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BOLIVIA | 27 de mayo de 2019 | Año 25 | 1159

Tecnología, aliada estratégica de la inclusión financiera.

14

Finanzas

Precio de la soya enfrenta a productores e industriales.

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Santa Cruz

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Bolivia

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2 BOLIVIA | 27 de mayo de 2019

Sectores

BiD

Desafíos para lainfraestructura en Bolivia

REDACCIÓN NE.

Bolivia requiere materializar im-portantes inversiones para mejorar su infraestructura vial para redu-cir los costos de transporte en una geografía de marcadas diferencias de altitud entre las ciudades prin-cipales y contribuir a aumentar la productividad de la economía y la competitividad de la producción nacional, especialmente en el sector agropecuario.

Si bien en los últimos años el país destinó una significativa inversión pública a la infraestructura vial, quedan todavía los desafíos sobre una gestión de calidad y de un ma-yor componente de inversión priva-da, remarca el BID en un reciente informe que incluye un diagnóstico sobre la infraestructura boliviana (transporte, telecomunicaciones, agua, energía y telecomunicacio-nes) con ciertas recomendaciones.

El artículo, elaborado por Ja-vier Beverinotti, menciona que, de acuerdo con la dimensión de cali-dad y disponibilidad de infraestruc-tura para el comercio internacional del Banco Mundial (Logistics Perfor-mance Index), en 2018 Bolivia ocu-paba la posición 129 sobre 160 paí-ses. Por su parte, en el índice global de desempeño logístico, se ubicó en el puesto 131 sobre 160 países (con una mejora de 7 puestos frente a su posición de 2016).

Respecto al transporte se señala que, para 2017, la longitud de los caminos en Bolivia comprende cerca de 89.000 km. La Red Vial Funda-mental cuenta con un 60% de cami-nos asfaltados, un 34% con grava o ripio y el 6% de tierra. Más de un 60% de los caminos administrados por los gobiernos departamentales y municipales no está pavimentado, lo que eleva los costos de transporte y el tiempo de traslado.

Los desafíos para el transporte tienen relación con el volumen de las inversiones necesarias para me-

jorar y mantener las condiciones de las vías, mejorar las capacidades de ejecución de las instituciones ejecu-toras y para un plan sostenible para el mantenimiento del patrimonio vial. Según el BID, hasta 2016, la inversión pública en infraestructu-ra alcanzaba el 10,7% del PIB, con casi el 95% a cargo del Estado. Se recomienda establecer alianzas pú-blico-privadas para la participación de inversionistas privados en áreas y proyectos específicos.

El acceso a la energía eléctrica en Bolivia es superior al de países de ingreso similar en áreas urbanas, pero en zonas rurales llega al 77%. De no mediar inversiones en acceso, generación y transmisión, el sector podría registrar una restricción para la creación o el crecimiento de las empresas y para su productividad.

Por las mejoras en el ingreso per cápita y la mayor urbanización, el consumo de energía aumentó un 6% anual en promedio durante la última década. La producción termo representa un 68% y la renovable un 32% (2017).

Los desafíos del sector están re-lacionados con diversificar la ma-triz eléctrica a través de fuentes de energía renovable y energía re-

novable no convencional; garanti-zar el suministro universal, seguro, continuo, confiable y sostenible de electricidad; generar el marco legal y los instrumentos de planificación que fomenten la sostenibilidad financiera, técnica, económica y socio-ambiental del sector y de los proyectos de transmisión y de ge-neración renovable; y desarrollar un marco normativo, institucional y de políticas que promueva el uso eficiente de la energía.

En agua potable y saneamiento, el país alcanzó una cobertura del 80,8% y del 52,7%, respectivamen-te. La cobertura de agua potable asciende a 94,1% en poblaciones urbanas y a 66,9% en áreas rurales.

En saneamiento, la cobertura estimada es del 67% en el ámbi-to urbano y del 43,9% en el rural. Para cerrar las brechas de cobertura se requiere incrementar los niveles de inversión en áreas periurbanas y rurales, sobre todo en saneamiento. Esto incluye ampliar y mejorar los tratamientos de aguas residuales y optimizar la calidad de los servicios.

Bolivia se caracteriza por un bajo uso de las tecnologías de la informa-ción y comunicación (TIC) y un esca-so nivel de penetración de éstas. En

cuanto al acceso y al uso, en 2018 el país ocupaba los puestos 95 y 88 entre 126 países, respectivamente, según datos del Global Innovation Index. Los usuarios de Internet por cada 100 habitantes representan el 39,7% frente a un promedio regio-nal del 57%.

Se recomienda adoptar un enfo-que integral que trabaje de mane-ra simultánea sobre las condiciones habilitantes como la infraestructu-ra, el talento digital y un marco ade-cuado de regulaciones/políticas acti-vas que fomenten la adopción y el uso por parte de los gobiernos, los ciudadanos y las empresas, para lo cual es preciso emprender políticas de alfabetización y transformación digital en los servicios públicos y en el sector productivo.

En el área de recursos minera-les se destacan las inversiones para la industrialización del litio en un contexto de mejores precios del mi-neral y de una mayor demanda, es-pecialmente para la fabricación de baterías.

Finalmente se menciona el megaproyecto del tren bioceáni-co liderado por Bolivia que pone énfasis en el transporte de carga reduciendo costos y tiempos de traslado. También se señala que Bolivia dispondría este año de una capacidad cercana a 3.100 MW con la puesta en marcha de plantas termoeléctricas en Santa Cruz, Co-chabamba y Tarija, con lo que dis-pondría de un excedente de 1.600 MW que se destinarían a la expor-tación.

Bolivia necesita

materializar importantes

inversiones en

infraestructura para

reducir costos de

transporte y aumentar su

competitividad.


Opinión

¿Cree que su empresatiene una cultura innovadora?

En estos tiempos de inte-ligencia artificial, internet de las cosas y realidad aumen-tada, algunas empresas han caído en la megalómana ten-tación de utilizar etiquetas de moda autoproclamando, por ejemplo, su cultura inno-vadora a los cuatro vientos. ¿Será cierto que la tengan?

Con algunos matices y desviaciones el término “cul-tura” evoca, cuando se ha-bla de empresas, a ciertos valores, creencias, prácticas y formas de pensar propias que dan a las organizaciones una identidad única, un marco de referencia para su conducta y un sentido de pertenencia a quienes trabajan en ellas.

Innovar es crear y validar una nueva idea de negocios. La oferta crea y la demanda valida. A simple vista, parece-ría que bastara juntar ambos conceptos -cultura + innova-ción- para tentar una defini-ción de lo que significa una “cultura innovadora”, pero hacerlo así sería un disparate.

Las empresas no son crea-tivas o innovadoras per se, la gente que trabaja dentro de ellas lo es. Pero para que lo sean, hay un elemento im-prescindible que debe ante-ceder a la producción de estas nuevas ideas: el componente cultural que las permite. La cultura innovadora es aque-lla que permite y empodera, con sus prácticas y sus valores, la contravención de todos los paradigmas de una industria.

Nadie se vuelve innovador por decreto. En las organiza-ciones con cultura innovado-ra lo que se autoriza es a ir en contra de las creencias del mercado y no la creación de nuevas ideas. Son dos cosas diferentes. No se crean con-

ceptos originales haciendo lo mismo que hacen los com-petidores sino más bien con-traviniéndolos. Una vez que el trabajador tiene licencia para hacerlo, la producción de ideas con potencial inno-vador es una consecuencia natural de lo primero.

La ausencia de esta permi-sión cultural hace infructuo-sas las decenas de sesiones de brainstorming que se or-ganizan en su empresa y que no tienen más beneficio que producir versiones mejoradas de ideas que ya existen en el mercado y no aquellas que salen fuera de sus linderos.

La cultura es lo que iden-tifica y hace única a una orga-nización. Usted puede imitar el carácter y otros rasgos de Tom Cruise pero, le juro que eso no lo convertirá en ac-tor. La cultura es irrepetible, no puede plagiarse, todo lo demás sí. La buena noticia es que su empresa ya tiene una cultura que la hace única: la suya. No es necesario que in-tente imitar otras.

Nuestros conocimientos actúan como un filtro mental que amputa nuestra creativi-dad. Este tamiz sólo permite aceptar aquellos conceptos que guardan coherencia con nuestras creencias. Enton-ces, si tenemos la convicción que sólo podemos competir dentro del marco lógico de la industria, jamás saldremos de él. La cultura innovadora tiene el potencial para crear nuevo valor porque permite que la mente del trabajador abandone permanentemente este marco y es únicamente fuera de él donde germina la innovación. La cultura de me-joras solo autoriza los incre-mentos de valor porque obli-

ga al empleado a permanecer dentro de estos límites racio-nales o adaptarse a ellos.

La cultura innovadora no otorga licencias para adap-tar o incrementar, sino para descubrir y cambiar. Mientras que la cultura innovadora promueve el “aprender ha-ciendo”, la cultura de mejo-ras promociona el “hacer lo aprendido”.

La cultura innovadora es una de cuestionamientos (de paradigmas). Lamentable-mente, hemos aprendido des-de pequeños a no cuestionar ni a nuestros padres, ni a nues-tros maestros, ni a nuestros je-fes. Hacerlo nos pone en ries-go de convertirnos en parias o de perder el empleo. Por eso es tan difícil adoptarla.

Tener una cultura innova-dora no es cuestión de diver-sidad, ni de error, ni de gene-ración de gran cantidad de ideas. Para innovar, la diver-sidad que se requiere no es de género, edad o profesión sino de pensamiento y aque-lla se da sólo porque al traba-jador se le autoriza ir más allá de los muros cognitivos de la industria, ahí donde existe un vasto e ilimitado espacio para descubrir y producir ideas creativas que pueden desa-rrollarse sin restricciones.

La cultura innovadora no está vinculada ni con la can-tidad, ni con la calidad sino, más bien, con el tipo de ideas que se producen al interior de una organización. No son las buenas ideas las que resul-tan en productos innovado-res sino más bien las nuevas y singulares. No es la “can-tidad” sino el “dónde” se le busca lo que determina si una idea se convertirá o no en in-novación.

JoRgE l. BozA

La cultura innovadora no hace apología del error. No se trata de instaurar el premio al dummy del año en su em-presa. La cultura innovadora solo permite el error con el propósito aprender de él.

Los tres conceptos invo-lucrados en la producción de ideas originales son: la cultura innovadora, el más importante de ellos, que pro-vee a todos los niveles de la organización de las licencias necesarias para contrave-nir los mitos de la industria: el pensamiento innovador que, avalado por la primera, cuestiona lo que ya existe y promueve la generación de nuevas ideas y, por último, la innovación que es el fruto de los dos anteriores (siempre y cuando el consumidor le de valor al concepto creado).

La cultura innovadora no garantiza la innovación, pero si establece las condiciones mínimas para su existencia. Si Ud. afirma, por un lado, que su empresa tiene una cultu-ra innovadora mientras que, por el otro, prohíbe que sus trabajadores contravengan las creencias de su industria, es como querer irse al cielo sin estar dispuesto a morir en el intento.

Es hora que Ud. mismo responda a la pregunta del título de este artículo: ¿Acaso mi empresa tiene una cultura innovadora? Déjeme ayudar-lo: si los productos que usted fabrica siguen pareciéndose a los de sus competidores, la respuesta es un rotundo no, porque esto significa que nadie en su organización ha sido capaz de abandonar los linderos racionales de su in-dustria.

Tomado de Gestión


Editorial

Editorial

xx

Más que afectar únicamente las relaciones comer-ciales bilaterales, las renovadas tensiones entre Esta-dos Unidos y China ponen en peligro la recuperación de la economía mundial esperada para este año.

Así lo advierten los organismos internacionales al señalar que esa guerra comercial podría minar la confianza en los mercados financieros y perturbar las cadenas de suministro mundiales. Por supuesto que, en este escenario, América Latina podría ser una de las regiones afectadas ya que, en los últimos años, su crecimiento ha tenido una relación directa con el comportamiento económico del gigante asiático.

El impacto más cercano se registrará entre los pro-ductores de China y Estados Unidos y las mayores con-secuencias serán percibidas por los consumidores de ambas naciones, pues es muy probable que el aumen-to de los aranceles se traslade a ellos.

El Fondo Monetario Internacional señala que los efectos adicionales de los aranceles recientemente anunciados y los nuevos aranceles previstos entre Es-tados Unidos y China, que se espera que se propaga-rán a todo el comercio entre los dos países, restarán aproximadamente un tercio de un punto porcentual al PIB mundial a corto plazo, y la mitad de esa cifra será atribuible a los efectos sobre la confianza en em-presas y mercados.

Así también, la no resolución de las diferencias co-merciales y su intensificación en otros ámbitos, como el sector automotor, que afectaría a varios países, po-dría minar aún más la confianza de las empresas y de los mercados financieros y afectar negativamente las monedas y los diferenciales de bonos de los mercados emergentes, además de debilitar la inversión y el co-mercio.

Paralelamente, el incremento de las barreras co-merciales amenaza con perturbar las cadenas de su-ministro mundiales y frenar la expansión de nuevas tecnologías, lo cual terminaría por reducir la produc-tividad y el bienestar mundiales.

Remarca el FMI que nuevas restricciones a la im-portación harían menos asequibles los bienes de con-sumo comerciables, lo cual perjudicaría desproporcio-nadamente a los hogares de bajo ingreso.

Guerra comercial

Las renovadas

tensiones entre

Estados Unidos

y China ponen

en peligro la

recuperación

de la economía

mundial

esperada para

este año.

Se analiza un proyecto de ley para li-berar de responsabilidades a los diri-gentes sindicales que, en el contexto de un conflicto laboral o una huelga, invadan instalaciones productivas e

impidan el trabajo del resto de los empleados, lo que la legislación actual considera como actos de sabotaje indus-trial.

impunidad

YPFB y la petrolera Shell Bolivia sus-cribieron un acuerdo de intenciones para encarar la perforación del pozo Yapucaiti X1, localizado en el munici-pio de San Pablo de Huacareta, depar-

tamento de Chuquisaca, operación que demandará una inversión de 220 millones de dólares.

Exploración

La Sociedad Internacional de Billetes Bancarios eligió a cuatro billetes de AL como los más atractivos entre 150 nue-vas piezas del mundo. Por sus rasgos técnicos, de diseño, historia, héroes,

preservación del patrimonio, de la flora y la fauna desta-caron las piezas de México, Argentina, Venezuela y Boli-via (20 Bs.).

Billetes bonitos

Joelma Gouveia fue designada vice-presidenta de cadena de suministros para Kimberly-Clark en América Lati-na. Tendrá la responsabilidad de ace-lerar la mayor transformación de esta

área en la compañía. Esta es la primera vez que una mujer ocupa un cargo tan importante a nivel internacional en la transnacional.

Ejecutiva de Kimberly-Clark

Ante la variación de precios de la soya en el mercado internacional, que per-judica a los productores locales, el pre-sidente Morales anunció la implemen-tación de medidas para viabilizar las

exportaciones del “grano de oro” sin perjudicar al mer-cado interno. Anapo pide un fondo de 200 millones de dólares para aliviar deudas.

Soya

Pasillos

Fundado el 28 de octubre de 1993www.nuevaeconomia.com.boDepósito Legal Nº 4-3-18-00

La Paz | Bolivia

DireccionesLa Paz: Calle Claudio Aliaga N° 1239, entre Gabriel René Moreno y Enrique Peñaranda (Planta alta). Teléfonos: (591-2) 2771711 – (591-2) 2791912.

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Empresa

al intErior DE la EmprESa

Caracterizacionesde "los malos jefes"

REDACCIÓN NE.

¿Se ha mirado Ud. últimamente en el espejo de su empresa para deter-minar qué tipo de jefe es? Es la pre-gunta que lanzaría el español Jo-sep María Galí, vicedecano de EAE Business School, experto en Admi-nistración de Empresas, Negocios y Marketing Digital, autor del libro “Los malos jefes”, una caracteriza-ción sobre el liderazgo empresarial.

Este consultor de empresas, que aca-ba de dictar conferencias en Bolivia, sostiene que muchas organizacio-nes empresariales tuvieron en algún momento que lidiar con un mal jefe, detestado por trabajadores e inclu-so clientes, por lo cual recomienda usar la inteligencia emocional, a fin de que las conductas disfuncionales de los directivos no afecten el buen desarrollo de la empresa.

En sus estudios, Josep María Galí, identifica cinco tipos de jefes disfuncionales. El primero es el "jefe omnipresente", que se caracteriza por no tener confianza en su gente y que acumula todo el poder y las decisiones.

“Es el jefe que quiere controlar hasta el más mínimo detalle y llama a sus colaboradoras a horas intem-pestivas. Tiene una auténtica ob-sesión por la información”, detalló el entrevistado, al anotar que esta patología se presenta tanto en or-ganizaciones corporativas como en empresas familiares.

A este tipo de empresario le hace falta delegar y confiar en sus colaboradores. En la medida en que no lo haga, acaba bloqueando el di-namismo empresarial y la empresa no va a la velocidad que requiere el mercado. Esto es un problema grave, sobre todo en los mercados grandes donde la agilidad en las re-acciones es vital.

El perfil del empresario omni-presente es habitualmente el re-sultado evolutivo de una organiza-ción que se ha generado o crecido

impulsada por el carácter de perso-nalidades obsesionadas, reticentes a confiar, por lo que desean super-visarlo todo.

Para el experto, la segunda dis-función es la del "jefe paternalista". Se trata de una omnipresencia dis-frazada de paternalismo. En una empresa debe haber adultos que tomen decisiones y no progenito-res que protejan a supuestos hijos o vástagos que busquen la protección de padres apócrifos, comenta.

“La relación padre hijo es una relación que está plagada de aspec-tos emocionales que no tiene que ver con la dinámica de procesos que deben ser mecánicos, racionales, de toma de decisiones, de implementa-ción de sistemas y de capacidad de competir. Surgen conflictos cuando el hijo, psicológico o real, quiere crecer y tratar con un directivo que está por encima de él, de adulto a adulto, no de hijo a padre”, anota Galí.

El tercer perfil es el del "jefe narcisista y perverso" que cree que los resultados y éxitos son para su

gloria. “… es muy difícil hacerles ver que lo que están haciendo es para la gloria de la compañía y para el beneficio del mercado al que se sirve, para los empleados y para la sociedad que está alrededor de la compañía”, comenta.

Menciona que esta caracteriza-ción no está exenta de cierta frivo-lidad, porque la toma de decisiones basada en ver a la propia empresa en un espejo narcisista puede con-ducir a resoluciones que no tienen relación alguna con la racionalidad económica.

Se caracterizan por una falta ab-soluta de empatía pues no recono-ce el sentimiento ni la condición de los otros y por utilizar a la gente de manera mecánica y estratégica sin importarle las personas humanas. Estos personajes usan a sus emplea-dos para su beneficio y emplean su poder para anular su voluntad y lo-grar la absoluta obediencia.

Lo peor que se puede encontrar en el ámbito laboral es un jefe per-verso. “Si existe en alguna empresa un jefe perverso, manipulador, que

utiliza a la gente como fueran sol-dados de plomo sin ningún tipo de reparo, sobrepasando la ética bá-sica; lo mejor que puede hacer el empleado es irse, porque esta gente es incapaz de reconocer al otro”, subraya.

Anota que se trata de una pa-tología enraizada en infancias muy complejas, en situaciones perso-nales difíciles de tratar, por lo que algunas empresas terminan mal por culpa de esta gente.

Finalmente está el "jefe ausen-te". Se trata de “aquél que está pero no está, que cuando tiene que estar no está, y que cuando no tiene que estar, está presente”. Se-gún los psicólogos, esto se explica por las tres tendencias que tene-mos las personas: “de acércanos a los demás (empatía), de replegar-nos y, a veces, de luchar en el mun-do”, explica Galí.

Cuando una de estas tres ten-dencias se impone de manera ab-solutamente mecánica sobre las otras dos se produce una neurosis y la neurosis de ausencia es aquella donde la persona tiene miedo a la implicación personal, a los proble-mas de la compañía y lo que hace es esquivar las situaciones, evitando tomar decisiones.

El vicedecano de EAE Business School die que, en cualquiera de estos casos, es importante que cada empresa cuente con un plan estra-tégico muy bien definido aprobado por los consejos, donde los procesos funcionen. De esta manera, el im-pacto de cualquiera de estas disfun-ciones quedará reducido.

Añadió que, como en la política, la división de poderes es muy im-portante y sólo así puede alcanzar buenos resultados. “Ayuda mucho el hecho de que un directivo tenga limitaciones de los sistemas de con-trol como el de auditoría y que el consejo directivo cumpla sus funcio-nes”, concluye.


Santa Cruz

malEStar

Precio de la soya enfrentaa productores e industriales

REDACCIÓN NE.

El precio de la soya enfrenta nuevamente a productores e industriales. Los agricultores demandan 270 dólares por la tonelada del grano, en la Bolsa de Chicago se cotiza en 298 y la industria asegura que el precio alcanzaría los 210 dólares en Bolivia, descontando los costos logísticos.

El precio que ofertan las empresas aceiteras por la tonela-da de soya causa malestar a los productores provocando tensión que la relación entre ambos sectores.

“La industria puede ofrecer un mejor precio por la soya. Ahora la oferta está entre 230 y 240 dólares la tone-lada y pueden mejorar” indicó Isidoro Barrientos, titular de la Cámara Agropecuaria de Pequeños Productores del Oriente (Cappo).

Expresó su preocupación por que, por el tema de precios, muchos de sus asociados no han podido cerrar la venta de su producción a la industria. ”Esperábamos que (el precio) mejorase, pero está empeorando”, lamentó. Considera que la liberación de las exportaciones ayuda-ría a transparentar el precio, pues permitiría mejorarlo levemente.

El titular de Cappo afirmó que un precio de 270 dóla-res por tonelada de soya les permitiría cubrir sus costos, ya que producir una hectárea, que en promedio tiene un rendimiento de 500 kilos, tiene un costo de 400 dóla-res. Esa preocupación es compartida por los medianos y grandes productores, ya que en su mayoría no han podido acordar precios con la industria.

Por su parte, Richard Paz, director de la Asociación de Oleaginosas y Trigo (Anapo), denunció que en el país existe un sistema inadecuado para la fijación del precio interno de la soya, y esta situación afecta principalmente a los pequeños productores, al no contar la igualdad de condiciones en competitividad y productividad.

El director de Anapo, detalló que durante la campaña de verano, que se extendió desde octubre de 2018 hasta marzo de 2019, el departamento de Santa Cruz sufrió una prolongada sequía que generó la pérdida de al menos 350.000 hectáreas de soya, equivalente a 150 millones de dólares.

Acotó que, si bien, hay factores externos que fijan el precio internacional de la soya y esto afecta a los produc-tores nacionales, las políticas internas de fijación del pre-cio inciden mucho más.

Jaime Hernández, gerente general de Anapo, reveló que parte de los problemas del presente es que en el mo-mento de la cosecha no ofertaron los precios con los cuales los productores podían concretar la venta. “Esto es con-secuencia de algunas políticas que aún se mantienen por parte del Gobierno, como la restricción a las exportaciones de grano o el mantener la banda de precios para la harina de soya”, manifestó.

A su turno, Guillermo Ribera, presidente de la Cámara Nacional de Industrias Oleagi-nosas de Bolivia, informó que al ser Bolivia es un país pequeño en términos de producción, no es fijador de precios sino un tomador de ellos. “En nuestro país, el precio que estable-ce la industria con el productor está en fun-ción de la variación que se está dando en el mercado internacional.”, puntualizó Ribera.

En cuanto a la eficiencia, manifestó que la industria tiene una capacidad de produc-ción de 4,5 millones de toneladas. “En 2018 produjo 2,6 millones toneladas, es decir que se está trabajando a un 55% de capacidad. Se debe mejorar a nivel de toda la cadena para competir con los grandes productores mundiales, ya que la industria oleaginosa es de volúmenes”, expresó.

El presidente de la Cámara de Exporta-dores, Logística y Promoción de Inversiones de Santa Cruz (CADEX), Oswaldo Barriga, sostuvo que “este escenario es preocupante para Bolivia, pues nos encontramos ante un récord histórico de producción mundial de soya y de altos niveles de stock del grano sumado a la reducción de la demanda Chi-na, principal comprador mundial de estos productos, fruto de la guerra comercial con USA y una epidemia que afecta fuertemen-te a su producción porcina.

Frente a esa realidad representantes de la Cámara Agropecuaria de Pequeños Pro-ductores del Oriente (Cappo), la Asocia-ción de Productores de Oleaginosas y Tri-go (Anapo) y la Federación Sindical Única de Trabajadores Campesinos Productores Agropecuarios de las Cuatro Provincias del Norte de Santa Cruz emplazaron al Gobier-no a tomar la decisión política de abrir al país a la biotecnología (transgénicos) y le exhortaron a comenzar homologando dos variedades de soya: la de alto rendimiento y la resistente a la sequía.

Daysi Choque, representante de la Fe-deración de Campesinos, explicó que las mencionadas variedades de soya genética-mente modificadas ya están aprobadas por prácticamente todos los países vecinos, por lo que no debería haber mayor discusión. En la actualidad, el único evento biotecno-lógico aprobado por el Gobierno, en 2005, es para el cultivo de soya resistente al her-bicida glifosato.

Se pide también al Gobierno permitir a los productores el acceso a semilla ge-néticamente modificada para los cultivos de soya, maíz, algodón y caña, para que los productores puedan ya hacer uso de estas semillas en la campaña de verano 2019-20.


Actualidad

ExploraCión

Pozo Boyuy X2terminó en fracaso

REDACCIÓN NE.

Boyuy X2, el pozo de exploración más importante encara-do por el gobierno del presidente Evo Morales, anunciado por el ministro de Hidrocarburos como el “mar de gas”, terminó en un fracaso al no haber alcanzado la categoría de descubrimiento comercial. No llegó al potencial de tres TCF ni a una producción inicial de dos millones de metros cúbicos día (MMmcd), como se esperaba.

La intervención al pozo comenzó en julio de 2017. Repsol junto con Shell y Pan American Energy (PAE) programaron una inversión de 500 millones de dólares para la fase de exploración y desarrollo de Boyuy, de los cuales fueron invertidos 130 millones de dólares.

Para Álvaro Ríos, ex ministro de Hidrocarburos, el pozo Boyuy X2, ubicado en el bloque Caipipendi, no se convir-tió en un descubrimiento comercial y no va a producir gas natural para entregar a los mercados.

“Durante las pruebas, el pozo arrojó producción de agua y poco gas. Si bien se tiene un nuevo sistema petro-lero, en este caso la arena de Boyuy tiene muy escasa per-meabilidad para que el hidrocarburo fluya”, puntualizó la ex autoridad.

Con este panorama, según Ríos, Repsol ahora centra su atención en comenzar a perforar el pozo Boicobo, que también se ubica en el bloque Caipipendi y en 2020 traba-jará en otro pozo profundo ubicado en Margarita.

El experto en hidrocarburos, Mauricio Medinaceli, recordó que después de varias inspecciones al Boyuy X2, se dijo que la búsqueda era un “éxito exploratorio” por

haber llegado al reservo-rio Huamampampa Kipe, “el más importante en dé-cadas”, porque se trataba de un “mar de gas” que abarcaba los departamen-tos de Tarija, Chuquisaca y Santa Cruz.

En Margarita, Huaca-ya, Incahuasi y otros me-gacampos productores se encontró un bloque de arenisca, denominado Huamampampa, que es fuente de gas a niveles de entre 4.000 a 6.000 metros de profundidad, pero el descubrimiento de Boyuy X2 se dio de forma inédi-ta a más de 7.500 metros, por ello se ha denomina-do al hallazgo Huamam-pampa Kipe (profundo, en guaraní).

El anuncio del descubri-miento de Boyuy X2 resultó no ser cierto. En enero pa-sado se dijo haber alcanza-do la meta de perforación de 7.860 metros. En febre-ro se llegó a la meta de profundidad y se iniciaron las pruebas de producción, cuyos resultados debían co-nocerse en abril, plazo que luego se recorrió a mayo.

Sin embargo, no se co-nocen los resultados téc-nicos de las pruebas de producción ni tampoco se sabe si éstas pudieron ser concluidas o si fueron interrumpidas por algún incidente presentado. Lo cierto es que el Boyuy X2 fracasó

“Un descubrimiento técnico se diferencia de un descubrimiento comercial porque pese a la existencia de gas natural bajo tierra, su extracción no es ren-

table desde un punto de vista económico, toda vez que ello generalmente se debe a los elevados costos de explotación que no son cubiertos por los precios de mercado”, dijo Medinaceli.

El pozo no arrojó los resultados que esperaba el Gobierno con la declarato-ria de hallazgo de gas co-mercial, después de haber perforado a 8.000 metros de profundidad. Ahora se deberá buscar gas en otros campos, coincidieron am-bos expertos.

“Ojalá que la informa-ción recogida (a un alto costo) sirva para mejores operaciones en el futuro”, comentó Medinaceli frente al desahucio del mentado “mar de gas”, calificado como el nuevo paradigma de la exploración.

“Dado que los resulta-dos en la etapa de explo-ración se sitúan a nivel de conjeturas, hasta que no exista un informe oficial, los resultados podrían cam-biar si se dispone de mayor información”, especificó el experto al recordar que, al momento, no se cuenta con una certificación de las reservas de este pozo.

C o n s e c u e n t e m e n t e , aseveró el profesional, de-berán continuar los traba-jos de exploración en algu-nos prospectos que existen como Los Monos, Chaco Este y Sipotindi, que poten-cialmente pueden agregar 0.8 TCF adicionales.

En la búsqueda de re-sultados de los incentivos a las operadoras en explo-ración, mencionó que la evaluación de esa política,

deberá ser realizada recién dentro de algunos años, debido a los largos proce-sos de maduración de la inversión.

Según José Padilla, ex-perto en hidrocarburos de la Fundación Jubileo, el fracaso es tal que “Repsol ya ha levantado todo el equipo (de perforación) y la empresa solo está a car-go del sellado del pozo”, denunció.

Javier Esquivel, geren-te de Administración Téc-nica, Exploración y Desa-rrollo de YPFB, indicó que, con la perforación de los 7.963 metros de profundi-dad, el pozo exploratorio Boyuy X2 permitió identi-ficar la existencia de dos mega estructuras gasíferas ubicadas en el bloque Cai-pipendi y el área Iñiguazu, las que para su cuantifica-ción y posterior explota-ción requieren de la per-foración de nuevos pozos exploratorios.

Raúl Velásquez, inves-tigador de la Fundación Jubileo, explicó que la per-foración del pozo ubicado en Tarija requirió una in-versión aproximada de 130 millones de dólares por parte del titular del contra-to (Repsol Bolivia, Shell Bo-livia y PAE) y que el Estado debería devolver el monto, como lo establece el Anexo D de los contratos de ope-ración. Empero, el ministro de Hidrocarburos, Luis Al-berto Sánchez, aclaró que los costos recuperables los paga YPFB cuando se ha hecho la Declaratoria de Comercialidad de un cam-po hidrocarburífero.


Finanzas

amériCa latina

Tecnología, aliada de la inclusión financiera

REDACCIÓN NE.

El 65% de la población adulta de América Latina no está bancariza-da, frente a un 38% de la población mundial en similar situación. Los datos revelan que, pese a los avan-ces registrados, queda aún mucho por hacer en el campo de la inclu-sión financiera, donde la tecnología puede convertirse en aliada estra-tégica, además de permitir a las en-tidades financieras generar impor-tantes ingresos.

Un estudio del proveedor de solu-ciones tecnológicas Cobis sostiene que los consumidores no banca-rizados representan un potencial mercado. La oportunidad de inclusión finan-ciera reside en la convergencia de dos tendencias: el aumento de los ingresos de las poblaciones de bajos recursos en los mercados emergen-tes y la expansión de la tecnología digital para revolucionar la provi-sión de los servicios financieros.

“Para los bancos, esto significa que ha llegado el momento en el que un modelo de negocio con tec-nología digital puede abarcar a los consumidores con pocos recursos bancarios”, añade el documento.

Cobis detalla que apenas el 35% de la población de A.L cuenta un servicio financiero, el 12% tiene una cuenta de ahorro y el 5,3% usa servicios financieros mediante apli-caciones móviles. El 40% de las em-presas fintech tiene un componen-te de inclusión financiera.

Según el Banco Mundial, acce-der a una cuenta es el primer paso hacia una inclusión financiera más amplia; pues abre las puertas a otros servicios financieros que inciden en la mejora en la calidad de vida de las personas.

Así, la banca debe centrar sus esfuerzos en invertir en tecnolo-gía capaz de atender todas las ne-cesidades de las comunidades no bancarizadas, a fin de convertirse

en un agente transformador de la sociedad.

La consultora Ernst & Young, ci-tada por Cobis, estima que los ban-cos podrían incrementar sus ingre-sos anuales en 200.000 millones de dólares gracias a la prestación de servicios financieros a las personas y las pequeñas y medianas empresas (pymes) excluidas financieramente en 60 países emergentes.

La inclusión financiera consiste en ampliar el alcance de los produc-tos y servicios financieros a nuevos clientes sin ninguna relación banca-ria tradicional, y profundizar la re-lación con esa comunidad llevando además alfabetización financiera y tecnológica, para mejorar su cali-dad de vida.

Cobis señala que, a través de so-luciones tecnológicas de inclusión financiera, un banco en América La-tina, puede crear perfiles predicti-vos de crédito para que la población no bancarizada acceda a productos y servicios financieros, incluyendo préstamos.

Mediante la tecnología una en-tidad financiera es capaz de llegar a las zonas rurales y permitir que, en pocos pasos, puedan abrir su primera cuenta bancaria. La adqui-

sición de un primer producto finan-ciero logra, a mediano plazo, que el cliente tenga acceso a servicios adi-cionales y créditos para mejorar la producción de sus cultivos o invertir en infraestructura que permita una mayor eficiencia de los mismos.

La tecnología podría ser un im-portante aliado considerando que el 55% de los adultos de A.L. tiene un teléfono celular y acceso a inter-net (15% más que el promedio de otras regiones en desarrollo).

La tecnología ha facilitado un mayor acceso a servicios financieros con bajo costo para las pequeñas empresas y poblaciones en zonas rurales. La digitalización de docu-mentos de identidad a través dispo-sitivos móviles simplificó procesos como la apertura de una cuenta y la creación de nuevos productos finan-cieros digitales.

Desde 2014 creció en casi el 8% en la cantidad de adultos que reali-zan o reciben pagos digitales, espe-cialmente en Bolivia, Brasil, Colom-bia, Haití y Perú. Alrededor del 20% de los adultos de Argentina, Brasil y Costa Rica tiene una cuenta ban-caria, usa el celular o Internet para efectuar operaciones, desde consul-tas de saldo y transacciones entre

cuentas, hasta pagos de servicios públicos.

No obstante, dotar a la pobla-ción no bancarizada de un medio de transacción distinto al efectivo es solo un lado de la ecuación. Es obli-gación de los bancos repensar sus servicios tradicionales y contar con una plataforma tecnológica robusta que aproveche los canales tradicio-nales y emergentes para trabajar en pro de la inclusión financiera.

Esto comienza con los cajeros electrónicos y se extiende a servicios alternativos como los corresponsa-les bancarios, la atención a través de chatbots y las sucursales ágiles.

Asimismo, las entidades finan-cieras deben fomentar la utilización de productos como las cuentas ban-carias, pues no es suficiente con que un usuario abra una cuenta: debe saber usarla, pues sólo así la cuenta adquiere valor tanto para la institu-ción como para el cliente.

El desconocimiento de los bene-ficios de la tecnología para el ma-nejo del dinero es una barrera a la inclusión. Por eso, después de crear productos orientados a los consu-midores, las instituciones deben pensar en estrategias efectivas de comunicación para que los usuarios cuenten con la información necesa-ria para entender los beneficios de sus productos financieros y los utili-cen con frecuencia.

Finalmente, la tecnología pue-de solucionar una de las barreras de ingreso al sistema financiero más comunes: las altas tarifas aso-ciadas con la banca tradicional. La innovación tecnológica puede reducir el costo de los servicios, fomentando la creación y comer-cialización de productos y canales como los corresponsales banca-rios y, contribuir a creación de un ecosistema digital adecuado para atender las necesidades de la po-blación que accede por primera vez al sistema financiero.

Fuente: COBIS


Especial

Inclusivo, flexible,

sin prejuicios, intuitivo,

audaz, con empatía y capaz de

estructurar equipos de trabajo.

Así es el liderazgo femenino.

Liderazgo empresarial, mujeres que inspiran

Bolivia

REDACCIÓN NE.

El número de mujeres reconocidas como líderes em-presariales con mayor reputación en Bolivia se equi-para e incluso supera al de otras economías de mayor tamaño y de mayor tradición empresarial en América Latina, según los reportes 2018 del Monitor Empresa-rial de Reputación Corporativa (Merco).

Bolivia tiene once mujeres en el ranking Merco de Líderes Empresariales con mayor reputación empre-sarial, cerca de Perú (15) y Ecuador (13), a la par de México (11) y por encima de Brasil (10), Chile (6) y Argentina (4). Pero además, junto a Ecuador, son los únicos países con dos representantes femeninas en el top ten de esa clasificación, mientras tres tienen ape-nas una mujer en ese selecto grupo y los dos restantes carecen de representantes femeninos en los diez pri-meros lugares.

Los datos adquieren mayor relevancia en un con-texto empresarial predominantemente masculino.

Las empresarias mejor valoradas en Bolivia, según el Merco Líderes, son Rosario Paz Gutiérrez de Farma-corp (puesto 6°), Cecilia Zelaya de Yanbal (puesto 9°), Lauren Müller de la Universidad Privada Santa Cruz (20°), Ana Beatriz Franco, ex Kimberly-Clark Bolivia (35°), Sandra Bruno de Cerabol (56°), Liliana Caste-llanos (70°), Martha Cristina Franco de Beauty Plaza (71°), Maria Eugenia Gutiérrez de Farmacorp (75°), Martha Eugenia Wille de Coronilla (81°), Verónica Agreda de Unifranz (95°) y Denisse Hurtado de Busi-ness Process Outsourcing (98°).

A cada una de ellas le dedicamos un recuadro don-de comparten sus experiencias, sus rasgos y sus forta-lezas. La única excepción es la de Ana Beatriz Franco, ex Kimberly-Clark Bolivia, a quien -pese a nuestros esfuerzos fue imposible ubicar- pues ya no reside en nuestro país.

Los liderazgos femeninos del Merco en Bolivia es-tán concentrados en los siguientes sectores: farma-céutico, estudios superiores, industria, moda, inmo-biliario, consultoría, comercio y retail especializado.

liderazgo rentable

Distintos estudios realizados han mostrado una correlación directa entre la proporción de mujeres en el liderazgo corporativo y la rentabilidad de las em-presas.

"La magnitud estimada de estas correlaciones no es pequeña", subraya un informe del Peterson Ins-titute for International Economics (EE.UU) con en-cuestas en 91 países. En aquellas empresas rentables

donde la participación de líderes femeninos alcanzó a un tercio, el margen de ingreso neto aumentó en 15% y la generación de re-tornos promedio llegó a superar el 40%.

Sonaría desmesurado afirmar que esa ma-yor rentabilidad es sólo resultado de la pre-sencia femenina. Es claro que obedece a la calidad de ese liderazgo, pero debería atri-buirse sobre todo a la diversidad presente de pensamientos. Es que el liderazgo femenino tiene características propias que enriquecen el masculino en beneficio de la empresa. Lo que no está en duda es que tener a mujeres en puestos de liderazgo beneficia a las empresas.

Si bien, en general, el liderazgo empresa-rial debe estar enfocado al cumplimiento de objetivos y orientado a la obtención de resul-tados, distintos estudios sobre psicología em-presarial revelan que cada género tiene sus características específicas de liderazgo y pre-vienen sobre la tendencia femenina a “mas-culinizarse” para liderar una organización de manera eficiente, adoptando estilos de direc-ción que llegan a ser incluso más rígidos que los que imponen los varones. Para que una mujer gestione eficientemente una organiza-ción, no necesita actuar como un varón.

El estilo femenino

El liderazgo masculino es más racional, duro, lógico. Analiza y juzga rápidamente. La mujer aporta comprensión, escucha bien, dialoga mejor, pone énfasis en la asertividad (comprensión) más que en la autoridad y su

visión es más humanista, amplia y compren-siva. Su estilo de liderazgo puede ser defini-do como inclusivo. Tiene un mayor nivel de compromiso, paciencia, flexibilidad y coo-peración, y capacidad para armar equipos como para tomar decisiones de manera más colaborativa.

Asimismo, las decisiones de la mujer sue-len proyectarse a un mediano o largo plazo, mientras los hombres son, por lo general, más partidarios de lo inmediato, lo que se advierte particularmente en la gestión de re-cursos.

Las mujeres en función directiva perciben las señales de la comunicación no verbal, sa-ben situarse en la posición de la otra persona y comprenden los sentimientos de los demás. Poseen un conjunto más desarrollado de ha-bilidades de comunicación: escuchan cuida-dosamente, reconocen la importancia de las emociones y tienen mayor habilidad para ex-presar sus sentimientos.

Si bien la mujer tiene una visión global de las cosas, no se deja los detalles en el tintero. Esta mirada, no tan focalizada como la del varón le permite estar abierta ante lo desco-nocido, sin prejuicios racionales que la con-dicionen. Aquí se fundamenta su capacidad

No. Mujeres Líderes

En el top ten

Perú15 1

Ecuador13 2

Bolivia11 2

México11 1

Brasil10 1

Chile6 0

Argentina4 0

Fuente: Merco.

Lugar Ranking

2018Líder Empresa

6 Rosario Paz Gutiérrez Farmacorp

9 Cecilia Zelaya Yanbal

20 Lauren Müller Universidad Privada Santa Cruz

35 Ana Beatriz Franco Kimberly-Clark Bolivia

56 Sandra Bruno Cerabol

70 Liliana Castellanos Liliana Castellanos

71 Martha Cristina Franco Beauty Plaza

75 Maria Eugenia Gutiérrez Farmacorp

81 Martha Eugenia Wille Coronilla

95 Verónica Agreda Unifranz

98 Denisse Hurtado Business Process Outsourcing

Fuente: Merco Bolivia 2018.

Bolivia. Mujeres líderes con mayor reputación 2018

BOLIVIA | 27 de mayo de 2019 17Especial

de innovación, alimentada por el de-seo de escuchar y de preguntar. Valora la creatividad y la opinión contraria. Admite abiertamente y sin remordi-mientos cuando no sabe algo. No tiene miedo a equivocarse y, por eso, suele ser audaz y flexible. Tienen un instinto natural para planificar, gerenciar y en-tregar responsabilidades.

La intuición es propia de su natura-leza, lo que no significa que cultive la improvisación. La intuición es la facul-tad que permite hacer juicios claros y precisos sin necesidad de mucho aná-lisis. La mujer tiene una capacidad casi innata de captar los posibles conflictos y comprenderlos. Sabe negociar enfo-cando los asuntos de tal manera forma que nadie se sienta vencido.

Destaca por su empatía, se acerca a las personas y manifiesta esa cerc anía a través de los detalles.

Esta habilidad las hace especial-mente competentes en cargos referi-dos a la gestión y dirección de recursos humanos y a los puestos vinculados al servicio a los clientes. La sensibilidad de la mujer representa un gran aporte para humanizar las relaciones dentro de las organizaciones.

La mujer tiene muchas facilidades para estimular el trabajo en equipo. Es común que los grupos de trabajo a cargo de mujeres suelen funcionar más armónicamente, porque ellas son naturales generadoras de consenso y tienen habilidad para comprometer a la gente con su trabajo. A diferencia de los hombres, las mujeres no ven la participación y la delegación como una amenaza a su autoridad, sino como una parte integral de su responsabili-dad como directivas.

A la hora de liderar un equipo, lo hacen contagiando entusiasmo. Tratan de imponer menos y persuadir más. En los puestos directivos, la mujer sue-le confiar más en la cooperación que en la competencia. Para esto, necesita descubrir los talentos de cada persona, confiar en ellos y en el aporte que cada

Las mujeres triunfan en

las empresas gracias a

-y no a pesar de- sus

características femeninas.

Es necesario que las

culturas corporativas

se flexibilicen para que

sepan aprovechar todo el

potencial femenino.

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Son laS mujErES quE DEStaCan En

Bolivia por Su liDErazgo

EmprESarial (mErCo líDErES 2018)

11

uno puede dar al grupo. Posee grandes dotes de motivación perso-nal que estimulan a los equipos de trabajo.

Las mujeres triunfan en las empresas gracias a -y no a pesar de- sus tradicionales características femeninas, por esto, es necesario que las culturas corporativas se flexibilicen para que sepan aprove-char todo el potencial femenino.

Rosario Paz, presidente Ejecutiva de Farmacorp, cre-ció con la inspiración de su madre. La veía trabajar en la farmacia buscando excelen-cia y entregando la mejor atención a sus clientes. Tal actitud acabó por convertir-se en el espíritu fundamen-tal de su cadena farmacéu-tica.

“Mi mamá, Rosario Gu-tiérrez, es y ha sido mi más grande inspiración, (…) vi en ella mucha solidaridad y real interés por dar bue-nos productos y la mejor atención a cada cliente. Ella, junto a mis tías, logró fidelizar a los clientes a tra-vés de aquello que nosotros hoy ponemos en práctica de escuchar y entender a los clientes de Farmacorp”.

Dijo que el éxito en su carrera empresarial radicó en su búsqueda de la inno-vación y en el aprendiza-je constante sobre nuevas tendencias y las maneras de sorprender a los clientes. Como todo emprendedor, transitó por momentos de incertidumbre, situaciones donde aprendió a tomar decisiones. “Tuve que tem-plar mi carácter y rodearme de personas que apuntaban

hacia un mismo objetivo”, confesó.

Rosario Paz, ve con mu-cho agrado que en Bolivia la mujer esté ocupando espa-cios en la toma de decisión en el sector corporativo. “Lamentablemente el avan-ce es lento, sin embargo hay que continuar aunque las cifras de organismos in-ternacionales acerca de la situación de la mujer en el mundo no son alentado-ras”, especificó.

Argumentó que si bien los liderazgos femeninos pueden tener un enfoque distinto, además de cum-plir metas y objetivos en la vida, lo importante es man-tener la ilusión, la visión y la convicción de que la mujer puede alcanzar los objetivos que se propone. “Más allá del género, está la capaci-dad, la habilidad y la mane-ra de encarar el día a día en una organización”, subrayó.

Rosario Paz considera que la mujer joven debe estar actualizada y en cons-tante formación en cuanto al uso de las nuevas tecnolo-gías para responder la nue-va reconfiguración del con-sumidor y las necesidades que señale el cliente.

Centradas en el cliente


Especial

La pasión por la calidad y el detalle en todo es la principal referencia que impuso Cecilia Zelaya, como Vicepresidente del Directorio de Yanbal de Bolivia. Aseguró para su cre-cimiento como persona y líder fue primordial el entusiasmo por lograr sus metas, la clari-dad de sus objetivos, la supe-ración de sus metas y las mejo-ras continuas, pensando en los que le rodean. “Hay que hacer todo con “amor”, remarcó.

Mencionó que la compañía cree en la igualdad de opor-tunidades para hombres y mujeres. “En Yanbal tenemos un liderazgo equilibrado (en-tre todos los que dirigen las distintas áreas). Inspiramos a que miles de mujeres logren sus sueños y se formen como empresarias independientes”, señaló la ejecutiva de Yanbal Bolivia.

Frente a las estadísticas de la OIT, lamenta que solo el 15% de mujeres ocupe cargos como gerentes generales e in-sistió en que como mujeres les toca ser agentes de cambio en lo cultural y lo socio económi-co. Señala que entre las virtu-des de la mujer está el saber

El liderazgo del ser hu-mano está en función de las capacidades de las personas para alcanzar grandes obje-tivos y de su autonomía para tomar decisiones, de tal ma-nera que sus determinaciones estén orientadas a conseguir resultados, destacó Lauren Müller, rectora de la Universi-dad Privada de Santa Cruz de la Sierra (UPSA).

“Soy firme en las decisio-nes luego de evaluar y con-sensuar con todos los actores. Además, por ser mujer hay un plus en mis actividades como Rectora, pues pongo énfasis en los detalles, la prolijidad, la puntualidad, la cordialidad y la calidez”, argumentó.

Explicó que en Bolivia todavía queda mucho por avanzar en el liderazgo de la mujer, aunque destaca que muchas bolivianas han logra-do posiciones de liderazgo en el sector empresarial.

Mencionó que un logro importante de la UPSA es haber logrado construir un equilibrio de género en los ámbitos académico y adminis-trativo, donde mujeres ocu-pan los principales cargos en

Una de sus peculiaridades es “saber captar las necesidades del entorno”. Sandra Bruno, gerente General de fábrica de cerámicas Cerabol, se considera una perso-na dinámica, proactiva, analítica, firme en sus decisiones y que bus-ca que todos los actos de su vida estén enmarcados en una línea de rectitud y honestidad.

De profesión Administradora de Empresas, a sus 22 años ingre-só a trabajar a Cerabol desempe-ñando diferentes cargos. Desde 1993 funge como de Gerente Ge-neral de esta industria.

nizada. “Somos una empresa di-námica y los bríos y el entusiasmo siguen firmes tras la incorpora-ción de la tercera generación de la generación Bruno”, anotó.

Reflexiona que, en un mundo donde la vida está llena de vicisi-tudes, la situación de la mujer es más complicada porque además del reto de ser exitosa en el ám-bito profesional, la mujer debe cumplir el rol de madre y esposa dentro del hogar.

Asegura que padre es “su ma-yor fuente de inspiración”. Fue un visionario que desarrolló en

observar, escuchar y soñar que todo es posible.

Zelaya reveló que para lle-gar al sitial donde se encuen-tra como ejecutiva, su mayor inspiración fue el ejemplo del hogar. Su padre siempre incul-có a todos sus hijos que eran dueños de su destino. Esa ins-piración fue amplificada por los líderes de Yanbal, Fernan-do Belmont y su hija Janine que le transmitieron uno de sus principales valores sobre el crecimiento humano: “Pros-peridad para todos”. Todo eso junto a la compañía de sus hi-jos que se convirtieron en el “porqué” de su vida.

Un elemento central de su liderazgo es que siempre exige a sus colaboradores a ser mejo-res, “que se puede cuando se quiere y que se diviertan con lo que hacen”. Hacer lo que le gusta a uno genera pasión por lo que se hace.

Aconseja a las nuevas ge-neraciones de empresarias que deben saber que lo más impor-tante es ser tolerante, pacien-te; amar lo que va a empezar, estar dispuestas a aprender constantemente y, sobre todo “nunca dejar de soñar”.

el Rectorado, la Gerencia Ge-neral, además en Direcciones, Decanaturas y Jefaturas.

“Esa equidad se refleja asimismo en la comunidad estudiantil. Lo que debe me-jorar es la equidad en nuestro plantel docente, lo que sería valioso para la formación, la competitividad y la innova-ción”, enfatizó Müller.

Sostuvo que, es importante ponerle amor al proyecto em-presarial o institucional que se encara y tener una clara visión de futuro construida junto al equipo. Eso permite mantener el liderazgo, que además debe formar personas que le den continuidad a los proyectos.

Aconsejó a las jóvenes em-presarias a formarse y capaci-tarse continuamente. “El em-prendimiento actual requiere una gran fuente de conoci-miento para lograr competi-tividad, una mirada abierta al mercado y metodologías para hacer negocios y crear empresas”. Adicionalmente, hay que desarrollar una men-te creativa e innovadora, para preguntarse, ¿puedo ofrecer algo nuevo? y ¿cómo hacer mejor las cosas?

Sandra Bruno resalta la cre-ciente inserción femenina en distintas empresas en Bolivia. Menciona que en Cerabol las mujeres lideran distintas áreas, cumpliendo un rol importante y destacado.

Explicó que su liderazgo está estrechamente relacionado con su dedicación, el empeño que le pone a sus actividades, la intensi-dad en el trabajo y, sobre todo, la pasión que le imprime a sus em-prendimientos. Explicó que en 49 años de vida, la empresa Cerabol es pionera en la cerámica meca-

su hija los valores de fortaleza y espíritu emprendedor. Menciona a su esposo como un pilar fun-damental en su desarrollo. Se manifiesta agradecida a Dios por contar con la calidad humana y profesional del equipo que con-forma la familia Cerabol.

Sugiere a las jóvenes empre-sarias dotarse de una buena for-mación, fijarse rumbos y metas, y acompañarlas de esfuerzo, dedi-cación y trabajo. “Vivimos en un mundo muy competitivo y para destacarnos necesítanos desarro-llar habilidades”, remarcó.

Pasión por la calidad Liderazgo con resultados

Capta las necesidades


Especial

El nombre de Liliana Caste-llanos, no solo hace referencia a una persona, es parte del pa-trimonio cultural boliviano con marcas propias. Una empresa-ria intensa en el mundo de la moda internacional, donde se abrió espacios estimulada por alcanzar sus propios sueños.

“Perseguí un sueño para mi país”, afirma. Apostó por Boli-via, hizo empresa y generó em-pleos para cientos de familias. En décadas de intenso trabajo, logró reinventarse, sentar pre-sencia alrededor del mundo a través de sus boutiques y pudo también crear su propia mar-ca (Liliana Castellanos) a que sumó una nueva: Auttore.

Reveló que no fue fácil el camino que transitó en el mundo de la moda para llegar al sitial donde se encuentra. Admite que cometió muchos errores, pero también recono-ce que nunca abandonó el ca-mino que eligió. “Quizás, acá sobresale algo valioso que se llama perseverancia. Hoy tra-to de ser coherente entre mis sueños y la realidad de cada circunstancia”, comenta.

Una peculiaridad de Liliana Castellanos es su “verdade-

“Ver más allá de la manza-na” e ir más allá de lo visible ha sido la clave que le ayudó a ser una mujer exitosa en el negocio inmobiliario. Martha Cristina Franco es una colom-biana que llegó a Bolivia hace cerca 20 años, preside la ge-rencia general de Con4t, de-sarrolladora inmobiliaria que encaró importantes proyectos arquitectónicos de mucha tec-nología, y comparte su visión empresarial en el programa Women Leadership Network de CAINCO.

Asegura que su llegada a Bolivia no fue más que una muestra de un temperamento dinámico e inquieto que la lle-vó a aventurarse en una nueva experiencia de vida. “Llegué a Bolivia para realizar la res-tructuración de una tienda de modas y termine enamorán-dome de Santa Cruz”, ciudad a la que califica como “tierra de oportunidades”.

El estilo de su liderazgo es incluyente y participativo. Asegura que sobre todo trata siempre de dar el mejor ejem-plo a su equipo de trabajo. Tra-baja de 12 a 14 horas diarias y es una persona perfeccionista

Hay muchos factores que ha-cen que una persona llegue a ser líder. Para María Eugenia Gutié-rrez, socia de la red de farmacias Farmacorp, es fundamental la fir-meza de carácter y construir esa fuerza desde adentro para no de-jarse vencer por las circunstancias adversas que son frecuentes en el sector empresarial.

A eso deben sumarse “los va-lores y principios inculcados en el hogar, que hacen que una perso-na tenga ganas de avanzar moti-vada por las ganas de aportar al bien común”, mencionó al resal-

Frente al rol de las mujeres en el sector empresarial, Gutiérrez, destaca la virtud y capacidad de afrontar cualquier desafío que se les presente. “Lo que nunca de-bemos perder son las ganas de seguir aprendiendo y de conti-nuar adelante, a pesar de todo, para conseguir mejores logros”

Confiesa que la inspiración empresarial y personal le llegó por parte de sus padres.

“De mi padre, admiré su fuerza, su entereza y su firme voluntad de no ceder ante las dificultades. De mi madre apren-

ro” compromiso con el cliente para que el diseño y la cali-dad de sus productos generen fuentes de trabajo a través de una marca boliviana.

Sostiene que el liderazgo femenino tiene un factor que lo diferencia del masculino: la intuición.

Manifiesta que las verda-deras dificultades muchas ve-ces están en uno mismo. “Es la postura que toma la mujer ante los desafíos que puede convertirse en una verdadera dificultad”. Subraya que para llegar a buen puerto se nece-sita un verdadero compromiso con uno mismo y lograr con-formar un buen equipo para que juntos ambicionen los mis-mos sueños.

Recomienda a las jóvenes que midan la dimensión de sus sueños y la confronten con la realidad del mercado. Que nunca renuncien a la calidad por la presión y que se rodeen de buenas personas, buscando siempre una alta calidad pro-fesional. Les sugiere tener fe en sí mismas y ser optimista durante las tormentas porque fortalecen la templanza para ver la luz al final del túnel.

que le gusta que todo quede impecable y limpio para que ningún visitante se vaya con una mala impresión.

Entre sus anécdotas, relata cuánto le costó ingresar en el mundo del negocio inmobilia-rio, dominado esencialmente por hombres. Cuenta que ex-perimentó múltiples barreras que como mujer empresaria logró sortear. “Las mujeres tenemos un reto enorme ya que el trato en la banca no es igual que el que se otorga a un varón. Lo mismo sucede al interior del sector de la cons-trucción y con los grupos de inversores. Pero creo que he logrado desvirtuar esa falsa visión, trabajando y haciendo bien las cosas”, aseguró.

Entre sus proyectos se desta-can: Palma Real, un condominio de 26 pisos; luego vino The Loft, proyecto que ganó el primer puesto de la bienal de arquitec-tura en el 2012. Siguió soñando e hizo realidad el primer shop-ping temático y plaza gastro-nómica, además de un edificio residencial de 28 pisos, con 80 departamentos, en el “triángu-lo de oro” y puso en marcha La Riviera y Beauty Plaza.

tar que la cadena farmacéutica fue impulsada por cuatro muje-res que nunca se sintieron menos que los varones a la hora de enca-rar sus proyectos.

Se muestra satisfecha por el protagonismo que en los últimos años, ganaron las mujeres en el mundo y en Bolivia, en los ámbitos empresarial, político y social. “Va-mos avanzando gracias a nuestra inteligencia, capacidad y valores que nos formamos en distintas áreas técnicas, profesionales y de esa manera buscamos las oportu-nidades y el bien común”, agregó.

dí a expresar cariño y a tener un buen trato con todos y eso me ha ayudado mucho en el relaciona-miento con las personas con las que trabajo”, detalló la socia de la cadena Farmacorp.

Exhortó a las nuevas gene-raciones a avanzar sin miedo, sin complejos, confiadas en la capacidad y en que pueden lo-grar lo que se propongan, con-tando como bendición el ser mujeres y la libertad de desa-rrollar un liderazgo con amor, dulzura, amabilidad y com-prensión.

“Persiguiendo un sueño” Más allá de la manzana

Firmeza de carácter

Arte ?


Especial

Si bien el sector industrial cuenta con presencia femeni-na, la participación de la mu-jer en responsabilidades de liderazgo ejecutivo es todavía muy limitada, sobre todo por la falta de oportunidades, se-ñaló Martha Eugenia Wille, ex gerente General y actual ase-sora de Fideos Coronilla.

La empresa opera desde hace más de 40 años en Cocha-bamba. La dirigieron tres ge-neraciones de la familia Wille y cuenta con un centenar de productos exportados a más de 45 países y seis líneas de 27 alimentos libres de gluten bajo la marca Bio XXI.

Relata que le fue muy difí-cil llegar a un puesto de gran responsabilidad y liderazgo y, más complicado aún, respon-der al grupo familiar. Su éxito personal y corporativo fue re-sultado de un equilibrio entre los compromisos familiares y la exigencia empresarial.

“Para una mujer, lograr li-derazgo en el ámbito empre-sarial implica primero una só-lida formación profesional, un alto nivel de autoestima y una gran capacidad de sacrificio y trabajo, lo que implica que se

La presencia de la mujer en el mundo de los negocios ya sea liderando empresas o ge-nerando emprendimientos es creciente. El aporte del talen-to femenino a las empresas es evidente, aunque no suficien-te, por lo que el reto es trans-formar la educación para la construcción de una sociedad más equitativa, dijo Verónica Agreda, Rectora de la Univer-sidad Franz Tamayo (Unifranz).

Lamentó que todavía per-sistan tanto en Bolivia como en la región profunda brechas de género en los ámbitos laboral, de educación y de salud. Esto es todavía más evidente en el mundo empresarial, donde solo una de cada tres empresas es liderada por una mujer.

“Con el tiempo habrá mu-jeres en juntas directivas y puestos de liderazgo y llegare-mos a la equidad de género”, asegura al citar varios estudios que han mostrado que la pre-sencia femenina en los altos mandos aumenta la producti-vidad de las empresas”, subra-yó Agreda.

Dice que los liderazgos del varón y la mujer son distin-tos, pero complementarios a

Las habilidades innatas de la mujer de captar conflictos y com-prenderlos, deben ser aprovecha-das al máximo en el liderazgo empresarial sostuvo Denisse Hur-tado, presidente de BPO Center y Human Value.

La ejecutiva explicó que la sensibilidad de la mujer está presente en su estilo de dirigir y constituye un verdadero apor-te para humanizar las relaciones dentro de las organizaciones. Es-cuchar, comunicar adecuadamen-te, buscar consenso, para luego decidir, es la fórmula del éxito.

muchas personas infelices en car-gos importantes, pero no conoz-co a nadie que ame su trabajo y que sea infeliz”, remarcó.

Señaló que una mujer no debe buscar parecerse a un hombre, por el contrario, debe ser más fe-menina, aprovechando el arte de seducir en la empresa y en la vida. Dicha seducción debe consistir en la capacidad de fascinar, de con-ducir a sus clientes al diálogo y de potenciar el poder de persuasión.

Remarca su cercanía a las per-sonas, mostrando su interés ge-nuino por ellas y por sus proble-

puede ser una líder exitosa capaz de llevar adelante una empresa y una familia. Difícil pero no imposible”, destacó la ejecutiva.

Su permanente inspiración fueron sus padres que la ayu-daron en el equilibrio familiar, así como sus hijos. “Mi padre fue un exitoso empresario que me enseño y guió en el manejo de la empresa. Era un hombre transparente, trabajador. Mi madre fue una mujer llena de ternura, pero al mismo tiempo totalmente organizada, orde-nada y metódica”, reveló.

Dijo que el aporte de su liderazgo en la empresa con-sistió en una detallada plani-ficación que, al ser ejecutada, benefició a todos los eslabones de la cadena de valor, porque si en la cadena hay alguna par-te que queda perjudicado, la dinámica se rompe y los resul-tados no son los esperados.

Aconseja a las jóvenes que analicen la calidad de sus em-prendimiento y que se enfo-quen no sólo en los resultados económicos propios sino tam-bién en la bonanza para aque-llos a quienes alcancen sus pro-yectos.

la vez. El liderazgo femenino busca trascender, crear bienes-tar y mejorar la calidad de vida y el respeto por la naturaleza.

La Rectora explicó que una de las fortalezas de su liderazgo es su carácter. Al ser exigente y creativa, se inclina por la co-creación y por los entornos de trabajo flexibles y diversos. “Me gustan los retos como: transfor-mar la educación en Bolivia, empoderar a los varones y mu-jeres para generan un impacto social y ambiental”.

Recuerda que, en dife-rentes etapas de su vida tuvo guías y mentores que la inspi-raron. “Mi madre me enseñó con el ejemplo a no poner ex-cusas y a actualizarme. Mi pa-dre me contagió la pasión por la arquitectura”.

Acentuó que ahora, más que nunca, las mujeres enfren-tan un gran desafío: evitar que el techo de cristal sea digital. “Tenemos entre manos la gran oportunidad de sacarle rédito a la cadena de suministros en bloque (blockchain), la inte-ligencia artificial, la biología sintética y otros tantos avances tecnológicos útiles para cerrar la brecha económica”.

“He desarrollado una intui-ción aguda que me facilita la sen-sibilidad frente a las necesidades y requerimientos de los demás. Esta capacidad innata me con-vierte en una gran negociadora: saber tratar los temas y enfocar-los de manera tal que nadie salga perdedor”, subraya la máxima ejecutiva de BPO Center.

Apunta que el secreto de su liderazgo es amar lo que hace, por lo que su trabajo, más que un empleo, es vocación, es apoyar con soluciones de Recursos Hu-manos a las personas. “Conozco

mas, poniendo mucho énfasis en los detalles. Esa proximidad hace referencia al desarrollo natural de la empatía y a la generación de relaciones interpersonales más confiables.

Su mensaje a las mujeres em-presarias jóvenes es que vean cómo acortar pasos, aprendiendo mejores prácticas e intercambian-do metodologías de gestión con empresarias que tengan expe-riencia. Que desarrollen su net-working, sus redes, su marca per-sonal o empresarial y, sobre todo, investiguen mejores prácticas.

Falta oportunidades Transformar la educación

Comprender los conflictos


Coyuntura

Un espacio para monitorear la evolución de los indicadores que inciden en la economía nacional.

Termómetro Económico

5/10/2019Variación %

Semana Mes Año 12 meses

Zinc $us/libra 1,18 -5,81 -7,63 5,80 -15,45

Oro $us/OT 1.360,34 0,22 0,35 6,07 2,93

Plata $us/OT 14,84 -0,67 -0,76 -4,25 -11,28

Estaño $us/libra 8,74 -0,34 -1,98 -1,10 -7,52

Plomo $us/libra 0,83 -3,42 -4,68 -9,20 -20,39

Cobre $us/libra 2,77 -2,15 -4,88 2,30 -11,78

Petróleo WTI $us/barril 61,70 -0,39 -3,46 35,87 -13,54

Petróleo Brent $us/barril 71,19 -0,04 -0,92 33,89 -7,59

Soya $us/TM 297,59 -3,83 -5,15 -9,50 -20,69

Precio de commodities

Fuente: BCB.

5/10/2019Variación %


Bolivia (venta) Bs/$us 6,96 0,00 0,00 0,00 0,00

Bolivia (compra) Bs/$us 6,86 0,00 0,00 0,00 0,00

Bolivia (Sist. Financiero)* Bs/$us 6,94 -0,25 -0,33 -0,31 0,39

Valor de la UFV (Bs por UFV) 23.012 0,02 0,12 0,46 1,86

Tipo de cambio real (ago.2003=100) 60,65 -0,42 -0,48 0,45 -5,47

Brasil R/$us 3,95 0,21 0,70 1,69 11,18

Argentina AR/$us 45,25 1,77 2,33 20,13 99,33

Perú NS/$us 3,31 0,45 0,23 -1,64 1,41

Colombia P/$us 3.276,85 1,17 1,36 0,69 16,02

Chile CH/$us 684,20 0,92 1,10 -1,41 9,59

Euro €/$us 0,89 -0,40 -0,25 1,99 5,98

Japón ¥/$us 109,67 -1,29 -1,57 -0,02 0,25

Reino Unido £/$us 0,77 1,14 0,06 -2,07 3,80

China ¥/$us 6,82 1,30 1,31 -0,80 7,47

tiPos de cambio

Fuente: BCB* Información al 06/05/2019. Tipo de cambio promedio promedio ponderado de compra y venta del sistema financiero con sus clientes para operaciones estándar y preferenciales.**Variaciones negativas significan apreciación. Tipos de cambio con información de apertura.

TRE (Vigencia 01/05/2019 a 30/05/2019) 5/10/2019

Variación (Pbs.)


MN Bs. 2,54 % 6,0 -42

ME $us. 0,50 % 5,0 25

LIBOR (3 meses) $us. 2,54 % -2,5 18

FED $us. 2,50% 0,0 0,0 75,0

PRIME $us. 5,50% 0,0 75,0

tasas de interés

Fuente: BCB.

tElEComuniCaCionES

Trump le baja la señal a Huawei

REDACCIÓN NE.

La incertidumbre reina entre los propietarios de teléfonos celulares Huawei ante el anuncio de Google de negarle a la telefónica china el ac-ceso futuro al ecosiste-ma del sistema operativo Android y a las actualiza-ciones de sus aplicacio-nes más populares como Google Play, Google Mail y Google Maps.

Ello es resultado de la orden ejecutiva emitida por el presidente Donald Trump prohibiendo a las empresas estadouniden-ses utilizar servicios de firmas de telecomunica-ciones extranjeras que "pongan en peligro la seguridad del país", que tiene como destinataria directa a la telefónica chi-na Huawei.

La incertidumbre se mitigó tras el anuncio del gobierno de EE.UU. referido a que la aplica-ción de las sanciones no será inmediata sino que se otorgará un plazo de tres meses para ayudar a los actuales clientes de la telefónica china.

Empero, las preocupa-ciones se ahondan, pues un creciente número de empresas anunció su rom-pimiento con el segundo mayor vendedor de te-léfonos inteligentes del mundo.

Los principales provee-dores de tecnología de EE.UU., como Xilinx, Qual-comm, Broadcom e Intel, han advertido que deja-rán de vender su tecno-logía a la empresa china

para cumplir con la prohi-bición estadounidense.

El conglomerado ja-ponés Panasonic anunció la suspensión del envío de ciertos componentes a Huawei para cumplir con las restricciones de EE.UU. También lo hizo ARM, fabricante de chips britá-nico de gran importancia a nivel mundial. El grupo japonés Toshiba confirmó que había suspendido los envíos a Huawei para ve-rificar si sus productos in-cluían componentes fabri-cados en Estados Unidos.

La marca china respon-dió que ninguno de los usuarios que dispongan de un móvil de la marca va a tener ningún proble-ma con las actualizaciones ni con la seguridad.

Huawei ha pretendido tranquilizar a sus usuarios asegurando que tiene la tecnología para reempla-zar los suministros cor-tados por la prohibición, sosteniendo que ya venía probando en un siste-ma operativo propio que reemplazaría "gradual-mente" a Android.

La firma asiática acaba

de presentar en Londres la nueva gama de termi-nales de Honor, su segun-da y cada vez más exitosa marca de móviles dedica-da al público joven, como el último ejemplo de su avance tecnológico, aun-que esta versión funciona con el sistema operativo Android 9 Pie de Google y todas las actualizaciones futuras están en el aire.

La decisión de Trump, ha significado también boomerang para las em-presas nortea mericanas. Apple ha perdido 52.710 millones de dólares en ingresos pues una quinta parte de sus ingresos pro-viene de consumidores chinos.

En solo una década Huawei pasó de ser un fabricante chino más de móviles baratos a codear-se con Apple y con Sam-sung con teléfonos que no tienen nada que envidiar tecnológicamente a los dos gigantes e incluso los supera. Sus series Huawei P y Huawei Mate se re-nuevan cada año y mar-can tendencia en la gama alta de los smartphones.

Fuente: ASFI

Fuente: BCB


Destacados

tigo Herbalife nutrition

unifranz El alto

Atiende amillón de hogares

Un millón de hogares en Bolivia cuenta con los múltiples servicios que ofrece la red de fibra ópti-ca coaxial de Tigo donde la telefónica ha invertido alrededor de 650 millones en los últimos años.

“Nos enorgullece anunciar que llegamos a un millón de hogares que ahora pueden tener acce-so a nuestra red”, destacó Pablo Guardia, gerente general de Tigo, tras añadir que la empresa logró “expandir la cobertura a siete de nueve de-partamentos del país”.

Con una importante inver-sión, Tigo logró fortalecer y ampliar sus redes, mejorar la cobertura y desarrollar nue-vas propuestas de servicios. Una muestra son los Planes Total, que integran Telefonía

móvil, Internet fijo Ilimitado y TV por suscripción en un solo producto, a un precio compe-titivo.

La primera red de fibra óp-tica de Tigo en Bolivia fue ten-dida el 2014. Desde entonces, la demanda de servicios de alta velocidad ha acelerado su de-sarrollo. Tigo tiene capacidad para conectar con velocidades de hasta 100 Mbps.

Programa “De laSemilla a la Mesa”

En el marco de su compro-miso de construir un mundo más saludable y feliz, la em-presa global de nutrición Her-balife Nutrition cuenta con un programa denominado “De la Semilla a la Mesa”, que garan-tiza los más altos estándares de calidad, seguridad y efectividad en todos sus productos.

A través de un excelente sis-tema de gestión de calidad, las fórmulas exclusivas de los pro-ductos Herbalife Nutrition han sido creadas utilizando selectos

ingredientes provenientes de distintas partes del mundo, cu-yos atributos y cualidades han sido potenciados con el respal-do científico y la tecnología de alto nivel.

La compañía cuenta con campos de cultivo propios y mantiene acuerdos directos con agricultores especializados de diversas localidades, a fin de asegurar la calidad de los ingre-dientes de sus productos, de la semilla al consumidor.

Presente en más de 90 paí-ses, Herbalife Nutri-tion ofrece produc-tos para nutrición, energía, actividad física y cuidado per-sonal de alta calidad respaldados por la ciencia y elaborados en su mayoría en plantas propias.

Laboratorio desimulación empresarial

La Universidad Privada Franz Tamayo inauguró en la ciudad de El Alto el primer la-boratorio de simulación empre-sarial donde estudiantes de las carreras de Administración de Empresas, Contaduría Pública e Ingeniería Comercial podrán administrar los diferentes pro-cesos de una empresa, negocio o industria.

El laboratorio está provisto con el sofisticado Software Lab-sag que crea entornos simula-dos de negocios y empresas con el objetivo que los estudiantes

puedan adquirir las capacida-des necesarias para tomar deci-siones sobre el presente y el fu-turo de empresas de diferentes rubros y tamaños.

Este espacio innovador está equipado con televisores LED, laptops, 6 Tv. Smart D 49”, 7 mesas de trabajo, 7 laptops, co-nexión Wifi y 6 pizarras móviles donde trabajarán simultánea-mente más de 30 estudiantes.

“Los simuladores de nego-cios crean motivación y compe-tencia sana, tienen una cober-tura multidisciplinaria, amplían

la visión global de los estudiantes y generan un víncu-lo entre la teoría y la práctica”, ex-plicó Oscar Claros, Decano de la Fa-cultad de Ciencias Económicas.

proFassil

Programa para formaciónde profesionales

El banco Fassil será asesora-do por la Corporación Financie-ra Internacional (IFC) del Banco Mundial para convertirse en el primer banco verde de Bolivia. IFC apoyará al Directorio del banco a describir su visión y a diseñar la manera de incorpo-rar el componente de sostenibi-lidad al modelo de negocio.

La asesoría se enmarca bajo la IFC Green Banking Academy, una iniciativa para acelerar la transformación a una banca

verde y fortale-cer su negocio para un mundo más sosteni-ble. El cambio climático re-presenta una disrupción para la banca por las oportunidades que conlleva con sus grupos

de interés.Tenemos “la visión de lide-

rar y contribuir al país ante el reto del cambio climático, aten-diendo las necesidades de las familias y de la micro, peque-ña, mediana y gran empresa; con soluciones integrales que acompañen el crecimiento eco-nómico con desarrollo sosteni-ble”, dijo Ricardo Mertens, Pre-sidente del Directorio de banco Fassil.

BOLIVIA | 27 de mayo de 2019 27Destacados

Samsung BnB

Casa real

Líder mundial delmercado de televisores

Samsung Electronics alcanzó por decimotercer año consecu-tivo el liderazgo del mercado mundial de televisores, conso-lidando una participación de mercado del 29% en términos de ventas y del 19% en términos de cantidad, según el provee-dor de información financiera IHS Markit, citado en un boletín de la empresa surcoreana.

El desempeño más desta-cado de la empresa está en el sector de los televisores ultra grandes, compuesto por los

equipos de un tamaño igual o superior a 75 pul-gadas. El 52% de los televisores vendidos en todo el mundo con es-tas características, son de Samsung. Además, la marca logró una partici-

pación de mercado de 44% en cantidad de unidades vendidas en el mercado de televisores premium (los que cuestan más de 2.500 dólares).

Edgar Kato, Gerente Senior de TV para América Latina, ase-guró que la compañía está en constante crecimiento gracias a su tecnología y está mejoran-do funciones ya exitosas en los televisores, lo que repercute en una mayor confianza del consu-midor en la marca.

Máxima nota pordesempeño RSE

El Banco Nacional de Boli-via recibió de Pricewaterhou-seCoopers la máxima califi-cación por el desempeño de Responsabilidad Social Empre-sarial (“5+ Nivel de madurez Optimizado”), lo que refleja una gestión de RSE con pro-cesos proactivos y de mejora-miento continuo basados en Buenas Prácticas donde existe una estructura formal y las ac-ciones se ejecutan de acuerdo a procesos planificados.

La Consul-tora realizó la evaluación del nivel de madu-rez de desem-peño de RSE del modelo de gestión adop-tado por el banco, a partir de la aplicación

de más de 90 indicadores, y emitieron un informe donde, de manera esquemática, expo-ne los resultados por cada una de las áreas evaluadas.

“Obtener la máxima califi-cación de desempeño por ter-cer año consecutivo supone un compromiso manifiesto con la responsabilidad social empre-sarias corporativa en todas sus dimensiones”, dijo Patricio Ga-rrett, Vicepresidente de Finan-zas e Internacional del BNB.

III Seminariode Coctelería

Casa Real fue la marca an-fitriona de la III versión del Se-manario de Coctelería Interna-cional en La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, que contó con expertos internacionales que emplearon el singani en sus creaciones.

El objetivo de los talleres fue revalorizar la profesión de bartender y destacar la versa-

tilidad del singani boliviano, particularmente de los destila-dos de esta bodega: Don Lucho Aniversario, Singani 63 y singa-ni Etiqueta Negra.

“Quisimos unirnos a un evento prestigioso para brindar a los participantes una viven-cia única que comienza desde la preparación de la bebida, la presentación, hasta la degus-tación de un cóctel de primer nivel”, señaló Stephan Pelaez, brand Manager de Casa Real.

Los expertos Alex Mesqui-ta (Brasil), Juan David Zapata (Colombia) y Chula Bernaid (Argentina) instruyeron a unos 300 asistentes sobre los cocteles típicos de la región, las técnicas de bar aplicadas en barra y los maridajes más recomendables. Participaron además los chefs Marcelo Sáenz, Franco Yama y Andrés Novoa.

reciclatón 2019

Residuos eléctricosde las empresas

La Cámara Nacional de In-dustrias y otras entidades lan-zaron la campaña ‘Reciclatón 2019’ de recolección de resi-duos de aparatos eléctricos y electrónicos y luz sin mercurio para empresas.

Así se apoya la gestión de reciclaje y tratamiento de resi-duos especiales como los eléc-tricos y electrónicos que contie-nen metales pesados (mercurio, plomo, cadmio, níquel, cromo, arsénico), sustancias tóxicas persistentes (solventes, plás-ticos y retardantes de llama) y sustan-cias agotadoras de ozono (clorofluoro-carbonos), a través de los operadores: Energea y Raee Re-cicla.

Si los residuos de aparatos eléctricos y

electrónicos, focos ahorradores y tubos fluorescentes son depo-sitados en la basura común, se mezclan y producen elevados y peligrosos niveles de contami-nación, pues al entrar en con-tacto con el agua, suelo y aire, sus componentes ponen en riesgo la salud de la población y afectando al medio ambiente.

Desde el 2017, esta cam-paña acopió, recicló y trató cerca de 20 toneladas de resi-duos de aparatos electrónicos y eléctricos.

xxxx28 BOLIVIA | 27 de mayo de 2019

xx ,

[email protected]

Homenaje a la mujer y las madres

La muestra del MIC BancoSol en Cochabamba. Artista plástica en la galería de La Paz.

La Cooperación Suiza, a través del Proyecto Seguros Inclusivos que ejecuta la Fundación PRO-FIN y con el respaldo de Nacional Seguros Vida y Salud presentó el “Seguro de Accidentes en Can-cha” para deportistas amateur con una prima anual de 10 boli-vianos. Cubre con 7.000 bolivianos en caso de muerte accidental y hasta 3.500 en gastos médicos por accidentes en cancha durante par-tidos oficiales.

Seguro para deportistas amateur

La presentación del seguro. Un seguro con costo accesible.

Los bancos Nacional de Bolivia, Mercantil Santa Cruz y la Cá-mara Nacional de Industrias organizaron sendos agasajos para recordar el Día del Periodista en La Paz y reconocer el trabajo de los comunicadores en la cobertura de las fuentes económicas.

Día del Periodista

En el mes de las ma-dres bolivianas, las crea-ciones de nueve muje-res, artistas plásticas y emprendedoras, enga-lanan las galerías de ex-posición del BancoSol en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, como parte de un homenaje a la mujer y a las madres.

Compartiendo con la Cámara Nacional de Industrias

Desayuno con el Banco Mercantil Santa Cruz

La invitación del Banco Nacional

visita nuestro women’s power

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