vuca world
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Leadership, un approccio che sottolinea come
richiedono capacità di analisi, velocità di risposta, eliminazione
risorse e enfasi sulla sicurezza a un mondo di “dilemmi ed enigmi”classiche(quelle appena citate) - richiedono pazienza e resilienza, capacità di dare senso alle cose
“flirtare” con l’incertezza, l’errore e il rischi
Naufraghi e spiaggiati Ma prima di tutto vediamo quali sonomondo.
• Tecnologia
In continua evoluzione e sempre più pervasiva
dai sistemi IT. L’avvento di tecnologie
relazioniamo, ci scambiamo dati, creiamo informazioni, apprendiamo
prossima rivoluzione dell’Io
Intelligence) trasformerà ancora di più il n
ancora di più - obsolete e inutili
“complesse” (giornalista, assicuratore, formatore
semplici (magazziniere, autista, tassista, hotellerie, …)
• Conoscenza Dati e Informazioni sovrabbondanti,
con aggiornamenti sempre più veloci,
non sempre attendibili o pertinenti,
spesso divergenti, con fonti sempre
più difficili da verificare. Il problema
non è più l’accesso alle info ma la
loro selezione e valutazione
per questo stiamo passando
Hierarchy (filtro dell’accesso alle info
in base alla posizione in
organigramma) alla Wirearchy(distribuzione sostanzialmente piatta
e reticolare delle info) e quello che
prima era dato per scontato o
accettato per “ordine di servizio”
(secondo una presupposta garanzia di
attendibilità e scientificità) adesso è valutato in base alla
20 anni di “VUCA-VUCA”… e ancora non sai ballarlo!
Da quasi 20 anni viviamo in un VUCA world: siamo attrezzati per farlo?
VUCA è un acronimo (utilizzato per la prima volta in ambito militare
negli anni 90′) e sta per:
Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.
L’impatto di ogni singola lettera del termine sulla
enorme, tanto che da alcuni anni si sta sviluppando la
, un approccio che sottolinea come ci stiamo spostando da un mondo di “problemi”richiedono capacità di analisi, velocità di risposta, eliminazione degli sbagli , ottimizzazione dell’uso delle
a un mondo di “dilemmi ed enigmi” che - oltre alle doti manageriali
chiedono pazienza e resilienza, capacità di dare senso alle cose
“flirtare” con l’incertezza, l’errore e il rischio.
quali sono le cause, le onde lunghe che ci hanno “spiaggiato”
n continua evoluzione e sempre più pervasiva. Forte dipendenza dei sistemi sociali e organizzativi
’avvento di tecnologie “Social” ha cambiato il modo con cui comunichiamo, ci
relazioniamo, ci scambiamo dati, creiamo informazioni, apprendiamo, lavoriamo, ci divertiamo
T (Internet of Thinghs - internet delle cose) e dell’AI (
trasformerà ancora di più il nostro modo di vivere e lavorare rendendo
e inutili o trasformando radicalmente alcune professioni
(giornalista, assicuratore, formatore, psicologo,…) a quelle appa
(magazziniere, autista, tassista, hotellerie, …).
ovrabbondanti,
con aggiornamenti sempre più veloci,
non sempre attendibili o pertinenti,
fonti sempre
l problema
non è più l’accesso alle info ma la
e valutazione. Anche
ndo dalla
(filtro dell’accesso alle info
Wirearchy
(distribuzione sostanzialmente piatta
e quello che
dato per scontato o
accettato per “ordine di servizio”
(secondo una presupposta garanzia di
adesso è valutato in base alla “reputation”.
VUCA”… e ancora non sai ballarlo!
: siamo attrezzati per farlo?
(utilizzato per la prima volta in ambito militare
sulla nostra vita è
, tanto che da alcuni anni si sta sviluppando la VUCA da un mondo di “problemi” che
ottimizzazione dell’uso delle
oltre alle doti manageriali
chiedono pazienza e resilienza, capacità di dare senso alle cose e di
che ci hanno “spiaggiato” su questo nuovo
orte dipendenza dei sistemi sociali e organizzativi
ha cambiato il modo con cui comunichiamo, ci
, lavoriamo, ci divertiamo. La
e dell’AI (Artificial modo di vivere e lavorare rendendo – se possibile
alcune professioni, dalle più
quelle apparentemente più
• Globalizzazione
L’Interdipendenza (di
Stati, Organizzazioni,
fino ai singoli Team)
rende i processi
decisionali sempre
più impegnativi e
interrelati. Ieri una
singola persona
poteva decidere
(l’uomo solo al
comando). Oggi il
leader deve poter
fare affidamento e
coordinarsi con altre
persone: la “moda”
della Leadership inclusiva è in realtà
una necessità
(emerge l’Holacracy e la Peer
La globalizzazione ha anche una sua
contatto e interazione tra culture
incomprensioni e pericoli di conflitto e scontro
• Finanziarizzazione
Incidenza crescente delle attività finanziarie nel sistema economico
dall'economia reale: le azioni comprate non per partecipare all'impresa e ai suoi utili e
per speculare). Un sistema finanziario globalizzato
guarda al bene a lungo termine
• Generazioni l’allungamento della
vita attiva (nei paesi
sviluppati) ha
portato alla
compresenza di baby
boomers,
generazione X, Y e Z,
che hanno sistemi
valoriali, vissuti,
culture, attitudini
profondamente
diverse e questo
può portare a
incomprensioni sul
luogo di lavoro
Peer-To-Peer Governance).
La globalizzazione ha anche una sua derivata nella delocalizzazione delle attività: m
contatto e interazione tra culture (ma anche etnie, fedi, religioni, appartenenze etc.)
coli di conflitto e scontro.
ncidenza crescente delle attività finanziarie nel sistema economico (i derivati finanziari
le azioni comprate non per partecipare all'impresa e ai suoi utili e
n sistema finanziario globalizzato che – spesso scollegato dalla produzione
termine ma alla possibilità di realizzare plusvalenze s
delle attività: maggiore
(ma anche etnie, fedi, religioni, appartenenze etc.) con possibili
ivati finanziari sconnessi
le azioni comprate non per partecipare all'impresa e ai suoi utili e/o rischi, ma
dalla produzione- non
short-term.
Come il Colesterolo Il VUCA “cattivo” si nutre delle 5 tendenze sopra descritte
Come per il colesterolo c’è però un
delle 4 lettere dell’acronimo.
Per tirarla fuori è però importante isolare e analizzare i 4 fenomeni in modo distinto. Fare di tutta l’erba un
fascio con le quattro dimensioni del VUCA non porterebbe ad alcuna soluzione.
Vediamo nel dettaglio, evidenziando l’
risposta reattiva (la reazione automatica, quella che ci verrebbe di getto e che se attuata peggiora le cose)
dalla risposta strategica quella che è davvero
1° VOLATILITYSi evidenzia in: aumento esponenziale della velocità dei cambiamentiAd esempio: A livello macro: susseguirsi di riorganizzazioni
A livello micro:
agenda anche giornaliera a causa di attività pulvisco
invasive
Risposta reattiva: Pensare a breve termine
Antidoto: VISION Risposta strategica: A livello manageriale:
di scenario)
senso.
A tutti i livelli: sviluppare una propria Vision
proprio sviluppo professionale e personale,
Affrontare la volatilità, significa avere la facoltà di
senso comune. In questo mondo caotico e frenetico, dobbiamo
Per questo ci serve:
• Trasformare i dati in informazioniteam di fornirci sempre informazioni
frammentati
• Rielaborare le informazioni in “coreografie”
• Comunicare a chi è con noi sintetico (alla Churchill) e verificare
5 tendenze sopra descritte che si fondono potenziandosi l’una con l’altra.
’è però un VUCA “buono” che è la risposta manageriale, l’antidoto, per ognuna
Per tirarla fuori è però importante isolare e analizzare i 4 fenomeni in modo distinto. Fare di tutta l’erba un
del VUCA non porterebbe ad alcuna soluzione.
Vediamo nel dettaglio, evidenziando l’antidoto di ognuna delle quattro dimensioni e distinguendo la
risposta reattiva (la reazione automatica, quella che ci verrebbe di getto e che se attuata peggiora le cose)
quella che è davvero VUCA+
VOLATILITY VOLATILITÀ aumento esponenziale della velocità dei cambiamenti A livello macro: susseguirsi di riorganizzazioni aziendali
A livello micro: riadattamento continuo della propria
agenda anche giornaliera a causa di attività pulviscolari
a breve termine (short- termism)
VISIONE o manageriale: associare alle tecniche di business forecast
scenario) lo sviluppo coerente di una vision e una capacità di comunicazione di
A tutti i livelli: sviluppare una propria Vision, una prospettiva
proprio sviluppo professionale e personale, il proprio personal branding
, significa avere la facoltà di sviluppare una forte visione, sviluppare insieme un
senso comune. In questo mondo caotico e frenetico, dobbiamo pensare a lungo termine
dati in informazioni e - se abbiamo responsabilità manageriali
team di fornirci sempre informazioni (ovvero dati in relazione tra loro) e non singoli
informazioni in “coreografie” ovvero scenari possibili di un “
a chi è con noi la nostra Vision (la “coreografia”, lo scenario) in modo chiaro e
erificare sempre di essere stati compresi
che si fondono potenziandosi l’una con l’altra.
, l’antidoto, per ognuna
Per tirarla fuori è però importante isolare e analizzare i 4 fenomeni in modo distinto. Fare di tutta l’erba un
ognuna delle quattro dimensioni e distinguendo la
risposta reattiva (la reazione automatica, quella che ci verrebbe di getto e che se attuata peggiora le cose)
forecasting (analisi
e una capacità di comunicazione di
, una prospettiva di lungo periodo sul
proprio personal branding
, sviluppare insieme un
lungo termine.
se abbiamo responsabilità manageriali - chiedere al nostro
e non singoli item
“futuro che emerge”
in modo chiaro e
2° UNCERTAINTYSi evidenzia in: mancanza di chiarezza sulla situazione attuale e sugli obiettivi futuriAd esempio: Andare subito all’obiettivo senza aver capito qual è il
reale target
era stato impostato inizialmente
Risposta reattiva: fare previsioni
così … andrà così anche questa volta!
Antidoto: UNDERSTANDINGRisposta strategica: Fermarsi, ascoltare
sviluppare nuovi modelli adattivi
Affrontare l’incertezza, significa comprendere il problemathe box”, e anche fare “outside the box”. Compren
con loro, non smettere mai di porsi domande
Per questo ci serve:
• Essere consapevoli del passato ma fortemente
(lasciarsi guidare dal “futuro che emerge”)
• Guardare le cose da prospettive diverse
lui/lei la situazione (benchlearning)
• Coraggio per buttare il vecchio funziona più e costruire il nuovo (“fare
3° COMPLEXITYSi evidenzia in: molteplicità e interrelazione dei fattori chiave di decisione
Ad esempio: gestire un set
quadro di comando di un aereo dove
tra le molteplici parti del sistema rendono
leggere e interpretare i dati
Risposta reattiva: pensare che complesso = complicato
Antidoto: CLARITY Risposta strategica: fare “zoom-
l’albero sia la foresta
Affrontare la complessità significa:
quelle essenziali per il migliore funzionamento del sistema,
non può essere affrontata se non si sviluppa una cultura del
Per questo ci serve:
• Fare esercizi di “stretching visivo” suo insieme e a monitorare la singola spia che inizia a lampeggiare segnala
presidiare
• Considerare la “spia” che lampeggia non un errore da eliminare o nel peggiore e più collusivo dei
casi “coprire” ma come una fonte di apprendimento e di miglioramento
• Far crescere oggi i leader di domani: tirare su i talenti
crescita
UNCERTAINTY INCERTEZZA mancanza di chiarezza sulla situazione attuale e sugli obiettivi futuri Andare subito all’obiettivo senza aver capito qual è il
target e se è nel frattempo cambiato da quando
impostato inizialmente
fare previsioni e programmi in base agli andamenti passati (“è sempre andato
andrà così anche questa volta!”)
UNDERSTANDING COMPRENSIONE ermarsi, ascoltare gli altri stakeholder, cogliere i segnali deboli,
sviluppare nuovi modelli adattivi
comprendere il problema. Per fare questo, dobbiamo pensare “outside
anche fare “outside the box”. Comprendere significa connetterci con altre personeporsi domande e di apprendere.
Essere consapevoli del passato ma fortemente connessi al presente per coglierne i segnali debolidal “futuro che emerge”)
da prospettive diverse e chiedere a chi è fuori dal nostro schema lui/lei la situazione (benchlearning)
oraggio per buttare il vecchio (il modello interpretativo, lo schema, le linee guida) che non
e costruire il nuovo (“fare” outside the box)
COMPLEXITY COMPLESSITÀ molteplicità e interrelazione dei fattori chiave di
gestire un set di KPI aziendali complesso come il
quadro di comando di un aereo dove le interazioni
plici parti del sistema rendono difficile
interpretare i dati e i loro andamenti
pensare che complesso = complicato e che per semplificare
CHIAREZZA -in e zoom-out”, sviluppare una visione “strabica” o bifocale, vedere sia
l’albero sia la foresta, vedere il sistema e le sue parti
identificare le variabili in gioco (e le loro interrelazioni),
per il migliore funzionamento del sistema, gestire l’impatto delle altre
si sviluppa una cultura del monitoraggio e dell’errore
Fare esercizi di “stretching visivo” allenandoci a vedere la “gestalt” del cruscotto dei comandi nel
suo insieme e a monitorare la singola spia che inizia a lampeggiare segnalando una deriva da
che lampeggia non un errore da eliminare o nel peggiore e più collusivo dei
casi “coprire” ma come una fonte di apprendimento e di miglioramento
Far crescere oggi i leader di domani: tirare su i talenti nella cultura dell’errore come
“è sempre andato
cogliere i segnali deboli, valutarli per
. Per fare questo, dobbiamo pensare “outside
connetterci con altre persone, interagire
connessi al presente per coglierne i segnali deboli
chiedere a chi è fuori dal nostro schema come vede
le linee guida) che non
e che per semplificare bastino approcci lineari
sviluppare una visione “strabica” o bifocale, vedere sia
in gioco (e le loro interrelazioni), individuare l’impatto delle altre. Ma la complessità
l’errore.
la “gestalt” del cruscotto dei comandi nel
ndo una deriva da
che lampeggia non un errore da eliminare o nel peggiore e più collusivo dei
cultura dell’errore come occasione di
4° AMBIGUITYSi evidenzia in: mancanza di chiarezza e univocità nell’interpretazione degli eventiAd esempio: Come interpreto questo evento
problema o
interpreto questo
partner? O uno
Risposta reattiva: Restare aggrappati ai modelli
Antidoto: AGILITY Risposta strategica: fissare una “data di scadenza” ai propri modelli, strumenti, regole, linee guida etc.
sviluppare un approccio E/E
Affrontare l’ambiguità, significa diventare agiliopportunità, restando focalizzati sulla situazione, veloci nella risposta e
a come interpretiamo i segnali.
Per essere agili, però bisogna essere pronti a uscire dalla propria zona di confort. Uscire da q
falsa sicurezza dati dai modelli consolidati
usiamo tanto per semplificarci la vita quanto scriviamo in realtà in informatica non esiste
computa una istruzione “and” (e) oppure
Bene: “agility” vuol dire accettare che nel modo VUCA ci sono e saranno sempre più istruzioni “and” (e
sempre meno “or” ovvero che un segnale possa voler dire
contrario) poco dopo.
In conclusione: nel VUCA world le aziende avranno sempre più bisogno di
sappiano avere e comunicare una vision di lungo periodo,
contraddittori della realtà dell’oggi e “pre
Non è un caso che gli strumenti che sono sempre più utilizzati
proprio a sostenere le qualità di:
• Visione -> Theory U
• Comprensione -> Mindfullness
• Chiarezza -> MindMapping, Visual Management, Visual Thinking, Infografiche
• Agilità -> Pensiero Laterale, Problem Solving Creativo
E nella tua realtà: avete già imparato
Per approfondire: Charles & Jayne May
AMBIGUITY AMBIGUITÀ mancanza di chiarezza e univocità nell’interpretazione degli eventi Come interpreto questo evento:
o opportunità? Come
interpreto questo interlocutore: oggi è un competitor ma potrebbe diventare un
partner? O uno sponsor?
Restare aggrappati ai modelli mentali consolidati e sicuri e a una filosofia O/O
AGILITÀ fissare una “data di scadenza” ai propri modelli, strumenti, regole, linee guida etc.
sviluppare un approccio E/E
diventare agili nel proprio modo di pensare e di operare
estando focalizzati sulla situazione, veloci nella risposta e soprattutto
Per essere agili, però bisogna essere pronti a uscire dalla propria zona di confort. Uscire da q
falsa sicurezza dati dai modelli consolidati. Tempo fa un manager IT mi faceva notare che il famoso E/O che
usiamo tanto per semplificarci la vita quanto scriviamo in realtà in informatica non esiste
” (e) oppure una “or” (o) ma non tutte e due insieme).
accettare che nel modo VUCA ci sono e saranno sempre più istruzioni “and” (e
un segnale possa voler dire una cosa “e” una cosa diversa (
nel VUCA world le aziende avranno sempre più bisogno di manager “sense maker”ision di lungo periodo, leggere con attenzione i segnali deboli
dell’oggi e “pre-vedere” e forse pre-costruire il mondo di domani.
Non è un caso che gli strumenti che sono sempre più utilizzati oggi per lo sviluppo delle persone
> Mindfullness, Positive Thinking
MindMapping, Visual Management, Visual Thinking, Infografiche
> Pensiero Laterale, Problem Solving Creativo
E nella tua realtà: avete già imparato a ballare il VUCA-VUCA!?
Per approfondire: Charles & Jayne May ,“Are You VUCA Ready?, 2014
ma potrebbe diventare un
e a una filosofia O/O
fissare una “data di scadenza” ai propri modelli, strumenti, regole, linee guida etc. e
operare per cogliere le
soprattutto flessibili nel dare senso
Per essere agili, però bisogna essere pronti a uscire dalla propria zona di confort. Uscire da quegli spazi di
Tempo fa un manager IT mi faceva notare che il famoso E/O che
usiamo tanto per semplificarci la vita quanto scriviamo in realtà in informatica non esiste (un sistema
.
accettare che nel modo VUCA ci sono e saranno sempre più istruzioni “and” (e
una cosa “e” una cosa diversa (o il suo esatto
manager “sense maker” che
leggere con attenzione i segnali deboli e spesso
costruire il mondo di domani.
oggi per lo sviluppo delle persone vanno
MindMapping, Visual Management, Visual Thinking, Infografiche
Evidenza Risposta Reattiva ANTIDOTO Evidenza Risposta Strategica
VOLATILITY
Aumento
esponenziale della
velocità dei
cambiamenti
Pensare a breve
termine: short- termism Inseguire i singoli frammenti informativi
VISION Coerenza delle
singole azioni con
la direzione e il
punto d’approdo
- pensare a lungo termine
- trasformare i dati in informazioni e
le informazioni in “coreografie”
- comunicare costantemente il
senso (a se stessi e alle persone
coinvolte)
UNCERTAINTY
Mancanza di
chiarezza sulla
situazione attuale e
sugli obiettivi futuri
Fare previsioni e
programmi in base agli
andamenti passati, non considerando la
possibilità del “cigno nero”
UNDERSTANDING Riflessività e
presenza nel
cogliere i segnali
deboli
- pensare e sperimentare “outside the box”
- fare e farsi domande, chiedere
feedback
- prendersi rischi, sbagliare per
continuare ad apprendere
COMPLEXITY
Molteplicità e
interrelazione dei
fattori chiave di
decisione
Pensare che “complesso
= complicato” e che per
semplificare si possa
procedere per approcci lineari
CLARITY Essenzialità nello
scegliere le variabili
davvero
significative per
migliorare il sistema
- Fare “stretching visivo”: zoom-in e zoom-out
- Sviluppare una cultura del
monitoraggio
AMBIGUITY
Mancanza di
chiarezza e
univocità
nell’interpretazione
degli eventi
Restare aggrappati ai
modelli mentali e a una
filosofia O/O
AGILITY Flessibilità e
adattabilità nel
dare senso e
interpretare i
segnali
- Yogurt strategy: fissare “data di
scadenza” per ogni nostro modello
o schema
- sviluppare un approccio E/E