vÁllalati stratÉgia és hr · magatartás, filozófia, értékrend tükrözi a vállalat és a...

Excel HR-eseknek Samling Kft 2010. december 8.

Összeállította: Lengyel László Copyright2015 1

1

Összeállította:LENGYEL LÁSZLÓ

mérnök-közgazdászc. egyetemi docens

2

VÁLLALATI STRATÉGIA és HR

„Minden kifejlıdés, elımenetel, erı, érték és szerencsének legmélyebb sarkalatja

a kimővelt emberfı."(Széchenyi István)

„A munkatársak a legdrágább és a legkihasználatlanabb erıforrás."

(Maurice B. Line)

3

STRATÉGIA

• a hosszú távra kitőzött célok és • a célok eléréséhez szükséges erıforrások

biztosítása • módszerek meghatározása

Tervezés + Vállalkozás„Behatolás a jövıbe!" „Új és értékes dolog

létrehozásának folyamata!"

4

STRATÉGIA� önállóságra épít� meghatározza a viselkedést (MIT TEGYÜNK!)� vezérfonalat ad (HOGYAN DÖNTSÜNK,

MIKÉNT VÁLASSZUNK!)� a FONTOS/NEM SÜRGİS jellegő

problémákkal foglalkozik� összhangot teremt

� a környezet kihívásai (változásai)� a tulajdonosok (finanszírozók) elvárásai és� a vállalat erıforrásai között



5

A stratégiai tervezés és megvalósítás célja

� Meglátni a lehetıségeket és a veszélyeket és ezek kihasználására ill. elhárítására alternatív megoldásokat találni

� Kiválasztani a megfelelı alternatívát és controlláltanmegvalósítani

� Tanulni a megvalósításból6

A STRATÉGIAI RENDSZER FELÉPÍTÉSE

Vízió Jövıkép

Missszió Küldetés

Stratégiai irányelvek

Magatartás, filozófia, értékrend

Stratégiai célok

Akciók

PROJEKTEK

7

Vízió – Jövıkép

� A vállalat által felvázolt, elérni kívánt jövıbeli állapot

� Stratégiai szándékot fejez ki� Értékekbıl építkezik� A jelennel gyakran éles konfliktusban vanPld.� HONDA: Mi leszünk a második Ford!� CANON: Gyızd le a Xeroxot!� PriceWaterhouse: Tökéletes megoldásra

törekszünk!8

MISSZIÓ – KÜLDETÉS

� az a szerep, amit a vállalat a jövıben be kíván tölteni� érzelmi töltés is kapcsolódik a megfogalmazásához

� a vállalat nyilatkozata arról, hogy mi létezésének indoka, mire törekszik, kiket és hogyan kíván szolgálni, milyen társadalmi értékekben hisz, és mit tekint megkülönböztetı jellemvonásának.

� Öt hatás alatt formálódik:� a vállalat eddigi története� a vezetés, a tulajdonosok és finanszírozók � elvárásai, preferenciái� a környezet lehetıségei és elvárásai� a vállalat erıforrásai� a vállalat speciális képességei / kompetenciái



9

Egy „szép” küldetésSzent Pál-székesegyház

" A Szent Pál-székesegyház célja, hogy egy nagyszerően megépített és szép

természeti környezetben lévı épületben a férfiak, a nık és a

gyermekek figyelmét a lélek dolgaira ráirányítsa - az angol egyház

gyakorlata és hagyományai szerint - , terjessze a keresztény szellemiséget."

10

Amelyek nélkülözhetetlenek (esetleg meghatározóak) a fı tevékenység végrehajtásához és a megcélzott fogyasztói réteghez történı eljuttatáshoz

Fı technológiák és módszerek

Amelyet a vállalat fı mőködési területének tekint

Földrajzi kiterjedés

Tevékenység meghatározásaPiacorientált, a tevékenység által nyújtott elınyökre építı meghatározás

Fı tevékenységek / szolgáltatások

Milyen szükségletet elégít kiKi a szükséglet hordozójaHogyan jut el a szükséglet kielégítés "tárgya" hozzá

Megcélzott fogyasztói réteg és piac

MEGJELENÉSE A KÜLDETÉSBENKÜLDETÉSI ELEM

A KÜLDETÉS ALAPELEMEI I.

11

Amit a vállalat a stratégiai idıtávon belül el szeretne érni. Konkrét támpontot kell

adnia a stratégiai célok meghatározásához

A vállalat elérni kívánt képe

Amit a vállalat jelenleg tart magáról!A vállalat magáról alkotott képe

Konkrét, de csak közvetetten mérhetıdolgok, tényezık. Pl. jó szándék,

fejlıdıképesség, szakmai igényesség, stb.

Filozófiai alapelemek

Konkrét, közvetlenül mérhetı dolgok, tényezık. Pl. eredményesség,

hatékonyság, likviditás, árbevétel, stb.

Elkötelezettség

MEGJELENÉSE A KÜLDETÉSBENKÜLDETÉSI ELEM

A KÜLDETÉS ALAPELEMEI II.

12

Az alkalmazottak a vállalati küldetésben 1.

Dunaferr vállalatcsoport:� A vállalat „eredményes mőködésével

szolgálja a tulajdonos érdekét és teremtsen biztos jövıt dolgozóinak.”

Egy német bútorgyártó cég:� „Munkatársaink legyenek elragadtatva a

munkahelyüktıl, és büszkén beszéljenek rólunk.”



13

Az alkalmazottak a vállalati küldetésben 2.

Levi Strauss Co.:� „A vállalat olyan munkakörülményeket teremt, amely

egyszerre kellemes és termelékeny, amelyet a dolgozók igazságos kezelése, a csapatmunka, a nyitott kommunikáció, a személyes felelısség és az egyének elıtt álló növekvı lehetıségek jellemeznek.”

Rockwell International:� „Hisszük, hogy a Rockwell dolgozói jelentik a

legnagyobb vállalati értéket, ık alkotják a döntı tényezıjét annak, hogy a Rockwell hogyan érvényesül: munkájuk és erıfeszítéseik révén válik ki a Rockwell a többi vállalat közül.”

14

Stratégiai vezérelvekMagatartás, filozófia, értékrend

� tükrözi a vállalat és a felsıvezetık hozzáállását a tevékenységhez

� tükrözi a vállalat azon képességét, hogy rugalmasan igazodik a környezethez

� alapszabályok, magatartásszabályokösszessége

� célja: a vállalat "személyiségének" meghatározása

15

Stratégiai vezérelvek a munkatársakkal kapcsolatban 1.

Shell vállalatcsoport

Felelısségünk, hogyMinden alkalmazottunk számára jó és biztonságos

munkafeltételeket, jó és versenyképes javadalmazást nyújtsunk.

Ösztönöznünk kell az emberi tehetség kibontakoztatását és optimális érvényesülését, továbbá mindenki számára az elırejutás egyenlı esélyét.

Bátorítanunk kell azt, hogy az alkalmazottak bekapcsolódhassanak önnön munkájuk tervezésébe és irányításába, mégpedig abból a felismerésbıl, hogy nincs siker valamennyi alkalmazott teljes körő hozzájárulása nélkül. 16

Stratégiai vezérelvek a munkatársakkal kapcsolatban 2.

Dunaferr vállalatcsoport

A vállalat legyen a magasabb szintő emberi szükségletek kielégítésének (önmegvalósítás) színtere.

Az új környezeti feltételeknek megfelelı vállalati kultúra kialakítása.

Az emberi tényezıvel összefüggésben a vállalatnál értéknek és egyben követelménynek tekintjük:� A teljesítményt biztosító

� Jó szakmai felkészültséget� Az igényességet� Az alkotóképességet� A vállalkozókészséget

� A pozitív személyiségjegyeket� A stratégia elfogadását és a megvalósításban való aktív

közremőködést.



17

HUMÁN STRATÉGIA

� Az emberi tényezıkkel kapcsolatos hosszú távú célok integrált rendszere, mely a vállalati stratégia megvalósítását szolgálja

� Szerves része a vállalati stratégiának –FUNKCIONÁLIS stratégia

� Ennek keretében kell megfogalmazni a feladatok ellátásához stratégiai idıtávon belül szükséges munkaerı mennyiségét és minıségi összetételét

� Meg kell valósítani a munkaerı igények kielégítését

18

HUMÁN STRATÉGIAFıbb céljai

� Alkalmazkodás a változásokhoz mennyiségben és minıségi összetételben (továbbképzés, átképzés, felvétel, leépítés)

� Beilleszkedés támogatása, megtartás, értékelés, fejlesztés

� Idıben történı erıforrás biztosítás� Elımeneteli rendszer mőködtetése� Motiválás, erkölcsi és anyagi megbecsülés

19

HUMÁN STRATÉGIAFıbb alkotóelemei I.

A vezetés fejlesztése

� Alkalmasság vizsgálat� Fejlesztés, életút

tervezés� Követelmények

kialakítása� Teljesítmény értékelés� Összevetés a stratégiai

célokkal

A személyi állomány fejlesztése

� Jól képzett munkaerı biztosítása

� Belsı források fokozott kihasználása

� Képzés, átképzés, átirányítás� Élı munka hatékonyságának

fokozása� Differenciált motivációs

rendszer mőködtetése20

HUMÁN STRATÉGIAFıbb alkotóelemei II.

Érdekeltségi, motivációs, szociális rendszer kialakítása és mőködtetése

� Teljesítményhez igazodó differenciálás

� Kulcsemberek megtartása, megbecsülése

Tágabban értelmezve

� A szervezet fejlesztése

� A vállalati kultúra fejlesztése

� Változásmenedzselés



21

HUMÁNPOLITIKA

� Kerettörvény, elvek a humán erıforrások egységes felfogású kezelésére

� Két területe:� Foglalkoztatási és fizetési feltételek (munkahelyi

környezet, munkaértékelés, anyagi ösztönzés, nem pénzbeli juttatások, stb.)

� Munkaerı alkalmazása (munkaerı tervezés, betanítás, felvétel, stb. elvei)

� Átfogja a munkaügyi, személyzeti és szociális-jóléti tevékenységet

� Az emberi erıforrás = értékteremtı képesség22

Controlling� az a tevékenység együttes, amikor a vezetés kontroll

tevékenységét elsısorban számszerősített, pénzügyijellegő standardok használata jellemzi, és technokratikus koordinációs eszközöket (terv, beszámoló, jelentés, összehasonlító értékelés, stb.) alkalmaz.

� funkcionális szempontból - a vezetés alrendszere, mely a tervezést, az ellenırzést, valamint az információellátást koordinálja.

� vezetési értelemben - egy olyan irányítási rendszer, amely folyamatában felöleli a célok meghatározását, a tervezést, a céloktól történı eltérések korai észleléséhez kapcsolódó korrekciós intézkedések meghozatalát.

23

A controlling alapvetı tartalmi elemei

� rövid távú célkijelölés (tervezés, keretek kialakítása)

� a célok megvalósulásának folyamatos nyomon követése (mérés, elszámolás)

� a tervektıl való eltérések okainak elemzése és megoldási javaslat kidolgozása (beszámolás)

24

A CONTROLLING IRÁNYULTSÁGA

� CÉLORIENTÁLTSÁG� SZŐK KERESZTMETSZET

ORIENTÁLTSÁG� JÖVİRE IRÁNYÍTOTTSÁG� KÖLTSÉGORIENTÁLTSÁG� DÖNTÉSORIENTÁLTSÁG



25

A controlling területei Pénzügyi controlling

A marketing Kutatás-fejlesztési controllingja controlling

Beszerzési Termelési controlling controlling

VÁLLALATI CONTROLLING

Humán controlling

26

HUMÁN CONTROLLINGAz emberi erıforrás mennyiségi és minıségi

összetételét, teljesítményét tervezi, méri, elemzi és beavatkozik az eltérések csökkentése érdekében

Céljai:� humán oldalról segíteni a szervezetet céljai

elérésében (humánstratégia),� a megfelelı munkaerı biztosítása

(minıségszemlélet),� a munkaerı hatékony alkalmazása

(teljesítménymérés),� az alkalmazottak elégedettségének biztosítása

(TQM).

27

HC definíciók 1.„A humán kontrolling � egyrészt az emberi erıforrások megközelítésének

módja, � másrészt méri és számszerősíti az emberi

erıforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és elınyeit.

� Olyan eszköz, amely megmagyarázza a menedzseri döntések következményeit, beleértve a rejtett és hosszú távon felmerülı költségeket is.

� A költségek és az elınyök számszerősített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a döntéshozatalt.”

28

HC definíciók 2.„A humán kontrolling egy olyan eszköz, � amely segít társasági szinten megvalósítani

egy racionális, költségérzékeny humán erıforrás gazdálkodást.

� Egzakt módon meghatározható mérıszám rendszere segítségével jelzi az erıforrások felhasználását a menedzsment számára;

� objektív módon elısegíti a szükséges döntések meghozatalát;

� folyamatos visszajelzést biztosít a vezetés részére a változásokról.”



29

A humán controllingelterjedésének indokai

� Tudás alapú gazdaság terjedése, professzionalizálódás

� Emberi tıke egyre meghatározóbb szerepe a vállalati versenyképességben

� Az emberi tıke stratégiaalkotó és megvalósító szerepének növekedése

� Stakeholder szemlélet terjedése� Kiadások elismerése csak a teljesítmény

ismeretében� A vállalatok költségének egyre nagyobb részét

teszik ki a bérek30

A humán controllingirányultsága

� Retrospektív jellegő: a múltbeli eseményekbıl képzett mutatók segítségével, azok elemzésével próbál a jövıre irányulóelırejelzéseket tenni, illetıleg olyan döntéseket hozni, amelyek pozitív irányban befolyásolhatják a jövıt.

� Prospektív, elırevetítı jellegő: kontrolling a jövıképalkotás eszközéül szolgál. Célja, hogy alkalmazásával biztosítsák a szervezet humán erıforrásainak eredményes, hatékony és optimális eloszlását, a szervezet jövıbeni céljainak megvalósítása érdekében.

31

A A controllingcontrolling megközelítésemegközelítése

„Arra a kérdésre, hogy hány óra van, a számviteli szakember így felel: kettı óra múlt tíz perccel.

Visszafelé tekintve írja le az állapotot!

A controlling szakember gondolkodása szerint viszont a helyes válasz: negyed három lesz öt perc múlva.”

A várható jövıre tekintettel írja le az állapotot!

Mindkét megközelítésre szükség van!32

A humán kontrolling idıbelisége

� stratégiai: középpontjában a humánstratégia áll, melynek feladata a megfelelı mennyiségő és minıségő munkaerı biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása érdekében

� középtávú: a cél által meghatározott feladatokra koncentrál (végrehajtás orientált irányítás)

� operatív: a feladatok konkrét lebontását, megtervezését és a megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába (taktikai döntések és végrehajtás)



33

A humán controllingalrendszerei

� költségcontrolling;� gazdaságossági, hatékonysági controlling; � jövedelmezıségi, eredményességi

controlling.

34

A humán controlling alrendszereiköltségcontrolling

Feladata a� személyügyi költségek meghatározása az EEG

minden fázisában, � a tervezett költségek összevetése a ténylegesen

jelentkezı költségekkel, � az eltérések és azok okainak meghatározása, és � a fejlesztési javaslatok kidolgozása. Alapvetıen az emberi erıforrás-számvitelre (Human

Resource Accounting, HRA) épül.

35

A humán controlling alrendszerei gazdaságossági, hatékonysági controlling

� az emberi erıforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúráját elemzi

� megvizsgálja és kiértékeli az emberi erıforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül.

� Hatékonysági vizsgálatokat végez pl.� a személyzetfejlesztésre, bérezési rendszerre,

teljesítményértékelésre vonatkozóan, és� különbözı szempontok (kor, nem, képzettség stb.)

szerint elemzéseket készít a dolgozók összetételérıl.� Felméri az emberi erıforrás állapotát.

36

A humán controlling alrendszerei jövedelmezıségi, eredményességi

controlling

Célja kimutatni, hogy � az emberi erıforrások és a HRM szervezet

milyen mértékben járul hozzá a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezıségének növeléséhez



37

A HR controlling fıbb vizsgálati területei

� Munkavállalói állományi jellemzık (munkavállalói alapadatok, foglalkoztatási formák adatai, egészségügyi adatok, stb.)

� Személyi jellegő ráfordítások (bérek, pótlékok, járulékok, közterhek, egyéb járulékos költségek)

� Jóléti intézményrendszer� Munkaidı kihasználás (túlmunka adatok, kiesı idık,

jogcímek, szabadság felhasználás, balesetek adatai stb.)� Képzések (költségek, típusok, szerzıdésesek, lejáratok

stb.)� Munkaerımozgás (külsı és belsı fluktuáció,

munkaviszony megszőntetésének költségei, kiválasztás, betanítás költségei, munkaügyi perek száma és költsége stb.)

38

A HR controlling információ forrásai

Belsı források:� Bér- és munkaügyi

rendszer� Management audit� Attitőd felmérések� Spontán

visszajelzések� Kilépési interjúk� Stb.

Külsı források:� Szakmai kiadványok� Összehasonlító

elemzések� Szolgáltatók

visszajelzései� Benchmarking� Szakmai klubok

39

A HR controlling és a mérés

� amit nem tudunk mérni azt menedzselni sem tudjuk

� a mérés a tervezés és az ellenırzés alapja

� a méréshez mutatószámokra van szükség

40

Mérhetı és nem (vagy csak közvetetten) mérhetı mutatók

� A mérhetı mutatók közé tartoznak pl.:� a mennyiségi és

minıségi létszámszükséglet,

� a jelenlét adatai� személyi jellegő

ráfordítások és elemei

� a fluktuáció mértéke

� A nem (vagy csak közvetetten) mérhetımutatók pl. az alábbiak:� az elégedettség� a lojalitás� az alkalmazottak

képességei, kompetenciái� a szervezet kultúrája



41

ELLENİRZÉSI RENDSZERA terv teljesítésének kontrollja

és a teljesítés biztosítása

terv-tény eltérés okainak feltárásabeavatkozás szükségességének felmérése

akciótervek kidolgozása

A HUMÁN CONTROLLING 3 ALAPPILLÉRE

TERVEZÉSI RENDSZERHatások mérlegelése a jövı

szempontjából

adatok győjtése, elemzéseprognózisok készítésetervcélok kijelölésetervek jóváhagyása

INFORMÁCIÓS RENDSZEREltérés elemzés, beavatkozási javaslatok

információs igények feltérképezéseinformációk győjtése, értékelése és

továbbítása a megfelelı döntéshozónak

42

HUMÁN CONTROLLING ESZKÖZÖK

43

Gyorsfénykép a vállalatról mutatószámok alapján

Kapcsolódó Excel file:1_Minta_Zrt_beszámoló_elemzése.xls

44

Mutatószámok a controllingban

Típusai Felhasználásuk

� Abszolút számok� pl. átlagos állományi létszám,

személyi jellegő költség, stb.

� Viszonyszámok (két jellemzı egymáshoz viszonyított értéke %-ban)� Vonatkoztatási: egy fıre

jutó árbevétel;� Megoszlási: fizikai dolgozók

aránya, stb.

� Eltérés elemzés� Terv-tény

� Abszolút eltérés� %-os eltérés

� Bázis-tény� Abszolút eltérés� %-os eltérés

� Idısor (trend) elemzés� Összehasonlító elemzés

(versenytárssal összevetve)� Tervezéshez (rögzítve a

tervezett változásokat)



45234 633310 194= Nettó termelési érték

34 63733 564– Értékcsökkenési leírás

473 533562 662– Anyagjellegő ráfordítások

8 48819 798+ Aktivált saját teljesítmények

1 0683 552+ Egyéb bevételek

733 247883 070Értékesítés nettó árbevétele

TárgyévElızı évNettó termelési érték (E Ft)

57,3757,21(Kötelezettségek / Összes forrás) x 100

TárgyévElızı évAdósság hányad (%) =

52,8555,33(Befektetett eszköz / Összes eszköz) x 100

TárgyévElızı évBefektetési intenzitás (%) =

Minta Zrt beszámoló elemzése mutatószámokkal

46

18 07264 747(Mérleg szerinti eredmény + értékcsökkenési leírás)

TárgyévElızı évEgyszerősített cash-flow (E Ft) =

1,141,34[(Forgóeszközök – Készletek) / Rövidlejáratúkötelezettségek]

TárgyévElızı évLikviditási gyorsráta (Ft/Ft) =

41664961(Értékesítés nettó árbevétele / Átlagos állományi létszám)

TárgyévElızı évEgy dolgozóra jutó nettó árbevétel (E Ft/fı) =

0,991,35(Nettó termelési érték / Személyi jellegőköltség)

TárgyévElızı évSzemélyi jellegő költséghatékonyság (Ft/Ft) =

89,0397,15(Nettó árbevétel / Eszközök összesen) x 100

TárgyévElızı évEszközarányos árbevétel (%) =

47

Személyi jellegő költségek hatékonyságának elemzése és

tervezése

Kapcsolódó Excel file:2_Szem_jellegő_ktsg_hatékonyság.xls

48

SZEMÉLYI JELLEGŐ KÖLTSÉGEK HATÉKONYSÁGÁNAK MUTATÓI

Személyügyi költséghányad (%) = Személyi jellegő ráfordítások*100/ Összes költség

Munkaerıköltségek forgási sebessége (Ft/Ft) = Nettó árbevétel/ Személyi jellegő ráfordítások

Személyi jellegő ráfordításokra jutó nettótermelési érték (Ft/Ft)= Nettó Termelési érték/személyi jellegő ráfordítások

Egy fıre jutó személyi költség (E Ft/fı)= Személyi jellegő ráfordítások/ Átlagos állományi létszám



49

Feladat

� A vállalat a foglalkoztatási hatékonyság növelése mellett célul tőzte ki a személyi jellegő költség-felhasználás hatékonyságának javítását is. Az 1 fı foglalkoztatottra jutó személyi jellegő költségek növekedésének a tárgyévet követı öt évben az infláció ütemével arányosan kell alakulnia.

� A controller feladata a személyi jellegő költségfelhasználás hatékonyságának vizsgálata, és összhangban a létszámnöveléssel meg kell határozni a személyi jellegő ráfordítások tervét.

50

[*] Összes költség = Anyagjellegő ráfordítások + Személyi jellegőráfordítások + Értékcsökkenési leírás + Egyéb ráfordítások

5 731236 206230 475Ebbıl: Személyi jellegőráfordítások (E Ft)

33 461904 445870 984Összes költség[*] (E Ft)

-2176178Átlagos állományi létszám (fı)

24 399434 633410 234Nettó termelési érték (E Ft)

20 9241 074 3241 053 400Értékesítés nettó árbevétele (EFt)

Változás elızıévhez képest

TárgyévElızı évAlapadatok

Alapadatok személyi jellegő költséghatékonyság elemzéséhez

51

Egy fıre jutó személyi költség (E Ft/fı)= Személyi jellegő ráfordítások/ Átlagos állományi létszám

Személyi jellegő ráfordításokra jutó nettó termelési érték (Ft/Ft)= Nettó Termelési érték/személyi jellegő ráfordítások

Munkaerıköltségek forgási sebessége (Ft/Ft) = Nettó árbevétel/ Személyi jellegő ráfordítások

Személyügyi költséghányad (%) = Személyi jellegő ráfordítások*100/ Összes költség

Változás elızıévhez képest

TárgyévElızı évSzámított adatok

Hatékonysági mutatók (tény)

5235. év

34. év

33. év

42. év

41. év

Infláció becsült értéke (%)

560 000500 000Nettó termelési érték (E Ft)

182178Teljes foglalkoztatott létszám (fı)

1 400 0001 250 000Nettó árbevétel (E Ft)

Tárgyévet követı 5. év

Tárgyévet követı 2.

év

Tervjavaslat

Adat megnevezése

Tervadatok



53

288 688258 384Személyi jellegőráfordítások–terv (E Ft/év)

182178Átlagos állományi létszám–terv (fı/év)

1 586,21 540,01 495,11 451,61 395,8Egy fıre jutó személyi költség–terv (E Ft/fı)

33344Növekedési ütem (%) = Infláció becsült értéke (%)

1 342,1Egy fıre jutó személyi költség–tény (E Ft/fı)

54321

Tárgyévet követı évekTárgyévTervezési adat

Személyi jellegő ráfordítások

54

1,941,941,84Személyi jellegőráfordításokra jutónettó termelési érték (Ft/Ft)

4,854,844,55Munkaerıköltségek forgási sebessége (Ft/Ft)

Tárgyévet követı 5. év

Tárgyévet követı 2.

év

TárgyévSzámított adatok

Hatékonysági mutatók (terv)

55

Személyi jellegő költség hatékonysági mutatók alakulása

4,844,55 4,85

1,84 1,941,94

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Tárgyév Tárgyévet követı 2. év Tárgyévet követı 5. év

(Ft/F

t)

Munkaerıköltségek forgási sebessége (Ft/Ft)

Személyi jellegő ráfordításokra jutó nettó termelési érték (Ft/Ft)

56

JAVASLAT� A személyi jellegő ráfordítások növekedési üteme (1-2.

évben 4%/év, a 3-5. évben 3%/év) esetén elérhetı felhasználási hatékonyságuk javulása.

� A mutatók további javítását lehet elérni az árbevétel növelésével.

� A tervezett személyi jellegő ráfordítások növekedési üteme lehetıvé teszi az alkalmazottak jövedelmének teljesítményarányos differenciálását.

� A vállalat által a munkaerı foglalkoztatása után fizetett járulékok és hozzájárulások csökkenése esetén a csökkentés mértékének 50%-át az alkalmazottak jövedelmének növelésére javasolt fordítani.



57

Munkaerıköltségek összetétele

Kapcsolódó Excel file:3_Munkaerıköltség_összetevık.xls

58

A munkaerıköltség összetevıi� minden, az élımunka felhasználásával kapcsolatos

költség, kiadás, így � A kereset, melynek elemei

alapbér, illetve törzsbér bérpótlékokkiegészítı fizetés prémiumJutalom 13. vagy további havi fizetésállományba nem tartozók keresete

� a kereseten felül részét képezik � a béren kívüli juttatások, � a jogszabály által kötelezı vagy a vállalkozás által önként

vállalt járulékok, hozzájárulások, � a szakoktatás, képzés, továbbképzés költségei, � a munkaerı-toborzás költségei is.

59

FELADAT

Vizsgálja meg a munkaerıköltség összetevıit a tárgyévben és tegyen javaslatot esetleges változtatásukra!

60

1112778Munkaerő költség összesen

0,414512Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége

22,88254 633Szociális költségek

11,89132317Egyéb munkajövedelem és egyéb személyi jellegűűűűkifizetések

64,82721316KERESET

23466Állományba nem tartozók és az egyéb foglalkoztatottak munkadíja

114537Prémium, jutalom, 13. és további havi fizetés

73253Kiegészítő fizetés

4220Bérpótlékok

505840Alapbér, illetve törzsbér

Megoszlás

%

eFtMunkaerőőőőköltségek alakulása a tárgyévben



61

Munkaerı költség %-os összetétele a tárgyévben

Szakoktatás, képzés,

továbbképzés költsége; 0,41

Szociális költségek; 22,88

Egyéb munkajövede-lem és egyéb

személyi jellegő kifizetések;

11,89KERESET; 64,82

62

A munkajövedelem összetevıi a tárgyévben

721316

132317

254 633

4512

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1

Tárgyév

Szakoktatás, képzés,továbbképzés költsége

Szociális költségek

Egyéb munkajövedelem ésegyéb személyi jellegőkifizetések

KERESET

63

JAVASLAT

� Önök milyen javaslatokat fogalmaznának meg az adatok alapján?

64

Idısor (trend) elemzés és prognóziskészítés

Kapcsolódó Excel file:4_Idısor trend költség.xls



65

Idısor (trend) elemzés és prognóziskészítés a létszám és személyi jellegő költségek

felhasználásának hatékonyságárólFELADAT

A vállalat elmúlt öt éves gazdálkodásáról a következı adatok állnak rendelkezésre:

138133124117112Átlagos állományi létszám (fő)

279274243800206168180321153279Személyi jellegűráfordítások (eFt)

27047832338863214399818152771699460Értékesítés nettó árbevétele (eFt)

Tárgyév-1 év -2 év-3 év -4 évAdat megnevezése

•Értékelje a létszám és személyi jellegő költségfelhasználás hatékonyságának változását! •Készítsen létszám és személyi jellegő ráfordítás prognózist a következı évre, ha a vállalati árbevétel növekedési üteme megfelel a trendnek (az elızı évek átlagos növekedési ütemének). 66

Nettó árbevétel és létszám alakulása

-

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

3 000 000

-4 év -3 év -2 év -1 év Tárgyév

Árb

evét

el (

eFt)

-

20

40

60

80

100

120

140

160

Lét

szám

(fı

)

Értékesítés nettó árbevétele (eFt) Átlagos állományi létszám (fı)

Lineáris (Értékesítés nettó árbevétele (eFt))

67

Láncindexek kiszámítása

-9,699,5910,4010,0711,09Személyi jellegűűűű ráfordítás arányos árbevétel (Ft/Ft)

-19599,917585,417290,315315,215173,8Létszámarányos árbevétel (eFt/főőőő)

5,363,767,255,984,46-Változás az előőőőzőőőő évhez %

-138133124117112Átlagos állományi létszám (fő)


-279274243800206168180321153279Személyi jellegű ráfordítások (eFt)


-27047832338863214399818152771699460Értékesítés nettó árbevétele (eFt)

Átlagos érték

Tárgy-év-1 év -2 év-3 év -4 évAdat megnevezése

68

0,0

5000,0

10000,0

15000,0

20000,0

25000,0

Évek

Létszámarányos árbevétel (eFt/fı)

5,50

6,50

7,50

8,50

9,50

10,50

11,50

Személyi jellegő költség arányos árbevétel (Ft/Ft)

Létszámarányos árbevétel(eFt/fı)

15173,8 15515,2 17290,3 17585,4 19599,9

Személyi jellegőráfordítás arányosárbevétel (Ft/Ft)

11,09 10,07 10,40 9,59 9,69

1 2 3 4 5



69

Értékelés:

� Az árbevétel 1%-os növekedése 16,19/12,41 x100 = 1,30%-os személyi jellegő ráfordítás növekedést vont maga után.

� Az árbevétel 1%-os növekedése 5,36/12,41 x100 = 0,43%-os létszámnövekedést vont maga után.

� A létszámarányos árbevétel és a személyi jellegő ráfordítás arányos árbevétel évrıl évre növekedéstmutat, ami a hatékonyság javulását jelenti.

70

� Árbevétel növekedési ütem (átlagos) = 12,41 %

� A következı évi árbevétel (prognózis)= Tárgyévi árbevétel x (1 + Árbevétel növekedési ütem %/ 100) =2704783 x (1 + 12,41/100) = 3040447 eFt

� Létszámváltozás % = Árbevétel növekedés % x (létszámváltozás / Árbevétel változás) = 12,41 x 0,43 =

5,34 %

� Következı évi létszám (prognózis)= Tárgyévi létszám x ( 1 + Létszámváltozás %/ 100) =138 x (1 + 5,34/100) = 146 fı

71

Személyi jellegő ráfordítás változás % = Árbevétel növekedés % x (Személyi jellegő ráfordítás változás / Árbevétel változás) = 12,41 x 1,30= 16,13 %

Következı évi személyi jellegő ráfordítás (prognózis)= Tárgyévi személyi jellegő ráfordítás x (1 + személyi jellegő ráfordítás változás %/ 100) =279274 x (1 + 16,13/100) =

324321 eFtA prognózis a tárgyévet követı évre:� Árbevétel: 3040447 eFt� Átlagos állományi létszám: 146 fı� Személyi jellegő ráfordítások: 324321 eFt 72

0,0

5000,0

10000,0

15000,0

20000,0

25000,0

Létszámarányos árbevétel/fı (eFt/fı)

5,50

6,50

7,50

8,50

9,50

10,50

11,50

Személyi ráfordítás arányos árbevétel (Ft/Ft)

Létszámarányos árbevétel(eFt/fı)

15173,8 15515,2 17290,3 17585,4 19599,9 20911,0

Személyi jellegő ráfordításarányos árbevétel (Ft/Ft)

11,09 10,07 10,40 9,59 9,69 9,37

-4 év -3 év -2 év -1 év TárgyévPrognózis a következı

évre



73

Fluktuáció elemzése

Kapcsolódó Excel file:5_Fluktuáció és okainak elemzése.xls

74

A fluktuáció

� az alkalmazottak cserélıdését, a munkaerı mozgását jelenti, melynek egy része lehet szükséges, hasznos

� költsége a kilépık és a belépık számának növekedésével arányosan nı, sokszor igen magas is lehet

� ezért szükséges a fluktuáció elemzése� vizsgálata szervezeti egységenként, munkaerı

csoportonként történhet

75

A fluktuáció

� vizsgálata vállalati szinten, szervezeti egységenként, munkaerı csoportonként is történhet

� regisztrálásán túl választ kell keresni arra, hogy milyen okok idézik elı

� az elemzést célszerő kiterjeszteni a munkahelyet változtatók összetételének vizsgálatára is pl. munkakör, képzettség, gyakorlati idı, életkor , stb.

� ismeretükben intézkedni lehet a fluktuációcsökkentésére 76

A fluktuáció

� Leggyakoribb okai:� A lakóhely módosulása� A rossz munkahelyi légkör � A családi állapot változása� A nyugdíjkorhatár változása� A gazdasági helyzet változása� A javadalmazással való elégedetlenség� A szakmai továbbfejlıdés lehetıségének hiánya



77

MutatószámokMunkaerı mozgás, fluktuáció 1.

Átlagos állományi létszám változása = Tárgyév – Elızı év

Átlagos állományi létszám változása % = [(Tárgyév – Elızı év) / Elızı év] x 100

78


Munkaerı-forgalom (%) =belépık + kilépık száma (fı)*100átlagos statisztikai állományi létszám (fı)

Kilépési forgalom (%) =kilépık száma (fı) *100átlagos statisztikai állományi létszám (fı)

Belépési forgalom (%) =belépık száma (fı) *100átlagos statisztikai állományi létszám (fı)

79


Váltás (munkaerı cserélıdés) =a belépık és kilépık száma közül a kisebb

Váltás intenzitása (%) =váltás (fı) *100átlagos statisztikai állományi létszám (fı)

80

Feladat

� A vezetés érzékelte, hogy a létszám csökkenése mellett a korábbi idıszakokban tapasztaltnál nagyobb mértékben változott a személyi állomány összetétele.

� A controller feladata a fluktuáció bázis és tárgyévi alakulásának elemzése fıbb szervezeti egységenként. Az elemzés alapján javaslatot kell kidolgozni a fluktuáció csökkentésére.



81

1826Kilépések száma (fı)

5261Belépések száma (fı)

976941Átlagos állományi létszám (fı/év)

TárgyévElızı évAdat megnevezése

ALAPADATOK

82

Váltás intenzitása (%)

Váltás (munkaerı cserélıdés) (fı)

Kilépési forgalom (%)

Felvételi forgalom (%)

Munkaerı forgalom (hullámzás) %

Változás a tárgyévreTárgyévElızı év

Átlagos állományi létszám változása %

2

Átlagos állományi létszám változása (fı)

ÉrtékelésTárgyévben

A FLUKTUÁCIÓ MUTATÓSZÁMOKBAN

8311Nem indokolt

23Egészségi ok

36Karrierlehetıség hiánya

21Elégedetlenség a vezetıvel, munkahelyi légkör

22Feszített munkatempó

13Munkahely távolsága az otthonától

44Magasabb jövedelem elérésének lehetısége

Fı indok, amelyet megjelölt

1520Felmondás a dolgozó részérıl

11Fegyelmi ok miatti felmondás a vállalat részérıl

25Nyugdíjazás

TárgyévElızı évMunkaviszony megszőnésének oka

84

Munkaviszony megszőnés okai az elızı évben

Felmondás a dolgozó

részérıl; 20; 77%

Nyugdíjazás; 5; 19%

Fegyelmi ok miatti

felmondás a vállalat

részérıl; 1; 4%

Munkaviszony megszőnés okai a tárgyévben

Nyugdíjazás; 2; 11%

Fegyelmi ok miatti felmondás a vállalat

részérıl; 1; 6%

Felmondás a dolgozó részérıl; 15; 83%



85

JAVASLAT� A fluktuáció évenkénti alakulásának vizsgálatát el kell

végezni, amelyben a mutatókon kívül ki kell térni a belépési és kilépési okok vizsgálatára is. Ehhez ki kell alakítani a kilépési és a belépési interjúk rendszerét.

� Ki kell alakítani a munkaerı forgalom költségeinek rögzítését a vezetıi számviteli rendszer keretében és évente elemezni kell alakulását.

� A munkakörök felülvizsgálatával meg kell alapozni a munkakör összevonás lehetıségét, ezáltal is lehetıvé tenni a magasabb jövedelem elérésének lehetıségét az összevont munkakört betöltı dolgozóknál.

� A pályakezdık és a fontos munkakört betöltık esetében be kell vezetni a karriertervezést, melynek elveit és gyakorlatát ki kell alakítani.

86

KÉPZÉS MEGTÉRÜLÉS SZÁMÍTÁS

Kapcsolódó Excel file:6_Képzés megtérülés.xls

87

Munkaerı fejlesztés, képzés� Az egyik legspeciálisabb költségtényezı, mivel

a képzés, vagyis az emberi tıkébe valóberuházás hozamaként, a képzettség által jövedelem realizálható

� A vállalkozás számára igen magas költséget jelenthet

� A kiesı idı okozta többletköltség is felmerül DE� a képzett munkaerı magasabb hatékonyság

elérésére képes, és az új iránti befogadóképességet is növeli

88

Befektetés az emberi tıkébe� A tıkebefektetéssel járó „emberi erıforrásba

történı befektetések” és azok megvalósítása alapos elıkészítést igényel.

� Ehhez nyújt segítséget az emberi erıforrásba történı befektetés-gazdaságossági számítás, és a költségekkel nem számszerősíthetıkritériumok esetén a haszonérték elemzés. (kemény-puha adatok)

� A valóságban nem minden egyébként rentábilis „emberi erıforrásba történı befektetési” terv realizálható; sok egyedi HR projekt versenyez egymással a korlátozott forrásokért.



89

Az emberi erıforrásba történıbefektetés célszerősége

Az emberi erıforrásba történı befektetés számításának célja, hogy értékelni tudják a

emberi erıforrásba történı befektetés hatékonyságát.

Az emberi erıforrásba történı befektetés akkor hatékony, ha hozzájárul a vállalat gazdasági (objektív) és nem gazdasági

(esetleg szubjektív) céljainak eléréséhez. 90

Az emberi erıforrásba történıbefektetés számítása

1.) statikus módszerek: a pénz idıértékével nem számoló módszerek,

• gazdaságossági és költség összehasonlítóeljárások, pld. melyik képzés a költséghatékonyabb?

• ROI: a képzésbe fektetett tıke megtérülése eredménybıl

2.) dinamikus módszerek: a pénz idıértékével számol

• ma van a képzés, de ennek megtérülése csak a jövıbeni hatékonyságnövekedéssel várható.

91

ROI: a képzésbe fektetett tıke megtérülése (statikus)

ROI =Képzés összes hozama t idıszakon belül*100

A képzés költsége

92

Dinamikus gazdaságossági számítások mutatói

� NPV = Net Present Value: Nettó jelenérték

� IRR = Internal Return Rate: Belsı megtérülési ráta

� MI = Megtérülési idı



93

NPV = Nettó jelenérték

� a befektetés révén keletkezı jövedelmek diszkontált értéke (pozitív elıjelő pénzáram) és a jövedelem elérése érdekében történı ráfordítások (negatív elıjelő pénzáram) közötti különbség

� közvetlen összefüggésben van a legtöbb vállalat stratégiai céljával

� abszolút vagyonnövekedést mutat� könnyen kiegészíthetı alternatív

értékelésekkel94

n

NPV= - C0 + Σ Ct /(1 + r)t

t=1Ahol: Co = a képzés költsége és a kiesı idı költsége (elmaradt

teljesítmény)Ct = az elért teljesítménynövekedés a t-edik évben (bt-kt)r = kalkulatív kamatlábt = a hasznosítási idı

Követelmény: NPV>0 Excelben: NMÉ

95

IRR=Belsı megtérülési ráta

� Milyen kamatláb (tıkeköltség) mellett lesz az NPV éppen 0!

� bemutatja, hogy mekkora a beruházás hozama, a befektetett tıke %-ban

n

0 = NPV= - C0 + Σ Ct /(1 + IRR)t

t=1NPV

r

IRR

Excelben: BMR

Követelmény: IRR>r 96

IRR meghatározása

NPVr1

NPVr2

r1

r2r

NPV

IRR =r1 + (r2 - r1) * [NPVr1/((NPVr1 + Abs(NPVr2))]



97

MI = Megtérülési idı

Milyen idı alatt érjük, hogy az induló befektetésünk egyszer megtérüljön. Mennyi idı alatt lesz az NPV éppen 0!

n

0 = NPV= - C0 + Σ Ct /(1 + r)t

NPV t=1

t

MI

Követelmény: MI < elvárt98

MI meghatározása

NPVt

NPVt+1

t

t+1t

NPV MI =t + [- NPVt/(-NPVt + NPVt+1)]

99

BEFEKTETÉSI DÖNTÉSigen-nem típusú

ELFOGADNI

NPV > 0IRR > rPI > 1MI < elvárt

ELUTASÍTANI

NPV < 0IRR < rPI < 1MI > elvárt

100

BEFEKTETÉSI DÖNTÉSrangsorolás

NPV > 0 értékőeket csökkenı NPV sorrendben, az a jó, ahol NPV maximum van

IRR > r értékőeket csökkenı NPV sorrendben, az a jó, ahol IRR maximum van

MI < elvárt értékőeket növekvı MI sorrendben, az a jó, ahol MI minimum van



101

Feladat� A Kisvakond Zrt. képzést tervez a termelésirányítási vezetı

részére.� A képzésen történı részvétel költsége 860 eFt. � A képzésre történı utazással, szállással és helyettesítéssel

kapcsolatban további 640 eFt költség merül fel. � A képzésen megszerzett tudás cégen belüli hasznosításából az 1.

évben 800 eFt, a 2. évben 900 eFt, a 3. évben 1000eFt, majd a 4. évben 1200 eFt eredménynövekedést realizálhatnak

� A vállalat alternatív befektetéseinek hozama 12%.

Határozza meg és értékelje� a ROI képzésmegtérülési mutató értékét!� a képzés nettó jelenértékét!� a megtérülési idı értékét!� a képzés belsı megtérülési rátáját!

102

-1500Költségek és eredmények nettó jelenértéke (NPV) (eFt)

-1500A költségek és eredmények jelenértéke (PV) (eFt)

12001000900800-1500A képzésbıl várhatóeredményváltozás (eFt)

640

A képzésen való részvétel költségei (utazás, szállás, helyettesítés) (eFt)

860Képzés egyszeri költsége (eFt)

43210

ÉVEK

Alap és számítási adatok

12Kalkulatív kamatláb (%)

Képzés megtérülés számítás

103

48,5%Belsı megtérülési ráta (IRR)

Megtérülési idı (év)

A képzés hozama statikusan (ROI)%

3900A képzés össze haszna (eFt)

1500A képzés összes költsége (eFt)

104

Képzés nettó jelenértékének alakulása

1406

644

-68

-786

-1500-2000

-1500

-1000

-500

0

500

1000

1500

2000

0 1 2 3 4

Év



105

ÉRTÉKELÉS

� …..

106

Hasznosság értékelés a kiválasztásban

Kapcsolódó Excel file:7_Hasznosság értékelés a kiválasztásban.xls

107

Haszonérték elemzés

� két vagy több alternatíva közül a számunkra a legmegfelelıbbet választjuk ki

� a gazdaságossági számításokat kiegészítı módszer

� az alternatívák jóságát egyetlen mérıszámmal fejezi ki

� szükség van egy többváltozós függvényre > hasznossági függvény

� elızetes rangsorolás készíthetı

108

1. Értékelési tényezık meghatározása

� Igazodnak a döntési helyzethez� Kritériumok

� Kizáró (ún. KO kritériumok): mérhetınek kell lenniük (pl. iskolai végzettség, egészségügyi alkalmasság, ….)

� Soroló: mérhetık és/vagy szubjektíven is megítélhetık (pl. vezetıi képességek, kommunikációs képesség….)

Az alternatívák megismerése elıtt kell ezeket meghatározni!



109

2. Soroló kritériumok súlyozása (G %)

� Rangsorolás fontossági skálán� 1-10 skála� G % = adott tényezı fontossága * 100

Σ összes tényezı fontossága

� Súlyok %-os meghatározása� 100 %-ot osztunk szét a tényezık között

� Szempontonkénti összehasonlítás módszerével

110

Szempontonkénti összehasonlítás

100,0

13,3

6,7

6,7

33,3

26,7

13,3

15Össz.FEDCBA

2FFFCBAF kritérium

1EECBAE kritérium

1DCBDD kritérium

5CCCC kritérium

4BBB kritérium

2AA kritérium

111

Kiválasztási kritériumok

� Tegyen javaslatot HR munkatárs kiválasztási kritériumaira!

� Válassza ki a legfontosabb 8 SOROLÓ kritériumot!

� A következı táblázat felhasználásával végezze el a kritériumok PÁROS ÖSSZEHASONLÍTÁSát!

� Készítse el a súlyozást!

112

10028GFEDCBA

HH

GG

FF

EE

DD

CC

BB

AA

SúlyszámGyakoriság

ÉRTÉKELÉSI TÉNYEZİK és SÚLYOZÁSUK



113

3. Alternatívák azonosítása és rangsorolása

3.1. Az alternatívákat jellemzı adatok (M) összegyőjtése

3.2. Súlyszámok felvétele az értékelı táblázatba (G %)

3.3. Egyedi skálaértékek meghatározása (Z)

3.4. Alternatívák össz-hasznosságának megállapítása

3.5. Az alternatívák rangsorolása

114

M

Z1103,255,55,510

21046610

17,86Iskolai

végzettségA

VI.V.IV.III.II.I.Súly-számÉrtékelési tényezık

Ha a kritérium maximális értéke a kedvezı: Z = 1 + 9 (M - min.M) = 1 + 9( 4 – 2) = 3,25

max.M - min.M (10 – 2)

115

Ha a kritérium maximális értéke a kedvezı:

Z = 1 + 9 (M - min.M) max.M - min.M

1

10

minM M maxM

Z Vagy a skála minimuma

Vagy a skála maximuma

Vagy a skála minimuma

Vagy (a skála maximuma -1)

116

Ha a kritérium minimális értéke a kedvezı:Z = 1 + 9 (max.M - M) = 1 + 9 (320000 – 280000) = 5,5

max.M - min.M (320000 – 240000)

107,755,517,755,5

240000260000280000320000260000280000

14,29Fizetési igényG

M

Z



117

Ha a kritérium minimális értéke a kedvezı: Z = 1 + 9 (max.M - M) max.M - min.M

1

10

minM M maxM

Z Vagy a skála minimuma

Vagy a skálamaximuma

Vagy a skálaminimuma

Vagy a skála maximuma -1

118

M Az adott alternatívához tartozó értékelési kritérium értéke

Z Célteljesítési faktor (számított): Ha a kritérium maximális értéke a kedvezı: Z = 1 + 9 (M - min.M)

max.M - min.M Ha a kritérium minimális értéke a kedvezı: Z = 1 + 9 (max.M - M)

max.M - min.M

T = ΣG x Z

A súlyszám és a célteljesítési faktor szorzata összegezve az összes értékelési tényezıre

Javasolt sorrend: � 1. helyre kerül a legnagyobb összhasznossági értékkel rendelkezı

alternatíva � 2. helyre kerül a nagyságrendben következı összhasznossági értékkel

rendelkezı alternatíva.

119

Feladat

� 6 jelölt van egy adott munkakör betöltésére

� Hasznosságértékelés módszerével tegyen javaslatot a munkakör betöltésére!

120 356421Sorrend

625,0531,3477,7619,6659,8678,6ÖSSZ Hasznosság

1017414

1048646

7,14Kapcsolati tıkeH

107,755,517,755,5

240000260000280000320000260000280000

14,29Fizetési igényG

7,7513,25107,755,5

8241086

14,29Informatikai

felkészültségF

4107771

6106884

7,14Stressztőrı képességE

13,255,5107,7510

24610810

10,71Kommunikációs

képességD

10718,547

1084968

14,29NyelvtudásC

718,54107

627486

14,29Szakmai gyakorlati

idıB

1103,255,55,510

21046610

17,86Iskolai végzettségA

VI.V.IV.III.II.I.SúlyszámÉrtékelési tényezık

Értékelt személyekÉrtékelés összesítı



121

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10Iskolai végzettség

Szakmai gyakorlati idı

Nyelvtudás

Kommunikációs képesség

Stressztőrı képesség

Informatikai felkészültség

Fizetési igény

Kapcsolati tıke

I.

II.

III.

IV.

V.

VI.

122

Javaslat

A kiválasztott kritériumok alapján történı hasznosságértékelés módszerével

készült elemzés alapjánKISS VIRÁG

jelentkezıvel javasoljuk a munkaszerzıdés megkötését

123

HUMÁN PORTFOLIÓ ELEMZÉS

Kapcsolódó Excel file:8_Human portfolio elemzes.xls

124

Humán portfolió elemzéshez adatgyőjtés

Továbbképzendı75Valami Valéria4

Gyenge22Bárki Géza3

Humán tıke87Sehol Izolda2

Dolgozó37Gipsz Jakab1

Minısítés

Továbbfejlıdési képesség

1 -10 skálán értékelve

Vállalathoz való kötıdés

1 - 10 skálán értékelveNévNo.



125

Leválogatás az adatgyőjtı lapról

46322360Akik mindkét

oszlopban 6-10 értéket kaptak

1686891210

Akik az elsı oszlopban 6-10 értéket kaptak és a második oszlopban 1-5 értéket

84689286

Akik az elsı oszlopban 1-5 és a második oszlopban 6-10 értéket kaptak

62186130Akik 1-5 értéket kaptak

mindkét oszlopban

Létszám (fı)

Kapott értékek összesen

FEJLİDÉS

Kapott értékek összesen

KÖTİDÉSLeválogatás

126

Humán portfolió elemzés alapadatok

360Összesen:

848,23,4Továbbképzendık

6232,1Gyengék

4677,8 Humán tıke

1684,17,2Dolgozók

(Fı)1 - 10 skálán

átlagban1 - 10 skálán

átlagban

Csoportba tartozó létszám


Vállalathoz való kötıdés

127

Humán portfolió 2007 március (fı)

16846

62

84

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Vál

lala

tho

z va

ló k

ötı

dés

Dolgozók

Humán tıke

Gyengék

Továbbképzendık

Gyenge

Gyenge

Erı

s

Erıs

128

Az egyes csoportba tartoznak jellemzıen

� Dolgozók� Törzsgárda� Középvezetés

� Gyengék� Vándormadarak� Részmunkaidısök

� Humán tıke� Felsı vezetés� Közép és operatív

vezetés egyes tagjai� Egyes specialisták

� Továbbképzendık� Operatív vezetés egyes

tagjai� Egyes specialisták



129

Ajánlások az egyes területekhez

� GYENGÉK: az éves teljesítményértékelés keretében vizsgálni kell, hogy erısíthetı-e a vállalathoz kötıdésük valamilyen képzés, képességfejlesztés révén. Ha nem, akkor ık lesznek a leépítési tartalékok, vagy a minıségi csere alanyai

� DOLGOZÓK: az éves teljesítményértékelés keretében ki kell térni az esetleges továbbképzési lehetıségeik feltárására, amely megfelel képességeiknek és a vállalat elvárásainak. Meg kell tartani a vállalat keretein belül ıket.

� TOVÁBBKÉPZENDİK: erısíteni kell a vállalathoz kötıdésüket. Be kell vonni ıket a csoportmunkába, a stratégia alakításába. Megtartásuk célszerő.

� HUMÁN TİKE: ık a jelenlegi és jövıbeni teljesítmény meghatározói. Megbecsülésüket erısíteni, fejlıdésüket támogatni szükséges. 130

HRM tevékenység évenkénti értékelés munkalap

5. Közvetlen termelési létszám aránya az összlétszámhoz (%)

4. Fizikaiak aránya a létszámon belül (%)

3. Átlagos állományi létszám (Fı)

2. Személyi jellegő ktsg hatékonyság (eFt/eFt)

1. Személyi jellegő ráfordítások (eFt)

Értékelés+/-

EltérésTényTerv vagy bázis

Értékelési tényezı

vÁllalati stratÉgia és hr · magatartás, filozófia, értékrend tükrözi a vállalat és a...

Documents