vision stratÉgique - rhonefm.ch · 3 vision stratégique de l’hôpital du valais 2018 - 2022...
TRANSCRIPT
© Tous droits réservés. Aucun des textes de cette brochure ne peut être reproduit sans l’autorisation du Service de communication de l’Hôpital du Valais.
ImpressumEditeur: Hôpital du Valais, Direction générale, Sion.Auteur: Hôpital du Valais, Conseil d’administration, Sion.Graphisme: Eddy Pelfini Graphic Design, Sion.Photo: Hôpital du Valais, Shutterstock.Impression: Valmedia AG, Viège.Contact: [email protected]éf.: 644 800.Sion, février 2018.
3Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
Table des matières
05 Introduction
09 Objectif de la Vision stratégique 13 Présentation de l’Hôpital du Valais
23 5 valeurs de l’Hôpital du Valais 1. Relation de soin 2. Responsabilité 3. Equité 4. Esprit de collaboration 5. Durabilité
29 7 enjeux 30 1. Le système sanitaire suisse et valaisan32 2. Les attentes de la population 36 3. La spécificité d’un hôpital multisite 38 4. La capacité d’attirer du personnel42 5. La nécessité d’un équilibre financier et la capacité d’investissement44 6. Les relations avec les partenaires46 7. Les incertitudes
49 10 orientations stratégiques 50 1. Adapter les compétences et les prestations aux besoins de la population51 2. Ancrer la culture Qualité au sein de l’Hôpital du Valais 53 3. Développer une politique du personnel exemplaire 54 4. Fonctionner en cohérence avec les prescriptions des autorités publiques 58 5. Fonctionner dans une relation de confiance 64 6. Intégrer la notion de durabilité dans le développement de l’Hôpital du Valais67 7. Affirmer la cohérence de toutes les composantes de l’Hôpital du Valais70 8. Atteindre et maintenir des résultats financiers équilibrés72 9. Réussir les projets de constructions stratégiques74 10. Développer un dialogue avec la société
6
La santé est la première préoccupation de chacune et chacun de nous ainsi qu’un enjeu majeur pour toute collectivité publique.
Prof. Dominique ArlettazPrésident du Conseil d’administration
7Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
Introduction
La santé est la première préoccupation de chacune
et chacun de nous ainsi qu’un enjeu majeur pour
toute collectivité publique. Les autorités politiques
sont responsables de mettre à disposition de l’en-
semble de la population un système de santé per-
formant et accessible à tous.
L’Hôpital du Valais (HVS) est l’institution de réfé-
rence de la composante hospitalière du système de
santé du canton du Valais. Il offre à l’ensemble de la
population valaisanne et aux personnes qui visitent
le canton une palette de soins – stationnaires et am-
bulatoires - de grande qualité, ainsi que des presta-
tions de santé publique et de prévention. Il assume
également des activités de recherche et de forma-
tion dans les nombreuses professions présentes
à l’hôpital.
L’HVS remplit ainsi une mission de service public,
l’Etat du Valais étant son propriétaire et jouant le rôle
de prescripteur et de garant. Pour ce faire, il s’appuie
sur l’engagement sans faille et les remarquables
compétences de son personnel et dispose d’une
infrastructure immobilière et médico-technique de
premier ordre. Cependant, dans la mesure où la
médecine et les soins évoluent sans cesse, l’HVS
doit être capable d’anticiper les futures attentes des
patients, ainsi que l’introduction de nouvelles mé-
thodes thérapeutiques et de technologies toujours
plus performantes.
Pour atteindre cet objectif, le Conseil d’administra-
tion a décidé de fixer dans le présent document sa
«Vision stratégique» pour la prochaine période de
cinq ans (2018 – 2022). Cette démarche s’inscrit
dans la volonté de conduire l’HVS sur la base de
valeurs qui lui sont propres et de principes généraux
qui doivent jouer le rôle d’une boussole institution-
nelle. Elle est d’autant plus importante que l’HVS se
trouve dans une phase de transition. En effet, né
en 2004 de la fusion de dix établissements hospi-
taliers régionaux, l’HVS a parcouru un long chemin
pour se structurer afin de prendre en compte les
particularités de chaque région et offrir aussi bien
des soins de proximité que des soins très spécialisés.
Il bénéficie aujourd’hui d’une organisation multisite et
d’une gouvernance construite sur un état d’esprit
unique et respectueuse de sa diversité. En 2017,
l’HVS a donc atteint un degré de maturité qui fait
de lui une grande institution hospitalière suisse et
le premier acteur de la santé en Valais. Pourtant, la
forte croissance démographique et les nouveaux
besoins de la population impliquent que l’HVS a le
devoir de développer encore ses compétences et
ses infrastructures. A cet égard, de grands projets
de construction (en particulier sur les sites de Brig et
de Sion) vont changer le visage de l’HVS à l’horizon
2023. La période 2018 – 2022 est donc une étape
cruciale pour que l’HVS puisse jouer à long terme le
rôle qui lui est dévolu.
C’est dans cette perspective qu’il faut comprendre
le présent document qui présente la «Vision straté-
gique de l’Hôpital du Valais 2018 – 2022». Il a été
élaboré par le Conseil d’administration et résulte
d’un dialogue constant avec la Direction générale
et les Directions des quatre centres de l’HVS, soit
le Centre hospitalier du Haut-Valais (SZO), le Centre
hospitalier du Valais Romand (CHVR), l’Institut Central
des Hôpitaux (ICH) et le Centre de Services (CdS).
Ce document est organisé comme suit: après une
présentation des objectifs de la démarche et une
description générale de l’Hôpital du Valais, il met
en exergue les cinq valeurs que l’institution veut
promouvoir, puis analyse les sept enjeux qui auront
un impact sur l’avenir de l’HVS. Il expose enfin les
dix orientations stratégiques choisies sur la base de
ces valeurs et de ces enjeux et qui doivent guider
ses développements au cours des cinq prochaines
années. Je vous en souhaite bonne lecture !
10
Objectif de la Vision stratégique
L’Hôpital du Valais (HVS) est une grande institution
publique qui assume une mission de soin au service
de la population, sur mandat de l’Etat du Valais.
C’est une institution complexe dont les prestations
sont dispensées sur plusieurs sites et qui fonc-
tionne grâce à plus de 5’200 collaboratrices et colla-
borateurs qui exercent de nombreuses professions
différentes. La gouvernance de l’HVS confère aux
différents centres hospitaliers une certaine autono-
mie de fonctionnement. Il est donc important de
respecter cette organisation qui a l’avantage de tenir
compte des différences culturelles prévalant dans
les centres hospitaliers. Cependant, pour que l’HVS
puisse assumer de manière complète et cohérente
les responsabilités qui lui sont confiées et envisager
sereinement et positivement son développement,
il est impératif que certains éléments fédérateurs
définissent l’identité de l’HVS, en dessinent les
contours de la politique générale et anticipent l’avenir
de l’institution.
Parmi ces éléments fédérateurs figure au premier
plan la gouvernance qui est constituée du Conseil
d’administration et de la Direction générale. Ces
deux organes, chacun à son niveau, assument la
responsabilité institutionnelle: ils ont donc la com-
pétence et le devoir de tracer la politique générale
de l’HVS, de représenter l’institution, de veiller
à l’intérêt commun, de confirmer ou d’arbitrer les
processus hiérarchiques, de garantir la cohérence
des décisions prises au niveau des centres, et de
construire une identité commune au sein de la com-
munauté du personnel afin de mettre à disposition
de la population des prestations de niveau égal et
conforme à des valeurs partagées par l’ensemble de
l’institution.
La deuxième composante fédératrice est le fait
d’avoir une vision stratégique commune. C’est
l’objectif de la démarche initiée par le Conseil d’ad-
ministration en collaboration avec la Direction géné-
rale, dont le présent document expose les résultats.
Cette force fédératrice est caractérisée par une
volonté de gouverner l’institution par des valeurs
qui motivent l’ensemble du personnel et qui guident
le développement de l’HVS.
Les priorités présentées dans ce document sont
assez générales et transverses à tout l’hôpital. A
l’image d’une «boussole institutionnelle», elles re-
présentent des principes et des intentions qui ai-deront le Conseil d’administration et la Direction générale à prendre des décisions cohérentes.
Chaque centre de l’HVS assume la responsabilité
opérationnelle qui lui est déléguée et doit organiser
ses activités afin de contribuer au développement
de l’institution dans le respect des valeurs et dans
le sens des orientations stratégiques: c’est donc
à chacun d’entre eux qu’il incombe d’établir des plans d’actions annuels en accord avec la vision stratégique et de les réaliser. Par conséquent, c’est
à l’articulation entre la vision stratégique et les plans
d’actions que se concentrera le dialogue entre les
différents niveaux de la gouvernance de l’HVS.
La présente vision stratégique est prévue pour une période de cinq ans, de 2018 à 2022: il s’agit d’une
période suffisamment longue pour que les mesures
prises engagent l’HVS dans la direction des orien-
tations stratégiques. D’autre part, l’HVS disposera
de plusieurs nouvelles infrastructures immobilières
de grande ampleur dès 2023, ce qui aura un impact
majeur sur divers aspects de l’organisation et de la
stratégie de l’hôpital; il conviendra à ce moment de
redéfinir la vision d’avenir de l’institution.
11Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
La «Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 –
2022» est ainsi la carte de visite de l’HVS dans
la mesure où elle présente sa mission et ses prin-
cipales caractéristiques, le contexte de ses activi-
tés, les enjeux qui se présentent à lui, les valeurs
qui conduisent ses actions et surtout ses priorités
stratégiques. Il s’agit d’un document identitaire et
d’un outil de communication aussi bien à l’interne
qu’à l’externe.
Enfin, le présent document doit également être
compris à l’interne et au niveau politique comme
une garantie de l’autonomie de l’HVS. En effet, si
l’Etat définit la politique sanitaire cantonale, assume
la responsabilité de propriétaire de l’HVS, et joue
son rôle de surveillance, la Loi cantonale sur les
établissements et institutions sanitaires (LEIS) fixe
le cadre de l’autonomie de l’HVS. La «Vision stra-
tégique de l’Hôpital du Valais 2018 – 2022» a pour
but d’expliquer clairement quelles sont les orienta-
tions stratégiques qui guideront le développement
de l’hôpital et quelles sont les priorités qui définiront
la politique qui sera appliquée par la gouvernance de
l’institution. Cette politique générale de l’institution
est présentée de manière transparente aux auto-
rités politiques qui devront, ensuite, laisser la plus
grande marge de manœuvre à l’HVS pour autant
qu’il respecte les priorités qu’il a annoncées pour
une période de cinq ans.
C’est dans cet esprit qu’il faut comprendre le pré-
sent document.
Une volonté de gouverner l’institution par des valeurs.
14
Présentation de l’Hôpital du Valais
L’Hôpital du Valais (HVS) est un établissement au-
tonome de droit public qui a une mission d’intérêt
public au service de la population valaisanne et des
autres patients auxquels il fournit des soins.
Né en 2004 de la fusion de dix établissements, l’HVS
fournit des prestations dans les domaines des soins
hospitaliers stationnaires, ambulatoires et d’urgence
sur l’ensemble du territoire cantonal. L’HVS est le
principal employeur du Canton du Valais avec plus
de 5’200 collaborateurs.
Gouvernance
L’HVS est composé des organes suivants:
• le conseil d’administration qui définit la stratégie,
l’organisation et le fonctionnement de l’HVS.
Il arrête le budget et les comptes annuels
• la direction générale qui participe à l’élaboration de
la stratégie d’entreprise et qui assume la gestion
opérationnelle de l’HVS conformément au cahier
des charges établi par le conseil d’administration.
• les directions des centres hospitaliers, de l’ICH et
du Centre de Services.
L’HVS dispose par ailleurs d’un service d’audit
interne chargé d’évaluer, par une approche systé-
matique et méthodique, ses processus de manage-
ment des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise, ainsi que d’élaborer des propositions
pour renforcer leur efficacité.
L’organe de révision externe effectue un examen
des états financiers de l’HVS visant à vérifier leur
sincérité, leur exactitude et leur pertinence confor-
mément aux normes en vigueur concernant le
contrôle ordinaire et à la présente ordonnance.
Un collège des médecins-cadres nommé dans
chaque centre hospitalier ainsi qu’un collège
médico-scientifique rattaché à l’ICH exercent une
fonction consultative et informative auprès des
directions et du conseil d’administration.
Le Conseil d’Etat exerce, par l’intermédiaire du
département, la surveillance de l’HVS en contrôlant
notamment la mise en œuvre de la planification,
l’exécution des mandats et des contrats de pres-
tations, la qualité des prestations médicales et des
soins, ainsi que la participation financière de l’Etat.
Organisation des Centres
L’HVS est composé du Centre hospitalier du Haut-
Valais, du Centre hospitalier du Valais romand, de
l’Institut Central des Hôpitaux et d’un Centre de
services.
• Le Centre hospitalier du Haut-Valais (SZO) regroupe
les hôpitaux de Brigue et Viège.
• Le Centre hospitalier du Valais romand (CHVR)
regroupe les hôpitaux de Sion, Sierre, Martigny,
15Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
le Centre Valaisan de Pneumologie (CVP) à Montana,
la clinique de Saint-Amé à Saint-Maurice et le
pôle de psychiatrie et psychothérapie du Valais
romand, basé à l’hôpital de Malévoz à Monthey.
• L’Institut Central des Hôpitaux (ICH) offre des pres-
tations transversales à tous les secteurs et sites
de l’HVS (ainsi qu’à de nombreux clients des sec-
teurs sanitaires public et privé), notamment en
médecine de laboratoire, en pharmacie, en consul-
tations médicales et en épidémiologie; il gère la
stérilisation centrale établie à Martigny.
• Le Centre de Services (CdS) gère les activités
administratives, financières et informatiques par-
tagées entre les différents centres de l’HVS.
Mission et vision
L’HVS est une institution sanitaire publique dont le
but essentiel consiste à apporter les soins néces-
saires aux patients en coordonnant des compé-
tences professionnelles et en organisant les moyens
nécessaires à leurs actes. La valeur cardinale ou
fondamentale de l’HVS, vers laquelle convergent
et tendent tous les actes prodigués par l’ensemble
de ses collaboratrices et collaborateurs, est celle du
soin, compris comme la réalisation qualitative du
soulagement des souffrances et l’accompagnement
du patient dans son rétablissement.
L’HVS est:
• Une entreprise publique autonome de soins, de
formation, de recherche, au service de ses pa-
tients et engagée dans l’amélioration continue
de la qualité. Elle est reconnue au niveau national
et international, profondément enracinée dans la
vie sanitaire, sociale, économique et culturelle du
Valais.
• Un seul hôpital sur plusieurs sites, au centre des
réseaux de soins, coopérant étroitement avec les
médecins indépendants, les EMS et les CMS pour
que les patients soient pris en charge au bon mo-
ment, au bon endroit, pour la bonne prestation.
• Un employeur responsable, qui vise à attirer et à
fidéliser les meilleurs collaboratrices et collabora-
teurs et à concourir à leur épanouissement.
• Un centre de l’innovation médicale, en soins et
en santé publique, étroitement associé aux
hôpitaux universitaires ainsi qu’aux institutions de
recherche concernées.
• Une organisation proactive, à l’écoute de ses pa-
tients et de ses personnels, qui vise à apprendre
et à évoluer pour mieux remplir sa mission et
garantir une égalité de traitement pour tous.
• Une institution à forte identité, enrichie par le bilin-
guisme, capable d’inspirer un lien d’appartenance
à ses collaboratrices et à ses collaborateurs.
Prestations
À quelques rares exceptions près, l’HVS propose
des prestations dans tous les domaines de la méde-
cine moderne, qu’il s’agisse de soins somatiques
aigus, non aigus, de psychiatrie ou d’analyses de labo-
ratoire. Près de cinquante conventions et accords de
collaboration ont par ailleurs été conclus au fil des
ans avec, notamment, le Centre hospitalier univer-
sitaire vaudois (CHUV), les Hôpitaux Universitaires
de Genève (HUG) et l’Inselspital à Berne, ainsi que
l’Hôpital Riviera – Chablais Vaud – Valais (HRC).
16
SION
MONTANA
SIERRE
VIÈGE
BRIGUE
AIGLE
MONTREUX
VEVEY
MALÉVOZ
SAINT-AMÉ
MARTIGNY
Réadaptation spécialisée
Chirurgie et médecine interne programméesPrestations spécialisées programméesRéadaptation gériatriqueRéadaptation spécialiséePsychogériatriePsychiatrie adultePédopsychiatrieSoins palliatifsLits d’attente
Urgences 24h/24Unité de surveillanceChirurgie et médecine internePrestations spécialiséesRéadaptation gériatriqueSoins palliatifsLits d’attente
Centre de compétencesen psychiatrie & psychothérapie (CCPP)
Stérilisation centrale
Permanence médico-chirurgicaleUnité de surveillanceChirurgie et médecine interne programméesPrestations spécialisées programméesRéadaptation gériatriquePédopsychiatrieLits d’attente
Centre de compétencesen psychiatrie & psychothérapie (CCPP)
Urgences 24h/24Unité de soins intensifsPédiatrie, chirurgie et médecine internePrestations spécialisées ethautement spécialisées
Centre de compétencesen psychiatrie & psychothérapie (CCPP)
Médecine interne programmée de la personne âgée
Réadaptation gériatriquePsychogériatrie
Lits d’attente
Direction générale
Centre de Services (CdS)
Centre Hospitalier du Valais Romand (CHVR)
Centre Hospitalier du Haut-Valais (SZO)
Institut Central des Hôpitaux (ICH)
Prestations pour l’Hôpital du Valais, l’Hôpital Riviera-Chablais Vaud-Valais et pour d’autres partenaires du système sanitaire
MONTHEY
Urgences 24h/24Unité de soins intensifsPédiatrie, chirurgie et médecine internePrestations spécialisées
Psychogériatrie et psychiatrieLits d’attente en psychiatrie
Centre de compétencesen psychiatrie & psychothérapie (CCPP)
• Consultations médicales• Laboratoire d’analyses médicales• Histocytopathologie• Pharmacie hospitalière• Maladies transmissibles
• Médecine transfusionnelle• Médecine du travail• Stérilisation centrale• Biomédical et achats
Hôpital du Valais
17Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
SION
MONTANA
SIERRE
VIÈGE
BRIGUE
AIGLE
MONTREUX
VEVEY
MALÉVOZ
SAINT-AMÉ
MARTIGNY
Réadaptation spécialisée
Chirurgie et médecine interne programméesPrestations spécialisées programméesRéadaptation gériatriqueRéadaptation spécialiséePsychogériatriePsychiatrie adultePédopsychiatrieSoins palliatifsLits d’attente
Urgences 24h/24Unité de surveillanceChirurgie et médecine internePrestations spécialiséesRéadaptation gériatriqueSoins palliatifsLits d’attente
Centre de compétencesen psychiatrie & psychothérapie (CCPP)
Stérilisation centrale
Permanence médico-chirurgicaleUnité de surveillanceChirurgie et médecine interne programméesPrestations spécialisées programméesRéadaptation gériatriquePédopsychiatrieLits d’attente
Centre de compétencesen psychiatrie & psychothérapie (CCPP)
Urgences 24h/24Unité de soins intensifsPédiatrie, chirurgie et médecine internePrestations spécialisées ethautement spécialisées
Centre de compétencesen psychiatrie & psychothérapie (CCPP)
Médecine interne programmée de la personne âgée
Réadaptation gériatriquePsychogériatrie
Lits d’attente
Direction générale
Centre de Services (CdS)
Centre Hospitalier du Valais Romand (CHVR)
Centre Hospitalier du Haut-Valais (SZO)
Institut Central des Hôpitaux (ICH)
Prestations pour l’Hôpital du Valais, l’Hôpital Riviera-Chablais Vaud-Valais et pour d’autres partenaires du système sanitaire
MONTHEY
Urgences 24h/24Unité de soins intensifsPédiatrie, chirurgie et médecine internePrestations spécialisées
Psychogériatrie et psychiatrieLits d’attente en psychiatrie
Centre de compétencesen psychiatrie & psychothérapie (CCPP)
• Consultations médicales• Laboratoire d’analyses médicales• Histocytopathologie• Pharmacie hospitalière• Maladies transmissibles
• Médecine transfusionnelle• Médecine du travail• Stérilisation centrale• Biomédical et achats
La sélection en juin 2011 de l’Hôpital du Valais
comme l’un des douze hôpitaux pour le traitement
des blessés graves en Suisse, aux côtés des seuls
HUG et CHUV pour la Suisse romande, témoigne de
la qualité et de l’importance de l’établissement dans
le paysage hospitalier romand et suisse.
L’Hôpital du Valais prend également une place tou-
jours plus importante dans la formation, notamment
en matière médico-soignante. Chaque année, près
de 350 médecins-assistants et chefs de clinique,
ainsi que plus de 800 soignants, se perfectionnent
dans les divers sites hospitaliers du Valais.
L’Hôpital du Valais est une institution sanitaire publique.
18
L’Hôpital du Valais en chiffres
En 2016 68’000 patients admis aux urgences
40’700patients hospitalisés
8sites hospitaliers, un Institut Central des Hôpitaux et un Centre de services
5’237 collaboratrices et collaborateurs
19Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
2’850’359 analyses pratiquées dans les laboratoires de l’Institut Central des Hôpitaux
461 millions de francs de charges de personnel
472’000 visites ambulatoires
692 millions de francs de chiffre d’affaires
20
Type de l’établissement selon la typologie de l’OFS: K111 / K112
Nombre de journées de soins 2015 (hospitalisations, sans jour de sortie)
'0
100'000
200'000
300'000
400'000
500'000
600'000
700'000Le
s H
ôp
itau
x U
niv
ersi
tair
es d
e G
enèv
e H
UG
CH
UV
Cen
tre
Ho
spit
alie
r U
niv
ersi
tair
e Va
ud
ois
Un
iver
sitä
tssp
ital
Zü
rich
Inse
lsp
ital
Ber
n
Un
iver
sitä
tssp
ital
Bas
el
Hô
pit
al d
u V
alai
s
EO
C E
nte
osp
edal
iero
can
ton
ale
Luze
rner
Kan
ton
ssp
ital
Kan
ton
ssp
ital
St.
Gal
len
So
loth
urn
er S
pit
äler
AG
Kan
ton
ssp
ital
Bas
ella
nd
Kan
ton
ssp
ital
Aar
au A
G
HFR
‐ H
ôp
ital
fri
bo
urg
eois
Kan
ton
ssp
ital
Win
tert
hu
r
Sp
ital
Th
urg
au A
G K
anto
nss
pit
äler
Fra
uen
feld
…
Hô
pit
al N
euch
âtel
ois
HN
E
Sta
dts
pit
al T
riem
li
Lin
den
ho
f A
G
Sp
ital
Net
z B
ern
AG
Klin
ik H
irsl
and
en A
G
Kan
ton
ssp
ital
Bad
en A
G
Kan
ton
ssp
ital
Gra
ub
ün
den
Hir
slan
den
Ber
n A
G
Eta
blis
sem
ents
Ho
spit
alie
rs d
u N
ord
Vau
do
is…
Sp
ital
Th
un‐S
imm
enta
l‐Saa
nen
lan
d A
G
Sp
ital
reg
ion
Rh
ein
tal W
erd
enb
erg
…
Sp
ital
zen
tru
m B
iel
Sta
dts
pit
al W
aid
St.
Cla
rasp
ital
Hir
slan
den
Klin
ik S
t. A
nn
a
Sp
ital
Ust
er
See
‐Sp
ital
Sp
ital
Bü
lach
AG
Sp
ital
Lim
mat
tal
Sp
ital
Zo
llike
rber
g
Zu
ger
Kan
ton
ssp
ital
AG
Hir
slan
den
Klin
ik A
arau
Sp
itäl
er F
MI A
G
GZ
O S
pit
al W
etzi
kon
K112K111
Einrichtungen K111 / K112 gemäss Krankenhaustypologie des BFS
Anzahl Pflegetage 2015 (Hospitalisationen ohne Austrittstage)
'0
100'000
200'000
300'000
400'000
500'000
600'000
700'000
Les
Hô
pit
aux
Un
iver
sita
ires
de
Gen
ève
HU
G
CH
UV
Cen
tre
Ho
spit
alie
r U
niv
ersi
tair
e Va
ud
ois
Un
iver
sitä
tssp
ital
Zü
rich
Inse
lsp
ital
Ber
n
Un
iver
sitä
tssp
ital
Bas
el
Sp
ital
Wal
lis
EO
C E
nte
osp
edal
iero
can
ton
ale
Luze
rner
Kan
ton
ssp
ital
Kan
ton
ssp
ital
St.
Gal
len
So
loth
urn
er S
pit
äler
AG
Kan
ton
ssp
ital
Bas
ella
nd
Kan
ton
ssp
ital
Aar
au A
G
HFR
‐ H
ôp
ital
fri
bo
urg
eois
Kan
ton
ssp
ital
Win
tert
hu
r
Sp
ital
Th
urg
au A
G K
anto
nss
pit
äler
Fra
uen
feld
…
Hô
pit
al N
euch
âtel
ois
HN
E
Sta
dts
pit
al T
riem
li
Lin
den
ho
f A
G
Sp
ital
Net
z B
ern
AG
Klin
ik H
irsl
and
en A
G
Kan
ton
ssp
ital
Bad
en A
G
Kan
ton
ssp
ital
Gra
ub
ün
den
Hir
slan
den
Ber
n A
G
Eta
blis
sem
ents
Ho
spit
alie
rs d
u N
ord
Vau
do
is…
Sp
ital
Th
un‐S
imm
enta
l‐Saa
nen
lan
d A
G
Sp
ital
reg
ion
Rh
ein
tal W
erd
enb
erg
…
Sp
ital
zen
tru
m B
iel
Sta
dts
pit
al W
aid
St.
Cla
rasp
ital
Hir
slan
den
Klin
ik S
t. A
nn
a
Sp
ital
Ust
er
See
‐Sp
ital
Sp
ital
Bü
lach
AG
Sp
ital
Lim
mat
tal
Sp
ital
Zo
llike
rber
g
Zu
ger
Kan
ton
ssp
ital
AG
Hir
slan
den
Klin
ik A
arau
Sp
itäl
er F
MI A
G
GZ
O S
pit
al W
etzi
kon
K112K111
23Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
5 valeurs de l’Hôpital du Valais1. Relation de soin2. Responsabilité3. Equité4. Esprit de collaboration5. Durabilité
24
Les valeurs de l’Hôpital du Valais
L’Hôpital du Valais (HVS) réunit et coordonne la
volonté publique de la population valaisanne et les
compétences des professionnels de la santé en
vue de répondre aux besoins sanitaires des patients
dans le canton. Il se réfère à cette fin à des valeurs
qui orientent l’ensemble des actions, des comporte-
ments et des moyens déployés pour permettre aux
soignants de soigner. En ce sens, la définition d’un
socle de valeurs communes au sein de l’institution
apparaît comme fondamentale. L’HVS a pour volonté
de partager des valeurs, sources de cohésion de
l’organisation et porteuses de sens.
1. Relation de soin
Le soin est un acte qui s’accomplit exclusivement
dans le cadre d’une relation humaine empreinte de
sollicitude, de confiance, de confidentialité et de res-
pect mutuel entre le soignant et le soigné. L’un et
l’autre doivent être mus par des intentions conver-
geant vers le soin et dépourvues de tout autre intérêt.
Le soignant doit savoir rester dans les limites de ses
compétences, éviter de nuire à ses patients, les trai-
ter équitablement et veiller à les aider et à les proté-
ger dans le respect de leur intégrité, de leur singula-
rité, de leur vulnérabilité comme de leur autonomie.
Il s’assure d’informer ses patients et de ne les soi-
gner qu’avec leur consentement éclairé explicite
ou, le cas échéant, dans leur intérêt présumé et le
respect de la vie humaine. Il veille à les accueillir et
à les accompagner durant leurs soins tout en tenant
compte de leur entourage et de leur environnement.
2. Responsabilité
Pour assurer sa mission, l’HVS développe, avec ses
collaboratrices et ses collaborateurs, un sens aigu de
la responsabilité vis-à-vis du patient, de l’institution
et de la population, notamment en matière de prise
en charge et d’économicité des moyens. L’HVS ins-
taure le climat de confiance nécessaire à la collabo-
ration et la convivialité indispensables à la réalisation
du soin. Dans les interactions entre collaborateurs,
usagers et partenaires, l’HVS est garant de l’autorité
des valeurs professionnelles, éthiques et institution-
nelles du soin qui contribuent à la culture du progrès
continu et participent à la réputation et l’attractivité
de l’institution.
25Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
3. Equité
Institution de service public, l’HVS garantit l’accès
au soin à toutes les personnes qui en ont besoin,
quels que soient leur état de santé et leur situation
sociale. L’HVS respecte le droit des personnes, des
patients et de leur entourage, comme celui des pro-
fessionnels, dans une perspective de solidarité et
d’équité. Il garantit la légitimité du soin en veillant
au respect permanent de l’intérêt général, des per-
sonnes nécessitant des soins ainsi que des profes-
sionnels œuvrant dans l’institution.
4. Esprit de collaboration
Les professionnels de l’HVS mobilisent leurs com-
pétences en référence aux valeurs professionnelles
et institutionnelles aux seules fins du soin, tout en
veillant à la qualité, à la sécurité et à la protection de
leurs patients. Ils s’engagent dans une dynamique
relationnelle collaborative et concertée avec les
autres professionnels, les patients et leurs proches
afin d’assurer la bonne convergence de leurs actes
vers un itinéraire thérapeutique cohérent. L’HVS
se rend identifiable et accessible aux besoins des
patients en exprimant sa mission sanitaire de façon
claire et explicite. Il communique activement, dans
un langage adapté, original et déterminé, afin d’as-
surer sa crédibilité et sa notoriété auprès de l’opi-
nion publique, de l’ensemble de ses partenaires et
de ses collaborateurs.
5. Durabilité
L’HVS gère les ressources nécessaires pour ré-
pondre aux besoins sanitaires en veillant au meilleur
rapport possible entre la qualité, l’équité et l’écono-
micité de ses prestations de soin. L’HVS s’inspire
de l’expérience et des savoirs de ses collaboratrices
et de ses collaborateurs pour élaborer, accomplir et
développer sa mission sanitaire comme les com-
pétences de ses acteurs. Il conçoit et réalise son
action dans un esprit participatif, adaptatif, prospec-
tif, créatif et original tout en veillant à la durabilité
économique, sociale et environnementale. Par la
formation et la recherche, il veille au développement
et à la transmission de l’art et des pratiques du soin
à l’image des valeurs qu’il promeut.
26
Relation de soinValeur no 1
Le soin est un acte qui s’accomplit exclusivement dans le cadre d’une relation humaine empreinte de sollicitude, de confiance, de confidentialité et de respect mutuel entre le soignant et le soigné...
29Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
7 enjeux1. Le système sanitaire suisse et valaisan2. Les attentes de la population3. La spécificité d’un hôpital multisite4. La capacité d’attirer du personnel5. La nécessité d’un équilibre financier et la capacité d’investissement6. Les relations avec les partenaires7. Les incertitudes
30
Les enjeux
L’Hôpital du Valais (HVS) accomplit les missions qui
lui sont confiées dans un contexte politique, écono-
mique et social qui définit les principaux enjeux qui
détermineront ses actions et son avenir. Les sept
enjeux majeurs que l’Hôpital du Valais a identifiés
sont présentés ici.
1. Le système sanitaire suisse et valaisan
Le système sanitaire suisse a l’énorme avantage
d’offrir des soins de grande qualité à l’ensemble
de la population résidente, mais il induit des coûts
importants qui augmentent chaque année. Ces
coûts sont pris en charge en partie par les collecti-
vités publiques et, pour le reste, par l’ensemble de
la population via les primes d’assurance maladie.
Il y a, par conséquent, une juste volonté politique de
limiter la croissance des coûts: même si cet objectif
est difficile à atteindre, il repose sur les mesures de
planification hospitalière effectuées par les cantons
afin d’ajuster au plus près la quantité et le type de
prestations aux besoins et d’éviter une surmédicali-
sation, ainsi que sur la forte pression à la baisse qui
existe sur les tarifs hospitaliers et ambulatoires.
Grâce aux progrès scientifiques qui permettent
d’utiliser des technologies innovantes et d’introduire
de nouvelles méthodes thérapeutiques, la durée
des séjours hospitaliers se réduit constamment et
il devient possible – et souhaitable – de traiter de
plus en plus de pathologies de manière ambulatoire.
Ce «virage ambulatoire» est déjà pris, mais il aura
indiscutablement des effets majeurs sur le volume
et la nature des activités de l’HVS au cours des cinq
prochaines années.
Par ailleurs, le système sanitaire suisse fait au-
jourd’hui face à une croissance démographique rela-
tivement importante: en Valais la croissance de la
population entre 1991 et 2010 s’est élevée à 21%
et les prévisions de l’Office cantonal de statistique
et de péréquation annoncent une population valai-
sanne qui passerait de 320’000 habitants en 2012
à 380’000 en 2040 selon le scénario de référence
(416’000 selon le scénario haut et 346’000 selon
le scénario bas). Dans tous les cas, l’HVS devra
accompagner cette évolution démographique en
adaptant sa capacité d’accueil. En parallèle à cette
évolution, la proportion des maladies chroniques
augmente régulièrement. Ceci est en partie dû au
vieillissement marqué de la population qui nécessite
d’adapter sans cesse le profil et les compétences de
l’HVS. Cela implique la nécessité d’une collaboration
accrue entre l’HVS et les autres acteurs qui contri-
buent à prodiguer des soins à la population âgée,
en particulier, les médecins traitants, les maisons de
santé, les CMS et les EMS.
Il convient également de rappeler que le législateur
fédéral a voulu que les établissements hospitaliers,
tant publics que privés, soient placés dans une situa-
tion de libre concurrence. L’HVS n’a pas l’intention
de se prononcer sur ce choix politique. En revanche,
il veut attirer l’attention des autorités et du public
sur le fait que les différents établissements hospita-
liers n’assument pas du tout les mêmes missions:
certains, en particulier les établissements privés,
concentrent leurs activités sur les cas stationnaires
électifs, voire sur certaines disciplines médicales
très rentables, alors que d’autres, dont la plupart
des hôpitaux publics (en particulier l’HVS), doivent
accueillir tous les patients et leur offrir tous les trai-
tements, à toute heure et sur l’ensemble du terri-
toire et, pour ce faire, doivent disposer d’un service
de prise en charge des urgences, le tout en assu-
mant la formation de la relève des professions de la
santé pour les générations futures.
L’évolution du marché de la santé, sous l’impul-
sion de l’espoir de rentabilité des grands groupes
de cliniques et de nouvelles structures privées (par
exemple, permanences et centres de chirurgie am-
bulatoire) combinée avec les attentes toujours plus
31Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
élevées de la population induit une «consomma-
tion» de soins de plus en plus forte. L’HVS, comme
principal prestataire de soins en Valais, doit veiller à
trouver le bon positionnement qui garantit une com-
plémentarité avec les autres acteurs de la santé, mais
qui préserve sa pleine capacité clinique et financière
de remplir la mission qui lui est confiée.
Enfin, il est regrettable que le système actuellement
en vigueur en Suisse, soit à maints égards organisé
en fonction de critères économiques au lieu d’être
vraiment pensé en termes sanitaires. Pour illustrer
ce propos, on peut noter que le système de tarifica-
tion SwissDRG implique que les lettres de sortie de
l’hôpital soient prioritairement utilisées comme base
de la facturation des prestations avant de servir à
la transmission des informations médicales aux ac-
teurs directement impliqués dans le soin du malade
(médecin traitant, établissements de santé, etc.).
Pour toutes ces raisons, le premier enjeu pour l’Hôpital du Valais est sa capacité de s’adapter aux évolutions inévitables décrites ci-avant. Son objectif est clairement de se développer en tenant compte de ces impératifs politiques, économiques, démographiques et organisationnels. Il vise à offrir des prestations efficaces, pertinentes et économiquement adéquates, notamment en ayant un volume d’activités optimal par rapport à la mission qui lui est confiée, plutôt que maximal par rapport à des objectifs de rendement. Pour cela, il aura besoin du plein soutien des autorités politiques valaisannes en termes de cadre légal, d’autonomie, de capacité de réagir rapidement et – bien sûr – de financement.
De plus, l’Hôpital du Valais veut assumer son rôle de premier prestataire de soins du canton du Valais et être un acteur essentiel de la réflexion sur l’organisation sanitaire valaisanne. Il souhaite influencer le débat pour que les préoccupations sanitaires priment toujours sur des considérations économiques ou politiques.
32
2. Les attentes de la population
Le développement de l’hôpital doit répondre aux
attentes de toutes les personnes qui résident en
Valais ou qui visitent ce canton. La première attente
de chacune et de chacun est clairement une prise
en charge qui garantisse sa sécurité et la qualité des
soins qui lui sont prodigués. Cela est bien la mis-
sion de base de tout hôpital, en particulier de l’HVS.
Remplir cet objectif est un devoir et un défi !
L’attente de la population est particulièrement forte
vis-à-vis d’un hôpital public qui doit être à disposi-
tion de tous, 24 heures sur 24, tous les jours de
l’année, avec un service permettant de prendre en
charge toutes les urgences, en particulier les situa-
tions d’urgence vitale. Il est de plus indispensable
que cette disponibilité soit offerte durablement à
l’ensemble de la population, indépendamment de
son origine, de sa langue, de sa culture et de sa si-
tuation économique et sociale; cet aspect est encore
accentué par la nécessité d’accueillir toujours plus de
migrants. En outre, le tourisme induit des pics saison-
niers d’activité hospitalière que l’hôpital doit être en
mesure d’absorber et qui ont un impact sur la gestion
du personnel et la planification des activités.
De manière générale, le patient a besoin d’être en
confiance lorsqu’il est pris en charge par l’hôpital,
que ce soit pour un traitement stationnaire ou am-
bulatoire. Certains évènements survenus au cours
des dernières années à l’Hôpital du Valais ont eu
des effets négatifs sur la confiance de la popula-
tion. L’HVS doit restaurer et sans cesse nourrir la
confiance que la population et les autorités poli-
tiques devraient éprouver envers lui. La confiance
se gagne chaque jour par la qualité des soins prodi-
gués, le sens de l’accueil, le respect des personnes,
l’importance accordée aux questions éthiques et
l’écoute des patients et de leurs proches.
A un moment où les traitements médicaux se spé-
cialisent de plus en plus et permettent d’offrir des
prestations sans cesse plus pointues et personna-
lisées, il est essentiel que l’hôpital définisse clai-
rement les compétences dont il a la capacité de
disposer. Cela dépend d’abord de la taille du bassin
de patients, puisque la qualité et la sécurité des inter-
ventions nécessitent un nombre annuel suffisant
de cas traités, puis des compétences que l’hôpital
arrive à attirer et, enfin, des infrastructures dont il
dispose. Offrir les meilleurs soins spécialisés à la
population, tout en tenant compte pragmatiquement
de son niveau de compétence, tel est l’enjeu majeur
pour tout hôpital, y compris pour l’Hôpital du Valais.
Mais ce qui manque certainement le plus au-
jourd’hui dans le paysage sanitaire, c’est la capacité
des établissements hospitaliers de s’inscrire dans
une approche globale (surtout – et c’est fréquent –
lorsque le patient a besoin simultanément de plu-
sieurs traitements différents), intégrée et coordon-
née avec tous les acteurs et institutions impliqués
durant l’itinéraire thérapeutique d’un patient. L’orga-
nisation actuelle des hôpitaux est malheureusement
peu appropriée pour répondre à cette attente, mais
c’est pourtant un enjeu majeur qui doit faire partie
de toute réflexion sur l’évolution de l’hôpital.
Enfin, il est indispensable que l’hôpital joue son rôle
en matière d’information : d’une part, il s’agit d’infor-
mer les patients sur le déroulement de leur séjour
hospitalier, sur leur prise en charge, sur leur état de
santé, sur les moyens de prévention des maladies,
sur leurs droits et sur le suivi de leur traitement, et
d’autre part l’hôpital public doit informer régulière-
ment la collectivité en toute transparence sur ses
compétences, ses activités, ses difficultés, la vision
de son avenir et ses projets.
33Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
Enfin, il faut insister sur le fait que le patient est un
acteur responsable du processus d’amélioration de
sa santé et sa prise en charge par l’hôpital doit être
pensée dans ce sens.
En conclusion, l’Hôpital du Valais fait face à un enjeu majeur, celui de disposer des compétences nécessaires pour répondre de manière adéquate aux attentes de la population en termes de qualité, de sécurité, de spécialisation, de disponibilité, d’accueil et de prise en charge globale et respectueuse du rôle de partenaire essentiel du patient.
34
ResponsabilitéValeur no 2
L’Hôpital du Valais instaure le climat de confiance nécessaire à la collaboration et la convivialité indispensables à la réalisation du soin...
36
3. La spécificité d’un hôpital multisite
L’Hôpital du Valais (HVS) est un établissement hos-
pitalier multisite. Son cadre légal définit aujourd’hui
la localisation de l’HVS sur huit sites : Brigue, Viège,
Sierre, Montana, Sion, Martigny, Saint-Maurice et
Monthey (Malévoz), sans parler de l’Institut Cen-
tral des Hôpitaux (ICH). Les décisions ont déjà été
prises pour que les activités actuellement présentes
sur les sites de Brigue et Viège soient concentrées
à Brigue dès que l’infrastructure immobilière le per-
mettra (en principe, en 2023).
L’HVS est ainsi pris dans une tension entre la volonté
légitime d’offrir des soins de proximité à la popu-
lation sur l’ensemble du territoire cantonal et la
nécessité de concentrer les soins les plus spé-
cialisés pour garantir la compétence du personnel
médico-soignant et l’accès aux derniers progrès des
méthodes thérapeutiques. En particulier, l’existence
d’un plateau technique moderne et parfaitement
équipé n’a de sens que sur un nombre très restreint
de sites : à cet égard, les décisions ont déjà été
prises pour que cela soit le cas uniquement à Sion
et à Brigue.
Il faut, en revanche, dire clairement que cette com-
posante multisite de l’HVS décidée par les pouvoirs
politiques induit des contraintes fortes sur la gouver-
nance, sur l’organisation clinique, sur la répartition
des compétences et des activités sur les différents
sites, sur la prise en charge des urgences, sur l’accueil
des patients, sur la mise à disposition des équipe-
ments médico-techniques lourds, sur la gestion des
flux de patients, sur le recrutement et la gestion
du personnel, sur l’administration de l’hôpital, sur
la logistique, sur l’exploitation des infrastructures
immobilières et, par conséquent, sur les coûts de
fonctionnement.
Cette particularité d’un hôpital multisite doit pour-
tant être mise en valeur car elle a l’avantage de
permettre une certaine proximité avec la population
et de tenir compte des différences culturelles et
linguistiques des différentes parties du canton (en
particulier du Haut-Valais et du Valais romand). Cet
avantage n’a pourtant de sens que si l’ensemble des
sites de l’HVS constitue bien un unique hôpital tel
que la LEIS l’a voulu. Par ailleurs, le regroupement
de certaines activités doit permettre d’atteindre
une masse critique tout en renforçant la sécurité de
prise en charge. À cet égard, le développement du
bilinguisme pour les disciplines à caractère cantonal
revêt une importance stratégique pour l’HVS. Il est
impératif que cette construction d’un unique hôpital
bénéficie d’une organisation robuste, permette à
tous de bénéficier des compétences de l’ensemble
de ses composantes et soit développée avec la
volonté d’améliorer l’efficience globale de son fonc-
tionnement.
37Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
Les enjeux pour l’Hôpital du Valais posés par sa caractéristique multisite sont importants. Ils concernent en premier lieu l’organisation de la répartition géographique des compétences et des prestations, la lisibilité de cette organisation multisite pour le public, la cohérence et la flexibilité de cette organisation, et le respect du bilinguisme. Mais ils ont aussi trait à l’impact économique sur le fonctionnement de l’Hôpital du Valais et sur la mise en place d’infrastructures immobilières correspondantes. Quels seront, pour cette organisation multisite, les effets de l’évolution de l’équilibre entre traitements stationnaires et ambulatoires, de la spécialisation toujours plus grande de la médecine, de l’évolution des tarifs, des attentes nouvelles de la population ? L’Hôpital du Valais doit anticiper les réponses à ces questions pour définir le nombre approprié de sites à l’avenir, le rôle de chacun d’eux et l’organisation de tous les échanges et flux entre les sites. Cette question a bien entendu une composante politique majeure, ce qui implique que les réflexions de l’Hôpital du Valais devront se baser sur le dialogue entre tous les partenaires concernés et s’accompagner de mesures de mise en œuvre qui intègrent les intérêts des différentes collectivités publiques.
38
4. La capacité d’attirer du personnel
La première force de toute institution réside dans
ses ressources humaines. Ceci est bien sûr indis-
pensable dans un établissement hospitalier qui a
une mission de base, celle de prodiguer des soins
de qualité. Ses activités dépendent donc directe-
ment des compétences cliniques et humaines de
son personnel. Cette évidence sera encore plus
marquée à l’avenir dans la mesure où la spéciali-
sation et la technicité grandissantes des activités
médico-soignantes nécessitent un personnel hau-
tement qualifié. La meilleure organisation hospi-
talière n’a pas de sens si l’institution manque de
compétences !
Le domaine hospitalier est largement touché par
cette problématique puisqu’il n’est pas facile
de recruter les personnes ayant toutes les com-
pétences requises, spécialement dans certains
secteurs, en Valais comme ailleurs en Suisse ou à
l’étranger. La Suisse souffre déjà d’une pénurie de
médecins et de personnel soignant. Cette difficulté
va malheureusement encore s’accroître jusqu’à ce
que les mesures prises par la Confédération et les
Cantons ne déploient leurs effets, probablement à
partir de 2023 - 2025. Depuis longtemps, la Suisse a
compensé ce manque en faisant appel à du person-
nel étranger, mais les décisions de la population et
des autorités suisses ainsi que la situation politique
mondiale peuvent faire changer très rapidement cet
accès à du personnel formé à l’étranger.
De plus, le principe de concurrence qui règne au sein
du système sanitaire suisse rend l’exercice encore
plus délicat et ne permet pas toujours de garder au
sein de l’HVS les personnes ayant les compétences
requises, tant les conditions de travail offertes par
les établissements publics et privés peuvent être
différentes.
Cette situation représente un défi majeur pour l’HVS,
celui de disposer en permanence des compétences
professionnelles correspondant à ses besoins et
permettant de déployer les activités propres à sa
mission. Il convient en outre de rappeler ici la parti-
cularité du domaine hospitalier qui fonctionne dans
une logique d’interprofessionnalité : ce sont de très
nombreuses professions qui font vivre un hôpital
et c’est la bonne collaboration entre toutes ces
facettes qui est gage de succès.
39Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
Si l’Hôpital du Valais dispose aujourd’hui de toutes les compétences nécessaires pour remplir sa mission, certains secteurs d’activités souffrent de difficultés récurrentes de recrutement ou sont encore insuffisamment pourvus. Cette relative fragilité représente un risque et enjeu majeur pour la qualité et la diversité des prestations de l’Hôpital du Valais, pour son développement et pour sa capacité d’adaptation aux évolutions futures.
Les éléments de réponse à ces défis se situent en premier lieu dans les conditions de travail qui sont offertes par l’Hôpital du Valais (conditions cadres, horaires et valorisation des astreintes, rémunération, accueil de la petite enfance, etc.). L’Hôpital du Valais doit sans cesse veiller à être suffisamment attractif et flexible pour bénéficier de personnel de qualité. Dans ce but, il doit se positionner comme un acteur majeur, au niveau national, de la formation dans tous ses domaines de compétences mais, en premier lieu, pour ce qui concerne la formation pré- et post-graduée des médecins et du personnel soignant, en collaboration avec les universités et les hautes écoles spécialisées. Il doit aussi augmenter l’intérêt qu’il représente pour ses collaboratrices et collaborateurs en participant à la recherche scientifique et clinique. Enfin, il doit offrir, dans la mesure du possible, des perspectives attrayantes de carrière à l’ensemble de son personnel.
40
EquitéValeur no 3
Institution de service public, l’Hôpital du Valais garantit l’accès au soin à toutes les personnes qui en ont besoin, quels que soient leur état de santé et leur situation sociale...
42
5. La nécessité d’un équilibre financier et la capacité d’investissement
L’hôpital public doit, par la mission qui lui est
confiée, offrir une grande disponibilité et accueillir
tous les patients qui le souhaitent. En particulier, il
ne peut restreindre son activité à des cas électifs
ni aux disciplines médicales les plus rentables éco-
nomiquement.
Il est également pris en tenaille entre la volonté
d’avoir une capacité d’accueil suffisante pour répondre
favorablement à la demande et absorber les pics
d’activités (notamment, en cas d’épidémie ou de re-
crudescence de maladies chroniques - en hiver - ou
pendant les périodes d’intense activité touristique
du canton du Valais) et la nécessité d’être écono-
miquement efficient. Cette situation a pour consé-
quence que la capacité stationnaire de l’hôpital est
souvent trop sollicitée, ce qui entraîne des situations
d’inconfort pour les patients et des retards dans la
planification de certains traitements.
Mais il est attendu de la part de l’Hôpital du Valais
(HVS) qu’il gère efficacement ses finances. C’est
un exercice d’équilibrisme qui lui est demandé pour
plusieurs raisons (qui sont toutes légitimes) :
• l’obligation de respecter la planification hospita-
lière et les pénalités financières qui sont imposées
lors de dépassement du volume d’activités prévu,
• la pression toujours plus forte pour une réduction
des tarifs stationnaires et ambulatoires, ainsi que
des modifications tarifaires pouvant intervenir à
très brève échéance,
• la volonté d’offrir à toutes les collaboratrices et
tous les collaborateurs des conditions salariales
correctes et de respecter la convention collective
de travail,
• la capacité de contribuer à la formation et à la
recherche, et d’anticiper l’apparition de nouvelles
professions hospitalières,
• la volonté politique de maintenir un hôpital multi-
site qui offre des soins de proximité,
• la volonté de dégager les ressources nécessaires
à l’utilisation de technologies innovantes et à l’intro-
duction de nouvelles compétences correspondant
aux besoins (futurs) de la population,
• la nécessité de dégager un résultat financier positif
suffisant afin de financer à long terme les infras-
tructures médico-techniques et immobilières,
• la réalité du vieillissement de certaines infrastruc-
tures qui demande de pouvoir les remplacer ou les
améliorer rapidement.
C’est dans ce contexte tendu et relativement impré-
visible que l’HVS doit gérer ses finances. Ceci est
d’autant plus important qu’une gestion rigoureuse
et efficiente de l’HVS, en particulier la maîtrise de
ses charges financières, est un gage de la crédibilité
qu’il doit acquérir et conserver auprès des autorités
politiques et du public.
L’HVS a planifié des investissements immobi-
liers très importants d’ici à 2023. Ces nouvelles
infrastructures sont importantes – et relativement
urgentes – pour garantir la mise en œuvre de son
organisation concentrant les plateaux techniques de
qualité et répondant aux normes les plus exigeantes
sur les sites de Sion et Brigue. Il est attendu que
l’HVS soit en mesure de financer tous ses projets de
constructions stratégiques, mais cela dépend bien
entendu des résultats financiers de chaque exercice
annuel.
43Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
Un autre enjeu très actuel pour tout le domaine
hospitalier est l’impact de la révolution numérique
qui se produit dans tous les domaines en ce début
de 21e siècle. Il est principalement représenté par la
nécessité de maîtriser les systèmes d’information
en tenant compte de nombreux paramètres tels que :
• l’efficacité du recueil et du partage de l’information,
• l’impact sur les relations entre hôpital et médecins
privés,
• le respect de la protection des données et des
aspects éthiques,
• la sécurité informatique,
• la compatibilité au niveau national, en particulier
au moment de l’avènement de la médecine per-
sonnalisée, encouragé par les décisions politiques
prises par la Confédération,
• l’évolution de certaines technologies, par exemple
en lien avec les progrès de la télémédecine,
• les besoins liés à la surveillance de la santé publique,
• les aspects sociétaux et juridiques de ces modifi-
cations de comportement.
En conclusion, l’Hôpital du Valais doit impérativement réussir à gérer ses finances avec rigueur et efficience, de manière à ce que ses comptes annuels consolidés soient équilibrés (on définit ici l’équilibre des comptes par une différence entre produits et charges inférieure à 1% des produits sur une période de 5 ans). Cet objectif est crucial pour garantir une capacité suffisante de financement des grands projets stratégiques d’infrastructure immobilière qui vont intervenir d’ici à 2023. La santé des finances de l’Hôpital du Valais dépendra également du soutien qu’il obtiendra dans les prochaines années de la part du Canton du Valais qui doit être mieux ajusté aux volumes de prestations effectivement délivrées et qui doit se concrétiser par l’intermédiaire des Prestations d’intérêt général (PIG) dont le financement doit impérativement augmenter.
L’Hôpital du Valais veut réussir à conduire ses projets de constructions stratégiques dans le respect des objectifs visés, des principes de durabilité, du cadre financier et du calendrier prévu. Il doit tout entreprendre pour assurer la maîtrise de ses systèmes d’information, ceci à une époque marquée par une véritable révolution numérique.
44
6. Les relations avec les partenaires
L’Hôpital du Valais (HVS) est un hôpital public impor-
tant au niveau suisse, comme en témoigne son
volume d’activité, sa capacité d’accueil et son porte-
feuille de compétences. Il est clairement le premier
prestataire de soins en Valais. Cette situation lui
confère une forte responsabilité, celle de collaborer
avec les autres acteurs de la santé.
Cela implique qu’il se développe en assumant son
rôle de leader en Valais et dans un esprit d’ouverture
vis-à-vis de ses partenaires naturels qui sont :
• en premier lieu les médecins privés : dans l’inté-
rêt de la qualité des soins, de la circulation de
l’information et de la complémentarité des soins,
il convient de renforcer les liens entre médecins
traitants et HVS ; l’Hôpital du Valais doit jouer un
rôle d’institution de référence pour tous les méde-
cins privés ;
• l’Organisation cantonale valaisanne des secours
(OCVS) : une partie importante des patients de
l’HVS arrivent – dans une situation d’urgence –
par l’intermédiaire des prestataires de l’OCVS :
une bonne collaboration entre HVS et OCVS est
essentielle à la fluidité des transferts et prises en
charge ;
• les maisons de santé : ces organisations se déve-
loppent dans différentes régions du Valais et
jouent un rôle très important en vue d’une poli-
tique sanitaire de proximité ; l’HVS peut apporter
sa collaboration à leur installation et à leur fonction-
nement ;
• les centres et établissements médico-sociaux
(CMS, EMS), ainsi que les institutions de préven-
tion, sociales, éducatives et judiciaires, qui sont
tous des partenaires essentiels pour la prise en
charge de patients au sortir de l’hôpital ;
• l’Hôpital Riviera – Chablais Vaud – Valais (HRC) : le
bassin de recrutement de patients de l’HRC com-
prend une partie du territoire valaisan ; le dévelop-
pement de l’HRC et son installation en 2019 sur
le nouveau site de Rennaz aura indiscutablement
un fort impact sur le niveau d’activités de l’HVS et
sur la répartition géographique de certaines de ses
compétences et de son offre de prestations, ceci
en raison du libre choix des patients et de l’attrac-
tivité ainsi que de la nouveauté des infrastructures
hospitalières de l’HRC ; l’HVS doit tenir compte de
ce paramètre pour définir sa stratégie de déve-
loppement et surtout construire avec l’HRC une
confiance mutuelle basée sur la transparence et
sur la volonté de collaborer et de travailler dans un
esprit de complémentarité, voire de subsidiarité ;
• les hôpitaux universitaires, principalement le CHUV
(Lausanne), les HUG (Genève) et l’Inselspital de
Berne : l’HVS a impérativement besoin d’entretenir
d’excellentes relations avec les hôpitaux universi-
taires, tout d’abord pour bénéficier de leur soutien
dans le recrutement ou le partage de médecins
qualifiés, ensuite pour profiter de leur savoir-faire
qui permet de transférer vers l’HVS des compé-
tences cliniques novatrices et, enfin, pour prévoir
ensemble une circulation intelligente des patients
de l’HVS vers les hôpitaux universitaires et inver-
sement, pour ce qui concerne les interventions
spécialisées et hautement spécialisées ainsi que
leur suivi ;
• les établissements hospitaliers privés établis en
Valais : ces établissements offrent à la popula-
tion valaisanne une alternative appréciée afin
de répondre aux souhaits de celle-ci en matière
d’hospitalisation ; l’HVS doit être ouvert à des col-
laborations avec ces établissements, pour autant
que ces partenariats se réalisent dans l’intérêt de
la population, qu’ils ne constituent aucune entrave
au fonctionnement clinique de l’HVS et qu’ils ne
lui causent aucun préjudice économique ;
• les universités et les hautes écoles spécialisées :
l’HVS veut jouer un rôle déterminant en matière
de formation et de recherche, cela dans l’intérêt
45Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
de notre pays tout entier, mais aussi dans son
propre intérêt en espérant ainsi s’attacher de
futures collaboratrices et de futurs collaborateurs ;
le développement de collaborations en la matière
avec la HES-SO, les Universités de Lausanne, de
Genève, de Berne et l’EPFL fait donc beaucoup
de sens.
Les questions liées à la médecine hautement spé-
cialisée trouvent ainsi une réponse favorable : l’HVS
doit acquérir et conserver certaines compétences de
médecine hautement spécialisée dans les domaines
où le nombre de patients est clairement suffisant en
Valais ou lorsque la géographie spécifique du Valais
influence notablement le pronostic vital des patients.
Dans ces domaines, il doit être capable d’avoir les
compétences nécessaires sur place, quitte à de-
mander de l’aide aux hôpitaux universitaires ; dans
les autres domaines de la médecine hautement spé-
cialisée, il est préférable de définir avec les hôpitaux
universitaires des itinéraires cliniques adéquats. Ces
questions doivent être traitées en gardant à l’esprit
la forte probabilité de voir en Suisse la médecine
hautement spécialisée évoluer vers une plus grande
concentration afin d’améliorer la qualité des soins et
de se conformer à des standards européens.
L’Hôpital du Valais doit jouer son rôle de leader des acteurs de la santé en Valais et se développer dans un esprit d’ouverture, avec une volonté de collaboration vis-à-vis de tous ses partenaires naturels évoqués ci-avant. Cette volonté est déterminante pour la réussite de la politique sanitaire valaisanne, est profitable aux intérêts propres de l’Hôpital du Valais et doit contribuer à lui permettre de disposer en permanence (aujourd’hui et à l’avenir) des compétences appropriées pour répondre le mieux aux besoins de la population valaisanne.
46
7. Les incertitudes
Les six enjeux décrits ci-avant fixent le contexte
dans lequel l’Hôpital du Valais (HVS) va évoluer pen-
dant la période 2018 – 2022. Ils sont déterminants
pour définir les priorités stratégiques de l’HVS.
Il faut pourtant relever qu’ils sont soumis à de fortes
et multiples incertitudes en ce qui concerne :
• les besoins de la population valaisanne qui dépen-
dront de l’évolution démographique et migratoire,
des caractéristiques de son état sanitaire et du
développement des offres thérapeutiques,
• les effets du virage ambulatoire sur le volume
d’activités stationnaires et ambulatoires de l’HVS,
sur la situation financière et sur la concurrence
entre les différents acteurs de la santé,
• la rapidité des progrès de la médecine et de l’intro-
duction de technologies innovantes ainsi que de
nouvelles méthodes thérapeutiques, leurs effets
sur l’efficacité des traitements, la sécurité des
patients et les souhaits de la population,
• la politique sanitaire fédérale et cantonale qui
pourrait imposer de nouvelles prescriptions en
matière de périmètre d’activités, de planification,
de conditions financières, de normes de qualité,
de système de concurrence, etc,
• la pression constante sur les ressources finan-
cières dans un contexte global d’évolution conti-
nue des coûts de la santé.
Ces incertitudes rendent plus difficile la définition d’une vision stratégique pour l’avenir de l’Hôpital du Valais. Il lui incombe en revanche de fixer ses priorités en vue d’assurer sa viabilité institutionnelle à long terme, de garantir en toutes circonstances la qualité de ses prestations et la sécurité des patients, d’assurer sa viabilité financière, en collaboration avec les pouvoirs publics, de participer à la formation de la relève dans les professions de la santé et de contribuer au respect des principes du développement durable prônés par la politique nationale et cantonale.
La principale responsabilité de l’Hôpital du Valais est de concevoir son développement de manière à disposer durablement des compétences nécessaires pour remplir sa mission, mériter la confiance des autorités politiques et répondre aux souhaits de la population valaisanne. Mais la réussite du développement de l’Hôpital du Valais dépendra en fin de compte de la flexibilité de son organisation et de sa capacité d’adaptation au contexte et aux incertitudes.
49Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
10 orientations stratégiques1. Adapter les compétences et les prestations aux besoins de la population2. Ancrer la culture Qualité au sein de l’Hôpital du Valais3. Développer une politique du personnel exemplaire4. Fonctionner en cohérence avec les prescriptions des autorités publiques5. Fonctionner dans une relation de confiance6. Intégrer la notion de durabilité dans le développement de l’Hôpital du Valais7. Affirmer la cohérence de toutes les composantes de l’Hôpital du Valais8. Atteindre et maintenir des résultats financiers équilibrés9. Conduire avec succès les projets de constructions stratégiques10. Développer un dialogue avec la société
50
Les orientations stratégiques
La vision stratégique de l’Hôpital du Valais (HVS) se
décline en 10 orientations qui tiennent compte des
enjeux identifiés ci-avant et qui s’appuient sur les
valeurs de l’institution.
1. Adapter les compétences et les prestations aux besoins de la population
Attirer les compétences nécessaires et privilégier
la formation:
Les attentes de la population varient dans le temps
en fonction de l’évolution de ses besoins sanitaires
et de l’apparition de nouvelles méthodes thérapeu-
tiques. Le premier devoir de l’Hôpital du Valais est
de suivre – voire d’anticiper – cette évolution, de
percevoir les besoins des patients et de la popula-
tion dans sa globalité, de se tenir au courant des
progrès de la médecine et des nouvelles approches
cliniques, et d’adapter sans cesse ses compétences
internes. L’HVS doit tout mettre en œuvre pour atti-
rer en Valais les compétences nécessaires ou pour
les acquérir et les développer par la formation de
ses médecins (présents et futurs) en collaboration
avec les hôpitaux universitaires. Il est donc impératif
de créer un cadre qui favorise la formation, d’y réser-
ver le temps et les ressources nécessaires, notam-
ment en déchargeant les personnes qui consacrent
une part importante de leur activité à cette mission.
C’est un point crucial et l’HVS peut être mis en difficulté
s’il n’arrive pas à être suffisamment attractif: le Conseil
d’administration doit veiller à ce que les conditions
cadres du fonctionnement de l’HVS soient en per-
manence à la hauteur de cet enjeu!
La médecine spécialisée et hautement spécialisée:
Pour ce qui concerne la médecine spécialisée et
hautement spécialisée, il convient de déterminer
quelles sont les prestations qui doivent être offertes
en Valais – sur quels sites – et quelles sont celles
qui sont réservées aux hôpitaux universitaires. Les
critères de ce choix sont le nombre suffisant de cas
traités et la géographie du canton qui peut péjorer
les chances de survie ou de récupération si le patient
ne peut pas être pris en charge assez rapidement.
Dans tous les cas, les prestations ne doivent être
offertes par l’HVS qu’à la condition que la sécurité
des patients soit garantie. Cette question est déli-
cate et recevra des réponses qui varieront rapide-
ment dans le temps. Au moment de l’élaboration de
cette vision stratégique, l’HVS souhaite disposer de
compétences de médecine hautement spécialisée
dans le domaine de la traumatologie (trauma center),
de la chirurgie viscérale et de la «stroke unit».
L’évolution du profil de la population:
Un autre facteur de l’évolution des besoins provient
des modifications de la structure de la population.
Il convient à cet égard d’être attentif à ce que l’offre
de soins de l’HVS réponde adéquatement à la crois-
sance démographique, au vieillissement de la popula-
tion, mais également – et c’est un véritable défi – aux
besoins de la partie de la population qui est parti-
culièrement fragilisée et qui a de ce fait un accès
difficile aux soins, que ce soit pour ce qui concerne
les populations âgées, migrantes ou les personnes
qui ont un mode de vie qui les marginalise.
Les hospitalisations hors canton:
Le choix des compétences et prestations disponibles
à l’HVS doit également viser à limiter au maximum le
nombre d’hospitalisations hors canton, sous réserve
des conditions de qualité et de sécurité exprimées
ci-avant. Une partie des hospitalisations hors canton
est motivée par le fait que certaines prestations ne
sont pas disponibles en Valais: il est parfaitement
51Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
justifié que ces hospitalisations aient lieu dans un
centre universitaire. Pour les hospitalisations hors
cantons issues du libre choix du patient, il convient
de rappeler que cela est prévu par le cadre légal du
système sanitaire suisse et que chaque patient est
responsable de son choix, mais l’HVS doit mettre en
exergue ses compétences et sa disponibilité pour
encourager tout patient valaisan à en bénéficier et
pour inciter les médecins installés à orienter leurs
patients dans ce sens.
Anticiper les besoins:
Cette orientation stratégique est placée en tête de
liste parce qu’elle est probablement la plus déter-
minante pour que l’HVS remplisse avec succès la
mission qui lui est confiée. Pour la concrétiser, il fau-
drait même être capable d’anticiper les différentes
évolutions présentées dans ce paragraphe. L’HVS
s’y emploiera, dans la mesure de ses moyens.
2. Ancrer la culture Qualité au sein de l’Hôpital du Valais
Un concept Qualité efficace:
L’Hôpital du Valais a défini en 2014 un concept relatif
à la qualité des soins et à la sécurité des patients.
Les objectifs et les processus sont clairement
établis et remplissent parfaitement leur rôle. Le
premier rapport qualité publié par l’HVS concerne
l’année 2014, le deuxième l’exercice 2015. Dans les
deux cas, le rapport qualité de l’HVS rapporte publi-
quement sur le degré de satisfaction des patients,
sur les différents indicateurs de qualité, sur la com-
paraison avec les autres hôpitaux suisses et sur les
mesures qui sont prises pour améliorer la qualité et
garantir la sécurité.
Cette volonté de transparence a pour objectif d’aug-
menter la confiance des patients ; elle est la condi-
tion de base pour que l’on identifie sans cesse les
points à améliorer et que ce processus d’améliora-
tion continue trouve ses fondements.
A ce propos, le premier outil du processus qualité
est le principe de l’annonce, en interne, de tous les
incidents qui ont lieu au sein de l’HVS. Si le nombre
d’incidents annoncés était de 830 en 2014, il a passé
à 3’150 en 2015 (la plupart étant des incidents de
faible gravité), ce qui est un excellent signal de la
prise de conscience par les collaborateurs et colla-
boratrices de la priorité donnée à la qualité à l’interne
de l’institution. La volonté de l’HVS est de traiter
chaque incident de manière professionnelle et docu-
mentée, mais surtout d’assurer le suivi le plus perti-
nent. Ce suivi peut consister à corriger d’éventuelles
erreurs, à modifier les processus et les consignes
internes, à améliorer l’information et à assurer un
retour au patient.
52
La culture Qualité de l’Hôpital du Valais :
L’intention est d’ancrer une véritable «culture Qualité»
au sein de l’HVS. Ceci signifie que chaque collabora-
teur et chaque collaboratrice doit adhérer aux valeurs
de l’HVS et avoir pleinement conscience de l’impor-
tance de la qualité des soins, qu’il ou elle connaisse
le concept qualité et les processus en vigueur, qu’il
ou elle réfléchisse à ce qu’il ou elle peut apporter à
la qualité des soins prodigués aux patients et se fixe
des objectifs à atteindre. Les responsables hiérar-
chiques doivent vérifier cette cohérence entre l’ac-
tion de chacun et les prescriptions qualité et surtout,
prendre toutes les mesures correctrices. Il s’agit
donc d’un processus réflexif et en aucun cas d’une
méthode pour exercer un contrôle du travail effec-
tué. C’est dans cet esprit que la «culture Qualité» a
les meilleures chances de s’implanter durablement.
Les pratiques collaboratives :
Ce processus d’amélioration permanente devra
inclure les réflexions sur l’interprofessionnalité et
sur les pratiques collaboratives au sein de l’HVS,
notamment dans l’esprit promu par la «Charte de
collaboration entre les professionnels de la santé» de
l’Académie suisse des sciences médicales (ASSM).
Ceci implique la réorientation de l’activité clinique
vers une vision collaborative, notamment dans les
situations de crise, et le décloisonnement des ser-
vices qui doivent privilégier la collaboration pour leur
propre efficience et surtout pour le meilleur traite-
ment du patient. Cet état d’esprit collaboratif inclura
non seulement toutes les professions qui sont
concernées par les soins donnés à un malade ou à
un blessé, mais également le patient lui-même ainsi
que ses proches.
L’intégration du patient dans la relation de soin :
La qualité des soins dépend – il faut le rappeler –
d’un facteur essentiel : la relation avec le patient. Le
patient est un des acteurs majeurs de son propre
traitement. La qualité de la relation que le personnel
de l’hôpital entretient avec le patient et son intégra-
tion dans la chaîne des soins sont indispensables à
la réussite des traitements.
Une des principales difficultés dans tout hôpital de
grande taille (comme l’HVS) consiste en son incapa-
cité de prendre un patient en charge dans sa globa-
lité et donc d’éviter la fragmentation des traitements
multiples qui lui sont offerts tant avant, durant,
qu’après son séjour hospitalier. L’HVS a l’ambition
de s’attaquer à ce problème, ce qui implique une
meilleure circulation de l’information, un esprit d’ou-
verture entre les services et une collaboration entre
toutes les personnes concernées par un patient.
Le sens de l’accueil :
Enfin, pour que les patients bénéficient d’une prise
en charge de qualité, il est impératif de soigner tout
particulièrement leur accueil, à tous les niveaux : à
leur arrivée à l’hôpital, à leur entrée dans un service
hospitalier, lors du transfert d’un service à l’autre,
voire d’un site hospitalier à l’autre, mais surtout lors
d’une prise en charge en urgence ou dans le cas
d’une situation de détresse. Le sens de l’accueil
et de l’écoute, la disponibilité du personnel pour
le patient et ses proches et la réduction des délais
d’attente en sont des facteurs indispensables.
Cette ferme volonté passe également par l’infor-
mation qui doit être délivrée au bon moment et de
manière transparente et compréhensible, tant au
patient qu’à ses proches ainsi qu’à tous les profes-
sionnels (notamment les médecins traitants) qui
interviennent au cours de son itinéraire thérapeu-
tique. L’organisation de l’HVS étant multisite, elle
implique que des patients soient pris en charge à
53Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
l’hôpital de Sion pour les prestations (spécialisées)
à caractère cantonal: cet état de fait impose qu’une
attention toute particulière soit accordée à l’accueil
et à l’information en langue allemande sur le site
de Sion. L’HVS doit impérativement améliorer cet
aspect de l’accueil de tous les patients du canton.
3. Développer une politique du personnelexemplaire
Une politique de gestion des ressources humaines
orientée vers la confiance et la responsabilité
L’activité de tout hôpital dépend directement de la
compétence et de l’engagement de ses collabora-
trices et collaborateurs. L’Hôpital du Valais (HVS)
veut se développer en soignant sa politique de
gestion des ressources humaines, notamment en
offrant des conditions de travail attractives à toutes
les catégories de personnel (médical, soignant,
technique, logistique et administratif), en travaillant
dans une relation de confiance et en encourageant
la prise de responsabilités. Ce dernier point permet
d’offrir des perspectives de carrières intéressantes
et prometteuses, mais l’organisation de la gouver-
nance induit pour les cadres de lourdes responsa-
bilités, ce qui peut fragiliser le fonctionnement de
l’hôpital : il convient donc de demander aux cadres
d’assumer les responsabilités qui leur sont confiées
en veillant à ce qu’ils disposent des moyens néces-
saires à leurs actions.
La qualité des recrutements :
Il convient prioritairement d’avoir une politique qui
soit particulièrement attentive à la qualité des recru-
tements en testant la motivation des candidates et
des candidats et en respectant les processus en
place. Réussir chaque recrutement est le défi que
l’HVS veut relever car un mauvais recrutement induit
un manque de compétences, des tensions et – sou-
vent – des coûts durables, alors que l’engagement
d’une personne qualifiée et motivée augmente le
dynamisme, l’efficience et le sentiment identitaire
de l’institution. Il faut donc prendre le temps de soi-
gner le processus de chaque recrutement et faire
les contrôles nécessaires. Ceci est clairement un
avantage déterminant sur le fonctionnement et la
stabilité à long terme de l’HVS.
Des conditions de travail attractives :
Ensuite, il convient de soigner les conditions de travail
offertes par l’HVS à l’ensemble de son personnel.
Cela concerne bien sûr les conditions salariales, les
horaires et les différentes contraintes, mais aussi
de nombreux autres facteurs qui rendent un emploi
à l’HVS attrayant. Parmi eux, il faut certainement
favoriser la formation de la relève dans toutes les
professions et permettre aux collaboratrices et colla-
borateurs de se former tout au long de la vie, prôner
une culture de collaboration interne à l’HVS basée
sur la confiance envers les personnes, et trouver les
justes moyens d’exprimer la reconnaissance institu-
tionnelle. Enfin, il ne faut pas oublier les conditions
très pratiques auxquelles sont confrontés les colla-
borateurs et collaboratrices de l’HVS, par exemple
en matière de logement, de mobilité, de restaura-
tion et d’accueil de la petite enfance.
54
Trois priorités en matière de gestion des ressources
humaines :
Il convient de prêter une attention toute particulière
à trois aspects spécifiques de la politique du personnel.
Premièrement, comme indiqué dans la description
de la première orientation stratégique ci-avant, la
solidité, respectivement la fragilité, de l’HVS dépend
de sa capacité à attirer et conserver les compé-
tences qui correspondent aux besoins de la popu-
lation valaisanne. Malheureusement, cette tâche
est très difficile dans certains secteurs spécifiques,
soit parce qu’il existe peu de personnes qualifiées
sur le marché de l’emploi, soit parce que la concur-
rence d’autres établissements hospitaliers publics
et surtout privés est féroce, soit enfin parce que
les conditions offertes par l’HVS ne sont pas suffi-
samment favorables. Ce point est un risque énorme
pour l’HVS. L’HVS doit placer cet enjeu en très haute
priorité et tenter de créer des redondances suffi-
santes pour assurer que les prestations annoncées
puissent effectivement être délivrées avec toute la
sécurité et la disponibilité nécessaires. Il doit égale-
ment veiller à maintenir sa mission de formation des
professionnels de la santé dans la perspective d’un
développement durable et pérenne pour les généra-
tions futures.
Deuxièmement, il faut absolument réduire le phéno-
mène de l’absentéisme par l’analyse de ses causes
et la définition d’un plan d’actions. Ce problème doit
être une des premières préoccupations de toute la
ligne hiérarchique, il doit faire partie de la réflexion
sur la qualité des relations humaines à l’interne de
l’hôpital et être suivi et géré.
Troisièmement, les professions médico-soignantes
sont aujourd’hui très majoritairement exercées par
des femmes. Il convient de tenir compte de cet état
de fait et de mettre à leur disposition des ressources
(horaires, crèches, …) qui leur permettent de mieux
concilier vie professionnelle et gestion familiale et
surtout de leur offrir des perspectives de carrière
intéressantes.
4. Fonctionner en cohérence avec les prescrip-tions des autorités publiques
Une institution de service public :
L’Hôpital du Valais est un hôpital public autonome
doté de la personnalité morale, mais propriété de
l’Etat du Valais. Il a la mission d’être au service de la
population valaisanne et des autres patients. C’est
une institution qui fonctionne dans une logique de
service public et de ce fait, il est essentiel qu’elle
soit en phase avec les intentions des autorités poli-
tiques cantonales. La vocation publique de l’HVS
implique de ce fait une responsabilité particulière
de l’Etat du Valais, tant sur la mission sanitaire de
l’HVS au service de la population valaisanne que sur
le financement durable du service public.
Clarifier les relations entre l’Etat et l’HVS :
Les relations entre l’Etat et l’HVS sont régies par la
Loi cantonale sur les établissements et institutions
sanitaires (LEIS) du 13 mars 2014 et par l’Ordon-
nance du Conseil d’Etat sur l’Hôpital du Valais du
1er octobre 2014. Le Grand Conseil exerce la haute
surveillance de l’HVS et des établissements et insti-
tutions sanitaires. L’Etat du Valais assume la respon-
sabilité de la planification hospitalière qui concerne
au premier chef l’HVS puisqu’elle fixe le périmètre
et l’ampleur de ses activités stationnaires, mais éga-
lement celle de propriétaire de l’HVS qui permet à
l’Etat de définir ses grandes orientations politiques,
notamment pour ce qui concerne les infrastructures
immobilières, la proximité des soins, les prestations
à caractère cantonal, le cadre financier et les ques-
tions de prévention.
55Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
L’HVS veut travailler en bonne intelligence avec le
Département de la santé des affaires sociales et de
la culture (DSSC), et par son intermédiaire avec le
Conseil d’Etat, mais il est essentiel que le partage des
responsabilités entre l’Etat et l’HVS soit clairement
défini. A ce propos, le Conseil d’Etat a approuvé la
«Stratégie du propriétaire» élaborée par le DSSC
après consultation du Conseil d’administration de
l’HVS. Ce document est important car il définit les
rôles qui sont confiés au Grand Conseil, au Conseil
d’Etat, au DSSC et aux organes dirigeants de l’HVS.
Cette «Stratégie du propriétaire» est une bonne base
pour travailler dans une relation claire construite sur
la confiance et le respect des compétences de cha-
cun. L’HVS souhaite pourtant que ce texte évolue
à l’avenir afin de lui donner une plus grande marge
de manœuvre, mais sur la base d’une interaction de
qualité entre la Cheffe du DSSC et l’HVS.
Trouver le juste niveau d’autonomie pour l’HVS :
Cette volonté s’inscrit dans la perspective de fixer
de manière consensuelle le juste niveau d’autono-
mie de l’HVS. La gestion d’un hôpital public comme
l’HVS est complexe et conditionnée par des ten-
sions qui existent entre des objectifs difficilement
conciliables.
La première de ces tensions provient, notamment,
de la nécessité d’allier l’efficience économique aux
exigences de la disponibilité 24 heures sur 24 dans
toutes les disciplines médicales, comme à celle de
la capacité d’absorber des pics d’activité en fonction
de la recrudescence des besoins à la mauvaise
saison et de l’intensité de l’activité touristique.
On peut citer une deuxième tension entre la volonté
d’offrir à la population valaisanne les soins répon-
dant aux standards les plus modernes en matière
de spécialisation, ce qui induit une certaine centrali-
sation, et la juste intention d’une politique sanitaire
de proximité.
Afin de remplir au mieux sa mission et de trouver
le bon équilibre entre ces injonctions qui sont par-
fois contradictoires, il est indispensable que l’HVS
dispose d’une marge de manœuvre adéquate, ceci
dans le respect du cadre légal, règlementaire et de
la planification hospitalière. Cette marge de ma-
nœuvre est tout spécialement nécessaire pour défi-
nir le portefeuille de prestations, le rôle de chaque
site hospitalier, la gestion des conditions de travail et
l’engagement des personnes qualifiées.
Un climat de confiance réciproque :
Pour que l’HVS bénéficie de l’autonomie nécessaire,
il faut absolument que les relations courantes entre
le DSSC et l’HVS soient marquées par une grande
confiance réciproque et un accord sur les valeurs qui
doivent caractériser une bonne politique sanitaire.
Pour l’HVS, le présent document a justement pour
but de présenter clairement sa vision, ses valeurs et
ses intentions. Dans la mesure où il y a accord sur
cette vision stratégique qui trace le chemin de son
avenir, l’HVS doit disposer de la plus grande autono-
mie pour la mettre en œuvre.
Dans le même esprit, l’HVS doit privilégier le dia-
logue et informer les autorités politiques de manière
franche et transparente sur ses activités, ses succès,
ses éventuelles difficultés (y compris, dans la me-
sure du possible, une anticipation des crises) et ses
projets.
De leur côté, les autorités politiques doivent res-
pecter les compétences décisionnelles des divers
niveaux de la gouvernance de l’HVS et ne pas s’in-
gérer dans la gestion opérationnelle des activités de
l’hôpital.
56
Esprit de collaborationValeur no 4
Les professionnels de l’Hôpital du Valais mobilisent leurs compétences en référence aux valeurs professionnelles et institutionnelles aux seules fins du soin, tout en veillant à la qualité, à la sécurité et à la protection de leurs patients...
58
Les relations avec les autorités locales :
Dans la mesure où l’HVS est implanté sur huit sites,
il faut que ses dirigeants soignent les relations avec
les autorités locales (municipalités). Ceci nécessite
un contact régulier et une volonté d’informer les
élus locaux sur les projets de l’HVS. Cela concerne
en premier lieu le type et le volume d’activités que
l’HVS veut maintenir, développer ou modifier sur
chaque site, mais aussi les questions relatives aux
infrastructures immobilières et à la mobilité, ainsi
que les caractéristiques, les difficultés, les succès
et les projets de l’HVS vus du point de vue global de
l’institution.
5. Fonctionner dans une relation de confiance
La confiance des autorités politiques et de la popu-
lation :
En sa qualité d’institution de service public, l’Hôpital
du Valais doit bénéficier de la confiance des autori-
tés politiques et de celle de la population valaisanne.
Le meilleur positionnement des relations entre l’Etat
et l’HVS, évoqué au point 4, veut favoriser ce prin-
cipe de confiance réciproque. Mais il convient d’aller
plus loin en ayant régulièrement des échanges entre
les organes de gouvernance de l’HVS et les auto-
rités politiques, afin de s’accorder sur les valeurs
et les principes généraux qui régissent la politique
sanitaire valaisanne, ses relations avec la politique
nationale de la santé, et surtout la nature de la mis-
sion de l’HVS.
Dans ces conditions, les messages politiques qui
sont relayées vers la population doivent donner une
information exacte sur les compétences de l’HVS
et augmenter la confiance de cette dernière envers
les prestations offertes par l’hôpital public. Il est
évident que la confiance ne se décrète pas et que
les patients se feront leur propre opinion en fonction
de leur expérience personnelle ou de celle de leurs
proches. Il n’empêche que l’HVS a de très nom-
breux atouts et veut les mettre en avant pour que la
population valaisanne soit consciente de la valeur de
son hôpital et en retire une certaine fierté.
Ce développement passe aussi par la perception
des médias vis-à-vis de l’HVS : il convient de les
informer de manière régulière et transparente et de
leur donner les explications nécessaires à la com-
préhension de la complexité de l’HVS et de son im-
pact sur la politique sanitaire cantonale et fédérale.
La refonte du site internet de l’HVS doit garantir une
information précise et mise régulièrement à jour à
l’intention du public, des médias, comme des autres
professionnels de la santé.
La confiance des médecins traitants :
L’HVS est un acteur majeur du système sanitaire
valaisan, mais il n’est qu’un des éléments de la
longue chaîne des soins et veut développer une
relation de confiance avec ses partenaires naturels.
Il s’agit en premier lieu de tous les médecins privés
installés en Valais : ce sont eux qui sont à proximité
des patients et qui connaissent le mieux leur état de
santé. Il faut que l’HVS travaille en étroite collabora-
tion avec eux en leur offrant un accès facilité aux
différentes composantes de l’hôpital, des moyens
de formation et des contacts privilégiés avec les mé-
decins hospitaliers. L’intensification des liens entre
les médecins traitants et l’HVS est un gage de qualité
de la prise en charge coordonnée des patients.
61Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
La volonté de collaborer avec les autres acteurs pri-
vés de la santé :
Par ailleurs, l’HVS doit renforcer ses liens avec les
centres et établissements médico-sociaux (CMS
et EMS), les institutions sociales, éducatives, judi-
ciaires et de prévention, de même qu’avec les
établissements hospitaliers privés. Pour ce qui
concerne ces derniers, même s’ils sont de taille
modeste, ils sont souvent bien implantés dans leur
région et ont donc leur pleine raison d’être. L’HVS
est prêt à leur apporter sa collaboration pour autant
que ce soit dans l’intérêt des patients et que cela
ne porte aucun préjudice au bon fonctionnement
des services hospitaliers de l’HVS. L’HVS souhaite
explorer différents modes de collaboration avec les
établissements privés, ceci afin de mutualiser cer-
taines compétences ou de faire circuler les patients
en cas de surcharge momentanée.
Le cas de la Clinique romande de réadaptation
(SUVA) est évidemment très spécial : sa situa-
tion est privilégiée par sa proximité avec le site
de Sion et par ses compétences spécifiques de
grande ampleur : L’HVS veut maintenir, vivifier et
étendre les excellentes relations qu’il entretient
avec elle.
L’Hôpital Riviera – Chablais Vaud – Valais :
L’Hôpital du Valais n’est pas le seul établissement
hospitalier public sur le territoire valaisan puisque
l’Hôpital Riviera – Chablais, Vaud – Valais (HRC) as-
sume la responsabilité de nombreuses prestations à
l’intention des patients du Chablais valaisan. L’HVS
et l’HRC travaillent avec un réel esprit de collabora-
tion et dans une logique de complémentarité. C’est
déjà le cas depuis plusieurs années et ce sera en-
core plus utile au moment de l’ouverture du nouvel
hôpital de Rennaz en 2019. En effet, la mise en ser-
vice de cet hôpital moderne et parfaitement équipé
va certainement perturber les équilibres existants au
niveau de la répartition des patients et en attirer plus
d’un. Cependant, il faut rappeler ici que le dévelop-
pement de l’HRC est une volonté politique qui a pour
but d’accompagner la très forte progression démo-
graphique de la région de la Riviera et du Chablais.
Ceci fait du sens, même si l’impact sur le niveau
d’activités de l’HVS ne sera peut-être pas favorable,
du moins momentanément. Cet état de fait met le
doigt sur la nécessité pour l’HVS de renforcer ses
propres compétences en tenant compte de celles
de l’HRC, de soigner sa volonté de collaboration
avec l’HRC et de viser un développement harmo-
nieux des deux structures hospitalières publiques
sur un territoire relativement restreint. Il est per-
tinent de relever qu’un élément très important de
cette collaboration provient du fait que l’Institut
Central des Hôpitaux (ICH) de l’HVS offre toute une
série de prestations à l’HRC depuis de nombreuses
années.
62
DurabilitéValeur no 5
L’Hôpital du Valais gère les ressources nécessaires pour répondre aux besoins sanitaires en veillant au meilleur rapport possible entre la qualité, l’équité et l’économicité de ses prestations de soin...
64
Les relations avec les hôpitaux universitaires :
L’HVS ne pourrait pas fonctionner au niveau qui est
le sien, sans le soutien des hôpitaux universitaires,
principalement du CHUV (Lausanne), des HUG
(Genève) et de l’Inselspital (Berne). Ces liens sont
essentiels non seulement au fonctionnement de
l’HVS, mais plus largement à la politique sanitaire
cantonale. Le Valais peut ainsi transférer vers les
hôpitaux universitaires les cas de patients pour la
prise en charge desquels l’HVS n’a pas les compé-
tences nécessaires. Il s’agit donc d’un enjeu majeur
pour le Valais.
L’HVS a aussi intérêt à entretenir d’excellentes
relations avec les hôpitaux universitaires afin de
pouvoir envoyer ses propres médecins y acquérir
des compétences nouvelles qui leur permettent
ensuite d’introduire en Valais de nouvelles presta-
tions à disposition des patients. Il a aussi avantage
à collaborer avec les hôpitaux universitaires pour ce
qui concerne la formation et la recherche.
L’HVS a l’intention de développer les liens privilégiés
qu’il entretient avec ces trois acteurs universitaires,
voire de stimuler des collaborations entre eux.
La confiance à l’interne de l’Hôpital du Valais :
Enfin, la relation de confiance doit aussi être la règle
de base à l’interne de l’HVS, entre les différents
centres, entre les services hospitaliers et entre les
collaboratrices et les collaborateurs. Les pratiques
collaboratives évoquées au point 2 devraient contri-
buer à instaurer et maintenir ce climat. Mais il est
également subordonné au respect mutuel entre
tous les membres de la communauté de l’HVS, au
respect des lignes hiérarchiques et à la circulation
de l’information interne.
L’objectif est finalement de renforcer le sentiment
identitaire de toutes les collaboratrices et de tous
les collaborateurs envers l’institution HVS.
6. Intégrer la notion de durabilité dans le déve-loppement de l’Hôpital du Valais
Assurer la pérennité de l’HVS pendant une phase
de transition :
Le Conseil d’administration porte la responsabilité
de la pérennité de l’Hôpital du Valais et de sa capa-
cité d’assumer à long terme toutes les missions qui
lui sont confiées en tant qu’hôpital public.
Cette tâche est particulièrement difficile dans cette
phase de transition que traverse l’HVS. En effet,
après un processus de transformation qui a com-
mencé en 2004 et qui a consisté à réunir au sein
d’une même organisation dix établissements hospi-
taliers régionaux, après une période de turbulences
qui a perturbé le bon fonctionnement de l’institution
pendant les années 2010 à 2015, l’HVS a réussi à
redéfinir son organisation et à affirmer son identité
cantonale.
Il peut donc se concentrer sur sa mission première
et préparer l’avenir en planifiant une extension am-
bitieuse de ses infrastructures immobilières. Il est
évident que les nouvelles constructions qui seront
disponibles à l’horizon 2023 auront un fort impact
sur l’avenir de l’HVS, puisqu’elles permettront de
beaucoup mieux répondre aux attentes de la popu-
lation en offrant des locaux suffisamment grands et
confortables, dotés d’équipements modernes. Dans
l’intervalle, l’HVS doit faire tous les efforts néces-
saires pour garantir la qualité et la diversité des soins
et assurer des conditions satisfaisantes de prise en
charge des patients.
Cette tâche est délicate et devrait en outre s’accom-
pagner d’une anticipation des besoins, des nouvelles
méthodes thérapeutiques et du périmètre des pres-
65Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
tations à mettre à disposition (cf. point 1), ainsi que
d’une contribution à la prévention et à la promotion
de la santé (cf. point 10). C’est à ces conditions que
la durabilité de l’HVS sera assurée.
Promouvoir la formation et la recherche :
La pérennité de l’institution hospitalière dépend
directement des compétences médico-soignantes
qu’elle possède. Par conséquent, pour assurer
l’avenir, il est primordial d’engager l’HVS dans une
mission de formation à tous les niveaux, aussi bien
dans les professions médicales que dans les métiers
des soins, ou dans les voies administratives ou
techniques. C’est donc une priorité pour l’HVS de
collaborer avec les hautes écoles universitaires, les
hôpitaux universitaires, la HES-SO et les autres ins-
titutions de formation, pour que les étudiants et étu-
diantes puissent effectuer des stages et une partie
de leur formation sur les différents sites de l’HVS.
Pour ce qui concerne la formation des médecins,
cela doit concerner aussi bien la formation pré-gra-
duée (niveau master) que la formation post-graduée
(spécialisation FMH) ou la formation continue.
Cela représente un effort d’encadrement considé-
rable qui vient occuper une place non négligeable
dans les cahiers des charges des collaborateurs et
collaboratrices de l’HVS, mais c’est un investisse-
ment pour l’avenir puisque c’est le meilleur moyen
d’attirer ces personnes à l’issue de leur formation et
de faire fructifier de nouvelles compétences.
L’HVS a beaucoup à offrir en termes de possibilités
de formation, ne serait-ce que par sa taille et la diver-
sité de ses activités et de ses professions, mais il a
aussi beaucoup à gagner ! C’est bien la relève qui
fera vivre l’hôpital de demain. Cet effort doit aus-
si bénéficier aux membres du personnel de l’HVS
puisqu’il convient de leur offrir des possibilités de
parfaire leur formation et de s’engager dans un pro-
cessus d’apprentissage tout au long de la vie, et ceci
à des conditions pratiques attrayantes.
Dans le même but, il faut également donner aux
personnes qui en ont la capacité et la volonté la pos-
sibilité de s’impliquer dans la recherche, en particulier
dans la recherche clinique (aussi bien du point de
vue médical que du point de vue des soins). C’est
d’ailleurs un devoir pour l’HVS que de contribuer aux
efforts de recherche clinique qui sont entrepris au
niveau national. L’espoir est bien sûr de favoriser tout
spécialement les recherches cliniques qui pourront
déboucher sur des applications qui seront mises au
bénéfice des patients de l’HVS.
S’adapter à la révolution numérique
L’HVS peut et doit tirer profit de la révolution
numérique : en la considérant comme une oppor-
tunité, l’HVS pourra mettre en œuvre des solutions
innovantes au service de ses patients, de ses col-
laborateurs et de ses partenaires. La convergence
des moyens humains et technologiques doit servir
la mission cardinale de l’HVS qu’est le soin. Les
mutations à venir devront s’opérer en respectant
les valeurs institutionnelles qui accompagneront la
transformation des pratiques.
67Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
Appliquer les principes du développement durable :
L’HVS est une grande institution tournée vers l’avenir.
Dans cet esprit, elle doit contribuer à préparer un
environnement géographique, économique, social
et culturel aux générations futures. Il est donc im-
portant que les principes du développement durable
soient intégrés dans le fonctionnement de l’hôpital
et dans ses projets. Cela doit concerner toutes les
composantes de l’hôpital, notamment la gestion
des ressources humaines, la gestion des finances,
la consommation des ressources, la gestion des diffé-
rents sites et la réalisation des projets de construction.
La durabilité doit être une préoccupation perma-
nente des organes dirigeants de l’HVS et il faut
même concevoir l’institution comme un «laboratoire
à grande échelle» pour expérimenter certaines idées
novatrices ayant trait au développement durable.
Cette valorisation de l’exemplarité de l’HVS contri-
buera à motiver l’ensemble du personnel.
7. Affirmer la cohérence de toutes les compo-santes de l’Hôpital du Valais
Respecter la diversité culturelle et les spécificités
régionales :
L’Hôpital du Valais (HVS) est un établissement hos-
pitalier cantonal qui déploie – en 2017 – ses activités
sur huit sites (Brigue, Viège, Sierre, Montana, Sion,
Martigny, Saint-Maurice et Malévoz-Monthey). Cette
spécificité représente des contraintes fortes sur l’or-
ganisation interne, sur l’économicité des prestations
délivrées, sur la cohésion de l’institution et sur la
lisibilité des informations qui sont fournies au public.
Il revient cependant à l’HVS de valoriser cette spéci-
ficité. D’une part en utilisant la proximité des soins
destinés à la population, notamment avec le déve-
loppement de l’activité ambulatoire. D’autre part en
comparant les différentes pratiques et organisations
à des fins d’amélioration de la qualité des soins et de
la sécurité des patients.
Il convient par ailleurs de souligner que l’organisa-
tion multisite de l’HVS lui permet de respecter les
différences culturelles (et linguistiques) entre les
différentes parties du canton, en particulier entre le
Haut-Valais et le Valais romand. Il s’agit donc de valo-
riser ce respect des différentes cultures et d’en faire
un atout. L’HVS doit ainsi porter une attention parti-
culière à la qualité d’accueil et de prise en charge du
patient en respectant sa singularité.
Il n’empêche que ce sera toujours un exercice diffi-
cile que de trouver le juste équilibre entre la volonté
d’offrir des soins proches des patients et la néces-
saire concentration sur un ou deux sites de compé-
tences de plus en plus spécialisées dont l’efficacité et
la qualité profitent aussi à l’ensemble des patients.
Cette préoccupation sera permanente et nécessi-
tera des adaptations fréquentes de la politique de
répartition des compétences sur les différents sites
hospitaliers. L’évolution rapide des méthodes théra-
peutiques et le futur de certains points aujourd’hui
incertains contraindront l’HVS à modifier régulière-
ment cette répartition.
Cela induira une difficulté pour la population et
pour les médecins traitants de comprendre ce que
chaque site hospitalier offre et de trouver la bonne
porte d’entrée de l’HVS. Il conviendra de faire un
effort tout particulier pour améliorer, intensifier et
moderniser l’information à ce sujet et pour définir
les bonnes voies d’entrée pour le patient.
68
Définir l’avenir et le rôle de chaque site :
Un point très important de la vision stratégique de
l’HVS est le périmètre d’activités qui est dévolu à
chaque site. Les décisions ont déjà été prises pour
réunir le Centre hospitalier du Haut-Valais (SZO) sur
le seul site de Brigue dès que la construction de
l’extension de l’hôpital de Brigue sera terminée et,
donc, de fermer à ce moment le site de Viège.
De même, il est clair que l’hôpital de Sion joue le
rôle qui lui est dévolu dans la LEIS (art. 6, al. 6) :
«Les prestations médicales hautement spécialisées
de l’Hôpital du Valais sont centralisées à Sion. A ce
titre, l’hôpital de Sion porte la dénomination d’hôpital
cantonal». L’hôpital de Sion verra une forte concen-
tration de l’activité aigüe : il sera agrandi et disposera
d’un plateau technique à la hauteur de cette tâche.
Le Conseil d’administration tient à affirmer le main-
tien d’une activité importante et bien diversifiée sur
les sites de Sierre et de Martigny afin de garantir
des soins de proximité et parce que le CHVR a im-
pérativement besoin de la capacité importante en
lits de ces deux hôpitaux. Le volume d’activités sur
ces deux sites ne devrait pas subir de changement
notable dans la période 2018 – 2022, même si la
nature exacte des prestations offertes variera dans
le temps en fonction de l’évolution des besoins et
de l’organisation interne du CHVR. Pendant cette
période, le site de Martigny continuera d’exploiter
un service d’urgences et le site de Sierre un centre
de chirurgie ambulatoire.
Pour ce qui concerne le site de Malévoz, il restera
dévolu aux soins psychiatriques, mais le concept
de l’organisation de la psychiatrie pour l’ensemble
de l’HVS doit être redéfini, ce qui aura un impact
éventuel sur le volume et le type d’activités qui y
seront effectuées. Ce travail doit permettre par
ailleurs d’orienter le développement des infrastruc-
tures immobilières pour la psychiatrie dans une
vision globale de prise en charge des besoins liés à
la santé mentale.
L’hôpital de Saint-Amé à Saint-Maurice joue actuel-
lement un rôle important pour le CHVR dans la
mesure où il offre des prestations en gériatrie et
en psychiatrie de la personne âgée et dispose à cet
effet de 91 lits. Le développement d’un concept global
de psychiatrie pour l’HVS et l’évolution du partage
des compétences et des capacités entre l’HVS et
l’HRC à l’horizon 2019 imposeront une nouvelle
réflexion sur la nature des prestations délivrées à
Saint-Amé : faut-il les maintenir telles qu’elle sont
en 2017 ? Faut-il les spécialiser davantage ? Faut-il
déplacer certaines prestations sur d’autres sites ?
Faut-il diminuer l’activité stationnaire au profit de
l’activité ambulatoire ? Voilà le type de questions
auxquelles il conviendra d’apporter des réponses
pendant la période 2018 – 2022.
L’avenir du site de Montana (Centre valaisan de
pneumologie - CVP), devra également être clarifié :
l’HVS doit-il poursuivre des activités de réadapta-
tion sur ce site ? Faut-il envisager un transfert des
activités vers le domaine ambulatoire ? Comment
tenir compte des autres besoins sanitaires du Haut-
Plateau ? Quelles collaborations avec des méde-
cins privés peut-on favoriser ? Un groupe de travail
incluant des représentants de l’HVS, de l’Etat et
des communes du Haut-Plateau se penche sur ces
différentes problématiques et soumettra des pro-
positions aux autorités concernées pour que des
décisions puissent être prises pendant la période
2018 – 2022.
69Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
Apporter une valeur ajoutée aux activités transver-
sales hautement spécialisées
L’HVS favorise la mise en commun de ses res-
sources dans le but de créer une valeur ajoutée pour
les patients, les professionnels de la santé, les par-
tenaires et la population. Cette mutualisation per-
met d’atteindre une masse critique indispensable
pour garantir la qualité des prestations et favoriser
le maintien, en Valais, d’une activité à haute valeur
ajoutée.
C’est dans cet esprit que l’Institut Central des Hôpi-
taux offre, depuis 40 ans, des services à l’HVS et
l’HRC, ainsi qu’à d’autres partenaires du système
sanitaire tels que les médecins privés, le Service
cantonal de la santé publique, la Clinique romande
de réadaptation, les établissements médico-sociaux
ou les centres médico-sociaux. Ses missions se
concentrent sur les analyses de laboratoires, les
activités cliniques de consultations médicales et
pharmacologiques ainsi que des activités de sou-
tien telles que la gestion des médicaments, la lutte
contre les infections liées aux soins, la stérilisation
des dispositifs médicaux, l’ingénierie biomédicale
ou les achats.
En respectant les mêmes principes de gouver-
nance, l’HVS a créé en 2016 un nouveau centre de
compétences : le Centre de Services. Cette nouvelle
entité regroupe les activités transversales dans les
domaines des finances, du controlling, de l’admi-
nistration des salaires et de l’informatique. L’HVS a
également orienté les missions des fonctions d’État-
major de la Direction générale vers des prestations
très spécialisées à forte valeur ajoutée.
70
8. Atteindre et maintenir des résultats financiers équilibrés
Maintenir une situation financière saine :
L’Hôpital du Valais (HVS), comme tous les hôpitaux
publics, se trouve pris en tenaille entre l’obligation
d’être très disponible (disponibilité à toute heure et
dans toutes les disciplines – y compris celles qui
sont financièrement défavorables – et capacité d’ab-
sorber de fortes irrégularités dans le volume d’acti-
vités) et la nécessité d’allier l’efficacité à l’écono-
micité des prestations. De plus, comme institution
publique, l’HVS veut offrir de bonnes conditions de
travail et une sécurité de l’emploi à ses collabora-
trices et à ses collaborateurs, de manière compa-
rable à la fonction publique.
Par ailleurs, la volonté politique de contenir les coûts
de la santé alors que les attentes de la population
sont plutôt en croissance induit une pression très
forte sur les tarifs des soins stationnaires et ambu-
latoires.
Par conséquent, les conditions sont telles qu’il est
difficile de gérer l’hôpital en atteignant un équilibre
financier. Ce constat s’applique à l’HVS comme
à tous les hôpitaux publics en Suisse. Pourtant,
si l’hôpital public n’a pas vocation de dégager des
bénéfices, il doit absolument éviter de faire des
déficits importants et récurrents.
La situation financière de l’HVS reste fragile, même
si l’exercice 2016 a été très bon (déficit inférieur à
0.2% du total des recettes). L’HVS a la ferme vo-
lonté de tout faire pour que, dans la durée, il boucle
des comptes annuels équilibrés : on considère ici
des comptes comme équilibrés si le bénéfice ou
le déficit est inférieur à 1% du total des recettes.
Cet objectif ne peut être atteint que si les charges
sont maîtrisées, si le niveau d’activités de l’HVS est
conforme à ce que l’on attend de lui, si les presta-
tions sont délivrées de manière efficiente, si elles
sont correctement rémunérées et si la gouvernance
de l’HVS a une vision précise des résultats finan-
ciers de toutes ses composantes.
Préserver la capacité d’investissement :
La volonté d’atteindre annuellement un équilibre
financier est d’autant plus forte que cet équilibre est
une condition sine qua non pour que l’HVS puisse
dégager les moyens suffisants pour que sa capa-
cité d’investissement corresponde à ses besoins en
infrastructures.
L’HVS va au-devant d’une période de cinq ans
environ pendant laquelle il va investir massivement
pour rénover et agrandir ses infrastructures immo-
bilières. Cette intention résulte du fait que plusieurs
infrastructures sont vétustes et trop exigües et
de la nouvelle organisation multisite de l’HVS qui
concentre les plateaux techniques sur les sites de
Sion et de Brigue.
Ces investissements très lourds, qui seront faits en
parallèle aux investissements ordinaires permettant
l’entretien des immeubles et le remplacement du
matériel technique et médical, imposent à l’HVS
d’être en mesure de dégager des recettes d’inves-
tissement de l’ordre de CHF 40 millions chaque
année. Cela n’a pas été tout à fait le cas jusqu’en
2015, mais a été pleinement réalisé en 2016 : il est
impératif que le résultat financier de l’HVS permette
de conserver ce cap !
72
La nécessité du soutien de l’Etat du Valais :
L’Etat du Valais est propriétaire et garant de l’HVS.
A cet égard, il lui incombe de soutenir son hôpital
public. L’Etat et l’HVS vont travailler de concert pour
que la situation financière de l’hôpital reste saine
pendant ces cinq prochaines années.
Cependant, l’HVS doit faire face à de nombreuses
incertitudes, parmi lesquelles figurent la tarifica-
tion des prestations, l’évolution de la concurrence
entre les établissements hospitaliers, ainsi que de
nouvelles contraintes qui pourraient lui être impo-
sées. L’HVS souhaite que l’Etat défende avec force
les intérêts économiques de son hôpital face à ces
menaces, lui octroie la marge de manœuvre néces-
saire et contribue au financement de son fonction-
nement en augmentant de manière significative sa
participation aux recettes de l’HVS au titre de pres-
tations d’intérêt général (PIG), et, dans la mesure du
possible et dans le respect des dispositions légales,
en apportant un soutien financier aux projets de
constructions.
9. Conduire avec succès les projets de construc-tions stratégiques
Une période dédiée à de grands projets immobiliers
Comme indiqué au point précédent, plusieurs
grands projets de constructions stratégiques ont été
lancés à partir de 2015. Ces projets sont indispen-
sables puisque l’infrastructure immobilière de l’HVS
ne correspond plus aux besoins actuels des patients
et à l’organisation moderne de la médecine. D’une
part, la plupart des bâtiments sont vétustes et néces-
sitent pour le moins d’une rénovation intensive,
d’autre part, les exigences concernant la pratique
clinique toujours plus spécialisée imposent à l’HVS
la présence d’équipements de grande technicité, et
enfin, l’HVS doit accompagner l’évolution démogra-
phique et la croissance des attentes de la population.
Deux grands projets à Brigue et à Sion :
Les deux projets phares sont la rénovation et l’ex-
tension de l’hôpital de Brigue et la rénovation et
l’extension de l’hôpital de Sion. Ces deux construc-
tions ont déjà franchi les premières étapes, se
trouvent encore en phase de projet, et impliqueront
un début des travaux de construction en 2019 en
vue d’une mise à disposition des immeubles à fin
2022 ou au début 2023. L’organisation multisite de
l’HVS, la mise en place de conditions optimales pour
répondre aux besoins de la population valaisanne et
l’attractivité de compétences médico-soignantes de
haut niveau dépendent de la réussite de ces deux
gros projets immobiliers.
Leur réalisation impliquera un effort énorme de la
part du personnel de l’HVS, de toutes les personnes
impliquées dans leur conduite, mais aussi de toutes
les collaboratrices et de tous les collaborateurs qui
devront supporter des désagréments pendant la
phase de construction.
La réussite de ces deux grands projets sera mesu-
rée au travers de la conformité des constructions
aux besoins exprimés par les futurs utilisateurs, de
la maîtrise de la cible financière qui sera identifiée à
l’issue de la phase de projet, et du respect du calen-
drier prévu.
Les réflexions concernant les besoins liés aux autres
sites (Martigny, Sierre, Saint-Maurice et Malévoz),
73Vision stratégique de l’Hôpital du Valais 2018 - 2022
le calendrier de réalisation de ces éventuels tra-
vaux et le niveau de leur financement devront être
précisées en temps utile, mais pendant la période
2018 - 2022. Certaines pistes sont à l’étude, certains
travaux sont urgents, mais il n’est pas possible de
conduire tous les projets simultanément.
Anticiper les besoins et veiller à la durabilité des
constructions :
L’ensemble de ces projets doit être réalisé en cohé-
rence avec les estimations – pour les années 2020
à 2040 – du volume et du type de prestations (sta-
tionnaires versus ambulatoires / de proximité versus
de manière plus centralisée). Dans la mesure où de
nombreuses incertitudes existent à cet égard, il est
essentiel que les nouvelles constructions soient suf-
fisamment modulables pour s’adapter aux besoins
futurs. Cette caractéristique contribuera à l’aspect
durable de ces infrastructures, ce qui est essentiel
puisque l’HVS veut exécuter ses projets immobiliers
dans le respect des principes du développement
durable (en termes de conception, de construction,
d’exploitation et d’utilisation).
74
10. Développer un dialogue avec la société
L’Hôpital du Valais comme «health promoting
hospital» acteur de santé publique :
L’Hôpital du Valais est le principal acteur de la santé
en Valais. Il doit donc faire preuve du leadership que
l’on attend de lui. A ce titre, il veut assumer la res-
ponsabilité d’un «health promoting hospital». L’HVS
souhaite développer des stratégies lui permettant
d’agir sur la santé publique et la responsabilité
sociale, tant au niveau individuel que communautaire.
Cela implique qu’il contribue aux efforts entrepris
sous l’égide du DSSC et en collaboration avec
d’autres acteurs de la santé, en particulier les hautes
écoles universitaires, la HES-SO et les institutions
impliquées dans la prévention et les soins (ligues),
pour prôner la prévention, informer la population,
vulgariser les connaissances scientifiques dans le
domaine médical et celui des soins, l’objectif étant
d’instaurer une véritable culture de la santé au ni-
veau de la population valaisanne. Pour ce faire, il
convient de développer des instruments de commu-
nication spécifiques adaptés aux différents acteurs :
patients, citoyens, pouvoirs publics et partenaires.
on citera, comme exemples, des activités ayant trait
aux thématiques de la santé à l’intention du grand
public, l’organisation de différents forums réunissant
professionnels et public, la tenue de conférences
publiques, une plus forte présence médiatique, des
informations sanitaires à l’intention des écoles du
canton et la conduite de projets de recherche-action
impliquant des spécialistes de l’HVS et d’autres pro-
fessionnels de la santé ou représentants des milieux
associatifs.
L’HVS est prêt à s’engager dans cette voie, ce qui
lui donnera aussi l’occasion de mieux mettre en va-
leur ses nombreuses compétences et sa spécificité
d’institution de service public.