vodenje in medsebojni odnosi pri deluinterpersonal relations, good communication and appropriate...

B&B VIŠJA STROKOVNA ŠOLA

Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Program: Komercialist

Modul: Podjetniški

VODENJE IN MEDSEBOJNI ODNOSI PRI DELU

Mentorica: Ana Peklenik, prof. Kandidatka: Irena Gluhodedov

Lektorica: Ana Peklenik, prof.

Kranj, marec 2010

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici Ani Peklenik za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se ji tudi za lektoriranje moje diplomske naloge. Hvala mojemu možu Maticu in sestri Renati, ki sta mi ves čas šolanja stala ob strani. Posebno zahvalo pa izkazujem moji mami in tašči, ki sta mi v času predavanj ter pisanja diplomske naloga čuvali moja sinova Maja in Gaja.

IZJAVA

»Študentka Irena Gluhodedov izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela,

ki sem ga napisala pod mentorstvom Ane Peklenik.«

»Skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorski in sorodnih pravicah

dovoljujem objavo tega diplomskega dela na spletni strani šole.«

Dne _____________ Podpis: __________________

POVZETEK

Predstavili bomo diplomsko delo na temo vodenja ter medsebojnih odnosov pri delu. Za uspešno delo v organizaciji potrebujemo uspešne vodje. Za uspešno vodenje poznamo več slogov ter načinov vodenja, ki so opisani v teoretičnem delu naloge. Da je delo v organizaciji učinkovito, potrebujemo tudi dobre medsebojne odnose, dobro komunikacijo ter ustrezno reševanje konfliktov. Glede na to, kakšne odnose ima delavec pri opravljanju svojega dela z drugimi ljudmi, lahko določimo, individualno, skupinsko ali timsko delo. Pri opravljanju določenega dela prihajamo v medosebne odnose s sodelavci, ti odnosi nastajajo na dva načina, in sicer na institucionalni ter spontani način. V diplomskem delu predstavljamo tudi raziskavo, ki je bila izvedena v različnih oddelkih podjetja Alpina. V raziskavi ugotavljamo, kakšni so odnosi med vodji in zaposlenimi ter med sodelavci.

KLJUČNE BESEDE

- vodenje - vodja - medsebojni odnosi - medosebni odnosi - komunikacija - konflikti

ABSTRACT The subject of the degree paper is management and interpersonal relations at work. Work in an organization can be successful if managers are successful. There are a few styles and manners of successful management, which are described in the theoretical part of the paper. Work in an organization can also be efficient due to interpersonal relations, good communication and appropriate conflict solving. According to the sort of worker’s relations toward other people at work we can determine individual, group and team work. While performing certain work one has interpersonal relations with co-workers, relations being institutional or spontaneous. In the degree paper I also present the research done in different departments of our company. In the research I determine the quality of relations between managers and employees and relations among co-workers.

KEY WORDS

- Management - Manager - Interpersonal relations - Communication - Conflicts

KAZALO

1 UVOD ............................................................................................................................ 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ............................................................................... 1 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA..................................................................................... 1

1.3 METODE DELA ..................................................................................................... 2 1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE........................................................................... 2

2 VODENJE ..................................................................................................................... 3

2.1 SLOGI VODENJA .................................................................................................. 3 2.2 NAČINI VODENJA SODELAVCEV ........................................................................ 4

2.3 TEMELJNE SPOSOBNOSTI ZA VODENJE .......................................................... 5 2.4 ZNANJA IN SPRETNOSTI VODJE ........................................................................ 6 2.5 LASTNOSTI DOBREGA VODJE............................................................................ 7

3 MEDSEBOJNI ODNOSI PRI DELU OZ. MEDOSEBNI ODNOSI .................................. 8

3.1 SKUPINA............................................................................................................... 8 3.1.1 RAZVOJ SKUPINE ............................................................................................ 9

3.2 TIM ...................................................................................................................... 10 3.3 SKUPINE V PRIMERJAVI S TIMI......................................................................... 10

3.4 MEDOSEBNI ODNOSI ........................................................................................ 12 3.4.1 NASTAJANJE MEDOSEBNIH ODNOSOV ...................................................... 12

3.4.2 TEMELJNE ZNAČILNOSTI MEDOSEBNIH ODNOSOV ...................................... 13

4 KOMUNICIRANJE PRI DELU..................................................................................... 16

4.1 PROCES KOMUNICIRANJA ............................................................................... 17

4.2 POTEK KOMUNICIRANJA .................................................................................. 17 4.3 NAČINI IN METODE KOMUNICIRANJA .............................................................. 18

4.3.1 PISNE METODE KOMUNICIRANJA ............................................................... 18

4.3.2 USTNE METODE KOMUNICIRANJA .............................................................. 19

5 KONFLIKTI NA DELOVNEM MESTU ......................................................................... 20

5.1 NASTAJANJE KONFLITOV ................................................................................. 20 5.2 VRSTE KONFLIKTOV ......................................................................................... 20 5.3 POZITIVNE LASTNOSTI KONFLIKTOV .............................................................. 21

5.4 REŠEVANJE KONFLIKTOV ................................................................................ 22

6 RAZISKAVA O VODENJU TER MEDSEBOJNIH ODNOSIH V PODJETJU ALPINA 23

6.1 SPOL ANKETIRANCEV ...................................................................................... 23 6.2 STAROST IN DELOVNA DOBA ANKETIRANIH .................................................. 23 6.3 ODDELKI, KJER SO ANKETIRANI ZAPOSLENI, IN STOPNJA IZOBRAZBE ...... 24

6.4 ZNAČAJ DELA .................................................................................................... 25 6.5 ODNOSI MED VODJO IN ZAPOSLENIMI ............................................................ 25

6.6 ODNOSI S SODELAVCI ...................................................................................... 28 6.7 NAJPOGOSTEJŠE NAPAKE VODIJ ................................................................... 29 6.8 PREDLOGI IN UGOTOVITVE .............................................................................. 31

7 ZAKLJUČEK .............................................................................................................. 32

LITERATURA IN VIRI ...................................................................................................... 33

KAZALO SLIK ................................................................................................................. 34 KAZALO TABEL .............................................................................................................. 34

PRILOGA – ANKETNI VPRAŠALNIK ................................................................................ 35

B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija

Irena in Gluhodedov: Vodenje in medsebojni odnosi pri delu stran 1 od 38

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Ljudje sami zmoremo le malo, v složnem sodelovanju pa skoraj vse. Zato je zelo pomembno medsebojno sodelovanje, kar je v veliki meri odvisno od vodje. Osredotočila se bom na organizacijo, v kateri sem zaposlena, to je podjetje Alpina. Menim, da je v našem podjetju velik problem v pomanjkanju motivacije za delo ter komunikacije med sodelavci in vodjo. Zelo pomembni so tudi medsebojni odnosi med sodelavci, saj ti pripomorejo k boljši storilnosti ter dobremu počutju na delovnem mestu. V današnjem času se pojavlja velik problem v medsebojnih odnosih med sodelavci. Ljudje postajamo vse bolj tekmovalni, vse pogosteje prihaja do konfliktov, pri tem pa pozabljamo, kako pomembno je medsebojno zaupanje ter prijateljstvo. Za medsebojno tekmovanje ter nezaupanje so v veliki meri odgovorni vodje, saj podrejenih ne znajo ustrezno motivirati ter vzbuditi potrebnega zaupanja. Po mojem mnenju je pomembno, da zaposleni z veseljem prihajajo na delo, saj bodo le tako delo opravljali dobro. Če so odnosi slabi, zaposleni neradi prihajajo na delo, kar lahko pripelje do zdravstvenih težav in posledično do vse pogostejših bolniških odsotnosti.

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Alpina je prodajno, proizvodno in raziskovalno-razvojno podjetje. Modno, športno in dokupljeno obutev prodaja v večini evropskih držav ter Kanadi in ZDA. Večji del proizvodnih aktivnosti se izvaja v okviru krovne družbe skupine Alpina. Poleg proizvodnje na sedežu podjetja je ta organizirana še v BiH, Romuniji in na Kitajskem. Razvojne aktivnosti Alpini pomagajo uresničevati začrtano vizijo razvojno usmerjenega podjetja. Razvoj izdelkov oblikuje predvsem uporaba novih materialov, razširjena ponudba kupcu prilagojene obutve, razvoj tehnologij in nenehno posodabljanje strojne opreme, ki je usmerjena v še večjo avtomatizacijo. Kupcem ponujamo pester izbor različnih modelov modne obutve za moške in ženske. Športni program obsega kakovostno in priznano obutev za tek na smučeh, obutev za alpsko smučanje ter treking obutev.

783 zaposlenih letno proizvede 1,764.000 parov modne in športne obutve. Večji del

proizvodnje (nad 65 %) se proda v tujino pod lastno blagovno znamko.

Dve tretjini celotne proizvodnje predstavljata ženska in moška modna obutev. Oblikovalci in tehnologi modne obutve sledijo trenutnim svetovnim modnim trendom in na podlagi zbranega znanja ustvarjajo kvalitetno, udobno in modno obutev. Lepljeno in brizgano modno obutev sestavljajo tri osnovne linije: klasična, modna in športna. Poleg prodaje v lastnih prodajalnah Alpina modno obutev izvaža še v Francijo, Nemčijo, Belgijo, Švico, Veliko Britanijo in druge države.



Preostalo tretjino proizvodnje predstavlja športna obutev. Sedanje in prihodnje aktivnosti so in bodo usmerjene v tri programe pod blagovno znamko Alpina – smučarske, tekaške in pohodniške čevlje. Da bi zadovoljili potrebe kupcev, si oblikovalci in razvijalci športne obutve prizadevajo ponuditi nov, lepo oblikovan, funkcionalen in cenovno konkurenčen izdelek skupaj z vsemi servisnimi storitvami. Alpina je vodilni proizvajalec tekaških čevljev, saj ima 30-odstotni svetovni tržni delež. Z njimi opremlja nekatere nacionalne tekaške in biatlonske reprezentance (slovensko, norveško, švedsko, italijansko in kanadsko). Na področju tekmovalnih in rekreacijskih tekaških čevljev so Alpinini strokovnjaki še izboljšali modele in jih razvili v skladu s trenutnimi modnimi in tehnološkimi trendi. Najpomembnejše države, v katere izvažamo tekaške čevlje, so Norveška, ZDA, Italija, Kanada, Japonska, Švedska in Nemčija. Izkušnje svoje več kot polstoletne tradicije Alpina združuje z najsodobnejšo tehnologijo. Nove smučarske tehnike zahtevajo natančno podporo smučarske opreme. Funkcionalna uporabnost in kvaliteta Alpininih smučarskih čevljev se je pokazala s številnimi dobrimi rezultati vrhunskih športnikov. Alpina proda približno 2 % svetovne proizvodnje smučarskih čevljev. Največ čevljev se izvozi v države, kjer je smučanje popularno, in sicer v ZDA, Nemčijo, Češko, Avstrijo in Poljsko. S široko ponudbo pohodniške obutve so se seznanili že mnogi poznavalci Alpininih izdelkov, med drugim tudi slovenska vojska. Med pohodniško obutvijo lahko najdemo tako obutev za težje, bolj zahtevne vzpone, kot tudi obutev za prosti čas. Alpinina pohodniška obutev omogoča odkrivanje lepote in moči v osvajanju vrhov in v potepanju. Narejeni so iz kakovostnih naravnih materialov in zvesto vam služijo, tudi če zavijete s poti. Čevlji za prosti čas so lahki, zanesljivi in udobni.

1.3 METODE DELA Diplomska naloga je sestavljena iz teoretičnega in praktičnega dela. Za teoretični del bomo uporabili različno literaturo. Praktični del pa temelji predvsem na opravljeni anketi, ki bo izvedena v različnih oddelkih našega podjetja. Cilj diplomske naloge je raziskati, kakšni so odnosi med nadrejenimi in podrejenimi, kako se zaposleni počutijo na svojem delovnem mestu ter kakšna je komunikacija med njimi. Na podlagi anketnega vprašalnika bomo predlagali ukrepe za izboljšanje stanja.

1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predvidevamo, da bodo rezultati ankete zelo različni, in sicer glede na oddelke, kjer anketiranci delajo ter glede na spol anketirancev. Predvidevamo, da je v proizvodnji komunikacija med vodji in podrejenimi večji problem kot v oddelku razvoja. Rezultati ankete bodo to predpostavko potrdili ali ovrgli.



2 VODENJE Vodenje je zmožnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem. Je del sestavljenega procesa, ki ga imenujemo menedžment, in ga sestavljajo: načrtovanje, organiziranje, vodenje in ocenjevanje. Vsi pojmi so med seboj povezani, tako da si ne znamo predstavljati organizacije, ki bi lahko uspešno poslovala, če ne bi obvladala vseh štirih procesov. Načrtovanje je proces. Nanaša se na določanje ciljev, ki naj bi jih dosegli v prihodnosti. Organiziranje se nanaša na pripravo vsega potrebnega, da bi lahko dosegli začrtane cilje. V okviru tega procesa navadno določamo naloge, izvajalce, delovne pripomočke, material, čas, zaporedje dejavnosti ter način opravljenega dela. Vodenje se nanaša na ljudi in njihove zmogljivosti. Ljudi se poskuša pravilno usmerjati, motivirati ali kako drugače pripraviti do tega, da bi delali kar najbolje. Ocenjevanje se izvaja po opravljenem delu. Bolj ko so rezultati podobni ciljem, ki smo jih zastavili, bolj smo uspešni (Lipičnik, Možina, 1993, str. 90). K zgornji opredelitvi Možina (1992, str. 9) dodaja še druge dejavnosti.

- Komuniciranje, kjer se poudarja prenašanje informacij od ene do druge osebe, skupine, dogovarjanje, poslovni razgovori, kar spada v vodenje.

- Koordiniranje dela, usklajevanje nalog, stališč, idej in podobno, kar spada v precejšnji meri v organiziranje.

- Inoviranje, iskanje novih rešitev na osnovi opažnega stanja. - Spreminjanje, prilagajanje ljudi in organizacije k obstoječim in novim

potrebam, porajanje novih idej, zamisli, kar je prav gotovo permanentna dejavnost vseh menedžerjev pa tudi podjetnikov.

2.1 SLOGI VODENJA Slog vodenja se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi, seveda če ga ti takšnega sprejemajo. Slog vodenja, ki ga vodja uporablja v konkretnem položaju, ni odvisen samo od načina vedenja vodje, čeprav se z njim zrcali, ampak tudi od naloge in sprejemljivosti v kolektivu. Vodja, ki bo poskušal ljudem vsiljevati določen slog, kakršnega ljudje ne bodo sprejeli, bo kaj kmalu moral zapustiti svoje delovno mesto (Lipičnik, 1998, str. 314). Poznamo več slogov vodenja, ki se nanašajo na različne vzorce vedenja. Birokratski stil vodenja je zvrst zadržanega stila vodenja. Vodja od svojih sodelavcev zahteva strogo spoštovanje predpisanih pravil in načinov dela, vse v skladu s formalno organizacijo. Razvijalski stil vodenja je stil, ki poskuša v sodelavcih zbuditi samostojnost pri delu. Vodja delavce spodbuja ter jih podpira, delavcem zaupa in tudi oni njemu. Dobrohotni avtokratski stil vodenja je k nalogam usmerjen način vodenja, ki pa ni pretirano strog. Vodja, ki uporablja ta stil, je odločen, deloven in usmerjen k doseganju visokih proizvodnih rezultatov. Izvrševalski stil vodenja poskuša izrabiti vse skupinske človeške zmogljivosti. Za vodjo je značilno, da uporablja skupinsko delo.



Dezerterski stil vodenja je manj uspešna zvrst stila vodenja. Vodje poskušajo zagotoviti samo minimalne rezultate in čeprav upoštevajo vse predpise, si ne prizadevajo dosegati boljših rezultatov. Misijonarski stil vodenja je manj ugoden socialno usmerjen stil vodenja. Vodja nastopa kot kakšen misijonar, to pomeni, da je prijazen, prisrčen, ljubezniv ter se izogiba konfliktom. Avtokratski stil vodenja je tisti, kjer avtokrat odloča o vsem sam in od drugih zahteva pokorščino. S svojimi podrejenimi komunicira le navzdol in od vsake akcije pričakuje rezultate. Kompromisarski stil vodenja ni najbolj uspešen. Vodjo odlikujejo omahljivost, sprejem nedoločenih kompromisnih odločitev, dvoličnost (Lipičnik, Možina, 1993, str. 92, 93).

2.2 NAČINI VODENJA SODELAVCEV Sčasoma se je oblikovalo veliko slogov vodenja oziroma tipov načinov ravnanja z ljudmi. Vsak od njih deluje ustrezno, daje ustrezne rezultate le, če je uporabljen v določeni organizacijski klimi. Najpogostejši uveljavljeni načini vodenja so opisani v nadaljevanju. Vodenje z izjemami temelji na ideji, da naj bi se vodje ne ukvarjali s podrobnostmi, ampak samo z izjemami, odkloni. Sami naj bi se ukvarjali z dejavnostjo samo, če bi se zgodilo kaj posebnega, vse druge naloge pa morajo prenesti na podrejene. Pri tem morajo določiti, kaj od njih pričakujejo, in oblikovati komunikacijska pravila. Vodenje s pravili odločanja predpostavlja, da se delavec na vsaki ravni sam odloča, kaj bo storil. Vodja mora določiti pravila, ki jih potrebuje pri odločanju. Ta pravila naj bi zajemala vse konkretne dogodke, ki jih je mogoče pričakovati pri nekem delu. Na podlagi opaženih dogodkov in pravil, ki jih je pripravil vodja, se mora delavec odločiti, kaj bo storil. Koncept je uporaben, če so znani vsi dogodki, v zvezi s katerimi se je treba odločiti. Vodenje z motiviranjem je koncept vodenja, ki za vpliv na človekovo vedenje izrablja človekovo željo po samouresničevanju. Pričakovati je, da bodo delavci pri tem aktivnejši, če se pri delu lahko izobražujejo in razvijajo, če imajo privlačno delo in veliko samostojnosti ter lahko sami preverjajo svoje rezultate. Pri tem načinu vodenja med vodji in sodelavci nastane poseben odnos, ki ga imenujemo partnerstvo. Vodenje s soudeleţbo je način vodenja, ki je odvisen od nujnega sodelovanja sodelavcev pri vseh odločitvah, ki jih zadevajo, še posebno pri ciljih, ki naj bi jih uresničevali. Ljudje, ki so sodelovali pri nastajanju ciljev, se bodo z njimi zlahka sprijaznili in zavzeto opravljali naloge, ki jih do njih vodijo. Tudi pri tem načinu vodenja brez partnerstva med vodji in sodelavci ne gre. Vodenje z delegiranjem – bistvo tega načina vodenja je v delegiranju odgovornosti. Sodelavci naj bi postali odgovorni za zaokrožena in samostojna delovna področja. Za delovanje sistema je treba izpolniti določene organizacijske zahteve in spoštovati obveznosti med vodji in sodelavci. Na tem temelji več izvedenih modelov, ki se uporabljajo v praksi. Vodenje s cilji je zelo znan in dokaj pogosto uporabljen način vodenja. V tem primeru gre za vodenje kot aktivnost, s pomočjo katere določimo cilje v organizaciji in nato usmerjamo člane organizacije k uspešnemu doseganju le-teh. Uspešnost vodenja se v tem primeru meri po doseženih ciljih (Lipičnik, 1998, str. 313, 314).



2.3 TEMELJNE SPOSOBNOSTI ZA VODENJE Uspešni vodje si pri delu na osnovi svojih izkušenj pridobijo nekaj temeljnih sposobnosti, ki jih nato s pridom uporabljajo. Toda organizacije velikokrat ne morejo čakati na to, da se bodo vodje izoblikovali pri opravljanju dela. Uspešni vodje imajo sposobnost, da delijo moč, intuicijo, sposobnost za usklajevanje vrednot, dobro poznajo samega sebe in imajo sposobnost vizije.

Slika 1: Temeljne sposobnosti za vodenje (Možina in drugi, 1994, str. 526) Delitev moči nastane, kadar vodja zna deliti moč, vpliv in kontrolo s svojimi sodelavci. Delitev moči in nadzora zadovoljuje osnovne človekove potrebe po dosežkih, veča spoštovanje samega sebe in možnosti lastnega razvoja. Če imajo zaposleni pozitivne občutke o svojem delu, postane delo zanje zanimivo in stimulativno. Intuicija je neposredna notranja spoznava potreb po spremembah in ustreznih ukrepih v kaki situaciji. Dobri vodje imajo intuitiven občutek za potrebne spremembe v kraju in času. Poznavanje samega sebe je sposobnost spoznavati in ugotavljati svoje prednosti in pomanjkljivosti, da bi lahko premoščali svoje slabosti. Vizija je sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje in poti, načine za njeno uresničevanje. Imeti vizijo ne pomeni vedno, da gre za povsem nov izvirni cilj. Vizija je lahko preprosta, stvarna strategija organizacije, ki uspešno koristi pomembnim skupinam, kot so potrošniki, zaposleni in delničarji. Skladnost vrednot pomeni, da je vodja po eni strani sposoben razumeti pomembna organizacijska načela za vrednote organizacije, po drugi strani pa odkrivati vrednote zaposlenih in jih združiti v skladno celoto (Možina in drugi, 1994, str. 526−527).

DELITEV MOČI

VIZIJA

SKLADNOST

VREDNOT

INTUICIJA

POZNAVANJE SAMEGA SEBE

SPOSOBNOST VODENJA



2.4 ZNANJA IN SPRETNOSTI VODJE Kakšna znanja in sposobnosti bi moral imeti vodilni delavec, ni mogoče natančno predpisati. Davis (Možina in drugi, 2000, str. 37) pravi, da mora biti vodja na različnih ravneh vodenja sposoben povezovati in uporabljati tri tipe znanj:

- tehnična znanja − to so znanja iz stroke, pomenijo pa sposobnosti uporabljati ustrezna orodja, postopke in metode,

- znanja o človeku in medčloveških odnosih − sposobnost za delo z ljudmi, za razumevanje in motiviranje posameznikov in skupin,

- konceptualna znanja − umske sposobnosti usklajevanja in povezovanja zamisli in dejavnosti.

100 % 50 % 0 % NIŢJI VODILNI SREDNJI VODILNI VIŠJI VODILNI

Slika 2: Vrste znanj po vodstvenih ravneh

(Možina in drugi, 2000, str. 37) Iz slike je razvidno, da so tehnološka znanja najpomembnejša na nižji operativni ravni. Najpomembnejša so znanja o delu s posamezniki in skupinami; brez teh znanj ne more dobro delati noben vodja na nobeni ravni v organizaciji. Sposobnost misliti v okviru modelov in organizacijskih odnosov postaja pomembnejša na višjih vodilnih ravneh. V današnjem času ni toliko pomanjkanja tehničnih in konceptualnih znanj, temveč znanj o socialnih in medsebojnih odnosih. Ta znanja vodji omogočajo videti sposobnosti, ki jih ljudje imajo, in potenciale, ki jih nosijo v sebi. Ljudje po večini ne izkoriščajo vseh svojih znanj in sposobnosti, nekateri pa se jih niti ne zavedajo. Dober vodja mora biti sposoben prepoznati njihove sposobnosti in jih koristno uporabiti.

KONCEPTUALNO ORGANIZACIJSKA ZNANJA ZNANJA O SOCIALNIH IN MEDOSEBNIH ODNOSIH TEHNOLOŠKA ZNANJA



2.5 LASTNOSTI DOBREGA VODJE Vodja je eden od najpomembnejših dejavnikov v podjetju. Vodje z izpolnjevanjem nalog vplivajo na delo celotnega podjetja. Vodja lahko s svojimi osebnimi lastnostmi, vedenjem in stili vodenja ustvari med ožjimi sodelavci in vsemi zaposlenimi v podjetju takšno vzdušje, ki bo spodbujalo ustvarjalnost, medsebojno sodelovanje in pripravljenost za delo. Vodja mora verjeti v spremembe, mora odkriti potrebo po pritisku in izzivu ter energijo podjetja usmerjati v neprestano inoviranje. Imeti mora sposobnost vplivanja na ljudi, tako da ti pri svojem delu uporabljajo vsa znanja in zmožnosti. Vodja mora imeti občutek za smer in razvoj podjetja v prihodnje, imeti mora vizijo in cilj, ki ju mora biti sposoben posredovati drugim, tako da jih pritegne in prepriča, da se mu pridružijo. Uspešnost vodje je odvisna od njegovih osebnostnih lastnosti in značilnosti ter odnosa do podrejenih, saj so to tiste prvine, ki lahko vplivajo na odrejene tako pozitivno kot negativno. Vodje, ki pozitivno delujejo na podrejene, imajo velikokrat lažje delo pri vplivanju nanje, saj so ti že sami pripravljeni slediti vodji in njegovim zastavljenim ciljem. Če zaposleni le niso pripravljeni slediti, jih mora vodja tako motivirati, da bodo svoje delo, četudi je večkrat monotono in dolgočasno, opravljali čim bolje. To doseže predvsem tako, da s svojim delom pripomore k uspešnemu poslovanju podjetja. Zaposleni tako dobijo občutek, da so za podjetje pomembni in da lahko tudi sami neposredno vplivajo na uresničevanje ciljev podjetja (Turnšek, 2009, str. 31).



3 MEDSEBOJNI ODNOSI PRI DELU OZ. MEDOSEBNI ODNOSI Ko se delavec vključuje v organizacijo, stopa s tem v določene soc ialne odnose z ostalimi delavci. Ti odnosi so s formalno organizacijo določeni in v tej organizacijski zgradbi je predviden tudi status in vloga novega delavca. Formalni odnosi se navadno ujemajo s tehnološkimi zahtevami dela, kar pomeni, da s formalnega vidika ljudje prihajajo v določene odnose, ker tako zahteva delo. Glede na to, kakšne odnose ima delavec pri opravljanju svojega dela z drugimi ljudmi, lahko določimo individualno, skupinsko in timsko delo (Lipičnik, Možina, 1993, str. 74). Delovne skupine − timi imajo precejšnjo vlogo pri pojasnjevanju večje ali manjše storilnosti članov in njihovega prispevka h končnim ciljem (Možina in drugi, 1994, str. 601).

3.1 SKUPINA Skupino sestavljata dva ali več posameznikov, ki se srečujejo zaradi pomembnih zadev. Vsaka skupina nastane zato, da opravlja določeno nalogo. Ločimo več vrst skupin, načelno jih delimo na formalne in neformalne skupine. Formalna skupina ima naloge in cilje natančno določene. Vsak posameznik ima v takšni skupini določeno mesto oziroma položaj, naloge oziroma delovno vlogo. Vnaprej je določen vodja skupine, cilji, delovne naloge in pogoji za obstoj. Formalne skupine so torej premišljeno organizirane za določene naloge in specifične cilje. Neformalne skupine imenujemo skupine, ki nastanejo na osnovi medsebojnega povezovanja med ljudmi. Ukvarjajo se z zadevami, ki niso uradno delovne narave, ampak se nanašajo na zadovoljevanje interesov, potreb po moči, po razvijanju prijateljstva, za dobivanje zaupnih informacij in podobno. Neformalne skupine lahko podpirajo, ovirajo delovne cilje v skupini oziroma organizaciji ali pa so nevtralne do njih (Možina in drugi, 1994, str. 610).



3.1.1 RAZVOJ SKUPINE Na razvoj skupine vplivajo različni dejavniki: velikost skupine, število članov, naloge, cilji, način vodenja, fizično okolje, vrednote, tradicija itn. Slika 3: Stopnje razvoja skupine (Možina in drugi, 1994, str. 611) Oblikovanje − v tej stopnji si člani iščejo mesto in vlogo v skupini. Spoznavajo druge člane, jih primerjajo med seboj in poskušajo dognati, s kom bi se povezali, od koga bi dobili pomoč za uresničevanje svojih ciljev. Podobno ocenjujejo vodjo, njegov način dela, tehtajo, ali bi ga podprli ali mu nasprotovali. Količina in kvaliteta informacij, ki jih člani dobijo, so kritičnega pomena za oblikovanje skupine. Nasprotovanje − velikokrat se po začetnem spoznavanju in formiranju pojavljajo nasprotja, konflikti med člani oziroma med člani in vodjo. Člani nočejo sprejeti predvidenih nalog, položaja, pojavljajo se medsebojne čustveno in miselno nabite sovražnosti. Na voljo imamo dve možnosti: ali dopustimo, da se nasprotje povsem izrazi, ali pa konflikt omejimo. Vsekakor je priporočljivo, da se nasprotja analizirajo in ustrezno rešijo, ker je to pogoj za nadaljnjo normalno rast skupine in za sodelovanje članov. Pristajanje − za to stopnjo je značilno sodelovanje članov in vodje pri nastajanju skupnih norm in posameznih vlog. Prevladuje komuniciranje, izražanje posameznih mnenj, vplivanje drugega na drugega ob delovnih nalogah in pri prevzemanju dolžnostih ob normah delovanja. Pomembno je medsebojno povezovanje med člani. Vodja običajno razvije bolj demokratični slog vodenja in pritegne člane k delnemu, morda tudi k soglasnemu načinu odločanja. Izvajanje pomeni iskanje najboljših poti in možnosti izvajanja za doseganje zastavljenih ciljev in dosežkov. Člani si morajo na tej stopnji zaupati in pomagati. Sodelovanje pomeni porajanje različnih zamisli, ne pa slepo sledenje in uniformirano razmišljanje. Vodja posluša člane in daje ustrezna navodila za izvajanje dela. Delovni cilji posameznika morajo biti usklajeni s cilji skupine in organizacije. Zaključevanje − skupina, ki je opravila naloge in dosegla predvidene cilje bolj ali manj uspešno, je na tem, da prevzame nove naloge z istimi člani in vodjo ali pa, da se razdruži in z novimi člani oblikuje novo skupino za nove cilje (Možina in drugi, 1994, str. 611, 612).

Pristajanje

Zaključevanje

Izvajanje

Oblikovanje

Nasprotovanje



3.2 TIM Skupina, za katero je značilno, da sodeluje pri odločanju in v medsebojni pomoči pri opredeljevanju in doseganju ciljev, je skupina, ki uspešno deluje in skupaj rešuje naloge. V timu se kažejo predvsem štiri sestavine: proces odločanja, narava dela, velikost tima in vloga vodje. Proces odločanja v timu, timsko odločanje ima prednosti in pomanjkljivosti. Prednost timskega odločanja se kaže v več pogledih. Znanje in informacije, ki jih ima tim, so praviloma večje kot znanje katerega koli člana. Posamezniki običajno rešujejo probleme po ustaljeni poti, če pa pridejo v tim, lahko diskusije in izmenjave mnenj med člani pokažejo nove, raznovrstne rešitve. Član, ki je imel možnosti vplivati na odločitev, je po navadi bolj sprejemljiv za skupne rešitve. Kdor želi kot posameznik prepričati druge o koristnosti svoje rešitve, ima običajno precej težav, lažje je, če člani sodelujejo pri rešitvi problema, s tem dobijo dodatni vpogled v problematiko in bolje razumejo končne odločitve. Pomanjkljivosti timskega dela se kažejo kot socialni pritisk zaradi vzdrževanja prijateljskih odnosov vodi k poenotenju mišljenja v konformnost misli, na osnovi katerih člani sprejemajo odločitve. Če je tim zelo povezan, pride do skupnega mišljenja. Uspešnost tima se lahko zmanjša, če kdo prevlada v diskusiji, govori preveč ali pa izrazito podpira mnenje nekega člana. Prevelika poraba časa je pomanjkljivost timskega odločanja, posebno če je individualna odločitev prav tako dobra ali celo boljša kot timska. Narava dela je zelo pomembna sestavina v procesu odločanja za uspešnost dela. Kadar gre za razvoj novega izdelka, za izboljšavo kakovosti, večjo produktivnost in podobno, je priporočljivo, da so podatki in informacije zbrane na enem mestu. Od članov je potrebno pridobiti kar največ spretnosti in specifičnih znanj, ki jih potrebujejo v timu, da bodo zavzeto reševali zapletene probleme. Iz članov je potrebno zvabiti ideje, zamisli za morebitno preoblikovanje delovne situacije. Najbolj primerna velikost tima je med pet in deset člani. Če jih je več, nastanejo težave v komuniciranju med njimi. Vodja mora zbirati informacije, spodbujati izmenjavo mnenj, odkrivati probleme in ugotavljati, kdaj bo najbolj primeren trenutek, da bi jih rešil, da bi prišli do skupne odločitve (Možina in drugi, 1994, str. 626, 627).

3.3 SKUPINE V PRIMERJAVI S TIMI

SKUPINE TIMI

Člani menijo, da so organizirani v skupine iz administrativnih razlogov. Posamezniki delajo neodvisno, le včasih, če so cilji skupni, v povezavi z drugimi.

Člani spoznavajo svojo medsebojno odvisnost in vedo, da je osebne in timske cilje najlažje doseči z vzajemno pomočjo. Ne izgubljajo časa s prepiri o tem, kam spada določeno delo, in se ne poskušajo osebno okoristiti na račun drugih.



Ker člani niso dovolj vključeni v načrtovanje ciljev skupine, skušajo vso pozornost usmeriti sami nase. Delo jemljejo preprosto kot najemni delavci.

Člani sprejemajo delo za svojo last in združijo svoje moči, ker so zavezani istem cilju, ki so ga sami pomagali postaviti.

Članom najprej naložijo, kaj morajo delati, namesto da bi jih spraševali, kakšen bi bil najboljši način. Predlogov ne spodbujajo.

Člani prispevajo k uspešnosti podjetja z izvirnostjo, talentom in znanjem, to pa omogoči boljše doseganje ciljev tima.

Člani ne zaupajo ciljem svojih sodelavcev, ker ne razumejo njihove vloge v skupini. Izražanje lastnega mnenja ali nasprotovanja se obravnava kot nezaželeno, ker ne podpira, temveč deli enotnost skupine.

Člani delajo v ozračju zaupanja, drug drugega spodbujajo, da prosto izrazijo svoja mnenja, predloge, občutke ali nesoglasja. Vprašanja so dobrodošla.

Člani so zelo previdni pri tem, kaj povedo, tako da je resnično razumevanje v skupini nemogoče. Lahko se pojavi namišljeno igranje vlog, postavljajo si pasti v komuniciranju, v katere se lahko ujamejo vsi, ki niso dovolj previdni.

Člani si prizadevajo za odprto in pošteno komunikacijo. Trudijo se, da bi razumeli stališče vsakega izmed njih.

Člani so za delo lahko dobro usposobljeni, vendar jih šef ali drugi sodelavci ovirajo, da bi znanje lahko uporabili.

Člane spodbujajo, da bi razvijali svojo usposobljenost in da bi uporabljali pri delu tudi to, kar so se naučili. Tim jih pri tem povsem podpira.

Člani se znajdejo v konfliktnih situacijah, za katere ne vedo, kako bi jih rešili. Njihov šef lahko odlaga posredovanje, dokler ni povzročena že resna škoda.

Člani priznajo konflikt za normalen pojav v medčloveških odnosih. V takšnih primerih vidijo priložnost za nove rešitve in kreativnost. Trudijo se, da bi konflikt rešil hitro in konstruktivno.

Člani lahko sodelujejo pri odločitvah, pomembnih za njihovo skupino ali pa tudi ne. Skladnost z mnenjem šefa je pogosto pomembnejša kot uspešni delovni dosežki skupine.

Člani sodelujejo pri odločitvah, pomembnih za tim. Razumejo, da mora vodja na koncu sam sprejeti odločitev, ko se tim ne more odločiti ali ko je treba hitro ukrepati. Cilj je vedno le uspešnost tima in nikoli skladnost z mnenjem šefa.

Tabela 1: Skupine v primerjavi s timi (Lipičnik, Možina, 1993, str. 75)



3.4 MEDOSEBNI ODNOSI Medosebni odnosi na delovnem mestu so ključni dejavniki uspešnega delovanja vsakega podjetja ali ustanove. Podjetje so ljudje in način, kako ti ljudje ravnajo drug z drugim in skupaj, določa poslovne izide in delovanje. Kakovost medosebnih odnosov neposredno vpliva na počutje posameznika in skupine na delovnem mestu, na motiviranost, ustvarjalnost in sodelovanje. Medosebni odnosi v delovnem okolju so pomembni:

za izpolnjevanje delovnih in poslovnih nalog, za doseganje zastavljenih ciljev podjetja;

za ustvarjanje in razvoj etike in morale, zlasti delovne morale;

za humanizacijo človeka in njegovega dela (Možina in drugi, 2000, str. 181). 3.4.1 NASTAJANJE MEDOSEBNIH ODNOSOV Medosebni odnosi nastajajo na dva načina (Možina in drugi, 2000, str. 181).

Institucionalni način je temeljni način oblikovanja odnosov med ljudmi. Ljudje vstopajo v določeno delovno okolje, v katerem so običajno že neki člani, ki izvajajo svoje poslovne in delavne naloge. S tem, ko neka oseba stopi v delovno okolje, se oblikujejo odnosi. K tem odnosom pa se štejejo dolžnosti, ki morajo biti opravljene, pravice, ki jih imajo ter odgovornost pri delu.

Spontani način je ravno nasproten od institucionalnega. Taki odnosi izvirajo iz osebnih vprašanj in težav posameznika. Na tak način se oblikujejo medosebni odnosi med posamezniki, ki se na primer med sabo pogovarjajo med malico ali odmorom. Pri tem pa je zelo pomemben način komunikacije med posamezniki, kajti komunikacija ni nikoli nevtralna. Določa jo to, kakšno predstavo imajo drug o drugem, ali sploh so in koliko so pripravljeni komunicirati z drugo osebo.

Odnosi med zaposlenimi se ne glede na to, na kakšen način nastajajo, kažejo na različne načine (Možina, 1992, str. 202–203). Odnosi sodelovanja So odnosi, ki nastajajo brez pomembnejših konfliktov med posamezniki ali skupinami posameznikov. Ti odnosi pomenijo podlago za nemoteno permanentno opravljanje delovnih in drugih nalog. Odnose sodelovanja lahko ponazorimo na naslednji način.

Odnosi sodelovanja med zaposlenimi se kažejo:

- v uspešnem izpolnjevanju delovnih nalog, - v povečanju uspešnosti dela,

s s



- v spoštovanju osebnosti človeka, - v pomoči med člani delovnega kolektiva in - v razumevanju raznih problemov in v prizadevanju, da bi jih rešili.

Organizacije bi morale težiti predvsem k tej vrsti medosebnih odnosov. Konfliktni odnosi Vsebujejo negativne komponente, ki povzročajo težave v interakcijah in komunikaciji med člani organizacije. Težave se lahko pojavljajo pri delu oziroma v medsebojnem delovanju ali na drugih področjih medsebojnih stikov. Konfliktni odnosi nastanejo tako iz institucionalne sestavine odnosov, torej zavoljo nespoštovanja predpisanih norm, lahko pa so posledica pomanjkljivosti v osebnosti posameznikov, v njihovem značaju, izobrazbi in osebni kulturi. Prvi in drugi odnosi povzročajo neprijetno razpoloženje pri posameznikih znotraj in zunaj delovnega okolja. Konfliktni odnosi med posamezniki ali skupino posameznikov v podjetju lahko privedejo do raznih negativnih pojavov:

- motenj v procesu komuniciranja med člani organizacije, - oteženega izpolnjevanja delovnih in drugih nalog, - zmanjšanja uspešnosti pri delu, - poslabšanja kakovosti medosebnih stikov, - povečanja števila izostankov z dela, pri psihično labilnejših osebah lahko

pride do nevrotičnih pojavov, - zmanjšanja pomoči in razumevanja za druge člane delovnega kolektiva

(Možina in drugi, 2000, str. 183−184). Konfliktne odnose lahko ponazorimo na naslednji način.

3.4.2 TEMELJNE ZNAČILNOSTI MEDOSEBNIH ODNOSOV Za zdrave medosebne odnose je značilno, da upoštevamo razlike med posamezniki, da med njimi vlada vzajemnost, da gre za dajanje in sprejemanje povratnih informacij, za omogočanje osebnega izražanja vsakega posameznika, da priznavamo obstoj konfliktov, da priznavamo ne le podobnosti, ampak tudi različnosti v odnosih. Prav zaradi tega moramo poznati temeljne značilnosti medosebnih odnosov.

1. Priznavanje različnosti Zaposleni se morajo zavedati, da smo si ljudje različni ter da ima vsakdo pravico, da izrazi svoje mnenje. Vendar pa se podrejeni kljub temu še vedno bojijo nadrejenih in se iz strahu, da bodo sankcionirani, strinjajo z vsem, kar jim ti rečejo, čeprav v resnici mislijo drugače. Vsak zaposleni naj bi imel pravico, da s svojim delom,

s

s

s

s



sposobnostmi in znanjem prispeva k razvoju organizacije. To pomeni dovoliti drugemu, da se s čim ne strinja, da misli drugače, da pove svoje mnenje.

2. Vzajemnost odnosov Dosežemo jo v dialogu, ki terja aktivnost in prilagodljivost v odnosu. To pomeni, da se obojestransko zanimamo za podrobnosti, preučujemo in se učimo, predlagamo in sprejemamo predloge, sprašujemo in se dogovarjamo, kontroliramo in sprejemamo kontrolo. To pomeni vzajemno iskanje pojasnil za vse, kar ni jasno, ni razumljivo. Je enakopravno medsebojno srečevanje nasprotji, razlik in podobnosti.

3. Omogočanje osebnega izraţanja Je pravica vsakogar do osebnega izražanja, ločevanja in ustvarjanja novih odnosov. To pomeni pravico do individualnosti, pravico do osebnega izražanja, pomeni pravico do lastnega, samostojnega, neodvisnega, specifičnega samosvojega razvoja.

4. Dajanje in sprejemanje povratnih informacij Pomembna značilnost medosebnega odnosa je zmožnost in sposobnost dajati in sprejemati povratne informacije. Brez povratnih informacij ni resničnega stika med ljudmi, zlasti ne pravega medosebnega odnosa. Če nikoli ne izvemo, kako vpliva naše vedenje na koga drugega, ne vemo, kako njegovo vedenje vpliva na nas. Tako se medosebnih odnosov ne da spremeniti niti izboljšati, le slabšajo se.

5. Priznavanje nasprotji Priznavanje nasprotji ter njihovo realno reševanje je pomembna značilnost medosebnih odnosov. Popolna harmonija med ljudmi je v večini primerov samo lažna harmonija, izogibanje konfliktom, kot da jih ne bi bilo. Družba brez nasprotji je lažna skupnost, lažni mir, nedialektično stanje. V takšni situaciji vladajo strah, negotovost, lažna komunikacija, v njej ni iskrenih srečanj in ustreznih izkušenj.

6. Preprečevanje dvopomenske situacije Gre preprosto za to, da tisto, kar pripovedujemo, tudi mislimo, da se tako tudi vedemo in da naše stališče do tistega, s katerim komuniciramo, ustreza tistemu, kar poročamo. S takšnim komuniciranjem in odnosom do drugih ustvarjamo okrog sebe iskreno, jasno in nezapleteno vzdušje, kar je pogoj za konstruktivno sodelovanje z drugimi, za skupinsko ustvarjanje, za skupinski razvoj. Posebna značilnost pri posredovanju medosebnih odnosov je razlikovanje med vidikom vsebine in vidikom odnosa pri komuniciranju, to pomeni, kaj in kako sporočamo.

7. Odsotnost kakršnega koli vsiljevanja Za dobre medosebne odnose je značilno, da ne sme biti nikomur nič vsiljeno. Stvarnost je prikazana takšna, kakršna je. Drugemu ne vsiljujemo doživljanja, ki ni njegovo. Svoje psihične realnosti ne vsiljujemo drugemu kot njegovo psihično realnost. Drugega ne prepričujemo o tistem, česar ni.



Za delovne naloge je pomembno, da se določijo sporazumno, dogovor je ključnega pomena.

8. Brez nehotene ali nevrotične zlorabe drugega Pomembna značilnost skupnega vedenja in torej tudi medosebnih odnosov med ljudmi je, da se izogibamo nehotenemu ali nevrotičnemu zlorabljanju drugega. Z nehotenim, nevrotičnim zlorabljanjem drugega mislimo na nekontrolirano uporabo drugega za reševanje lastnih notranjih konfliktnih situacij. Eden od načinov nevrotične zlorabe pomeni, da neka oseba naprti drugi naloge, ki jih iz različnih razlogov noče sama narediti. Tako pravzaprav sili drugega v sicer želeno, vendar nerealizirano vlogo dela lastne osebnosti. Sem sodijo tudi »večni iskalci napak« pri drugih ter številni pridigarji, ki se preveč ukvarjajo z drugimi ter jih želijo čim bolj ponižati ter oblatiti (Možina in drugi, 1994, str. 653−655).



4 KOMUNICIRANJE PRI DELU Komunikacija so naši osebni odnosi, ki izhajajo iz nas in so namenjeni drugim. Da bolje spoznavamo sebe, lahko opazujemo, kako komuniciramo z različnimi ljudmi in v različnih situacijah. V osnovi je za dobro komunikacijo pomembna empatija – zmožnost vživeti se v situacijo drugega. Ko človeka razumemo, lažje komuniciramo z njim in se mu lahko skozi komunikacijo tudi bolj približamo. Za uspešne odnose velja načelo vzajemnosti, ki nas uči, da je pomembno tako dajati kot sprejemati, torej da znamo poslušati izpovedi drugih in da tudi mi z drugimi delimo svoje izkušnje, da pomagamo sodelavcem in znamo poprositi za pomoč, ko jo potrebujemo itd. Pomislimo samo, koliko poguma od nas zahteva opravičilo, a kako lepo je od nekoga slišati, da je naredil napako in se nam opravičuje. Beseda komunikacija je postala že prav vsakdanja in jo pogosto uporabljamo. Izhaja iz latinske besede (communicare) in pomeni občevati, posvetovati se, razpravljati, vprašati za svet. To pomeni, da s komuniciranjem izmenjavamo znanje, informacije in izkušnje, se sporazumevamo, prepričujemo, spreobračamo ali nadzorujemo ljudi, s katerimi tako ali drugače sodelujemo (Lipičnik, Možina, 1993, str. 82). Komuniciranje je v raznih oblikah tako razširjeno in tako zelo povezano z našim življenjem, da ga jemljemo kot nekaj samoumevnega in danega. Zato se običajno ne zavedamo izrednega pomena, ki ga ima komuniciranje v vsakodnevnem družbenem in gospodarskem življenju in ki se kaže v tem, da je človekovo obnašanje skoraj vedno rezultat ali funkcija določene oblike komuniciranja. Z drugimi besedami, komuniciranje je v veliki meri determinanta tega obnašanja. Naša mnenja, misli, izrečena stališča in nagnjenja so izidi mnogih komunikacijskih dejanj, na eni strani raznih oblik govorjenja in drugega neposrednega komuniciranja, na drugi strani pisnega in drugega posrednega komuniciranja (Možina in drugi, 2004, str. 20). Ključni dejavnik in konkurenčna prednost podjetja so zaposleni. Nujna vez v verigi procesov, ki se dogajajo v podjetju, je komuniciranje, zato podjetje brez komunikacij ne more poslovati. Temeljni nalogi komuniciranja v podjetju sta podpora organizacijskih ciljev, politike in programa ter zadovoljitev potreb in želja zaposlenih (Gruban, Veršič, Zavrl, 1998, str. 179). Zaposleni so pogosto glede določenih problematik ali potez vodstva skeptični. Tega seveda nikakor ne gre zanemariti, saj je človeški dejavnik v podjetju ključnega pomena. Uresničitev zastavljenih ciljev je namreč pogojena z motivacijo zaposlenih. To lahko dosežemo le s pravilnim komuniciranjem z zaposlenimi, od katerega je močno odvisna organizacijska kultura (Gruban, Veršič, Zavrl, 1998, str. 180).



4.1 PROCES KOMUNICIRANJA Komunikacija obsega vse pojave, v katerih razpošiljamo ali izmenjujemo informacije. Komunikacijski proces sestavljajo v poenostavljeni shemi odpošiljatelj, sporočilo in prejemnik. Če pa bi želeli proces komuniciranja bolj natančno opisati, potem bi morali reči, da pošiljatelj izbira in kodira sporočila, da jih posredniki prenašajo in oblikujejo, da jih prejemnik dekodira in na sporočilo reagira z ustreznim odgovorom (Lipičnik, Možina, 1993, str. 82−83). pot pot kanal kanal Slika 4: Proces komuniciranja (Lipičnik, Možina, 1993, str. 83)

4.2 POTEK KOMUNICIRANJA Če je poslano sporočilo le v eno smer, brez povratne kontrole, govorimo o enosmernem komuniciranju. To je takrat, ko je informacija enostavna in povsem razumljiva. Marsikatera informacija pa je težko razumljiva, zato je nujno, da se odpošiljatelj prepriča, če jo je prejemnik pravilno sprejel. To lahko ugotovimo le, če obstaja dvosmerno komuniciranje, kar pomeni, da sporočevalec sprejme povratno informacijo o tem, da je prejemnik sporočilo pravilno sprejel. Dvosmerno komuniciranje je tem bolj pomembno, če je med odpošiljateljem in prejemnikom več posrednikov. Potek informacij je za uspešno delovanje podjetja izredno pomembno. Nanj vpliva ureditev dela, delovne naloge, izvajalci, medsebojna povezanost nalog, moč, vplivnost in položaj posameznikov, medsebojno zaupanje in odgovornost ter drugi dejavniki. Razmerja med osebami in posameznimi dejavniki v podjetju se nenehno spreminjajo. Zaradi tega nastajajo tako problemi kot možne rešitve. Te probleme je treba sproti reševati, če želimo premostiti ovire v komuniciranju. Gre zlasti za naslednje probleme.

Problem zaupanja − ustne komunikacije potekajo s pomočjo ljudi in tu ne gre brez zaupanja.

Problem kreiranja in medsebojne odvisnosti, skupnih ciljev in vrednot − lažje je npr. sprejeti nalogo in nasvet od sodelavcev v skupini kot pa od nadrejenega.

Problem dajanja priznanja − nobena stvar ne omejuje komuniciranja bolj kot občutek, da človek ne dobi ustreznega priznanja za dani prispevek.

Problem povezanosti struktur v organizaciji − sproščen in točen potek komunikacije je možen in se povečuje, če obstaja osnovno soglasje glede delovnih nalog, položaja, ugleda in drugih odnosov v podjetju.

odpošiljatelj

kod

a

prejemnik

kod

a

sporočilo



Komunikacija je torej sestavni del vsake organizacije in je prepletena z mnogimi drugimi dejavniki, ki delujejo v podjetju. Po vlogi in po položaju, ki jo ima komunikacija v organizaciji, ločimo komuniciranje glede na smer in obseg. Tako razlikujemo:

Vertikalno komuniciranje, na primer nadrejeni s podrejenimi, komuniciranje z drugimi vodilnimi osebami, v navpični ali stranski smeri, to je s posredno nadrejenimi ali podrejenimi.

Horizontalno komuniciranje s sodelavci ali delovno skupino, to je sporazumevanje znotraj skupine.

Mednivojske komunikacije pripomorejo k višji stopnji socialne in ekonomske integracije organizacije. Mednivojsko komuniciranje je pomembno predvsem zaradi potrebe po koordiniranju poslovanja, ki jo zahteva čedalje bolj diferencirana delitev dela, to je komuniciranje s sodelavci iz drugih delovnih skupin ali strokovnih služb.

Na uspešnost komuniciranja vplivajo predvsem:

skupina ali posamezniki, ki sodelujejo v komuniciranju, in njihove značilnosti;

medsebojni odnosi, razpoloženje, kultura v organizaciji;

vsebine dela, ki je teže ali laže razumljiva;

interesi, pripravljenost ali nepripravljenost za sprejemanje sporočil;

drugi vplivi, kot so okolje, spremembe, čas, politika (Lipičnik, Možina, 1993, str. 86−87).

4.3 NAČINI IN METODE KOMUNICIRANJA V splošnem ločimo verbalno oziroma besedno komuniciranje od nebesedne komunikacije. Besedni način komunikacije poteka ustno ali pisno, pri čemer se pogosto uporabljajo različni pripomočki in elektronska sredstva ter mediji. Različne metode komuniciranja niso vezane samo na en način, ampak praviloma kombiniramo različne načine komuniciranja. 4.3.1 Pisne metode komuniciranja Pri pisnih metodah so poleg vsebine pomembne hitrost, točnost, jasnost, možnost preverjanja. Najbolj pogoste metode pisnega komuniciranja so opisane v nadaljevanju. Kratka pisna sporočila. Uporabljamo jih za medsebojno obveščanje, iskanje ali dajanje informacij, vprašanj in odgovorov. Na listič npr. napišemo želje in podatke, kratko obvestilo in ga pošljemo posamezniku ali skupini. Pisma. Običajno so pisma bolj uradna sporočila kakor listek. Uporabljamo jih v razne namene, največkrat za nakazovanje idej in misli, ki bi jih bilo treba prediskutirati v bližnji prihodnosti oziroma si jih izmenjati med seboj. Poročila. V glavnem so poročila neosebne narave, vsebujejo informacije, analize, zaključke, predloge za sodelavce ali nadrejene. Poročila so posebno učinkovita, če temeljijo na rezultatih raziskav, posvetovanj in podobno ter če ločujejo dejstva od mnenj in posplošitev. Plakati, oglasne deske. Služijo za kratko in hitro sporočanje mimoidočim o raznih dogodkih, vabilih, opozorilih, novih izdelkih, storitvah.



Avdio in vizualni pripomočki. Sem spadajo filmi, avdio in video kasete, prosojnice in razni drugi pripomočki za tovrstne namene (Možina in drugi, 1994, str. 576). 4.3.2 Ustne metode komuniciranja Najbolj pogosti metodi ustnega načina komuniciranja sta razgovor ali intervju in sestanek. Ustno komuniciranje je pogosto povezano z uporabo slikovnih in tehničnih pripomočkov ter z govorico telesa (Možina in drugi, 1994, str. 576). Pomanjkljivost ustnega komuniciranja je, da ni dokumentirano. Izgovorjene besede, če niso posnete na trak ali zapisane, so izgubljene, izginejo. Ustni govor je lahko hiter in natančen, vendar o njem kasneje ni sledi, razen v spominu udeležencev. Če pride kasneje do spora o tem, kakšen je dogovor dejansko bil, kdo ga krši in kakšna je pri tem nastala škoda, njegove natančne vsebine ni mogoče dokazati drugače kot s pričami (če so seveda bile). Ta pomanjkljivost se povečuje s potekom časa. Človekov spomin je nezanesljiv. Procesi pozabljanja so stalno prisotni in se jim skoraj ni mogoče izogniti. Tako se količina informacij, ki jih posameznik sprejme, s potekom časa sorazmerno hitro zmanjšuje, posebej v prvih dneh po zapomnjenju (Kavčič, 1998, str. 153).



5 KONFLIKTI NA DELOVNEM MESTU Zelo vsakdanji pojav, ki zelo stresno vpliva na naše življenje, je pojav konflikta, tako zasebno kot na delovnem mestu. Skoraj nemogoče se mu je izogniti, lahko pa razvijamo tako svoje sposobnosti obvladovanja konfliktov kot tudi prepričanje, da je razreševanje mogoče. Potrebno je torej zavedanje in miselnost, da je vsak konflikt mogoče rešiti, ne glede na to, kje je nastal, med kom poteka ter kako intenziven je postal. Procesi v skupinah, timih ne tečejo vedno gladko, ampak se včasih zapletejo. Pravzaprav ne moremo pričakovati, da bo vse teklo brez zapletov, nasprotij, če želimo, da bodo skupine, timi ustvarjalni in če naj se aktivno prilagajajo raznim spremembam (Možina in drugi, 1994, str. 641). Kot navaja Iršič (2002), je konflikt stanje, ko dva ali več udeležencev znotraj istega sistema ne funkcionirata optimalno zaradi neusklajenosti sistemov. Prevedeno na medosebne odnose je medosebni konflikt stanje, ko dva ali več posameznikov znotraj določene skupine ali odnosa na določenem področju ne delujejo optimalno zaradi medsebojne neusklajenosti.

5.1 NASTAJANJE KONFLITOV V vsaki družbi, v kateri sta vsaj dve osebi, so konflikti neizogibni. Dve osebi pa nista pogoj za nastanek konflikta, ker ta lahko nastane že v eni sami. Konflikt nastane na različne načine. Pogosto nastane kot nesporazum v osebi sami, še večkrat pa med dvema osebama ali več udeleženci, med posamezniki ali skupinami, kjer vsak hoče nekaj svojega. Ljudje razumejo konflikt tudi kot neprijetnost, kot stisko, kot nesporazum, kar je v bistvu samo posledica konflikta. To je tisto, kar se vidi, kar se doživlja ali pri čemer se mogoče celo že ukrepa. Bolj občutni in manj sprejemljivi so konflikti med več osebami. Ti nastanejo, ko posamezna stran skuša doseči razumevanje svojega stališča ali pogleda pri nasprotni strani in zato ovira nasprotno stran, da bi počela isto. Posledica doživljanja konflikta je občutek razdiralnosti, ki ga ne želijo in je neprijeten. Prav neprijetnost povzroča, da se poskušajo ljudje konfliktom izogniti, jih preprečevati in to jih sili v racionalno reševanje konfliktov (Lipičnik, 1998, str. 263).

5.2 VRSTE KONFLIKTOV Z vidika vpliva na uspešnost podjetja konflikte lahko delimo na funkcionalne in disfunkcionalne. Funkcionalni so tisti konflikti med skupinami, ki povečujejo učinkovitost podjetja kot celote. Tako lahko konflikt med dvema oddelkoma, ki se načelno strinjata s cilji, vendar imata različne poglede o poteh za doseganje teh ciljev, v procesu razreševanja veliko pripomore k temu, da bo izbrana tista pot, ki bo za podjetje najugodnejša. Disfunkcionalni so tisti konflikti, ki ovirajo in preprečujejo doseganje postavljenih ciljev podjetja. Reševanje in preprečevanje disfunkcionalnih konfliktov je naloga vodij. Prepuščanje disfunkcionalnih konfliktov lahko zelo resno vpliva na učinkovitost in uspešnost podjetja (Rozman in drugi, 1993, str. 220).



5.3 POZITIVNE LASTNOSTI KONFLIKTOV

Konflikt nima samo negativnih lastnosti, ampak tudi pozitivne, in zavedati se bi morali predvsem teh. Slika 5: Pozitivne lastnosti konfliktov (Lipičnik, 1998, str. 264) Prva pozitivna stran konfliktov je v tem, da kažejo na probleme, na človekovo željo spremeniti obstoječe stanje. To hotenje je vir energije, ki ji moramo omogočiti sprostitev in tako spodbuditi spremembo. Druga dobra stran konfliktov je, da zahteva rešitve. Konflikte sicer lahko potlačimo, se odrečemo uresničitvi ciljev, ne moremo pa se jim izogniti, ker zmeraj prihajajo na dan v takšni ali drugačni obliki. Kadar se pojavijo konflikti, bi zato morali najprej pomisliti, kako jih bomo reševali, ne pa, kako se jim bomo izognili. Konflikt navadno nastane zaradi različnih interesov. To nam daje priložnost, da izberemo za cilj najboljši interes in ga skušamo doseči. Ker konflikti odpravljajo mrtvilo, nas varujejo pred prepričanjem, da imamo vse probleme že rešene. Konflikt je izhodišče za spremembe. Ohranitev nespremenjenega stanja nas lahko uspava. Pridobivati moramo nova spoznanja, kar omogoča prav nastajanje konfliktov (Lipičnik, 1998, str. 264, 265).

KONFLIKT

Je izhodišče za

spremembe

Izhaja iz različnih

interesov

Zahteva

rešitve

Vodi do novih

spoznanj

Odpravlja

stagnacijo

Kaže na

probleme

Utrjuje

skupino



5.4 REŠEVANJE KONFLIKTOV Slika 6: Iskanje skupnih hotenj kot orodje za reševanje konfliktov (Lipičnik, 1998, str. 265) Kadar nastanejo konflikti med več osebami ali med skupinami, morajo te poiskati skupne cilje in skupne rešitve, kar skupine utrjuje. Zdi se, da je iskanje skupnih hotenj močnejše orodje za reševanje konfliktov kot pa ugotavljanje in razlaganje razlik. Do utrjevanja skupine lahko privede reševanje problemov, ki mora upoštevati mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleženi. Zmotno je mnenje, da je konflikt mogoče reševati tako, da od vseh hotenj prevlada le eno, ki ga mora upoštevati tudi nasprotna stran. V tem primeru bi lahko govorili o vsiljevanju, ne o usklajevanju mnenj. O usklajevanju mnenj mnogo laže govorimo, če iz dveh različnih mnenj oblikujemo novo, tretje, ki vključuje osnovne poteze prejšnjih dveh (Lipičnik, 1998, str. 265, 266).

DOBRA REŠITEV

Skupni cilji

Mnenje A Mnenje B



6 RAZISKAVA O VODENJU TER MEDSEBOJNIH ODNOSIH V PODJETJU ALPINA V podjetju Alpina sem v času 20. 2.−3. 3. 2010 izvedla anketo. V raziskavo sem vključila 40 zaposlenih v različnih oddelkih našega podjetja, vrnjenih sem dobila 34 anket. Anketo sem izvedla v pisni obliki ter vprašalnike razdelila med zaposlene. Vrnjeni vprašalniki so bili vsi pravilno izpolnjeni.

6.1 SPOL ANKETIRANCEV

Slika 7: Grafični prikaz spola anketirancev V anketo je bilo vključenih 24 žensk ter 10 moških.

6.2 STAROST IN DELOVNA DOBA ANKETIRANIH

Slika 8: Grafični prikaz starost anketiranih

Starost zaposlenih je v podjetju pomemben dejavnik, ki ga ne bi smeli zanemariti. Od starosti so odvisne vrednote ljudi, te pa pomembno vplivajo na motiviranost in delo. Največ zaposlenih v podjetju je starih med 36 in 45 let, kar 59 %, sledijo ji zaposleni, ki so stari nad 46 let, 32 %, 9 % zaposlenih je starih med 26 in 35 let, med anketiranimi ni nobeden mlajši od 26 let.



Slika 9: Grafični prikaz delovne dobe anketiranih

Med enajst in dvajset let delovne dobe ima 38 % anketiranih. Največ anketiranih je v podjetju zaposlenih med enaindvajset in trideset let, kar 35 %, nad trideset let je zaposlenih 27 % anketiranih. Manj kot deset let delovne dobe nima nihče.

6.3 ODDELKI, KJER SO ANKETIRANI ZAPOSLENI, IN STOPNJA IZOBRAZBE

Slika 10: Grafični prikaz oddelkov, kjer so zaposleni anketirani

Slika 11: Grafični prikaz stopnje izobrazbe anketiranih V našem podjetju je največ zaposlenih delavcev s srednjo šolo, kar 38 %, sledi ji poklicna šola s 23 %, na tretjem mestu so delavci s končano osnovno šolo, to so predvsem zaposleni v oddelku termoplastov ter nekaj delavk iz vzorčne delavnice, ki opravljajo lažja pripravljalna dela. V oddelku termoplastov so zaposleni moški, v vzorčni delavnici pa v glavnem ženske. Zaposlenih z višjo šolo je 15 %, to so delavci



v razvoju ter nabavni službi. Visoko šolo ima med anketiranimi samo ena delavka, ki je zaposlena v oddelku razvoja.

6.4 ZNAČAJ DELA

59%

20%

21%

značaj dela

zanimivo

ustvarjalno

monotono

Slika 12: Grafični prikaz značaja dela Iz grafa je razvidno, da kar 59 % odstotkov anketiranih meni, da je delo, ki ga opravljajo, zanimivo. 20 % anketiranih meni, da je delo ustvarjalno, takega mnenja so predvsem delavke v vzorčni delavnici. Presenetili so me odgovori anketiranih v razvoju, po njihovem mnenju je delo sicer zanimivo, ni pa dovolj ustvarjalno, kar bi po mojem mnenju moralo biti. Zaposleni v tem oddelku so zatrdili, da imajo premalo svobode za izražanje svojih lastnih idej, da morajo ravnati po navodilu nadrejenih. 21 % anketiranih ocenjuje svoje delo kot monotono, takega mnenja so delavci v oddelku termoplastov ter delavci v skladišču.

6.5 ODNOSI MED VODJO IN ZAPOSLENIMI Dobri odnosi med vodjo in zaposlenimi so pomemben dejavnik za uspešno delovanje podjetja. Zato me je pri tem vprašanju zanimalo, kako se zaposleni na splošno razumejo s svojimi vodji.

Slika 13: Grafični prikaz odgovorov na vprašanje, kako se zaposleni razumejo s svojimi vodji



Večina anketirancev meni, da se svojim vodjo razume dobro, kar 65 %, 23 % jih je odgovorilo, da se s svojim vodjo razume še kar dobro, 12 % pa se jih s svojim vodjo razume odlično. Nihče od anketiranih ni odgovoril, da se z vodjo razume slabo oziroma zelo slabo.

Slika 14: Grafični prikaz odnosov med vodjo in zaposlenimi Pri vprašanjih, ki se nanašajo na odnose med vodjo in zaposlenimi, so odgovori sledeči. Pri vprašanju, ali vodja upošteva predloge zaposlenih, je iz grafičnega prikaza razvidno, da vodje pogosto upoštevajo predloge zaposlenih, saj je tako odgovorilo kar 18 od 34 anketiranih. 11 anketiranih je odgovorilo, da vodje občasno upoštevajo njihove predloge, 3 anketirani so odgovorili, da vodje zelo pogosto upoštevajo njihove predloge, samo dva anketiranca pa sta odgovorila, da vodja vedno upošteva predloge, kar je po mojem mnenju zelo malo, kajti zavedati bi se morali, da so zaposleni pomemben vir informacij in zamisli. Zato bi jih bilo pametno vključiti v procese določenih odločitev v organizaciji. S tem bi jih spodbudili k večjemu razmišljanju in iskanju rešitev ob nastajanju problemov. Na tak način bi zaposleni čutili večjo pripadnost podjetju. Zaposleni bi imeli občutek koristnosti in zadovoljstva na delovnem mestu. Naslednje vprašanje se glasi, ali je vodja pripravljen pomagati, če se pri delu pojavi problem. Razvidno je, da so vodje v našem podjetju pripravljeni pomagati, saj je kar 20 anketiranih odgovorilo, da vodje vedno pomagajo ob nastalih problemih. 3 anketirani so odgovorili, da vodje zelo pogosto pomagajo, 6 jih je odgovorilo, da pogosto pomagajo, ter 5, da vodje pomagajo samo občasno. S tem, ko vodja pomaga pri reševanju problema, zaposlene usmerja, jim ustrezno svetuje ter jih



posledično tudi motivira. Ob pravilnem pristopu vodje pri nastalem problemu bodo naloge čim bolje izvršene ob čim manjši potrošnji energije in čim večjem osebnem zadovoljstvu. Tretje vprašanje se glasi, ali je vodja pripravljen prisluhniti težavam zaposlenih. 16 anketiranih je odgovorilo, da je vodja vedno pripravljen prisluhniti njihovim težavam, 4 anketirani so odgovorili, da jim je vodja zelo pogosto pripravljen prisluhniti. 10 jih je odgovorilo, da jim je vodja pogosto pripravljen prisluhniti, ter 4, da jim je vodja samo občasno pripravljen prisluhniti. V naslednjem vprašanju nas je zanimalo, če vodje kritizirajo delo in napake zaposlenih. 19 anketiranih je odgovorilo, da njihovi vodje občasno kritizirajo njihovo delo, 14 anketiranih je odgovorilo, da vodje nikoli ne kritizirajo njihovega dela, kar je po mojem mnenju zelo pozitivno, saj je pravilno usmerjanje zaposlenih boljše od kritiziranja. 1 delavka pa je od odgovorila, da vodja pogosto kritizira njeno delo in napake. Peto vprašanje sprašuje, ali vodja prizna svoje napake. Iz grafa je razvidno, da naši vodje samo občasno priznajo svoje napake, saj je takega mnenja kar 14 anketiranih. 8 anketiranih je odgovorilo, da vodja nikoli ne prizna svojih napak. 5 jih meni, da vodja vedno prizna svoje napake, prav toliko jih je tudi mnenja, da vodja pogosto prizna napake, 2 pa menita, da vodja zelo pogosto prizna svoje napake. Pri šestem vprašanju nas je zanimalo, ali zaposleni vodji upajo povedati svoje mnenje. 14 anketiranih je odgovorilo, da vodji vedno upajo povedati svoje mnenje, to so odgovorili predvsem delavci v oddelku termoplastov, 4 so odgovorili, da zelo pogosto, 7 anketiranih pa pogosto pove svoje mnenje, 5 anketiranih meni, da samo občasno pove svoje mnenje, 1 anketiranec pa nikoli ne pove svojega mnenja. Pri zadnjem vprašanju v tem sklopu pa sem želela ugotoviti, ali vodja pohvali delavce ob dobro opravljenem delu. Nad rezultati sem nekoliko razočarana, saj sta samo dva anketirana odgovorila, da vodja vedno pohvali dobro opravljeno delo, 5 jih je mnenja, da vodja zelo pogosto pohvali njihovo delo. Največ, kar 17 odgovorov, se glasi, da vodja samo občasno pohvali njihovo delo, 6 anketiranih pa je odgovorilo, da vodja nikoli ne pohvali njihovega dela.



Pri zadnjem vprašanju, ki se nanaša na odnose med vodjo in zaposlenimi, me je zanimalo, kakšna je komunikacija med vodjo in zaposlenimi.

Slika 15: Grafični prikaz komunikacije med vodjo in zaposlenimi

Večina anketiranih je komunikacijo z vodjo označila kot sproščeno, kar 67 % anketiranih, 24 % anketiranih meni, da je komunikacija med njimi in vodjo napeta.

6.6 ODNOSI S SODELAVCI Prav tako kot odnosi med vodjo in podrejenimi so za uspešno delovanje podjetja pomembni tudi odnosi med sodelavci. Zato me je tudi pri tem sklopu vprašanj najprej zanimalo, kako se sodelavci med seboj razumejo na splošno.

Slika 16: Grafični prikaz razumevanja med sodelavci

Večina anketiranih se s sodelavci razume dobro, takega mnenja je 65 % anketiranih. 20 % jih je odgovorilo, da se sodelavci razumejo odlično, 15 % pa jih meni, da se s sodelavci razumejo še kar dobro. Nihče od anketiranih ni mnenja, da se s sodelavci razume slabo oziroma zelo slabo.



Slika 17: Grafični prikaz odnosov med sodelavci

Pri vprašanjih, ki se nanašajo na odnose med sodelavci, so odgovori sledeči. Pri prvem vprašanju nas je zanimalo, če je komunikacija med sodelavci odprta in poštena. 19 od 34 anketiranih je odgovorilo, da s sodelavci vedno komunicirajo odprto in pošteno, 12 anketiranih meni, da s sodelavci zelo pogosto komunicirajo odprto in pošteno, 2 anketirana pogosto, eden pa je mnenja, da samo občasno s sodelavci komunicira odprto in pošteno. V naslednjem vprašanju nas je zanimalo, če so zaposleni sodelavcem vedno na voljo za nasvet in pomoč. 21 anketiranih meni, da vedno, 10 jih je odgovorilo, da zelo pogosto, 3 so mnenja, da pogosto, nihče pa ni odgovoril, da sodelavcem ni nikoli na voljo za nasvet in pomoč. Pri zadnjem vprašanju v tem sklopu nas je zanimalo če sodelavci rešujejo spore iz oči v oči. Tukaj so rezultati nekoliko nižji, saj je najpogostejši odgovor, da zelo pogosto.

6.7 NAJPOGOSTEJŠE NAPAKE VODIJ

Slika 18: Grafični prikaz najpogostejših napak vodij



Zaposleni v našem podjetju menijo, da so najpogostejše napake vodji neprimeren način komuniciranja in poslušanja, takega mnenja je 16 od 34 anketiranih, 6 anketiranih meni, da imajo vodje premalo ali preveč nadzora. Spodnji graf pa prikazuje, kako bi zaposleni reševali medsebojne odnose, če bi bili vodje.

Slika 19: Grafični prikaz odgovorov na vprašanje, kako bi zaposleni reševali medsebojne odnose, če bi bili vodje Večina anketiranih v našem podjetju bi reševalo probleme z dogovarjanjem. V zaključku ankete pa nas je zanimalo še, če bi se še enkrat zaposlili ne tem delovnem mestu.

Slika 20: Grafični prikaz odgovorov na vprašanje, ali bi se še enkrat zaposlili na tem delovnem mestu Odgovori pri tem vprašanju niso prav pozitivni, saj je samo 11 anketiranih odgovorilo, da bi se še enkrat zaposlili na tem delovnem mestu, prav toliko jih meni, da ne vedo. 12 anketiranih pa je odgovorilo, da se ne bi še enkrat zaposlili na tem delovnem mestu.



6.8 PREDLOGI IN UGOTOVITVE Z raziskavo smo preučili vodenje, odnose med vodjo in zaposlenimi ter odnose med sodelavci. Ugotovili smo, da je v našem podjetju zaposlenih največ delavcev, ki so stari med 36 in 45 let, visoka je tudi delovna doba, saj ima največ zaposlenih v našem podjetju 21 do 30 let delovne dobe. Stopnja izobrazbe je dokaj nizka. Menim, da bi se vodstvo podjetja moralo usmeriti k izobraževanju svojih zaposlenih. Upam si trditi, da delavci, ki se izobražujejo, bolje opravljajo svoje delo, hkrati pa so s svojim delom tudi bolj zadovoljni. Iz zadnjega vprašanja naše ankete je razvidno, da delavci niso najbolj zadovoljni z delom, saj jih večina trdi, da se ne bi še enkrat zaposlila na tem delovnem mestu. Vodje v našem podjetju bi morali svoje delavce ob dobro opravljenem delu večkrat pohvaliti. Pohvala je najlažja oblika motivacije, ki delujejo pozitivno na produktivnost zaposlenega. Tudi predloge in ideje zaposlenih bi morali pogosteje upoštevati, saj so zaposleni pomemben vir informacij in idej. Dober vodja vedno išče veščine, sposobnosti in znanja svojih podrejenih. Vodja mora biti spodoben reševati težave, reševati konflikte, zaupati mora vase in v svoje odločitve, prevzemati mora odgovornost. Zaposleni v podjetju menijo, da so njihovi medsebojni odnosi dobri, da si med seboj pomagajo ter da je komunikacija med njimi v redu. Če zaposleni pri delu uživajo, se dobro razumejo z vodjo, posledično so boljši tudi njihovi medsebojni odnosi in delo bo opravljeno dobro.



7 ZAKLJUČEK Uspešen vodja je najprej človek z močno in jasno izoblikovano vizijo, zaupa vase in ima trden značaj, je zanesljiv, pravičen, sposoben, razsoden, zna dati pobudo, zna poslušati, biti navdušen, zna reševati probleme, je usmerjen v prihodnost ter zna ustvarjati in negovati dobre odnose. S primernimi odnosi lahko vodje dosežejo, da ljudje, ki jih vodijo, delujejo po svojih najboljših močeh v smeri skupnega cilja. Ljudi se namreč usmerja z odnosi. Vodje se morajo zavedati, da so podjetje ljudje, brez katerih podjetje ne more delovati. Zaposlenim morajo dati možnost, da čutijo potrebo po pripadnosti. Zaposleni se morajo počutiti, da so del organizacije, ki ga je potrebno spoštovati in upoštevati. Za gradnjo dobrih odnosov v podjetju je pomembna sposobnost odkritega reševanja konfliktov. Dobri odnosi med zaposlenimi pozitivno vplivajo na delo zaposlenih in delovanje organizacije. V organizaciji mora vladati ozračje, ki omogoča razvoj odkritih in pozitivnih medsebojnih odnosov. Pozitivni medsebojni odnosi so tisti, kjer zaposleni čutijo prijateljsko vzdušje ter so zadovoljni s svojim delom.



LITERATURA IN VIRI Knjige: Gruben, B., Veršič, D., Zavrl, F. (1998). Preskok v odnose z javnostmi. Ljubljana: Pristop. Iršič, M. (2004). Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: Rakmo. Kavčič, B. (1998). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Lipičnik, B., Možina, S. (1993). Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

Možina, S. (1992). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Možina, S. in drugi (1994). Management. Radovljica: Didakta.

Možina, S. in drugi (2000). Osnove managementa. Portorož: Visoka šola za podjetništvo.

Možina, S. in drugi. (2004). Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja.

Rozman, R., Kovač, J., Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Turnšek, T. (2009). Kako biti uspešen vodja. Neprofitni management, 31.

Spletne strani: http://www.alpina.si/si/alpina 27. 1. 2010 http://mladipodjetnik.si/podjetniski-koticek/poslovanje/komunikacija-na-delovnem-

mestu 8. 2. 2010 http://www.eracunovodstvo.org/blog/management/konflikti-na-delovnem-mestu-in-

kako-jih-resujemo 16. 2. 2010 http://www.soczbor-

sl.si/3Dejavnosti/3SEMinarji/Dokumenti/05_0208_IC_medosebni_odnosi.pdf 10. 3. 2010

http://www.alpina.si/si/alpina

http://mladipodjetnik.si/podjetniski-koticek/poslovanje/komunikacija-na-delovnem-mestu%20%208.%202

http://mladipodjetnik.si/podjetniski-koticek/poslovanje/komunikacija-na-delovnem-mestu%20%208.%202

http://www.eracunovodstvo.org/blog/management/konflikti-na-delovnem-mestu-in-kako-jih-resujemo%2016.%202.%202010

http://www.eracunovodstvo.org/blog/management/konflikti-na-delovnem-mestu-in-kako-jih-resujemo%2016.%202.%202010

http://www.soczbor-sl.si/3Dejavnosti/3SEMinarji/Dokumenti/05_0208_IC_medosebni_odnosi.pdf%2010.%203





KAZALO SLIK Slika 1: Temeljne sposobnosti za vodenje .............................................................. 5 Slika 2: Vrste znanj po vodstvenih ravneh .............................................................. 6 Slika 3: Stopnje razvoja skupine............................................................................. 9 Slika 4: Proces komuniciranja .............................................................................. 17 Slika 5: Pozitivne lastnosti konfliktov .................................................................... 21 Slika 6: Iskanje skupnih hotenj kot orodje za reševanje konfliktov ......................... 22 Slika 7: Grafični prikaz spola anketirancev ........................................................... 23 Slika 8: Grafični prikaz starost anketiranih ............................................................ 23 Slika 9: Grafični prikaz delovne dobe anketiranih .................................................. 24 Slika 10: Grafični prikaz oddelkov, kjer so zaposleni anketirani ............................. 24 Slika 11: Grafični prikaz stopnje izobrazbe anketiranih ......................................... 24 Slika 12: Grafični prikaz značaja dela ................................................................... 25 Slika 13: Grafični prikaz odgovorov na vprašanje, kako se zaposleni razumejo s svojimi vodji ......................................................................................................... 25 Slika 14: Grafični prikaz odnosov med vodjo in zaposlenimi.................................. 26 Slika 15: Grafični prikaz komunikacije med vodjo in zaposlenimi ........................... 28 Slika 16: Grafični prikaz razumevanja med sodelavci............................................ 28 Slika 17: Grafični prikaz odnosov med sodelavci .................................................. 29 Slika 18: Grafični prikaz najpogostejših napak vodij .............................................. 29 Slika 19: Grafični prikaz odgovorov na vprašanje, kako bi zaposleni reševali medsebojne odnose, če bi bili vodje ..................................................................... 30 Slika 20: Grafični prikaz odgovorov na vprašanje, ali bi se še enkrat zaposlili na tem delovnem mestu .................................................................................................. 30

KAZALO TABEL Tabela 1: Skupine v primerjavi s timi .................................................................... 11



PRILOGA – ANKETNI VPRAŠALNIK Vprašalnik o vodenju ter medsebojnih odnosih v podjetju Alpina Spoštovani! Moje ime je Irena Gluhodedov in sem študentka, ki zaključuje študij na Višji strokovni šoli B&B v Kranju, smer komercialist. Za zaključek diplomske naloge potrebujem vaše mnenje o vodenju ter o medsebojnih odnosih v našem podjetju. Prosim vas, da anketi namenite nekaj svojega časa in na vprašanja odgovorite čim bolj iskreno. Odgovori so popolnoma anonimni in se bodo uporabljali izključno pri pisanju diplomske naloge. Za vašo pomoč se vam lepo zahvaljujem.

1. Spol

a. ženski

b. moški

2. Starost

a. do 25 let

b. od 26 do 35 let

c. od 36 do 45 let

d. več kot 46 let

3. Delovna doba

a. Do 5 let

b. Od 6 do 10 let

c. Od 11 do 20 let

d. Od 21 do 30 let

e. Nad 30 let

4. Na katerem oddelku ste zaposleni?

_________________________________

5. Izobrazba

a. osnovna šola

b. poklicna šola

c. srednja šola

d. višja šola

e. visoka šola ali univerza

6. Delo, ki ga opravljam, je …

a. zanimivo.

b. ustvarjalno.

c. monotono.



7. Z vodjo se razumem …

a. odlično.

b. dobro.

c. še kar dobro.

d. slabo.

e. zelo slabo.

8. Vodja upošteva moje predloge …

a. vedno.

b. zelo pogosto.

c. pogosto.

d. občasno.

e. nikoli.

9. Vodja mi je pripravljen pomagati, če se pri delu pojavi problem …

a. vedno.

b. zelo pogosto.

c. pogosto.

d. občasno.

e. nikoli.

10. Vodja je pripravljen prisluhniti mojim težavam …

a. vedno

b. zelo pogosto

c. pogosto

d. občasno

e. nikoli

11. Vodja kritizira moje delo in napake …

a. Vedno

b. Zelo pogosto

c. Pogosto

d. Občasno

e. Nikoli

12. Vodja prizna svoje napake …

a. vedno.

b. zelo pogosto.

c. pogosto.

d. občasno.

e. nikoli.



13. Komunikacija med menoj in vodjo je …

a. sproščena.

b. napeta.

14. Vodji upam povedati svoje mnenje …

a. vedno

b. zelo pogosto

c. pogosto

d. občasno

e. nikoli

15. Ob dobro opravljenem delu me vodja pohvali …

a. vedno.

b. zelo pogosto.

c. pogosto.

d. občasno.

e. nikoli.

16. Delo med zaposlenimi je porazdeljeno …

a. enakomerno.

b. neenakomerno.

17. S sodelavci se razumem …

a. odlično.

b. dobro.

c. še kar dobro.

d. slabo.

e. zelo slabo.

18. S sodelavci komuniciram odprto in pošteno …

a. vedno.

b. zelo pogosto.

c. pogosto.

d. občasno.

e. nikoli.

19. Sodelavcem sem vedno na voljo za nasvet in pomoč…

a. vedno

b. zelo pogosto

c. pogosto

d. občasno

e. nikoli



20. Medsebojne spore rešujemo »iz oči v oči« …

a. vedno

b. zelo pogosto

c. pogosto

d. občasno

e. nikoli

21. Imam možnost sodelovati pri pomembnih odločitvah …

a. vedno.

b. zelo pogosto.

c. pogosto.

d. občasno.

e. nikoli.

22. Katere so po vašem mnenju najpogostejše napake vodij?

a. Neprimeren način komunikacije in poslušanja

b. Premalo ali preveč nadzora

c. Sprejemanje odločitev

d. Pomanjkanje podpore ali neustrezna podpora

e. Pomanjkanje odgovornosti

23. Kako bi vi reševali medsebojne odnose, če bi bili vodja?

a. Z izogibanjem

b. S prilagajanjem

c. S prevladovanjem

d. S pristajanjem na kompromise

e. Z dogovarjanjem

f. Drugo

_____________________________________________________

24. Če bi se lahko še enkrat odločili, ali bi se zaposlili na tem delovnem mestu?

a. Da

b. Ne

c. Ne vem

vodenje in medsebojni odnosi pri deluinterpersonal relations, good communication and appropriate...

Documents