visión estratégica de la oea

Visión estratégica de la OEA

Secretaría de Administración y Finanzas

Misión: encabezar y guiar las actividades de apoyo

administrativo

Programas y subprogramas gestionados por laSecretaría de Administración y Finanzas

• Secretaría de Administración y Finanzas• Las IPSAS y la iniciativa de modernización de la gestión• Departamento de Recursos Humanos• Departamento de Servicios de Gestión Financiera y

Administrativa• Departamento de Servicios de Información y Tecnología• Departamento de Compras• Departamento de Servicios Generales• Departamento de Planificación y Evaluación• Infraestructura básica y costos comunes

Objetivos estratégicos de laSecretaría de Administración y Finanzas

PILARES: Administración, orientación política, apoyo a los Estados MiembrosPILARES: Administración, orientación política, apoyo a los Estados Miembros

• A corto plazo: (2014) Mantener servicios administrativos y de alta calidad, con un máximo de eficiencia, en la sede y en las Oficinas en los Países.

• A mediano plazo: (2015-2016) Gestionar de manera ordenada y transparente la ejecución del programa-presupuesto aprobado y la preparación de la propuesta de programa-presupuesto, incorporando los principios de presupuesto por resultados en apoyo a los objetivos estratégicos del Secretario General y en cumplimiento de las Normas Generales y las IPSAS.

• A largo plazo: (en curso) Asesorar al Secretario General y a la CAAP en materia de estrategias y reformas a fin de modernizar y optimizar continuamente los servicios administrativos en consonancia con las cambiantes prioridades de la Organización y los requerimientos de las IPSAS.

Estructura organizacional de laSecretaría de Administración y Finanzas

Mandatos y recursos de laSecretaría de Administración y Finanzas

Principales logros 2012-2013 Secretaría de Administración y Finanzas

• ORIENTACIÓN POLÍTICA: Establecimiento del Grupo de Trabajo sobre Procesos Operativos y del Comité de Gobierno de las Tecnologías de Información, como instrumentos para la gestión de la modernización administrativa. Establecimiento del Comité de Coordinación de las IPSAS.

• PLANIFICACIÓN: Establecimiento del plan de transición para la modernización de la gestión y las IPSAS, posterior a la publicación del presupuesto por resultados en la propuesta del SG para 2014.

• DESARROLLO DE TI: Implementación de herramientas para la automatización de procesos operativos en toda la Organización: base de datos del personal, sistema de contratos por resultados, sistema de reclamos de gastos de viaje, Sistema de Gestión de Licencias, Espacio de Colaboración con las Oficinas Nacionales.

• EQUIPO: Modernización de la infraestructura central de TI, eliminando riesgos de fallas.

• GESTIÓN PRESUPUESTARIA: Implementación de políticas administrativas para la mejora de la eficiencia: gestión de eventos especiales y estacionamiento; representación, simplificación de compras pequeñas y de caja chica; gestión de activos fijos.

• APOYO A ÓRGANOS POLÍTICOS: Apoyo a los procesos de políticas de la CAAP relativas a bienes raíces, recursos humanos, RCI, informes de gestión transparente.

SUBPILAR: Logros SUBPILAR: Logros

Principales logros 2012-2013 Departamento de Recursos Humanos

• GESTIÓN DEL PRESUPUESTO Y RECURSOS HUMANOS

• MAYOR TRANSPARENCIA: Todas las personas a quienes se les ofrece un contrato de la Serie A han pasado por concurso. Implementación de la base de datos del personal (OPDB) integrada a OASES y RBCS.

• MODERNIZACIÓN: Implementación de Taleo, herramienta electrónica adaptada a los procesos de concurso y selección en la SG/OEA, y del sistema de contratos por resultados (RBCS), un sistema automatizado nuevo y más eficiente para procesar CPR (personas).

• ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: Estrategia integral revisada de recursos humanos, presentada a los Estados Miembros para su consideración y aprobación.

• CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS GENERALES: Realización de todos los concursos reglamentarios retrasados a fin de regularizar los contratos del personal e implementación plena del Sistema de Evaluación del Desempeño (PES) en 2013, y esfuerzos conjuntos con otras organizaciones hermanas para mejorar el marco regulatorio de las visas G5 para personal doméstico.

• DESARROLLO HUMANO• CAPACITACIÓN: Programas de capacitación en idiomas completado en las Oficinas en los Países en 2012.

• PROGRAMA DE PASANTÍAS: Extensión del programa de pasantías a las Oficinas en los Países.


• PLANIFICACIÓN: Inicio del plan de implementación de las IPSAS, ejercicio de lecciones aprendidas con la OPS y elaboración de un plan de capacitación para el personal de la SAF.

• GESTIÓN DEL PRESUPUESTO Y RECURSOS HUMANOS: En coordinación con otros departamentos de la SAF, se implementó el sistema de reclamos de gastos de viaje, carga automática de lotes de facturas; modificación de políticas sobre fondos no reclamados, caja chica y activos fijos, reduciendo así la carga de trabajo y estableciendo mejores prácticas. Implementación de la estructura presupuestaria de RCI y generación de informes conforme a los mandatos, logrando así una gestión responsable del presupuesto.

• ADMINISTRACIÓN FINANCIERA: Gestión, seguimiento y asignación del Fondo Regular y RCI con apego al análisis de proyección (ingresos y egresos), evitando incurrir en déficits financieros y gastos superiores a lo presupuestado. Gestión de fondos específicos, fiduciarios y administrativos y servicios de Tesorería a entidades y comisiones, cumpliendo las políticas de inversión y los mandatos de los comités. Presentación de opciones de inversión a comisiones para su consideración y así evitar la concentración de fondos y mejores procesos decisorios.

• APOYO A ÓRGANOS POLÍTICOS: Modernización del Informe Trimestral sobre la Administración de Recursos y de informes de desempeño para la CAAP. Cumplimiento de requerimientos de los donantes sobre informes financieros de fondos específicos.

• AUDITORÍAS: Auditoría de cuentas anual e informe de estados financieros entregados oportunamente a la Junta de Auditores Externos para el Consejo Permanente. Al tercer trimestre de 2013 se han coordinado satisfactoriamente cuatro auditorías y una verificación de gastos de contribuciones a fondos específicos, asegurando así la transparencia para los donantes en la gestión de sus fondos. Los donantes podrían solicitar hasta siete auditorías en el cuarto trimestre de 2013.

Principales logros 2012-2013 Departamento de Servicios de Gestión Financiera y Administrativa (DSGFA)


DESARROLLO DE TI: Implementación de herramientas para la automatización de procesos operativos en toda la Organización

•Sistema de Contratos por Resultados (RBCS): Simplificación del proceso de contratos mediante la creación automática de órdenes de compra. Uso de procesos y firmas electrónicas, eliminando así el uso de papel. Eliminación del procesamiento manual de la documentación de consultores.

•Sistema para el reclamo de gastos de viaje (TEC): Reemplazo de los formularios en papel por formularios en línea; permite que los usuarios controlen el proceso, aplicando los reglamentos actuales y validaciones.

•Base de datos del personal de la OEA (OPDB): Proporciona al personal de la SG/OEA y Estados Miembros información en línea actualizada sobre el personal que tiene una relación contractual con la Organización

•Sistema de Gestión de Licencias (LMS): Reemplazo del sistema de formularios en papel con sistema en línea, permitiendo al personal de la OEA completar los formularios y a los supervisores aprobar las solicitudes de licencia en forma electrónica.

•Software Development Framework (OAS-SDF): Metodología para mejorar la calidad del software desarrollado internamente.

Principales logros 2012-2013 Departamento de Servicios de Información y Tecnología




DESARROLLO DE TI: Apoyo técnico a las áreas de la OEA para la implementación de mandatos

•Red Hemisférica de Intercambio de Información para la Asistencia Mutua en Materia Penal y Extradición: (SAJ) Intercambio de información entre autoridades centrales del continente.

•Sistema de gestión de conocimientos IPO AMERICAS (SMS/CICTE): Promueve la cooperación internacional, abarcando cuestiones de seguridad, modelos de ley y prácticas óptimas.

•Laboratorio móvil de seguridad cibernética para el Comité Interamericano contra el Terrorismo (SSM/CICTE): Capacitación para respuesta a incidentes. Refuerzo del apoyo de la OEA a los Estados Miembros para prevenir, detectar, disuadir y mitigar los efectos de ataques cibernéticos.

•Sistema de gestión de proyectos electorales (SAP): Gestión de proyectos e información sobre expertos en materia electoral.

•Portal de Educación Preescolar (SEDI): Red interactiva bilingüe y herramienta educativa que presenta información actualizada sobre educación preescolar en los Estados Miembros de la OEA. •Colaboratorio Interamericano para la Profesión Docente (SEDI): Espacio de colaboración e intercambio de conocimientos multilingüe y de libre acceso para todas las partes interesadas en las políticas y prácticas en materia de educación docente.

•Programa de Alianzas para la Educación y la Capacitación (SEDI): Procesamiento de becas patrocinadas por entidades aliadas de la OEA, desde el otorgamiento de la subvención hasta su ejecución.

EQUIPO: Infraestructura principal de TI modernizada

•Workstation Energy Management Strategy (OWEMS): Ahorro de energía mediante la gestión inteligente del consumo en las estaciones de trabajo.

•Migración de la infraestructura de correo electrónico a Exchange 2010: Migración de las cuentas de correo electrónico con la finalidad de apoyar las comunicaciones integradas de voz y datos.

•Implementación del Proyecto de Computadora de Escritorio Universal: Actualización de las estaciones de trabajo a la versión más reciente de Microsoft Windows y Office 2010, asegurando la compatibilidad con las normas de seguridad de otras organizaciones internacionales.

•Proyecto de modernización de la infraestructura (red principal y sistema VoIP): Reemplazo de la infraestructura antigua y de los dispositivos de red de punto único de fallo cuya garantía se había agotado. Implementación del sistema VoIP con videoconferencia integrada, reduciendo así los costos de telecomunicaciones y mejorando la eficiencia de la red.

•Apoyo a los procesos operativos de la SG/OEA para implementar los mandatos en todas las áreas de la Organización.



Principales logros 2012-2013 Departamento de Compras


GESTIÓN DE ADQUISICIONES

•Proyecto piloto a gran escala del programa de tarjeta de crédito corporativa: procesos óptimos definidos para revisión por parte de DSIT y DSGFA (más de US$1 millón gastados en 2013).

•Implementación del uso de proveedores reales para transacciones con tarjeta de crédito (sin incluir a OWT)

•Depuración de archivos de proveedores (más del 50% vencidos y duplicados) y establecimiento de una lista de proveedores preaprobados.

•Implementación del sistema electrónico de archivos (fase I, reducción de impresión, y uso de recursos, en un 80% de PO y datos no disponibles en forma electrónica ; fase II incluirá firmas electrónicas).

•Umbral establecido para acciones retroactivas que requieren la aprobación de la SAF.

•Reducción adicional de gastos de viáticos gracias a la negociación de acuerdos preferenciales con las principales cadenas hoteleras (cumplimiento al 95%).

•Actividades centralizadas de compradores para conferencias DGCR.

•Introducción de nuevas políticas de compras para procesar transacciones de viajes, reembolsos de gastos y honorarios.

• ORIENTACIÓN POLÍTICA: Establecimiento de una "Estrategia integral de bienes inmuebles" (CP/CAAP-3211/13 rev.4) para determinar el camino a seguir durante el período 2013-2017 a fin de administrar y conservar los bienes raíces de la Organización.

• PLANIFICACIÓN: Establecimiento de un plan para el mantenimiento de edificios 2013-2017 en el que se identifiquen las fuentes y uso de fondos para realizar mantenimiento regular y el mantenimiento aplazado.

• EDIFICIOS: Implementación de mejoras importantes en edificios: instalación de alarmas de humo e incendios en los edificios MNB y ADM; reemplazo de la claraboya en el edificio MNB; reemplazo de equipo obsoleto de HVAC en el edificio MNB a fin de reducir el consumo de energía y costos de mantenimiento, y reparaciones estructurales en el estacionamiento del edificio GSB.

• EDIFICIOS: Optimización del uso del espacio en todos los edificios de la SG/OEA a fin de crear más espacio para alquiler y financiar así una parte de la Estrategia de Bienes Inmuebles; y estandarización de la facturación de eventos especiales, lo que generará mayores fondos que se utilizarán exclusivamente para el mantenimiento y reparación de edificios.

• EDIFICIOS: Establecimiento de políticas y procedimientos para reducir los costos de energía y consumo de agua en 1% al año mediante la certificación Energy Star y LEED.

• EDIFICIOS: Implementación de nuevos sistemas y procedimientos para mejorar la precisión del inventario de activos fijos, mejorar la recuperación de costos de estacionamiento y reducir los costos operativos de dispositivos multifuncionales.


Principales logros 2012-2013 Departamento de Servicios Generales

Principales logros 2012-2013 Departamento de Planificación y Evaluación

• Apoyo a órganos políticos– Preparación del presupuesto por resultados 2014 para la propuesta del SG y

consideración por parte de los órganos políticos.– Los Estados Miembros recibieron herramientas e información para evaluar la

eficacia y eficiencia en el uso de recursos. • Planificación y seguimiento

– La SG/OEA recibió nuevas herramientas y procedimientos para sistematizar y armonizar la preparación y seguimiento de un programa-presupuesto por resultados.

– La SG/OEA recibió información sobre los resultados y lecciones aprendidas de los programas y proyectos a fin de mejorar la gestión.

– La SG/OEA recibió un sistema de información basada en conocimientos para mejorar la colaboración entre las diversas áreas y conservar así la memoria institucional de programas y proyectos.

– Se mejoraron las capacidades de la SG/OEA para el diseño y seguimiento de proyectos por resultados.

– Se simplificó el proceso de la incorporación de la perspectiva de género en programas y proyectos.

Principales ejes de acción en 2014Secretaría de Administración y Finanzas

• AUDITORÍAS: Lanzamiento de las IPSAS en diciembre de 2014.

• DESARROLLO DE TI: Migración del sistema de gestión de recursos institucionales a la nueva versión de Oracle; actualización del sistema de gestión de documentos.

• GESTIÓN DEL PRESUPUESTO Y RECURSOS HUMANOS: Automatización del sistema de nómina y de acciones de personal; implementación de la estrategia de recursos humanos.

• GESTIÓN DE COMPRAS: Automatización total del procesamiento de gastos de viajes; simplificación de compras pequeñas.

• EDIFICIOS: Implementación del plan de gestión de bienes inmuebles (ampliación de los ingresos por concepto de alquileres para financiar el mantenimiento aplazado).

• APOYO A ÓRGANOS POLÍTICOS: Plan de reforma de la CAAP.

SUBPILAR: Eje de acción SUBPILAR: Eje de acción

Objetivos estratégicos:IPSAS y Unidad de modernización de la gestión*

• Corto plazo (2014): – Gestión de capacitación sobre IPSAS para personal gerencial y administrativo

de la SG/OEA.– Elaboración e implementación del plan operativo para apoyar el saldo inicial

para las IPSAS en enero de 2015.

• Mediano plazo (2014-2015): – Coordinación de la transición de las IPSAS con migración del Oracle Business

suite (de la versión 11 a la versión 12).

• Largo plazo (2016- ):– Implementación de un sistema estable, eficiente y que cumpla con las IPSAS.

*Recién establecido en el programa-presupuesto 2014

• Corto plazo (2014): – Simplificación de los procesos de gestión de beneficios (subsidio familiar y viaje al país de origen) con la

finalidad de mejorar el servicio al cliente y promover una cultura de gestión responsable y autoservicio.– Garantizar la participación de recursos humanos en la implementación de las IPSAS.– Implementación de la nueva estrategia de recursos humanos, si es aprobada por la Asamblea General.

• Mediano plazo (2014-2015): – Creación de un programa de incentivos para recompensar a los empleados de alto rendimiento.– Desarrollar internamente una herramienta para el reclutamiento de personal que mejor se adapte los

procesos de selección.– Desarrollar herramientas que permitan la automatización de procesos rutinarios de recursos humanos,

tales como el cálculo de beneficios por separación, condiciones salariales, beneficios y subsidios, implementación de los aumentos de paso y gestión de renovación de contratos.

• Largo plazo (2016): – Elaborar descripciones de funciones y nombres genéricos para todos los puestos.– Continuar la optimización de la gestión de beneficios reglamentarios conforme a las cambiantes

prioridades, las IPSAS y las prácticas óptimas adoptadas por organizaciones hermanas.– Realizar un análisis integral de las políticas de recursos humanos y proponer cambios acordes a las

nuevas realidades y prácticas óptimas en la gestión de recursos humanos.– Realizar un análisis de la plantilla de empleados y un inventario de habilidades que permita a la

Organización hacer un mejor uso de sus recursos humanos.

Objetivos estratégicos:Departamento de Recursos Humanos

• Corto plazo (2014): – Proporcionar servicios financieros de calidad y en forma oportuna a los donantes y clientes internos.– Salvaguardar y maximizar el valor de los fondos confiados a la Organización. – Analizar los requerimientos de las IPSAS y preparar la conversión de los saldos al final de 2014

conforme a las IPSAS. Redefinir los procesos operativos, estados financieros y notas a estos estados para cumplir con las IPSAS.

• Mediano plazo (2014-2015): – Construcción a un nuevo sistema de gestión de recursos institucionales conforme a las IPSAS.– Redifinición de procesos operativos y preparación de manuales actualizados.– Redifinición del esquema de cuentas a fin de simplificar y reducir los costos de elaboración de

informes financieros, así como para apoyar a los donantes y cumplir con las IPSAS.– Armonizar y alinear los requerimientos de las IPSAS con las reglas financieras y la estructura contable

de la OEA.

• Largo plazo (2016- ):– Continuar mejorando y actualizando las reglas financieras de la OEA conforme a las IPSAS y las

prácticas óptimas.– Integrar los requerimientos contables conforme a las IPSAS a los nuevos procesos operativos y el

sistema de gestión de recursos institucionales.– Dar seguimiento a los registros contables como resultado de la implementación de las IPSAS a fin de

garantizar una información financiera estable, eficiente y precisa.

Objetivos estratégicos:Departamento de Servicios de Gestión Financiera y Administrativa (DSGFA)

• Corto plazo (2014):– Análisis, planificación, implementación y redefinición de los actuales sistemas

administrativos y de gestión de documentos de la SG/OEA, incluida la optimización de los correspondientes procesos operativos existentes y el desarrollo de aplicaciones departamentales.

– Planificación, implementación y apoyo de los servicios de comunicaciones y tecnología a fin de reducir los costos de reuniones y viajes para la Organización.

• Mediano plazo (2015-2016): – Implementación plena de los nuevos sistemas administrativos y de gestión de

documentos de la SG/OEA y aplicaciones departamentales.

• Largo plazo (continuo): – Proporcionar herramientas y servicios de tecnologías de la información a la SG/OEA para

apoyar los principales procesos operativos de todas las áreas de la Organización, optimizando los servicios e infraestructura existentes y simplificando los procesos mediante el desarrollo e implementación de nuevas aplicaciones de software.

Objetivos estratégicos:Departamento de Servicios de Información y Tecnología

• Corto plazo (2014): – Reasignar recursos humanos a las transacciones de mayor valor agregado.– Fortalecer relaciones con proveedores clave para maximizar los ahorros en costos.– Ampliar el programa de tarjeta de crédito en la sede a fin de maximizar los

descuentos y reducir los costos de transacciones.• Mediano plazo (2014-2015):

– Actualizar el Reglamento de Compras y ajustar los umbrales conforme a la inflación.

– Ampliar el programa de tarjeta de crédito fuera de la sede.– Eliminar el uso de órdenes de compra para transferencias internas.– Completar la automatización de órdenes de compra para adquisiciones pequeñas.– Implementar la gestión integrada de viajes.– Centralizar las reservas de hotel para maximizar descuentos y reducir la fracción

de viáticos correspondiente a alojamiento.• Largo plazo (2016- ):

– Automatizar totalmente la gestión de viajes desde las reservas hasta los reclamos de gastos.

– Actualizar y automatizar la base de datos de proveedores e incluir el cumplimiento con el Código de Conducta.

Objetivos estratégicos:Departamento de Compras

• Corto plazo (2014): – Implementar los proyectos de mantenimiento aplazado más prioritario.– Optimizar el uso de espacio y aumentar los ingresos por concepto de alquiler.– Aumentar los ingresos por concepto de alquiler para eventos especiales.

• Mediano plazo (2014-2015): – Reducir el consumo de energía y de agua en un 1% anual.– Reemplazar la infraestructura eléctrica obsoleta en el edificio MNB.– Reemplazar el equipo de HVAC obsoleto en el edificio GSB.

• Largo plazo (2016- ):– Reparar el revestimiento externo del edificio MNB y los daños ocasionados por la

filtración de agua, y mejorar la eficiencia energética.– Mejorar la seguridad y cámaras de vigilancia para reducir riesgos. – Mejorar los accesos para las personas con discapacidades en los edificios

históricos de la OEA.

Objetivos estratégicos:Departamento de Servicios Generales

Objetivos estratégicos:Departamento de Planificación y Evaluación

• Corto plazo (2014)• Total implementación del Sistema de Gestión de Proyectos (PMS).• Desarrollar directrices para evaluación de programas y proyectos.

• Mediano plazo (2015)

• Administrar todo el ciclo de proyectos a través del PMS.• Definir y dar seguimiento a los indicadores de desempeño. • Mejorar las capacidades del personal en materia de presupuesto por

resultados y gestión de programas/proyectos. • Largo plazo (continuo):

• Institucionalización del presupuesto, programas y proyectos por resultados.• Mejorar la gestión institucional de programas y proyectos.• Mejorar la transparencia y la rendición de cuentas en el proceso

presupuestario.• Proporcionar herramientas por resultados a los Estados Miembros y a la

SG/OEA para evaluar la eficacia y eficiencia.

Propuestas para reorientar lasactividades de la OEA

• APOYO A LOS ESTADOS MIEMBROS: Redistribución de cuotas entre los Estados Miembros (para reducir las cuotas de los contribuyentes más grandes).

• EDIFICIOS: Optimizar el espacio físico en los edificios de la OEA (para eliminar el exceso de inmuebles y reducir los costos de mantenimiento).

• CONTRIBUCIONES A FONDOS ESPECIFICOS: Ampliar los fondos de donantes para programas (siguiendo el modelo de la ACDI y del Fondo Español) para reducir los costos de gestión de proyectos pequeños.

• DESARROLLO DE TI: Dar a conocer más la tecnología que la OEA tiene a su disposición mediante capacitación y mejora en la entrega de nuevas aplicaciones, a través del Comité de Gobierno de las Tecnologías de Información.

• GESTIÓN DEL PRESUPUESTO Y RECURSOS HUMANOS: Ajustar el programa-presupuesto a fin de financiar totalmente los beneficios reglamentarios y las auditorías de puesto, conforme a las Normas Generales.

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