vpbank strategic planning

Global Strategic Solutions Corporation

Complete Strategy - Global Positioning

1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank giai đoạn 2010-2014

GIỚI THIỆU CHUNG ........................................................................................................................... 3

PHẦN I: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG VPBank ................................................................................................................................... 4

1.1 Tổng quan về Ngân hàng Việt Nam thịnh vượng VPBank ......................................................... 4

1.1.1 Giới thiệu về VPBank ............................................................................................................. 4

1.1.2 Ý nghĩa biểu tượng ngân hàng ........................................................................................... 4

1.1.3 Tổ chức và nhân sự ............................................................................................................ 5

1.1.4 Lĩnh vực kinh doanh chính của VP Bank .......................................................................... 7

1.1.5 Quy mô hoạt động, hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật của VPBank ....................................... 8

1.2 Quá trình phát triển của VPBank....................................................................................... 10

1.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của VPBank giai đoạn 2005-2009 ............................... 11

1.4. Phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của VPBank ............................................................................................................................................ 12

1.4.1. Tác động của môi trường vĩ mô ........................................................................................... 12

1.4.2. Tác động của môi trường ngành và các chính sách tài chính - tiền tệ ................................ 19

1.4.3. Môi trường cạnh tranh – Ma trận hình ảnh cạnh tranh...................................................... 20

1.4.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..................................................................... 27

1.5. Phân tích các nhân tố của môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của VPBank ............................................................................................................................................ 28

1.5.1 Nguồn lực tài chính .............................................................................................................. 28

1.5.2 Công nghệ ........................................................................................................................ 28

1.5.3 Nguồn nhân lực ............................................................................................................... 29

1.6. Những điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội và nguy cơ chính của VPBank ........................................ 31

PHẦN II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VPBank ĐÊN NĂM 2014 ..................... 34

2.1. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của VPBank.......................................................... 34




2.2. Căn cứ ........................................................................................................................................ 35

2.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho VPBank đến 2014 ......................................................... 35

2.3.1. Các chỉ tiêu chủ yếu............................................................................................................. 35

2.3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh .................................................................................. 36

2.4. Xác định chiến lược chính ......................................................................................................... 40

2.5. Phân tích ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix) ..................................... 42

2.6. Các giải pháp để triển khai chiến lược...................................................................................... 44

KẾT LUẬN .......................................................................................................................................... 44

Appendix: Global Strategic Solutions Corporation....................................................................................................................................................................................................................................47




GIỚI THIỆU CHUNG

Nền kinh tế thị trường và xu hướng quốc tế hoá trên hầu hết các lĩnh vực đã

mang lại những cơ hội và thách thức to lớn cho tất cả các doanh nghiệp kinh doanh

trên thế giới. Để có được những bước đi đúng đắn trong kinh doanh, đòi hỏi các

doanh nghiệp phải có những kiến thức và kỹ năng về quản trị và hoạch định chiến

lược. Điều này ngày càng có ý nghĩa quyết định sự thành bại của doanh nghiệp khi

mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và quy mô cạnh tranh đã không còn

được giới hạn trong từng khu vực.

Giống như nhiều doanh nghiệp khác, Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

VPBank vừa trải qua và chịu nhiều tác động của suy thoái kinh tế thế giới. Nhằm

có những bước đi mạnh mẽ mang lại thành công, Ban lãnh đạo của Ngân hàng

chuẩn bị xây dựng chiến lược phát triển cho giai đoạn 2010 – 2014. VPBank đã tìm

đến công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới Global Strategic Solutions

Corporation (GSS Corp.) để tìm kiếm giải pháp tối ưu cho sự phát triển của ngân

hàng. Tại đây, các chuyên gia hàng đầu của GSS Corp. đã tiến hành phân tích và

đưa ra chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng.

Global Strategic Solutions Corporation (GSS Copr.) là tập đoàn tư vấn

chiến lược đa quốc gia có trụ sở chính tại Hà Nội, Việt nam được sáng lập bởi

Dương Quang Đức. Thành lập từ năm 1988, đến nay GSS Corp. đã có mặt ở trên

100 quốc gia với khoảng 80.000 nhân viên, doanh thu năm 2009 của tập đoàn là 20

tỷ USD. Ngoài lĩnh vực chính là tư vấn chiến lược, GSS Corp. còn hoạt động trên

các lĩnh vực tư vấn tài chính, quản lý, kinh doanh, kiểm toán, giáo dục, phân tích

dữ liệu...Dưới đây là báo cáo xây dựng chiến lược của GSS Corp. cho VPBank.




PHẦN I: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG

VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG VPBank

1.1 Tổng quan về Ngân hàng Việt Nam thịnh vượng VPBank

1.1.1 Giới thiệu về VPBank

Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng (tiền thân là Ngân hàng Thương mại Cổ

phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VP BANK) được thành lập

theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước

Việt Nam cấp ngày 12 tháng 8 năm 1993 với thời gian hoạt động 99 năm.

1.1.2 Ý nghĩa biểu tượng ngân hàng

Thương hiệu mới của VPBank với phương

châm "Hành động vì ước mơ của bạn", được xây

dựng nên từ các yếu tố: Chuyên nghiệp, Tận tuỵ,

Khác biệt, và Đơn giản. Trong đó:

CHUYÊN NGHIỆP: Vận dụng kiến thức và kinh nghiệm, cùng phong cách

làm việc chuyên nghiệp, chính xác, nhanh chóng để cung cấp các sản phẩm/dịch vụ

ngân hàng hiện đại, đáng tin cậy và phù hợp với nhu cầu của từng khách hàng.

TẬN TỤY: Nhiệt tình tư vấn, hướng dẫn, giải đáp mọi thắc mắc của khách

hàng, giúp khách hàng hiểu các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng một cách rõ ràng

và cụ thể.




KHÁC BIỆT: Luôn tìm tòi, sáng tạo để tạo ra sự khác biệt, mang đến những

sản phẩm/dịch vụ cao cấp với tính độc đáo và nhiều tiện ích cho khách hàng

ĐƠN GIẢN: Tập trung xây dựng hệ thống dịch vụ Ngân hàng với các thủ

tục đơn giản, dễ hiểu và thuận tiện, sử dụng công nghệ hiện đại để phục vụ khách

hàng nhanh chóng và hiệu quả.

Biểu tượng mới là hình ảnh cách điệu bông hoa sen đang nở, loài hoa tiêu

biểu của dân tộc Việt Nam, thể hiện mong muốn của VPBank đóng góp vào sự phát

triển bền vững, thịnh vượng và trường tồn cho đất nước Việt Nam.

1.1.3 Tổ chức và nhân sự

a) Tổ chức

Hội đồng quản trị gồm 6 người, 1 chủ tịch HĐQT, 3 Phó Chủ Tịch HĐQT

cùng 2 thành viên HĐQT khác.

Ban kiểm soát gồm 3 thành viên trong đó có 2 thành viên chuyên trách. Ban

tổng giám đốc gổm 8 người, 1 tổng giám đốc và 7 phó tổng giám đốc khác.

Hội đồng tín dụng có 14 người, trong đó 6 người phụ trách khu vực phía

Nam.

Hội đồng quản lý tài sản nợ - tài sản có gồm 5 người, 1 chủ tịch, 1 phó chủ

tịch cùng 3 thành viên.

Hình 1: sơ đồ tổ chức nhân sự Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng




(Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank 2008)




b) Nhân sự

Ngày 10/9/1993, khi VPBank chính thức mở cửa giao dịch tại 18B Lê Thánh

Tông, số lượng CBNV chỉ có 18 người. Cùng với việc phát triển và mở rộng quy

mô hoạt động, số lượng nhân sự của VPBank cũng tăng lên tương ứng.

Đến hết 31/12/2009, tổng số nhân viên nghiệp vụ toàn hệ thống VPBank là:

2.506 CBNV, hơn 92% trong số đó có độ tuổi dưới 40, khoảng 80% CBNV có

trình độ đại học và trên đại học.

Nhận thức được chất lượng đội ngũ nhân viên chính là sức mạnh của ngân

hàng. Chính vì vậy, những năm vừa qua VPBank luôn quan tâm nâng cao chất

lượng công tác quản trị nhân sự. VPBank thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo

trong và ngoài nước nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên.

1.1.4 Lĩnh vực kinh doanh chính của VP Bank

Các sản phẩm, dịch vụ chính của VPBank bao gồm:

Hoạt động ngân hàng.

Dịch vụ đầu tư.

Quản lý tài sản.

Bảo hiểm.

Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng VNĐ, ngoại tệ và vàng

Sử dụng vốn ( cung cấp tín dụng, liên doanh) bằng VNĐ và ngoại tệ.




Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện

dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh qua ngân hàng.

Kinh doanh ngoại tệ.

Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ....

Bảng 1: Các sản phẩm dịch vụ chính của VPBank

Khách hàng Cá nhân Doanh nghiệp

Sản phẩm

Tiền gửi tiết kiệm Tiền gửi thanh toán

Tiền gửi thanh toán Tín dụng

Dịch vụ tài khoản Thanh toán quốc tế

Sản phẩm tín dụng Dịch vụ chuyển tiền

Dịch vụ chuyển tiền Bảo lãnh

1.1.5 Quy mô hoạt động, hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật của VPBank

a) Về quy mô hoạt động

Vốn điều lệ ban đầu khi mới thành lập là 20 tỷ VND. Sau đó, do nhu cầu

phát triển, theo thời gian VPBank đã nhiều lần tăng vốn điều lệ. Ngày 3/8/2010,

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã có công văn số 5762/NHNN-TTGSNH thông

báo ý kiến của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước về việc thay đổi mức vốn điều lệ

năm 2010 của Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank).

Theo đó, Thống đốc chấp thuận việc VPBank tăng vốn điều lệ từ 2.117,47 tỷ đồng




lên 4.000 tỷ đồng, tăng 1.883,53 tỷ đồng theo phương án tăng vốn điều lệ đã được

Đại hội đồng cổ đông VPBank thông qua ngày 16/3/2010.

b) Công ty trực thuộc:

Công ty Quản lý tài sản VPBank (VPBank AMC)

Công ty TNHH Chứng khoán VPBank (VPBS)

c) Cổ đông chiến lược:

OCBC-Oversea Chinese Banking Corporation.

Tỷ lệ nắm giữ cổ phần: 14,88%

d) Địa chỉ:

Trụ sở chính: Số 8 Lê Thái Tổ, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Website: http://www.vpb.com.vn

e) Cơ sở vật chất - Hạ tầng kỹ thuật

VPBank đã có tổng số 134 Chi nhánh và Phòng giao dịch trên toàn

quốc:

Tại Hà Nội: 1 Trụ sở chính, 46 chi nhánh và phòng giao dịch

Các tỉnh, thành phố khác thuộc miền Bắc (Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh

Phúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh,

Nam Định, Hòa Bình, Thái Bình): 26 Chi nhánh và Phòng giao dịch.

Khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình,

Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Bình Thuận): 27 Chi nhánh và

Phòng giao dịch.




Khu vực miền Nam (TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ,

Đồng Tháp, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang): 35 Chi nhánh và

Phòng giao dịch.

550 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh VPBank - Western

Union.

1.2 Quá trình phát triển của VPBank

Bảng 2: Tổng hợp quá trình phát triển của VPBank

Thời gian Sự kiện

1993 VPBank được Thống đốc Ngân hàng NNVN cấp giấy phép thành lập

với vốn điều lệ 20 tỷ VND

2004 VP Bank nâng vốn điều lệ lên 210 tỷ đồng

2005 VP Bank nâng vốn điều lệ lên 310 tỷ đồng

2006 VP Bank nâng vốn l ên 750 t ỷ đồng

Công ty TNHH Chứng khoán VPBank chính thức hoạt động

2007 VP Bank nâng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng

2008 VP Bank nâng vốn điều lệ lên 2.117 tỷ đồng

2010 VP Bank đổi tên và chính thức sử dụng thương hiệu mới

VP Bank nâng vốn điều lệ lên 4.000 tỷ đồng

(Nguồn: VPBank)




1.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của VPBank giai đoạn 2005-2009

Chính thức đi vào hoạt động từ năm 1993, VPBank hoạt động với chức năng

chủ yếu là huy động vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn từ các tổ chức kinh tế và dân

cư; Cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức kinh tế và dân

cư từ khả năng nguồn vốn của ngân hàng; Kinh doanh ngoại hối; Chiết khấu

thương phiếu, trái phiếu và các chứng từ có giá khác; Cung cấp các dịch vụ giao

dịch giữa các khách hàng và các dịch vụ ngân hàng khác theo quy định của NHNN

Việt Nam.

Bảng 3: Số liệu các chỉ tiêu chủ yếu của VPBank từ năm 2005 – 2009

(Đơn vị: Triệu VNĐ)

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 1. Tổng tài sản 6.090.163 10.159.301 18.137.433 18.587.000 27.543.006

2. Vốn điều lệ 310.000 750.000 2.000.000 2.117.474 2.117.474

3. Huy động 5.645.000 9.605.000 15.000.000 15.853.000 16.489.544

4. Dư nợ 3.014.000 >5.000.000 13.200.000 13.000.000 15.813.000

5. EBT 83.320 169.430 313.000 200.000 382.632

6. ROE - - 17,63 % 6,74 % 11,93%

7. ROA - - 1,8 % 0,81 % 0,9%

Tình hình kinh tế giai đoạn 2005 – 2009 trên thế giới cũng như ở Việt Nam

có nhiều sự kiện tác động sâu sắc đến đời sống kinh tế xã hội, trong đó có VPBank.

Tuy nhiên có thể thấy, với sự nỗ lực của mình, VPBank luôn đạt được tính ổn

định và hiệu quả trong hoạt động.




1.4. Phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động

kinh doanh của VPBank

1.4.1. Tác động của môi trường vĩ mô

a) Môi trường kinh tế - chính trị

Nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2006-2010 có nhiều biến động đối với hoạt

động kinh doanh của ngành ngân hàng và VPBank.

Hệ thống chính trị và an ninh được ổn định và tiếp tục được cải thiện góp

phần vào việc tăng niềm tin của người dân đối với hệ thống ngân hàng. Các doanh

nghiệp trong và ngoài nước có môi trường an toàn để làm đầu tư và kinh doanh.

Một sự kiện quan trọng trong giai đoạn này là việc Việt Nam gia nhập tổ

chức thương mại thế giới WTO năm 2006. Hội nhập quốc tế về hoạt động ngân

hàng trở thành yêu cầu cấp bách hơn bao giờ hết đối với nền kinh tế Việt Nam.

Trong bối cảnh đó, hệ thống các ngân hàng thương mại bao gồm cả hệ thống các

ngân hàng thương mại quốc doanh lẫn ngân hàng thương mại cổ phần đã có những

thay đổi mạnh mẽ trong chiến lược phát triển của mình. Cũng trong năm này, việc

Việt Nam tổ chức thành công diễn đàn kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương ( APEC)

đã có những tác động tích cực to lớn đối với tình hình kinh tế - chính trị trong

nước.

Năm 2007 là năm đánh dấu những bước tiến mới trong quá trình hội nhập

kinh tế thế giới của Việt Nam. Việc đồng USD mất giá 13% so với các đồng tiền

khác, việc tăng giá dầu, giá vàng lên mức kỉ lục trong vòng 30 năm trở lại đây, tình

trạng khủng hoảng trong ngành tài chính – ngân hàng của Mỹ và các nền kinh tế




lớn đã ảnh hưởng đến sự phát triển của kinh tế trong nước. Tuy nhiên, nền kinh tế

Việt Nam vẫn đạt mức tăng trưởng 8.5 %, mức cao nhất trong 10 năm gần đây, kim

ngạch xuất khẩu đạt 48 tỷ USD, tăng 20,6 % so với năm 2006, đầu tư trực tiếp

nước ngoài đạt kỷ lục gần 20 tỷ USD.

Năm 2008, tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới đã khiến tăng trưởng

kinh tế của Việt Nam suy giảm. Tăng trưởng GDP có chiều hướng đi xuống đạt 6,2

%. Lạm phát tăng cao trong những tháng đầu năm 2008 đã tác động đến tất cả các

lĩnh vực kinh tế – xã hội, trong đó có hoạt động của các Ngân hàng thương mại

(NHTM). Đối với các NHTM, kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, lạm phát tăng cao,

sức mua đồng tiền giảm xuống, đã ảnh hưởng xấu đến hoạt động huy động vốn,

cho vay, đầu tư và thực hiện các dịch vụ ngân hàng.

Cơ cấu kinh tế của Việt Nam được phân chia thành 3 khu vực chính,: 1)

nông nghiệp, lâm nghiệp, thuỷ sản; 2) công nghiệp; 3) thương mại, dịch vụ, tài

chính, du lịch, văn hoá, giáo dục, y tế, Theo thống kê năm 2007, khu vực thứ nhất

chiếm 20,29 % GDP thực tế, khu vực thứ hai chiếm 41,58 % (trong đó công nghiệp

chế biến chiếm 21,38 %). Ngành tài chính tín dụng chỉ chiếm 1,81 % GDP thực tế.

Bên cạnh các yếu tố về tăng trưởng, thất nghiệp, cán cân thanh toán thì lạm

phát cũng là một trong những vấn đề có ảnh hưởng lớn đối với sự phát triển của

nến kinh tế. Trong những năm gần đây, mức lạm phát của Việt Nam đa phần ở mức

2 con số, vượt mức cho phép đối với một nền kinh tế như Việt Nam. Đối với hoạt

động huy động vốn: do lạm phát tăng cao, việc huy động vốn của các ngân hàng

gặp nhiều khó khăn.




Để huy động được vốn, hoặc không muốn vốn từ ngân hàng mình chạy sang

các ngân hàng khác, thì phải nâng lãi suất huy động sát với diễn biến của thị trường

vốn. Nhưng nâng lên bao nhiêu là hợp lý, luôn là bài toán khó đối với mỗi ngân

hàng. Lạm phát tăng cao, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) phải thực hiện thắt chặt

tiền tệ để giảm khối lượng tiền trong lưu thông, nhưng nhu cầu vay vốn của các

doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh vẫn rất lớn, các ngân hàng chỉ có thể đáp ứng

cho một số ít khách hàng với những hợp đồng đã ký hoặc những dự án thực sự có

hiệu quả, với mức độ rủi ro cho phép. Mặt khác, do lãi suất huy động tăng cao, thì

lãi suất cho vay cũng cao, điều này đã làm xấu đi về môi trường đầu tư của ngân

hàng. Do sức mua của đồng Việt Nam giảm, giá vàng và ngoại tệ tăng cao, việc

huy động vốn có kỳ hạn từ 6 tháng trở lên thật sự khó khăn đối với mỗi ngân hàng,

trong khi nhu cầu vay vốn trung và dài hạn đối với các khách hàng rất lớn, vì vậy

việc dùng vốn ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn trong thời gian qua tại mỗi

ngân hàng là không nhỏ. Điều này đã ảnh hưởng đến tính thanh khoản của các ngân

hàng, nên rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá xảy ra là điều khó tránh khỏi.

Do lạm phát cao, không ít doanh nghiệp cũng như người dân giao dịch hàng

hóa, thanh toán trực tiếp cho nhau bằng tiền mặt, đặc biệt trong điều kiện lạm phát,

nhưng lại khan hiếm tiền mặt. Theo điều tra của Ngân hàng thế giới (WB), ở Việt

Nam có khoảng 35% lượng tiền lưu thông ngoài ngân hàng, trên 50% giao dịch

không qua ngân hàng, trong đó trên 90% dân cư không thanh toán qua ngân hàng.

Khối lượng tiền lưu thông ngoài ngân hàng lớn, NHNN thực sự khó khăn trong

việc kiểm soát chu chuyển của luồng tiền này, các NHTM cũng khó khăn trong

việc phát triển các dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt là dịch vụ thanh toán qua ngân

hàng. Vốn tiền thiếu, nhiều doanh nghiệp thực hiện mua chịu, bán chịu, công nợ




thanh toán tăng. Như vậy lạm phát tăng cao đã làm suy yếu, thậm chí phá vỡ thị

trường vốn, ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các NHTM. Sự không ổn định của

giá cả, bao gồm cả giá vốn, đã làm suy giảm lòng tin của các nhà đầu tư và dân

chúng, gây khó khăn cho sự lựa chọn các quyết định của khách hàng cũng như các

thể chế tài chính – tín dụng.

Bảng 4: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2005-2009

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 1. GDP danh nghĩa ( tỷ USD) 52.9 60.9 71.4 89.83 92.84

2. Dân số 84.2 85.4 86.6 87.8 89.0

3. GDP theo đầu người (USD) 637 724 823 1024 1040

4. Tăng trưởng GDP thực tế ( %) 8.4 8.2 8.5 6.2 5.3

5. Lạm phát - - 12.63 19.89 6.88

6. Tổng đầu tư / GDP - - - - -

7. Xuất khẩu hàng hoá dịch vụ (tỷ USD) - - 48.38 63.0 56.58

8. Nhập khẩu hàng hoá dịch vụ (tỷ USD) - - 60.83 80.5 68.83

9. Tổng thu của chính phủ / GDP - - - - -

10. Cán cân tài khoản vãng lai - - - - -

11. Tổng chi tiêu của chính phủ / GDP - - - - -

12. Tín dụng nhà nước ( % thay đổi) - - - - -

13. M2/ Dự trữ ngoại hối chính thức - - - - -

( Nguồn: GSS tổng hợp)




Viễn cảnhtình hình kinh tế xã hội từ 2010 – 2014 theo dự báo của Vietnam

Business Forecast:

Bảng 5: Dự báo một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2010 – 2014

Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 2014 GDP danh nghĩa ( Tỷ USD) 94.6 106.4 115.6 129.5 144.3

Dân số ( triệu người) 89.2 90.4 91.6 92.8 94.1

GDP đầu người (USD) 1,060 1,177 1,262 1,394 1,533

Tăng trường GDP thực tế ( %) 4.4 5.5 6.0 6.8 6.9

CPI ( bình quân, %) 10 8.0 6.5 6.0 5.5

CPI ( cuối năm, %) 9.7 7.2 6.0 6.0 5.0

Tỷ giá VND/USD ( bq) 19,200.00 19,750.00 19,750.00 19,250.00 18,750.00

Xuất khẩu (FOB) 63.9 71.6 80.2 89.9 100.6

Nhập khẩu ( FOB) 76.3 84.0 92.4 101.6 111.8

Cán cân thương mại ( Tỷ USD) -12.4 -12.4 -12.2 -11.8 -11.1

Huy động vốn ( Tỷ USD) - - - - -

Huy động vốn/GDP( tỷ trọng, %) - - - - -

Dự trữ ngoại tệ ( Tỷ USD) - - - - -

Bảo lãnh nhập khẩu ( Tỷ USD) - - - - -

(Nguồn: Vietnam Business Forecast Report)

b) Môi trường pháp lý

Sự thay đổi luật pháp luôn ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh

doanh cho các pháp nhân kinh tế, do vậy sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh đến hoạt

động của ngân hàng. Hợp đồng tín dụng là hợp đồng có thời hạn và được ký kết




trước hoặc sau khi có văn bản pháp luật ban hành và có hiệu lực, do vậy nếu nội

dung một hợp đồng tín dụng ký kết trước khi văn bản pháp luật ban hành mà trái

với nội dung của văn bản pháp luật đó thì rất dễ dàng nhận lấy rủi ro. Đối với

doanh nghiệp nếu bị một văn bản pháp luật chi phối các hành vi hợp đồng mà họ đã

ký kết thì nhất định việc kinh doanh của họ sẽ gặp nhiều khó khăn và những khó

khăn này sẽ dẫn đến việc họ sẽ không trả được nợ cho ngân hàng.

Môi trường pháp lý còn gây rủi ro cho ngân hàng khi môi trường pháp lý đó

chưa hoàn thiện hoặc cách thức thi hành còn chưa đảm bảo tính thời gian, tính

nghiêm minh, phát sinh nhiều chi phí do thủ tục tố tụng kéo dài. Ví dụ: Như việc

phát mãi tài sản thế chấp hiện nay, để có thể phát mãi một tài sản thế chấp đòi hỏi

khá nhiều thủ tục, thời gian, chi phí mà ngân hàng phải nhận chịu rủi ro rất nhiều.

Hoặc luật không giải thích một cách đầy đủ gây khó khăn trong việc thực hiện tạo

rủi ro cho ngân hàng. Chẳng hạn, với hợp đồng có tài sản thế chấp, khi khách hàng

không trả được nợ thì ngân hàng chỉ có quyền nhận lấy tài sản thế chấp để trừ nợ

(gán nợ) hoặc phát mãi tài sản thế chấp để thu nợ, thiếu hay đủ ngân hàng cũng

phải chịu?

Ngoài Pháp lệnh ngân hàng và các văn bản liên quan, việc thực hiện và giải

quyết các hợp đồng tín dụng khi đáo hạn còn chịu sự chi phối của Bộ Luật dân sự,

Pháp lệnh thủ tục giải quyết các vụ án kinh tế (26.03.94), Pháp lệnh thi hành án

(17.04.93), Luật Phá sản Doanh nghiệp...Do đó khi nợ đáo hạn, nếu con nợ mất khả

năng chi trả hoặc cố tình trốn tránh thanh toán nợ thì ngân hàng chỉ có con đường

hợp pháp duy nhất là khởi kiện trước tòa án có thẩm quyền. Vấn đề tố tụng trước

tòa án hiện nay thường kéo dài qua nhiều giai đoạn làm mất nhiều thời gian, dễ




dàng tạo điều kiện thuận lợi cho con nợ có ý đồ, đồng thời gây thiệt hại lớn cho

ngân hàng. Thời gian tố tụng kể từ khi khởi kiện cho đến khi có quyết định của tòa

án có hiệu lực thi hành rồi đến khi phát mãi được tài sản thu hồi được nợ thường

kéo dài gần một năm, chưa kể trường hợp tòa có quyết định đình chỉ giải quyết vụ

án theo điều 38 Pháp lệnh thủ tục giải quyết các vụ án kinh tế. Tình trạng này

thường làm cho ngân hàng phải chịu đọng vốn trong lúc ngân hàng phải chịu lãi

suất cho người gửi. Đây là một thiệt hại lớn cho ngân hàng chưa kể các chi phí phát

sinh trong thủ tục tố tụng.

Chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước đặc biệt là chính sách lãi suất,

chính sách tín dụng đều có liên quan và ảnh hưởng mạnh đến hoạt động ngân hàng.

Khi ngân hàng Nhà nước hạ lãi suất có thể dẫn đến các ngân hàng thương mại

không thu hút được vốn tiền mặt và có thể mất khả năng thanh toán.

c) Môi trường văn hoá – xã hội

Khi xã hội ngày càng phát triển, mức sống của người dân ngày được nâng

cao thì những thói quen của người dân cũng dần thay đổi. Trong những năm gần

đây đã có sự thay đổi đáng kể của người dân trong việc sử dụng các dịch vụ ngân

hàng. Người dân đã tăng dần nhu cầu sử dụng thẻ tín dụng, thẻ ATM, phương thức

chuyển tiền quan ngân hàng để phục vụ công việc thanh toán. Tuy nhiên, vẫn còn

có một tỷ lệ lớn người dân có thói quen giữ tiền mặt và vàng tại nhà thay vì gửi tại

ngân hàng. Những yếu tố về văn hoá – xã hội có những ảnh hưởng rõ ràng đến việc

phát triển của ngành ngân hàng.




d) Môi trường công nghệ

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và công nghệ viễn thông

ở Việt Nam trong những năm gần đây là những yếu tố thuận lợi tạo điều kiện cho

việc phát triển công nghệ ngân hàng. Thêm nữa, với định hướng đẩy mạnh công

nghiệp hóa hiện đại hoá đất nước sẽ hứa hẹn sự phát triển mạnh trong môi trường

công nghệ.

e) Môi trường nhân lực

Nguồn nhân lực ở Việt Nam có xu hướng được cải thiện cả về chất lượng và số

lượng. Với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, dự báo Việt Nam vẫn sẽ thiếu

nguồn nhân lực chất lượng cao. Điều này chắc chắn có tác động trực tiếp đến ngành

ngân hàng.

1.4.2. Tác động của môi trường ngành và các chính sách tài chính - tiền tệ

Chính sách tiền tệ tại Việt Nam đã được ngân hàng Nhà nước xác định trong

“ Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Từ Nay Đến 2010, Tầm nhìn 2020” là chính

sách tiền tệ thận trọng, linh hoạt, nhằm kiểm soát lạm phát góp phần tăng trưởng

kinh tế cao và bền vững; tăng trưởng tín dụng phù hợp với mục tiêu đề ra, đi đôi

với nâng cao chất lượng tín dụng, cụ thể:

Về điều hành lãi xuất: Ngân hàng nhà nước tiếp tục chính sách lãi xuất thả

nổi nhưng có kiểm soát thông qua các cơ chế về lãi xuất tái cấp vốn, chiết khấu, tái

chiết khấu, lãi xuất cơ bản...




Nghiệp vụ chiết khấu và tái cấp vốn: hỗ trợ vốn cho các ngân hàng thương

mại bên cạnh nghiệp vụ thị trường mở, tái cấp vốn cho các ngân hàng thương mại

Nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần và các ngân hàng liên doanh theo hạn

mức chiết khấu để đáp ứng nhu cầu vốn khả dụng và can thiệp những trường hợp

khủng hoảng thanh toán mang tính hệ thống.

1.4.3. Môi trường cạnh tranh – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

a) Môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng bắt đầu khởi động

từ những năm 2001, và thực sự trở nên sôi động từ những năm 2006 khi Việt Nam

gia nhập WTO. Có nhiều ngân hàng nước ngoài được thành lập tại Việt Nam như

HSBC, ANZ, Deutsche Bank Vietnam, Citibank..., các ngân hàng liên doanh như

IVB, VRB, SVB...Nhiều ngân hàng thương mại cổ phần mới được thành lập và

nâng cấp như Techcombank, VIB,...bắt đầu nâng cao năng lực cạnh tranh để thâm

nhập và mở rộng thị phần thông qua việc mở rộng mạng lưới, đa dạng hoá sản

phẩm dịch vụ, cạnh tranh giá.

Một số ngân hàng nước ngoài như HSBC, ANZ...bắt đầu triển khai các sản

phẩm dịch vụ tiền gửi tại Việt Nam để cạnh tranh với các ngân hàng Việt Nam

trong các lĩnh vực huy động. Các ngân hàng quốc doanh như VCB, BIDV,

INCOMBANK... đã bắt đầu ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao vị thế

cạnh tranh thông qua cải tiến thái độ phục vụ, chất lượng dịch vụ.

Cạnh tranh của các ngân hàng thương mại thường có xu hướng tập trung vào

các yếu tố như khác biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ, sự tập trung vào những phân




khúc hợp lý với mạng lưới tạo được sự thuận lợi cao nhất cho các khách hàng mục

tiêu, và chi phí thấp được hình thành từ sự tiết kiệm chi phí do quản lý tốt và ứng

dụng công nghệ. Cạnh tranh của VPBank với các ngân hàng cụ thể ở những nội

dung sau:

Cạnh tranh trong hoạt động cho vay

Canh tranh trong hoạt động huy động vốn

Cạnh tranh trong sự đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ

Cạnh tranh trong đổi mới công nghệ

Cạnh tranh trong chất lượng dịch vụ, mạng lưới giao dịch

Cạnh tranh trong giá cả của sản phẩm, dịch vụ

Cạnh tranh về nguồn nhân lực

Phân tích các đối thủ cạnh tranh chính của VPBank

Trên thị trường dich vụ ngân hàng hiện nay, có thể nhận thấy rằng các ngân

hàng thương mại nhà nước và các ngân hàng thương mại cổ phẩn đã chiếm phần

lớn thị phần trong nước, trong đó các ngân hàng thương mại nhà nước chiếm phần

lớn thị phần về dịch vụ, tín dụng, và huy động vốn.

Các ngân hàng thương mại nhà nước với ưu thế về vốn và được sự bảo trợ

của chính phủ luôn giữ vai trò chi phối trên thị trường dịch vụ ngân hàng trong thời

gian qua và trong những giai đoạn tới. Với những thế mạnh về vốn và lợi thế cạnh

tranh được ưu đãi của các ngân hàng thương mại quốc doanh, thực tế hiện nay cho




thấy các ngân hàng thương mại nhà nước là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của các

ngân hàng thương mại cổ phẩn trong đó có VPBank.

Ngoài đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VPBank hiện nay là các ngân hàng

thương mại nhà nước, các ngân hàng nước ngoài, thì đối thủ cạnh tranh của

VPBank còn có các ngân hàng thương mại cổ phần, trong đó đặc biệt biệt là các

ngân hàng như Á Châu ACB, Techcombank, SeABank, Sacombank, Eximbank,

OceanBank, MB, VIBBank...

Bảng 6: Vốn điều lệ của một số Ngân hàng thương mại cổ phần

đến 2009

Tên Ngân hàng VPBank ACB Tech SeA Sacom Vietin VIB

Vốn điều lệ

(Tỷ đồng) 2.117 7.814 5.400 5.068 6.700 11.252 4.000

Bảng 7: Tình hình các chỉ tiêu chủ yếu của VPBank và các ngân hàng đối thủ

đến 2009

Chỉ tiêu đến 2009 VPBank ACB Sacom Vietin TECH 1. Tổng tài sản(Tỷ đồng) 27.543 167.881 104.019 243.785 92.582

2. Dư nợ tín dụng( Tỷ

đồng) 15.813 63.358 59.657 155.000 42.112

3. Vốn huy động ( tỷ đồng) 16.489,544 108.992 86.000 220.380 72.693

4. Vốn điều lệ ( tỷ đồng) 2.117 7.814 6.700 11.252 5.400

5. Lãi trước thuế ( tỷ đồng) 650 2.838 2.175 3.757 2.253




6. Số nhân viên ( người) 2.056 6.669 5.000 - 6.330

7. Lợi nhuận bq người (tỷ

đồng) 0.316 0.425 0.435 - 0.355

8. Số chi nhánh 134 251 190 150 300

9. Sự hiện diện tại 64 tỉnh,

thành 29 29 40 63 63

10. ROA ( %) 0.9 1,31 1.61 1,17 2,12

11. ROE (%) 11,9 31,8 15,84 22,77 28

12. Tỷ lệ nợ xấu ( %) 0,64 0,4 0,69 0,64 2,0

13. Tỷ lệ dư nợ/ vốn huy

động (%) - - - - -

14. Tỷ lệ dư nợ/ tổng tài sản

(%) - - - - -

15. Vốn huy động/ tổng tài

sản (%) - 64.92 82,69 90,4 78.52

16. Dư nợ/tổng tài sản (%) - 37.14 57,35 63,58 45,49

17. Đầu tư/tổng tài sản (%) - 0.725 0.561 0.51 0,65

Bảng 8: Tình hình huy động vốn của các ngân hàng từ 2005-2009

Huy động vốn VPBank ACB SACOM Vietin

Năm 2005 5.645.000 21.249.648 11.039.158 82.095.561

Năm 2006 9.605.000 33.475.839 18.515.580 97.652.230

Năm 2007 15.000.000 62.732.764 30.792.584 151.366.523

Năm 2008 15.853.000 85.912.945 50.506.354 174.905.680

Năm 2009 16.489.544 106.604.877 66.516.273 220.591.438




Bảng 9: Vốn điều lệ các ngân hàng đến 2009

Vốn điều lệ VPBank ACB SACOM Vietin TECH

Năm 2009 2.117 7.814 6.700 11.252 5.400

Bảng 10: ROA của các ngân hàng đến 2009

ROA (%) VPBank ACB SACOM Vietin TECH

Năm 2009 0.9 1,31 1.61 1,17 2,12

Bảng 11: ROE các ngân hàng đến 2009

ROE (%) VPBank ACB SACOM Vietin TECH

2009 11,9 31,8 15,84 22,77 28

Bảng 12: Mạng lưới chi nhánh các ngân hàng đến 2009

Mạng lưới CN VPBank ACB SACOM Vietin TECH

2009 134 251 190 150 300

b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VPBank

Từ các thông tin phân tích về các hoạt động chính của các ngân hàng

TECHCOMBANK, SACOMBANK, ACB, VietinBank và các thông tin thu thập

được, ma trận hình ảnh cạnh tranh của VPBank được cụ thể hoá như sau:




Các yếu tố cạnh tranh

Mức độ

quan

trọng

(%)

(1)

VPBank ACB SACOMBANK VỉetinBank TECH

Phân

loại

(2)

Số điểm

quan

trọng

(3)=(1)x(

2)

Phân

loại

(2)

Số điểm

quan

trọng

(3)=(1)x

(2)

Phân

loại

(2)

Số điểm

quan

trọng

(3)=(1)x(

2)

Phân

loại

(2)

Số điểm

quan

trọng

(3)=(1)x

(2)

Phân

loại

(2)

Số điểm

quan

trọng

(3)=(1)x(

2)

1. Tổng tài sản 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16

2. Dư nợ cho vay 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16

3. Vốn điều lệ 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16

4. Tổng vốn huy động 8 1 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16

5. Nợ xấu ( NPL) 8 3 0,24 4 0,32 2 0,16 3 0,24 1 0,08

6. ROE 8 1 0,08 4 0,32 2 0,16 3 0,24 4 0,32

7. Chất lượng dịch vụ 14 4 0,56 4 0,56 4 0,56 4 0,56 4 0,56

8. Uy tín thương hiệu 15 2 0,30 3 0,45 2 0,30 4 0,60 2 0,30

9. Nguồn nhân lực 8 2 0,16 3 0,24 3 0,24 4 0,32 3 0,24

10. Mạng lưới chi nhánh 15 2 0,30 2 0.30 3 0,30 4 0,60 4 0,60

Tổng cộng 100 1.96 3.15 2.36 3.84 2.74




Dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể thấy những điểm chính trong

vấn đề cạnh tranh của VPBank với các ngân hàng khác như sau:

Vietinbank là ngân hàng có khả năng cạnh tranh mạnh nhất với tổng số

điểm là 3,5. Vietinbank có thế mạnh và có khả năng cạnh tranh ở hầu hết

các yếu tố.

ACB là ngân hàng có khả năng cạnh tranh sau Vietinbank với tổng điểm

cạnh tranh là 3,15. Các yếu tố ACB có thể mạnh là kiểm soát nợ xấu, tỷ lệ

ROE, chất lượng dịch vụ.

Sacombank và Techcombank có số điểm cạnh tranh lần lượt là 2,36 và

2,74.

VPBank xếp cuối về năng lực cạnh tranh trong 5 ngân hàng với tổng

điểm 1,96. Các yếu tố VPBank có thể cạnh tranh với các ngân hàng khác

là chất lượng dịch vụ, kiểm soát nợ xấu.




1.4.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 14: Ma trận EFE

Các yếu tố tác động từ bên ngoài

Mức độ

quan trọng

(1)

Phân

loại

(2)

Tổng điểm

quan trọng

(3) = (1) x (2)

1. Kinh tế phát triển cao và bền vững 0,15 4 0,6

2. Lạm phát được kiểm soát dưới 2 con số 0,05 2 0,1

3. Chính sách ổn định, cải cách hành chính được đẩy mạnh 0,10 2 0,2 4. Luật pháp được diều chỉnh theo hướng hội nhập với luật pháp

quốc tế 0,05 2 0,1

5. Các chuẩn mực quản trị ngân hàng đang thay đổi mạnh 0,02 3 0,06 6. Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân bắt đầu

gia tăng 0,10 3 0,3

7. Công nghệ tin học và công nghệ ngân hàng trở thành điểm tựa

cho hoạt động ngân hàng 0,10 3 0,3

8. Tác động từ hoạt động kinh doanh bất động sản 0,05 2 0,1

9. Nguồn lực chất lượng cao trong lĩnh vực ngân hàng 0,15 3 0,45 10. Sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài và xu hướng mua

lại các ngân hàng trong nước 0,05 2 0,1

11. Sự cạnh tranh về lãi xuất huy động và cho vay trên thị trường 0,05 2 0,1

12. Sự biến động bất thường của giá vàng 0,05 2 0,1 13. Sự phát triển công nghệ thẻ và hệ thống ATM để đáp ứng nhu

cầu thị trường 0,05 4 0,6

14. Các quy định về năng lực tài chính đối với ngân hàng. 0,03 4 0,12

Tổng cộng 1,00 3.23




Trong đó:

Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng)

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 1: phản ứng ít; 2: phản ứng trung bình; 3:

phản ứng khá; 4: phản ứng tốt .

Tổng điểm của VPBank trong ma trận EFE là 3,06, nghĩa là có thể cho rằng khả

năng ứng phó của VPBank với môi trường bên ngoài ở mức khá tốt.

1.5. Phân tích các nhân tố của môi trường bên trong tác động đến hoạt động

kinh doanh của VPBank

1.5.1 Nguồn lực tài chính

Kể từ khi mới bắt đầu thành lập năm 1993 với số vốn 20 tỷ VNĐ, năm 2008

ngân hàng đã nâng số vốn điều lệ lên 2.117 tỷ đồng và năm 2010 là 4.000 tỷ đồng.

Sự gia tăng liên tục vốn điều lệ là cơ sở để VPBank tiếp tục mở rộng hoạt động

kinh doanh và đầu tư vào hạ tầng công nghệ. Tuy nhiên, trên thực tế VPBank có

vốn rất hạn chế so với nhiều ngân hàng khác. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến

khả năng cạnh tranh và năng lực của VPBank trong hệ thống ngân hàng.

1.5.2 Công nghệ

VPBank đã đầu tư gần 10 triệu USD cho công nghệ ngân hàng bao gồm hệ

thống Core Banking T24 của hãng Temenos ( Thuỵ Sỹ), hệ thống Way4 của Open

Way và hệ thống ATM trải khắp 3 miền. Đối với hệ thống máy ATM, VPBank lựa

chọn dòng sản phẩm Opteva của Dielbold ( Mỹ). Đây là dòng máy ATM tiên tiến

nhất hiện nay. Tất cả các sản phẩm máy ATM Opteva của Diebold đều được trang




bị gương quan sát phía sau dành cho khách hàng, hệ thống đèn chiếu sáng và giải

pháp camera chuyên dụng đầu tiên và tính cho tới nay vẫn là duy nhất cho ATM…

Với dòng máy này, Diebold còn phát triển loại đầu đọc thẻ đặc biệt hỗ trợ thẻ chip

với chức năng chống câu trộm thẻ và ăn cắp các thông tin trên thẻ. Đây là sản phẩm

được các tổ chức có uy tín trong ngành công nghiệp tài chính ngân hàng đánh giá là

một sản phẩm với nền tảng công nghệ xuất sắc.

Năm 2007, VPBank cho ra mắt 2 dòng sản phẩm thẻ VPBank Mastercard

Platinum và VPBank Mastercard MC2 ứng dụng công nghệ chip theo chuẩn EMV.

Công nghệ thẻ chip chuẩn EMV là công nghệ tiên tiến trên thế giới giúp bảo mật

thông tin khách hàng. Tại Việt Nam, VPBank là ngân hàng đi tiên phong trong việc

ứng dụng công nghệ này.

VPBank cũng khẳng định thế mạnh của ngân hàng bán lẻ thông qua quyết

định đầu tư 1.000 ATM trên cả nước trong khoảng thời gian 3 năm, từ 2007 - 2010

Theo đó, VPBank sẽ là ngân hàng có số lượng máy ATM lớn thứ hai trong hệ

thống ngân hàng, sau Vietcombank.

Với định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, VPBank luôn chú trọng

đầu tư vào công nghệ. Công nghệ được ban lãnh đạo VPBank xem là yếu tố then

chốt để phát triển ngân hàng trong tương lai.

1.5.3 Nguồn nhân lực

Với phương châm coi đội ngũ người lao động là nhân tố chủ yếu quyết định

sự thành công của ngân hàng, HĐQT và Ban TGĐ đã hết sức quan tâm đến việc

phát triển và củng cố đội ngũ CBNV, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho




CBNV. Điều này thể hiện thông qua việc VPBank luôn tuân thủ tốt các quy định

của Bộ Luật lao động, các chế độ, chính sách của nhà nước, tạo những điều kiện

thuận lợi cho CBNV trong công tác, học tập, thăng tiến. Đời sống vật chất của

CBCNV ngày càng được nâng cao, mức thu nhập năm sau tăng rõ rệt so với năm

trước. Chính nhờ đánh giá đúng tầm quan trọng thiết yếu của nguồn nhân lực, với

sự đầu tư thích đáng để duy trì và phát triển đội ngũ CBNV, VPBank đã có được

những thành công vượt bậc làm nên sức mạnh giúp Ngân hàng luôn trụ vững và

không ngừng phát triển. VPBank cũng không ngừng đào tạo, nâng cao chất lượng

cho CBCNV. Đồng thời có những chính sách ưu đãi để thu hút các lao động có

trình độ chuyên môn về với công ty. Đào tạo cho các nhân viên, cán bộ quản lý để

sao cho khách hàng đến với ngân hàng không chỉ là lợi ích mà còn là sự thoải mái,

nhiệt tình của đội ngũ CBCNV.

Sản phẩm dịch vụ

Huy động vốn

Tín dụng

Thanh toán và phát hành thẻ

Thanh toán quốc tế




1.6. Những điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội và nguy cơ chính của VPBank

a) Điểm mạnh của VPBank ( Strengths)

1) VPBank an toàn vượt qua thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới 2007 – 2008; có

khả năng kiểm soát nợ xấu. VPBank liên tục giữ được sự tăng trưởng từ năm

2000 trở lại đây.

2) Tiên phong sở hữu các công nghệ hàng đầu trong việc hỗ trợ các hoạt động

ngân hàng.

3) Chất lượng dịch vụ, thương hiệu của ngân hàng được đánh giá cao.

b) Điểm yếu của VPBank (Weaknesses)

1) Năng lực tài chính còn yếu, vốn điều lệ của ngân hàng chưa đủ lớn để đáp ứng

và giải quyết nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp lớn và thấp hơn nhiều so

với vốn điều lệ của các ngân hàng cạnh tranh trực tiếp khác.

2) Mạng lưới phân phối nhìn chung còn ít và chưa có mặt ở khắp 64 tỉnh, thành

phố. Số chi nhánh giao dịch còn hạn chế.

3) Khả năng cạnh tranh của VPBank nhìn chung còn kém so với các đối thủ. Chưa

có chiến lược markting bài bản hỗ trợ hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

c) Cơ hội đối với VPBank ( Opportunities)

1) Thị trường đối với ngành ngân hàng tại Việt Nam còn nhiều tiềm năng.

2) Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới tạo điều kiện cho VPBank

cơ hội kinh doanh trong môi trường bình đẳng.




3) Thị trường đối với ngành ngân hàng tại Việt Nam còn nhiều tiềm năng.

4) Hoàn thiện hơn các mô hình quản trị rủi ro theo các chuẩn mực quốc tế như

Basel 2, IAS, Camels...

5) Có cơ hội liên kết với các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài để tăng năng

lực tài chính, chia sẻ sản phẩm, công nghệ.

d) Đe dọa đối với VPBank ( Threads)

1) Sự cạnh tranh ngày cang gay gắt từ nhiều ngân hàng hiện nay như ACB,

Vietinbank, Sacombank, Techcombank, VIBBank...cùng nhiều ngân hàng nước

ngoài khác.

2) Nguy cơ bị mua lại, sát nhập theo xu thế chung của sự phát triển trong môi

trường quốc tế khắc nghiệt.

3) Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế từ các công ty bảo hiểm, quỹ

công chúng, công ty tài chính, tiết kiệm bưu điện, các trung tâm giao dịch chứng

khoán và các định chế tài chính khác.

4) Nguy cơ thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, mất cán bộ, nhân viên giỏi về

các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng.

5) Nguy cơ về tụt hậu về công nghệ, vốn và về chất lượng nguồn nhân lực trong

môi trường kinh doanh quốc tế.




Bảng 16: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng 1. Tổng tài sản 0,1 1 0,2

2. Vốn điều lệ 0,05 1 0,05

3. Nợ xấu 0,05 4 0,2

4. Hệ thống công nghệ 0,2 3 0,6

5. Chiến lược nguồn nhân lực 0,1 2 0,2

6. Trình độ nguồn nhân lực 0,15 3 0,45

7. Mô hình tổ chức 0,05 2 0,1

8. Chiến lược Marketing 0,05 1 0,05

9. Uy tín thương hiệu 0,1 2 0,2

10. Văn hoá tổ chức 0,05 2 0,1

11. Mạng lưới giao dịch 0,1 2 0,2

Tổng điểm 1 2,35

Số điểm quan trọng là 2,35 cho thấy yếu tố nội lực của VPBank ở mức khá.




PHẦN II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VPBank ĐÊN

NĂM 2014

2.1. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của VPBank

Việc xây dựng chiến lược giai đoạn 2010-2014 cho VPBank nhằm mục đích:

1) Nâng cao lợi nhuận hiệu quả, tối đa hoá lợi nhuận cho các cổ đông, đồng thời

đảm bảo sự phát triển ổn định của cả hệ thống.

2) Đưa VPBank trở thành một trong những những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại

Việt Nam.

3) Tranh thủ, tìm kiếm cơ hội kinh doanh khi Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào

nền kinh tế thế giới.

Bảng 17: Nội dung các mục tiêu của Ngân hàng VPBank

Chức năng nhiệm vụ Mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn

Cung cấp dịch vụ ngân

hàng bán lẻ chuyên

nghiệp hàng đầu tại Việt

Nam.

Thoả mãn tối đa lợi

ích của khách hàng trên

cơ sở cung cấp cho khách

hàng những sản phẩm,

1. Mở rộng mạng lưới chi

nhánh ngân hàng có mặt

trên toàn quốc. Đưa

thương hiệu VPBank trở

thành ngân hàng bán lẻ

hàng đầu tại Việt Nam.

2. Nâng cao giá trị cổ

phiếu, duy trì mức cổ tức

Tăng tích lu ỹ tài sản

40%/ năm

Tăng vốn huy động

40%/ năm

Tăng vốn điều lệ 30%

Tiếp tục phát triển

mạng lưới chi nhánh

trong cả nước. Mở thêm




dịch vụ phong phú, đa

dạng, đồng bộ, nhiều tiện

ích, chi phí có tính cạnh

tranh.

cao hàng năm.

3. Cải thiện vị thế cạnh

tranh bằng cung cấp dịch

vụ chuyên nghiệp.

mỗi năm 15 chi nhánh.

2.2. Căn cứ

Việc xây dựng chiến lược dựa trên các phân tích về môi trường kinh doanh của

Ngân hàng VPBank trong phần 1.

Dự báo và định hướng phát triển kinh tế, chính trị - xã hội của Việt Nam từ

2010 – 2014.( Vietnam Business Report)

Phân tích tình hình hoạt động hiện tại và mô hình phát triển trong giai đoạn tới

của VPBank thông qua các mô hình, ma trận. Nhận dạng những điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và thách thức của VPBank trong giai đoạn 2010 – 2014.

2.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho VPBank đến 2014

2.3.1. Các chỉ tiêu chủ yếu




Bảng 18: Các chỉ tiêu định hướng của VPBank đến 2014

Chỉ tiêu % TĂNG

HÀNG NĂM

THỜI

ĐIỂM 2010

THỜI

ĐIỂM 2014

ĐỊNH HƯỚNG

TỐI THIỂU

1. Tổng tài sản (tỷ) 40 27.543 148.132 140.000

2. Nguồn vốn huy động (

tỷ VNĐ) 40 16.489 88.681 80.000

3. Dư nợ cho vay (tỷ) 30 15.813 58.712 50.000

4. Vốn điều lệ (tỷ VNĐ) 30 2.117 7.860 6.500

5. Lợi nhuận trước thuế (

Tỷ VNĐ) 30 650 2.413 2.200

6. ROE (%) 11,9 18 15

7. ROA (%) 0,9 1.8 1.5

8. Mạng lưới giao dịch 134 210 200

2.3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh

a) Phân tích ma trận SWOT VPBank

Bảng 15: Ma trận SWOT của VPBank




Ma trận

SWOT

Cơ hội (O) 1) Thị trường đối với ngành ngân

hàng tại Việt Nam còn nhiều

tiềm năng.

2) Việt Nam hội nhập sâu rộng

vào nền kinh tế thế giới tạo điều

kiện cho VPBank cơ hội kinh

doanh trong môi trường bình

đẳng.

3) Có cơ hội liên kết với các tổ

chức tài chính, ngân hàng nước

ngoài để tăng năng lực tài

chính, chia sẻ sản phẩm, công

nghệ.

Nguy cơ (T) 1) Sự cạnh tranh ngày cang gay

gắt từ nhiều ngân hàng hiện

nay như ACB, Vietinbank,

Sacombank, Techcombank,

VIBBank...cùng nhiều ngân

hàng nước ngoài khác.

2) Nguy cơ đe doạ từ các sản

phẩm, dịch vụ thay thế từ các

công ty bảo hiểm, quỹ công

chúng, công ty tài chính, tiết

kiệm bưu điện, các trung tâm

giao dịch chứng khoán và các

định chế tài chính khác.

Mặt mạnh (S) 1) VPBank an toàn vượt qua thời

kỳ khủng hoảng, có khả năng

kiểm soát nợ xấu. VPBank liên

tục giữ được sự tăng trưởng từ

năm 2000 trở lại đây.

2) Tiên phong sở hữu các công

nghệ hàng đầu trong việc hỗ

trợ các hoạt động ngân hàng.

3) Chất lượng dịch vụ, thương

hiệu của ngân hàng được đánh

giá cao, là một trong những

ngân hàng bán lẻ uy tín tại

Việt Nam.

Phối hợp S/O Sử dụng những lợi thế về công

nghệ, uy tín thương hiệu để phát

triển theo cả chiều sâu và chiều

rộng.

Phối hợp S/T Triển khai và duy trì vị trí đứng đầu

về công nghệ tiên tiến nhất so với

các đôi thủ cạnh tranh.




Mặt yếu (W) 1) Năng lực tài chính còn yếu, vốn

điều lệ của ngân hàng chưa đủ

lớn để đáp ứng và giải quyết

nhu cầu vay vốn của các doanh

nghiệp và thấp hơn nhiều so với

vốn điều lệ của nhiều ngân hàng

khác.

2) Mạng lưới phân phối nhìn

chung còn ít và chưa có mặt ở

cả 64 tỉnh thành phố. Số chi

nhánh giao dịch còn hạn chế.

3) Chưa có chiến lược markting

bài bản hỗ trợ hoạt động kinh

doanh của ngân hàng.

Phối hợp W/O Tăng vốn điều lệ, phát triển mạng

lưới ngân hàng để mở rộng thị

trường

Phối hợp W/T Tăng vốn điều lệ, đa dạng hoá các

sản phẩm để cạnh tranh với các đối

thủ và giảm thiểu sự tác động của

các sản phẩm dịch vụ thay thế.

b) Phân tích ma trận Space đối với các hoạt động của VPBank

Bảng 18: Ma trận Space

Các biến số Điểm Điểm TB

1. Sức mạnh tài chính ( FS) 2,33

1.1. Tổng tài sản có 2

1.2. Tổng vốn điều lệ 2

1.3. ROE 3

2. Lợi thế canh trạnh (CA) -2,20

2.1. Uy tín thương hiệu -2

2.2. Nguồn nhân lực -2

2.3. Mạng lưới giao dịch -3




2.4. Chất lượng dịch vụ -2

2.5. Tính đa dạng của sản phẩm -2

3. Sự ổn định của môi trường kinh doanh (ES) -1

3.1. Hệ thống pháp luật -1

3.2. Môi trường kinh tế - chính trị -1

4. Sức thu hút của ngành ngân hàng (IS)

4.1. Vai trò của ngành ngân hàng đối với nền kinh tế 6 6

4.2. Tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng 6

Từ kết quả ma trận Space thể hiện qua bảng, tính các chỉ số:

1) FS + ES = 2,66 – 1 = 1,66

2) IS + CA = 6 – 2,20 = 3,80

Thận trọng FS Tấn công

+4

+3

+2

CA +1 IS

0

-4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4

-2

-3

-4

Phòng thủ ES Cạnh tranh




2.4. Xác định chiến lược chính

Dựa trên kết quả phân tích của các ma trận SWOT, SPACE có thể đưa ra

chiến lược kinh doanh thích hợp nhất của VPBank trong giai đoạn tới là “ tăng tốc”

trên cơ sở phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thách

thức. Ngoài ra, việc tăng tốc của VPBank trong thời gian tới có thể tận dụng các

nguồn lực bên ngoài thông qua liên kết với các đối tác trong nước hoặc liên kết với

các đối tác nước ngoài.

Có thể đưa ra các chiến lược kinh doanh của VPBank trong thời gian tới như

sau:

a) Chiến lược thứ nhất: Chiến lược tập trung. (Phát triển vững chắc dựa trên

nguồn nội lực của doanh nghiệp.)

Những điểm chính trong chiến lược này là:

1) Tiếp tục mở rộng mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc theo các hình thức truyền

thống

2) Phát hành cổ phiếu, trái phiếu cho các đối tác để tăng vốn lưu động.

3) Xây dựng và triển khai các chiến lược đào tạo , giữ chân và thu hút nhân viên

giỏi.

4) Thúc đẩy hoạt động marketing, PR để xây dựng và phát triển thương hiệu.

5) Ứng dụng các mô hình quản trị ngân hàng và các chuẩn mực ngân hàng mới.




b) Chiến lược thứ hai: Chiến lược hướng ngoại. (Tăng tốc nhanh dựa vào

nguồn lực bên ngoài.)

Chiến lược được thực hiện với những đặc điểm sau:

1) Tăng vốn điều lệ thông qua việc bán cổ phẩn cho các đối tác nước ngoài ở mức

cao nhất theo quy định hiện hành.

2) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua hỗ trợ về đào tạo của đối tác

nước ngoài.

3) Xây dựng và triển khai các chiến lược về đào tạo, thu hút nhân tài.

4) Triền khai các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại của đối

tác.

5) Mở rộng các kênh phân phối theo mô hình của các ngân hàng hiện đại như

homebanking, phonebanking...

6) Xây dựng các chiến lược marketing có hệ thống.

7) Cụ thể hoá triết lý kinh doanh, hoàn thiện văn hoá tổ chức, hạn chế xung đột

trong quản trị và trong cách thức quan hệ với đối tác nước ngoài.

8) Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng, khách hàng truyền thống, đồng thời

thu hút khách hàng mới.

Cả hai chiến lược này đều nhằm đến mục đích đưa VPBank sớm trở thành một

trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Để xác định và chọn lựa




chiến lược nào tối ưu nhất, chiến lược nào có thể dự phòng, sử dụng ma trận QSPM

để phân tích là một giải pháp.

2.5. Phân tích ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)

Bảng: Ma trận QSPM

Các yếu tố bên ngoài

Phân

loại

Chiến lược

Chiến lược 1 Chiến lược2

(A) (B) (A) (B) 1. Kinh tế phát triển cao và bền vững 4 3 12 4 16

2. Lạm phát ở mức dưới 2 con số 2 2 4 3 6

3. Chính trị ổn định, cải cách hành chính

tiến bộ. 2 3 6 4 8

4. Luật pháp được điều chỉnh theo hướng

hội nhập với luật pháp quốc tế. 2 2 4 5 10

5. Các chuẩn mực ngân hàng theo đổi

nhanh. 3 2 6 3 6

6. Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng

của người dân gia tăng. 3 3 9 3 9

7. Công nghệ tin học và công nghệ ngân

hàng trở thành cơ sở cho hoạt động ngân

hàng.

3 2 6 4 12

8. Nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng

còn thiếu. 2 2 4 3 6

9. Hoạt động kinh doanh bất động sản 3 2 6 3 9

10. Sự thâm nhập của các ngân hàng nước

ngoài và xu hướng mua lại các ngân hàng 2 3 6 4 8




trong nước.

11. Sự cạnh tranh về lãi suất huy động và cho

vay trên thị trường. 2 2 4 3 6

12. Sự biến động bất thường của giá vàng. 2 2 4 3 6

13. Các quy định về năng lực tài chính đối

với ngân hàng. 4 2 8 4 16

14. Sự phát triển công nghệ thẻ và hệ thống

ATM để đáp ứng nhu cầu thị trường 4 2 8 4 16

Các yếu tố bên trong

1. Tổng tài sản 1 2 2 3 3

2. Vốn điều lệ 1 2 2 3 3

3. Nợ xấu 4 2 8 2 4

4. Hệ tầng công nghệ 3 2 6 3 9

5. Chiến lược nguồn nhân lực 2 2 4 2 4

6. Trình độ nguồn nhân lực 3 2 6 3 9

7. Mô hình tổ chức 2 2 4 3 6

8. Marketing 1 2 2 3 3

9. Uy tín thương hiệu 2 2 4 3 6

10. Văn hoá tổ chức 2 2 4 2 4

11. Mạng lưới giao dịch 2 2 2 3 6

Tổng điểm 131 191

Kết quả phân tích qua ma trận QSPM cho thấy, chiến lược Tăng tốc nhanh dựa

vào nguồn lực bên ngoài có điểm số hấp dẫn cao hơn nên có thể được lựa chọn cho

việc thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu và sứ mệnh của VPBank. Chiến lược Phát




triển vững chắc dựa trên nguồn nội lực của doanh nghiệp là chiến lược dự phòng

có thể thay thế của VPBank.

2.6. Các giải pháp để triển khai chiến lược

Cơ cấu điều hành tổ chức

Củng cố và phát triển khả năng tài chính ngân hàng

Phát triển công nghệ - Hạ tầng

Phát triển dịch vụ - Sản phẩm mới

Xây dựng và phát triển chiến lược nguồn nhân lực

Các biện pháp, chiến lược marketing

KẾT LUẬN





(GSS Corp.)

Type: Public

Industry: Professional Services

Founded: Hanoi, Vietnam ( 1988)

Headquarter: Hanoi, Vietnam

[ Global ]

Founder: Duong Quang Duc

Area served: Worldwide

Key people: Duong Quang Duc (CEO)

Nguyen Xuan Thang (CFO)

Nguyen Hong Tuyen( CMO)

Cao Duy Long ( CHRO)

Nguyen Tai Phong ( CTO)

Services: See services listing

Revenue: $ 20 billion [ 2009]

Total Assets: $ 88.888 billion

Employees: 80,000

Website:

Appendix: Global Strategic Solutions Corporation



Global Strategic Solutions ( GSS) Corporation is a public multinational corporation headquartered in Hanoi, Vietnam that offers, provides, develops and supports a wide range of services predominantly related to business, finance and management issues, through models and analytic services and strategic business solutions.

Established on August 18, 1988, GSS has developed constantly and become the leading corporation provides strategic solutions worlwide. GSS’s clients include businessc corporations, governments, public and private sector agencies, profit and non-profit organizations. As August 18, 2010, GSS Corp. has more than 80.000 employees spanning over 100 countries. The revenue of GSS in 2009 reached 20 billion.

Services

Global Strategic Solutions, Corp. provides services in the following areas:

Strategic Planning Solutions Advisory Financial Statement Audit Education and Training Large-Scale Project Management Restructuring...

Range of activities

GSS Corp. is present in over 100 countries classified into 5 areas:




North America Latin America

Africa Asia – Pacific

Europe, Australia

Key People

Duong Quang Duc President, Chief Executive Officer [email protected] Business Administration – Hanoi University of Science and Technology 22 years in large-scale project/program management, data management and statistical analysis, strategic management, and operations management Responsible for Asia – Pacific area

Nguyen Xuan Thang Chiel financial Officer [email protected] Business Administration – Hanoi University of Science and Technology Expert in audit, finance, assurance, financial planning, financial risks, data analysis, financial management, investment, large-scale project management Responsible for Latin America

Nguyen Hong Tuyen

Chief Marketing Officer [email protected] Business Administration – Hanoi University of Science and Technology Expert in sales management, product development, market research, customer services, distribution channel management, marketing communications (including advertising and promotions), pricing... Responsible for Europe, Australia area

Cao Duy Long

Chief Human Resources Officer [email protected] Business Administration – Hanoi University of Science and Technology 2 years expericence, oversees all HR and industrial relations operations, workforce strategist, organizational and performance conductor... Responsible for Africa area

Nguyen Tai Phong Chief Technology Officer [email protected] Business Administration – Hanoi University of Science and Technology Expericence in scientific, technical research and developement, information technology , and project management Responsible for North America




About Case Study VPBank ( In Vietnam) has just gone through a recessive period influenced by the recent world economic downturn. Le Ngoc Thanh, the new CEO of VPBank is preparing for rebuilding the company. He has to figure out the strategy of company in the next stage. In a fine weather day, he comes to GSS Vietnam to ask for help. Here, the leading experts of GSS Corp. give him the best solutions for VPBank.

GLOBAL STRATEGIC SOLUTIONS REVIEW August 26, 2010

vpbank strategic planning

Documents