VIRTUELNA ORGANIZACIJA

VIRTUAL ORGANIZATION

Van. prof. dr Dragan D. Milanović1

Mr Mirjana Misita2

Rezime: U radu su opisane virtuelne organizacije kao novi oblik organizacine strukture. Današnje organizacije susreću se sa dinamičnim i turbulentnim okruženjem koje od njih očekuje brzo reagovanje na promene u poslovnom okruženju. U radu su razmatrane karakteristike kao i načini na koje virtuelne organizacije mogu da odgovore na zahteve okruženja.

Ključne reči: virtuelna organizacija, informacione tehnologije, informacioni sistemi

Abstract: Paper describes virtual organizations as a new form of organizational structure. Today’s organizations are faced with a dynamic and turbulent environment that requires flexible and fast responses to changing business needs. Paper discuse characteristics and ways for virtual organizations (VO) to responde to these environment requirements.

Key words: virtual organization, information technology, information systems.

1. UVODNA RAZMATRANJA

Pojava virtuelnih organizacija kao nove organizacione forme vezana je za razvoj informacionih tehnologija i prilagođavanje organizacija savremenim uslovima i načinima poslovanja. Virtuelne organizacije najčešće čine dve ili više organizacija (često sa različitih geografskih lokacija) koje se javljaju na tržištu kao nova jedinica. U novoj virtuelnoj formi organizacione strukture, članice tj. organizacije učesnice koriste prednosti zajedničke ekspertize, nastupa na tržištu, dele troškove i rizik.

Dve ključne karakteristike virtuelnih organizacija su: formiranje zajedničkog lanca snabdevanja između odvojenih entiteta i distribucija informacionih tehnologija za podršku poslovnom procesu (Palmer, Speier, 1997).

1 Mašinski fakulet, Beograd, 27.marta 80, 011/3370-385, draganm@yubc.net 2 Mašinski fakulet, Beograd, 27.marta 80, 011/3370-302, mmisita@alfa.mas.bg.ac.yu

273

“Virtuelna organizacija je geografski distribuirana organizacija čiji su članovi vezani zajedničkim interesima ili ciljevima, dok komuniciraju i koordiniraju svoj rad putem infomacionih tehnologija” (Ahuja, K.M., Carley, M.K, 1998).

Virtuelne veze su takođe opisane među organizacijama koje su nestale tokom vremena. Npr. virtuelna veza između Forda i Nissana za podršku zajedničkog razvoja novog automobila i intra-organizacioni tim kreirani za reinženjering poslovnih procesa bila je uspostavljena kao privremena veza (Palmer, Speier, 1997).

Kao i kod svih organizacija, i kod virtuelnih organizacija postoji menadžment i timovi, radna mesta i zadaci, proizvod. Kancelarija virtuelnih organizacija smeštena je na mrežnoj platformi gde ljudi međusobno kontaktiraju. Poslovna strategija predodređuje platformu. Arhitektura platforme mora biti dovoljno fleksibilna da reaguje na promene tržišta i tehnologije. Glavni cilj virtuelne organizacije je da dozvoli organizacijama učesnicama da ubrzano razviju svoje radno okruženje, a zadovoljenje zajedničkih ciljeva ostvaruje se kroz niz resursa koje obezbeđuju organizacije učesnice (Martinez, at all, 2001).

2. KARAKTERISTIKE VIRTUELNIH ORGANIZACIJA

Opšti cilj svake kompanije je, jasno, da poveća svoj udeo na tržištu i ostvari profit. Učestvovanje u virtuelnim organizacijama je jedan od načina realizacije organizacionih ciljeva. Strateški ciljevi organizacija učesnica u virtuelnoj organizaciji su: - maksimiziranje fleksibilnosti i adaptivnosti na promene u okruženju, - dostizanje kritične veličine u skladu sa tržišnim ograničenjima, - optimizacija globalnog lanca snabdevanja.

Virtuelne organizacije karakterišu i sledeće osobine: (http://www.iwi.unibe.ch) - prelazi granice, - geografska disperzija, - komplementarnost suštinskih nadležnosti, - udruživanje resursa, - promena učesnika, - jednakost partnera, - elektronska komunikacija.

Različite strukture virtuelnih organizacija mogu nastati u zavisnosti od različitih zahteva okruženja. Razlikuju se tri grupe karakteristika koje najviše utiču na vrstu virtuelne organizacije [2]: 1. Karakteristike tržišta, 2. Proizvodni proces, 3. Strateški ciljevi organizacije.

274

ad.1 Zahtevi za proizvodom ili uslugom mogu biti izraženi preko različitih izvora. Može postojati direktan zahtev od kupaca (firme ili individualca) ili se može javiti zahtev kao rezultat marketing istraživanja na nekom novom tržištu.

ad.2 Proizvodni proces projektuje se u skladu sa tržišnim karakteristikama, sa određenim fokusom na koordinaciju i informacioni menadžment. Koncept “tačno na vreme’’ je ključni u virtuelnoj organizaciji. Proces mora biti paralelan koliko je god to moguće. Povezane aktivnosti mogu biti razdvojene u dve grupe: asinhroni i sinhroni rad. Kada učesnici rade zajedno u isto vreme (sinhroni rad), komunikacija u “realnom vremenu’’ postaje ključna. Ovakva vrsta aktivnosti zahteva postojanje mreže visokog kapaciteta i visok nivo interoperativnosti npr. između softverskih aplikacija.

ad.3 Glavni interes u vezi sa strategijom može biti smanjenje troškova, sposobnost reagovanja na promene ili sposobnost da se zadovolje svi potrošačevi zahtevi.

3. STRUKTURA VIRTUELNIH ORGANIZACIJA

Mogući su sledeći pojavni oblici virtuelnih organizacija: - trajne virtuelne organizacije - virtuelni timovi - virtuelni projekti - privremene virtuelne organizacije.

U odnosu na veliki broj parametara, mogu se razviti različiti oblici virtuelnih struktura. U tabeli 1 [2], dat je jedan primer klasifikacije virtuelnih organizacija.

Tabela 1. Klasifikacija virtuelnih organizacija [2]

Tržište Karakteristike VO – organizacija i ciljevi

Glavni tip zahteva Tip proizvoda

Proizvodni proces Trajanje partnerstva Sistem

kontrole Uobičajena struktura

Kra

tkor

očne

V

O Ponuda

potrošača

Proizvod prilagođen kupcu i/ili samo jedan

proizvod od vrste

Srednji nivo asinhronosti

koinženj. Nizak nivo sinhronosti koinženj.

Nizak (najčeće jedan sporazum)

Bez hijerarhije sa verovatnim lideršipom

Široka koordinacija

Kon

zorc

ijum

VO

Tržište diktira zahteve

Proizvod prilagođen kupcu,

polu- standardizovan

proizvod sa opcijama i

varijantama

Visok nivo asinhronosti

koinž. Visok nivo sinhronosti koinženj.

Srednji do veliki sa umerenim obrtom

Bez hijerarhije sa

koopera- tivnom

strukturom i verovatnim

lider.

Proširena uobičajena

komunikacionastruktura

Proš

ireno

pr

eduz

eće

VO

Klasični proizvod Tržište diktira zahteve

Polustandardizovan do standardizovan

proizvod sa opcijama i

varijantama

Visok nivo asinhronosti

koinž. Visok nivo sinhronosti

koinž.

Veliki (Zrelo tržište ili partnerstvo)

Hijerarhijski,Vodeća firma ili

partnerske firme

Optimizovana komunikaciona

struktura

275

Virtuelne organizacije mogu evoluirati iz jedne vrste u drugu sve dok jedan virtuelni projekat traje, slika 1. Po predloženoj klasifikaciji virtuelne organizacije podeljene su u tri grupe. Prva grupa uključuje sve strukture koje počinju sa životnim ciklusom jednog virtuelnog projekta. Druge dve grupe odgovaraju evoluciji virtuelnog projekta u kasnijim fazama životnog ciklusa projekta.

U jednoj virtuelnoj organizaciji informacioni sistem ima jednu od centralnih uloga. Zahtevi koji se postavljaju pred informacioni sistem u virtuelnoj organizaciji odnose se na njegovu sposobnost da radi istovremeno sa više organizacija. Ovaj sistem se zove interorganizacioni informacioni sistem (IOIS). Struktura virtuelne organizacije mora da se suoči sa različitim tehničkim ograničenjima, posebno ograničenjima vezanim za konkurentno inženjerstvo, kao i sa ograničenjima vezanim za interoperativnost između različitih organizacija.

Prošireno preduzeće

Konzorcijumvirtuelnih

organizacija

KratkoročnaV.O.

Oportunističkookruženje

Dinami nč otržište

Zrelotržište

Stabilizacijatržišnog segmenta

Stabilizacijapartnerstva

Stabilizacija tr i nog segmentaMinimizacija tro kova

ž šš

Slika 1. Evolucija strukture virtuelnih organizacija [2]

Čitav projekat virtuelne organizacije može biti dekomponovan na elementarne aktivnosti za koje se menadžment sistem razvija. Upravljanje ovim aktivnostima, procedurama i interfejsima mora biti precizno definisano, za šta su potrebne velike investicije u vremenu i radu. Sa porastom veličine i složenosti, sistem postaje nefleksibilan. Ovo je u suprotnosti sa glavnim ciljem virtuelne organizacije, a to je sposobnost brzog reagovanja na promene. Kompromis treba da se pronađe usklađivanjem menadžment strukture i veličine virtuelne organizacije. Veličina virtuelne organizacije po pravilu treba da se prilagodi dužini životnog ciklusa projekta.[2]

276

Kratkoročne virtuelne organizacione strukture

Pojava kratkoročne strukture virtuelne organizacije karakteristična je uglavnom za jedno tržište. Projekti ovakve vrste po svojoj prirodi uglavnom se mogu dekomponovati u relativno nezavisne potprojekte. Većina rada će biti izvršena sa asinhronim aktivnostima i koordinacijom sa partnerom. Formirana struktura mora biti laka i fleksibilna. Menadžment sistem virtuelne organizacije ima kontrolu samo nad globalnim aktivnostima koje mogu biti podeljene na nove podaktivnosti kao u fraktalnoj strukturi. Aktivnostima se upravlja od strane unutrašnjih organizacija – članica virtuelne organizacije.

Prošireno preduzeće

Prošireno preduzeće spaja granice preduzeća i uključuje kompleksne relacije između kompanija, njenih partnera, potrošača, dobavljača i tržišta (slika 2). Organizacioni aspekti poširenog preduzeća mogu biti predstavljeni kao globalizacija razmene, kooperanata i partnerstva. Kompanije u proširenom preduzeću moraju da koordiniraju svoj unutrašnji sistem (intraorganizacionone aktivnosti) sa ostalim sistemima u lancu snabdevanja i dalje moraju biti fleksibilne i spremne da se adaptiraju promenama.

Projekt menadžer

Partner

Kooperant

Slika 2. Prošireno preduzeće [2]

Moguća evolucija dugoročne saradnje u okruženju virtuelne organizacije tiče se partnerstva gde interna fleksibilnost ostaje vrlo visoka. Ovakva struktura je pogodna za partnere gde su sposobnost reagovanja na promene i sposobnost zadovoljenja zahteva potrošača ključni ciljevi.

277

4. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

Struktura virtuelnih organizacija je vrlo dinamična. Njen životni ciklus može biti jako kratak. Sposobnost reagovanja na promene i sposobnost zadovoljenja zahteva potrošača, koje su glavne prednosti virtuelnih organizacija, jesu i izvor problema koje treba rešiti. Postoji suprotnost između ovog strukturnog dinamizma i vremena potrebnog da se upotpune neki aspekti aktivnosti kompanija.

Takođe, postoji problem poznat pod nazivom “komercijalna tačka ulaza’’. Drugim rečima, poznato je da zaštitni znak može imati presudnu ulogu u prodaji nekog proizvoda ili usluge. Za razvoj zaštitnog znaka potrebno je dosta ulaganja u publicitet tokom dužeg vremenskog perioda. U slučaju kratkoročnih virtuelnih organizacija ne postoji istorija, niti referenc lista za kupce. Pronalaženje partnera koji će upotpuniti nedostatke može biti deo rešenja (pri čemu najčešće preuzima upravljanje komercijalnim delom čitavog projekta), ali se u tom slučaju javlja problem hijerarhije i vođstva.

Virtuelne organizacije danas imaju svoju definisanu topologiju, životni vek, dinamiku, interorganizacione informacione sisteme, itd. i sve ono što čini jednu savremenu organizaciju spremnu da odgovori promenljivim zahtevima tržišta, a uz istovremeno maksimalne uštede u troškovima različite prirode što dorinosi da ovaj oblik organizacione strukture ne samo opstaje na tržištu već i da se ubrzano razvija.

LITERATURA

[1] Ahuja, M.K.; Carley K.M. (1998): Network Structure in Virtual Organizations, JCMC 3 (4) June 1998.

[2] Martinez, M.T.; Fouletier, K.H.; Park, K.H.; Favrel, J. (2001): Virtual enterprise – organization, evolution and control, Int. J. Production Economics 74 (2001), pp. 225-238

[3] Palmer, W.J.; Speier, C. (1997): A Typology of Virtual Organizations: An Empirical Study, AIS

[4] http://www.iwi.unibe.ch

278