vision general 8d

Resumen

Propósito Brindar a los integrantes una comprensión ...

del proceso de solución de problemas. de un mejoramiento continuo y del proceso. de los usos de las herramientas de solución de problemas. de cómo se gerencia el proceso de las 8 disciplinas.

Contenido ¿Que és Resolver Problemas? ....................................................................................2 Resolver Problemas en Base al Equipo.......................................................................4 El Proceso de Solución de Problemas 8D...................................................................5 Objetivos de la Solución de Problemas del Equipo......................................................6 Inhibidores a la Solución Efectiva de Problemas .........................................................9 Herramientas de la Solución de Problemas ...............................................................10 Administración del Proceso de Resolver Problemas de toda la Empresa..................15 ISO 9000:2000 y el Proceso de Solución de Problemas..........................................16

Solución de Problemas en Equipo Sexta Edición: Abril del 2004

Visión General

¿Que és Resolver Problemas?

Resolver Problemas... es una técnica para identificar causas de raíz de problemas.

basado estrictamente en hechos. se vale de varias herramientas de solución de problemas:

• Pensamiento creativo

• Pensamiento racional

• Análisis de decisiones

• Análisis de riesgos

• Planillas de Verificación e Instrucciones de Trabajo

• Diagramas de Pareto y Gráficos de Tendencias

• Diagramas de Flujos del Proceso, AMEF y Planes de Control

• Diagramas de Causa y Efecto

• Gráficos de Puntos e Histogramas

• Gráficos de Dispersión y Análisis de Variación

• Gráficos de Control

• Herramientas de Análisis Estadísticos y de Datos Avanzados

• Simulación

• Análisis de Regresión

• Diseño de Experimentos

Sexta Edición: Abril del 2004 Solución de Problemas en Equipo

Visión General Página 3

Importancia de los Esfuerzos por Resolver Problemas

Apagar incendios...

contrapuesto a

Encontrar las Causas Raíz


Visión General

Solución de Problemas en Base a Equipos

Trata de Problemas Complejos La acometida del equipo resulta mejor cuando el problema y sus respectivas informaciones es complejo y pasa del límite regular en que un miembro del equipo pueda saber manejarlo.

Trata de Problemas de Causas Especiales y Causas Comunes El proceso 8-D fue creado para funcionar mejor con problemas de causas especiales. Pero, puede ser utilizado también en casos de problemas comunes y acciones de mejoramiento como aquéllas relacionadas con QOS.

Utiliza Datos de Entrada Multifuncionales Trabajar en un equipo multifuncional quiere decir que cada encargado de resolver el problema ya no necesita saber todos los detalles técnicos de cómo funcionan las cosas. Hay informaciones necesarias suministradas por varios miembros de equipo.

Fomenta la Normalización La acometida de un equipo a la solución de problemas lleva hacia un lenguaje común. Y eso, indudablemente, fomenta la eficacia, consistencia, ahorro de tiempo y control de modificaciones.

Programado para Problemas con Causas de Raíz Desconocidas El proceso de solucionar problemas es usado para identificar causas raíz de problemas y proveer la correspondiente acción correctiva.



El Proceso 8-D de Resolver Problemas

Las Ocho Disciplinas (8-D) comprenden un método para resolver un problema cuando éste tiene una causa desconocida.

Abarca Todo el Proceso Como Proceso de Solucionar Problemas, es una serie de eventos a seguir desde el momento en que un problema u oportunidad de mejoramiento se hace evidente.

Facilita Soluciones Oportunas Cuando se lo utiliza correctamente, es un medio útil que facilita la solución de un Problema a tiempo.

Proporciona una Forma de Informe • El Informe 8-D es un Documento en vivo

• Un avance a la fecha.

• Un plan de acción a concluir.

• El Informe 8-D es utilizado para comunicar el avance sobre la solución de un problema. Puede servir como referencia para esfuerzos futuros.

Establece una Práctica Estándar • Poniendo énfasis en hechos, donde la solución de problemas, toma de decisiónes,

planificación son orientadas y supervisadas por datos con base sólida en hechos.

• Un compromiso de resolver el origen del problema, en vez de simplemente disfrazar los efectos del problema.

• Una disciplina que se hace cumplir.


Visión General

Objetivos de Resolver Problemas del Equipo 0. Concientización sobre el Problema

Especifique el problema interno/externo, identificando en terminos cuantificables que “es” el problema o que “no es” preguntandose el quien, que, cuando, donde, como, cuantos (5W2H) para el problema.

1. Formar Equipo Establecer un pequeño grupo de gente con conocimiento del proceso/producto, con tiempo, autoridad y habilidad asignados a las disciplinas técnicas requeridas para solucionar el problema e implantar las acciones correctivas. Al grupo hay que designarle un incentivador o lider.

2. Defina Indicadores para Describir el Problema Determine las tendencias para cuantos de que para el problema. Esto validará nuestras acciones y proporcionará una descripción cuantitativa a traves del tiempo.

3. Implantar y Verificar Acciones (de Contención) Interinas Definir e implantar acciones de contención a los efectos de aislar el efecto de un problema de cualquier cliente interno/externo hasta que sea implantada una acción correctiva. Verificar la eficacia de la acción de contención.

4. Encontrar y Verificar Causas de Raíz Identificar todas las causas potenciales que pudieran explicar por qué ocurrió el problema. Aislar y verificar la causa básica mediante prueba de cada causa potencial confrontándola con los datos descriptivos y de la prueba sobre el problema. Identificar las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa de raíz.

5. Seleccionar Acciones Correctivas Permanentes Confirmar cuantitativamente por medio de programas de ensayos que las acciones correctivas elegidas resolverán el problema para el cliente y no causarán indeseables efectos colaterales. Definir acciones de casos fortuitos, si fuera necesario, en base a la estimación de riesgos.

6. Implantar Acciones Correctivas Permanetntes Definir e implantar las mejores acciones correctivas permanentes. Elegir controles continuos para garantizar que la causa de raíz sea eliminada. Una vez en vigor, supervisar el impacto a largo plazo e implantar acciones de contingencia, si es necesario.

7. Prevenir Problemas de Sistema Modificar los sistemas de gerencia, sistemas operacionales, prácticas y procedimientos con miras a prevenir la ocurrencia de éste y de otros problemas semejantes.

8. Cierre y Felicitación al Equipo Reconocer los esfuerzos colectivos del equipo y aprender de lo que el equipo hizo. Complete la fase de validación de la resolución del problema, recibiendo la verificación de la gerencia del cierre del problema.



El Proceso 8-D


Visión General

Informe 8-D

Informe 8-D Número del Problema Titulo del Problema Fecha de Abertura Encargado

1. Formar Equipo 2. Describir el Problema

Miembro de Equipo Teléfono Fax

3. Implementar y Verificar Acciones Interinas Porcentaje de Cumplimiento Fecha de Cumplimiento

4. Encontrar y Verificar Causas Raiz Porcentaje de Contribución Fecha de Cumplimiento

5. Seleccionar Acciones Correctivas Permanentes Porcentaje de Cumplimiento Fecha de Cumplimiento

6. Implantar Acciones Correctivas Permanentes Porcentaje de Cumplimiento Fecha de Cumplimiento

7. Prevenir Problemas del Sistema

8. Felicitar al Equipo

Elaborado por Supervisor Fecha Form 8DR Revisado: 10 Ene



Inhibidores a la Solución Efectiva de Problemas

Problema Descrito Incorrectamente Una descripción clara y minuciosa del problema es indispensable. Un problema debe estar debidamente descrito y tener un alcance lo suficientemente especifico para que el equipo pueda solucionar el problema con eficacia.

El Esfuerzo por Solucionar el Problema Demasiado Rapido Se pasan por alto algunos pasos de la solución de problemas con miras a conseguir una solución rápida. Eso generalmente es impulsado por el sentido común convencional.

Participación Deficiente del Equipo Eso ocurre cuando no todos los miembros del equipo participan efectivamente, con lo que el equipo no logra a observar todas las causas posibles del problema.

Un Proceso de Raciocinio Falto de Lógica Al equipo le falta un sistema disciplinado para analizar los problemas.

Falta de Pericias Técnicas Miembros del equipo no están debidamente capacitados.

Impaciencia de la Gerencia La falta de la gerencia en comprender el proceso de solución de problemas lleva a todos los niveles adminstrativos a querer saber exactamente cuándo será solucionado un problema. Esta clase de presión suele resultar en un análisis inadecuado.

Identificación Equivocada de una Causa Potencial como Causa Raíz A veces una causa potencial es identificada con presteza como causa raiz, y con eso se da por concluida la investigación del problema. Pero, lastimosamente el problema se repite porque su causa de raíz no fue eliminada.

Las Acciones Correctivas Permanentes no fueron Implementadas A veces puede ocurrir que una causa de raíz sea identificada, pero no se implementa ninguna acción correctiva permanente. Las acciones permanentes suelen exigir la aprobación de los costos y la implantación de las acciones por parte de la gerencia.

No Tener los Miembros Apropiados para el Equipo Re-evalue a los miembros del equipo durante cada paso, para garantizar que los recursos correctos estan disponibles.


Visión General

Herramientas de la Solución de Problemas

Paso para la Solución de Problemas

Herramientas y Planillas D2 D3 D4 D5 D6 D7

Diagramas de Flujo del Proceso

AMEF del Proceso

Planes de Control

Hojas de Verificación

Instrucciones de Trabajo

Diagramas de Pareto

Gráficos de Tendencias

Diagramas de Causa y Efecto

Gráficos de Puntos e Histogramas

Es/No es (Planilla de la Solución de Problemas)

Diferencia/Modificaciones (Planilla de la Solución de Problemas)

Gráficos de Control

Diagramas de Dispersión y Análisis de Variación

Idea Creativa

Planilla de la Toma de Decisiónes

Planilla de Análisis de Riesgos

Preguntas 5W/ 2H (Planilla de Causas Potenciales)

Cinco Porqués (Planilla de Causas Potenciales)

Arboles de Tareas

Lista del Equipo

Calendario de Reuniones

Agendas de Reuniones

Plan de Acción

Informe 8-D

Resumen 8-D

Gráfico de Paynter



Herramientas de Identificación y Comprensión del Problema

Hojas de Verificación Ayudar a Recolectar Informaciones

Diagrama de Pareto Ayudar a Identificar los problemas - “los pocos que son vitales” de los “muchos que son triviales”

El Flujograma del Proceso Ayuda a identificar el proceso permitiendo ver la interacción entre operaciones.

Los Cinco Porqués Transfieren la definición del problema a la definición operacional.

Análisis es/no es (Planilla de Solución de Problemas) Ayuda a documentar el problema dentro del qué, cuándo, dónde y cuál es su gravedad.


Visión General

Herramientas de Análisis del Problema

Diagramas de Causa y Efecto Ayuda a debatir (brainstorm) sobre las causas del problema

Análisis es/no es Ayuda a identificar las causas potenciales.

Gráficos de Puntos e Histogramas Ayudan a verificar la causa raiz.



Herramientas para Implementar y Mantener Mejoramientos

Planes de Acción Los Planes de acción son utilizados para rastrear todas aquellas acciones que hay que seguir e implementar.

Gráficos de Tendencias Los Gráficos de Tendencias son utilizados para efectuar presentaciones gerenciales y rastrear mejoramientos generales.

Resumenes 8-D y Gráficos de Paynter Los resumenes de 8-D y Gráficos de Paynter son usados en reuniones de revisión de gerencia para hacer seguimiento al proceso.

AMEF y Planes de Control

Gráficos de Control Los Gráficos de control son usados para monitorear los procesos en cuanto a la ocurrencia de variación por causas especiales, así como para medir variación por causas comunes.


Visión General

Idea Creativa

Mirar Hacia Adelante La Creatividad es la herramienta que transforma compañías del “aquí & ahora” en el “mañana”.

Subutilizado Los obstaculos al pensamiento creativo suelen estar impregnados a las culturas organizacionales.

Rompe Paradigmas La creatividad ayuda a penetrar los paradignas, llevándonos de “lo que sabemos” a “lo que puede ser posible”. Así, al permitir la creatividad, nos permitimos la opción de llevar en cuenta todas las posibilidades.

Importante en la Resolucón de Problemas Se utiliza la creatividad en las etapas D4 y D5 del proceso de resolver problemas.



Administrar el Proceso de Resolver Problemas de Toda la Empresa

Mantener Datos Crear y mantener una base de datos sobre problemas externos e internos de calidad y proceso.

Establecer Prioridades Usar la base de datos de problemas de proceso para identificar y seleccionar problemas u oportunidades de mejoramiento.

Usar las Herramientas Correctas • Revisión de Proceso

• Flujograma de Proceso

• AMEF de Proceso

• Planes de Control

• Solución de Problemas de Equipo

• Herramientas de Análisis de Datos

• Diseño de Experimentos (DOE)

• Análisis de Regresión

• Otros


Visión General

El Proceso de Solución de Problemas y la ISO 9000:2000 y TS 16949:2002.

El proceso y reporte de solución de problemas es utilizado como el sistema de apoyo de evidencia para un numero significativo de elementos en las Normas ISO/ Requerimientos TS.

Elemento 5 : Responsabilidad de la Gerencia para la satisfacción del cliente y solución de problemas. La revisión gerencial es simplificada, normalizada y realizada con prontitud utilizando los reportes de solución de problemas y las tecnicas asociadas de seguimiento. Esto puede ser dentro del alcance de un Sistema Operativo de Negocios (ej; QOS) o en el contexto de una variedad de actividades de apoyo.

Elemento 4 : Sistema de Calidad

La mejora continua es organizada, agilizada y explicada por equipos multi-funcionales programados periodicamente, con autoridad para utilizar plenamente las fortalezas de esta herramienta estructurada.

Elemento 8.3: Control de Producto No Conforme

Elemento 8.5.2 y 8.5.3 : Acción Correctiva y Preventiva

El producto no conforme es un sintoma. La Acción Correctiva y Preventiva es la cura y se require que sea permanente e irreversible, verificable y documentada, todo hecho con un Proceso y Reporte de Solución de Problemas realizado apropiadamente.

Elemento 8.2.2 : Auditorias Internas

Las noconformidades halladas aqui pueden ser resueltas por un equipo que utiliza el proceso y resultado de solución de problemas en una mejora del sistema, asi como en un registro de las acciones.



Expectativasdel Cliente

Procesos y EventosClave Internos

ElementosMensurables paraProcesos Internos

Clave

Tendencia deElementos

Mensurables

Predicción deDesempeño por

debajo de lo esperadoEstar Constantemente

al tanto comoEmpleado

Verificar & Ajustar

Establecer Correlación Identificar

Rastrear

Seleccionar

M E J O R A M I E N T O D E P R O C E S O C O N T I N U O


Visión General

Los Elementos Básicos de un QOS

ElementosIndicadores del

Resultado

ProcesoClave -

Acción paraMejoramiento

Objetivos Estratégicos

Expectativasdel Cliente

BenchmarksCompetitivos

Enunciado dela Misión

Elementosindicadoresdel proceso

ElementosIndicadores del

Resultado

ProcesoClave -

ProcesoClave -

ProcesoClave -

ProcesoClave -

ProcesoClave -






Acción paraMejoramiento

El Enfoque Externo e Interno del QOS. Toda la compañía debe alinearse a objetivos estratégicos que resultan de una comprensión de las expectativas del cliente y del ambiente competitivo.



Mejoramiento Continuo y Solución de Problemas

Mejoramiento Continuo y PDSA El Ciclo Fundamental para Mejoramiento de Proceso

Planificar Juntar Datos para formular un plan de mejoramiento.

Hacer Finalizar e implementar el plan.

Estudiar Estudiar los efectos de acciones tomadas con miras a ver si hubieron los resultados esperados.

Actuar Prevenir la repetición de viejos hábitos y problemas y agregar las lecciones aprendidas a la base de conocimiento que tiene de la compañía.

Los Mejoramientos tienen lugar cuando una compañía emplea todas las cuatro etapas (Planificar, Hacer, Estudiar y Actuar) en el ciclo de PDSA.. Cualquier ruptura en el ciclo causa una ruptura del mejoramiento.


Visión General

Mejoramiento Continuo y Solución de Problemas

Mejoramiento Continuo y SDSA El Ciclo Fundamental para Mantener Mejoramiento

Normalizar Estudiar Datos para establecer normas.

Hacer Finalizar normas de implementción en toda la compañía.

Verificar Estudiar con miras a ver si las normas están siendo mantenidas.

Actuar Actuar para garantizar que las normas sean institucionalizadas y se tornen parte de la cultura de la compañía.

Los Mejoramientos se tornan permanentes cuando son implementadas todas las cuatro etapas (Normalizar, Hacer, Estudiar y Actuar) en el ciclo de SDSA. Cualquier ruptura en el ciclo redunda en el deterioro y la reincidencia.




Proceso de Mejoramiento Continuo El Mejoramiento Continuo es un proceso en toda la empresa que incluye los ciclos PDSA y SDSA. El grado de mejoramiento de una empresa depende de la rapidez y eficacia con que ella aprendió a girar esos dos ciclos.

El proceso de mejoramiento continuo implica no tanto mejoramientos radicales como también mejoramientos graduales.

TempoTiempo

Proceso 8-D y PDSA / SDSA

PDSA SDSA Etapa 8-D Descripción

P D1 Organice un Equipo

P D2 Describa el Problema

D3 Implemente y Verifique las Acciones de Contención

P D4 Descubra y Verifique la Causa Raiz

PD D5 Seleccione las Acciones Correctivas Permanentes

DS D6 Implemente Acciones Correctivas Permanentes

A SDSA D7 Prevenga Problemas en el Sistema

SDSA D8 Felicite al Equipo

vision general 8d

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