vodenje in motiviranje v podjetju kovis d.o.o. · pdf file1.3.7 komuniciranje ... 1.5.1...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Đoko Majkić

VODENJE IN MOTIVIRANJE V

PODJETJU Kovis d.o.o.

Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa

Celje, junij 2012

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Đoko Majkić

VODENJE IN MOTIVIRANJE V

PODJETJU Kovis d.o.o.

Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa

Mentor:

Izr. prof. dr. Vinko Gorenak

Celje, junij 2012

IZJAVA O AVTORSTVU

diplomskega dela

Spodaj podpisan/a _______________________________________________________,

študent/ka ______________________________________________________________

(študija), z vpisno številko _____________________________________, sem avtor/ica

diplomskega dela: _______________________________________________________

______________________________________________________________________.

S svojim podpisom zagotavljam, da:

• je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

• sem poskrbel/a, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam

v diplomskem delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko

Univerze v Mariboru;

• sem poskrbel/a, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v

seznamu virov, ki je sestavni del diplomskega dela in je zapisan v skladu z navodili

Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

• sem pridobil/a vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v

diplomsko delo, in sem to tudi jasno zapisal/a v diplomskem delu;

• se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata

bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim

so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o

avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleže tudi

ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili;

• se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo

delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;

• je diplomsko delo jezikovno korektno in da je delo lektoriral/a Martin Šoško, prof.

V Celju, dne _____________ Podpis avtorja/-ice:__________________

ZAHVALA

Zahvalil bi se vsem tistim, ki smo mi pri pisanju diplomske naloge pomagali z nasveti, s

koristnimi informacijami ter me spodbujali pri pisanju zaključnega dela.

Rad bi se zahvalil izr. prof. dr. Vinku Gorenaku za strokovno pomoč, usmerjanje,

vztrajnost in potrpežljivost pri ustvarjanju tega diplomskega dela, zaposlenim v podjetju

Kovis d.o.o., ki so sodelovali pri anketnem vprašalniku ter lektorju prof. Martinu Šoško.

Posebej pa se zahvaljujem staršem, ki so mi ves čas stali ob strani in me spodbujali.

Vodenje in motiviranje v podjetju Kovis d.o.o.

Diplomska naloga je sestavljena iz teoretičnega in empiričnega dela. V teoretičnem delu

smo napisali nekaj o vodenju in motiviranju. »Vodenje je umetnost vplivati na druge, da

si želijo narediti nekaj, za kar si prepričan, da mora biti storjeno« (Možina et al., 2000,

str. 499) ter kako motivirati zaposlene, da bo njihovo delo dolgoročno čim bolj uspešno

in učinkovito, ter kako jih spodbuditi k inovativnosti in ustvarjalnosti. V nadaljevanju

smo obe temi obdelali. Pri vodenju smo opredelili osnovne pojme, vodjo ter dejavnike

vodenja. Pri motiviranju pa smo obdelali človekovo osebnost, opredelili motivacijo in

osnovne pojme ter našteli nekaj motivacijskih teorij.

Namen raziskovalnega dela v diplomskem delu je bil preučiti način vodenja in

motiviranja zaposlenih s strani glavnega vodje proizvodne enote v podjetju Kovis d.o.o.

Naš cilj pa bil ugotoviti, ali so zaposleni zadovoljni z načinom vodenja in motiviranja s

strani glavnega vodje. V empiričnem delu smo na vzorcu 50 zaposlenih preučili

zadovoljstvo zaposlenih z vodenjem in motiviranje glavnega vodje proizvodnje. Z

izvedbo ankete med zaposlenimi smo želeli ugotoviti zadovoljstvo z vodenjem in način

motiviranja zaposlenih s strani vodje proizvodne enote v podjetju.

Ključne besede: modeli vodenja, motiviranje, zadovoljstvo

Leadreship and motivation within the company Kovis d.o.o.

This diploma thesis consists of a theoretical and practical part. The theoretical part

presents management and motivation. »Management is the art of having influence on

others so that they want to do what you believe is necessary to be done« (Možina et al.,

2000, str. 499), it also comprises ways of motivating employees for long-term

successful and effective work as well as encouragement for innovativeness and

creativity. Both topics were dealt with later on. Basis notions of management as well as

the manager and management factors were defined. In the framework of motivation,

human personality was examined; we defined motivation and its basic notions and listed

some motivation theories.

The purpose of the research of this thesis was to study how managing and motivating of

the employees in the company Kovis d. o. o. is carried out by the production unit

manager. It was our goal to find out whether the employees are contented with the

management and motivation style of their production manager. The empirical part

studied the level of contentment among the employees on the sample of 50 employees.

Therefore a survey was carried out among the employees in order to find out how

contented they are with the managing and motivating work of their production unit

manager.

Key words: models of leadership, motivation, satisfaction

Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru univerzitetni študijski program

Đoko Majkić: Vodenje in motiviranje v podjetju Kovis d.o.o. v

KAZALO

UVOD ......................................................................................................................................................... 1

1 TEORETIČNI DEL ......................................................................................................................... 3

1.1 VODENJE ..................................................................................................................................... 3 1.1.1 Opredelitev vodenja ..................................................................................................... 3 1.1.2 Modeli vodenja ............................................................................................................. 4 1.1.3 Sestavine vodenja ......................................................................................................... 8

1.2 VODJA ....................................................................................................................................... 10 1.2.1 Vloga vodje ................................................................................................................. 10 1.2.2 Lastnosti vodje ............................................................................................................ 11 1.2.3 Stili vodenja ................................................................................................................ 12 1.2.4 Moč in vpliv vodje ...................................................................................................... 14 1.2.5 Pomembnost vodij ...................................................................................................... 16 1.2.6 Značilnosti uspešnih vodij .......................................................................................... 16

1.3 DEJAVNIKI VODENJA ................................................................................................................. 17 1.3.1 Okolje ......................................................................................................................... 17 1.3.2 Kultura, klima ............................................................................................................. 18 1.3.3 Timsko delo ................................................................................................................ 18 1.3.4 Medosebni odnosi ....................................................................................................... 19 1.3.5 Zadovoljstvo pri delu .................................................................................................. 19 1.3.6 Motiviranost zaposlenih ............................................................................................. 20 1.3.7 Komuniciranje ............................................................................................................ 21

1.4 MOTIVIRANJE ............................................................................................................................ 23 1.4.1 Človek z vidika podjetja.............................................................................................. 24 1.4.2 Opredelitev motivacije in osnovnih pojmov ............................................................... 27

1.5 MOTIVACIJSKE TEORIJE............................................................................................................. 33 1.5.1 Maslowa motivacijska teorija ..................................................................................... 34 1.5.2 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela .............................................................. 35 1.5.3 Herzbergova motivacijska teorija .............................................................................. 36 1.5.4 Levittova motivacijska teorija .................................................................................... 38 1.5.5 Vroomova motivacijska teorija ................................................................................... 38 1.5.6 Frommova motivacijska teorija .................................................................................. 39 1.5.7 Problemsko motivacijska teorija ................................................................................ 40 1.5.8 McGregorjeva teorija ................................................................................................. 40 1.5.9 Teorija z...................................................................................................................... 40

1.6 DEJAVNIKI MOTIVACIJE ............................................................................................................ 41 1.6.1 Dejavniki motivacije po Lipičniku .............................................................................. 41 1.6.2 Zunanji in notranji dejavniki motiviranja .................................................................. 43

1.7 SAMOMOTIVIRANOST ................................................................................................................ 50 1.8 KAKO PRISTOPITI K MOTIVIRANJU ............................................................................................. 51

1.8.1 Vloga menedžerjev v podjetju ..................................................................................... 51 1.8.2 Konkreten pristop k motiviranju zaposlenih ............................................................... 53 1.8.3 Motivacijski modeli .................................................................................................... 54

1.9 POVZETEK TEORETIČNEGA DELA ............................................................................................... 57

2 METODA ........................................................................................................................................ 58

2.1 NAMEN IN CILJ .......................................................................................................................... 58 2.2 HIPOTEZI ................................................................................................................................... 58 2.3 PREDSTAVITEV ANKETNEGA VPRAŠALNIKA .............................................................................. 58 2.4 OPIS PODJETJA .......................................................................................................................... 59 2.5 UPORABA METOD ...................................................................................................................... 61

3 REZULTATI IN INTERPRETACIJA ......................................................................................... 62

3.1 ANALIZA PRIDOBLJENIH PODATKOV – DEMOGRAFKI PODATKI, DELOVNA DOBA TER IZOBRAZBA

62 3.2 OBLIKOVANJE ZDRUŽENIH SPREMENLJIVK ................................................................................ 65 3.3 ARITMETIČNA SREDINA ZDRUŽENIH SPREMENLJIVK ................................................................. 67


Đoko Majkić: Vodenje in motiviranje v podjetju Kovis d.o.o. vi

3.4 ANALIZA POVEZANOSTI ............................................................................................................ 67 3.5 PREVERJANJE HIPOTEZ .............................................................................................................. 68 3.6 INTERPRETACIJA ....................................................................................................................... 68

ZAKLJUČEK .......................................................................................................................................... 70

LITERATURA ......................................................................................................................................... 72

PRILOGA


Đoko Majkić: Vodenje in motiviranje v podjetju Kovis d.o.o. vii

KAZALO SLIK

SLIKA 1: MODELI OSEBNIH ZNAČILNOSTI ......................................................................................................... 5 SLIKA 2: ČLOVEŠKE ZMOŽNOSTI .................................................................................................................... 24 SLIKA 3: MEHANIZEM MOTIVIRANJA .............................................................................................................. 28 SLIKA 4: HIERARHIJA POTREB PO MASLOWU .................................................................................................. 34 SLIKA 5: HACKMAN-OLDHAMOV MODEL PSIHOLOŠKIH OKOLIŠČIN, KI VPLIVAJO NA MOTIVACIJO ..................... 36 SLIKA 6: MOTIVATORJI IN HIGIENIKI PO HERZBERGU ..................................................................................... 37 SLIKA 7: PONAZORITEV LEAVITTOVE MOTIVACIJSKE TEORIJE ......................................................................... 38

KAZALO TABEL

TABELA 1: SPOLNA SESTAVA ANKETIRANIH ..................................................................................................... 62 TABELA 2: STAROSTNA STRUKTURA ANKETIRANIH ........................................................................................... 63 TABELA 3: NAJVIŠJA DOKONČANA STOPNJA IZOBRAZBE ANKETIRANIH ............................................................. 63 TABELA 4: DELOVNA DOBA ANKETIRANIH ...................................................................................................... 64 TABELA 5: DELOVNA DOBA ANKETIRANIH ZAPOSLENIH V PREUČEVANEM PODJETJU ........................................ 65 TABELA 6: ARITMETIČNI SREDINI ZDRUŽENIH SPREMENLJIVK ......................................................................... 67


Đoko Majkić: Vodenje in motiviranje v podjetju Kovis d.o.o. 1

UVOD

Uspešno poslovanje podjetja je odvisno od številnih dejavnikov. Dva izmed ključnih sta

nedvomno vodenje in motivacija. Z vodenjem kot z motivacijo želimo vplivati na ljudi,

jih usmerjati ter motivirati. Ključno vlogo pri tem ima vodja, čigar uspeh je odvisen od

poznavanja in primerne uporabe teh dveh dejavnikov. Dober vodja je tisti, ki je

sposoben voditi ter motivirati zaposlene tako, da ti čim bolje izpolnjujejo zadane

naloge, dosegajo svoje cilje oziroma cilje podjetja. Motiviran vodja lažje motivira člane

kolektiva ter tako s svojimi osebnimi lastnostmi, vedenjem in stili vodenja ustvarja med

sodelavci v podjetju tako vzdušje, ki bo spodbujalo ustvarjalnost, medsebojno

sodelovanje in pripravljenost za delo.

Vodenje je funkcija, ki vključuje uporabo vpliva za motiviranje zaposlenih pri

doseganju ciljev organizacije. Dandanes organizacije potrebujejo take vodje, ki so

sposobni določene naloge izpeljati v čim krajšem času, z vključevanjem procesa

motiviranja celotnih organizacijskih enot kot tudi tistih posameznikov, ki delajo

neposredno z vodjo.

Razmerja med ljudmi so osnova, na kateri temelji sodobno vodenje. Poglavitnega

pomena je, da vsi zaposleni v podjetju vedo, kaj se pričakuje od njih, na drugi strani pa

vodja mora vedeti, kako bo motiviral zaposlene in s tem zadovoljil njihove potrebe.

Vodja mora znati izkoristiti posebne spretnosti, sposobnosti in znanja vsakega

posameznika v organizaciji ter z ustrezno izbiro načina vodenja doseči večje

zadovoljstvo, boljšo delovno klimo in boljše odnose med nadrejenimi in podrejenimi.

Če torej pri vodenju gledamo, kako uspešno voditi podjetje in zaposlene za dosego

ciljev organizacije, se pri motiviranju vodje sprašujejo, kako motivirati zaposlene, da bo

njihovo delo dolgoročno čim bolj uspešno in učinkovito ter kako jih spodbuditi k

inovativnosti in ustvarjalnosti. To so vprašanja, ki za vodje predstavljajo izziv ali nočno

moro, ko poskušajo najti odgovore nanje.

Hočevar, Jaklič in Zagoršek (2003) so podali na to temo zanimivo mnenje, da je

vodenje umetnost vplivati na druge, da si želijo narediti nekaj, za kar si prepričan, da

mora biti storjeno. Z drugimi besedami, vodenje je proces vplivanja na organizirano



skupino in posameznike v smeri doseganja ciljev, v katerem enakovredno sodelujejo

vodja in sledilci.

V teoretičnem delu bomo najprej opredelili vodenje in modele ter sestavine vodenja.

Pogledali si bomo, kdo je vodja, kakšna je njegova vloga, njegove lastnosti in stile

vodenja. Obdelali bomo tudi dejavnike vodenja, timsko delo ter medsebojne odnose. V

nadaljevanju bomo opredelili motiviranje, razložili osnovne pojme ter mehanizme

motiviranja. Našteli in obdelali bomo nekaj motivacijskih teorij, kot so Maslowa,

Herzbergova, Formanova in druge. Pogledali si bomo še dejavnike motivacije,

dejavnike motivacije po Lipičniku ter notranje in zunanje dejavnike motivacije. V tem

tematskem okviru si bomo pogledali še pristope k motivaciji, vlogo vodje in

motivacijske modele.

V empiričnem delu diplomske naloge pa bomo skušali ugotoviti, kateri dejavniki

vodenja in katere oblike motiviranja so najbolj prisotni pri glavnem vodji proizvodne

enote v podjetju. Zastavljeni cilj pa bo ugotoviti, ali so zaposleni zadovoljni z načinom

vodenja in motiviranja s strani glavnega vodje.

S pomočjo anketnega vprašalnika bomo v preučevanem podjetju preučevali stil vodenja

in način motiviranja zaposlenih ter v empiričnem delu predstavili rezultate izpolnjenih

anket. Najprej bomo naredili analizo demografskih podatkov anketiranih. Pogledali si

bomo spolno sestavo, starostno strukturo, stopnjo izobrazbe, delovno dobo ter delovno

dobo v preučevanem podjetju. Nadaljevali bomo z oblikovanjem dveh združenih

spremenljivk, »zadovoljstvo z načinom vodenja glavnega vodje« ter »zadovoljstvo z

načinom motiviranja glavnega vodje«, izračunali aritmetično sredino spremenljivk ter

nato naredili še analizo povezanosti.

V zaključnem delu diplomskega dela pa bomo podali mnenje o raziskavi, predloge za

izboljšavo ter povzeli celotno vsebino diplomskega dela.



1 TEORETIČNI DEL

V prvem delu diplomskega dela bomo obdelali teorijo vodenja in motiviranja

zaposlenih. V teoretičnem uvodu bomo najprej predstavili vodenje ter modele in

sestavine vodenja. Nadaljevali bomo z vodjo, njegovo vlogo, lastnostmi in stili vodenja.

Nato pa obdelali še dejavnike vodenja. V drugem delu teoretičnega uvoda pa bomo

predstavili motiviranje, motivacijske teorije, dejavnike motivacije, samomotivacijo in

pristop k motiviranju.

1.1 Vodenje

Z vodenjem se tudi danes ukvarjajo številni teoretiki. To je zanimiva tema za mnoge

avtorje, ki želijo raziskati, kaj je tisto, kar loči uspešne vodje od neuspešnih. Obstajajo

številne opredelitve vodenja, skoraj vse pa poudarjajo, da vodenje pomeni vplivanje.

1.1.1 Opredelitev vodenja

Vodenje se razlikuje od menedžmenta, ki se osredotoča na usklajevanje organizacij in

vključuje planiranje, organiziranje, kadrovanje in kontroliranje v skladu s opredeljenimi

organizacijskimi cilji (Možina, Bernik, Merkač & Svetic, 2000). Vodenje je torej

sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem.

Vodenje različnim avtorjem pomeni različno. Definicije vodenja se razlikujejo glede na

to, kaj želi določen avtor poudariti. Nekatere definicije poudarjajo sposobnosti vodij,

druge osebnostne značilnosti, smer vpliva in podobno. V nadaljevanju bomo predstavili

nekaj definicij vodenja različnih avtorjev:

Brajša (1996, str. 78): »Vodenje je vplivanje na enega ali več ljudi z namenom, da

bi spremenili svoja stališča in vedenje.«;

Možina (2002, str. 499): »Vodenje je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati

sodelavce k zaželenim ciljem.«;

Hočevar, Jaklič, Zagoršek (2003, str. 288): »Vodenje je umetnost vplivati na druge,

da si želijo narediti nekaj, za kar si prepričan, da mora biti storjeno. Z drugimi

besedami, vodenje je proces vplivanja na organizirano skupino in posameznike v

smeri doseganja ciljev, v katerem enakovredno sodelujejo vodja in sledilci.«;



Lipičnik (1996, str. 118): »Vodenje se v svojem bistvu nanaša na ljudi in na njihove

zmožnosti, ki jih je potrebno ustrezno usmerjati, motivirati ali kako drugače

pripraviti do tega, da bi delo kar najbolje opravili.«.

Kot izhaja iz predstavljenih definicij, avtorji pri definiranju vodenja poudarjajo

predvsem vpliv in cilje organizacije. Gre za odnos med zaposlenimi in vodjem, ki jih

vodi in na katere želi vplivati. Vodja skuša spodbuditi zaposlene za doseganje

organizacijskih ciljev in vzpostaviti vzdušje, ki bo delovalo pozitivno na delovno

učinkovitost. To lahko doseže z ustrezno motivacijo, komunikacijo, lastnostmi in

načinom vodenja (Rozman, 2002).

Kakšen način vodenja bo vodja izbral, je odvisno od različnih dejavnikov: osebnih

značilnosti vodje, okolja organizacije, od vzdušja in odnosov v njej, od kulture dela in

samih zaposlenih. Vodenje je zapleten in kompleksen proces in ni enkratno dejanje,

temveč je niz večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spreminjanje

(Možina, 2002).

Bistvo vodenja je v tem, da z uporabo razpoložljivih virov dosežemo organizacijske

cilje. Vodenje zajema opravljanje nalog s pomočjo ljudi, zaposlenih v podjetju, za

doseganje organizacijskih ciljev, meni Možina (1994).

1.1.2 Modeli vodenja

V svetu obstaja vrsta modelov vodenja, ki nam pomagajo pri našem vsakdanjem

poslovnem delovanju in vodenju podjetij. Vodenje pa je treba prilagoditi značilnostim

posamezne organizacije. Vodilni se morajo soočiti z različnimi skupinami,

posamezniki, nalogami in cilji, čemur morajo prilagoditi vodenje. Ni nujno, da

posameznik vedno uporablja le en način vodenja, celo prav je, če ga spreminja, pač

glede na situacijo.

V nadaljevanju si bomo pogledali modele vodenja.



Model osebnostnih značilnosti

Prvotna preučevanja pojava vodenja so v glavnem temeljila na povezavi uspešnosti

vodje z njegovimi osebnimi značilnostmi. Dolgo časa je prevladovalo prepričanje, da se

človek s potrebnimi osebnostnimi lastnostmi za uspešnega vodjo rodi. S časom so se

preučevanja poleg osebnostnih lastnosti razširila še na obravnavo fizičnih, socialnih ter

delovnih značilnosti, potrebnih za uspešnega vodjo. Izsledki omenjene faze nakazujejo,

da ni enotnih osebnostnih in drugih značilnosti za vse vodje, ki bi bile povezane z

uspešnim vodenjem.

Modeli osebnih značilnosti temeljijo na domnevi, da so osebnostne, socialne in telesne

posebnosti značilne za vodjo. V skladu s tem pojmovanjem je prisotnost teh značilnosti

osnovnega pomena za razlikovanje med vodjo in ne-vodjo. Po Možini so za

identifikacijo vodje ključne osebne značilnosti, kot je to razvidno iz slike št. 1.

Slika 1: Modeli osebnih značilnosti

OSEBNE ZNAČILNOSTI

Telesne Starost Videz Vitalnost

Osebnostne Stabilnost Samozavest Prilagodljivost

Socialne Izobrazba Olikanost Mobilnost

Delovne Iniciativnost Delavnost Odgovornost

Vir: Možina 2002, str. 517.

Modeli vedenja vodij

Drugi glavni trend v raziskovanju vodenja poudarja pomen vedenja vodij. Vedenjska

raziskovalna faza se v glavnem osredotoča na opredelitev vedenjskega vzorca, ki ga

vodje uporabljajo pri svojem delovanju. Raziskovalci vodenja v vedenjski fazi

proučujejo, kaj vodje bolj ali manj uspešno počno, kako delegirajo delovne naloge, kdaj

in kako komunicirajo, kaj delajo in podobno. Vedenje vodij je, v nasprotju z njihovimi

osebnimi značilnostmi, veliko lažje opazovati kot tudi s poučevanjem prenašati na

druge.



Nekateri raziskovalci trdijo, da so najučinkovitejši tisti vodje, ki so usmerjeni tako v

ljudi kot v naloge. Vendar vedenja vodij, ki bi bilo univerzalno povezano z

učinkovitostjo, niso našli. Vedenjski vzorec, učinkovit v eni situaciji, ni nujno učinkovit

v drugih okoliščinah (Možina, 2002).

Skrb za ljudi. Ta način vodenja poudarja položaj zaposlenih, delovne razmere in

medsebojno sodelovanje. Vodja, ki je usmerjen k ljudem, išče ustrezne poti, da bi

zaposleni kar najlažje delali in bili zadovoljni z dosežki. Legitimno moč in moč

prisile uporablja malo ali pa je sploh ne. Vodenje, ki je tipično za takega vodjo,

vsebuje naslednje:

o pohvali zaposlene, če delo opravijo dobro;

o ne zahteva več, kot zmore zaposleni narediti;

o pomaga posamezniku pri njegovih osebnih težavah;

o je prijazen in dostopen;

o ustvarja ugodno ozračje v delovnem okolju.

Skrb za naloge. Za ta slog vodenja je značilno aktivno načrtovanje, organiziranje,

kontroliranje in usklajevanje nalog zaposlenih. Tipično vodenje, ki se nanaša na

skrb za naloge, vsebuje naslednje aktivnosti vodje:

o zaposlenim natančno določi naloge;

o postavi delovne standarde, ki jih mora vsakdo doseči;

o informira zaposlene o zahtevah dela;

o delo načrtuje skupaj s člani;

o spodbuja člane k ravnanju po enotnih postopkih.

Situacijski modeli (kontingenčne teorije)

»Vedenjski modeli se niso obnesli v vseh primerih, zato niso povsem zadovoljili

pričakovanj. Raziskovalci so zato iskali nove modele in razlage in tako so se pojavili

situacijski modeli vodenja. Prav situacija je najbolj kritična pri določanju najboljšega

načina vodenja« (Možina, 2002, str. 521).

Značilnost kontingenčne teorije je, da na učinkovitost vodenja vplivajo različni

situacijski dejavniki. Bistvo kontingenčnih teorij o vodenju je v osnovi situacijska



teorija, ki v različnih kontingenčnih modelih skuša opredeliti obnašanje vodje, in sicer z

lastnimi kritičnimi situacijskimi faktorji, ki vplivajo na učinkovitost vodenja, kot so npr.

kvaliteta odnosov med vodjo in zaposlenimi, zapletenost dela in nalog, osebnostne

značilnosti vodje, vir moči vodje, dostopnost informacij, zrelost zaposlenih in njihova

pripravljenost sprejemati odločitve vodje in drugi. Obstaja več situacijskih teorij, ki se

med seboj razlikujejo, vendar pa imajo tudi nekaj skupnih točk. Vse poudarjajo, da je

vodenje funkcija članov skupine, vodje in situacije (Možina, 2002).

Transformacijsko in transakcijsko vodenje

V osemdesetih letih je velik kakovosten preskok nakazala transformacijska teorija.

Vzroke za pojav transformacijskega vodenja je najti predvsem v valu sprememb, ki so

pričenjale krojiti razvoj. Transformacijska teorija o vodenju pomeni nov kakovosten

preskok v razumevanju uspešnega vodenja. Gradi na zaupanju vodje v zaposlene, na

spodbujanju in usmerjanju zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, s čimer

presegajo težave pri delu, na razširjanju koristi zaposlenih ter razvijanju njihove

sprejemljivosti za namene in poslanstvo skupine. Transformacijski vodje so za

uresničevanje novih ciljev sposobni izvajati korenite spremembe, oblikovati in izražati

vizijo ter navdihovati nove ljudi. Tovrstno obnašanje kakovostno spreminja

organizacijo.

Ker do sedaj obravnavane teorije niso dovolj natančno opredelile, kako naj vodja vpliva

na zaposlene, se je v zadnjih dveh desetletjih zanimanje preusmerilo na razlikovanje

med transakcijskim in transformacijskim vodenjem. Uporaba transformacijskega

principa vodenja je možna tudi v povezavi s transakcijskim principom vodenja. Slednji

je v primerjavi s transformacijskim principom bolj podoben klasičnemu odnosu med

vodjo – nadrejenim, ki ureja poslovanje in vodenje tako, kot je predpisano, in

zaposlenim, ki dobiva plačilo v zameno za opravljeno delo (Možina, 1994).

Transformacijsko vodenje

Transformacijsko vodenje, po Možini (2002), je spodbujanje zaposlenih k idealom in

moralnim vrednotam, ki naj bi jih navdušili za premagovanje težav pri delu. Enostavno



povedano, transformacijski vodje vodijo zaposlene z motiviranjem in delujejo na

podlagi:

karizme: predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje in

zaupanje;

inspiracije: navdihuje visoka pričakovanja, izraža pomembne namene na preprost

način;

intelektualne spodbude: razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistematično reševanje

problemov;

upoštevanje posameznika: kaže osebno zanimanje za razvoj posameznika,

obravnava vsakega zaposlenega kot osebnost, uvaja, svetuje.

Transakcijsko vodenje

Transakcijsko vodenje, po Možini (2002), je dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o

materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki jih delavec uživa, če dobro

dela in opravlja delo v skladu z dogovori. Transakcijski vodja ne navdušuje podrejenih,

ravna se po pravilih. Je posredovalec dogajanja. Transakcijsko vodenje je precej

podobno klasičnemu načinu vodenja, v katerem je vodja nadrejeni, ki ureja stvari tako,

kot so predpisane. Delujejo na podlagi :

nagrajevanja: pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade za

uspehe, daje priznanje za dosežke;

vodenja z izjemami (aktivno): spremlja dogajanje in išče odmike od pravil in

standardov, se odloča za kolektivne akcije;

vodenja z izjemami (pasivno): v dogajanje posega le, če standardi niso doseženi;

vodenje brez vajeti: odpoveduje se odgovornosti in se izogiba timskemu načinu

dela.

1.1.3 Sestavine vodenja

Možina (2002) meni, da so osnovne sestavine, ki oblikujejo vodenje, vodja, skupina,

člani in okolje. Vse te sestavine so med seboj povezane, vodja pa je tisti, ki jih mora

uskladiti v neko celoto. Cilji vodje, potrebe skupine in pričakovanja posameznika

morajo biti nekako usklajeni, če naj bi bilo vodenje uspešno.



»O vodenju lahko govorimo le, kadar kdo vpliva na druge tako, da delujejo. Vodenje

brez vodje, članov oziroma tima, članov in okolja ne more obstajati. To pa so tudi

osnovne štiri sestavine vodenja. Poznavanje in razumevanje sestavin vodenja ter

njihovega vplivanja na proces vodenja je ključnega pomena za dobro delo vodje, saj le-

te določajo njegove osnovne naloge« (Možina, 2002, str. 499).

Temeljne sestavine vodenja po Možini (2002) so:

vodja – vodje si različno razlagajo, kaj je njihova glavna naloga. Eni mislijo, da

morajo uspešno izvajati naloge, drugi menijo, da morajo ustvarjati dobre odnose, in

tretji menijo, da je njihova naloga prevzemati celotno odgovornost za sprejete cilje.

skupina – v skupini je stanje lahko zelo različno. Poznamo skupine, v katerih je

stanje harmonično, motiviranost za delo in sodelovanje je velika. Ne drugi strani pa

so skupine, v katerih prevladajo neenotnost, nasprotja, nesoglasja, napetosti.

posameznik – vsak posameznik, ki vstopa v organizacijo, ima izoblikovana svoja

pričakovanja o svojem delu, plačilu. Pričakovanja pa niso vedno v soglasju s stališči

drugih v skupini ali so celo v nasprotju s cilji vodje.

Te tri osnovne sestavine vodenja, kot jih navaja Možina (2002), pa se interakcijsko

povezujejo s četrto, z okoljem v organizaciji, ki ga predstavljajo :

struktura – poznamo organizacije, ki dopuščajo veliko osebne svobode, in druge, ki

tega ne dopuščajo;

tehnologija – nekatere tehnologije so tržno določene, druge dopuščajo svobodo

izbire;

delo in naloge – delovni postopki in naloge so lahko točno predpisani v navodilih ali

pa dopuščajo svobodo izbire posamezniku;

kultura in ozračje – v vsaki organizaciji je značilen vzorec življenja, početja, ki je

lahko rezultat tradicije; to vpliva na delo ljudi, zato mora vodja upoštevati te

dejavnike.

V nadaljevanju bomo podrobneje predstavili vodjo in njegovo vlogo pri vodenju.



1.2 Vodja

Znati voditi ljudi in organizacije je zahtevno področje. Shajati z ljudmi ni enostavno.

Uspešni vodje si pri delu s svojimi izkušnjami pridobijo sposobnosti, ki jih učinkovito

uporabljajo. Organizacije ne morejo čakati, da se bodo vodje izoblikovali pri svojem

delu, zato iščejo med zaposlenimi ljudmi, ki imajo te sposobnosti, in jih načrtno

vzgajajo.

1.2.1 Vloga vodje

Vloga vodje je, da soustvarja skupno organizacijsko kulturo in vrednote. Prav tako

poskrbi, da so vsi zaposleni seznanjeni z zastavljenimi cilji in jim daje motivacijo za

dosego čim boljših dosežkov (Dimovski, 2005).

Po vseh definicijah vodenja lahko rečemo, da ima vodja osrednjo vlogo v organizaciji

ali neki skupini. Ima pomembnejšo vlogo kot ostali člani in ima moč vplivanja na

njihovo delovanje. Vloga vodje je dominantnega pomena, ostali jo morajo upoštevati, se

ji prilagajati in se ravnati po navodilih. Vodja mora izvajati veliko različnih dejavnosti

in imeti različne lastnosti, sposobnosti in znanja, da je kos svoji nalogi. Lahko rečemo,

da mora vodja koordinirati aktivnosti, planirati, odločati, delegirati, nadzirati, reševati

konflikte, motivirati, spodbujati, učiti, izobraževati, posredovati informacije in

podobno. Zagotoviti mora tekoče in uspešno delovanje skupine oziroma organizacije in

je za to tudi odgovoren.

Ena pomembnejših vlog vodje je predstavljanje skupine navzven, tako drugim

skupinam v organizaciji kot izven organizacije. Učinkovitost skupine je v veliki meri

odvisna od tega, kako vodja zastopa svojo skupino. Če vodja svojo vlogo dobro opravi,

bo imel več svobode pri svojem delu, zato je pomembno, kakšen vodja je in kako ga

vidijo drugi. Vodja pa ni le predstavnik skupine, temveč tudi vzornik in zgled vsem

zaposlenim. S svojim zgledom vpliva na sodelavce in jim postavi model obnašanja.

Vodja je najbolj očiten vzornik. S svojim vedenjem zaposlenim pošilja signale, ki

sporočajo, kaj je v organizaciji zares pomembno. Zato ima vodja možnost, da spodbudi

pozitivna stališča do podjetja, prepriča zaposlene, da sta dobro delo in predanost v

njihovem interesu, meni Kovač (1999).



Isti avtor pravi, da je od ravnanja vodje odvisno, kakšna bo kultura v organizaciji. Če

želi, da mu zaposleni sledijo in da so pripadni, jih mora znati prepričati. Pravo delo

vodij je proces, ki obsega navdihovanje, motiviranje in posredovanje povratnih

informacij zaposlenim. To se pravi, da je naloga vodje določiti smer in pridobiti

pripadnost sodelavcev. Poskrbeti mora, da se vsi zaposleni najdejo v viziji in da se jim

zdi dosegljiva. Lahko rečemo, da je njegova dolžnost doseči, da so zaposleni

pripravljeni s svojim znanjem in sposobnostmi v čim večji meri prispevati k uspešnosti

poslovanja podjetja.

1.2.2 Lastnosti vodje

Različni avtorji in razne študije so izpostavili kar nekaj lastnosti, ki so ključne za

učinkovito vodenje, vendar pa se te lastnosti razlikujejo od študije do študije. Možina

(1994) omenja raziskavo Kouzesa in Posnerja, ki sta raziskovala, katere lastnosti

podrejeni najbolj občudujejo pri svojih nadrejenih. Najpogostejši odgovori so bili:

integralnost – zaupa, je vreden zaupanja, ima značaj;

sposobnost – je spodoben vodene spodbujati, jih pritegniti k aktivnostim, je

učinkovit, ve, kaj dela;

vodja – inspirativen, odločen, zna usmerjati;

verodostojnost – vreden zaupanja, naredi, kar obljubi, njegova dejanja so skladna z

besedami, zaupa v druge;

usmerjenost v prihodnost – vodja mora imeti vizijo, smer in cilj, sposobnost za

navduševanje, torej mora znati motivirati ljudi, izzvati iniciativnost, energijo ter

posredovati vizijo drugim.

Osebne lastnosti dobrega vodja, ki jih opisuje Bizjak (1996), so :

pazljivo posluša, kaj mu drugi govorijo;

daje pri delu zgled svojim ljudem;

vedno drži dano besedo;

daje jasna navodila;

zna ljudi zainteresirati za delo, ki ga opravljajo;

rad sprejema predloge;

pravilno ukrepa;

ko želi izvršitev dela, razloži zakaj;



proučuje možnosti boljših delovnih metod;

zna oceniti sposobnost svojih ljudi;

zna načrtovati delo.

Potrebno je poudariti tudi njegovo zmožnost prilagajanja, saj se mora prilagajati tako

novim nalogam, izzivom zunaj in znotraj organizacije, kot različnim zaposlenim.

Možina pa ugotavlja, da je lastnost, ki jo vodeni pričakujejo pri svojim vodjih,

prepričljivost. Zaposleni mu morajo verjeti in zaupati, da bo naredil, kar govori

(Možina, 1994).

1.2.3 Stili vodenja

Vodenje je v vsakemu družbenem oziroma organizacijskem sistemu odvisno od

različnih notranjih in zunanjih dejavnikov, ki sestavljajo in obkrožajo ta sistem. Med

zunanje dejavnike neke organizacije štejemo značilnosti okolja, kot so vrednote družbe,

kultura, ekonomska in politična ureditev idr. Notranji dejavniki, ki vplivajo na izvajanje

vodstvene funkcije, pa so značilnosti posamezne organizacije: ljudje, vrednote, pravila

in norme, finančne možnosti, oblika, struktura organizacije idr. Način vodenja je

odvisen tudi od naloge, ki jo je potrebno opraviti, od situacije, od samih zaposlenih in

od vodje. To se pravi, da mora vodja prilagoditi svoj stil vodenja in vedenja konkretni

organizaciji in situaciji, v kateri se znajde (Možina, 1994).

Na stil vodenja vplivajo številni dejavniki (Možina, 1994):

zahteve okolja;

potrebe, pričakovanja, sposobnosti, vrednote članov organizacije;

tehnologija;

fenomen organizacije same.

»S stilom vodenja mislimo na vzorec vedenja, ki ga vodilni uporablja, ko dela z ljudmi,

in kako ga ti ljudje sprejemajo« (Možina, 1994, str. 28). Torej lahko stil vodenja

opredelimo kot skupek znanja, osebnostnih lastnosti in vedenja oziroma načina ravnanja

z ljudmi v določenih situacijah. Avtorji, ki so preučevali vodenje, različno opredeljujejo

stile, vendar so si te opredelitve med seboj podobne. Najbolj skrajna načina vodenja, ki

ju avtorji tudi zelo pogosto omenjajo, sta avtokratski in demokratični način vodenja, ki



pa se v praksi bolj redko uporabljata. Po navadi stili vodenja vsebujejo več elementov

enega ali drugega ekstrema.

Za avtokratski stil je značilno, da so zaposleni in vodja v odnosu diktator – podložniki.

Vodja je prepričan, da le on ve, kako voditi organizacije, zato ne trpi ugovorov in ne

dopušča konzultacij. Ima popoln nadzor nad zaposlenimi, prepričan je, da le on lahko

ocenjuje njihovo delo. Sam sprejema odločitve, ne pusti se izobraževati in poučevati,

komunikacija pa je le enosmerna (od zgoraj navzdol). Ne zanima ga počutje zaposlenih,

njihovo zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo, zanimajo ga le opravljene naloge (Brajša,

1996).

Avtokratskemu stilu nasproten pa je demokratični stil vodenja, za katerega je značilna

dvosmerna komunikacija. Vodja odločitev ne sprejema sam, temveč posluša in upošteva

tudi druge zaposlene. Demokratični vodja spodbuja komunikacijo, skupne odločitve in

uporablja objektivno ocenjevanje, kar poveča kreativnost in skladnost skupine. Del tega

vodenja je uspešna delitev nalog, soodvisnost, spodbujanje k želenemu vedenju,

spoštovanje, odprtost in zaupanje (Brajša, 1996).

V nadaljevanju predstavljamo opredelitev oziroma delitev stilov, ki se navezujejo na

model vodenja 4D, kar sodi med situacijske teorije. Možina (1994) osem stilov deli na

štiri učinkovite in štiri manj učinkovite.

Med učinkovite stile šteje:

Birokratski stil je uspešnejša zvrst zadržanega načina vodenja, ki označuje

racionalnega, natančnega, zanesljivega in vljudnega vodjo. Vodja se drži pravil in

postopkov ter je visoko discipliniran pri vodenju organizacije.

Razvijalski stil je del zavzetega načrta in predstavlja vodjo, ki spodbuja in podpira

svoje zaposlene. Je komunikativen, razumevajoč, zna poslušati in dobro rešuje

probleme ter konflikte. Značilno zanj je, da ustvarja prijetno ozračje medsebojnega

zaupanja in sodelovanja.

Dobrohotni avtokratski stil je učinkoviteje prizadevni način vodenja, ki opisuje

vodjo, ki je bolj usmerjen k nalogam. Vodja s tem stilom je odločen, prodoren,

delaven, spodbuden in temeljit pri izpolnjevanju svojih obveznosti ter usmerjen k



doseganju visokih delovnih rezultatov. Takšno vodenje pa pričakuje tudi od drugih

zaposlenih.

Izvrševalski stil vodenja je učinkovitejši stil združevalnega načina vodenja, kjer je

vodja visoko usmerjen tako k nalogam kot k ljudem. Značilno zanj je, da spodbuja

timsko delo in dobro usklajuje delo ter dejavnosti.

Med manj učinkovite stile pa šteje:

Dezerterski stil je manj zadržan način vodenja. Vodja s tem stilom se izogiba svojim

obveznostim in dosega minimalne rezultate. Zanj je pomembno, da upošteva

predpise, zato se ne trudi za boljše delovne uspehe. Tak vodja ni komunikativen in

ustvarjalen ter pri ustvarjalnosti ovira tudi druge.

Misijonarski stil – vodja je pasiven, neustvarjalen, ljubezniv in prijazen, ker se želi

izogniti konfliktom v organizaciji. Bolj kot vodenje ga zanima mir in prijateljsko

ozračje med zaposlenimi. Rad ugaja drugim in je od njih odvisen. Zaposlenih ne

spodbuja in tudi delovni rezultati ga ne zanimajo.

Avtokratski stil vodenja je manj učinkovit vodstveni način. Vodja je samovoljen, o

vsem odloča sam in se ne posvetuje z ostalimi zaposlenimi. Je izredno kritičen,

zahteva popolno pokorščino, duši spore in komunicira le z dajanjem navodil, zato se

ga zaposleni bojijo.

Kompromisarski stil ima vodja, ki je neučinkovit pri izvajanju združevalnega načina

vodenja. Zanj je značilno, da je omahljiv, neodločen in se rad izogiba sporom. Ker

je dvoličen, mu zaposleni ne zaupajo. Odnose in delovne naloge pa poudarja v

nepravilnih razmerjih.

1.2.4 Moč in vpliv vodje

Za uspešno vodenje potrebuje vodja poleg sposobnosti in motivacije tudi moč in vpliv.

Avtoriteta vodje je eden ključnih dejavnikov, ki je potreben za učinkovito izvedbo

potrebnih sprememb v organizaciji. Moč je sposobnost vplivanja na posameznika,

skupino, tim ali organizacijo z namenom doseganja zastavljenih ciljev. Načini, kako

vodje svojo moč uporabljajo, občutno vplivajo na aktivnost in pasivnost podrejenih.

Ena izmed uporabnih oblik opredelitev, ki pomagajo razumeti moč vodij, je sestavljena

iz petih vrst moči (Možina, 2002):



Legitimna moč. Moč izvira iz uradnega položaja, ki ga ima vodja v organizacijski

hierarhiji. Posamezniku jo daje položaj, temelji na pravici do uporabe fizične moči

ali moči sredstev. Omogoča dostop do informacij in odločanja, daje pravico

organizirati. Ni priljubljena, je pa spoštovana.

Moč nagrajevanja. Ta moč izvira iz možnosti vodje, da sodelavce nagrajuje.

Drugače rečeno, sodelavci sprejemajo navodila vodje, ker pričakujejo, da bo njihovo

delo in vedenje potem nagrajeno. Vodja jih lahko nagrajuje z materialnimi in

nematerialnimi nagradami, kot so: ustreznejše delovno mesto, dopust v skladu z

željami sodelavca, napredovanje, dodatki pri plači in drugo.

Moč pritiska. Je moč, ki izhaja iz bojazni, strahu sodelavcev pred kaznijo. Vodja, ki

dobiva privolitev sodelavcev na tak način, uporablja razne vrste pritiska in sankcij.

Kazni so lahko različne: manj želeno delo, očitki, odtegljaji pri prejemkih in

podobno.

Referenčna moč. Ta moč izhaja iz identifikacije sodelavcev z vodjo. Sodelavci bi

bili radi podobni vodji, ker so jim najbrž všeč njegove osebnostne lastnosti. Zato mu

sledijo in ga posnemajo. Takšni vodje so po navadi karizmatične osebnosti, imajo

precejšen ugled in se odlikujejo vsaj v nekaterih želenih značilnostih vodenja.

Ekspertna moč. Moč, ki je ključne narave za sedanje in prihodnje delo menedžerjev,

izvira iz specializiranega, strokovnega znanja vodij. To je lahko omejeno na ozko

strokovno področje dela ali pa je široko in zajema dejavnost določenega področja ali

celotne organizacije. Če vodja nima ustreznega znanja, prihaja do motenj, napak pri

delu ali celo do poloma v vodenju. Vodje uporabljajo vse vrste moči v različnem

času, pač glede na okoliščine. Uspešnost vodje je odvisna od tega, koliko zna

presoditi, kdaj naj upošteva eno ali drugo moč oziroma kombinacije moči. Samo po

sebi se razume, da vodja prevzema vso odgovornost, da uporablja posamezne oblike

moči v praksi.

Vodje uporabljajo vse vrste moči glede na dano situacijo, čas in druge spremenljivke.

Uspešnost vodje pa je povezana s pravilno uporabo in porazdelitvijo ene ali več vrst

moči v danem trenutku.

Moč lahko prihaja tudi od sodelavcev. Odvisno je od tega, koliko so člani pripravljeni

slediti vodji in koliko zna vodja ustreči njim. Če člani tima podpirajo vodjo, njegova

moč raste. Najlažje je pridobiti moč članov, če jim vodja omogoča svobodo v



odločanju, jim daje priznanje in so njihovi dosežki v skladu z organizacijskimi

pričakovanji. Moč se lahko še okrepi, če jo sodelavci uporabljajo z medsebojnim

komuniciranjem, še dodaja Možina (2002).

1.2.5 Pomembnost vodij

Vodje so eden najpomembnejših dejavnikov v podjetju. Z izpolnjevanjem nalog

vplivajo na delo celotnega podjetja. Vodje lahko s svojimi osebnimi lastnostmi,

vedenjem in stili vodenja ustvarijo med sodelavci in vsemi zaposlenimi v podjetju

takšno vzdušje, ki bo vzpodbujalo ustvarjalnost, medsebojno sodelovanje in

pripravljenost za delo (Možina, 1994).

Vodje morajo verjeti v spremembe, morajo odkrivati potrebo po pritisku in izzivu ter

energijo podjetja usmerjati v neprestano inoviranje. Imeti morajo sposobnost vplivanja

na ljudi, tako da le-ti pri svojem delu uporabijo vsa svoja znanja in zmožnosti. Vodja

mora imeti občutek za smer in razvoj podjetja, imeti mora vizijo in cilj, ki ju mora biti

sposoben posredovati drugim, tako da ljudi pritegne in prepriča, da se mu pridružijo

(Možina, 1994).

1.2.6 Značilnosti uspešnih vodij

Uspešnost vodje je odvisna od njegovih osebnostnih lastnosti in značilnosti ter odnosa

do podrejenih, saj so to prvine, ki lahko vplivajo na podrejene tako pozitivno kot

negativno. Vodje, ki imajo takšne lastnosti, da delujejo pozitivno na podrejene, imajo

velikokrat lažje delo pri vplivanju nanje, saj so ti že sami pripravljeni slediti vodji in

njegovim zastavljenim ciljem (Možina, 1994).

Če zaposleni niso pripravljeni slediti, jih mora vodja tako motivirati, da bodo svoje

delo, četudi je monotono in dolgočasno, opravljali čim bolje. To doseže vodja predvsem

tako, da s svojim delom pripomore k uspešnemu poslovanju podjetja. Zaposleni dobijo

občutek, da so za podjetje pomembni in da lahko tudi sami neposredno vplivajo na

uresničevanje ciljev podjetja (Možina, 1994).



1.3 Dejavniki vodenja

Srečujemo se z različnimi dejavniki, ki vplivajo na način vodenja znotraj organizacijske

enote. Upoštevanje in poznavanje le-teh pa nas vodi do učinkovitega vodenja, ki prinaša

dobre poslovne rezultate, zadovoljstvo med zaposlenimi ter razumevanje med vodjo in

podrejenimi. Glavni dejavniki, ki vplivajo na vodenje, so naslednji (Dobovšek, 2009):

okolje;

kultura, klima;

timsko delo;

medsebojni odnosi;

zadovoljstvo pri delu;

motiviranost zaposlenih;

komuniciranje.

1.3.1 Okolje

Okolje ima vlogo pri poslovanju in vodenju podjetja. Opredeljujejo ga odnosi in način,

kako ljudje v nekem okolju ali državi proizvajajo, distribuirajo in uporabljajo različne

dobrine in storitve. Okolje lahko deluje na podjetje posredno in neposredno. Če podjetje

posluje v negotovem okolju, so njegovi podsistemi močneje povezani s podsistemom

okolja, kar bo zahtevalo večjo stopnjo kompleksnosti oziroma močneje diferencirano

organizacijo. Nasprotno pa, če je okolje stabilno, zahteva večjo stopnjo formalizacije in

standardizacije operacij, ugotavlja Krapeževa (2005).

Spreminjanje in prilagajanje okolja zahteva čas in sredstva. K zmanjšanju posledic

pripomore spoznavanje in predvidevanje okolja. Za doseganje visoko zastavljenih ciljev

so zato potrebni sposobni, inovativni, fleksibilni ter motivirani sodelavci in prijetno,

zdravo, varno in urejeno delovno okolje. Prijazno in varno okolje lahko bistveno

pripomore k zadovoljstvu zaposlenih na delovnih mestih. Delovno okolje odločilno

vpliva na veselje do dela in motiviranost, s tem pa tudi na delovni uspeh, še dodaja

avtorica.



1.3.2 Kultura, klima

Vsaka organizacija ima klimo, vrednote, strateške cilje, ravnateljski stil in filozofijo –

svojo organizacijsko kulturo. Kultura in klima sta med seboj povezana dejavnika. Klima

je del kulture. Poznavanje klime pripomore k boljšemu razumevanju kulture in s tem k

učinkovitejšemu vodenju. Klima označuje splošno psihično vzdušje članov v neki

delovni organizaciji. Nekateri ljudje so zadovoljni s svojim delovnim mestom iz istih

razlogov, zaradi katerih izražajo svoje nezadovoljstvo. Posameznikova osebnost in

delovne zahteve v medsebojnem učinkovanju ustvarjajo klimo, ki je pomembna tako za

posameznika kot tudi za organizacijo. Pod klimo razumemo tiste značilnosti, po katerih

se organizacija loči od drugih organizacij. Te značilnosti pa vplivajo na vedenje ljudi v

organizaciji (Dobovšek, 2009).

1.3.3 Timsko delo

Na podlagi prebrane literature različnih avtorjev lahko rečemo, da večina avtorjev

opredeljuje tim kot skupino ljudi z različnimi strokovnimi znanji, ki želijo doseči skupni

cilj. Timsko delo pomeni, da med seboj sodelujejo, se podpirajo, komunicirajo,

izmenjujejo znanja in izkušnje ter za rezultate tudi skupaj odgovarjajo. Brez naštetega

ne bi bilo uspešnega tima.

Vodenje tima je usmerjanje delovanja članov tima k doseganju postavljenega cilja. S

tega vidika govorimo o vodenju tima v ožjem smislu, saj vodja skrbi za motivacijo,

usmerja komuniciranje ter sproža akcije tima, in ne o ravnanju tima, saj imamo v mislih

tim kot skupino ljudi, ki sama planira, se organizira in kontrolira rezultate svojega

delovanja v organizaciji (Dobovšek, 2009).

Običajno ima tim vodjo, razen če gre za tim, ki ga vodijo vsi člani skupaj. Vodja tima

pozna cilj, ki ga želi doseči, ne pozna pa natančno poti za dosego le-tega. Zato je za

vodjo v timu pomembna predvsem njegova osebnost in karizma, na podlagi česar mu

člani sledijo. Pri tem ni tako pomemben njegov statusni položaj, saj njegova moč izhaja

in njegove osebnosti. Vodja mora pri članih tima ustvariti občutek, da točno ve, kaj želi

doseči, ter si s tem ustvariti moč. Vodja začrta smernice delovanja in pomaga timu, da

dobi informacije in sredstva, ki so potrebni za uspešno delo. Pri komuniciranju



dovoljuje razhajanja mnenj in nesoglasja, saj s tem uspešen vodja vzdržuje ustvarjalno

vzdušje. Za vodenje tima je pomembno, da je usmerjeno v zadovoljstvo ljudi, da je

komuniciranje odprto, odnosi v timu pa temeljijo na zaupanju organizaciji (Dobovšek,

2009).

1.3.4 Medosebni odnosi

Kvaliteta vodenja je odvisna od kvalitete odnosov med vodjo na eni strani in vodenim

na drugi strani. Vodja mora biti strokovnjak za medosebne odnose, če hoče, da jih bo

obvladal, jih uporabljal v namene, zaradi katerih je bil postavljen za vodilnega. Za

vodjo je nevarno, če ima pred očmi samo odnos do cilja in zanemari odnos do tistih, s

katerimi bi moral ta cilj uresničiti (Dobovšek, 2009).

Isti avtor pravi, da vsak medčloveški odnos, če hočemo, da se bo obdržal, mora

vsebovati neki minimum odnosnega ugodja, kar pomeni, da mora odnos doseči neko

minimalno kvaliteto, ki ga dela človeškega in ki naj bi človeka zadovoljeval. V vsakem

odnosu, tako tudi pri vodenju, morata imeti oba (vodilni in vodeni) priložnost, da

zadovoljita določene potrebe. Če pri vodenju poudarjamo in podpiramo samo eno stran,

je vodenje nekvalitetno in neugodno in pripelje do konfliktov.

Ljudje vstopajo v medsebojne odnose s komunikacijo z namenom, da bi zadovoljili

svoje potrebe, želje, pričakovanja. Ne obstaja torej samo medoseben odnos in

medosebna komunikacija, ampak prav tako tudi medosebna potreba. Človek je človeku

potreben, človek ne more brez človeka. Obojestranska medosebna potreba enega in

drugega je splošno načelo medsebojnega vedenja. Nihče sam sebi ne zadošča. Iz tega pa

sledi, da je tudi vodenje obojestranska medosebna potreba, kjer vodilni potrebuje

delavca in delavec potrebuje vodilnega, ugotavlja Dobovšek (2009).

1.3.5 Zadovoljstvo pri delu

Vodja mora biti sposoben posredno in neposredno kontaktirati s sodelavci. V svojih

sodelavcih mora videti ljudi, ne le strokovnjake za določeno delo. Vzdrževati mora

dobre odnose med seboj in svojimi sodelavci kot tudi med njimi samimi. To je pogoj, da

bo odnos vzdržal in da bodo delali uspešno in ustvarjalno. Potrebe zaposlenih po



dobrem počutju so vsak dan večje. Zadovoljstvo pri delu je pogoj za ustvarjanje

zdravega organizacijskega okolja v podjetju. Pri spremljanju zadovoljstva so ključna

vprašanja prav ta, ki se nanašajo na to, kako podjetje zaposlenim omogoča, da

uveljavijo svoje znanje in ideje ter dosegajo uspeh pri delu. To namreč vpliva na

njihovo zadovoljstvo in na uspešnost podjetja. Posledica zadovoljstva pa vpliva tudi na

izkoristek časa, ki je mnogo boljši (Dobovšek, 2009).

Lahko pa bi tudi rekli, da zadovoljstvo pri delu in predanost delu medsebojno vplivata

drug na drugega. Delovne vrednote so pričanje o tem, kaj bi moralo delo dati

posamezniku. Le-ta pričakuje ustrezno plačilo, zanimivo delo, druženje, učenje.

Zadovoljstvo pri posameznikovem delu je razvidno iz dveh dejstev, in sicer, kako je

zaposleni zadovoljen s svojim delom kot celoto in kako je zaposleni zadovoljen z

določenim področjem svojega dela, npr. s plačo, vodenjem, motiviranjem in drugim

(Dobovšek, 2009).

Če želi vodja pripraviti zaposlene do tega, da bi hoteli delati po svojih močeh, pomeni,

da jim mora delo pomeniti vir zadovoljstva, nekaj, kar je po njihovem vredno truda.

Priporočljivo je, da vodja delovno uspešnost oceni in jo pravilno nagradi, saj na ta način

zagotovi zadovoljstvo zaposlenega, s tem pa vpliva na njegovo motivacijo in v določeni

meri na njegovo prihodnjo delovno uspešnost, s čimer je motivacijski krog sklenjen, še

dodaja avtor.

1.3.6 Motiviranost zaposlenih

Eden od nepogrešljivih dejavnikov uspešnega vodenja je motivacija. Vsaj vodja se mora

zavedati, da je v današnjem času potrebno dati velik poudarek individualni

motiviranosti in tudi motiviranosti celotnega kolektiva. Vsak posameznik ima svoje

potrebe in motive, ki jih skuša zadovoljiti. Dober vodja mora znati individualne potrebe

in motive uskladiti v skupne, da bodo motivirali celoten kolektiv, ki ga lahko

imenujemo tudi tim (Rozman, Kovač ^ Koletnik, 1993).

V prvi fazi je pomembno, da je motiviran sam vodja. Če namreč on ni motiviran, bo

težko prepričal tudi ostale sodelavce. Vodje ne motivira samo denar. Še bolj ga motivira

samostojnost pri oblikovanju tima, odgovornost za uspeh, dobri rezultati, zaupanje



ostalih članov v njegove sposobnosti vodenja, povratne informacije članov tima.

Motiviran vodja lažje motivira ostale sodelavce (Rozman et al., 1993).

Isti avtorji pa so mnenja, da vodja lahko motivira sodelavce podobno, kot je motiviran

sam, z zunanjimi in notranjimi nagradami. Zunanje nagrade se kažejo v obliki plače,

dodatkov, dopustov, darilnih bonov, uporabe službenega avtomobila, dodatnega

strokovnega izobraževanja. Notranje nagrade pomenijo čast, prestiž in možnost za

samopotrjevanje. Notranje nagrade so učinkovitejše in dolgoročnejše kot zunanje, torej

so dokaz, da denar ni glavni in edini motivator. Osnovne, nižje potrebe so v večini

zadovoljene z zunanjimi nagradami, medtem ko so višje, socialne potrebe zadovoljene z

notranjimi nagradami.

Poleg nagrad pa lahko vodja uporabi tudi dve vrsti neposredne motivacije: pohvalo in

grajo. Da bi pohvala delovala spodbudno in kritika ne prestrogo, pa isti avtorji menijo,

da:

morata kritika in pohvala priti neposredno od nadrejenega, ki pozna prispevek

vsakega člana;

morata biti kritika in pohvala izraženi med štirimi očmi;

se morata kritika in pohvala nanašati na obnašanje osebe, ne pa na osebo samo;

naj pohvala sledi čim prej po zaželenem obnašanju;

naj kritika izhaja iz dejstva, ne iz govoric;

mora biti kritika izražena v jasnem jeziku, ki ne dopušča nikakršnih dvomov.

Pri motivaciji je najpomembneje, da vodja vsakega posameznika spozna in se

pozanima, kakšni so njegovi osebni cilji. Skupaj usklajujeta cilje posameznika s cilji

podjetja. Če je posameznik ustrezno motiviran, bo pripravljen vložiti vse moči za to, da

uresniči cilje podjetja, saj bo s tem uresničil tudi svoje cilje.

1.3.7 Komuniciranje

»Vodenje kot medosebni proces ni le odnos med vodilnim in delavcem, ampak tudi

komunikacija med njima. Slovar slovenskega knjižnega jezika definira pojem

komunicirati kot: izmenjevati, posredovati misli, informacije, sporazumevati se.

Komunikacija pa je sredstvo, ki omogoča izmenjavo in posredovanje informacij in



sporazumevanje. Komunikacija je tudi sredstvo, objekt, po katerem je mogoče

premikanje iz kraja v kraj« (Kavčič, 2004, str. 3).

Ljudje komuniciramo. To je naš način sporazumevanja in tudi ena bistvenih dejavnosti,

ki omogoča obstoj in razvoj posamezniku v organizaciji. Komuniciramo skoraj vsak

trenutek, in sicer komuniciramo v službi, doma, v prostem času itd. Gre za dejavnost, ki

spremlja človeka skozi vse življenje. V podjetju je komuniciranje osnova oziroma

podlaga za izvajanje vseh funkcij in procesov, je dajanje delovnih nalog, poročanje o

izvedenih aktivnostih, spraševanje, pojasnjevanje … Dejansko je komuniciranje nujen

pogoj za vse družbeno dogajanje, v katerem sodelujeta vsaj dva človeka, meni Kavčič

(2004).

Isti avtor pravi, da je komuniciranje oziroma izmenjava informacij eden redkih ključnih

faktorjev uspešnega vodenja podjetja. Vodje s komuniciranjem vplivajo na sodelavce,

drugače svojih funkcij ne bi mogli dobro izvajati. Cilj komuniciranja je vzpostavitev

ugodne delovne klime in dobrih medsebojnih odnosov. Dobro komunikacijo lahko

vodja doseže s tem, da gradi na prijateljstvu ter pogostih osebnih stikih na vseh ravneh,

kar ustvarja sproščeno vzdušje, posebno pozornost pa namenja še sprejemanju odločitev

na podlagi znanja v nasprotju s sprejemanjem odločitev na osnovi položaja.

Komunikacija je prenos sporočil in razumevanja od oddajnika do sprejemnika preko

komunikacijskega kanala. Vsa razmerja, ki se vzpostavijo med zaposlenimi, se

posledično kažejo v komuniciranju. Tako kot se lahko tisto, kar vodja reče, razlikuje od

tistega, kar misli, se tudi to, kar reče, lahko razlikuje od tistega, kar podrejeni slišijo.

Komuniciranje v podjetju je uspešno in učinkovito, ko si vodja pridobi podporo in

razumevanje zaposlenih. To dosežemo, če vodilni upoštevajo njihove potrebe in

interese. Pomembno pa je tudi, na kakšen način vodstvo komunicira z drugimi

zaposlenimi, na kakšen način jim posreduje potrebne informacije (Kavčič, 2004).

Isti avtor meni, da pridobivanje informacij pomembno prispeva k sprejemanju

pomembnih odločitev na osnovi neformalne komunikacije. Ta ima v primerjavi s

formalno komunikacije številne prednosti, kot so odzivnost, časovnost, sporočilnost

govoric, špekulacije, pridobivanje mnenj in pomembnejših dejstev, ki jih formalna

sporočila pogosto izpustijo. Vendar pa je dvosmerna komunikacija bolj priporočljiva,



saj omogoča zaposlenim postavljanje dodatnih vprašanj, vodji pa preučevanje njihovih

reakcij ter pomislekov.

Vodja mora v procesu vodenja spodbujati in vzdrževati dvosmerno komunikacijo. Mora

biti sprejemnik in oddajnik informacij, sprejeti mora vse, tako pozitivne kot negativne

povratne informacije. Sposoben mora biti za neverbalno komuniciranje, ne sme se

omejevati samo na besede, znati mora »brati med vrsticami«. Pripravljen mora biti na

izmenično komplementarnost v komuniciranju, kar pomeni, da ne sme biti fiksiran

samo v položaju tistega, ki ve in poučuje, ampak mora biti sposoben, da občasno

zavzame tudi položaj tistega, ki ne ve in se da poučevati. Učljivost bi morala biti zares

ena od osnovnih značilnosti dobrega vodje, pravi Kavčič (2004).

1.4 Motiviranje

Kako spodbuditi zaposlene, da bodo več in bolje delali, je ena od ključnih nalog

menedžmenta. Prizadevanja menedžerjev, da ustrezno motivirajo zaposlene, so

povezana s težnjo po poslovni učinkovitosti in uspešnosti, ki brez predanih in

motiviranih sodelavcev ni mogoča. Ker je od pripravljenosti zaposlenih in njihovih

hotenj dokazano odvisna tudi poslovna uspešnost organizacije, uspešni menedžerji

skrbno izbirajo motivacijska sredstva in programe za spodbujanje zaposlenih. Katere

motivacijske mehanizme uporabiti in na kakšen način jih uporabiti, je seveda odvisno

od več dejavnikov. Vsekakor pa je izbira ustreznih motivacijskih mehanizmov

učinkovita le, če povezujejo poslovne in individualne cilje posameznikov in njihove

individualne potrebe. Menedžerska praksa na področju motivacije je zelo pestra. V

poslovni praksi med pogosteje uporabljenimi motivacijskimi programi zasledimo zlasti:

prilagajanje delovnih nalog in oblikovanje delovnih mest; opolnomočenje zaposlenih;

vodenje s cilji; prepoznavanje dobro opravljenega dela in plačilo glede na rezultate dela;

nagrajevanje za dobro delo v timu; okrepitve, razvoj karier in izobraževanje; delitev

dobička, vključevanje zaposlenih v solastništvo; fleksibilen delovni čas (Svetic, junij

2010, 5. odstavek).



1.4.1 Človek z vidika podjetja

Ugledni menedžerji na konferencah in v izjavah za javnost poudarjajo, da je poslovna

uspešnost njihovega podjetja tesno povezana z zadovoljstvom zaposlenih in v veliki

meri od njega odvisna. Zavedajo se, da o odločujoči prednosti pred konkurenco ne

odločajo več samo tehnološki in finančni viri, temveč je vse večji poudarek na

človeških virih. Ravno ti viri so najtežji za razumevanje, obvladovanje, saj jih ni

mogoče programirati ali popraviti.

Da bi se lahko posvetili razmišljanju o tem, kako motivirati zaposlene, morajo najprej

poznati človeka in njegove zmožnosti, ki jih prikazuje spodnja slika:

Slika 2: Človeške zmožnosti

Vir: Lipičnik, 1998, str. 27

Menedžerji si prizadevajo spoznati in vplivati predvsem na osebnostne lastnosti, s

poudarkom na sposobnostih, znanju in motivaciji. Kombinacija teh treh namreč

predstavlja poglavitno silo v človeku, ki mu daje možnost za uspeh, zato jih imenujemo

tudi človeške zmožnosti (Lipičnik, 1998).

V nadaljevanju si bomo pogledali nekatere elemente človekove osebnosti:



Temperament

Hipokrat in Galen ločita naslednje štiri tipe (Dogša, 2002, str. 228):

o Kolerični tip, za katerega so značilne: silovitost, razburljivost, naglost, aktivnost,

prepirljivost in nezadovoljstvo;

o Sangvistični tip, ki je značilen po: lahkotnosti, živahnosti, odzivnosti, vedrini,

podjetnosti in spremenljivosti;

o Flegmatični tip, ki ga prepoznamo po: neodzivnosti, mirnosti, hladnokrvnosti,

počasnosti in stabilnosti;

o Melanhonični tip, ki ga opisujejo: počasno, a globoko doživljanje, pesimizem,

zavrtost in depresivnost.

• Značaj

Ko govorimo o značaju, mislimo predvsem na tisti del človekove osebnosti in lastnosti,

ki se nanašajo na človekovo moralo (npr. odgovornost, poštenost, vztrajnost …). Za

vodje pa je pomemben še drug vidik značaja, in sicer (Lipičnik & Možina, 1993):

o introvertiranost (obrnjenost človeka navznoter);

o ekstravertiranost (obrnjenost človeka navzven);

o pesimizem;

o optimizem.

• Sposobnosti

Musek (1977, str. 160) pravi, da so sposobnosti: »osebnostne lastnosti, ki vplivajo na

uspešnost naših dosežkov. S sposobnostmi mislimo predvsem na notranje dispozicije in

zmogljivosti naše duševne in organske strukture. Te dispozicije omogočajo bolj ali manj

uspešno izvajanje raznih dejavnosti, nalog, storitev …«

Sposobnosti so pri ljudeh različne. To najlažje ugotovimo, če med sabo primerjamo

dosežke več posameznikov, ki so izenačeni po znanju in izkušnjah ter so enako

motivirani, vztrajni in delavni.



Sposobnosti delimo v štiri glavne skupine, in sicer (Musek, 1977):

o intelektualne;

o motorične;

o senzorične;

o mehanske.

Del sposobnosti pridobi človek že kot dispozicijo ob rojstvu, vsekakor pa je njihovo

nadaljnje šolanje in razvijanje odvisno predvsem od njega samega, pa tudi od okolja, v

katerem živi in deluje, dodaja Musek (1977).

• Znanje

Je del človekovih zmožnosti in omogoča reševanje znanih problemov. Torej takšnih, ki

jih je že videl ter rešil. Ne glede na to, kje in kako si je človek ta znanja pridobil, mu

večinoma pomaga reševati probleme z znanimi rešitvami. S to sposobnostjo pa lahko

človek znanje tudi kombinira in reši probleme s še neznanimi rešitvami, pravi Lipičnik

(1998).

• Mišljenje

Mišljenje je usmerjen proces, v katerem si zamislimo rešitev problema in se tej rešitvi z

miselnimi postopki približujemo (Lipičnik & Možina, 1993).

Mišljenje oziroma misli izražamo z (Lipičnik & Možina, 1993):

o nazornimi predstavami;

o besedno jezikovnimi izrazi (govorica);

o gibi in delovanjem mišic;

o ustvarjalnostjo na miselno-teoretičnem področju;

o tehničnim posnemanjem miselnih predstav v računalništvu.



• Motivacija

Preučevanje in analiza motivacije nam daje odgovore na vprašanje, kaj hoče

posameznik doseči z določeno dejavnostjo. Ker je naš namen, da jo podrobneje

preučimo, si jo poglejmo v nadaljevanju.

1.4.2 Opredelitev motivacije in osnovnih pojmov

Ko menedžerji govorijo o upravljanju s človeškimi viri, nenehno poudarjajo, da je samo

motiviran delavec lahko uspešen in učinkovit pri svojem delu. Kaj se skriva za pojmom

motiviranja, kaj z motivacijo dosežemo, zadovoljimo v človeku?

Za managerje je pomembno, da si poskušajo čim natančneje odgovoriti na vsa ta

vprašanja, saj si le tako lahko predstavljajo, kaj se odvija v posamezniku, kaj so njegove

potrebe ali motivi, kaj ga najbolj motivira, kako ravnati z ljudmi in doseči, da bi bili

zadovoljni s svojim delom. Še pomembnejše pa je, kako doseči, da bo njihovo

obnašanje usklajeno s potrebami podjetja, kako to delovanje spodbuditi in kako ga

ohranjati.

Osnovni pojmi so naslednji:

• Motivacija.

Obstajajo razne definicije motivacije, zato si poglejmo nekatere od njih.

Lipičnik (1998) navaja, da je motivacija splet raznih silnic, ki vplivajo na človekovo

vedenje in ga vzdržujejo.

Lipovec (1987, str. 109) pa pravi: »Motiv je razlog, da človek deluje; daje odgovor na

vprašanje »zakaj«, kako delovanje nastane. Motiv na neki umišljen način povezuje

potrebe in cilje in s tem pojasnjuje človekovo delovanje. Motivi so hotenja, ki se

porajajo v človekovi notranjosti na podlagi njegovih potreb in ki usmerjajo njegovo

delovanje. Zbujanje teh hotenj imenujemo motivacija«.



Po Lipičniku (1998) je motiviranje proces krmiljenja aktivnosti človeka v želeno smer s

pomočjo motivacije. Za motiviranje pa je potrebno znanje, ki bi ga morali imeti vsi

vodilni delavci.

• Mehanizem motiviranja

Da bi lahko govorili o znanju, umetnosti motiviranja, moramo bolje poznati in razumeti

mehanizem motiviranja, ki ga je analiziral Lipovec (1987).

Slika 3: Mehanizem motiviranja

Vir: Lipovec, 1987, str. 109

Iz različnih definicij lahko povzamemo, da je motivacija usmerjanje človekove

aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih nezadovoljenih potreb. Nobeno njegovo

dejanje ne nastane naključno; je posledica ene ali več potreb, ki usmerjajo aktivnost

posameznika k želenemu cilju – sredstvu za zadovoljitev potreb.

Prvi element, ki je potreben za delovanje človeka, je potreba, ki jo Musek (Mumel,

2001, str. 90) opredeljuje kot »fiziološki ali psihološki primanjkljaj, ki ga je potrebno

izravnati, da bi lahko ponovno vzpostavili ravnovesje z okoljem in lastnimi zahtevami«.

Ljudje imamo različne potrebe, zavestne in podzavestne, ki jih na tak način tudi

zadovoljujemo – zavestno in podzavestno. Podzavestna je potreba po kisiku, ki jo

zadovoljujemo podzavestno z dihanjem. Zavestna je npr. potreba po hrani, po družbi, ki

jo zadovoljujemo zavestno. Dejstvo je, da o teh stvareh ne razmišljamo kot o potrebi,

temveč kot o nečem, kar nam manjka. Lahko bi rekel, da se naših potreb zavemo, ko v

sebi začutimo neprijeten občutek (npr. lakoto, mraz) ali željo po nečem. Občutek

neprijetnosti ali želje narašča in pride do točke, ko ukrepamo, da bi ga odpravili

(Lipovec, 1987).

To ukrepanje predstavlja naslednji element mehanizma motiviranja, in sicer delovanje,

usmerjeno k cilju (sredstvu za zadovoljitev potreb). Pod delovanjem ne razumevamo



samo samega dela, čeprav je dejstvo, da ljudje na delu preživijo čedalje več časa. Delo

predstavlja eno izmed vrednot, ki jo ljudje postavljajo v sam vrh lestvice vrednot.

Določenim pomaga zadovoljiti potrebo po denarju, drugim, ki so že finančno

preskrbljeni, pa kakšne druge potrebe, npr. pripadnost elitnemu krogu družbe. V

delovanje tako štejemo tudi druženje, učenje, torej vsako obliko dejavnosti, katere vrsta

je odvisna od zastavljenega cilja oziroma potreb, ki jih želimo zadovoljiti (Lipovec,

1987).

Govorimo o motiviranem delovanju, ki je usmerjeno h kakšnemu, vnaprej

zamišljenemu cilju, z uresničitvijo katerega je mogoče zadovoljiti kakšno potrebo.

Motivirano delovanje je torej sredstvo za uresničitev kakega cilja (Lipovec, 1987).

Kako v podjetju doseči takšno delovanje, kako ga vzdrževati? Vsekakor je to možno z

izbiro pravilnega načrta motiviranja zaposlenih kakor tudi z usklajevanjem ciljev

posameznika s cilji podjetja.

Tako smo prišli do zadnjega elementa mehanizma motiviranja: do sredstva za

zadovoljitev potrebe oziroma do cilja, h katerem je usmerjeno delovanje.

Cilji so po Lipičniku (1998) želena prihodnja stanja, ki si jih posamezniki, skupine ali

organizacije prizadevajo doseči. Imenujemo jih tudi zunanji motivacijski dejavniki in

mednje prištevamo npr. plačo delavcev in razne bonitete. Več o tem pa v nadaljevanju.

Kakor imamo različne potrebe, imamo tudi različne cilje, vedeti pa moramo, da so cilji,

za razliko od potreb, ki so neomejene, omejeni. Z ene strani jih omejujejo zmožnosti

človeka, tako fizične kot psihične, z druge stani pa jih omejuje družbeno okolje, v

katerem posameznik živi, ter organizacija, v kateri deluje. Pomembno je, da si

posameznik zastavi realne, dosegljive cilje, uresničljive skladno s subjektivnimi in

objektivnimi možnostmi, saj bo le tako njegovo delovanje motivirano in se bo končalo z

zadovoljitvijo potrebe. Vsakršno drugačno zastavljanje ciljev, ki so za človeka nerealni,

nedosegljivi, torej neuresničljivi, ga pripelje do frustriranega, nemotiviranega delovanja,

ugotavlja ta isti avtor.



Potrebe

Pred menedžerji ni enostavna naloga, ko skušajo ugotoviti, katere potrebe želi

posameznik zadovoljiti, saj se jih tudi on zave šele v fazi, ko niso zadovoljene. Delo jim

otežuje tudi mnogovrstnost potreb (Lipičnik, 1998).

V strokovni literaturi zasledimo več vrst klasifikacij in grupiranja potreb v določene

kategorije.

Najpreprostejša je delitev vseh potreb na primarne (temeljne ali fiziološke) in na

sekundarne potrebe, ki so močno pod vplivom osebnosti posameznika, njegove psihe in

družbenega okolja, navad in kulture (Lipovec, 1987).

Lipičnik (1998) deli motive, posledično pa tudi potrebe po naslednjih kriterijih:

Glede na vlogo, ki jo imajo v posameznikovem življenju, na:

o primarne motive, ki usmerjajo njegovo aktivnost k ciljem, ki mu omogočajo

preživetje, torej k zadovoljevanju bioloških in socialnih potreb;

o sekundarne motive, ki v človeku zbujajo zadovoljstvo, ni pa ogroženo njegovo

življenje, v kolikor ne pride do dosege cilja.

Glede na nastanek motiva/potrebe, na:

o podedovane, ki jih človek prinese s seboj na svet;

o pridobljene, ki si jih pridobi v življenju.

Glede na razširjenost motivov/potreb med ljudmi, na:

o univerzalne, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh;

o regionalne, ki jih srečujemo samo na določenih območjih;

o individualne, ki jih srečujemo samo pri posameznikih.

Primarne potrebe delimo na biološke in socialne.

Primarne biološke potrebe so:

o potreba po snoveh;

o potreba po izločanju;

o potreba pa fizični celovitosti;

o potreba po spanju, počitku, spolnosti.



Te potrebe so podedovane in univerzalne, torej prisotne v vsakem človeku in jih človek

mora zadovoljevati.

Ker na nastanek temeljnih potreb ne morejo zavestno vplivati, niso posebej zanimive za

menedžerje.

Primarne socialne potrebe so:

o potreba po uveljavljanju;

o potreba po družbi;

o potreba po spremembi;

o potreba po socialnem konformizmu.

Značilno zanje je, da so še vedno primarne in njihovo nezadovoljevanje lahko pripelje

do usodnih motenj v življenju posameznika, npr. do občutka manjvrednosti,

osamljenosti, enoličnosti, zavrženosti (Lipičnik, 1998).

Primarne socialne potrebe so v glavnem pridobljene iz človekovega okolja, v katerem je

živel. Po razširjenosti jih uvrščamo med regionalne in so različne v različnih regijah. Ta

skupina potreb je za menedžerje zanimiva ravno zaradi tega, ker na njihov nastanek

lahko zavestno vplivajo in tako z izbiro ustreznih motivacijskih dejavnikov spodbudijo

v posamezniku želeno delovanje in vedenje, ugotavlja isti avtor.

Sekundarni motivi zajemajo:

o interese;

o stališča;

o navade;

o potrebe po alkoholu in narkotikih.

Ti motivi so individualni, pridobljeni in se nanašajo na socialni del človekovega

življenja. Nanje morajo biti posebej pozorni tudi menedžerji, saj nastopajo v

posamezniku kot izredno močna sestavina ter vzpodbujajo v njem nezaželeno ravnanje

in obnašanje, ki utegne imeti vpliv tudi na ostale sodelavce (Lipičnik, 1998).



Ciljno usmerjeno delovanje

Za uresničitev potreb je nujno ustrezno motivirano delovanje.

Razlog obstoja podjetja je povsem jasen: da prinese lastniku dobiček, kot neke vrste

odškodnino za vložen kapital, trud in čas. Menedžer ima dvojno nalogo – na eni strani

mora ščititi interese lastnikov in skrbeti za zadovoljevanje njihovih potreb, na drugi pa

mora znati vzpodbuditi želeno obliko delovanja v zaposlenih. Da to doseže, morajo

zaposleni pred zastavljenimi cilji podjetja najprej videti korist zase, torej zadovoljiti

svoje potrebe. V podjetju se tako od posameznika pričakuje točno določeno delovanje,

istočasno pa posameznik od podjetja pričakuje »protiuslugo« za to delovanje v obliki

sredstva za dosego cilja, povzema Dedukićeva (2006).

Da bi lahko pričakovali in zahtevali ciljno delovanje zaposlenih, je potrebo v podjetju

poskrbeti za troje (Dedukić, 2006):

o jasno določiti cilje podjetja (količinsko, kakovostno, časovno) in z njimi

seznaniti zaposlene ter določiti merila za ugotavljanje, merjenje rezultatov;

o razložiti zaposlenim, kakšno delovanje se pričakuje od njih, da bodo ti cilji

realizirani, torej nedvoumno opredeliti želeno delovanje v obliki delovnih nalog

posameznika;

o jasno povedati zaposlenim, kakšno nagrado bodo prejeli za takšno, pričakovano

delovanje.

• Sredstva za zadovoljitev potreb – cilji

Po Lipovcu (1987) se pri preučevanju motivacije v organizacijah menedžerji bolj

posvečajo preučevanju ciljev, ki jih posamezniki želijo doseči s svojim delovanjem,

kakor pa potrebam. Slednje je težko ugotoviti, saj izvirajo iz psihe človeka, medtem ko

cilji izvirajo iz socialnega in družbenega okolja posameznika. Nekatere od njih je

mogoče empirično ugotavljati, npr. plačo, delovne razmere, stalnost zaposlitve, in

spadajo med zunanje oblike spodbude, ki jim je priznana učinkovitost motiviranja.



Iz navedenega lahko sklepamo, da mora vodja najprej vsaj približno ugotoviti potrebe,

ki jih želi posameznik zadovoljiti, in šele nato lahko izbira, kateremu motivacijskemu

faktorju (zunanji ali notranji spodbudi) bo dal prednost pri motiviranju.

Na voljo jih ima vodja kar nekaj (Lipičnik & Možina, 1993):

o koristnost dela;

o poznavanje cilja;

o poznavanje rezultatov svojega dela;

o delovne razmere;

o pohvala in graja;

o tekmovanje;

o sodelovanje;

o ustvarjanje problemov;

o plača.

1.5 Motivacijske teorije

»Številna preučevanja na področju delovne motivacije so pripeljala strokovnjake do

zelo pomembnega sklepa: niti ene same človekove dejavnosti, pa tudi dela, nikoli ne

spodbuja samo en dejavnik, ampak so ti zelo zapleteni, poznani in nepoznani. Tudi

tedaj, ko mislimo, da smo odkrili večino glavnih gibal človekove dejavnosti, se ne

smemo slepiti, da smo odkrili univerzalno resnico o človekovi motivaciji za delo«

(Lipičnik & Možina, 1993, str. 40).

Motivacijske teorije tako skušajo odgovoriti na vprašanje, zakaj človek dela.

Večina bi jih odgovorila zelo preprosto: da sebi in svojim bližnjim priskrbi sredstva za

življenje, torej za denar. Vodja pa se zaveda, da tega odgovora ne gre posploševati, saj

ima vsak človek meje (tako fizične kot psihične), preko katerih ne more več, in takrat

denar izgubi svojo učinkovitost pri motiviranju, menita avtorja.

Ko se vodja sprašuje, zakaj delavec dela, pričakuje odgovore tudi na naslednja

vprašanja (Lipičnik & Možina, 1993):

• Kako povečati človekovo zavzetost pri delu?



• Kako z delom in pri delu zadovoljiti človekove potrebe?

• Kako delo napraviti humanejše?

V nadaljevanju bomo opisali nekaj teorij, ki so najpogosteje uporabljene v

pojasnjevanju človekovega vedenja pri delu.

1.5.1 Maslowa motivacijska teorija

Maslow je potrebe razvrstil v hierarhično »piramido«, ki jo prikazuje spodnja slika:

Slika 4: Hierarhija potreb po Maslowu

Vir: Lipičnik & Možina, 1993, str. 42

Piramido sestavljajo potrebe, razvrščene v pet ravni (Mumel, 2001):

• Fiziološke potrebe, ki omogočajo preživetje: hrana, voda, zrak, obleka, spolnost.

• Potrebe po varnosti, kamor prištevamo družino, varnost, stabilnost eksistence.

• Socialne potrebe vključujejo ljubezen, sprejetost, pripadnost določeni skupini.

• Potrebe po spoštovanju oziroma ugledu se odražajo v potrebi po

samosprejemanju, samospoštovanju, uspehu, neodvisnosti, osebnem

zadovoljstvu, dobro opravljenem delu.

• Potreba po samouresničevanju (samoakutalizaciji) je odraz želje po

samopotrjevanju in izpolnitvi svojih zmožnosti ter sposobnosti.



Teorija zagovarja stališče, da človek najprej teži k zadovoljevanju fizioloških potreb, z

zadovoljitvijo le-teh pa se prebujajo »višje« potrebe v hierarhični piramidi.

Za menedžerje v podjetjih je zlasti pomembna trditev, da zadovoljena potreba ne

motivira več. S preučevanjem stopnje zadovoljevanja motivov svojih delavcev pa lahko

ugotovijo, kaj bodo hoteli doseči v naslednjem obdobju (Lipičnik & Možina, 1993).

Teorija je za menedžerje uporabna, ker z uporabo preprostih vprašalnikov ugotovijo, na

kateri hierarhični stopnji piramide so potrebe zaposlenih ter kaj jih v določenem

trenutku najbolj motivira.

1.5.2 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela

Model temelji na Herzbergovih ugotovitvah in zastavlja osnovno vprašanje, kako lahko

menedžer spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in dosegel njihovo

zadovoljstvo. Hackman-Oldhamov model ponazarjajo tri kritične psihološke okoliščine,

ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu. Če je ena od teh okoliščin na nizki ravni,

je tudi motivacija zaposlenih nizka ( Lipičnik, 1998).



Slika 5: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na motivacijo


S slike je razvidno, da zaradi doživljanja pomembnosti dela zaposleni zazna, da se delo

izplača in da je vredno delati. Doživljanje odgovornosti povzroči, da delavec dobi

občutek osebne odgovornosti pri delu; poznavanje rezultatov pa mu pomaga spoznati

raven lastne uspešnosti. Zaznavanje vrednosti dela, občutek osebne odgovornosti in

poznavanje ravni uspešnosti pa so elementi, ki skupaj vplivajo na motiviranost

(Lipičnik, 1998).

Možina (Možina et al., 2000) je to strnil v tri kratke stavke:

Zaposleni morajo poznati rezultate svojega dela.

Zaposleni morajo verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela.

Zaposleni morajo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno.

1.5.3 Herzbergova motivacijska teorija

Herzberg je preučeval, kako vpliva zadovoljstvo pri delu na učinkovitost in

motiviranost človeka. Rezultat teh preučevanj je bila delitev vseh motivacijskih

dejavnikov na dve veliki skupini (Lipičnik, 1998):

na higienike, ki ne spodbujajo ljudi k dejavnosti, temveč odpravljajo neprijetnost in

na motivatorje, ki neposredno spodbujajo ljudi k delu.



Zaradi te delitve se imenuje Herzbergova teorija tudi dvofaktorska teorija. Motivatorji

in higieniki so predstavljeni na spodnji sliki.

Slika 6: Motivatorji in higieniki po Herzbergu


Poznavanje te teorije je še kako pomembno za menedžerja, saj mu daje za motiviranje

dve pomembni orodji (Lipičnik, 1998):

higienike, s katerimi odpravlja nezadovoljstvo, in

motivatorje, s katerimi doseže večjo motiviranost in storilnost.

Higieniki, med katere štejemo predvsem plačo, nadzor, delovne razmere in odnos do

sodelavcev, imajo precejšen vpliv na zmanjšanje nezadovoljstva zaposlenih in na

njihovo odločitev, da ostanejo še naprej v organizaciji, kljub prisotnemu

nezadovoljstvu. Direkten vpliv na večjo motiviranost in učinkovitost pa dosežemo samo

z motivatorji, ki izvirajo iz dela samega in povzročajo v zaposlenih zadovoljstvo pri

delu, v kolikor so doseženi. Med pomembnejše motivatorje prištevamo dosežek,

priznanje za rezultate, samostojnost, odgovornost (Lipičnik, 1998).



1.5.4 Levittova motivacijska teorija

Levittova motivacijska teorija temelji na potrebi, napetosti, cilju, aktivnosti in olajšanju,

kar ponazarja slika 7:

Slika 7: Ponazoritev Leavittove Motivacijske teorije


Po njegovi teoriji obstaja najprej dražljaj, ki povzroči spremembo v posamezniku, da le-

ta začuti potrebo po nečem. In ravno ta naj bi bila »krivec« za sprožitev motivacijskega

procesa, saj človeka opozori na pomanjkanje nečesa ter s tem povzroči v njem najprej

fazo pomanjkanja, nato pa še fazo napetosti, ki jo posameznik občuti kot nemir,

neprijetnost. Napetost in potreba spodbudita v človeku motorične, intelektualne ali

senzorične aktivnosti, usmerjene k doseganju cilja, ki je lahko pojav, proces ali objekt

in naj bi odpravil stanje napetosti ter zadovoljil potrebo. V kolikor je cilj dosežen, je

končna faza tega procesa olajšanje in človek takrat točno ve, da je dosegel cilj.

(Lipičnik, 1998).

Po Levittovi teoriji mora menedžer delavcem omogočiti doseganje ciljev, na podlagi

katerih bodo doživeli olajšanje, če hoče pri njih sprožiti želeno aktivnost, še ugotavlja

avtor.

1.5.5 Vroomova motivacijska teorija

Vroom je zagovarjal mnenje, da sta motivacija in motivacijski proces posledica izbire

najugodnejše in najkoristnejše oblike vedenja. Teorija temelji na tem, da človekova



aktivnost nastane kot odgovor na vprašanje, ali lahko to storim, kaj dobim, če to storim,

oziroma koliko mi pomeni določen cilj. Pri oblikovanju teorije se je opiral na tri glavne

dejavnike, ki po njegovem mnenju odločilno vplivajo na motivacijo, in sicer na valenco,

instrumentalnost in pričakovanje. Valenca je privlačnost cilja oziroma usmerjenost

posameznika k cilju. Lahko ima pozitivno, negativno ali ničelno vrednost. Če je

pozitivna, ima za posameznika pozitivno vrednost, zato ga privlači. Če ima ničelno

vrednost, bo oseba ravnodušna do cilja, če pa se želi oseba cilju izogniti, ima cilj zanj

negativno valenco (Lipičnik, 1998).

Instrumentalnost Wroom definira kot povezavo med dvema ciljema, kar pomeni, da se

mora posameznik potruditi in doseči neki cilj samo zato, da bo lahko kasneje dosegel

drug cilj, ki je zanj privlačnejši in pomembnejši. Pričakovanje je ključni pojem

Wroomove teorije, saj temelji na posameznikovem prepričanju, da bo za več vloženega

dela prejel večji zaslužek, oziroma da bo posledično večjemu vloženemu trudu sledil

bogatejši cilj. Iz njegove teorije sledi menedžerjem pomembno sporočilo: tako

posameznik kot podjetje imata vsak svoje cilje. Skozi cilje podjetja, kot so npr. nizki

stroški poslovanja in čim večji dobiček, lahko posameznik uresniči svoj cilj po višjem

zaslužku, torej lahko uresniči svoj cilj s cilji podjetja, saj pride tako do veljave drugi del

Wroomove teorije, da posameznik sam odloča, kaj hoče in koliko je za to pripravljen

storiti (Lipičnik, 1998).

1.5.6 Frommova motivacijska teorija

Na vprašanje, zakaj ljudje delajo, je Fromm odgovoril z dvema odgovoroma:

zato, ker bi radi nekaj imeli in so usmerjeni k materialnim dobrinam;

zato, ker bi radi nekaj bili in se na tak način uveljavili, dobili ugled v družbi.

»Menedžer tako lahko prve motivira z materialnimi sredstvi, npr. finančno ali s kakšno

drugo obliko dobrin. Pri drugih pa uporabi nematerialna sredstva in jim omogoči

napredovanje, samostojnost pri delu …« (Lipičnik, 1998, str. 170).



1.5.7 Problemsko motivacijska teorija

Teorija zagovarja mnenje, da je praviloma motiviran tisti človek, ki ima probleme,

oziroma prizna, da jih ima. Glavni motivator, ki v njem vzbudi in usmerja njegovo

aktivnost, je problem oziroma problemska situacija. V njem povzroča občutek

neprijetnosti, ki ga človek hoče odpraviti. Iz tega izhaja, da bi menedžerji morali

ustvarjati probleme, ki naj bi jih zaposleni reševali, in jih s tem spodbujali oziroma

motivirali, na pa da bi reševali probleme namesto njih (Lipičnik, 1998).

1.5.8 McGregorjeva teorija

McGregor je najprej podpiral prepričanje, da so ljudje leni. Trditev je bila preveč

enostranska in precej kritizirana. Kasneje je ljudi razdelil v dve skupini in oblikoval dve

teoriji (Lipičnik & Možina, 1993):

teorija x: zagovarjala je mnenje, da je v naravi ljudi, da so leni in bodo delali samo,

če se jih prisili k temu, za motiviranje se uporabljajo razna sredstva prisile;

teorija y: je popolno nasprotje teorije x in pravi, da so vsi ljudje po naravi pridni,

radi delajo in pri delu uživajo ter ne potrebujejo nadzora, sami pa si tudi postavijo

cilje.

1.5.9 Teorija z

Uveljavila se je na Japonskem in nasprotuje tako eni kot drugi McGregorjevi teoriji. Po

njej so lahko prav vsi ljudje delavni, če delajo za tisto, za kar so usposobljeni in jih

veseli. To so ljudje, ki so pri svojem delu vestni, marljivi ter vedno poskušajo svoje delo

opraviti čim bolj ustvarjalno in kvalitetno (Lipičnik & Možina, 1993).

Menedžerji bi verjetno imenovali to teorijo »sanjska«, saj je praktično nemogoče, da bi

imeli v organizaciji samo takšne ljudi. Teorijo je tudi težko uporabiti v praksi v času

splošne brezposelnosti; verjetno so se ji najbolj približali posamezniki, ki se zavedajo

svoje vrednosti ter svojih sposobnosti in imajo z delodajalci sklenjeno individualno

pogodbo o zaposlitvi (Lipičnik & Možina, 1993).



1.6 Dejavniki motivacije

Avtorji in raziskovalci so vsak s svojo teorijo poskušali odgovoriti na vprašanje, kaj

človeka motivira oziroma spodbuja k določenemu vedenju in ravnanju. Menedžerji si z

njihovimi teorijami pomagajo v praksi ter skušajo s pravilno izbiro ustreznega

motivacijskega dejavnika vplivati na delovanje posameznikov ter ga usmerjati v želeno

smer. V nadaljevanju bomo predstavili najpomembnejše dejavnike po Lipičniku, nato

pa še zunanje in notranje dejavnike, ki jih menedžerji uporabljajo v praksi.

1.6.1 Dejavniki motivacije po Lipičniku

Lipičnik (1998) se je osredotočil na tri izmed številnih dejavnikov, ki so se mu zdeli

najpomembnejši, in sicer na individualne razlike, lastnosti dela ter organizacijsko

prakso.


ZNAČILNOSTI DELA

- Različne zmožnosti

- Prepoznavanje nalog

- Značilnosti nalog

- Avtonomija

- Povratne informacije

INDIVIDUALNE

RAZLIKE

- Potrebe

- Stališča

ORGANIZACIJSKA

ORAKSA

- Sistem nagrad

- pravila

MOTIVACIJA

Slika 8: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo



• Individualne razlike

Vsak človek je edinstven (Lipičnik, 1998). Iz njegove edinstvenosti izvirajo osebne

potrebe, vrednote, stališča in interesi, ki jih prinese s sabo v organizacijo in jih ne bomo

našli v isti kombinaciji več pri nikomer.

Različnost potreb smo podrobneje obdelali že v poglavju 1.4.2.

Tako potrebe kot vrednote so pomembne v posameznikovem življenju. Pri prvih se v

večji meri izražajo nagonske in naravne motivacijske težnje, pri drugih pa cilji, ki

odsevajo človekov kulturni in duhovni razvoj. Lahko bi rekli, da se v vrednotah zrcalijo

tiste potrebe, motivi in cilji, za katere menimo, da je prav, če si prizadevamo zanje, in

da ni prav, če se jim odrekamo (Musek & Pečjak, 1997).

So zelo različne in hierarhija vrednot spominja na Maslowo hierarhijo potreb. Najprej se

razvijejo hedonistične vrednote, povezane s čutnimi potrebami in dobrinami (ugodje,

uživanje, zabava), sledijo jim ekonomske in veljavnostne (moč, ugled, veljava,

priznanje, korist, denar – vse, kar označuje pridobitve, dosežke in uspešnost). Moralne,

etične, družinske, socialne in demokratične vrednote predstavljajo višjo raven in mednje

prištevamo moralo, pravico, poštenost, družinsko srečo, skrb za otroke, slogo, mir in

sožitje, svobodo, enakost, strpnost … v samem vrhu najdemo estetske, kulturne,

spoznavne, samoaktualizacijske in religiozne vrednote, kot so lepota, harmonija,

kultura, umetnost, resnica, spoznanje, božansko, sveto … Te hierarhije pa ne moremo

posploševati, saj ima človek vsak svojo hierarhijo vrednot in različne vrednostne

usmeritve. (Musek & Pečjak, 1997).

»Stališča sta Shifman in Kannuk definirala s pomočjo naslednjih opornih točk:

o objekt stališča je lahko kar koli: objekt, pojav;

o stališča niso dedna, so naučena predispozicija in kot taka imajo motivacijsko

vrednost in vodijo posameznika k določenemu delovanju, vedenju; odražajo

pozitivno ali negativno vrednotenje objekta stališča in niso enaka z vedenjem, za

razliko od načel;

o stališča so razmeroma skladna z vedenjem in niso trajna, torej se lahko

spreminjajo« (Mumel, 2001, str. 108).



• Interesi so v Slovarju slovenskega knjižnega jezika (Likar (ur.), 1994) definirani

kot nekaj, kar predstavlja komu določeno vrednoto, korist. Izražajo tudi hotenje,

željo po določenem udejstvovanju, zanimanje, nagnjenje.

• Značilnosti dela (lastnosti dela) so dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in

izzivajo (Lipičnik, 1998) ter vplivajo na vrednotenje delovnega mesta oziroma dela,

ki ga posameznik opravlja. Mednje vključujemo različne fizične in duševne

zmožnosti izvajalca, zahtevano samostojnost pri delu in povratne informacije, s

katerimi je delavec informiran o svoji uspešnosti.

• Organizacijska praksa

Sestavljena je iz pravil, splošne politike, s katero organizacija opredeli ugodnosti (npr.

nezgodno zavarovanje, dodatno pokojninsko zavarovanje, pozornost do upokojencev),

nagrade, npr. v obliki bonitet (uporaba službenega avtomobila, mobitela), menedžerske

prakse in sistema nagrajevanja v organizaciji. Pri nagradah je potrebno poudariti, da

mora motiviranje z njimi temeljiti na uspešnosti (Lipičnik, 1998).

Ko se torej menedžerji ukvarjajo s problematiko motiviranja, ne smejo zanemariti

nobenega od treh dejavnikov (Lipičnik, 1998):

človekovih odlik, ki ga pripeljejo na delovno mesto;

aktivnosti zaposlenega, kako deluje v delovni situaciji;

organizacijskega sistema, ki pogojuje učinke delavca na delovnem mestu,

saj lahko v nasprotnem primeru motivator deluje celo kot demotivator.

1.6.2 Zunanji in notranji dejavniki motiviranja

Dejavnike, povezane z motiviranjem, lahko delimo tudi na zunanje, za katere je

značilno, da imajo kratkotrajno moč motiviranja, in notranje, ki imajo dolgotrajnejši

vpliv in so zato pomembnejši.



Zunanji dejavniki:

Plača in druge ugodnosti

Plača je še vedno prevladujoči motivacijski dejavnik in se jo da le delno nadomestiti z

drugimi spodbudami. Z njo lahko zadovoljimo večino potreb. Ker potrebe izvirajo iz

naših želja in hotenj, so navadno le redki zadovoljni s plačo. Kadar pogovor nanese

nanjo, je vedno »slaba«. Kako v praksi določiti »pravično« plačo, s katero bi bil

zadovoljen tako delavec kot lastnik, ki gleda nanjo najprej kot na strošek. Ali naj bo to

plačilo po času, preživetem na delu, ali po učinku? Zagovarja se misel, da bi bila

najboljša kombinacija obeh; pri tem naj bi osnovo predstavljalo plačilo za čas, če

delovno mesto to omogoča, plačo pa bi si delavec lahko izboljšal s svojo učinkovitostjo.

Seveda pa o takšni kombinaciji nikakor ne morejo razmišljati v proizvodnji, kjer so

vezani na doseganje norme (Možina et al., 2000).

Plačo v praksi sestavlja osnovna plača, povečujejo jo razni dodatki zaradi pogojev dela,

zdravju škodljivih vplivov okolja in dodatek na delovno dobo. Posebno obliko plače

predstavljajo nadomestila za čas, ko je delavec na bolniškem dopustu, opisuje Možina

(Možina et al., 2000).

Večina podjetij ima urejene zadeve na tem področju, tako da delavci poleg plače dobijo

tudi regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnine ob upokojitvi, ponekod tudi

solidarnostno pomoč. Upravičeni so do povračila stroškov, povezanih z delom, kot so:

strošek za prehrano in prevoz na delo, dnevnice za službena potovanja. Podjetja, ki

cenijo sposobne delavce, teh nočejo izgubiti in jim omogočajo dodatno izobraževanje in

usposabljanje, z reformo Pokojninskega zakona pa se je pojavilo tudi plačilo dodatnega

prostovoljnega dodatnega zavarovanja v tretji pokojninski steber, še navajajo avtorji.

Posebno vrsto ugodnosti predstavljajo bonitete, kot je na primer uporaba službenega

avtomobila in mobitela za zasebne potrebe delavca. Avtorji opozarjajo, da menedžer

mora upoštevati Maslowo trditev, ker denar motivira samo toliko časa, dokler ima

posameznik potrebe, ki jih lahko zadovolji z denarjem.



Delovne razmere

Avtorji so mnenja, da delovne razmere za delavce predstavljajo dokaj močan

motivacijski dejavnik. Če so delovne razmere primerno urejene in zdravju neškodljive

oziroma čim manj škodljive, bo učinkovitost delavca višja, saj ne bo razmišljal o

nesrečah, ki bi se mu lahko pripetile, in tako podjetja že vnaprej lahko zmanjšajo

možnost odsotnosti zaradi bolezni.

Medsebojni odnosi

Lahko bi rekli, da so enakovreden motivacijski faktor delovnim razmeram in

dolgoročno tudi plači. Človek namreč ne more dolgo uspešno in učinkovito delati v

okolju, kjer ne more sproščeno komunicirati ali pa ima občutek, da je njegovo delovanje

in obnašanje pod drobnogledom (Možina et al., 2000).

Menedžer mora paziti, da se do podrejenih obnaša spoštljivo, jih ne ponižuje, jim ne

grozi in podobno, torej jim priznava dostojanstvo, ki gre vsakemu delavcu, še

opozarjajo avtorji.

Stalnost – varnost zaposlitve

Pomembna je predvsem za starejšo, nižje izobraženo populacijo, ki se ni pripravljena

dnevno voziti na delo v kakšen oddaljen kraj. Tako so pripravljeni delati tudi v slabših

delovnih razmerah in za slabšo plačo, samo da je ta redna in da nekako prebrodijo leta

do upokojitve, ugotavljajo avtorji.

Možnost napredovanja

Pravijo, da se je slabih delavcev težko znebiti, dobre pa je zelo težko obdržati. V

organizacijah, kjer je to mogoče, omogočijo napredovanje sposobnim delavcem. S tem

jih obdržijo v svoji sredini, le-ti pa vložijo v delo še več truda, da bi čim hitreje

napredovali. Z napredovanjem dobi posameznik potrditev o svojih sposobnostih in

potrditev o pravilnosti, zaželenosti dosedanje aktivnosti še vnaprej. Z napredovanjem

mu podjetje omogoči tudi osebni razvoj in ugled (Možina et al., 2000).



Tekmovanje

Tekmovanje lahko motivira delavca pri delu in doseganju boljših rezultatov, vendar

mora imeti za tekmeca vsaj enakovrednega, če ne močnejšega tekmeca, da bi bil

zainteresiran za tekmovanje. Vedeti moramo, da ima tekmovanje svoj pravi pomen le,

če delavec vidi v njem neki cilj, ter da mora biti vedno obveščen o dosežkih pri

tekmovanju. Dolgoročno pa ta dejavnik ni ustrezen, saj ima tekmovalnost lahko

sčasoma negativne učinke na medsebojne odnose (Možina et al., 2000).

Ustvarjanje problemov

Avtorji pravijo, da po eni od motivacijskih teorij lahko prisili človeka v dejavnost

problem. Vodilni zaposlenim pojasnijo, da se je pojavil določen problem in da od njih

pričakujejo pomoč pri reševanju. Pri tem jim neopazno sugerirajo (posredno svetujejo,

predlagajo) in jih vodijo v želeno smer, ne da bi zaposleni to opazili. Pomembno je, da

je cilj zastavljen s pogovorom in ne ukazom, zaposlene se tako spodbuja, da postopoma

prevzemajo nove odgovornosti, vodilni pa razbremenijo sebe ter pridobijo čas za nove,

pomembnejše naloge.

Priznanje za delovne dosežke (pohvala)

Napačno je mišljenje, da se lahko s pohvalo pripravi delavca k dodatnemu delu –

pohvala res dobro dene, vendar le, če je iskrena in upravičena. Delavec mora začutiti, da

jo je zares zaslužil, da je k nečemu prispeval in se moral za to tudi bolj potruditi. Če je

bil cilj nezahteven in ga je zlahka dosegel, je pohvala brezpredmetna (Možina et al.,

2000).

Pohvala bo učinkovala pozitivno, če bomo upoštevali naslednje (Možina et al., 2000):

pohvalo naj dobijo le tisti delavci, ki s svojo prizadevnostjo ali vestnostjo dosegajo

nadpovprečne delovne rezultate v daljšem časovnem obdobju;

najboljša in najučinkovitejša je javna pohvala, npr. pred celotnim kolektivom, saj

delavec pri tem močneje občuti samouveljavitev;

pri izbiri delavca, ki naj bi bil pohvaljen, naj sodelujejo vsi člani kolektiva.



Je pa res, da nas pohvala ne stane nič.

Graja

Zaposlenega lahko menedžer motivira tudi z grajo. Vsak človek je individuum zase in

tako pogosteje, kot si želimo, naletimo na nezaželene oblike delovanja in vedenja.

Pameten vodja ne bo takoj uporabil skrajnih disciplinskih ukrepov, saj je to lahko samo

odraz trenutne situacije, krize, v kateri se je posameznik znašel. Gotovo ima delavec

tudi dobre lastnosti, saj ga drugače ne bi zaposlili. Veliko primernejši je torej diskreten

razgovor in opozorilo, da se takšno početje več ne bo toleriralo (Možina et al., 2000).

Možina in ostali avtorji (Možina et al., 2000. str. 145) pa pravijo, da: »Problem

nezaželenega vedenja bo rešen, če bodo odkriti vzroki zanj in bodo nato spremenjene

okoliščine, ki take vzroke ustvarjajo.«

Možnost prispevanja k ciljem podjetja

Isti avtorji predlagajo, da naj menedžerji posameznikom, ki se čutijo sposobne in želijo

direktno sodelovati pri doseganju zastavljenih ciljev, to omogočijo, če le obstajajo za to

možnosti v podjetju in zmožnosti pri zaposlenih. Pri tem naj bi imeli določeno mero

tolerance za napake (saj se zaposleni iz njih učijo, pridobijo izkušnje); samo v tem

primeru bodo še naprej pokazali interes ali pripravljenost za sodelovanje in

inovativnost. Pomembno je, da posameznik vedno dobi povratno informacijo o svojem

prispevku k določenim ciljem.

Samostojnost pri delu

So ljudje, ki ne morejo delovati ob točno določenem urniku in jim veliko pomeni, če si

lahko sami organizirajo delovni čas ter sami odločajo o tem, kdaj in kako bodo opravili

dodeljeno delo. Predpogoj pa je, da s tem ne ovirajo sodelavcev ter ne motijo delovnega

procesa. Samostojnost lahko enačimo tudi z določenimi pristojnostmi in pooblastili, ki

jih dodelimo posameznikom kot znak zaupanja in priznanja za dosedanje delovne

dosežke. Vidik samostojnosti je tudi sprejemanje odločitev brez vsakokratnega

predhodnega dogovarjanja z nadrejenimi (Možina et al., 2000).



Letni razgovori

Še ne dolgo tega je bila to praksa v tujini in smo o tem lahko samo brali v časopisih.

Danes to motivacijsko sredstvo uporabljajo že vsa večja, uspešna podjetja in

organizacije (Merkur, Mercator, Petrol, Krka, Ministrstvo za obrambo …). Zaposleni

lahko v razgovoru izrazijo svoje zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo z delom in ožjim

delovnim okoljem ter dajo tudi konkretne predloge za izboljšave (Možina et al., 2000).

Kariera

Doživljanje kariere opisuje Lipičnik (1998, str. 180) kot posebno vrsto motivacijskega

sredstva. Za kariero je najbolj zainteresiran posameznik, ker pa se pri doseganju kariere

dodatno izobražuje, usposablja in vlaga v delo več truda, kot bi ga sicer, ima korist tudi

podjetje, še dodaja avtor.

Podjetje, ki posameznikom pomaga pri oblikovanju kariere, upošteva naslednje cilje

(Lipičnik, 1998):

pomagati zaposlenim ugotoviti zmožnosti in odlike za sedanje in prihodnje delo;

približati in združiti osebne cilje in cilje podjetja;

razvijati nove smeri kariere in načrtovati vidno napredovanje v vseh smereh, ne

samo navzgor;

spodbujati zaposlene, ki v svoji karieri že nekaj časa ne napredujejo;

dati zaposlenim možnost, da bodo razvili sami sebe in svojo kariero;

pridobivati vzajemne koristi za podjetje in posameznega zaposlenega.

Notranji dejavniki:

Potrebe po razvijanju sposobnosti in dosežkih

Skrb za delavčev osebni in strokovni razvoj je lahko pomemben motivacijski dejavnik.

Menedžer, ki ima v podjetju posameznike, ki niso nikoli zadovoljni z doseženim, iščejo

nove izzive ter so se pripravljeni še naprej izpopolnjevati in izobraževati, je lahko

zadovoljen. Večini delavcev ne zadostuje več samo občutek varnosti zaposlitve;

pomemben je občutek, da se lahko zaposlijo tudi drugje. Več kot npr. plač jim pomeni



omogočeno izobraževanje, saj so s tem pridobili znanja, s katerimi so konkurenčni na

trgu delovne sile (Možina et al., 2000).

Podjetja, ki se zavedajo pomena usposabljanja in izobraževanja, podpirajo zaposlene pri

tem ter namenjajo njihovemu strokovnemu razvoju tako pozornost kot sredstva,

istočasno pa jim tudi omogočijo, da novo pridobljena znanja v podjetju uporabijo.

Avtorji opozarjajo, da je napačno ravnanje tistih, ki razvoja zaposlenim ne omogočijo iz

bojazni, da bodo potem odšli drugam; do znanja bodo prišli po drugi poti, brez njihove

podpore in potem dejansko odšli.

Smisel opravljenega dela

Avtorji opozarjajo, da delavec mora imeti povratne informacije o vrednosti in

koristnosti svojega dela. Menedžer mu mora znati povedati, kakšen pomen ima njegovo

delo za podjetje, saj s tem dobi občutek pomembnosti in lastne vrednosti ter vidi smisel

v svojem delovanju.

Samopotrjevanje na podlagi doživetega uspeha

V podjetju pa so tudi posamezniki, ki so močno samomotivirani in si sami zastavljajo

cilje, ki so praviloma vedno zahtevnejši, z vsakim doseženim pa si dokazujejo, da so

sposobni doseči zastavljen cilj. Pri tem ne pričakujejo, da bo to nekdo opazil in izrazil

pohvalo ali jih kako drugače nagradil; zadostuje jim že sam občutek te zmožnosti

(Možina et al., 2000).

Zanimivo delo

Ko ljudje neko delo opravljajo že dalj časa, postane delo rutinsko, nezanimivo,

utrujajoče in dolgočasno. Motivacija začne upadati, pa naj je delo še tako dobro

plačano. Vodja lahko to prepreči že s samo interno prerazporeditvijo delavcev na druge

delovne naloge, če je to mogoče, saj delo za tekočim trakom, kjer delavec največkrat

opravlja samo eno fazo proizvodnega procesa, nikakor ne more biti zanimivo. Če

prerazporeditev ni mogoča, je potrebno takim delavcem omogočiti večkratne, krajše

počitke. Na delovnih mestih, ki to omogočajo, pa delo lahko napravimo zanimivejše s



tem, da zaposlenim zastavimo določen problem, ki naj bi ga samostojno rešili.

Zanimivost dela je torej odvisna od vrste dela, delovnih pogojev, tehnične opremljenosti

kakor tudi ustrezne izbire poklica, ugotavljajo avtorji.

1.7 Samomotiviranost

Avtorja Musek in Pečjak (1997) izpostavljata še pojav, ki ga že dalj časa opažamo v

družbi, in ga imenujeta pomanjkanje samomotiviranosti. Menita, da izvira še iz časa

socializma, ko je imel delo vsak, ki je le hotel delati. Plače so bile dovolj visoke, da so

zadovoljevale večino potreb, ki pa so bile, kot odraz povojne situacije, skromnejše, kot

so danes. Prisotne so bile druge vrednote kot danes, npr.: solidarnost, spoštovanje dela,

pripadnost.

Posledice osamosvojitve so se kazale v lastninjenju ter vsakodnevnih stečajih. Ljudje so

ostali brez zaposlitve, nesposobni, da si najdejo novo, tako iz subjektivnih kot

objektivnih razlogov. Še vedno je prevladovala miselnost, da mora delodajalec poiskati

njih in ne oni delo. Apatičnost, vdanost v usodo ali pasivnost? Ljudje raje tarnajo in

kritizirajo, kot pa da bi tvegali in poskusili situacijo spremeniti. Vsakdo bi se moral

zavedati, da je sam odgovoren za svoje življenje in ne more te odgovornosti preložiti na

drugega, še povzemata avtorja.

Kot pravita Musek in Pečjak (1997, str. 89): »Če še tako trdno sklenemo, da bomo

dosegli kak cilj, se to ne bo zgodilo, če ne bomo ustrezno ravnali.«

Mnogi, med njimi tudi gospodarstveniki, ne odobravajo socialne politike, ki dodeli

nadomestilo dijakom in študentom takoj po končanem šolanju. Menijo, da bi bilo bolj

smiselno ta sredstva preusmeriti v organizacije in jim tako omogočiti, da opravijo

pripravništvo in pridobijo delovne izkušnje, ki so predpogoj za zaposlitev. Človek, ki se

za denar ni potrudil in ni vložil nobenega dela, ga ne bo znal ceniti. Lahko to pojmuje

celo kot slabo vest države in dolžnost družbe, da mu priskrbi delo (Musek & Pečjak,

1997).

Vsako leto imamo novo generacijo višje in visoko izobraženih kadrov nezaposlenih, ker

trenutno ni na voljo ustrezne zaposlitve, druge pa jim ni treba sprejeti oziroma je nočejo



sprejeti, ker je slabše plačana ali »ponižujoča«. Potrebno bo spet razviti spoštovanje do

vseh oblik dela, tako fizičnega kot umskega, saj nam delo razen plače daje tudi občutek

samospoštovanja, potrjevanja in neodvisnosti. Ljudje se morajo zavedati, da je vsako

delo enako vredno in dostojno človeka, res pa je, da je različno ovrednoteno,

ugotavljajo Možina et al. (2000).

»Dejstvo je, da ta pojav v družbi obstaja, in poskusil sem najti tudi vzroke, opravičilo

zanj. Možina namreč pravi, da je potreba analiza dogodkov, ki so določeno vedenje pri

človeku povzročili, da bi ga lahko razumeli. Nanj vplivajo podzavestni in zavestni

vzroki ter situacija, v kateri se človek nahaja« (Možina et al., 2000).

»Kritizirati ali obsojati obnašanje, opisati ga kot slabo ali nehumano ali reči, da nova

generacija nima ne moralnih vrednot ne časti – vse to ne le da preprečuje spoznavati

vzročnost, ampak nas tudi ne privede do sredstev, ki bi vedenje spremenila«, še dodaja

Možina (Možina et al., 2000, str. 148).

1.8 Kako pristopiti k motiviranju

1.8.1 Vloga menedžerjev v podjetju

Možina et al. (2000) delo vodstva v podjetju delijo na pet osnovnih dejavnosti:

Vodstvo postavlja cilje. Cilje je treba določiti na vseh področjih in določiti, kaj

storiti, da bi jih dosegli. Cilje osmisli vodstvo tako, da jih tolmači delavcem, katerih

aktivnost je potrebna za njihovo doseganje.

Vodstvo organizira. Analizirati je treba aktivnosti, odločitve in odnose, delo

klasificirati, deliti delo v obvladljive aktivnosti, te pa na obvladljive naloge. Nadalje

je treba sestaviti aktivnosti in naloge organizacijske enote in v organizacijsko

strukturo izbrati delavce, ki bodo vodili te enote in naloge tudi opravili.

Vodstvo motivira in komunicira. Vodstvo sestavi iz delavcev skupine, ki so

odgovorne za posamezne naloge. To stori na osnovi prakse, dosedanjega načina

dela, v neposrednem stiku z delavci, ki bodo morali delo opraviti, z izbiranjem

ustreznih delavcev, z določanjem njihovega nagrajevanja, položaja, napredovanja.

Za vodstvo so osnovno orodje meritve. Menedžer mora v ta namen določiti merila.

Zelo malo dejavnikov je za uspešnost celotne organizacije in za uspešnost vsakega



posameznega člana skupine tako pomembnih kot možnost, da sam ugotavlja svoje

in skupne rezultate, seveda ob upoštevanju postavljenih meril. Vsa merila morajo

biti usmerjena k uspešnosti celote in hkrati osredotočena na posameznikovo delo.

Ovrednotiti mora prispevek vsakega delavca in tolmačiti uspešnost celote s

posredovanjem rezultatov in ugotovitev tako svojim podrejenim kot nadrejenim in

kolegom.

Vodstvo mora delovati za razvoj delavcev, razvijati pa mora tudi samega sebe.

Vsaka vodstvena naloga je deljiva najprej na podnaloge in vsak del naloge sam zase

terja drugačne spretnosti, nove sposobnosti in nova znanja.

Menedžer, ki hoče biti uspešen pri izvajanju vseh teh aktivnosti, uporablja pri svojem

delu naslednja znanja:

tehnična znanja, torej znanja iz stroke, ki pomenijo sposobnost uporabljati ustrezna

orodja, postopke, metode;

znanja o človeku in medčloveških odnosih, ki pomenijo sposobnost za delo z

ljudmi, za razumevanje in motiviranje posameznikov in skupin;

konceptna znanja, to so umske sposobnosti usklajevanja in povezovanja zamisli in

dejavnosti; ustvarjalne in organizacijske sposobnosti.

Najpomembnejše za vodilne so znanja o delu s posamezniki in skupinami, brez teh

znanj ne more dobro delati noben vodja na nobeni ravni v organizaciji, še dodajajo

avtorji.

Kakšen človek lahko učinkovito motivira zaposlene? Po Možini et al. (2000) je to

menedžer, ki z veliko zagnanostjo uresničuje svojo vizijo in z njo navdušuje tudi

sodelavce. Kot osebnost z lastnim zgledom izžareva zaupanje, morda celo karizmo, ki ji

ljudje sledijo in se istovetijo z organizacijsko kulturo podjetja, ki jo je oblikoval

pretežno on. Do sodelavcev je prijazen in strog hkrati; delovno disciplino, ki jo od njih

pričakuje in zahteva, pa opravičuje s poštenim plačilom.



Da doseže želeno spremembo v posameznikovem delu, ravnanju, mišljenju, ima na

izbiro različne vrste vplivov (Možina et al., 2000):

strokovno, to je ekspertno moč;

legitimno moč, ki izvira iz njegovega položaja;

referenčno moč, ki izvira iz njegovih osebnostnih karakteristik;

moč spodbud in nagrad;

moč, ki izvira iz disciplinskih ukrepov.

1.8.2 Konkreten pristop k motiviranju zaposlenih

Kako se s problemom motiviranja spopasti v praksi, ko že iz teorije sledi, da so potrebe,

motivi in motivacijski dejavniki različni od posameznika do posameznika?

Naloga vodstva je, da najprej posname in analizira stanje v podjetju (delovne razmere,

plače ipd.) ter poskrbi za prisotnost higienikov, nato pa poskuša čim bolj natančno

ugotoviti prevladujoče potrebe in motive pri zaposlenih ter se na podlagi teh ugotovitev

odloči, katere motivacijske dejavnike bo uporabilo pri določeni opazovani skupini

zaposlenih (Možina et al., 2000).

Pri tem se lahko opira na rezultate študij, ki pravijo, da so »… na delovnih mestih, na

katerih je delo zahtevno, zapleteno, motivacijski dejavniki, kot so na primer možnost za

osebni razvoj, uspešnost pri delu, notranje vrednote dela …, bolj cenjeni in imajo večjo

motivacijsko vrednost. Drugače pa je na delovnih mestih, kjer prevladuje enostavno,

nekvalificirano delo, kjer so bolj cenjeni dejavniki, kot so na primer stalnost pri delu,

plača, zadovoljstvo itd. Ta tendenca je opazna tudi v razločku med »storitvenim« in

»proizvodnim« delom, in sicer: čim bolj je delo kvalificirano, zapleteno in pomembno,

tem bolj se izražajo notranji motivacijski dejavniki, in narobe, čim bolj je delo

enostavno, nekvalificirano in manj pomembno, tem bolj se uveljavljajo zunanji

dejavniki« (Možina et al., 2000, str. 166 – 167).



Avtorji opozarjajo, da šele ko je poskrbljeno za motivacijo večine, lahko pozornost

usmerijo na posameznike in jih motivirajo z izbiro individualno določenih motivacijskih

dejavnikov. Pri tem morajo gledati posameznika kompleksno z vidika človeških

zmožnosti in njegovih lastnosti, ki se pokažejo v naslednjih oblikah:

kot sposobnosti in dispozicije, kar človek zmore narediti; uspeh različnih ljudi pri

kakem delu ni enak, čeprav so za delo enako motivirani, delajo v enakih objektivnih

okoliščinah, po enako dolgem uvajanju v delo, ker so razlike znak njihovih neenakih

sposobnosti za opravljanje tega dela;

kot navade, veščine, znanja, kar človek zna; so učinek učenja, proces spreminjanja

posameznika v teku novih aktivnosti;;

kot interesi, nagnjenja, stališča, torej kot motivacija, kar človek hoče; da pride do

človekove aktivnosti, so potrebne določene notranje in zunanje spodbude, in vse,

kar pripelje do te aktivnosti, kar jo usmerja in kar ji določa intenzivnost, ter čas

trajanja;

kot značajske poteze, človekov karakter; posameznik je lahko marljiv, odkrit,

pošten, zanesljiv ali pa len, lažniv, nezanesljiv itd., kakor se je oblikoval sam

oziroma ga je kalilo življenje.

Po podrobni analizi bodo lahko vedeli, ali je zmožen in sposoben izpolniti njihova

pričakovanja in zahteve, opozarjajo avtorji. Približno bodo tudi ugotovili, kaj ga

motivira oziroma kakšne so njegove potrebe, katere so močneje izražene, koliko truda je

pripravljen vložiti v dosego cilja. Ko pretehtajo pričakovane koristi, se šele lahko

odločijo in izberejo kombinacijo motivacijskih faktorjev, ki jih bodo uporabili za

posameznika – govorimo o izbiri motivacijskega modela. Gre torej za predhodno

primerjavo enakovrednosti vloženega in prejetega s strani posameznika.

1.8.3 Motivacijski modeli

Menedžer si je v prejšnjem poglavju izdelal celovito podobo o posamezniku ter ugotovil

njegove potrebe in lastnosti dela, ki vplivajo na njegovo vedenje. Vedenje spremljajo

čustva in različni občutki (npr. ugodje, neugodje, zadovoljstvo …), ki direktno vplivajo

na to, kako človek doživlja svoje delo. V kolikor je to doživljanje pozitivno, bo imel

željo po ponavljanju aktivnosti, ki mu povzroča ugodje. V interesu menedžerja je, da

zaposleni ponavljajo določene, želene aktivnosti, zato je potrebno izdelati v podjetju



vedenjski vzorec za zaposlene. Izdela se motivacijski model, ki je »zavestna

konstrukcija, sestavljena iz različnih elementov, ki spodbujajo ravnanje, da bi lahko pri

ljudeh izzvali reakcije, ki jih želimo«, navaja Lipičnik (1998, str. 171).

Pri oblikovanju motivacijskega modela je potrebno upoštevati določene lastnosti, kot so

pričakovanje, pravičnost, enakost, in so opisane v nadaljevanju:

Pričakovanje

»Model, ki za motiviranje izrablja pričakovanje, temelji na Vroomovi motivacijski

teoriji in na njegovi predpostavki, da so ljudje sposobni odločati, kaj hočejo, in da želijo

spremeniti vedenje, da bi dosegli svoje cilje«, povzema Lipičnik (1998, str. 171).

Torej rezultat motivacije je pričakovanje. Če se pričakovanje uresniči, je človek

zadovoljen, če se ne uresniči, je nezadovoljen. V naravi ljudi je, da se skušamo izogniti

nezadovoljstvu in približati zadovoljstvu. Velika pričakovanja so po tej logiki posledica

velike motivacije, velika razočaranja pa posledica premajhnih pridobitev. Tako ljudem

nikoli ne bi smeli buditi napačnih pričakovanj ali jim obljubljati, česar ne bomo mogli

izpolniti, nas opozarja avtor.

Iz tega bi lahko zaključili, da bi menedžer lahko uporabil zadovoljstvo kot sredstvo za

doseganje boljših rezultatov, pod pogojem, da so vedno izpolnjene vse dane obljube,

vendar Lipičnik (1998, str. 172) pravi: »zadovoljstvo in učinek naj bi bila enakovredna

in celo neodvisna cilja«. Upravičene so torej zahteve po zadovoljstvu (npr. po boljši

plači) v stabilnem podjetju, vendar imajo zahteve po učinku prednost, dokler se to stanje

v podjetju ne doseže.

Enakost

Zaposleni pričakujejo, da bodo od organizacije dobili približno tolikšno »vrednost«,

kolikor so ji dali. Zaposleni vlagajo v podjetje svoje delo in zanj prejmejo plačilo. V

kolikor občutijo, da so dobili več ali manj, kot so vložili, se pojavi občutek neenakosti

(Lipičnik, 1998).



Lipičnik (1998) je predstavil občutke, ki se lahko pojavijo pri zaposlenem ob prejemu

plačila:

radodarnost občutijo delavci, ki menijo, da so vložili v podjetje več, kot so od njega

prejeli, vidijo se v vlogi dobrotnika, če je podjetje v stiski in si pripisujejo prevelike

zasluge pri izhodu iz težav;

enakost občutijo delavci, ki menijo, da so dobili toliko, kot jim za njihov vložek

pripada in hočejo sčasoma za isti vložek dobiti več;

občutek pridobljene pravice se pojavi pri delavcu, ki meni, da je dobil za svoj

vložek več, kot je pričakoval, torej da se je podcenil, in te pravice do »več« noče več

izgubiti.

Pravičnost

»Pravičnost in nepravičnost sta izraza, s katerima zaposleni označujejo svoje občutenje

razlik med prejemniki. Zaposleni primerjajo svoje vložke v obliki dela s prejemki v

obliki plače in istočasno vloženo in prejeto primerjajo z vložki in prejemki ostalih

sodelavcev v podjetju« razlaga Lipičnik (1998, str. 174).

Občutki, ki se ob primerjavi pojavijo, so (Lipičnik, 1998):

dobim enako kot drugi, ko so vložki in prejemki delavca enakovredni vložkom in

prejemkom sodelavcev;

dobim manj kot drugi, ko meni, da so njegovi vložki večji od vložkov sodelavcev in

prejemki manjših od prejemkov sodelavcev;

dobim več kot drugi, ko meni, da so njegovi vložki manjši, prejemki pa višji od

vložkov in prejemkov sodelavcev.

Menedžer mora občutke neenakosti in nepravičnosti odpraviti, saj jih bodo v

nasprotnem primeru poskušali odpraviti delavci sami, največkrat z neprimernimi in

nezaželenimi načini. Avtor meni, da je za vse naloge in aktivnosti, ki naj bi jih vodstvo

opravilo, pomemben čim krajši odzivni čas, hitrost pri sprejemanju odločitev ter

takojšnje izvajanje le-teh, saj si le tako lahko pravočasno zagotovijo, da bodo obdržali

kvaliteten kader in povečali uspešnost zaposlenih.



1.9 Povzetek teoretičnega dela

Teoretični del diplomskega dela smo razdeli na dva dela. V prvem delu smo najprej

opredelili vodenje, modele vodenja, osebnostne značilnosti, modele vodenja ljudi,

situacijske modele, sestavine vodenja. Nato smo si pogledali, kdo je vodja in kakšni so

njegova vloga, njegove lastnosti, stili vodenja, dejavniki, ki vplivajo na vodenje, ter

moč in vpliv vodje. Obdelali smo tudi dejavnike vodenja, od okolja, kulture, klime do

timskega dela, medsebojnih odnosov in zadovoljstva pri delu ter motiviranost

zaposlenih in komuniciranje.

V drugem delu pa smo opredelili motiviranje, razložili osnovne pojme ter mehanizme

motiviranja. Našteli in obdelali smo nekaj motivacijskih teorij, kot so Maslowa,

razvrstitev potreb po hierarhiji, Herzbergova, delitev na higienike in motivatorje,

Formanova in druge motivacijske teorije. Pogledali smo si še dejavnike motivacije,

dejavnike motivacije po Lipičniku ter notranje in zunanje dejavnike motivacije. Pri

motivaciji smo pregledali še pristope k motivaciji, vlogo vodje ter motivacijske modele.



2 METODA

2.1 Namen in cilj

Namen raziskovalnega dela v diplomskem delu je preučevati način vodenja in


Naš cilj pa bo ugotoviti, ali so zaposleni zadovoljni z načinom vodenja in motiviranja s

strani glavnega vodje proizvodne enote v tem podjetju.

2.2 Hipotezi

Prva hipoteza diplomskega se glasi:

»Zaposleni so zadovoljni z načinom vodenja glavnega vodje proizvodne enote«.

Druga hipoteza diplomskega dela se glasi:

»Zaposleni so zadovoljni z načinom motiviranja glavnega vodje proizvodne enote«.

2.3 Predstavitev anketnega vprašalnika

Anketni vprašalnik je sestavljen iz treh delov: razdeljen je na dva sklopa vprašanj, ki se

nanašajo na postavljeni hipotezi, ter tretji - zaključni del, iz katerega bomo dobili

demografijo zaposlenih.

Prvi sklop vprašalnika se nanaša na dejavnike vodenja glavnega vodje proizvodne

enote. Sestavljen je iz enajstih trditev, ki jih anketiranci oziroma v našem primeru

zaposleni ocenjujejo z ocenami od ena (velja kot trditev »nikoli«) do pet (pomeni

»vedno«).

Pri drugem sklopu se poslužujemo enakega sistema trditev, le da se te navezujejo na

način vodenje glavnega vodje proizvodne enote. Trditev je deset in se ocenjujejo po

istem načinu kot v prvem sklopu.

V tretjem delu vprašalnika pa nas zanima spol, starost, izobrazba, delovna doba

anketirancev, koliko časa so že zaposleni v podjetju ter ali so trenutno vključeni v

kakšno izobraževanje za pridobitev višje stopnje izobrazbe. Pri zaključnem vprašanju pa



je vprašanim ponujen prostor, da izrazijo svoje stališče, če se jim ponujena vprašanja

niso zdela primerna, oziroma želijo v okviru postavljenih trditev še kaj dodati.

Pri izpolnjevanju ankete je sodelovalo petdeset delavcev iz treh izmen, ki predstavljajo

dobro polovico zaposlenih v proizvodni enoti. Anketiranje je bilo izvedeno maja 2012 v

podjetju Kovis d.o.o.

2.4 Opis podjetja

Podjetje Kovis d.o.o., v katerem bomo opravili raziskavo, se ukvarja z izdelavo visoko

kakovostnih proizvodov za kovinsko industrijo, predvsem pa s proizvodnjo

nadomestnih delov za železniško industrijo. Podjetje Kovis d.o.o. (2010) je prisotno na

evropskem trgu že nekaj desetletij. Njegovo prisotnost in pomembnost so potrdili že

mnogi evropski kupci.

Visoka kvaliteta, natančna izdelava in najnovejši materiali so plod uporabe

najsodobnejše tehnologije v procesu izdelave proizvoda, pri čemer se tudi redni nadzor

nad kakovostjo izvaja v skladu z najnovejšimi tehničnimi zahtevami; izvaja ga visoko

izobraženo in strokovno usposobljeno osebje. Pomembna prednost podjetja je lastna

livarna, Kovis-livarna d.o.o. v Štorah, ki se je osredotočila na litje sive (EN-GJL) in

modularne litine (EN-GJS). Neodvisnost celotnega sistema Kovis ter njegova vloga na

trgu sta podjetju omogočili v zadnjih letih izgradnjo nove proizvodne hale, z namenom

širitve proizvodne dejavnosti, s tem pa tudi neposredno večanje palete proizvodov, ki

jih podjetje s svojim znanjem in kreativnostjo lahko ponudi evropskemu in svetovnemu

trgu. Tehnične ideje, hitre razvojne rešitve in prilagodljivost so glavne usmeritve, iz

katerih podjetje črpa svojo moč in trdnost sistema Kovis. Glavna naloga je ponujati

tehnične rešitve, pisane na kožo strankam. Z nenehnimi izboljšavami, tako tehnološkimi

kakor tudi z izpopolnjevanjem znanja, si podjetje ustvarja primerjalno prednost in še

trdnejšo pozicijo na trgih po celem svetu (Kovis d.o.o., 2010).

Visoko kakovost proizvodov omogočajo (Kovis d.o.o., 2010):

najnovejši računalniško krmiljeni stroji (CNC);

uporaba najsodobnejših metod neporušenih preiskav (NDT);

tehnično znanje »Know-how« in



profesionalen poslovni nastop.

Poslovne značilnosti podjetja so (Kovis d.o.o., 2010):

tehnične ideje;

kreativne rešitve, pisane na kožo končnim uporabnikom;

fleksibilnost;

visoka stopnja zadovoljstva kupcev.

Podjetje je pridobilo kar nekaj certifikatov tako na področju vodenja kakovosti kot

kontrole kvalitet.

Vodenje kakovosti (Kovis d.o.o., 2010):

ISO 9001-2008: certifikat pridobljen leta 2002;

EN 15085-2 CL1: za varjenje manganskega jekla na ležajna ohišja, tipa DB BA182

in OBB R87-R97;

DB: HPQ in Q1 ocenitev dobavitelja nemških železnic (Deutche Bahn AG);

Certifikati in uporabna dovoljenja raznih železniških uprav za zavorne diske in

ležajna ohišja kot DB AG, SBB, OBB, PKP, ČD itd.

Kontrola kvalitete (Kovis d.o.o., 2010):

izvajanje kontrole na vseh glavnih operacijah skozi celotno proizvodno verigo;

neodvisnost in strokovna objektivnost osebja;

kvalificirano osebje za izvajanje neporušenih metod (skladno z EN 473);

lastna interna merilnica in 3D merilno koordinatni stroj Carl Zeiss;

interni laboratorij za neporušene preiskave.

Podjetje je prisotno na vseh večjih svetovnih trgih, med drugim v ZDA, Kanadi in na

Bližnjem vzhodu. Za vse proizvode so na voljo uporabna dovoljenja. Države izvoza so:

Evropa (Avstrija, Nemčija, Francija, Nizozemska, Danska, Švedska, Finska,

Madžarska, Italija, Slovaška, Češka, Poljska, Hrvaška, Romunija, Srbija, Črna gora

itd.), Severna Amerika, Afrika (Maroko), Azija (Indija, Savdska Arabija, Iran),

Avstralija (Kovis d.o.o., 2010).



Podjetje sledi tudi okoljski politiki. V skladu z zavezanostjo vodstva in zaposlenih

varovanju okolja izvajajo naslednje aktivnosti za nenehno izboljševanje ravnanja z

okoljem:

Izpolnjujejo zakonodajne, strokovne, kupčeve in druge zahteve ter okoljske vidike

iz dejavnosti, proizvodov in storitev.

Preprečevanje onesnaževanja in izrednih dogodkov:

neprekinjeno spremljanje in neprestano izboljševanje vseh procesov.

Skrb za čisto in neoporečno okolje:

z vključitvijo najnovejših tehnoloških rešitev ter s konstantnim in skrbnim

vzdrževanjem strojev in naprav.

Skrbna raba vseh naravnih virov:

elektrike, osnovnih surovin, vode itd.

Recikliranje:

koriščenje obnovljive energije in stranskih produktov.

Zmanjševanje odpadkov:

zmanjševanje pridelanih odpadkov skozi celoten proizvodni proces s planiranimi

ekološkimi otoki in nadzor na odvozom odpadkov.

2.5 Uporaba metod

Pri pripravi teoretičnega dela diplomske naloge smo uporabili metodo analize tekstov.

Pri pripravi empiričnega dela diplomske naloge pa smo uporabili neeksperimentalno

raziskavo. Uporabljena metoda dela je bila terenska študija, tehnika pa anketni

vprašalnik. Tako pridobljene podatke smo obdelali s programom MS Excel in SPSS for

Windows. Pri analizi podatkov smo uporabili opisno statiko t-test in Pearsonov

korelacijski koeficient.



3 REZULTATI IN INTERPRETACIJA

3.1 Analiza pridobljenih podatkov – demografki podatki, delovna

doba ter izobrazba

Najprej si poglejmo demografske podatke ankete, kot sta spol in starostna struktura.

Tabela 1: Spolna sestava anketiranih

Spol Število Odstotek

Moški 43 86%

Ženske 7 14%

Skupaj 50 100

Iz tabele je razvidna spolna sestava anketirancev: 7 žensk in 43 moških oziroma 14%

žensk in 86% moških.



V nadaljevanju si v Tabeli 2 poglejmo starostno strukturo anketirancev.

Tabela 2: Starostna struktura anketiranih

Anketiranci Število (starost v letih)

Število 50

Najmlajši 21

Najstarejši 50

Povprečna starost 32,45

Standardni odklon 7,39

Povprečna starost anketiranih je 32,45 leta. Najmlajši anketirani je star 21 let, najstarejši

pa 50 let. Standardni odklon znaša 7,39 leta.

V naslednji tabeli imamo podatke o najvišji dokončani stopnji izobrazbe med

anketiranimi.

Tabela 3: Najvišja dokončana stopnja izobrazbe anketiranih

Izobrazba Število Odstotek

Srednja 35 70%

Višja 9 18%

Visoka 4 8%

Univerzitetna ali več 2 4%

Skupaj 50 100%

Tabela 3 nam prikazuje najvišjo dokončano stopnjo izobrazbe med anketiranci.

dokončano srednjo izobrazbo ima 70% anketiranih, 18% vprašanih ima višjo, 8%



visoko strokovno in 4% univerzitetno ali še višjo izobrazbo. Na zastavljeno vprašanje so

odgovorili vsi.

V nadaljevanju si poglejmo, koliko delovne dobe imajo anketirani v raziskovanem

podjetju. Rezultati so podani v Tabeli 4.

Tabela 4: Delovna doba anketiranih

Anketirani zaposleni Število let

Najkrajša delovna doba 1

Najdaljša delovna doba 30

Povprečna delovna doba 11,30


Število 50

V tabeli vidimo, da je najkrajša delovna doba eno leto, najdaljša pa 30 let. Povprečna

delovna doba anketiranih je 11,30 leta, standardni odklona pa je 7,65 leta. Na anketno

vprašanje so odgovorili vsi.



Sedaj pa si poglejmo, koliko delovne dobe imajo anketirani zaposleni v preučevanem

podjetju. Rezultati so prikazani v Tabeli 5.

Tabela 5: Delovna doba anketiranih zaposlenih v preučevanem podjetju

Anketirani zaposleni Število let

Najkrajša delovna doba 1

Najdaljša delovna doba 23

Povprečna delovna doba v preučevanem

podjetju

6,38


Število 50

Anketirani, ki je najkrajši čas zaposlen v preučevanem podjetju, delo opravlja eno leto,

medtem ko anketirani, ki je zaposlen v tem podjetju najdlje, delo opravlja 23 let.

Povprečna delovna doba anketiranih v preučevanem podjetju je 6,38 leta, standardni

odklon pa 4,62 leta.

Na vprašanje, ali so anketirani trenutno vključeni v kakšno izobraževanje za pridobitev

višje izobrazbe, so štirje oziroma 8% anketiranih odgovorilo pritrdilo ter 46 oziroma

92% anketiranih je zanikalo vključenost v pridobivanje višje izobrazbe.

3.2 Oblikovanje združenih spremenljivk

V naslednjem koraku smo oblikovali dve združeni spremenljivki. Prvo smo dobili tako,

da smo združili trditve iz prvega sklopa anketnega vprašalnika. Te pa so naslednje:

Vodja

si vzame čas, da delavcem pojasni, kako naj delajo;

delavcem pove, kaj se od njih pričakuje;

zagotovi vse, da se podrejeni zavedajo svojih odgovornosti za delo;



je strpen do napak;

pomaga podrejenim pri delu;

spoštuje mnenja in stališča zaposlenih;

je pozoren in obziren do zaposlenih;

vzdržuje prijateljske odnose z vsemi zaposlenimi;

obravnava vse zaposlene enakopravno;

pravočasno obvešča o spremembah ter jih primerno razloži;

sodeluje pri iskanju rešitev.

To združeno spremenljivko smo poimenovali »zadovoljstvo z načinom vodenja

glavnega vodje«.

Drugo združeno spremenljivko smo dobili tako, da smo združili trditve iz drugega

sklopa anketnega vprašalnika. Te so naslednje:

Vodja

zagotavlja nenehne izzive pri delu;

vključuje zaposlene v odločanje o njihovem delu z vidika prispevka k ciljem

organizacije;

omogoča možnosti za razvoj in uporabo kompetenc zaposlenih;

daje poudarek komuniciranju ter učinkovitemu prenosu informacij med delavci in

nadrejenimi;

uvaja timsko delo v delovni proces;

nudi samostojnost pri delu;

primerno pohvali in nagradi dobro opravljeno delo;

skrbi za dobre medsebojne odnose;

ponuja možnosti osebne rasti in delovne kariere;

v primeru napake diskretno ogovori zaposlenega in ga opozori na napako.

To združeno spremenljivko smo poimenovali »zadovoljstvo z načinom motiviranja

glavnega vodje«.



3.3 Aritmetična sredina združenih spremenljivk

Aritmetični sredini združenih spremenljivk sta predstavljeni v Tabeli 6.

Tabela 6: Aritmetični sredini združenih spremenljivk

»zadovoljstvo z načinom

vodenja glavnega vodje«

»zadovoljstvo z načinom

motiviranja glavnega

vodje«

Aritmetična sredina 3,90 3,75

Standardni odklon 0,58 0,61

Ob pogledu na zgornjo tabelo vidimo, da so anketiranci ocenili »zadovoljstvo z

načinom vodenja glavnega vodje« z oceno 3,90, standardni odklon te spremenljivke pa

je znašal 0,58. Drugo spremenljivko, »zadovoljstvo z načinom motiviranja glavnega

vodje «, pa so ocenili z oceno 3,75, standardni odklon znaša 0,61.

3.4 Analiza povezanosti

Za obe združeni spremenljivki »zadovoljstvo z načinom vodenja glavnega vodje« ter

»zadovoljstvo z načinom motiviranja glavnega vodje« smo izdelali tudi analizo

povezanosti. V nadaljevanju smo s pomočjo t-testa ugotavljali, ali prihaja pri obeh

združenih spremenljivkah do statističnih razlik glede na spol anketiranca. Ugotovili

smo, da do statističnih razlik ne prihaja. Ob pomoči Pearsonovega korelacijskega

koeficienta smo ugotavljali, ali prihaja pri obeh združenih spremenljivkah do

povezanosti glede na starost anketiranih, in ugotovili, da do povezanosti ne prihaja. S

pomočjo analize variance smo skušali ugotoviti, ali prihaja do statistično pomembnih

razlik pri združenih spremenljivkah glede na stopnjo izobrazbe, in ugotovili, da ni

razlik.

S pomočjo Pearsonovega korelacijskega koeficienta smo ugotavljali, ali prihaja pri obeh

združenih spremenljivkah do povezanosti glede na delovno dobo, in ugotovili, da



prihaja do povezanosti. Pri združeni spremenljivki »zadovoljstvo z načinom motiviranja

glavnega vodje« smo ugotovili, da so starejši anketiranci bolj motivirani za delo kot

mlajši (r=0,296 ; p=0,037).

S pomočjo Pearsonovega korelacijskega koeficienta smo skušali ugotoviti tudi to, ali je

čas dela v podjetju povezan z obema združenima spremenljivkama. Ugotovili smo, da

ni povezanosti.

3.5 Preverjanje hipotez

Prva hipoteza se je glasila: »Zaposleni so zadovoljni z načinom vodenja glavnega vodje

proizvodne enote«. Z izračunom ustrezne združene spremenljivke smo ugotovili, da so

anketiranci združeno spremenljivko »zadovoljstvo z načinom vodenja glavnega vodje «

ocenili z oceno 3,90. Tako lahko to hipotezo potrdimo.

Druga hipoteza se glasi: »Zaposleni so zadovoljni z načinom motiviranja glavnega

vodje proizvodne enote«. Z izračunom ustrezne združene spremenljivke smo ugotovili,

da so anketiranci združeno spremenljivko »zadovoljstvo z načinom motiviranja

glavnega vodje « ocenili z oceno 3,75. Tako lahko tudi to hipotezo potrdimo.

3.6 Interpretacija



Naš cilj pa je ugotoviti, ali so zaposleni zadovoljni z načinom vodenja in motiviranja s

strani glavnega vodje.

Ob pomoči anketnega vprašalnika smo ugotovili, da so anketiranci ocenili zadovoljstvo

z načinom vodenja višje kot zadovoljstvo z načinom motiviranja. Prvo spremenljivko,

zadovoljstvo z načinom vodenja, so ocenili z oceno 3,90, medtem ko so drugo,

zadovoljstvo z načinom motiviranja, ocenili z oceno 3,75. Pri drugi spremenljivki smo

tudi opazili, da se anketiranci, ki so dlje časa zaposleni v podjetju, čutijo bolj motivirane

za delo kot anketiranci, ki so v podjetju krajši čas.



Po pregledu rezultatov, ki smo jih dobili na podlagi združenih spremenljivk, smo

mnenja, da so zaposleni v podjetju Kovis d.o.o. bolj zadovoljni z vodenjem kot z

motiviranjem glavnega vodje proizvodne enote. Sklepamo lahko, da je v podjetju večji

poudarek na vodenju in korektnem izvajanju delovnih nalog kot na motiviranju

zaposlenih. Na podlagi teh ugotovitev vidimo, da je stil vodenja pretežno »skrb za

naloge«; za ta stil je značilno aktivno načrtovanje, organiziranje, kontroliranje in

usklajevanje nalog zaposlenih. Lahko pa rečemo, da je prisoten tudi izvrševalski stil

vodenja, saj združuje visoko usmerjenost k nalogam in ljudem.

Pri drugi združeni spremenljivki smo prišli do ugotovitve, da se način motiviranja

zaposlenih v podjetju zgleduje po Herzbergovi oziroma dvofaktorski teoriji. Namreč

vidimo, da je skrb za korektno opravljeno delo brez napak bolj poudarjena kot

spodbujanje ljudi k delu. Hkrati pa smo še ugotovili, da so starejši zaposleni v podjetju

bolj motivirani za delo kot mlajši zaposleni. Iz tega lahko sklepamo, da so starejši

zaposleni v času dela v podjetju pridobili potrebna znanja in izkušnje, da lahko sami

predlagajo izboljšave v delovnem procesu oziroma pri samem produktu, če vidijo

možnost za izboljšavo, ter posledično dobijo pohvalo ali priznanje. Mlajši zaposleni, ki

še nimajo teh kompetenc, niso tako visoko motivirani kot starejši kolegi.

Vodilnim v podjetju bi svetovali, da pri motiviranju zaposlenih dajo več poudarka

mlajšim zaposlenim, da jih vključijo v time, v katerih je več starejših zaposlenih, ter jim

tako omogočijo pridobivanje potrebnih znanj in izkušenj. Ena od možnosti za

izboljšanje motiviranosti zaposlenih bi lahko bila tudi večja odgovornost zaposlenih

oziroma njihovo večje vključevanje v sam proces odločanja.



ZAKLJUČEK

V teoretičnem delu smo opredelili vodenje, modele vodenja, sestavine vodenja.

Pogledali smo si, kdo je vodja, kakšna je njegova vloga, njegove lastnosti in stile

vodenja. Obdelali smo dejavnike vodenja, timsko delo ter medsebojne odnose.

Nadaljevali smo z opredelitvijo motiviranja, razložili osnovne pojme ter mehanizme

motiviranja. Našteli in obdelali smo motivacijske teorije, kot so Maslowa, Herzbergova,

Levittova, Vroomova, Formanova, McGregorjeva in problemsko-motivacijska teorija.

Pogledali smo še dejavnike motivacije, dejavnike motivacije po Lipičniku ter notranje

in zunanje dejavnike motivacije. Pri motivaciji smo obdelali še pristope k motivaciji,

vlogo vodje in motivacijske modele.



Naš cilj pa je bil ugotoviti, ali so zaposleni zadovoljni z načinom vodenja in motiviranja

s strani glavnega vodje.

Za dosego cilja smo si postavili hipotezi ter ju potrdili. Prva hipoteza diplomskega dela

se je glasila: »Zaposleni so zadovoljni z načinom vodenja glavnega vodje proizvodne

enote«. Druga hipoteza pa se je glasila: »Zaposleni so zadovoljni z načinom motiviranja

glavnega vodje proizvodne enote«.

V empiričnem delu smo predstavili rezultate anketnega vprašalnika in analizirali

pridobljene podatke. Ugotovili smo, da so zaposleni v podjetju Kovis d.o.o. zadovoljni z

načinom vodenja in motiviranja glavnega vodje proizvodne enote. Videli smo tudi, da je

zadovoljstvo z načinom vodenja glavnega vodje dobilo višjo oceno kot zadovoljstvo z

načinom motiviranja. Iz ugotovitve smo sklepali, da dajejo v podjetju večji poudarek

vodenju in konkretnemu izvajanju delovnih nalog ter stilu vodenja, ki je usmerjen k

skrbi za naloge. Pri motiviranju pa smo ugotovili, da so starejši zaposleni v podjetju bolj

motivirani za delo kot mlajši zaposleni. Sklepali smo, da imajo starejši zaposleni več

znanj in izkušenj ter so bolj motivirani za predlaganje izboljšav kot mlajši kolegi, ki teh

znanj in izkušenj še nimajo.



Glede na panogo, v kateri se nahaja podjetje, in glede na njihovo ponudbo smo lahko

pričakovali tak rezultat, kjer je zadovoljstvo z vodenjem višje kot zadovoljstvo z

motiviranjem. Lahko pa še rečemo, da vodja proizvodne enote je dober vodja.



LITERATURA

Bizjak, F. (1996). Vodenja podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Brajša, P. (1996). Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

Dedukić, L. (2006). Izbira ustreznega motiviranja. Brežice: Višja strokovna šola

Brežice.

Dimovski, V. (2005). Učeča se organizacija. Ljubljana: GV Založba.

Dobovšek, P. (2009). Dejavniki uspešnega vodenja. Brežice: Višja strokovna šola

Brežice.

Dogša, I. (2002). Strukturne (dispozicijske) teorije osebnosti. Psihologija. Ljubljana:

DZS.

Hočevar, M., Jaklič, M. & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja.

Ljubljana: GV Založba.

Kavčič, B. (2004). Osnove poslovnega komuniciranja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Kovač, J. (1999). Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetji in drugih

organizacij. Ljubljana: Založba Moderna organizacija.

Kovis d.o.o. (2010). Prospekt Kovis 2010 rev.1 (interno gradivo). Leskovec pri Krškem:

Earthline.

Krapež, I. (2005). Analiza vodenja: usmerjenost k nalogam ali k zaposlenim v

organizaciji. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Likar, V. (ur.) (1994). Slovar slovenskega knjižnega jezika. Ljubljana: Državna založba

Slovenije.

Lipičnik, B. & Možina, S. (1993). Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba

Slovenije.

Lipičnik, B. (1996). Človeški viri in ravnaje z ljudmi. Ljubljana. Ekonomska fakulteta.

Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorje.

Možina, S. (1994). Osnove vodena. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Možina, S. (2002). Management –nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Možina, S., Bernik, J., Merkač, M. & Svetic, A. (2000). Osnove managementa.

Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

Mumel, D. (2001). Vedenje porabnikov. Maribor: Ekonomsko- poslovna fakulteta.

Musek, J. & Pečjak, V. (1997). Psihologija. Ljubljana: Bagraf.



Musek, J. (1977). Psihologija osebnosti. Ljubljana: Založba Univerzum.

Rozman, R. (2002). Pojmovanje in razvoj managementa. Radovljica: Didakta.

Rozman, R., Kovač, J. & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski

vsetnik.

Svetic, A. (2010, junij). Kako učinkovito motivirati zaposlene v sodobni organizaciji.

Najdeno 15. maja 2012 na spletni strani http://www.ibsporocevalec.si/

component/content/article/37-junij/109-dr-alea-svetic-kako-uinkovito-motivirati-

zaposlene-v-sodobni-organizaciji-

PRILOGE

Kazalo prilog

PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK ............................................................................................................... 1

1

Priloga 1: Anketni vprašalnik

ANKETNI VPRAŠALNIK

Anketni vprašalnik je sestavljen iz dveh sklopov. Prvi sklop se nanaša na vodenje

Vašega vodje oziroma Vašega nadrejenega. V drugem sklopa pa na motiviranje Vašega

vodje oziroma nadrejenega.

Prvi sklop.

V kolikšni meri ste zadovoljni z naslednjimi dejavniki, ki označujejo vodenje podjetja v

katerem ste zaposleni. Ko odgovarjate imejte v mislih, kako se vede Glavni vodja

oziroma Direktor podjetja ter prosim odgovorite na zastavljeno vprašanje s trditvijo, ki

najbolje opisuje način vodenja te osebe. Pri vsakem vprašanju je možen le en odgovor!

(Kriterij ocenjevanja. 1= nikoli, 2 = redko, 3 = včasih, 4 = večkrat, 5 = vedno)

1. Vzame si čas, delavcem pojasni kako naj delajo. 1 2 3 4 5

2. Delavcem pove, kaj se od njih pričakuje. 1 2 3 4 5

3.

Zagotovi vse, da se podrejeni zavedajo svojih

odgovornosti za delo. 1 2 3 4 5

4. Vodja je strpen do napak pri delu. 1 2 3 4 5

5. Vodja pomaga podrejenim pri delu. 1 2 3 4 5

6. Vodja spoštuje vaša mnenja in stališča 1 2 3 4 5

7. Vodja je pozoren in obziren do vas. 1 2 3 4 5

8. Vodja vzdržuje prijateljske odnose z vsemi zaposlenimi. 1 2 3 4 5

9. Vodja obravnava vsakega enakopravno. 1 2 3 4 5

10.

Vodja pravočasno obvešča o spremembah ter jih

primerno razloži. 1 2 3 4 5

11. Vodja sodeluje pri iskanju rešitev. 1 2 3 4 5

2

Drugi sklop.

V drugem delu vprašalnika se vprašanja nanašajo na način motiviranja Glavnega vodje

oziroma Direktorja. Razmislite, na kakšen način direktor izvaja motiviranje oziroma

kakšne oblike motivacije so prisotne na delovnem mestu. Odgovorite na zastavljeno

vprašanje s trditvijo, ki najbolje opisuje način motiviranja vodje oziroma nadrejenega.

Pri vsakem vprašanju je možen le en odgovor!

(Kriterij ocenjevanja. 1= nikoli, 2 = redko, 3 = včasih, 4 = večkrat, 5 = vedno)

12. Vodja zagotavlja nenehne izzive pri delu. 1 2 3 4 5

13.

Vodja vključuje zaposlene k odločanju o Vašem delu z

vidika

prispevka k organizacijskim ciljem. 1 2 3 4 5

14.

Vodja omogoča možnosti za razvoj in uporabo Vaših

kompetenc. 1 2 3 4 5

15.

Vodja daje poudarek na komuniciranje ter učinkovit prenos

informacij med delavci in nadrejenimi. 1 2 3 4 5

16. Vodja uvaja timsko delo v delovni proces. 1 2 3 4 5

17. Vodja nudi samostojnost pri delu. 1 2 3 4 5

18. Vodja primerno pohvali ter nagradi dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 5

19. Vodja skrbi za dobre medsebojne odnose. 1 2 3 4 5

20. Vodja ponuja možnosti osebne rasti ter delovne kariere. 1 2 3 4 5

21.

V primeru napake Vas vodja diskretno ogovori in opozori

na napako. 1 2 3 4 5

V nadaljevanju Vas naprošam, da navedete še splošne podatke o vas, ki so potrebni za

raziskavo ter ne razkrivajo vaše identitete. (Obkrožite črko pred odgovorom oziroma

vpišite podatek nad črto).

22. Spol: a) moški b) ženski

23. Starost: ______ let

3

24. Stopnja izobrazba: (obkroži najvišjo dokončano stopnjo izobrazbe)

a) srednja

b) višja

c) visoka strokovna

d) univerzitetna ali več

25. Delovna doba : ____ let

26. Koliko časa ste že zaposleni v podjetju? ____let.

27. Ali ste trenutno vključeni v kakšno izobraževanje za pridobitev višje stopnje

izobrazbe?

a) da b) ne

28. V primeru da v vprašalniku niste našli primernega odgovora oziroma če želite še kaj

dodati, imate možnost, spodaj dopisati svoje mnenje.

HVALA, BILI STE MI V VELIKO POMOČ PRI RAZISKOVANJU ZA

DIPLOMSKO NALOGO. ZA VAŠ TRUD IN ČAS SE VAM NAJLEPŠE

ZAHVALJUJEM!

vodenje in motiviranje v podjetju kovis d.o.o. · pdf file1.3.7 komuniciranje ... 1.5.1...

Documents