniones se alargan el jefe del equipo debe fijar descansos de forma
regular para que los asistentes puedan despejarse. Hay que evitar reuniones
maratonianas que dejen a los participantes exhaustos.
La sala de reuniones debe ser cómoda, amplia, bien iluminada, con la
temperatura adecuada, sin ruido, etc.
El jefe del equipo se preocupará de la participación de todos los miembros,
evitando que algunos puedan monopolizar la reunión mientras que otros
apenas participan.
Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco de
puntos de vista, donde se admita la discrepancia y se fomente el debate. Tiene
que evitar que se produzcan enfrentamientos personales que enrarezcan el
ambiente.
Si bien el debate en algún momento se pueda acalorar, lo que no se puede
permitir bajo ningún concepto es que se produzcan ataques personales.
Por otra parte, en el momento en el que se adopta una decisión, por polémica que
sea, se exigirá a todos los miembros del equipo un apoyo incondicional (ya no es
tiempo de discrepar).
Durante las reuniones algún asistente debe ir tomando notas de los asuntos tratados,
decisiones adoptadas, posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc.
Posteriormente, y una vez finalizada la reunión, se repartirá copia de este acta al resto
de asistentes.
En definitiva, es responsabilidad del jefe del equipo velar porque las reuniones se
desarrollen con normalidad y resulten útiles.
A continuación, y a título de ejemplo, señalamos algunas actuaciones que el jefe debe
evitar.
Convocar una reunión sin un asunto que realmente lo justifique.
Por otra parte, a las reuniones se convocarán únicamente a las personas
pertinentes. Hay que evitar que las reuniones puedan suponer una pérdida de
tiempo para parte de los asistentes que no tienen nada que ver con el tema
tratado.
Llegar tarde a la reunión: si exige puntualidad a los miembros del equipo debe
predicar con el ejemplo. La falta de puntualidad resta seriedad, hace perder el
tiempo a los demás y crea un precedente que puede ser imitado.
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Trivializar la reunión: adoptar un tono excesivamente desenfadado. No se trata
de que haya que dirigir las reuniones con excesivo rigor, incluso cabe algún
momento de relajación, pero lo que no se debe permitir es que éstas pierdan
seriedad.
Monopolizar la reunión: acaparar el tiempo sin apenas permitir a los otros
asistentes intervenir. La reunión se organiza para que la gente participe y
exponga sus puntos de vista, por lo que hay que darles la oportunidad de
hacerlo.
Tampoco se puede permitir que un asistente intente monopolizar la reunión;
además, hay que tratar de que aquellas personas menos proclives a participar
también tomen la palabra.
No ejercer la autoridad que su cargo le confiere: Aunque no debe abusar de la
misma y siempre debe tratar de convencer antes que ordenar, no obstante si
en algún momento hace falta llamar al orden debe saber hacerlo.
Permitir que la reunión se aleje de su objetivo principal y derive hacia otros
asuntos menores. Otro posible fallo es no ir cerrando temas: ir pasando de un
tema a otro sin tomar decisiones claras.
En el acta de la reunión hay que recoger de forma precisa los temas tratados y
las decisiones adoptadas.
Actividades El docente organiza a los alumnos en grupos de trabajo de 5 personas. Cada grupo tendrá un Líder y 4 colaboradores. El líder organizará una reunión de trabajo para comunicar el plan de trabajo del área. En cada grupo un alumno actuará un rol diferente. El Líder de cada grupo deberá manejar la situación y realizar una acción correctiva para cada caso particular.
Sesiones N°: 7 - 8 LIDERAZGO
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Elemento de Capacidad: Discrimina estilos de liderazgo más adecuados a situaciones diversas ante las que puede encontrarse un líder en un contexto laboral determinado.
Lectura Reflexiva:
Leo de manera individual o colectiva.
Peter Drucker, el gurú más connotado del llamado “management contemporáneo” ha
dicho “lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve, los gerentes tendrán
que aprender a olvidar lo que sabían sobre cómo administrar, con tanta rapidez como
aprenden las cosas nuevas que deben saber” y, en otro momento “en las condiciones
actuales hace falta más liderazgo y menos administración”.
Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualquiera de los textos
utilizados para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de
dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Kotter
reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre liderazgo”, y lo
define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una
determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos”.
Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta
Disciplina, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos
sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender
constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de
construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales
compartidos”.
¿QUE ES UN LIDER?
El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás.
Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso
universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más
valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa:
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Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser
el líder sin ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición
jerárquica.
El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también
capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que
viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se
encuentra el líder.
Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha
por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los
resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.).
Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se
caracteriza también por su visión de futuro.
Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy
ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la
búsqueda de los mismos.
El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.
Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen
coordinador, pero nunca un auténtico líder.
En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros.
Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan
propias y luchen por ellas con todo el empeño.
Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser
el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo.
Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión
para lograr los objetivos.
El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de
entusiasmo y de coraje.
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Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad
de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.
Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.
Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no
todo el mundo posee.
Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se
pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.
¿EL LIDER NACE O SE HACE?
Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.
La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay
otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más
determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va
acumulando.
Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de
motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar.
Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como la
lectura de libros sobre la materia.
También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está
haciendo bien y donde hay que mejorar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas,
haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder.
Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano
y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del
esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan
a desenvolverse por la vida.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan
acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en
un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización.
La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de
toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir
desarrollando sus capacidades de liderazgo.
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Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad
el terreno en el que uno se mueve.
El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por
ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su
entorno, etc., es limitado.
No obstante, el líder no tiene por qué ser un especialista en la materia, pero si tendrá
que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un
conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva,
cultural, etc.).
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo,
lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en
él carencias significativas terminará por rechazarlo.
Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último
detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan de él un
conocimiento suficientemente sólido.
Actividades De forma grupal se discute sobre la pregunta: ¿El líder nace o se hace? Los grupos sustentan sus respuestas ante el docente y comentan en foro abierto sus puntos de vista.
CARACTERISTICAS BASICAS DEL LIDER
Como cualidades básicas señalamos:
1. Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a
los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades
mucho antes que los demás.
El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa,
que le gusta ir por delante.
2. Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que
lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia,
lo que en última instancia constituye la clave de su éxito.
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El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.
3. Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc.,
o probablemente por una combinación de todo lo anterior.
4. Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido
de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos
obstáculos que vayan surgiendo.
El líder defiende con determinación sus convicciones.
5. Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos
perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la
empresa como para los empleados.
El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por
ello. Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber
contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus
objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un
lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
6. Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de
buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a
conocer sus planes de manera sugerente.
7. Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma
que consigue ganar el apoyo de la organización.
8. Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con
clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino
hacia sus objetivos.
9. Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la
convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando
sea necesario.
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El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los
subordinados le perderían el respeto).
El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar
a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su
autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
10. Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo
mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería
un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.
11. Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una
persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo.
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es
auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se
siente atraído por su líder.
No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin
carisma.
Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su
propio beneficio.
12. Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el
liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar
absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a
dejar en la estacada.
Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le
preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una
vez iniciado es muy difícil de parar.
13. Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo
cumple.
Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.
14. Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica.
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Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene
que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.
El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus
subordinados que él no cumple.
Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo.
No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta:
confundiría a su equipo.
Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.
DIFERENCIA ENTRE DIRECCION Y LIDERAZGO
1. El directivo (manager) administra, el líder innova;
2. El directivo mantiene, el líder desarrolla;
3. El directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
4. El directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
5. El directivo depende del control, el líder inspira confianza;
6. El directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
7. El directivo hace correctamente las cosas, el líder hace las cosas correctas.
Actividades De forma individual el alumno identifica un líder de la historia contemporánea y prepara un video con su reseña histórica. Identifica las características que lo identifican como líder y sustenta sus respuestas en base a hecho o acciones realizadas.
TIPOS DE AUTORIDAD
Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se tiene que
basar en la autoridad o en la persuasión.
Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona capaz de utilizar
su autoridad y capaz de persuadir.
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En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión:
convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera.
La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace.
La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá más
integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta).
El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona
realmente convincente.
En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende)
sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus
colaboradores.
Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y hacerlo
con determinación.
Si el equipo rechaza la propuesta del líder, si es un grupo problemático, ante
una situación de crisis, etc.
El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular.
No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad.
Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y
cuando resulta caprichoso.
En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario
respeto hacia las personas.
El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningún
concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas.
Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión entre
el líder y sus empleados.
A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. Los empleados son
mayores de edad y saben por lo general como comportarse.
Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará
probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para evitar
el castigo).
Cuando la dirección de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso
pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va a dar
lo mejor de sí mismo.
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El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de
tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa.
Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero multiplicado)
con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensión, a veces insoportable.
Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este modelo de
gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la empresa.
Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no en la
autoridad es un signo de debilidad.
Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no
hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasión.
El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora radicalmente, la
gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de hacer cosas.
Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos
exigente.
En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es esencial
para que la empresa sobreviva.
No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con tratar de
convencer a la organización de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de
tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto.
Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano.
Por último, señalar que aunque se busque generar en la organización un ambiente de
trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado debe
tener muy claro que no se admitirá bajo ningún concepto la menor indisciplina.
Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exigirle
también que corresponda, comportándose con madurez.
ESTILOS DE DIRECCION Y LIDERAZGO ASOCIADOS
Clasificaciones más frecuentes:
1. Según la formalidad en su elección
Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
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Según la relación entre el líder y sus seguidores:
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle
a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser
independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los
demás.
Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en
ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al
subordinado.
Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión
del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de
evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un
problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que
elegir.
Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que
ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través
de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo
del grupo.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor
parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos,
motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las
aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan
de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
2. Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como
autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos
para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores,
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y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio
y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer
lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime,
espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente
se puede liderar a los demás.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en
común con la organización.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características
importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de
dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene
con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la
capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.
Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la
misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la
personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes
y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un
tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de
líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
TEORIAS Y ENFOQUES DE LIDERAZGO
Existen tres grandes enfoques teóricos:
a) Teorías de rasgos de personalidad: agrupan al grupo de teorías que identificaban
el liderazgo con los rasgos de personalidad, asumiendo que podía encontrarse un
número limitado de características personales, intelectuales, emocionales y físicas que
identifiquen a los líderes.
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b) Teorías sobre estilos de liderazgo: son aquellas que prescriben un estilo
particular de conducta del líder que provoca resultados finales del tipo de alta
producción y satisfacción de las personas, destacan:
- Los tres estilos de White y Lippitt: buscaba verificar la influencia ejercida por los tres
diferentes estilos de liderazgo en los resultados del desempeño y en el
comportamiento de las personas.
- Liderazgo autocrático: el líder centraliza totalmente la autoridad y las decisiones.
-
- Liderazgo liberal: el líder permite total libertad en la toma de decisiones individuales o
grupales participando en ellas solo cuando el grupo lo solicita.
- Liderazgo democrático: el líder es comunicativo en extremo, estimula la participación
de las personas y se preocupa igualmente por el trabajo y por el grupo.
- Liderazgo orientado hacia las tareas o hacia las personas: en el primer caso el líder
se preocupa de manera estricta por la ejecución de la tarea y por sus resultados
inmediatos, en el segundo caso el líder se preocupa por los aspectos humanos de los
subordinados, busca mantener un grupo de trabajo que tenga incidencia en las
decisiones.
- Malla gerencial: se basa en el supuesto que la mente de la mayoría de líderes existe
una falsa dicotomía entre la preocupación por la producción y la preocupación por las
personas, demostrando que ambos aspectos son complementarios y no mutuamente
excluyentes (Blake y Mouton), debiendo el líder unir esas preocupaciones para
conseguir resultados eficaces.
c) Teorías situacionales de liderazgo: son aquellas que incluyen el liderazgo en el
contexto ambiental en que ocurre, teniendo en cuenta el líder, los liderados, la tarea, la
situación, etc.
De manera muy general podemos afirmar que:
Las teorías de rasgos de personalidad buscan establecer qué características
de personalidad posee el líder.
Las teorías sobre estilos de liderazgo enfatiza la manera y estilos de
comportarse del líder.
Las teorías situacionales de liderazgo se orienta a cómo ajustar el
comportamiento del líder a las circunstancias de la situación.
TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
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Esta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben
basarse en el nivel de disposición del personal.
El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se sirve de la comunicación
unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo
se da cuando el líder se sirve de la comunicación bi-direccional para escuchar, alentar
e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposición es la capacidad
de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relación con sus
tareas, así como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su
cumplimiento.
Esta teoría se basa en dos variables:
1. La conducta de tarea: Grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
2. La conducta de relación: Grado en el que el líder proporciona apoyo
socioemocional.
NIVEL DE MADUREZ
La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su
conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad.
De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes:
1. alta tarea – baja relación (S1)
La comunicación es unilateral descendente, el líder decide el papel de los
seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde.
2. alta tarea – alta relación (S2)
El líder por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socioemocional
intenta persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse.
3. baja tarea – alta relación (S3)
El líder y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una
comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los
seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.
4. baja tarea – baja relación (S4).
Como modificar los niveles de madurez: Para aumentar el nivel de madurez el
líder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos
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de conducta de tarea y un poco más de apoyo a medida que los seguidores
aumenten la madurez para reforzarlo.
Se lo puede ir premiando a medida que recorre la dirección deseada. Al
alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su
propia dirección y satisfacen sus propias necesidades interpersonales y
emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del
líder cuando tienen éxito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja
más solos.
Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el
líder debe reajustar su conducta volviendo atrás en la curva hasta que recobre
su nivel.
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APLICACIÓN DE PRINCIPIOS Y METODOS PARA DIRIGIR CON EFICACIA Y EFICIENCIA
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Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto acabará por redundar en la marcha económica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y cada uno de esos empleados. Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a más de uno pueda parecer todo lo contrario. Tiene sus exigencias. En las líneas que siguen, pretendemos esbozar unas pautas de varios aspectos que tienen relevancia con ese buen dirigir o, más bien, dirigir con efectividad. Podríamos centrar el tema en tres aspectos básicos: · La motivación · La comunicación · El liderazgo ¿Por qué hablar de motivación de los empleados? ¿No basta con la motivación de tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses? Tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo no garantiza en absoluto un esfuerzo personal de justa contraprestación. Es decir, no garantiza que el trabajador realice sus tareas con toda la eficacia y rendimiento adecuado, que sea consciente de que va en el mismo barco que sus jefes y compañeros y que ha de remar a tope. Que le empresa tiene que ser rentable, muy rentable y competitiva, muy competitiva. La motivación ha de tener dos ramas de acción diferenciadas, pero que confluyen sobre cada empleado: · Motivación económica que, apoyándose en sueldos e incentivos, anime al trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal. · Motivaciones psicológicas y personales que, apoyándose en la ilusión del proyecto común, en la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita en él y en sus aportaciones, en las posibilidades de promoción personal (cuando esto sea factible) y motivación hacia la necesidad de ser competitivos frente a la competencia. La comunicación, en sus diversas vertientes verticales y horizontales, es otra cuestión nada baladí. Podríamos decir que es básica y fundamental. Empresa sin comunicación es empresa, por lo general, sin futuro. En un mundo cada día más competitivo y duro en los mercados, aquel que no funcione como un reloj, acabará por irse a pique más o menos pronto. La comunicación requiere canales abiertos en la relación profesional, laboral y personal entre jefes y mandos intermedios, entre estos y sus subordinados. Canales que no estén obturados en ningún punto. Requiere que esa comunicación sea de doble dirección, de arriba a abajo para transmitir órdenes, criterios, obligaciones, apoyos, consejos, información. Pero, también, de abajo a arriba para informar, preguntar, aportar ideas y soluciones.
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Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulación muy fluida de información real y veraz, creíble y asumible. El trabajador no debe ir en la oscuridad total sobre la marcha de la empresa, su lucha en el sector y en los mercados, sobre los objetivos que ha de conseguir. Y la dirección, por su parte, no puede caminar de espaldas a las realidades de su empresa, desinformada o con información incompleta o poco precisa. Y finalmente, el liderazgo. ¿Cómo ser líderes en la propia empresa? Todo el mundo asume que un líder arrastra y, por tanto, un director líder se llevará detrás a su gente en pos de los objetivos que persiga. El liderazgo tendrá como consecuencia el atraer o arrastrar a los empleados a cumplir mejor, con responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrán encima de la mesa intensidad en la ejecución del trabajo, toda su experiencia y sus habilidades. El líder, no predica desde la sombra. Se pone al frente, de forma que se le vea, anima, motiva, empuja, apoya y así tira del grupo en pos de las metas de la organización. Pero el líder, para serlo, ha de ser creíble, auténtico. No postizo. Lo ficticio se nota y al percibirlo los empleados así, impide los efectos positivos. El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar confianza. El líder predica con el ejemplo y cree en lo que dice. Y por eso, actúa en consecuencia. Es consecuente en sus actos y en sus palabras. El líder es, a la vez, exigente y comprensivo. Exige a sus empleados que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero comprende sus circunstancias personales y sus características psicológicas. El líder marca líneas claras y coherentes de acción, no zigzaguea continuamente. Confía en sus empleados, pero vigila que cumplan. El líder de primera, el auténtico, va siempre por delante y no se aparta ni se esconde. Si los tiempos son duros, está ahí para animar y para trabajar. Si los tiempos son buenos, sigue para que no decaiga el esfuerzo. El líder no cae en los favoritismos ni en las componendas del personal. No se rodea de aduladores emboscados ni de torpes sin futuro. A estos los aparta y busca a los mejores de entre su gente. Pero para eso ha de conocerlos bien y tener buena información, nada desvirtuada. Casi nada la tarea a emprender. Pero solo aquellos que sepan conjugar bien la motivación del personal, la comunicación con y de su personal y vayan en pos de cuotas de liderazgo triunfarán, sacarán la nave de su empresa de todas las tormentas, crecerán y serán competitivos.
Bibliografía.
• Senge, Peter: “La quinta disciplina”. Granica / Vergara. Buenos Aires. 1990 • Dilts, Robert: Visionary Leadership Skills. Meta Publications, Capitola, Cal.
1997
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• Heifetz, Ronald A.: Liderazgo sin Respuestas fáciles. Paidos, Estado y Sociedad. Barcelona. 1997
• Blanchard, K, Zigarmi P. y Zigarmi, D: El Líder Ejecutivo al minuto. Grijalbo, México.1986
• Barnes, Tony: Cómo lograr un liderazgo exitoso. Mc Graw Hill. Bogota.1999; • Covey, Stephen: El liderazgo centrado en principios. Paidos Empresa.
Barcelona. 1995; • Kotter, John P.: La verdadera labor de un líder. Harvard Bussines School Press
/ Ed. Norma. Bogotá. 1999 Sesión N°: 9
EXAMEN PARCIAL Sesiones N°: 10 – 11 MOTIVACION
Elemento de Capacidad: Aplica en situaciones prácticas, técnicas para fortalecer la interacción de los trabajadores en relación a las motivaciones personales y laborales, el clima laboral, el estilo de liderazgo y la administración en el entorno de trabajo.
LA MOTIVACION EN EL ENTORNO LABORAL ¿Qué es la motivación?
La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento. Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización, etc. ¿Qué son los motivadores?
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Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. ¿Motivación o satisfacción? Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se señaló antes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado alcanzado. DIAGNOSTICO DE FACTORES MOTIVACIONALES
Motivación en La Gestión Empresarial
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la producción. La motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. ¿Qué induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; ¿cómo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir más y mejor?. Se puede inferir que hay diversos factores que están totalmente relacionados con el desempeño laboral, entre ellos:
Ambiente Confortable:
Factor importante en el desempeño de los trabajadores, es el ambiente que los rodea, éste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de supervisión, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad interpretada como libertad. Ambiente La Motivación:
La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizás no tenga importancia para otro. La motivación es algo personal y los gerentes deben conocer a sus empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades básicas para sobrevivir, mientras
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que otros buscan seguridad; otros más trabajan para satisfacer su propio ego o algo aún más profundo. Comunicación Organizacional: Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión que se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación es determinante en la dirección y el futuro de la organización. Por "comunicación organizacional", en términos muy amplios, se entenderá el estudio de los procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir, organizaciones. Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe señalarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, aún dentro de este contexto puede señalarse variantes como el teléfono, intercomunicadores, monitores, televisión y otros adelantos tecnológicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso. Incentivos:
Son utilizados, para demostrar que el personal es tomado en cuenta, ya que es más productivo para la organización retribuir al empleado porque de esta manera rinde mucho más.
La Satisfacción En El Trabajo:
Para muchos autores, entre ellos Arana (2006), la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha. La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones síndico – patronales. Organización Inteligente
Son organizaciones que reconocen el poder y el talento de la gente para impactar positivamente en el negocio, abren espacios para una comunicación abierta, eliminan interferencias para agilizar decisiones, crean equipos y redes internas para lograr interdependencia frente a objetivos comunes y desarrollan verdaderas organizaciones de aprendizaje. Desde nuestra posición se asume que son diversos los factores que influyen en problema que nos ocupa y que la motivación constituye un subsistema de regulación psíquica integrante del sistema integral que es la personalidad.
INTERACCION ENTRE CLIMA LABORAL, MOTIVACION DE LOS TRABAJADORES Y ESTILO DE LIDERAZGO Y ADMINISTRACION
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La creación de un buen ambiente laboral impacta directamente en el “estado vital” de toda organización. ¿Pero cómo lo hacemos? Para construir un buen clima laboral debemos tomar en cuenta los siguientes aspectos: 1. Condiciones físicas.
Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales que dispone la empresa para que los empleados desarrollen su trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación de las personas, los utensilios, etcétera. Se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad. Además, un medio con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas jornadas trabajando y repercute en la calidad de su labor y de la empresa.
2. Independencia
La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
3. Implicación.
Se refiere al grado de entrega de los empleados hacia la empresa. Es muy importante que sepas que la mejor forma de generar implicación en tus empleados es a través de un liderazgo eficiente y unas condiciones laborales aceptables. Si no se consigue hay riesgo de escapismo y absentismo laboral.
4. Igualdad.
Este es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza y el rencor.
5. Liderazgo.
Es muy importante la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.
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6. Relaciones.
El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.
7. Reconocimiento.
Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente. Lo más recomendado para evitar esta situación es que la empresa cuente con un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho.
8. Remuneraciones.
El sistema de remuneración es fundamental para el buen clima laboral. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. La asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente motivado hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
9. Organización.
La organización hace referencia a la existencia de métodos operativos y establecidos de organización del trabajo. ¿Se trabaja mediante procesos productivos? ¿Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ¿Se trabaja aisladamente? ¿Se promueven los equipos por proyectos? ¿Hay o no hay modelos de gestión implantados?
10. Otros factores.
La formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, entre otros, son factores que también inciden fuertemente en el clima laboral.
PRINCIPALES TECNICAS DE MOTIVACION EN EL ENTORNO LABORAL
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La motivación hace referencia a todas aquellas actuaciones de la empresa encaminadas a ilusionar a su personal con vista a conseguir de ellos un fuerte compromiso con el trabajo. Cuando una organización introduce el trabajo en equipo debe tener en cuenta que a partir de ese momento tendrá que aplicar un doble esquema de motivaciones. Uno dirigido al equipo y otro dirigido al individuo. La organización debe conseguir que el equipo esté motivado si quiere que rinda al máximo y para ello no es suficiente con que lo estén algunos de sus miembros y otros no. La empresa debe cuidar una serie de factores para conseguir ilusionar al equipo:
1. Adecuación persona-puesto de trabajo:
Los procesos de selección de personal tienen especial importancia a la hora de seleccionar a la persona idónea para el puesto de trabajo, esto es, con los conocimientos, capacidades o habilidades y la experiencia necesarias para desempeñar el trabajo en cuestión.
2. Manual de acogida de nuevos empleados:
Su finalidad es conseguir la incorporación eficaz de los nuevos contratados, informándoles de la política de empresa, su funcionamiento, composición, relaciones interpersonales, etc., de manera que se logre una rápida integración en la empresa.
3. Establecimiento de Objetivos:
Consiste en fijar las metas que la empresa debe conseguir en un período de tiempo concreto, que se debe indicar para poder comprobar el grado de consecución de los mismos. Dichos objetivos, deben ser posibles, desafiantes (que supongan un esfuerzo y un reto para el trabajador) y medibles (para comprobar su consecución o no).
4. Reconocimiento del trabajo:
Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en tangibles y positivos efectos, al ampliar los niveles de satisfacción así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste. Se trata de ofrecer un sincero y efectivo reconocimiento que podrá ser mediante palabras o hechos que refuercen la actuación del trabajador o mediante un incentivo económico.
5. La mejora de las condiciones de trabajo: Nos referimos a una mejora del entorno de trabajo, favoreciendo la confortabilidad en el trabajo.
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6. Enriquecimiento del trabajo:
En el caso de trabajos monótonos, consistentes en realizar una actividad rutinaria, se podrá favorecer la motivación aumentando el número de tareas de cada puesto, o bien haciendo el trabajo más desafiante, con mayor autonomía haciendo sentir al trabajador responsable de su propio trabajo.
7. Participación en la empresa:
Permite lograr un mayor grado de compromiso e identificación con la empresa, estimulando y canalizando la capacidad creativa e innovadora de los individuos, incrementando la calidad y la productividad en el trabajo.
8. Formación y desarrollo profesional:
Son herramientas que permiten a los trabajadores una adquisición o actualización de conocimientos, mejora de las habilidades para un mejor desempeño. Esto supone un enriquecimiento laboral y personal del trabajador.
9. Evaluación del desempeño: Se trata de evaluar el rendimiento del trabajador y el logro de los objetivos. Es conveniente realizarlo de forma periódica, facilitando en todo caso la información acerca de los resultados de dicha evaluación. Sesiones N°: 12 - 13 - 14 NEGOCIACION
Elemento de Capacidad: Diseña una negociación con el método adecuado tomando en cuenta las fases de recogida de información, evaluación de la fuerza e intereses y previsión de posibles acuerdos.
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LA NEGOCIACION EN EL ENTORNO DE TRABAJO La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar. La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación. Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente. En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos: Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado. Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas. En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes. De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una solución que ha venido impuesta.
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Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan beneficiosa. Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontación. Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas. CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.
Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su
entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos
que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así
como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y
considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
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Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con
esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad
sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.
Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde
puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.
Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona
con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe
que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan,
pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones
novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.
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ESTILOS DE NEGOCIACIÓN Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva. La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.). Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relación duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer una relación personal con el interlocutor. En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal. No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos. Cuando interesa mantener un vínculo duradero hay que preocuparse por que cada negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.
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TIPOS DE NEGOCIADORES Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos. 1. Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es
alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la
verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los
intereses del oponente.
Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales
pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas. 2. Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener
una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.
Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información
que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad
de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que dé al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
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El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación. Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos. FASES DE LA NEGOCIACION
En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes. 1.- Preparación 2.- Desarrollo 3.- Cierre La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición: Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores. El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.
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Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando. El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar. La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente. Cada negociación es un ensayo general de la siguiente. PREPARACION DE LA NEGOCIACION
En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo. Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación, permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor fluidez. Una buena preparación contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le hará sentirse más seguro de sí mismo y, en definitiva, negociar mejor. Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tenderá a permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta.
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En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar: 1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta, condiciones de pago y financieras, etc. 2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes. 3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir la propuesta a niveles superiores. 4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qué pueden querer de nosotros. 5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo comparan con los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no. 6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc. Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas fuentes: Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas web, consultas a expertos del sector, cámaras de comercio, etc. Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte. Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección aprendida, evitando tener que improvisar. Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de nuestra posición. La otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor peso.
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Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas. En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se corre el riesgo de sufrir un serio varapalo. Y por último, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar al oponente. DESARROLLO DE LA NEGOCIACION Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociación. Inicialmente las partes tratarán de conocerse y de establecer un clima de confianza: En este primer momento se tratarán temas generales (situación económica, evolución del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociación. Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Por ello, hay que prestarle la atención debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer una relación duradera. Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este "contacto personal" y tratan de entrar directamente en la negociación. No hay que olvidar que con independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociación tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, además de los argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar. Una buena relación personal ha sido la clave de muchos acuerdos. A continuación, las partes entrarán ya en materia. Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentación de la misma. Acto seguido empezarán a intercambiar información, tanteando cual es la posición de cada una de ellas, tratando de determinar cuál es la diferencia que les separa. A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán en contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas) concesiones, etc.
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El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse. En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que tratar de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser contraproducente. Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual. Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar en rapidez si: Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta, evitando malentendidos. Se consigue generar una atmósfera de confianza. Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor seguridad, mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo que la negociación vaya avanzando. Por último, señalar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva. Tras muchas horas de negociación y en mitad de una discusión acalorada, uno probablemente haya olvidado cuáles eran sus objetivos, qué estrategia quería emplear, etc. Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociación. ACUERDO EN LA NEGOCIACION
El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido con éxito. Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias. Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador. Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal. Permitirá interpretar fielmente los términos del mismo si durante su ejecución surgen diferencias. Sirve de modelo para futuras renovaciones.
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El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron en la negociación no continúen en la empresa. Dicho acuerdo es el resultado de la aceptación de un planteamiento final que incluye numerosos puntos: número de unidades, características técnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantías, servicio post-venta, etc. Este acuerdo final es un momento clave en la negociación, en ese momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrás. Cualquier intento posterior de modificación tendría que realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sería fácil), bien por vía judicial. La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de reflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qué precipitarse a la hora de tomar una decisión de esta importancia). La otra parte debería aceptar esta petición, totalmente lógica, conviniendo entre ambos un plazo razonable para contestar. El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados. Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha negociado. En este documento hay que tratar de ser lo más exhaustivo posible, recogiendo cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se pueda presentar. Este documento, además de recoger los puntos principales que han sido tratados, suele llevar mucha "letra pequeña" que puede tener gran transcendencia durante la vida del acuerdo. Renovación tácita o expresa, garantías aportadas por cada parte, actos que se consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirán cancelarlo anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc. En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente, durante su ejecución, un vacío legal en su interpretación del que cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales. Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redacción del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.
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Por último, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si cuenta con delegación suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la autorización de una instancia superior. Aunque este es un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse a la mesa de negociación, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, después ya sería demasiado tarde y podría uno haber comprometido a su empresa en una operación para la que no estaba facultado. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
1. Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
2. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo
beneficio a costa del oponente. En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial. Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos. Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración.
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Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales. Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar. La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar. APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS, TACTICAS Y METODOS DE NEGOCIACION EN ENTORNOS DE TRABAJO
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.
Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y
debilitar la del contrario. Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son:
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Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.
Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:
Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.
Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.
Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno. Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer
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concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación. Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc. Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo. Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante. La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses. Para finalizar destacar algunas ideas: Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.
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LUGAR DE LA NEGOCIACION
En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades.
1. Negociar en nuestras oficinas
2. Negociar en sus oficinas
3. Negociar en terreno neutral
Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.
1. Negociar en nuestras oficinas
Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista de la empresa si fuera necesario. Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las personas, ....), seleccionando aquella que nos resulte más cómoda. Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).
2. Negociar en sus oficinas
En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas. Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante.
3. Terreno neutral
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.
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Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que reúne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro). Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento). Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría poner al servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultará probablemente más cómodo seguir negociando en una de las sedes.
SALA DE REUNION
Una vez decidida la sede donde tendrán lugar las negociaciones, hay que elegir una sala de reuniones apropiada. Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociación. Entre los aspectos que hay que cuidar:
Buena luz y temperatura agradable.
Acústica (que se oiga con claridad, sin ruidos incómodos).
Amplitud suficiente.
Colocación: que no haya privilegios en la distribución de las personas (no se puede situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios peores).
Material de apoyo (proyector, ordenador, teléfonos, etc.).
Sala reservada: poner a disposición de los visitantes una sala privada por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.
No debe comenzar la negociación mientras uno no se sienta plenamente cómodo con las condiciones del sitio. Negociar exige una gran concentración por lo que uno no puede tener la mente distraída por culpa de la incomodidad del lugar. No se puede admitir que el anfitrión disfrute de ciertas ventajas.
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FACTORES DE ÉXITO EN LA NEGOCIACION
Preparación: a la mesa de negociación hay que ir con los deberes hechos. Tan sólo un profundo domino del tema a abordar nos dará la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstáculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.
Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy puntillosos en la redacción del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Sólo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, éste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles malentendidos que podrían terminar en los tribunales.
Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite además lograr una atmósfera de colaboración que facilitará el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente.
Empatía: la empatía es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan sólo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que sea válida para todos.
Confianza: es esencial para una buena negociación. Desde un primer momento hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Sólo así las personas se abrirán, facilitarán información y se mostrarán receptivas a los planteamientos de la otra parte.
Flexibilidad: la negociación hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan sólo aquellas personas que sean capaces de adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias podrán articular soluciones alternativas, fuera del guión.
Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base a la nueva información recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociación, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos.
Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensión. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qué se puede aceptar y qué no, a qué está uno dispuesto a renunciar y a qué no. Una comunicación clara entre las partes, donde cada una
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conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una negociación. La asertividad es básica para una buena comunicación. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.
Paciencia: toda negociación requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle más de la cuenta ya que se podría poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstáculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresión de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.
Bibliografía.
Albrecht, Karl G. CÓMO NEGOCIAR CON ÉXITO: EL MÉTODO DE AVANZADA PARA CONSTRUIR TRATOS JUSTOS PARA TODOS. Buenos Aires : Granica/Vergara, 1994. 303p. (BF637.N4A39E). Bercoff, Maurice A. EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN: EL MÉTODO HARVARD EN 10 PREGUNTAS. Barcelona : Deusto, 2005. 110p. (BF637.N4B43). Sesiones N°: 15 - 16 RESOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
Elemento de Capacidad:
Clasifica las principales técnicas para facilitar el proceso de resolución de problemas y toma de decisiones en función de su carácter individual o grupal y de los objetivos de la decisión.
EL PROCESO PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS Los conflictos en el lugar de trabajo son muy comunes y todos en algún momento de nuestra vida nos hemos encontrado involucrados en algún problema con compañeros de trabajo o nuestros jefes.
Lectura recomendada: La experiencia peruana en Negociaciones Económicas Internacionales. Autor: Augusto Álvarez Rodrich. http://www.grade.org.pe/download/pubs/libros/experiencia.pdf
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Debemos tener claro que donde exista interacción humana puede surgir un conflicto y cuando este aparece hasta las personas con las que disfrutamos trabajar llegan a convertirse en nuestros rivales. Las causas que originan estos conflictos son diversas y muchas veces obedecen a cuestiones personales de las partes, tales como, la diferencia en los valores, estilos, personalidades e incluso en los antecedentes familiares. Muchas son las consecuencias negativas que surgen como resultado de la aparición de un conflicto, entre los que se afectan directamente a las personas están los sentimientos de frustración, ansiedad, desmotivación, disminución en el desempeño, menor calidad en los resultados, etc. Mientras que a la empresa puede traerle como consecuencia la falta o pérdida de la comunicación entre áreas o departamentos, o retraso en la generación de la información, o desorganización en los procesos e incluso se pueden ver afectadas las relaciones con los proveedores y clientes. Generalmente se tiende a “manejar” estos conflictos ocultándolos, enfrentando a las partes y, lo que es peor, negándolos. Una de las áreas en donde el líder debe demostrar su capacidad es en la resolución de conflictos laborales. Saber estar a la altura de las circunstancias exige tener una personalidad especial, capaz de imponer su criterio, pero teniendo a la vez, un talante conciliador. Los puntos esenciales que ha de tener en cuenta cualquier líder o responsable de una organización, a la hora de enfrentarse a un conflicto en el seno de su empresa. 1. Escuchar a las partes en conflicto Cuando no somos capaces de escuchar con imparcialidad las dos versiones de una misma historia, estamos dejándonos llevar por nuestros prejuicios, y prestando más credibilidad a una de las partes únicamente basándonos en nuestra afinidad personal. Sería absurdo no reconocer que en muchas ocasiones la historia parece clara desde el principio, pero incluso en esas ocasiones debemos escuchar a los protagonistas de un conflicto laboral. Quizás en los casos que aparentemente parecen más flagrantes, se esconden elementos con los que no habíamos contando en un principio. 2. Realizar nuestra propia investigación
Una vez hayamos escuchado las partes interesadas, debemos realizar por nuestra cuenta una pequeña investigación para descubrir cuáles son las tesis que se sostienen, y sobre que pilares lo hacen. Una vez más, debemos evitar cegarnos por ciertos prejuicios.
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En la mayoría de las ocasiones no necesitaremos ser Sherlock Holmes para intuir dónde se esconde la verdad. Al investigar, al preguntar a los demás, al implicar a un grupo de personas estamos reforzando nuestro papel como líder. 3. ¿Dónde está la raíz del problema?
En muchas ocasiones un conflicto concreto o una discusión aislada esconden en realidad un conflicto laboral mucho más profundo. Quizás sólo hemos vislumbrado la punta del iceberg, mientras que a “nuestras espaldas” se ha estado gestando durante meses un problema de grandes dimensiones. Si después de nuestra investigación intuimos que éste puede ser el caso, debemos afrontar la raíz del conflicto de cara, de forma que podamos prevenir futuros problemas. 4 Tacto y diplomacia
Incluso cuando hemos llegado a la conclusión de que “la culpa” es atribuible a una de las partes, debemos evitar ciertas escenas histriónicas que en nada nos ayudan a reforzar nuestra posición como líder. Las broncas, las “humillaciones” en público, etc. no sólo son una falta de respeto por la persona que colabora con nosotros, sino una excelente forma de comprometer nuestra posición. En cambio una conversación privada, en un tono serio pero sosegado, podemos transmitir exactamente lo mismo. 5. Aprende a quedarte al margen Algunos conflictos se resuelven por sí solos en un par de días. Como líderes, no debemos caer en la tentación de inmiscuirnos en todos los conflictos y rencillas que afectan a nuestro equipo de trabajo. Debemos aprender a mantener la distancia, y sólo involucrarnos cuando el conflicto realmente lo requiere. El micromanagement nunca nos ayudará a mejorar la gestión de nuestro equipo. Más bien al contrario, es cuando tomamos cierta distancia cuando podemos entender mejor todo lo que ocurre. APLICACIÓN DE METODOS MÁS USUALES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS Hoy en día existe una variedad de métodos que nos ayudan a resolver este tipo de conflictos cuando las partes involucradas, por alguna razón, se sienten o se encuentran imposibilitadas para hacerlo. Estos métodos difieren mucho de las técnicas que han sido utilizadas durante todo mucho tiempo y entre ellos se encuentran la negociación, la mediación y el arbitraje.
1. Negociación.
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La negociación es considerada un método alternativo de resolución de conflictos ya que se trata de que las partes involucradas en una disputa se sienten a dialogar para tratar de lograr acuerdos que generen algún beneficio para ambas partes. La única desventaja que se presenta es que, en ocasiones, es necesario ceder en algunas posturas para lograr un acuerdo, es decir, para poder ganar en algunas cuestiones es necesario perder en otras. Julio Ramírez plantea la visión de negociar asemejándolo a un baile y nos dice: “La idea de bailar es la de llevar a cabo una acción conjunta en colaboración con otra persona orientada a producir un resultado más satisfactorio para cada uno de los dos que si no se llevase a cabo tal acción.”2 “(…) al negociar requerimos que la otra parte coopere con nosotros (como en el baile) y que el interés en obtener su cooperación estriba en que necesitamos a la otra parte para obtener algo mejor que lo que obtendríamos si no lográramos ningún acuerdo.”3
2. Mediación.
La mediación consiste en un proceso en el cual las partes son asistidas por un tercero imparcial, conocido como mediador, con el fin de llegar a un acuerdo el cual es planteado por ellas mismas. Este proceso es voluntario y puede concluir cuando alguna de las partes lo decida, aún y cuando no se haya resuelto el conflicto que los llevo a mediación. De acuerdo con lo señalado por Sara Rozenblum (2007 : 17) muchas personas acuden a mediación para resolver sus conflictos no solo laborales, sino familiares o incluso vecinales, debido a que mediante el uso de este proceso se obtienen resoluciones más satisfactorias, eficaces y menos costosas.
3. Arbitraje.
El arbitraje es un proceso en el cual las partes acuden a un tercero para que este emita una decisión sobre la controversia, misma que deberá cumplirse de manera obligatoria. Para hacer uso del arbitraje es necesario que ambas partes estén de acuerdo, sin embargo y contrario a la mediación, una vez que se inicia el proceso, no es posible que una sola de las partes pueda abandonarlo. Como quedo establecido anteriormente, en el arbitraje la resolución del conflicto queda en manos de un tercero, mientras que en la negociación y la mediación el resultado a obtener depende de las partes. La diferencia fundamental que radica entre estas dos últimas es la participación de un tercero en el proceso más no en el acuerdo. Sin importar cuál sea el método que se adopte es fundamental que todas las organizaciones opten por tener un programa que los ayude dar solución a los
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conflictos de convivencia que se generan, esto debido a que un conflicto manejado de una manera más constructiva puede contribuir a reforzar las relaciones, fomentar la cooperación para el logro de los objetivos organizacionales, abrir los canales de comunicación, entre otros aspectos básicos que son necesarios para el éxito de cualquier organización. TOMA DE DESICIONES La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica. EL PROCESO DE TOMA DE DESICIONES
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
1. Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
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2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. 3. Definir la Prioridad para atender el problema La definición de la Prioridad se basa en el Impacto y la Urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el Impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable y la Urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. 4. Generar las alternativas de solución Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. 5. Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión. 6. Elección de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
* Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. * Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. * Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
7. Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. 8. Evaluación de los resultados Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
APLICACION DE LOS METODOS MÁS USUALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
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El proceso de toma de decisiones es una serie o concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una acción o a un resultado y a su correspondiente evaluación. Tipos de decisiones de gestión: 1.- DECISIONES PROGRAMADAS: cuando con cierta frecuencia se presenta una situación determinada, suele elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias y se ha encontrado un procedimiento definitivo para resolverla 2.- DECISIONES NO PROGRAMADAS: las decisiones se consideran no programadas cuando no están estructuradas no existe procedimiento preestablecido para hacer frente al problema ya sea por su complejidad o por ser de suma importancia 3.-DECISION PROACTIVA O ANTICIPATIVA: La decisión que se toma en anticipación a un cambio externo o a otras situaciones 4.-DECISION REACTIVA: Decisión adoptada como respuesta a cambios externos 5.-DECISIONES INTUITIVAS: proceso de estimación o conjetura para decidir entre diferentes alternativas 6.-DECISIONES SISTEMATICAS: Proceso organizado riguroso basado en datos para elegir entre alternativas
Sesión N°: 17 EXAMEN FINAL
Lectura recomendada: Toma de decisiones estratégicas acertadas http://juancarlosvergara.50webs.org/Apuntes/Lectura%202,%20Toma%20de%20Decisiones%20Estrategicas%20Acertadas%20(parte%20I).pdf