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Rapport 2005 de responsabilité sociale d’entreprise pour la région Europe

‘Lib

erté

encadrée’

Franchisés• Exploitent 62% de nos restaurants (plus de 3 800)• Emploient environ 150 500 personnes

Fournisseurs110 fournisseurs directs pour les principaux produits en Europe

Employés• 127 500 employés• 98% travaillent au sein des restaurants

McDonald’s Europe• Plus de 6 200 restaurants• 41 pays• Chiffre de ventes de 6, 736 milliards $• 10 millions de clients par jour

La société McDonald’s estla première entreprisede restauration à l’échellemondiale. Plus de 30000 restaurantsMcDonald’s serventchaque jour près de 50millions de clients dans119 pays.Le premier restaurant McDonald’s européen a ouvert sesportes aux Pays-Bas en 1971. Aujourd’hui McDonald’sEurope génère plus de 35% des revenus et 40% desbénéfices de McDonald’s à l’échelle mondiale.

McDonald’s poursuit un objectif simple : représenter le lieuet le mode de restauration préférés de nos clients. Notrestratégie pour parvenir à cet objectif réside dans notre «Plan to Win » mondial, mis en place en 2003. Plutôt quede nous développer en nous étendant et en construisanttoujours plus de restaurants, la stratégie du Plan to Win apour objet de nous développer en nous faisant améliorantet en attirant un nombre croissant de consommateursdans nos restaurants.

Notre activité s’appuie sur le maintien d’une forte relationentre nos franchisés, nos fournisseurs et nos employés.Nous appelons cela le « tabouret à trois pieds ».

Les directeurs généraux de chacune de nos sociétésnationales européennes assument la responsabilité desopérations et des résultats au sein de leur pays respectif.Ils sont placés sous la responsabilité hiérarchique del’European Management Team (équipe de directioneuropéenne) qui définit des stratégies commercialespaneuropéennes, et apporte orientation et soutien auxdifférents marchés nationaux. Les sociétés nationales etles franchisés respectent des normes et politiquescommunes en ce qui concerne la qualité et la sécuritéalimentaire, l’identité de la marque, l’ambiance régnant ausein des restaurants, les menus de base proposés et lesprocédures opérationnelles. Dans les autres domaines, leséquipes de direction de chaque pays adoptent et adaptentles approches commerciales mondiales et paneuropéennesMcDonald’s, afin de refléter l’environnement local, laculture et les traditions locales.

Cette approche de gestion (englober l’équipe de direction,les franchisés et les fournisseurs locaux) instaure unephilosophie opérationnelle de “liberté encadrée”, la libertéd’adapter les pratiques aux marchés locaux, et de partagerles meilleures pratiques à l’échelle internationale entre lesrestaurants, les marchés et les pays, tout en adhérant àune identité de marque commune.

Vue d’ensemble de l’entreprise

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La responsabilité sociale d’entreprise se reflète dans les cinq domaines d’action de notre ‘Plan to Win’: employés, produits, lieu, prix et promotion.

Le ‘Plan to Win’ repose sur des systèmes et des politiques applicables à l’ensemble de notre activité (du développement des produits aux restaurants), garantissant la qualité et la sécurité de nos produits, et la satisfaction de nos clients et de nos employés.

Le schéma ci-contre offre une vue d’ensemble de certains de ces systèmes, mis en relation avec nos opérations. Nous vous exposerons ces systèmes de manière plus détaillée dans la suite de ce rapport, en évoquant la manière dont ils ont été développés, ainsi que nos objectifs pour l’avenir.

Aliments

Qualité

Employés

Environnement

Systèmes & politiques de gestion de McDonald’s Europe

EmployésParfaitement formés, nos employés offriront un service aimable, efficace et rapide, en accord avec le slogan ‘c’est tout ce que j’aime’, avec un sourire qui ravira nos clients.

ProduitsNous servirons des aliments et des boissons que les gens préfèrent consommer de manière régulière.

Les cinq domaines d’action de notre programme ‘Plan to Win’

LieuNos restaurants et nos guichets de service au volant seront propres, efficaces et accueillants pour les clients d’aujourd’hui et de demain.

PrixNous serons le fournisseur le plus efficient, de manière à receler la meilleure valeur pour la plupart des consommateurs.

PromotionNous communiquerons et délivrerons un message basé sur le principe du ‘ jeune pour toujours’de manière à ce que nos clients et nos employés puissent tous profondément ressentir le slogan ‘c’est tout ce que j’aime’.

Fournisseurs directs Restaurants ClientsDéveloppement des produits Fournisseurs indirects

McDonald’s Europe achète sa viande de bœuf auprès de plus de 500 000 exploitations agricoles

Nous comptons 110 fournisseurs directs pour les principaux produits en Europe.

McDonald’s compte plus de 6200 restaurants sur le territoire européen, employant environ 278 000 personnes, personnels administratifs compris.

McDonald’s sert chaque jour environ 10 000 000 clients sur le territoire européen.

Groupe de travail européen sur la nutrition

Cadre pour des modes de vie équilibrés

Groupe de travail européen sur la nutrition

Modes de vie équilibrés

Charte d’auto-réglementation

Code des Arches d’or

Food Studio européen

McDonald’s Agricultural Assurance Programme (MAAP)

McDonald’s Agricultural Assurance Programme (MAAP)

Programme de qualité derrière le comptoir

Indice de qualité des fournisseurs

Code de conduite des fournisseurs

Principes à l’égard des employés

Minimums à l’égard des employés

Politique de préservation des ressources forestières (en cours de développement)

Système de gestion environnementale

Système de gestion de l’énergie

Comité européen d’assurance de la qualité

Programme de gestion de la sécurité alimentaire

Processus d’amélioration des opérations des restaurants

Analyse des risques et maîtrise des points critiques (HACCP)

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Vue d’ensemble de l’entreprise Intérieur de couvertureResponsabilité sociale d’entreprise et le Plan to Win RabatA propos de ce rapport 3Nos clients ont besoin de savoir qu’ils peuvent faire confiance à McDonald’s 4Chacun est en droit d’avoir son opinion… 5Stratégie et gestion en matière de responsabilité sociale d’entreprise 6S’engager avec les parties prenantes 8

ALIMENTSUne perspective externe : le défi de l’obésité 12Approche basée sur l’adoption de modes de vie équilibrés 14Choix des menus 17Informations des consommateurs 21Communication à l’attention des employés 23Activité physique 24Pratiques de mercatique 26

QUALITEUne perspective externe : vers une agriculture durable 30Stratégie de qualité et sécurité alimentaire 32Normes de qualité alimentaire 34Fournisseurs de produits alimentaires 38Sécurité alimentaire 40OGM et antibiotiques 42Systèmes d’exploitation des restaurants 43

EMPLOYESUne perspective externe : l’emploi dans le secteur tertiaire 46Stratégie à l’égard des employés 48Recruter et diriger une main d’œuvre diversifiée 50L’expérience sur le lieu de travail 51Salaire et reconnaissance 54Formation, apprentissage et développement 56

EN BREFPratiques sociales au sein de la chaîne logistique 60Notre impact environnemental 62Notre impact économique 65Notre impact sur la communauté 66

Déclaration d’assurance 70

McDonald’s EuropeRapport de responsabilité sociale d’entreprise 2005

Sommaire

INNER1.INTRO.185x297.qxd 2/10/06 3:14 PM Page 1

2 RAPPORT 2005 DE RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE POUR LA RÉGION EUROPE INTRODUCTION 3

PaysNombre total de restaurantsNombre de restaurants appartenant à l’entreprise

Irelande7020

R-U1,250783

Belgique561

Pays-Bas22717

Allemagne1,262358

Danemark8413

Norvèg6514

Pologne207167

Suède244112

Lituanie66

Belarus66

Lettonie66

Estonie77

Finlande8632

Russie127127

Portugal11319

France1,035170

Espagne34674

Suisse14384

Italie33279

Rép. tchèque7029

Autriche16224

Slovénie167

Hongrie8747

Slovaquie168

Croatie1611

Grèce5511

Bulgarie2020

Roumanie5150

Ukraine5252

Serbie1313

Luxembourg70

Macédoine30

Moldavie33

Azerbaïdjan20

Georgie22

Islande30

Maroc1414

Malte80

Andorre30

Plus de 10 restaurants

Moins de 10 restaurants

Maurice10

A propos de ce rapport

Nous avons identifié le niveau de priorité des sujetsabordés dans ce rapport à la suite de discussions avec lesparties prenantes, en particulier en nous appuyant sur uneétude menée en octobre 2004. L’importance accordée àcertains sujets particuliers au sein de ce rapport reflètel’opinion des parties prenantes en Europe et ne reflète pasnécessairement les priorités des parties prenantes dansd’autres régions du monde.

Sur de nombreux sujets, nous avons étayé notre position etnos commentaires à l’aide de données pertinentes.McDonald’s Europe englobe 41 pays, mais pour maximiser lacohérence et la qualité des informations fournies dans cerapport, nous n’avons pas pris en compte les donnéesprovenant des 13 pays comptant moins de 10 restaurantsMcDonald’s. Le rapport couvre par conséquent 98% de notreactivité sur le territoire européen. La carte ci-contre indique laportée des données contenues dans ce rapport pour chaquepays, et indique également les pays inclus dans la régionMcDonald’s Europe mais non pris en compte dans ce rapport.

Ainsi, toutes les données relatives à la performance et àl’impact de McDonald’s dans différents domaines se réfèrentexclusivement aux 28 pays pris en compte ; il convienttoutefois de préciser que les normes, politiques ou systèmesinternationaux ou paneuropéens évoqués dans ce rapportconcernent bien entendu les 41 pays de la divisionopérationnelle Europe de McDonald’s.

Nous avons choisi de centrer ce rapport européen sur lesquestions les plus cruciales auxquelles nous sommesactuellement confrontées, et cette approche pose un certain

nombre de défis en matière de compte-rendu… Une grandepartie des informations, en particulier celles relatives à lasanté et à la nutrition, est de nature qualitative et se prêtemal à la présentation traditionnelle des faits et chiffres, telleque recommandée par des directives comme la GlobalReporting Initiative (GRI) (initiative de compte-renduinternational).

Les questions et commentaires exposés au début de chaquesection sont tirés de l’un ou l’autre de nos dialogues avec desparties prenantes européennes. Bien que McDonald’s Europe n’adhère pas forcément auxopinions exprimées dans ces commentaires, ceux-ci reflètentle point de vue de certaines de nos parties prenantes, etnous estimons par conséquent qu’il est important pour nousde nous efforcer de les prendre en considération.

Sauf indication contraire, la période prise en compte pour lesdonnées fournies dans ce rapport est la période s’étendantdu 1er janvier 2004 au 1er janvier 2005. Toutes les donnéesen matière d’emploi ont été fournies par les directeurs desRessources humaines de chaque pays. Nos impactsenvironnementaux sont brièvement évoqués dans ce rapportet les informations détaillées relatives à notre impactenvironnemental, ainsi qu’à nos stratégies et politiques en lamatière sont présentées dans notre Rapport environnemental2004 pour la région Europe. Ce rapport, ainsi que d’autresrapports de responsabilité sociale d’entreprise édités parMcDonald’s, peuvent être consultés à l’adressewww.mcdonalds.com/corp/values/socialrespons.html

Ce rapport deresponsabilité socialed’entreprise concerne lesactivités de McDonald’sen Europe, et fournit desinformations relatives ànotre approche et à notreperformance en ce quiconcerne les aspects clésde notre impactéconomique, social etenvironnemental dans la région.

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« Portes ouvertes » est un programme McDonald’s,lancé en Europe en 2003, invitant le grand public àpénétrer « dans les coulisses » de nos restaurants.Nous utilisons ce symbole « Portes ouvertes » toutau long de ce rapport, pour vous inviter à jeter unregard « derrière les coulisses » et ainsi en apprendreun peu plus sur la manière dont nous mettons enpratique nos politiques et procédures dans le cadrede notre activité sur le territoire européen.

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Nous utiliserons ce symbole « Commentaire desparties prenantes » pour exposer les questions etcommentaires extraits de l’un de nos dialoguesavec nos parties prenantes européennes.

Activité de Mc Donald’s sur le territoire européen


4 RAPPORT 2005 DE RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE POUR LA RÉGION EUROPE

Nous sommes aujourd’hui l’un des noms de marque lesplus célèbres au monde ; un emblème mondial, et pournombre de personnes, un symbole de la mondialisation.

Il s’agit certes là d’un résultat dont chaque entrepriseserait très fière : la notoriété de la marque, l’un desobjectifs visés par nombre de sociétés à l’heure actuelle,n’est vraiment pas un problème pour nous. Mais, commevous le dirait tout bon dirigeant, la notoriété ne fait pas tout,et n’est certainement pas suffisante pour garantir la réussite.

Pour connaître la réussite à long terme, les marquesdoivent inspirer confiance et devenir familières. Laconcurrence devient plus âpre dans tous les secteurs del’économie, et notamment dans le nôtre. Sur un marchéde plus en plus concurrentiel, le consommateur se tournevers les marques qui ne se contentent pas de satisfaire sesdésirs et besoins concrets, mais lui proposent unesatisfaction d’un nouveau genre, la satisfaction d’êtreassuré de se fournir auprès d’une organisation fiable etdigne de confiance.

Posez cette simple question à vos contemporains : «Faites-vous confiance à McDonald’s ? ». Vous obtiendrez lesréponses les plus diverses. Bon nombre de ces réponsestraduisent le fait que l’opinion des gens sur McDonald’s, entant qu’emblème mondial, est influencée par des facteursallant bien au-delà de ce que nous faisons réellement entant qu’entreprise. Attitude à l’égard des Etats-Unisd’Amérique. Image du « fast food ». Point de vue sur lamondialisation elle-même. Mais notre réalité raconteégalement une autre histoire. L’histoire d’une entreprisequi contribue de manière significative à l’économie localeet aux communautés locales dans le monde entier.L’histoire d’un leader dans le domaine de la qualité et dela sécurité alimentaire. L’histoire d’une entreprisefournissant des efforts considérables pour aider ses clientsà suivre un mode de vie actif et équilibré. Et l’histoire d’unemployeur significatif, offrant des opportunités de carrièreet de développement pour des centaines de milliers degens sur le seul territoire européen.

Dans ce rapport, nous tenterons de raconter cette histoire,d’expliquer notre vision de la responsabilité socialed’entreprise et son influence sur notre manière detravailler en Europe, d’identifier les risques et opportunitésles plus significatifs auxquels nous sommes confrontés, etde fournir un aperçu de la façon dont nous collaboronsavec un large éventail de parties prenantes européennes,dans le souci de mieux appréhender et satisfaire leursattentes. Nous avons centré ce rapport européen sur les

questions revêtant une importance particulière pour notreactivité et pour nos parties prenantes : la santé et lanutrition, la qualité et la sécurité alimentaire, les pratiquesen matière d’emploi. Nous évoquerons également nosobjectifs, à chaque fois que cela sera possible, etfournirons des informations concernant nos pratiques enmatière de chaîne logistique, notre impact économique,notre impact environnemental et notre impact sur lacommunauté, de manière à dépeindre de manière plusprécise notre impact global sur la société en Europe.

Nous avons inclus un certain nombre de citations etquestions formulées par nos parties prenantes, servantd’introduction à chacune des sections clés. Même si nousne sommes pas toujours d’accord avec les points de vueexprimés, ils reflètent la perception de certaines desparties prenantes de McDonald’s, et nous souhaitons parconséquent les prendre en considération et les traiter.

Ce rapport explique ce que nous faisons, et tente d’évaluercomment nous le faisons. Nous serions très heureux derecueillir vos réactions et opinions à cet égard. N’hésitezpas à prendre contact avec nous pour déposer uncommentaire, poser une question ou simplement nousfaire part de vos réflexions. Vous pouvez nous adresser unmessage électronique à l’[email protected]

Chacun est en droitd’avoir son opinion ... et chacun ou presque ason opinion en ce quiconcerne McDonald’sRichard Johnson, Vice-président aux Affairesgénérales, McDonald’sEurope

Vos clients se soucient-ils de la question de laresponsabilité sociale d’entreprise ?Nos clients ont besoin de savoir qu’ils peuvent faire confianceà McDonald’s, ce point influe de manière cruciale sur leurdécision de se rendre dans nos restaurants. La responsabilitésociale d’entreprise est l’un des trois principaux moteurs de laconfiance. Pour McDonald’s, adopter une attitude responsableimplique d’écouter l’ensemble de nos parties prenantes, deservir des aliments de qualité et savoureux, d’aider nosclients à prendre des décisions éclairées en matièred’alimentation et de mode de vie, de traiter correctement nosemployés, de respecter l’environnement, de satisfaire à desstandards éthiques élevés et de rendre aux communautés ausein desquels nous sommes implantés.

Un autre moteur essentiel de la confiance consiste àfournir ce que nous avons promis de fournir, à savoir desingrédients de qualité, un service rapide et aimable, dans uncadre de restauration propre et confortable. Ce principes’applique également à tous les domaines de la viepersonnelle : nous faisons confiance à ceux qui fonteffectivement ce qu’ils avaient dit qu’ils feraient. Plus ceprincipe est respecté, plus nous donnons notre confiance.

Le troisième moteur de la confiance consiste à fairemontre de leadership et de réussite. Se comporter en leaderimplique d’être le premier à commercialiser une idée,d’entreprendre des actions audacieuses et décisives, dedéfendre ses principes et d’être ouverts aux défis comme aux succès.

Dans quelle mesure la responsabilité sociale d’entrepriseest-elle gérée au niveau mondial au sein de la sociétéMcDonald’s ? Jouissez-vous d’une grande liberté pourélaborer une vision en matière de responsabilité socialed’entreprise à l’échelle européenne ?La responsabilité sociale d’entreprise fait partie de l’héritageet des valeurs de McDonald’s depuis sa fondation, il y a 50ans. Elle est également intégrée dans les cinq facteurs deréussite cruciaux de notre programme d’action « Plan to Win». Dans ce cadre, nous jouissons d’une certaine liberté pourdévelopper des stratégies régionales et nationales, adaptéesau marché local. Nous le faisons en nous basant sur uncertain nombre de facteurs : les attentes des clients et desemployés, le contexte social et économique, et l’engagementavec des parties prenantes clés. Les meilleures pratiques sontdiffusées à travers l’ensemble de notre organisation. Ainsi,McDonald’s Royaume-Uni fut la première division européenneà proposer un choix d’aliments plus vaste dans les menusHappy Meals ; cette pratique est désormais reprise dans unnombre croissant de marchés européens McDonald’s.

Quels sont les principaux défis pour McDonald’s enmatière de responsabilité sociale d’entreprise ?Les débats actuels sur la santé et la nutrition revêtent uneimportance essentielle pour les entreprises de notre secteurd’activité et McDonald’s souhaite jouer un rôle déterminantdans la recherche de solutions en la matière. Nous nousefforçons d’offrir de nouveaux produits attrayants, de trouverdes moyens innovants d’informer nos clients sur nos produits

et de communiquer l’importance d’adopter un mode de vieactif et équilibré.

Un second défi relevant de la responsabilité socialed’entreprise réside dans le fait qu’un emploi au sein del’entreprise McDonald’s est souvent perçu comme neconstituant pas un emploi de qualité. Nous protestonsfermement contre cette assertion au nom des 278 000employés travaillant au service de notre entreprise et de nosfranchisés sur le territoire européen. McDonald’s offre unpremier emploi à des milliers de jeunes gens, qui acquièrentainsi de précieuses compétences, qu’ils poursuivent leurcarrière au sein de McDonald’s ou ailleurs. Nous sommesextrêmement fiers des réalisations de nos employés etsouhaitons que tout le monde les reconnaisse également.

La société McDonald’s Corporation a publié un Rapportmondial de responsabilité sociale d’entreprise en2004. Pourquoi avez-vous décidé de publier un rapportspécifiquement dédié à l’Europe ? Le Rapport mondial de responsabilité sociale d’entreprisede McDonald’s dépeint le cadre général concernant lamanière dont nous traitons les questions sociales etenvironnementales, et il fournit une vue d’ensemble denotre philosophie et de notre engagement, ainsi que denos efforts stratégiques à l’échelle mondiale. Mais nousnous sommes rendus compte que nos parties prenanteseuropéennes voulaient en savoir plus sur notre positionsur certains sujets revêtant une importance particulièrepour elles. Ce rapport est pour nous l’occasion de prendreen considération cette diversité régionale, en mettantl’accent sur les questions préoccupant le plus nos partiesprenantes dans cette région du monde. Son objectif estd’examiner de manière détaillée notre marché européen :notre évolution, nos résultats, nos défis et nos objectifs.

En Europe, nos parties prenantes ne cessent de nousrépéter que nous devons communiquer plus fortement àpropos des sujets sur lesquels nous travaillons. Un rapportde responsabilité sociale d’entreprise est un bon point dedépart pour le faire, et constitue par ailleurs un outilinterne utile pour définir des objectifs. La prochaine étape,très importante à mes yeux, consistera à communiquerplus fortement en matière de responsabilité socialed’entreprise à l’égard de nos clients et de nos employés.

Comment avez-vous déterminé vos trois domaines depriorité pour l’établissement de ce rapport, et cesdomaines seront-ils modifiés ?Nous avons travaillé avec des parties prenantes clés afind’identifier les domaines de priorité présentant le plusgrand intérêt pour eux. Les progrès dans le domaine de laresponsabilité sociale d’entreprise nécessitent du temps etdes efforts, nous nous efforcerons de travailler avecacharnement pour réaliser encore plus de progrès dans cesdomaines importants, ainsi que dans d’autres.

Nos clients ont besoin desavoir qu’ils peuvent faireconfiance à McDonald’sDenis Hennequin,Président de McDonald’sEurope

INTRODUCTION 5


6 RAPPORT 2005 DE RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE POUR LA RÉGION EUROPE INTRODUCTION 7

McDonald’s accorde des franchises à des individus, et nonà des organisations, des sociétés, des investisseurs passifsou des propriétaires fonciers. Les franchisés doiventpouvoir démontrer qu’ils seront capables de diriger etdévelopper leur personnel. Nous recherchons desfranchisés vivant dans la même zone géographique queles restaurants concernés, car nous savons qu’une bonneconnaissance et une solide expérience locales sontindispensables. L’Europe compte plus de 3800 franchisésMcDonald’s, et un franchisé européen exploite enmoyenne 2,5 restaurants.

D’une manière générale, le contrat de franchisage autorisele franchisé à exploiter un restaurant, en un lieuspécifique donné, en utilisant le système d’exploitationMcDonald’s pendant une période de 20 ans. Ce chiffrereflète notre conviction quant aux bénéfices d’une relationà long terme avec nos franchisés. Le contrat defranchisage McDonald’s instaure un cadre spécifique,généralement cohérent à l’échelle mondiale, pour le bonfonctionnement de cette relation. Les disparités dans leslégislations et l’environnement économique de chaquepays impliquent que le cadre et la terminologie utiliséspeuvent légèrement varier d’un pays à l’autre, mais d’unemanière générale, nos contrats de franchisage sont trèssimilaires partout dans le monde.

Les clients McDonald’s s’attendent à trouver les mêmesproduits, le même service et la même expérience dequalité, dans chacun de nos restaurants. Pour leur garantircela, les franchisés (et les restaurants possédés et exploitéspar l’entreprise McDonald’s elle-même) doivent conduireleur activité en respectant nos procédures opérationnelleset nos « principes directeurs ».

Le succès de nos restaurants, et de la marque McDonald’sd’une manière générale, exige que les restaurantsfranchisés œuvrent dans le respect des standards que nousimposons dans trois domaines clés : la qualité, le service etla propreté. Il s’agit là d’un point crucial. Nous assurons lesoutien, la formation et l’assistance de nos franchisés, ettravaillons en étroite collaboration avec eux et avec leurscadres dirigeants. Outre ce soutien en continu, notrephilosophie opérationnelle de « liberté encadrée » offreune certaine latitude à nos franchises pour développer leuractivité de la manière la plus adaptée à leur marché et auxcirconstances particulières régnant au niveau local. Par ledialogue avec nos franchisés, nous nous efforçonsd’atteindre le bon équilibre entre le développement depolitiques communes et l’incitation à la mise en œuvred’une approche entrepreneuriale.

Europe Monde

62%

38% 27%

Restaurants franchisés

Restaurants possédés par McDonald’s

73%

Le franchisage a toujoursconstitué le principalmoyen utilisé parMcDonald’s pour exerceret étendre son activité. Lapremière franchiseMcDonald’s a été accordéeaux Etats-Unis en 1955.En Europe, 62% de nosrestaurants sont possédéset exploités par desfranchisés indépendants.

La Responsabilité sociale d’entreprise (RSE) fait partieintégrante des cinq domaines d’action de notre Plan toWin : Employés, Produits, Lieu, Prix et Promotion. Nousavons mis en place un comité de Responsabilité socialed’entreprise à l’échelle mondiale, qui conseille les cadresde direction sur les aspects RSE des stratégies etpolitiques. En 2004, nous avons constitué une équipeinterfonctionnelle intitulée « European Brand Trust ActionTeam » (équipe européenne d’action pour la confiancedans la marque), dirigée par le Président de McDonald’sEurope, centrée sur le renforcement de la confiance dans lamarque et la définition de nos priorités RSE européennes.

Pour McDonald’s Europe, la responsabilité sociale d’entreprisen’est pas un programme accessoire, mais fait partie intégrantedu processus de prise de décision : l’un des meilleurs moyensde garantir que la RSE est totalement intégrée dans notreorganisation consiste à régulièrement soumettre à l’équipedirigeante les attentes des parties prenantes.

Lorsque nous procédons à l’évaluation d’un dossier commercialpour la mise en œuvre de nouvelles initiatives au sein deMcDonald’s Europe, par exemple un nouveau programmed’emploi, une décision relative à la chaîne logistique ou ledéveloppement d’un nouveau produit, nous prenons encompte les aspects relatifs à la RSE, en plus des critèrescommerciaux tels que les attentes des consommateurs enmatière de service, de qualité, de valeur et de choix desaliments proposés.

Nos trois principaux domaines de priorité à l’égard de laresponsabilité sociale d’entreprise sont la nutrition, la qualité etla sécurité alimentaire, et les pratiques en matière d’emploi.

Vision du Plan to Win Notre responsabilité

Employés Parfaitement formés, nos employés offriront Nous sommes tenus d’entretenir un environnement deun service aimable, efficace et rapide, en travail au sein duquel chacun se sent estimé et accepté, accord avec le slogan « c’est tout ce que d’assurer la formation des employés, de leur fournirj’aime », avec un sourire qui ravira nos d’autres opportunités de développement personnel etclients. professionnel, et d’œuvrer en faveur de la satisfaction au

travail.

Produits Nous servirons des aliments et des boissons Nous sommes tenus de proposer un vaste choix deque les gens préfèrent consommer de produits de qualité, jouissant de la confiance de nosmanière régulière. clients, et de travailler en partenariat avec les fournisseurs

travaillant de manière éthique et satisfaisant à nos normes de responsabilité sociale.

Lieu Nos restaurants et nos guichets de service Nous sommes tenus de gérer notre activité en intégrantau volant seront propres, efficaces et des considérations environnementales dans nos activités accueillants pour les clients d’aujourd’hui et quotidiennes et en cherchant continuellement de nouveauxde demain. moyens de générer une valeur ajoutée pour la

communauté.

Prix Nous serons le fournisseur le plus efficient, Nous sommes tenus de maintenir nos valeurs et nosde manière à receler la meilleure valeur standards élevés, tandis que nous fournissons des produitspour la plupart des consommateurs. alimentaires abordables à une vaste proportion de

consommateurs.

Promotion Toutes nos actions de commercialisation et Nous sommes tenus d’instaurer et d’entretenir la confiancede communication seront pertinentes pour avec toutes nos parties prenantes, en veillant à ce que nos nos clients et cohérentes avec notre efforts en matière de commercialisation et de marque. communication soient sincères et appropriés.

Stratégie et gestion en matière deresponsabilité sociale d’entreprise

Nous avons intégré laresponsabilité socialed’entreprise dans notreprogramme d’action.

Pourcentage de restaurants franchisés et de restaurantspossédés par McDonald’s

Comment appréhendons-nous notre responsabilité au sein de McDonald’s

SOURCE: Rapport mondial 2004 de responsabilité sociale d’entreprise de McDonald’s

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INTRODUCTION 9

• Une consultation RSE, avec des employés deMcDonald’s représentant tous les pays de l’UE et laNorvège, a été organisée au sein de notre Comitéd’entreprise européen.Ces deux dernières années, les employés ont débattusur ce que la RSE signifiait pour eux, sur leurs avisconcernant la performance de McDonald’s à l’égard decertaines questions clés de RSE, et ont émis desrecommandations spécifiques d’amélioration àl’attention des dirigeants.

• Un processus de consultation continue sur la santé etla nutrition, dirigé par notre Groupe de travaileuropéen sur la nutrition.Ce processus est notamment basé sur le dialogue avecd’éminents scientifiques et nutritionnistes indépendants,responsables politiques et représentants d’ONG, et nousaide à élaborer nos politiques et nos pratiques dans cedomaine crucial.

• Un programme continu intitulé “Portes ouvertes”,qui invite les personnes intéressées à visiter nosrestaurants et nos fournisseurs, afin d’examinercomment nous travaillons et de nous poser toutesles questions qu’elles souhaitent.

Tout au long de ce rapport, vous trouverez des citationsfaisant référence aux commentaires formulés par nos partiesprenantes et à façon dont ils ont influencé notre approche.

L’engagement n’est bien entendu pas une fin en soi, maisreprésente l’un des outils que nous utilisons pour identifieret classer par ordre de priorité les choses que nous pourrionsaméliorer. A plus d’une occasion, nous avons pu nous rendrecompte des bénéfices apportés par l’engagement à l’égarddes parties prenantes, et nous nous attachons àsérieusement utiliser cet engagement pour améliorer notreperformance RSE et notre performance commerciale. Ceci estmis en évidence par l’implication étroite de nos cadresdirigeants dans les divers processus d’engagement mis enplace. Si nous n’intégrons pas les conclusions des actionsd’engagement à l’égard des parties prenantes dans notrestratégie commerciale continue et nos décisionsopérationnelles, le processus de dialogue ne pourra pas êtresource de valeur ajoutée, et pourrait même compromettrenos relations avec nos parties prenantes.

En plus de ces processus de consultation avec les partiesprenantes européennes, chaque équipe de direction desmarchés McDonald’s en Europe est encouragée à entretenirun dialogue régulier avec les parties prenantes clés au seinde son pays respectif.

Notre objectif a toujoursété de nous centrer surnos clients et surl’évolution de leurs goûtset leurs attentes, et c’estce qui explique, dans unelarge mesure, le succèsque nous avons rencontré.

En écoutant nos clients et en leur répondant, il nous estapparu évident que nous pourrions améliorer notrecompréhension des tendances et attentes sociales pluslarges, qui affectent nos clients tout autant que n’importequi d’autre.

Ces dernières années, nous avons ainsi opéré unchangement de culture au sein de notre organisation.Nous sommes devenus plus méthodiques dansl’identification et la prise en compte de l’opinion desparties prenantes, et plus assurés dans le fait de dire auxgens comment et pourquoi nous faisons les choses.

En Europe, nous avons mis en place cinq initiativesdistinctes en matière d’engagement à l’égard des partiesprenantes au cours de l’année 2004 :

• Un programme continu de sessions de dialogue entredes représentants de nos parties prenantes et lescadres dirigeants concernés de McDonald’s.Les participants (désignés par le Groupe des partiesprenantes de McDonald’s Europe) représentent un largeéventail de pays européens et de spécialistes, et lessessions sont centrées sur des questions telles que lanutrition, la commercialisation, les pratiques en matièred’emploi et notre approche de la responsabilité socialed’entreprise (RSE).

• En octobre 2004, nous avons mené une étude auprèsde 19 individus représentant six groupes de partiesprenantes externes dans huit pays d’Europe.Parmi ces individus figuraient des représentants degouvernement, et d’ONG sur la santé et l’environnement,des associations de consommateurs, des journalistes, desfournisseurs, des analystes financiers et des syndicats.Nous souhaitions recueillir leurs avis et leurs réflexionssur l’approche de McDonald’s Europe à l’égard de laresponsabilité sociale d’entreprise, ainsi que leursréactions à propos de notre communication en matièrede responsabilité sociale d’entreprise, prendreconnaissance des sujets qu’ils souhaiteraient voir abordésdans ce rapport, et de leurs méthodes de communicationpréférées. Les conclusions ont reflété les réactions quenous avions recueillies auprès d’autres parties prenanteset nous ont aidé à identifier les questions à aborderprioritairement dans ce rapport.

CETTE PAGE :REUNION DE NUTRITIONNISTESA FRANCFORT,AVRIL 2005

PAGE DE GAUCHE :REUNION DE PARTIES PRENANTESA BRUXELLES,FEVRIER 2005

S’engager avec lesparties prenantes



CeUne perspective externe : le défi de l’obésitéApproche basée sur l’adoption de modes de vie équilibrésChoix des menusInformations des consommateursCommunication à l’attention des employésActivité physiquePratiques de mercatique


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12 RAPPORT 2005 DE RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE POUR LA RÉGION EUROPE ALIMENTS 13

Une perspective externe : le défi de l’obésité

Anna JungAncienne Directrice générale du Conseil européen de l’information sur l’alimentation (EUFIC)

Anna Jung

Pendant des milliers d’années, l’une des toutes premièrespréoccupations de l’humanité était de parvenir à seprocurer une quantité suffisante de nourriture. Les individusdotés d’une constitution génétique leur permettantd’exploiter au mieux la nourriture ingérée jouissaient d’unavantage salvateur lors des périodes de pénuriealimentaire. Nous vivons aujourd’hui dans unenvironnement obésogène (ayant tendance à provoquerl’obésité), puisqu’une grande diversité d’aliments savoureuxet abordables est désormais, tout au moins en Europe,accessible à pratiquement chacun d’entre nous.L’accroissement des disponibilités alimentaires n’esttoutefois pas seul en cause : les cueilleurs et chasseurs dejadis, qui vivaient au sein de structures familiales ou tribalesnettement définies, sont devenus sédentaires devant leursécrans d’ordinateur et de télévision, utilisent leur voiturepour se déplacer même sur de très courtes distances, etdéstructurent de plus en plus leurs modèles alimentaires.

Par-dessus tout, nous sommes de plus en plus nombreuxà assumer la responsabilité de la composition de notrerégime alimentaire, sans disposer pour cela desconnaissances nécessaires sur ce qui est bon pour la santéou non. Les habitudes alimentaires et les repas ont évoluéavec les cultures et les traditions alimentaires, transmisesde mère en fille, depuis l’époque où la nourriture étaitingérée aux heures des repas dans un contexte socialrigide. L’individu ne prenait autrefois aucune décisionpersonnelle en matière de régime alimentaire, et n’avaitdonc pas besoin de posséder de connaissancesfondamentales en matière de nutrition.

Voilà qui pourrait certes passer pour de la nostalgie àl’égard du bon vieux temps, mais il n’en est rien. Il s’agitsimplement d’en appeler à une meilleure éducation etinformation des consommateurs, pour parvenir à ce queles consommateurs et les clients des restaurants puissentapprécier en connaissance de cause une grande diversitéd’aliments savoureux sans pour autant mettre leur santéen péril. Telle est la raison d’être du Conseil européen del’information sur l’alimentation (EUFIC) : sensibiliser lesconsommateurs sur le rôle important qu’ils ont eux-mêmes à jouer dans le choix d’un régime alimentaire etd’un mode de vie sains.

Bombardant le grand public de scoops sur les derniers régimesà la mode, sur les paniques alimentaires et les résultatsd’étude apparemment contradictoires, les média ont placél’industrie agro-alimentaire sous le feu des projecteurs. D’unemanière ou d’une autre, les consommateurs doivent se frayerleur chemin à travers la jungle du battage publicitaire et de laculpabilité dans le domaine de l’alimentation. Un régimealimentaire sain peut être source de plaisir et ne doitcertainement pas être synonyme de restriction ou de privation,comme le prêchent certains « gourous » des régimes.

La communication de ces messages représente uneénorme gageure et l‘EUFIC n’est que l’une des nombreusesorganisations ayant ici un rôle à jouer. Les gouvernements,les enseignants, les professionnels de la santé et tous lesmembres de l’industrie agro-alimentaire doivent assumerleurs responsabilités dans cette entreprise complexe.

Bien que je sois fermement convaincue de la nécessité demieux informer le grand public en matière d’alimentationet de promouvoir les modes de vie sains, je suis tout à faitconsciente que le manque de connaissances n’expliquepas tout.

Le comportement alimentaire est un sujet très complexe.Ce que nous décidons de manger et la quantité que nousdécidons d’ingérer ne sont pas seulement déterminés pardes déterminants biologiques, tels que la faim et lasatiété, mais également par des facteurs économiques(coût, revenu disponible, publicité), des déterminantsphysiques (accès, savoir-faire, temps), des déterminantssociaux (culture, famille, amis), des déterminantspsychologiques (humeur, stress, culpabilité), ainsi que desattitudes et des croyances qui ne sont pas forcémentbasées sur des faits scientifiques.

Tous ces facteurs doivent être pris en considération lors dudéveloppement d’une stratégie visant à endiguer lapropension actuelle à l’obésité. Cet état de fait a étéreconnu par la Plateforme européenne d’action «alimentation, activité physique et santé », créée en mars2005 par la Commission de l’UE, qui réunit tous lespartenaires pouvant contribuer à la recherche de solutionsglobales. Nous ne trouverons pas de solution miracle, maisla mise en place d’un groupe aussi multitalentueux quecelui-ci constitue déjà un excellent premier pas.

Le Conseil européen de l’information sur l’alimentation(EUFIC) est une organisation à but non lucratif,fournissant des informations scientifiques surl’alimentation, et sur les thèmes liés à l’alimentation,aux média, aux professionnels de la santé et de lanutrition, aux éducateurs et aux « leaders d’opinion ».

L’EUFIC bénéficie du soutien financier des entreprisessuivantes : Barilla, Coca-Cola, Coca-Cola HBC, Ferrero,Frito-Lay, Groupe Danone, Heinz, KraftFoods,Masterfoods, McDonald’s, Nestlé, Procter&Gamble,Südzucker, Unilever, Yakult.

www.eufic.org


Témoignages et enquêtes attirent invariablementl’attention sur le fait que le problème de l’obésité n’est pasdû à une cause unique. Outre le régime alimentaire, lemanque d’activité physique, l’insuffisance d’information enmatière de nutrition, des facteurs génétiques et biend’autres facteurs, jouent un rôle notoire à cet égard.

Les solutions potentielles doivent par conséquent engloberde nombreux domaines, impliquant autant d’acteursdifférents. Les actions de McDonald’s ont visé pourl’essentiel à poursuivre l’extension du choix des produitsproposés, la fourniture d’informations utiles à nos clients enmatière de nutrition et la promotion de modes de vie actifset équilibrés. Nous nous attachons également à partagernos expériences et à apprendre des autres, afin decontribuer au développement de la politique d’entreprise etde la politique publique en matière de santé et de nutrition,au-delà des limites de notre propre activité.

Groupe de travail européen sur lanutrition

En 2002, nous avons mis en place le Groupe de travaileuropéen sur la nutrition (ENTF). La plupart desresponsables et décideurs de toutes les disciplinesconcernées au sein de McDonald’s Europe sont représentésau sein de l’ENTF : cadres responsables de la gestion desmenus, de l’assurance de la qualité, des opérations, de lacommercialisation, de la communication, des affairespubliques et des affaires juridiques. L’ENTF est présidé parDenis Hennequin, Président de McDonald’s Europe, et seréunit tous les deux mois.

Nous avons crée l’ENTF deux ans avant que l’Organisationmondiale de la santé ne publie sa « Stratégie mondialepour l’alimentation, l’exercice physique et la santé », et àune époque où l’obésité n’était pas un thème aussidébattu en Europe qu’il l’est aujourd’hui. Nous avons créél’ENTF pour une raison très simple : les enquêtes menéesauprès des clients nous indiquaient que lesconsommateurs européens étaient en train de changer degoûts et de modes de vie. Nous devions adapter notreactivité afin de refléter ce changement social et depouvoir répondre aux nouveaux besoins des gens. L’ENTFdirige et coordonne notre stratégie et nos actions dans cedomaine, travaillant en étroite collaboration avec descollègues au niveau mondial, et conformément auxconseils et au soutien fournis par le Conseil consultatifmondial sur les modes de vie équilibrés de McDonald’s. Ceconseil est un groupe composé de quatorze expertsindépendants dans les domaines de la santé, du fitness etde la nutrition, issus des quatre coins du monde. Ilexamine les tendances relatives aux modes de vie actifset équilibrés, et fournit conseils et assistance à McDonald’sgrâce à la compétence spécifique de ses membres dansles différents domaines abordés. Pour de plus amplesinformations à ce sujet, reportez-vous àwww.balancedlifestyles.mcdonalds.com

Experts en nutrition

Notre objectif est de faire en sorte que d’ici décembre2005, 80% des marchés européens aient établi desrelations avec des experts en nutrition indépendants,tels que pédiatres, nutritionnistes et scientifiques.

Groupe de pilotage en nutrition (NSG)

L’ENTF bénéficie du soutien et des conseils d’un Groupe dedirection en nutrition (NSG), composé de trois spécialistesindépendants en matière d’alimentation : lesnutritionnistes Anita Bean du R-U et Dr. Petra Ambrosiusd’Allemagne, et Serge Michels, ingénieur nutritionniste, deFrance. Ceux-ci se rencontrent régulièrement et font officede laboratoire d’essai, nous aidant à développer desprojets et apportant leurs conseils et leur soutien à l’ENTF,en ce qui concerne le choix des menus, l’information desconsommateurs et l’activité physique. Ils sont bienentendu rémunérés pour leurs services de consultation.

14 RAPPORT 2005 DE RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE POUR LA RÉGION EUROPE ALIMENTS 15

Approche basée sur l’adoptionde modes de vie équilibrés

DE HAUT EN BAS :SERGE MICHELS (FRANCE)ANITA BEAN (R-U)DR PETRA AMBROSIUS (ALLEMAGNE)GROUPE DE PILOTAGE EN NUTRITION

« Je suis fermement convaincu quel’une de mes responsabilités consiste à aider des entreprises telles queMcDonald’s à développer une gammede produits de haute valeur nutritive.La nutrition est une science complexe,et au sein du NSG, nous fournissons desconseils indépendants et scientifiques,aidant ainsi McDonald’s à progresserdans la meilleure direction possible, à lafois pour les clients et pour l’entreprise.Le NSG représente un point de vueeuropéen équilibré, et je suis persuadéqu’il s’agit là d’un élément essentielpour la réussite d’une entrepriseinternationale telle que McDonald’s. »SERGE MICHELS,GROUPE DE PILOTAGE EN NUTRITION

1717 pays européens recourentaux services d’unnutritionniste afin de fournirdes avis indépendants ausujet des programmesd’information alimentaire.

Que fait McDonald’spour traiter le fléau del’obésité ? “

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Groupe de travail européen sur la nutrition (ENTF)

Conseils et assistance

Conseil consultatif mondial sur les modes

de vie équilibrés (14 experts

indépendants)

Groupe de pilotage en nutrition

(3 nutritionnistes indépendants)

Structure des groupes consultatifs en nutrition



Compte tenu du fait que la gestion du régime alimentaire etdu mode de vie relèvent de la responsabilité personnelle dechaque individu, nous souhaitons aider nos clients àcomprendre comment nos produits peuvent être intégrésdans un régime alimentaire équilibré.

L’une des premières choses que nous pouvons faire, en tant qu’entreprise, est de garantir que nos menusproposent un choix adapté à un régime alimentaire équilibré.

Outil de profilage nutritionnel

Nos experts chargés du développement des menusutilisent un Outil de profilage nutritionnel adapté surmesure, mettant à leur disposition les recommandationsen matière de nutrition reconnues et admises en Europe.

L’Outil de profilage nutritionnel permet d’évaluer nosproduits par rapport aux directives concernant les adulteset les enfants européens moyens. Il n’existe toutefoisaucune directive européenne émanant des autoritésréglementaires ou autorités en matière de nutrition. Nousavons ainsi basé notre Outil de profilage nutritionnel surun ensemble de directives consensuelles publiées par desorganismes officiels et des experts en nutrition. Lesdirectives en matière de nutrition sont elles-mêmesbasées sur des résultats publiés par des groupes d’experts,par exemple sur les “Apports nutritionnels de référence(ANREF)” des Etats-Unis et du Canada, sur les rapports del’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation etl’agriculture (FAO) et de l’Organisation mondiale de lasanté. Les valeurs sont en adéquation avec lesrecommandations en vigueur dans la plupart des payseuropéens, dont l’Autriche, la France, l’Allemagne, laSuisse et la Hongrie. Nous avons également largementconsulté nos partenaires industriels, ainsi que lesorganismes de régulation gouvernementaux, au niveau del’UE et au niveau national, afin de nous assurer derespecter les meilleures pratiques.

Les informations sont publiées dans un format graphiquesimple, pouvant être utilisé par tous les départementsconcernés de McDonald’s Europe. L’Outil de profilagenutritionnel a ainsi été utilisé dans le cadre de lareformulation des sauces de salade de notre gammeSalads Plus, et lors du développement de notre nouvellegamme de produits Pitamac. Notre objectif pour 2005consistera à accroître la sensibilisation à l’égard desapplications de l’Outil de profilage nutritionnel à traversl’ensemble de l’organisation McDonald’s Europe.

Cadre de modes de vie équilibrés

Notre Cadre de modes de vie équilibrés repose sur troispiliers : choix des menus, information desconsommateurs et activité physique. Cette approchereflète la ‘Stratégie mondiale pour l’alimentation, l’exercicephysique et la santé’ de l’Organisation mondiale pour lasanté (OMS), et est désormais utilisée dans les processus deprise de décision de McDonald’s.

La philosophie sous-tendant notre Cadre de modes de vieéquilibrés est une philosophie très pragmatique. Lesindividus ont le pouvoir d’opérer leurs propres choix quant àleur alimentation et à leur manière de vivre. Ils ont desbesoins différents selon leur situation personnelle:corpulence et métabolisme, prédispositions génétiques, etmode de vie. Les catégories de consommateurs les plusdiverses se rendent chez McDonald’s, mais la compositiondu menu adapté à un adolescent qui vient de jouer uneheure et demi au football sera totalement différente decelle d’un employé de bureau dont le mode de vie estplutôt sédentaire. De plus, les niveaux de connaissance

quant à ce que représente un mode de vie équilibré varientd’une personne à l’autre, et même d’un pays à l’autre.Notre objectif est donc de proposer un vaste choix deproduits, aptes à répondre aux besoins et à la situation detous les consommateurs, aussi divers soient-ils. Non paspour leur prescrire un régime alimentaire et un mode devie particuliers, mais pour leur permettre d’opérer plusaisément des choix responsables pour eux-mêmes et pourleurs familles.

L’une des meilleures choses que nous puissions faire est decommuniquer l’importance de suivre un mode de vieéquilibré, de manière simple et agréable. Nous avonsrécemment lancé une grande initiative, centrée sur unecampagne multifacettes visant à aider les clients à mieuxappréhender les principes de base d’une vie active etéquilibrée, sous le slogan ‘c’est ce que je mange et ce que jefais… c’est tout ce que j’aime’. Ce thème, qui soulignel’importance d’une alimentation saine et d’une vie active, estau cœur de ce programme.

L’un dans l’autre, notre Cadre de modes de vie équilibrés vade pair avec une orientation accrue sur les ‘trois piliers’ ausein de notre entreprise.

Choix des menus

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Comment vos produitspeuvent-ils être intégrésdans un régime alimentaireéquilibré ?

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Big Mac Pitamac petite Salade Chicken Sauce 6 Chickenchicken frite César au César McNuggets

(sans sauce) poulet grillé

Energie (Kcal) 512 410 235 215 60 250

Protéines (g) 26 28 3 30 2 18

Glucides (g) 44 56 29 6 8 17

Lipides (g) 26 10.5 12 8 2 12

% d’énergie 45 23 46 26 30 43provenant des lipides

Sel (g) 2.1 2.3 0.9 1.4 1.3 1.2

“C’est ce que je mange et ce que je fais… c’est tout ce que j’aime.”

Les trois piliers de notre Cadre de modes de vie équilibrés

1En offrant un choix de menu plus étendu, nous pouvons garantir à nos clients la possibilité d’opérer leur choix parmi un large éventail d’options nutritionnelles, leur permettant ainsi d’équilibrer leur régime alimentaire selon leurs besoins individuels et leur situation personnelle, chaque fois qu’ils se rendent dans un restaurant McDonald’s. 2 3

En promouvant l’activité physique, nous pouvons communiquer un message important sur le bilan énergétique, celui qui consiste à rappeler que le maintien d’un poids optimal implique non seulement d’adopter un régime alimentaire correct mais également de maintenir un bon niveau d’activité physique, permettant de brûler les calories emmagasinées lors de l’ingestion d’aliments et de boissons.

En assurant l’information des consommateurs, nous pouvons aider les consommateurs à devenir proactifs dans le choix d’un régime alimentaire équilibré.

CI-DESSUS :BIG MAC

Information produits

Participation à la politique publique

Nous intervenons en tant que participants engagés au seinde nombreux forums politiques: au niveau desgouvernements nationaux, avec la Commission européenne,et avec l’Organisation mondiale de la Santé.

Notre participation aux débats de politique publique s’exerceparfois de manière directe, mais également via notreadhésion à des organisations industrielles telles que laEuropean Modern Restaurant Association (EMRA), car nousestimons qu’il est important que les acteurs de notreindustrie travaillent main dans la main sur les questionscommunes de responsabilité sociale auxquelles noussommes actuellement confrontés. McDonald’s coopèreégalement étroitement avec la Fédération mondiale desannonceurs (WFA) et la Confédération des industries agro-alimentaires de l’UE (CIAA), sur les questions de santé et de nutrition.

La Plateforme européenne d’action alimentation, activitéphysique et santé’ a été lancée en mars 2005. Elle estcomposée de représentants de l’industrie agro-alimentaire etde l’industrie de la restauration, d’annonceurs, de détaillants,de représentants des pouvoirs publics, des consommateurs etdes ONG, avec pour objectif d’initier et de mettre en œuvredes actions visant à encourager les citoyens de l’UE à adopterune alimentation plus saine et à faire plus de sport.

McDonald’s est un participant actif au sein de l’EMRA, quifigure parmi les membres fondateurs de la Plateforme. Tousles membres de la Plateforme ont volontairement convenude consacrer un niveau croissant de ressources et d’effortsaux actions d’information des consommateurs, notamment àl’égard de l’étiquetage, de l’éducation, de la promotion del’activité physique, de la commercialisation et de la publicité,de la composition des aliments, de l’offre de diverses optionsnutritionnelles et tailles de portions.

Pour de plus amples informations sur la Plateforme, rendez-vous à l’adresse Internethttp://europa.eu.int/comm/health



Les membres de notre Groupe des parties prenantes nousont maintes fois répété que nous devrions élargir lagamme des produits proposés dans nos restaurants. Nousles avons écoutés, et avons également écouté nos clients,qui nous disaient avoir l’impression que McDonald’s n’avaitpas évolué pas avec son temps. Ils attendaient de nousque nous proposions un plus large éventail de produits,notamment des produits plus légers et plus de choix.

Les changements d’habitudes de nos clients nous ontcontraints d’adopter une approche plus responsable quantà la manière dont nous élaborons de nouveaux produits.Ces deux dernières années, nous sommes devenus plusproactifs dans l’identification des besoins des clients etdans la recherche d’idées pour les traiter au mieux.

L’une des commentaires plus surprenants recueilli lorsd’une enquête menée en 2004 auprès de nos partiesprenantes, fut la suspicion exprimée par certains desindividus interrogés, selon laquelle nos actions sur ledéveloppement du choix des menus ne seraient pas“sincères” car mises en œuvre dans un but commercial etvisant simplement à attirer de nouveaux clients dans nosrestaurant. Face à ce commentaire, nous répondons quenous sommes une entreprise, et qu’en élargissant notrechoix de menus, nous pouvons fournir à nos clients desaliments savoureux à des prix abordables, tout ensatisfaisant aux attentes de nos parties prenantes enmatière de diversification des produits proposés.

Salads Plus

La pièce maîtresse de notre stratégie actuelle dedéveloppement des menus est notre gamme de menusSalads Plus, lancée sur 15 marchés européens au cours del’année 2004, et qui devrait être introduite sur d’autresmarchés en 2005. Les produits Salads Plus ont été mis aupoint par le Food Studio de McDonald’s Europe, basé àParis et dirigé par le chef français Olivier Pichot.

Avec l’introduction de Salads Plus, McDonald’s offre unplus large choix de produits frais et savoureux, prenant encompte les changements de modes et de vie etd’habitudes alimentaires des consommateurs. Les produitsSalads Plus sont destinés à figurer de manièrepermanente au menu des restaurants McDonald’s. Ilscomprennent quatre salades repas, une salade César aupoulet grillé, une salade d’accompagnement, un sandwichau poulet grillé, un dessert au yaourt et aux fruits et unsachet de fruits à croquer. Certains pays ont en outreajouté d’autres produits spécifiquement adaptés aux goûtslocaux. Les menus Salads Plus sont servis avec de l’eauminérale en bouteille plutôt qu’avec des boissonsgazeuses.

“ La gamme Salads Plus vient trèsopportunément enrichir l’offre deproduits McDonald’s et offre denombreux atouts nutritionnels. Lesaliments de la gamme présententune densité énergétique plus faibleque les autres produits de base servisdans les restaurants McDonald’s. Ilscontribuent ainsi à la poursuite del’objectif fixé par l’OMS,recommandant de consommer cinqportions de fruits et légumes parjour, et des produits contenant uncertain nombre de vitamines,minéraux et antioxydants. “DR PETRA AMBROSIUS,GROUPE DE PILOTAGE EN NUTRITION

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Le lancement du programme Salads Plus fut pour nousl’occasion de lancer notre première campagne decommercialisation paneuropéenne, et les résultats obtenuont dépassé nos attentes, avec un taux de notoriété deplus de 60% des consommateurs à travers l’ensemble del’Europe, et une proportion de 20% des clients qui se sontlaissés tenter à essayer les nouveaux produits.

Améliorer le programme Salads PlusNotre enquête a permis de recueillir maintes réactionspositives auprès de nos clients vis-à-vis du concept SaladsPlus et du goût de ces nouveaux produits, mais certainsclients ont trouvé que deux des salades proposées étaienttrop semblables et que les produits de la gammeprésentaient une teneur insuffisante en glucides. De plus,certaines parties prenantes ont exprimé quelques critiquesà l’égard de la teneur en matières grasses de certainesdes sauces de salade proposées.

Pour traiter les questions soulevées par les partiesprenantes et par les consommateurs lors de nos enquêtes,nous avons ajouté, en avril 2005, deux nouvelles saladesà la gamme de base des produits Salads Plus. Cesnouvelles salades présentent une plus forte teneur enhydrates de carbone: une salade taboulé avec une sauceau vinaigre balsamique allégée, et une salade aux pâteset aux légumes avec une sauce vinaigrette allégée. Pourles clients, elles constituent des produits plus rassasiants,plus riches en hydrates de carbone, mais servis avec dessauces allégées. Dans le même temps, nous avonségalement commencé à introduire des saladessaisonnières plus légères (telles que la Salade aux fruits etla Salade grecque), ainsi qu’une plus large gamme desauces allégées (notamment sauce à la framboise, à lamangue ou au yaourt).

Introduction de Salads Plus

Notre objectif est de faire en sorte que d’ici décembre2005, 90% des pays européens aient intégré lesproduits Salads Plus dans leur offre de base.

15%En 2004, 15% du budget européen alloué à lacommercialisation a été consacré à la promotion desnouveaux menus.

Pourquoi les restaurantsMcDonald’s ne proposent-ilspas un plus grand choix deproduits ?

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Le Food Studiode McDonald’sEurope

Le Food Studio de McDonald’s Europe est notreagence interne d’innovation culinaire. Il a pourmission de créer et développer des produits etmenus innovants, aptes à maximiser lasatisfaction de nos clients. L’étendue des activités du Food Studio inclut:• agir en tant que source d’information

alimentaire,• définir les stratégies et priorités de McDonald’s

Europe en matière d’offres d’aliments etboissons,

• créer et développer l’offre d’aliments et deboissons de McDonald’s Europe, et

• collaborer en continu avec l’industrie agro-alimentaire.

Le Food Studio dispose d’une équipe despécialistes, dirigée par Chris Young, et estsoutenu par un solide réseau de collaborateursMcDonald’s dans divers pays d’Europe (incluantdes représentants des départements Chaînelogistique, Finances, Service juridique, Assurancequalité, Nutrition) et par divers consultantsexternes.

McDonald’s travaille non seulement avec desnutritionnistes sur l’approche générale relativeaux Modes de vie équilibrés, mais collaboreégalement avec un groupe de grands chefsinternationaux, afin de garantir que nosnouveaux produits plairont à nos clients.

En 2003, nous avons commencé à collaborer enEurope avec le chef français Olivier Pichot, qui atravaillé dans plusieurs restaurants étoilés auguide Michelin, avant de rejoindre l’industrie detransformation des aliments. Olivier estétroitement impliqué dans le travail du FoodStudio. Il déclare:

“Contrairement à ce qui se passait avec monactivité de chef cuisiner au sein de grandsrestaurants, accessibles à une petite élitegastronomique, je peux maintenant toucher unnombre beaucoup plus large de consommateurs.C’est un beau et grand défi que d’aiderMcDonald’s à étendre le choix de ses menus.”

CI-DESSUS : CHRIS YOUNG DIRIGE L’EQUIPE DU FOODSTUDIO DE MCDONALD’S EUROPE.

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Nouveaux produits

PitamacPitamac est une nouvelle gamme de produits élaborée parMcDonald’s et lancée sur certains marchés européens aucours de l’année 2005. La gamme Pitamac est basée surun pain pita fourré de trois garnitures chaudes différentes;bœuf méditerranéen, poulet & légumes, et légumesméditerranéens & fromage. Grâce au pain pita en formede “poche”, ces produits constituent une manièresavoureuse et pratique de consommer des légumes.

Les variantes légumes et poulet & légumes contiennentpeu de lipides et constituent une bonne source devitamine C; le Pitamac aux légumes apporte par ailleursune quantité notoire de fibres. Ces deux sandwichsrecèlent au moins une portion satisfaisant à l’objectif “5portions par jour” de l’OMS, en ce qui concerne laconsommation de fruits et légumes.

Petit-déjeunerLes enquêtes ont révélé que les adultes actifs ont de plusen plus tendance à avaler leur petit-déjeuner sur lechemin du travail. Nos produits pour le petit-déjeunerdemeurent ainsi populaires, mais nos clients nous ontexprimé leur souhait de pouvoir choisir parmi une gammede produits plus étendue, satisfaisant à leurs goûts etfaisant écho à nos autres récents développements enmatière de menus proposés.

En octobre, le nouveau « Breakfast Menu » a été lancé auRoyaume-Uni, représentant la modification la plusimportante jamais entreprise depuis la toute premièreintroduction de cette gamme de produits sur le marché.Lancé dans plus de 1200 restaurants du R-U, la gammedes nouveaux produits proposés inclut le OatSo SimplePorridge, des “bagels“ (petits pains ronds), un toast auxfruits, des muffins, du café Kenco et du jus d’orangeTropicana.

BoissonsLa plupart de nos clients commandent une boisson enmême temps que des aliments solides, et dans cedomaine également, nous innovons afin de proposer unplus vaste choix de produits. Trois développements clés,faisant tous partie intégrante de notre approche relativeaux Modes de vie équilibrés, ont été mis en œuvre :

Eau. Il existe un consensus universel sur l’importance etles bénéfices de la consommation d’eau pour l’organisme.Nous avons recommandé que tous les restaurants deMcDonald’s Europe proposent trois types de produits à cetégard : eau plate, eau gazeuse et eau aromatisée.

Fruits et lait. Les fruits et le lait apportent des nutrimentsessentiels : les vitamines et le calcium. Nous mettonsl’accent sur le développement de nouveaux produits àbase de fruits et de lait, exclusivement proposés parMcDonald’s, s’adressant spécifiquement aux enfants,présentant une teneur réduite en sucre, et préparés avecdu lait écrémé ou à faible teneur en matières grasses.McDonald’s Allemagne expérimente ainsi le concept «Fruit experience », un produit de type « smoothie », quireprésente une façon plaisante d’inciter les enfants àconsommer des fruits.

Boissons à faible teneur en sucre et sans sucre. D’unemanière générale sur le marché des boissons gazeuses,les produits à faible teneur en sucre ou sans sucrereprésentent aujourd’hui une part croissante des ventes.Nous encourageons les restaurants à promouvoiractivement ce type de produits, par exemple en les faisantclairement apparaître sur les publicités et dans les pointsde vente.

Nous le faisons en réalité depuis déjà un certain temps,mais nous continuons à chercher de nouvelles solutionspour améliorer notre manière de le faire. McDonald’s futl’une des toutes premières sociétés de restauration aumonde à fournir à ses clients des informationsnutritionnelles concernant les produits qu’elle propose. AuxEtats-Unis, nous avons commencé à émettre desinformations concrètes sur la composition nutritionnelle denos aliments dès les années 70 ; depuis 1984, nousexigeons de nos restaurants européens qu’ils fassent demême. Nous avons récemment pris des mesures pour êtreencore plus actifs dans la manière dont nous fournissonsces informations.

En 2002, le Groupe de travail européen sur la nutrition(ENTF) a commencé à examiner cette question et l’aidentifié comme un domaine recelant une opportuniténotoire. Jusqu’alors, les informations nutritionnelles àl’attention des clients étaient fournies sous diverses formes,dont prospectus, brochures, sites Internet, assistancetéléphonique et affichage sur les points de vente. Qu’ilssoient franchisés ou non, les restaurants étaient tenus demettre les informations nutritionnelles à la disposition dupublic, de telle sorte que les clients puissent aisémentemporter un dépliant gratuit ou consulter une affiche.Craignant que tous les restaurants n’affichent pascorrectement ces informations, nous avons, en 2003, pris ladécision d’imprimer les informations nutritionnelles sur lessets en papier des plateaux utilisés dans les restaurantsMcDonald’s d’Europe. Cette initiative a été mise en œuvre àpartir de mai 2004. Nous avons également introduit des «Calculateurs nutritionnels » sur les sites Internet McDonald’sde certains pays, afin de permettre aux utilisateurs dedéterminer la valeur nutritionnelle exacte d’un repaslibrement composé en ligne.

Nos enquêtes auprès des consommateurs nous ont indiquéque les clients accueillaient favorablement l’idée de faireapparaître les informations nutritionnelles sur les sets enpapier des plateaux, mais que certains se demandaient siles informations étaient exposées de manière assez claireet accessible. Nous avons pris note de ce commentaire ettravaillons actuellement à la recherche d’alternativespermettant d’y répondre.

Information desconsommateurs

GAUCHE ET DROITE :DEPUIS LES ANNEES 80,MCDONALD’S FOURNIT DESINFORMATIONSNUTRITIONNELLES A SESCLIENTS EUROPEENS.

24En 2004, 24 pays d’Europe ont utilisé des sets deplateaux diffusant clairement un message relatif à laqualité alimentaire ou à la nutrition, pendant unemoyenne de 25 semaines chacun. Par ailleurs, tous lespays font apparaître des informations nutritionnellesau verso des sets en papier des plateaux, et 18 paysont mis en place une fonction interactived’information nutritionnelle sur leur site Internet.

La société McDonald’s doitinformer les consommateurssur la valeur nutritionnelledes aliments qu’elle propose.

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Communication des Apports journaliers recommandés (AJR)

Notre système d’information nutritionnelle est centré sur ledésir d’aider les consommateurs à opérer des choix éclairés,en ce qui concerne leur consommation alimentairequotidienne. Le défi devient de plus en plus ardu de jour enjour car un nombre croissant d’informations (à la fois desfaits et des recommandations) sur l’alimentation et lanutrition est diffusé par les média et ailleurs. Cesinformations sont souvent contradictoires, un article venanten contredire un autre, et les conseils fournis évoluant aucours du temps. Pas étonnant dans ces conditions que lesconsommateurs se sentent déconcertés.

Nous touchons au terme d’un intense processus derecherche et de développement concernant la mise en placed’un nouveau système d’information des consommateurs. Achaque étape de ce projet, nous avons impliqué lesconsommateurs et utilisé les conseils et idées de notreGroupe de pilotage en nutrition, de notre Conseil consultatifmondial sur les Modes de vie équilibrés et du Directeurmondial en nutrition de McDonald’s.

Le nouveau système est basé sur les Apports journaliersrecommandés (AJR), c’est-à-dire sur les directives émises àl’attention des consommateurs moyens, en ce qui concernela quantité approximative de macronutriments (lipides,protéines, glucides et sel), qu’il convient de consommerchaque jour pour respecter un régime alimentaire équilibré.En communiquant ces informations, nous souhaitons aiderles consommateurs à choisir en toute connaissance de causeles aliments qu’ils consomment lorsqu’ils se rendent dans unrestaurant McDonald’s.

Les nouvelles informations seront apposées sur lesemballages à l’aide d’icônes et de diagrammes à barres, etcommuniquées sur les points de vente via des supports telsque les sets en papier des plateaux et les prospectus. Toutesces initiatives seront en outre étayées par des informationsinteractives, publiées sur un nouveau site Internet.

Ce commentaire a été formulé lors de la toute premièreréunion de notre Groupe des parties prenantes, organisée àParis en janvier 2003. Il émane de l’OMS et nous l’avons pris àcœur. L’année dernière, nous avons développé un programmede sensibilisation visant à exposer à nos équipiers et à noscadres dirigeants les composants clés de notre approcherelative aux Modes de vie équilibrés.

Guide pour un mode de vie équilibré

Nous partageons le point de vue de nos parties prenantesquand elles affirment que nous devons impliquer nos propresemployés dans notre stratégie de Modes de vie équilibrés. Ilexiste deux raisons à cela. D’une part, nos équipiers prennentsouvent leurs repas au sein de nos restaurants au cours de leurjournée de travail, et nous souhaitons donc les informer surnos aliments et sur la manière dont il est possible de lesintégrer dans un mode de vie équilibré. D’autre part, nosemployés sont les ambassadeurs de notre marque : nousvoulons qu’ils soient fiers de McDonald’s, et correctementinformés sur nos produits.

Nous avons ainsi édité un guide détaillé, le Guide pour unmode de vie équilibré, qui récapitule les éléments clés denotre stratégie globale : informations de base sur lacomposition nutritionnelle de nos aliments et sur les optionsde menu disponibles, et conseils simples et concrets visant àpromouvoir l’activité physique. Ce guide a été développé avecle soutien du Groupe de pilotage en nutrition. L’idée est decommuniquer à nos employés, de manière claire etcompréhensible, les alternatives disponibles, et les règles àsuivre pour établir un équilibre entre les aliments consomméset l’exercice physique pratiqués, sur la base d’une période desept jours. De nombreux pays ont également inséré desarticles sur les modes de vie équilibrés dans les magazinesqu’ils éditent à l’attention des employés.

Formation sur les Modes de vie équilibrés

Pour nos cadres dirigeants au niveau national et au niveaueuropéen, nous avons adopté une approche légèrementdifférente. Pour intégrer au sein de l’entreprise notreapproche des Modes de vie équilibrés, nous devons veiller àce que nos décideurs soient pleinement informés etappréhendent parfaitement non seulement notre stratégiecommerciale, mais également les aspects plus techniqueset scientifiques relatifs à la nutrition.

Notre Groupe de travail européen sur la nutrition a ainsidemandé à l’université de Maastricht de mettre en place uncours de formation intensive en matière de nutrition, àl’attention de tous les cadres dirigeants de McDonald’sEurope. Les participants à ce cours de formation seront lesmembres de l’Equipe de direction européenne, lesdirecteurs de chacun de nos marchés nationaux, ainsi queles responsables de département. Ce cours aborde tous lesaspects de notre stratégie de Modes de vie équilibrés,incluant notamment une explication précise et exhaustivede notre stratégie et de nos plans d’action, une synthèsecomplète sur les questions pertinentes liées à la nutrition,et des exemples spécifiques de la manière dont la stratégiede Modes de vie équilibrés peut être intégrée dans lesprocessus de prise de décision quotidiens, en étant adaptéesur mesure aux responsabilités de chaque cadre dirigeant.

Communication àl’attention des employés

COMMUNICATION SURLES MODES DE VIEEQUILIBRES AL’ATTENTION DESEMPLOYES

McDonald’s doitsensibiliser ses propresemployés sur les modesde vie équilibrés.

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Formation sur les Modes de vie équilibrés

Nos objectifs sont les suivants :• 30% de nos cadres dirigeants (directeur généraux &

responsables de département européens) suivront laFormation sur les Modes de vie équilibrés d’ici la fin del’année 2005.

• 90% de nos cadres dirigeants suivront la Formation sur lesmodes de vie équilibrés d’ici la fin de l’année 2006.

• En 2006, la formation commencera à être dispensée auniveau national.

• Nous contrôlerons la sensibilisation des employés à l’égardde l’importance d’adopter un mode de vie équilibré, dans10 pays au moins d’ici la fin de l’année 2005.

« Le travail de McDonald’s sur lesApports journaliers recommandés,mis en œuvre à travers l’ensemble del’Europe, va également dans le sensde l’un des objectifs prioritaires de laCommission européenne. J’espèresimplement que McDonald’spartagera les résultats de sesenquêtes auprès des consommateursavec d’autres parties prenantesintéressées, en ce qui concerne lesméthodes d’information quifonctionnent bien et celles qui nefonctionnent pas. Ceci nous aideratous à élaborer plus vite des solutionsplus appropriées dans ce domaine. »ROBERT MADELIN, DIRECTEUR GENERAL DELA SANTE ET DE LA PROTECTION DESCONSOMMATEURS AU SEIN DE LACOMMISSION EUROPEENNE.

EXEMPLES

D’INFORMATIONS

NUTRITIONNELLES

FIGURANT SUR LES

EMBALLAGES ET SUR LES

SUPPORTS D’AFFICHAGE

AU SEIN DE NOS

RESTAURANTS.



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Le “Happy Mil” (Happy Mile) est une courseorganisée en Suède à l’attention des enfants, etdestinée à les inciter à pratiquer plus de sport,tout en leur offrant une expérience ludique etplaisante. L’événement a été mis en place dansle cadre d’une coopération entre McDonald’s, leComité olympique suédois, la Fédérationsuédoise d’athlétisme et des clubs sportifslocaux. En 2004, près de 10 000 enfants ontparticipé à cette grande course, organisée le 28août dans 85 villes de Suède.

Les participants parcoururent des distances de400, 800 ou 1200 mètres, selon leur âge, etreçurent tous une médaille et un diplôme. En2005, ce furent environ 6800 enfants quiparticipèrent à cette manifestation, organisée le21 mai dans 70 villes de Suède, dans le cadred’une coopération entre les mêmes partenaires.

McDonald’s Suède travaille également enpartenariat avec la Fédération suédoise dessports scolaires, visant notamment à rendre plusagréable et plus ludique la pratique de l’exercicephysique aux yeux des enfants.

Actions en faveur du sport local

Notre objectif pour 2005 est de faire en sorte que chaquemarché européen sponsorise et promeuve au moins unemanifestation sportive populaire, d’envergure localeet/ou nationale, incitant les enfants à pratiquer plusd’activité physique.


“Happy Mil”en Suède

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Il est universellement admis que l’activité physique est uncomposant essentiel de tout programme de lutte contrel’obésité. Parvenir à instaurer un bilan énergétiqueéquilibré implique de contrôler l’énergie utilisée lors desexercices physiques et l’énergie consommée par le biaisdes aliments et les boissons.

Pourtant, lorsque des entreprises de l’industrie agro-alimentaire, dont McDonald’s, font de la promotion del’activité physique une partie essentielle de leur réponseau problème de l’obésité, certaines parties prenantes semontrent critiques, arguant que le fait de mettre l’accentsur l’activité physique est en fait un moyen d’éviterd’entreprendre quoi que ce soit pour contribuer à résoudrele problème.

McDonald’s a décidé d’agir sur les deux plateaux de labalance énergétique, à savoir au niveau des caloriesingérées et des calories dépensées. Ceci estparticulièrement important au vu des changementséconomiques et sociaux, qui ont eu pour effet de réduire leniveau d’activité physique régulièrement pratiquée par lesconsommateurs. Cette tendance ne sera certes pas facile àinverser. Nous pensons que nous avons une contributionpositive à apporter en soutenant et promouvant l’activitéphysique, mais loin de nous l’idée de nous reposer sur elleen tant que seule et unique composante de notre approcherelative aux Modes de vie équilibrés.

Approche globale relative à l’activité physique

Notre travail de promotion de l’activité physique estsoutenu par le Groupe de travail européen sur la nutrition(ENTF). Il comporte trois composantes : au niveauindividuel, nous élaborons des moyens amusants d’inciterles gens à modifier leurs comportements, de manière àintégrer plus d’activité physique dans leur vie quotidienne.Au niveau de la communauté, nous investissons dansdiverses initiatives sportives locales, centrées sur les jeunes,visant à inculquer dès le plus jeune âge l’amour du sport etde l’exercice physique. Au niveau de la marque, nous avonsplus fortement mis l’accent sur la promotion de l’activitéphysique, à travers nos actions de sponsorisation et decommercialisation. Nous cherchons ainsi à contribuer à unchangement culturel de plus grande envergure, prônantl’activité physique non seulement à travers le sport, maiségalement à travers des activités quotidiennes que chacunpeut aisément intégrer dans sa vie.

Action au niveau individuel – Go Active!

En mai 2004, McDonald’s a lancé un programme à long terme,intitulé Go Active !, préconisant l’adoption de modes de vieactifs et équilibrés. Ce programme s’appuie sur un certainnombre d’initiatives :

Site Internet Go Active! www.goactive.com est un siteInternet géré en partenariat avec le Comité internationalolympique. Il diffuse des informations relatives aux modes devie équilibrés, à l’alimentation et à l’activité physique.

Campagnes marketing visant à promouvoir l’activitéphysique. Le produit phare de notre grande campagne « GoActive ! », lancée en 2004, fut le menu promotionnel « GoActive! » introduit sur 15 de nos marchés européens, au coursde la saison estivale. Ce menu promotionnel incluait unesalade de la gamme Salads Plus, une bouteille d’eau, et unpodomètre, offert gratuitement pour inciter lesconsommateurs à accroître leur niveau d’activité physiquequotidienne en pratiquant plus volontiers la marche à pied.

Publicité. Les campagnes publicitaires soutenant le programme «’o Active!’ apportèrent une contribution supplémentaire à l’accroissement de la sensibilisation des consommateurs à l’égard de l’importance de l’activité physique.

Activité physique

PODOMETRE GOACTIVE!

3.3mAu cours de la campagne intitulée “Go Active!“(Bougez-vous), plus de 3,3 millions de podomètresont été distribués à nos clients sur l’ensemble duterritoire européen.

La société McDonald’s nepourrait-elle pas utiliser samarque pour inciter les gensà faire plus de sport ?

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Action au niveau de la communauté –sport local

Un moyen très simple utilisé par certains de nos restaurantspour promouvoir l’activité physique auprès des enfants aconsisté à mettre à leur disposition des aires de jeux sécuriséeset ludiques, à l’intérieur et à l’extérieur des restaurants.

Mais la composante essentielle de notre action au niveau de lacommunauté dans ce domaine est le soutien apporté au sportlocal. Les restaurants McDonald’s implantés en Europecollaborent depuis déjà longtemps avec les organisations etfédérations sportives nationales afin de promouvoir l’activitéphysique, en particulier chez les enfants. Notre engagementrevêt diverses formes, dont la sponsorisation, l’engagementbénévole, les dons en nature, ou une combinaison des trois.

McDonald’s Europe a élaboré une Children’s Wellbeing Toolkit(littéralement ‘boîte à outils pour le bien-être de l’enfant’) pourles restaurants misant tout particulièrement sur le sport local.Les éléments relatifs au sport local incluent des directives pourl’engagement des restaurants en faveur du sport, des conseilsrelatifs au travail en partenariat avec d’autres organisations etdes exemples de programmes de meilleures pratiques,provenant des quatre coins d’Europe.

Action au niveau de la marque –sponsorisation stratégique

Au cours de l’année 2004, McDonald’s a exploité son action desponsorisation des Jeux olympiques et du championnatd’Europe de football (Euro 2004), ainsi que d’autres actions desponsorisation au niveau national, en tant que plateforme depromotion de l’activité physique et de modes de vie pluséquilibrés. En mars 2005, nous avons lancé une nouvellegrande initiative à l’échelle mondiale, avec le Comitéinternational olympique, qui jouera un rôle clé à l’avenir dansla communication de notre engagement en faveur des Modesde vie équilibrés. McDonald’s travaillera en collaboration avecles Comités nationaux olympiques dumonde entier afin de constituer deséquipes locales composées d’athlètesolympiques, de jeunes espoirs et deparents, destinées à soutenir et mettre en œuvre des initiatives éducatives et des manifestations sportives centrées sur la promotion de modes de vie actifs et équilibrés.

“McDonald’s a toujours adhéré auxvaleurs et aux idéaux olympiques,tels que l’amitié, le travail d’équipeet la joie dans l’effort. Le CIOpromeut la santé à travers le sport,et encourage toutes les initiativesvisant à toucher les enfants et leursfamilles, afin de les inciter à vivreplus sainement. Nous félicitonsMcDonald’s pour son approche etpour cette grande initiative.”JACQUES ROGGE, PRESIDENT DU CIO,COMMENTANT LE LANCEMENT DE NOTREINITIATIVE DE PROMOTION DES MODES DE VIE EQUILIBRES


ALIMENTS 27

Promouvoir les modes de vieéquilibrés auprès des enfants

Si les enfants apprennent dès leur plus jeune âge qu’il estprimordial d’adopter un mode de vie équilibré, nous pensonsqu’ils seront mieux à même de continuer à vivre de cettefaçon en grandissant. Nous voulons jouer un rôle clé dans lapromotion de modes de vie actifs et équilibrés auprès desenfants. En 2005, nous mettrons ainsi en œuvre un Pland’action complet à l’attention des enfants, basé sur les mêmespiliers que ceux de notre Cadre de modes de vie équilibrés.

Choix des produits du menu Happy Meal. McDonald’sRoyaume-Uni a fait figure de pionnier dans le développementde notre gamme de produits clés pour les enfants, enenrichissant l’offre du menu Happy Meal de nouveaux plats àbase de légumes ou de viande, de nouvelles boissons et denouveaux desserts, et nous avons recommandé que d’autrespays européens suivent l’exemple. Depuis mars 2005, cinqnouveaux produits ont ainsi vus le jour dans la gamme desproduits Happy Meals proposés au Royaume-Uni : les ChickenGrills (viande de poitrine contenant seulement 1,3 g delipides, 0,4 g de sel et 76 calories par portion), les Carrot Bags(bâtonnets de carottes), le Wobble-icious Fruit Jelly (composéde 99% de jus de fruit sans sucre ajouté), le Robinsons AppleFruit Shoot (une boisson sans sucre ajouté) et le Sprite Z (unenouvelle version sans sucre ajouté du Sprite). Ces nouveauxproduits accroissent considérablement le nombre decombinaisons possibles que les parents peuvent proposer àleurs enfants, et 76 de ces combinaisons contiennent aumoins une des cinq portions quotidiennes de fruits etlégumes recommandées par l’OMS. L’introduction de cesnouvelles combinaisons a été communiquée auxconsommateurs via la distribution de cinq millions de “HappyMeal Choice Charts” (cartes des produits Happy Meal), ainsiqu’un nouveau site Internet permettant aux parents decomposer des repas équilibrés pour leurs enfants. En 2005,McDonald’s Royaume-Uni investira plus de 7 millions £ dansla promotion du choix et des modes de vie équilibrés. Denombreux autres pays européens, dont l’Autriche etl’Espagne, ont mis en place des initiatives similaires.

Information sur les Modes de vie équilibrés. Nous utiliseronsnotre savoir-faire en mercatique pour diffuser auprès desenfants des messages en faveur des modes de vie équilibrés,rappelant l’importance de consommer cinq portions de fruitset légumes par jour, de boire suffisamment d’eau et depratiquer des activités physiques. Des messages simples ence sens figureront sur les boîtes des menus Happy Meal.

Promouvoir l’activité physique. Nous sommes convaincus quel’activité physique peut être source de plaisir pour les enfantset que McDonald’s peut contribuer à sa promotion. Chaquepays organisera au moins une manifestation sportive populairepar an. L’objectif de cet événement sera d’inciter les enfants às’adonner plus souvent au sport et aux activités physiques.

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En 2004, McDonald’s Royaume-Uni a réalisé unesérie de spots éducatifs d’une durée de deuxminutes, destinés à informer les enfants sur lanécessité de manger équilibré et de vivre une vieactive. Elaborés en collaboration avec unenutritionniste, Anita Bean, et dirigés par SteveCampbell, spécialiste en communication à l’intentiondes enfants, ces films recourent au chant et à ladanse pour s’adresser aux enfants de manièreattachante et agréable. Présentés par RonaldMcDonald, ils mettent en scène une série de petitspersonnages, les « YumChums », qui vivent dansnotre ventre. Pour qu’ils restent en pleine forme, enbonne santé et heureux, nous devons mangeréquilibré, boire suffisamment et pratiquer desactivités physiques.

Steve Campbell explique : “L’apprentissage se faitpar l’interaction, non par les cours théoriques. Lacréation des YumChums et leur utilisation enassociation avec un personnage aussi populaire queRonald McDonald aidera assurément les parents àcommuniquer efficacement ces messages à leurschères têtes blondes.”

Pratiques de mercatique

La mercatique à l’égard des enfants est sans aucun doute unsujet d’importance au vu du débat actuel sur la prolifération del’obésité. Nos consultations ont révélé que la plupart desparties prenantes critiquant les pratiques mercatiques à l’égarddes enfants ne soulèvent aucune objection en ce qui concerneles actions de communication à l’intention des enfants, bien aucontraire. Les parties prenantes nous ont clairement indiquéque nous avions la possibilité d’intervenir en tant qu’alliés desparents, susceptibles de les aider à inculquer des habitudesalimentaires plus saines à leurs enfants.

Nous sommes fermement convaincus que nous pouvonsapporter une contribution significative dans la sensibilisationdes enfants aux principes fondamentaux d’un mode de vieéquilibré. Nous jouissons d’une expérience notoire dans lacommunication à l’intention des enfants, nous savonscapter leur attention et pouvons ainsi jouer un rôleprépondérant en aidant les consommateurs, jeunes etvieux, à opérer des choix éclairés.

Pour McDonald’s, cette approche recèle deux composantes :agir de manière responsable et faire montre de leadership.Nous ne voulons pas nous contenter de satisfaire auxattentes, mais souhaitons également aller au-delà de cesattentes afin de montrer que nous pouvons faire figured’exemple et contribuer à changer les choses.

Communiquer de manière responsable avec les enfants

La mercatique à l’égard des enfants est étroitementréglementée en Europe. Les publicités doivent être précises,informatives et ne doivent pas être susceptibles decontribuer à l’adoption d’habitudes peu favorables à laconservation d’une bonne santé. Au niveau paneuropéen, lesdirectives de la Chambre internationale de commerce sur lacommercialisation des aliments et des boissons représententle code de bonnes pratiques le plus pertinent en la matière.Au niveau de chaque pays, ce code paneuropéen est adaptédans le cadre de l’autoréglementation nationale. McDonald’srespecte l’ensemble des réglementations et codes de bonnespratiques en matière de communication à l’égard desenfants, et va même plus loin.

Conformément à ses propres directives, McDonald’ss’interdit par exemple de promouvoir auprès d’un enfant lavente d’un produit alimentaire représentant une portionsupérieure aux portions prévues dans le Happy Meal, demontrer des enfants mangeant juste avant d’aller secoucher, ou de présenter les snacks comme pouvant sesubstituer aux repas. Et Ronald McDonald, l’icône de notremarque, doit toujours être utilisé comme un « ambassadeur» des modes de vie équilibrés, reflétant la nécessité pourchacun d’adopter un mode de vie actif et équilibré.

Education médiatique

Nous pensons qu’il est important d’aider les enfants àdévelopper des aptitudes de compréhension des média.Partout où cela est possible, McDonald’s encourage sesdivisions nationales à soutenir et promouvoir Media Smart®,le programme d’éducation médiatique qui aide les enfants àcomprendre et interpréter la publicité.

L’objectif premier de ce programme est de mettre à ladisposition des enfants les outils qui les aideront à mieuxcomprendre et interpréter les messages publicitaires. Il estconçu pour les enfants âgés de 6 à 11 ans, et est utilisé dansles salles de classe et à la maison, recourant à des diffusionsvidéo et à des documents papier.

Media Smart a été lancé pour la première fois au Royaume-Uni (www.mediasmart.org.uk) mais l’objectif est maintenantd’étendre son utilisation à d’autres pays européens.McDonald’s a conclu un partenariat avec Media Smart enBelgique, en Allemagne et aux Pays-Bas, ainsi qu’au R-U.

Que fait McDonald’s en cequi concerne la mercatiqueà l’égard des enfants?

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Modes de vie équilibrés

Notre objectif est de faire en sorte que d’ici la fin del’année 2005 toutes les publicités européennes enfaveur du Happy Meal présentent un même produit àbase de fruits et une même boisson.



Une perspective externe : vers une agriculture durableStratégie de qualité et sécuritéalimentaireNormes de qualité alimentaireFournisseurs de produitsalimentairesSécurité alimentaireOGM et antibiotiquesSystèmes d’exploitation desrestaurants


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Une perspective externe : vers uneagriculture durable

Jeroen BordewijkPrésident de la Plateforme de l’Initiative pour une agriculture durablePrésident du Groupe de pilotage pour une agriculture durable de Unilever

Les consommateurs exigent aujourd’hui de pouvoir obtenirdes aliments sains et de très haute qualité. En tant qu’acteursde l’industrie agro-alimentaire, nous devons égalementveiller à garantir la préservation des ressources qui permettrontaux générations futures de se nourrir correctement, et ce sanspas porter atteinte à l’environnement.

La préservation des ressources alimentaires est importantepour les entreprises agro-alimentaires (sans elle, nousn’aurions rien à vendre), essentielle pour les cultivateurs (ilsont besoin de récolter régulièrement des produits sains et dequalité pour pouvoir survivre) et vitaux pour les consommateursqui dépendent de nos produits pour s’alimenter.

C’est pourquoi nous devons œuvrer à garantir que lesmarchandises agricoles sont produites dans le respect desprincipes du développement durable. A quoi bon, direz-vous ?A moins d’avoir la malchance de vivre dans les régions dumonde affectées par les troubles politiques, force est deconstater que les magasins et les restaurants débordent deproduis alimentaires.

L’inquiétude ne cesse pourtant de grandir : les spécialistescraignent en effet que l’agriculture intensive pratiquée ces 50dernières années, caractérisée par un apport élevé d’engraischimiques et de pesticides, et une consommation importanted’eau et d’énergie, ne permette pas de garantir un avenirdurable, ni pour l’agriculture elle-même ni pour la capacité dela société à subvenir elle-même à ses besoins alimentaires.

Par ailleurs, les consommateurs affichent un intérêt croissantpour les questions concernant la santé, les méthodes deproduction, la manière dont les animaux sont traités, etl’impact de l’agriculture sur l’environnement et sur lescommunautés rurales. Nombre de consommateurs souhaitentnotamment que ces communautés reçoivent une partéquitable des bénéfices résultant de la commercialisation deleurs produits alimentaires.

Le débat sur l’agriculture durable est centré sur la recherchedes meilleures méthodes pour nourrir les populations à fortecroissance démographique et garantir la fourniture régulièrede marchandises agricoles. Au sein de la plateforme del’Initiative pour une agriculture durable (IAD), initiativeémanant de l’industrie agro-alimentaire, nous pensons quece débat exige une approche holistique, prenant en compteles valeurs sociales tout autant que les aspects scientifiques.

Nous travaillons en partenariat pour nous attaquer aux défisauxquels est aujourd’hui confrontée l’agriculture. Nous avonsune vision très large de ce dessein, puisque l’agriculturedurable constitue pour nous à la fois un objectif à long termeet un processus d’apprentissage continu. Nous pensons quel’agriculture durable est à même d’assurer unapprovisionnement fiable en produits agricoles de qualitédans des conditions concurrentielles, de satisfaire aux besoinsalimentaires actuelles et futures, d’améliorer les conditions devie des communautés locales et de préserver (voire

améliorer) l’état des ressources naturelles. Cette Plateforme aémané du travail entamé chez Unilever dès 1998, visant àtravailler en partenariat avec d’autres organisations afin dedévelopper des sources durables de marchandises agricoles.L’agriculture fournit plus des deux tiers des matièrespremières utilisées lors de l’élaboration des produits demarque de la firme Unilever. En 2004, l’entreprise acommencé à introduire des Directives de bonnes pratiquesagricoles pour les principaux produits dont elle a besoin :huile de palme, le thé, les tomates, les pois et les épinards.Ce projet a impliqué un important travail de coopération avecdivers partenaires (notamment des scientifiques et desorganisations non gouvernementales) du monde entier.

La Plateforme s’étend et compte désormais 19 sociétésmembres (dont McDonald’s), avec des groupes de travaildans le domaine des céréales, du café, des légumes et despommes de terre, des produits laitiers et des fruits.

Nous pensons que les consommateurs sont en droit d’exigerque ceux qui produisent des aliments et des produitsalimentaires fassent le maximum pour garantir la sécurité etla qualité de leurs produits. L’idée de la qualité s’élargit deplus en plus pour inclure non seulement le produit que vousmettez dans votre assiette, mais également la longue chaîned’actions et de relations qui a permis à ce produit d’arriverjusque là. Ceci inclut la manière dont les produits sontcultivés, la manière dont les animaux sont traités, et lerespect à l’égard de l’environnement. Elle englobe par ailleursla loyauté des relations commerciales entre les acheteurs etles vendeurs, et la redistribution des bénéfices économiquesaux communautés locales.

Notre défi consiste à nous efforcer de poursuivre au mieuxnotre travail en partenariat, afin de rendre l’agriculturevéritablement durable.

Dans le domaine de l’agriculture durable, mais égalementdans tous les autres domaines de la responsabilité socialed’entreprise, les entreprises telles que McDonald’s sedoivent d’identifier les questions clés sur lesquelles ellesdoivent travailler, en prêtant une oreille attentive à leursparties prenantes. Ces questions doivent ensuite êtrecorrectement gérées en établissant des indicateurs deperformance mesurables. Les progrès réalisés doivent êtrecommuniqués en toute transparence, clarté et honnêteté.Le fait de ne pas être à la hauteur de ces exigences auraitpour effet d’ébranler la confiance des consommateurs etde porter préjudice à l’entreprise.

La Plateforme de l’Initiative pour une agriculture durablea été créée par l’industrie agro-alimentaire, afin desoutenir activement le développement de l’agriculturedurable et la communication autour de cette question, enimpliquant les différentes parties prenantes de la chaînealimentaire.

www.saiplatform.org

QUALITE 31

Jeroen Bordewijk


QUALITE 3332 RAPPORT 2005 DE RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE POUR LA RÉGION EUROPE

En Europe (comme dans la plupart des régions du monde),les restaurants McDonald’s utilisent un réseau de centres dedistribution indépendants achetant les produits auprès defournisseurs “directs”, c’est-à-dire des fournisseurs impliquésdans l’étape finale de la chaîne logistique alimentaire etlivrant à nos restaurants des produits alimentaires finis,comme les steaks hachés et les petits pains. Ces fournisseursdirects achètent les matières premières dont ils ont besoinpour fabriquer nos produits auprès d’un réseau defournisseurs beaucoup plus dispersé. Ces fournisseurs“indirects” des restaurants McDonald’s comprennent desfermes produisant des produits agricoles comme le blé, lalaitue et le bœuf.

Nous entretenons une relation étroite avec nos fournisseursdirects, qui assument ensuite eux-mêmes la responsabilitéde leur collaboration avec les milliers de fermes produisantles aliments que nous vendons. Sur nos marchés européens,nous appliquions autrefois une philosophie visant à seprocurer, autant que possible, les marchandises alimentairesau sein même du pays dans lequel elles seraientconsommées. Ces dernières années, nous avons toutefoisassoupli ce principe pour deux raisons essentielles:premièrement, les modifications de la législation européenneimpliquent qu’un nombre accru d’aliments peut désormaisêtre exporté au-delà des frontières nationales, etdeuxièmement le fait d’acheter nos produits sur le meilleursite de production agricole existant à un moment donné(plus que de toujours essayer de trouver un fournisseur“local”) nous permet de maintenir un niveau de qualitéélevé tout en gérant mieux les coûts (et par là même les prixappliqués à l’égard de nos clients).

Nous œuvrons résolument au maintien d’un niveau dequalité élevé pour nos produits, mais également à leuramélioration continuelle. Comme peut en attesterquiconque ayant déjà été impliqué dans l’industrie agro-alimentaire, il s’agit là d’une tâche extrêmementcomplexe. Exploiter, ne serait-ce qu’un seul restaurant, estdéjà très compliqué : se procurer les meilleurs ingrédients,veiller à ce qu’ils soient manipulés et conservés demanière à rester frais et sains, commander les bonnesquantités même s’il n’est pas toujours possible de prévoirle nombre de clients qui franchiront la porte, préparer lesplats pour qu’ils soient chauds et délicieux au momentprécis où ils seront servis au client. Notre objectif est deparvenir à faire tout cela, dans nos 6200 restaurants enEurope, sept jours par semaine !

Dans la vue d’ensemble de l’entreprise présentée au débutde ce document, nous avons évoqué le concept de «tabouret à trois pieds », que nous utilisons pour décrire larelation existant entre nos fournisseurs, nos franchisés etnos employés. Contrairement à certains franchiseurs,McDonald’s ne fournit pas les matières premières à sesrestaurants. Nous nous efforçons par conséquent dedévelopper des relations à long terme efficaces avec nosdifférents fournisseurs, qui constituent l’un des “pieds” denotre tabouret.

Stratégie de qualité etsécurité alimentaire

110 usines de transformation finale pour les principaux produits en Europe (production de steaks hachés de bœuf – 19, production de poulets – 5, boulangeries industrielles – 24, production de frites – 11, production de produits maraîchers – 18, laiteries – 24)

Restaurants

Un grand nombre de fermes (pour la seule viande de bœuf, plus de 500 000 fermes nous fournissent un ou plusieurs animaux par an, qui apportent la viande nécessaire à l’élaboration de nos produits).

Usines de première transformation & de production(Exploitent des installations telles que les minoteries et les abattoirs

Fermes

(Pratiquent l’élevage du bétail, la culture des laitues, du blé et d’autres ingrédients)

Fournisseurs indirects

Centres de distribution

(Coordonnent les activités d’achats et de distribution aux restaurants)

Usines de transformation finale(Fabriquent des produitsfinis, tels que les steaks hachés, les petits pains et les boissons

Fournisseurs directs

LABORATOIRE EUROPEEN D’ASSURANCE DE LAQUALITE, FRANCFORT

Structure de la chaîne logistique alimentaire de McDonald’s Europe

Ne pourriez-vous pasaméliorer la qualité devos produits ?“

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QUALITE 35

Assurance de la qualité chezMcDonald’s Europe

L’Equipe d’assurance de la qualité assume la responsabilitégénérale de la qualité et de la sécurité alimentaire àtravers l’ensemble de notre chaîne logistique, de la fermeau restaurant.

Nous disposons de spécialistes produits qui sont desexperts techniques dans le domaine du bœuf et du porc,des produits de boulangerie, des volailles, des pommes deterre et des boissons, et sont tous issus des industriescorrespondantes.

Les spécifications précises pour chaque produit sontconfidentielles, elles constituent dans un certain sens unecomposante clé de nos « recettes » et en tant que telles,représentent de précieuses informations commerciales.Chaque spécification produit définit la qualité générale desingrédients dont nous avons besoin (par exemple le type depommes de terre utilisé dans notre frites), ou unespécification plus précise des matières premières à utiliser(comme dans le cas du bœuf ou du poulet). L’Equiped’assurance de la qualité assume la responsabilité de lamaintenance et de la gestion des spécifications, en veillant àce que tous les fournisseurs disposent des bonnesinformations, et à ce que les spécifications soient respectées.

Des tests de dégustation, régulièrement organisés au sein denos Laboratoires d’assurance de la qualité, contribuent àgarantir la qualité constante des aliments. Des panels deconsommateurs sont invités à goûter et évaluer nos produits,ce qui garantit la prise en compte de l’avis desconsommateurs lors du processus de développement. L’Equiped’assurance de la qualité européenne assure également lamaintenance d’informations relatives à la performance desproduits, les formulations et les ingrédients, les allergènes etles valeurs nutritionnelles.

Nous avons mis en place des dispositifs d’Assurance de laqualité à travers l’ensemble de nos divisions européennes.D’une manière générale, notre travail en matière de qualité etde sécurité alimentaire est coordonné par notre Comitéeuropéen d’assurance de la qualité. De par sa nature, le travaileffectué par notre équipe d’Assurance de la qualité exige uneétroite collaboration avec d’autres départements McDonald’s,notamment les départements orientés sur les restaurants(comme le département Opérations), sur la chaîne logistique(comme les départements Gestion de la chaîne logistique etDistribution), ou encore sur le public (comme lesdépartements Communications, Affaires publiques etCommercialisation). Nous entretenons également des contactsétroits avec certaines universités, nous conduisons desenquêtes et des travaux de recherche, et apprenons desautres entreprises de notre secteur d’activité, de manière àévaluer et améliorer notre propre performance.

Le rôle de l’Equipe d’assurance de la qualité est un rôleproactif : nos normes alimentaires ne sont pas immuables,mais font au contraire l’objet d’une amélioration continue.Les priorités de l’Equipe d’assurance de la qualité onttoujours été basées sur des principes préventifs etproactifs, et ceci a eu pour effet de nous amener à nousintéresser très tôt à la traçabilité des produits agricoles.Ainsi, dès 1994, McDonald’s Europe a mis en place unsystème de traçabilité totale pour le bœuf, nous offrant lapossibilité de suivre le parcours de tous les bœufs dont laviande est utilisée dans le cadre de l’élaboration de nosproduits, et de remonter jusqu’à la ferme d’origine dechaque animal. Bien avant donc que l’actualité nes’intéresse à la transmission possible de l’encéphalopathiespongiforme bovine (ESB) à l’être humain au Royaume-Uni en 1996, et que de nombreux autres pays européensenregistrent leurs premiers cas d’ESB en 2000.

En 2001, nos systèmes de normes alimentaires ont franchiune étape décisive avec l’introduction du « McDonald’sAgricultural Assurance Programme » (MAAP).

Normes de qualitéalimentaire

Consultez n’importe quel livre de cuisine contemporaineou écoutez n’importe lequel des nombreux chefs cuisiniersapparaissant sur nos écrans de télévision, tous vous dirontque le plus important pour cuisiner des mets succulents,est d’acheter les ingrédients de la meilleure qualitépossible et de les préparer correctement.

Il en va exactement de même pour nous : nousconsidérons la qualité alimentaire, la qualité nutritionnelleet l’offre quotidienne d’aliments savoureux à nos clientsnon pas comme des questions accessoires, mais commedes parties intégrantes d’un même processus.

Pour obtenir la qualité que nous exigeons, nous fixons desnormes claires à l’intention des fournisseurs de nosproduits. Dans cette section, nous vous proposerons unevue d’ensemble exhaustive de ces normes, ainsi que desdétails spécifiques sur la norme relative au bœuf, illustrantbien le niveau de détail que nous respectons.

Le point de départ pour nos normes de qualité alimentaireest une spécification précise pour chaque ingrédiententrant dans la composition des produits McDonald’s(sandwichs Big Mac, salades, etc). Les spécificationsrelatives aux nouveaux produits sont élaborées avec lacollaboration de notre Food Studio, plus particulièrementcentré sur le goût des produits, et de notre Equiped’assurance de la qualité. Les ingrédients de base sontdéfinis par type et par origine, ainsi que par le biais decritères détaillés allant des spécifications microbiologiquesaux attributs sensoriels, tels que le goût, la forme, lacouleur et la texture.

Informations relatives aux principaux produitsMcDonald’s

Bœuf: Tous nos hamburgers sont élaborés à partir de100% de viande bovine désossée, prélevée sur le quartieravant, le quartier arrière et le flanc de l’animal.

Poulet: Tous les produits à base de poulet sont élaborés àpartir de filets de viande de poitrine, ou d’un mélange deviande de poitrine, de cuisse et de peau dans leursproportions naturelles.

Œufs: Tous les œufs et produits à base d’œufs utilisésproviennent de poules pondeuses. Environ 60% des œufsutilisés en Europe proviennent d’élevages en plein air.

Poissons: Tous les poissons utilisés sont composés de 100%de poisson à chair blanche (morue, hoki, lieu d’Alaska), etproviennent de pêcheries contrôlées en continu à l’égard deleur conformité à notre norme de pêcherie durable.

Lait: Tout le lait utilisé au Royaume-Uni, en Allemagne, enAutriche et en Suède est biologique.

Pommes de terre: Toutes les frites et tous les produits àbase de pommes de terre sont élaborés à partir de variétéscaractérisées par une qualité élevée et des propriétésintéressantes, telles que Russet Burbank, Pentland Dell,Santana et Innovator. Aucune pomme de terre reconstituéen’est utilisée dans nos produits.

Salades: Les produits de notre nouvelle gamme Salads Plussont composés d’un mélange pouvant contenir jusqu’à 8sortes de laitues différentes.

Comment garantissez-vousque vos normes de qualité etde sécurité alimentaire sontaussi élevées que vous leprétendez ?

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Bovins de boucherie

Bétail laitierCultures dans les champs

Produits maraîchers

Culturescombinables

Poulets Reproducteur Remplacement

ReproducteurPoule pondeuse

Couvoir Capture Transport

Poule pondeuseEn cage

Poule pondeuseElevée enplein air

Poule pondeuseCouvoir

Elevage de jeunes poules

Porc

AlimentationVétérinaire Personnels Identification et origine

Bâtiments et équipements

Elevage

Rendement énergétique

Gestion des déchets

Gestion del’air, du sol et de l’eau

Biodiversité

Protection environnement-ale

Exemple de composant comportant des objectifs à long termeLes producteurs sont encouragés à élaborer un plan d’action pour la biodiversité au niveau de leur ferme, exposant les dispositions prises pour la préservation des habitats de la faune et de la flore sauvages et des ressources alimentaires, par le recours aux haies, aux bordures de champs, au pâturage extensif, etc.

Exemple de composant comportant des objectifs à court terme Les systèmes d’exploitation agricole et les techniques de culture utilisés au niveau de la ferme ne doivent pas engendrer de dommage permanent sur l’environnement, par exemple érosion du sol et pollution.

QUALITE 37

Lorsque de nouveaux produits sont introduits dans nosmenus, nous créons une norme MAAP pour les ingrédientsentrant dans sa composition, en tant que partie intégrantedu processus de développement, et nous nous sommesfixés pour objectif de réviser la norme MAAP une fois paran pour chaque produit existant. Ces révisions régulières,et la structure à trois niveaux de ces normes, font duMAAP un outil dynamique, véritable moteur del’amélioration continue au sein de notre chaîne logistique.Il existe actuellement 15 normes MAAP en vigueur au seinde l’organisation McDonald’s Europe.

Le MAAP en actionLe meilleur moyen d’illustrer la façon dont fonctionne leMAAP consiste à prendre un exemple (ici la norme relativeaux bovins de boucherie) et à présenter quelquesexigences stipulées dans cette norme. La norme relativeaux bovins de boucherie comprend 151 composants, iln’est donc pas possible de la reproduire dans sonintégralité dans ce rapport. Toutefois, pour donner uneidée de l’étendue des champs couverts par le MAAP, nousavons repris ci-dessous quelques extraits de chaqueniveau d’exigence de cette norme.

La norme relative aux bovins de boucherieExemples de composants devant être mis en œuvre àcourt terme :• Les éleveurs doivent pouvoir faire preuve de

compétence dans le domaine du bien-être animal. Ilsdoivent être capables de : faire la différence entre uncomportement normal et anormal de l’animal, détecterles symptômes de blessure et de maladies courantes,prendre les mesures correctives appropriées, etappréhender correctement les conditionsenvironnementales requises pour les animaux. (Extraitde la section ‘Personnels’)

• Un plan sanitaire et un système de contrôle sanitairedoivent être mis en place au niveau des fermes. (Extraitde la section ‘Vétérinaire’)

• Les activateurs de digestion antimicrobiens (activateursde croissance) ne sont pas autorisés. (Extrait de lasection ‘Alimentation’)

Exemples de composants devant être mis en œuvre à longterme :• Un système d’identification de chaque champ, cour,

parcelle, etc., utilisé pour la production doit êtrementionné et indiqué sur un plan/carte de la ferme.(Extrait de la section « Identification et origine »)

• La documentation relative à la formation des personnelsdoit être disponible sur le site. (Extrait de la section «Personnels »)

• Les producteurs sont encouragés à élaborer un pland’action pour la biodiversité au niveau de leur ferme,exposant les dispositions prises pour la préservation deshabitats de la faune et de la flore sauvages et desressources alimentaires, par le recours aux haies, auxbordures de champs, au pâturage extensif, etc. (Extraitde la section intitulée « Protection environnementale »)

MAAP – nos initiatives pour influer sur notreindustrieNous nous sommes montrés ouverts à l’égard de nosNormes de produit MAAP et avons activement cherché àinfluer sur notre industrie, en partageant les détails de nosnormes, ainsi que nos succès et nos échecs dans leur miseen application. Nous avons ainsi partagé nos normes avecdes organisations agricoles, avec les pouvoirs publics, avecd’autres auteurs de normes, comme EurepGap, avec desdétaillants et des ONG telles que les organisationsœuvrant pour la protection du bien-être animal. Nousavons instauré le premier Conseil du bien-être animalindépendant de notre industrie, destiné à nous fournirconseils et assistance pour l’amélioration des pratiques denos fournisseurs en matière de bien-être animal, et à nouspermettre de partager les meilleures pratiques dans cedomaine. Grâce à une collaboration étroite, nous espéronspouvoir améliorer en continu les pratiques agricoles misesen œuvres à travers l’ensemble de l’Europe.

McDonald’s Agricultural AssuranceProgramme (MAAP)

Le McDonald’s Agricultural Assurance Programme (MAAP)(littéralement « programme d’assurance agricole deMcDonald’s ») est notre système de normes internes et dequalité pour les produits agricoles, tels que le bœuf, lepoulet, les produits laitiers et le blé. D’envergurepaneuropéenne, il est destiné à fournir au systèmeMcDonald’s une assurance quant à la qualité, la sécurité etla durabilité (incluant l’impact environnemental et le bien-être animal) des produits alimentaires.

Le MAAP est basé sur sept politiques spécifiques quicontribuent collectivement à fixer une orientationpermettant à McDonald’s de montrer l’exemple en matièrede pratiques agricoles plus durables en Europe. Ces septpolitiques déterminent le développement présent et futurde notre chaîne logistique, et décrivent l’orientationgénérale que nous souhaitons donner à notre chaînelogistique dans les domaines suivants :• environnement• pratiques agricoles• bien-être animal• nutrition animale• médication animale• transparence• génétique.

Le MAAP transpose ces sept politiques en normesextrêmement détaillées pour tous les produits agricolesutilisés dans le cadre de l’élaboration des produitsMcDonald’s. Pour chaque produit, un certain nombre denormes exposent les détails relatifs au processus deproduction au début de la chaîne alimentaire. Pour lescultures arables : de la pré-plantation à la récolte, enpassant par les méthodes de culture. Pour les animaux :des usines de production d’aliments pour le bétail et desanimaux reproducteurs aux usines de premièretransformation (étapes de transport incluses), en passantbien entendu par l’élevage proprement dit.

Le respect de ces normes, qui satisfont et excèdent biensouvent les exigences légales en la matière, est uneobligation pour nos fournisseurs, et représente le mécanismepar lequel nous nous efforçons d’atteindre les objectifs denos sept politiques. La composition de ces normes varie enfonction du produit et du type de chaîne logistique considéré(par exemple en termes de longueur et de degréd’intégration). Les normes MAAP comprennent différentsniveaux de conformité, certaines doivent être mises enœuvre à court terme, d’autres à moyen ou long terme.

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8 54

2

3

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1 Collier2 Entrecôte3 Poitrine4 Jumeau

5 Epaule6 Jarret7 Côte8 Flanc


Coupes de viande utilisées pour la fabrication dessteaks hachés.

151La norme MAAP relative aux bovins de boucheriecomprend 151 composants.

Etendue du McDonald’s Agricultural Assurance ProgrammeLe programme comporte 15 normes, chacune se décomposant elle-même en plusieurs sections. La norme Bovins deboucherie comprend par exemple 7 sections. La section Protection environnementale comprend à son tour 4 sous-sections, comportant toutes des objectifs à court et long terme.


Contrôler la conformité au MAAP

Il est important de se souvenir que le MAAP est une normede qualité alimentaire dynamique, destinée à favoriserl’amélioration continue. Par conséquent, bien que notreobjectif soit un taux de conformité de 100% avec le MAAP,la mise en jour des normes en continu permet difficilementd’atteindre cet objectif. Le contrôle de la conformité auMAAP a pour objet d’aider nos fournisseurs à identifier lesaméliorations que doivent entreprendre les fermes auprèsdesquelles ils se fournissent, et de nous aider à identifier età exclure les fournisseurs de matières premières aveclesquels nous ne devons plus collaborer.

Chaque année, nous contrôlons les progrès réalises à l’égarddu MAAP pour tous les produits du programme. En 2004, leprogramme incluait le bœuf, le poulet, le lait, les laitues, lespommes de terre et le blé. Nous envisageons d’accroîtred’année en année le nombre de produits concernés.

Les progrès réalisés sont contrôlés à l’aide de deux mesures: la satisfaction de nos exigences dans les programmesd’assurance qualité utilisés par les fermes fournissant leursproduits aux fournisseurs directs de McDonald’s, et lepourcentage de produits provenant de ces fermes.


Ayant défini, à travers le MAAP, les normes que nousattendons de voir mises en œuvre à travers l’ensemble de lasection agricole de notre chaîne logistique alimentaire, leprochain élément clé de notre système de qualité et desécurité alimentaire réside dans la sélection et l’audit de nosfournisseurs à l’égard du respect de nos normes de qualité.

Nous avons mis en place deux mécanismes séparés pourgarantir que les normes que nous définissions sonteffectivement mises en œuvre : • pour nos fournisseurs directs, nous utilisons un système

d’audit rigoureux, et • pour nos fournisseurs indirects, nous exigeons des audits

relatifs à la participation dans des programmes d’assurancequalité agricole approuvés, ou des programmes propres àl’entreprise, compatibles avec le MAAP.

Audit de nos fournisseurs directs

Le bœuf a été le premier élément de notre chaînelogistique alimentaire à faire l’objet d’un audit exhaustif. Eneffet, depuis l’année 2000, chaque abattoir et atelier dedésossage est audité une fois par an par un auditeurexterne. Aujourd’hui, tous nos fournisseurs directs sontaudités au moins une fois par an afin d’évaluer leurconformité avec notre Programme de sécurité alimentaire.Les audits de nos fournisseurs directs sont mis en œuvresoit par le personnel du département Assurance qualité deMcDonald’s soit par des tiers indépendants : nous disposonspour cela d’une liste de sociétés d’audits approuvées.

Assurance qualité de nos fournisseursindirects

Les abattoirs et ateliers de désossage sont audités de deuxmanières, par l’EFSIS ou la SGS (sociétés d’auditindépendantes agréées, sollicitées par de nombreux acteursdu secteur agro-alimentaire), et par nos fournisseurs directs.Nous auditons les fournisseurs de volailles, de porcs et debœufs de cette manière. Nous transmettons également ànos fournisseurs (directs et indirects) des formulaires d’auto-audit pour les fermes, couvrant des domaines tels quel’intensité du stock, le régime d’éclairage utilisé, lesprocessus d’alimentation et l’utilisation d’antibiotiques (que

nous avons interdit en tant qu’activateurs de croissance).Nous effectuons également des contrôles ponctuels de nosfournisseurs indirects.

Nous exigeons de nos fournisseurs directs qu’ils nousrendent compte des programmes d’assurance qualitéauxquels participent les producteurs auprès desquels ils sefournissent, de manière à ce que nous puissions évaluerdans quelle mesure ces programmes (et ainsi nosfournisseurs de produits alimentaires) sont compatiblesavec le MAAP. Depuis 2003, nous avons recommandé quenos fournisseurs directs sélectionnent leurs fournisseurs enveillant à ce qu’ils participent à des programmesd’assurance qualité satisfaisant au MAAP et à ce qu’ilsdisposent d’un système d’audit, tels que EurepGap.

Fournisseurs de produitsalimentaires

En novembre 2003, nous avons participé à unerencontre européenne sur le bien-être animal ausein de notre Laboratoire d’assurance de la qualité àFrancfort. Parmi les participants figuraient desreprésentants de nos fournisseurs de bœuf, de porcet de volailles, et les intervenants étaientd’éminents spécialistes du bien-être animal, ainsique certains de nos principaux fournisseurs. Après larencontre, nous avons été invités à participer à unenouvelle initiative, lancée en mai 2004. Son objectifest de créer une Plateforme commune pour le bien-être animal pour l’Europe, avec des acteurscompétents provenant de tous les secteurs de lachaîne alimentaire européenne, ainsi que d’ONG etd’organismes gouvernementaux (nationaux eteuropéens). Notre Equipe d’assurance de la qualitéparticipe désormais au projet, dirigé par Dr. HarryBlokhuis du Département des sciences animales del’Université et du Centre de recherche deWageningen aux Pays-Bas.

L’objectif de la Plateforme du bien-être animal estde développer une série d’actions visant à inciter lesconsommateurs à exiger une garantie de niveauxcorrects de bien-être animal (basée sur le contrôleet l’analyse des indicateurs de bien-être dans lesfermes et les abattoirs). Ces actions devront ensuiteêtre soutenues par la fourniture d’informationsclaires sur le bien-être animal à l’intention desconsommateurs.

Nous avons déjà commencé à recueillir desdonnées, en nous concentrant dans un premiertemps sur le bien-être des volailles. Au début del’année 2004, nous avons commencé à contrôler lesindicateurs de bien-être spécifiques concernant à lafois la gestion des fermes d’élevage de volailles etla manipulation des volailles avant l’abattage (nousles désignons en interne par l’expression ‘KeyWelfare Indicators’, ou KWI (indicateur clé de bien-être)). Les données de performance relatives à cesindicateurs sont recueillies une fois par mois auprèsd’abattoirs de volailles approuvés par McDonald’s ettransmises chaque trimestre à notre Equiped’assurance de la qualité. Au fil du temps, le projetpourra être étendu à notre chaîne logistique pour leporc, et impliquer des partenaires issus del’ensemble de notre chaîne alimentaire (industriede l’alimentation animale, producteurs, abattoirs,transformateurs, détaillants, industrie de larestauration et restaurants).CI-DESSUS : DR HARRY BLOKHUIS DU DEPARTEMENT DESSCIENCES ANIMALES DE L’UNIVERSITE ET DU CENTRE DERECHERCHE DE WAGENINGEN.

Quality standards

Notre objectif pour 2005 consistera à :• accroître le volume de matières premières provenant

de fermes membres de programmes d’assurance qualité approuvés et

• collaborer avec ces programmes afin d’élaborer des normes plus élevées.

DR REINHARDKAEPPEL,RESPONSABLE DENOTRE EQUIPED’ASSURANCE DE LAQUALITE A FRANCFORT

Avec autant de fournisseurs,comment pouvez-vous garantirque les normes que vousprescrivez sont respectées parchacun d’eux?

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Leadership enmatière debien-êtreanimal

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“Le partenariat que nous entretenonsavec McDonald’s est fondé sur laconfiance et le professionnalisme. Cetesprit s’étend à tous les fournisseursde viande et à tous les producteursfournissant les bovins. La société Escaest tenue de garantir que tous lesbovins destinés à l’élaboration deproduits McDonald’s proviennent detroupeaux de fermes certifiées. Noustravaillons en étroite collaborationavec les organismes nationauxélaborant les normes d’Assurancequalité des fermes. De cette façon,nous pouvons œuvrer pour garantir unalignement maximal à l’égard desnormes MAAP de McDonald’s et desprogrammes nationaux.”PETER MITCHELL, DIRECTEUR DES ACHATSPOUR LE ROYAUME-UNI, ESCA FOODSOLUTIONS LTD (LA SOCIETE ESCA FOODSOLUTIONS FOURNIT A MCDONALD’SROYAUME-UNI SES STEAKS HACHES 100%VIANDE BOVINE.)

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Produit 2003 2004 Objectif pour2005

Bœuf 35% 41% 45–50% 1

Poulet 40% 89% 85–90%

Lait 67% 72% 80–85%

Laitue 45% 57% 70–75%

Pommes de 75% 83% 85–90%terre

Blé 35% 31% 40–45% 2

1 L’objectif relatif au bœuf est inférieur à celui fixé pour la plupart des autresproduits, étant donné la longueur et la complexité de la chaîne logistique pourle bœuf.

2 La baisse du niveau de conformité du blé est due à la modification du pays deprovenance. En 2003, la plupart du blé utilisé était acheté en France, où lesfermes révèlent un taux de conformité élevé. En 2004, les conditionsmétéorologiques ayant altéré la qualité des produits, la plupart du blé utiliséprovenait des Etats-Unis, où le niveau de conformité est inférieur et où nosfournisseurs directs exercent un contrôle plus faible sur les fermes auprèsdesquelles ils se fournissent.

Contrôle du MAAP


QUALITE 41

Sécurité alimentaire

- Procédures écrites/manuels : par ex. manuel d’exploitation- Archivage- Motivation/formation : par exemple sur la HACCP- Communication

- Identification des activités/facteurs influant sur la sécurité- Mesures de contrôle appropriées

- Conception du processus produit- Développement- Approvisionnement- Production- Contrôle de la production- Vérification des produits- Traitement de la non-conformité- Activité de post-production - Conformité aux spécifications

- Conformité aux critères opérationnels

- Planification (préparation d’une structure de programme)- Attribution de responsabilités aux individus (organigramme) et détermination d’une structure de compte-rendu

Responsabilité/engagement de l’équipe de direction L’Equipe de leadership européenne assume la responsabilité ultime.

Mise en œuvre/pratiques

Enonciation de la politique de sécurité alimentaireDéfinie par les cadres dirigeants

Organisation

Analyse

Procédures

Outils de mise en œuvre/pratiques: par ex.

Bonnes pratiques agricolesBonne pratiques en matière

d’hygièneHACCP

Révision

Ajustement – amélioration

Audit – (fournisseurs, centres de distribution et restaurants)Evaluation de la performance du programme de Gestion de la sécurité alimentaire

(comptes-rendus des pays)


Pour McDonald’s, la protection de nos clients à l’égard detoutes les maladies liées à l’alimentation est, et a toujoursété, notre toute première priorité. Il s’agit d’une nécessitécommerciale : nous ne pouvons pas nous permettre de voirnotre marque affectée par le moindre doute concernant lasécurité de nos produits. C’est pourquoi nous avons établides processus de sécurité alimentaire rigoureux etsophistiqués. Comme pour la qualité alimentaire, notreattitude à l’égard de la sécurité alimentaire est basée surl’amélioration continue.

Nous avons élaboré une Politique de sécurité alimentaire,visant à garantir un engagement total en faveur de lasécurité alimentaire à chaque étape de notre activité.Notre programme de sécurité alimentaire intègre toutes lesfacettes de la chaîne logistique, de la production desmatières premières à la performance « derrière-le-comptoir» au sein de nos restaurants. Le Programme de gestion dela sécurité alimentaire McDonald’s exige par conséquent lagestion correcte de chaque maillon de la chaîne. PourMcDonald’s Europe, la chaîne logistique inclut les fermes,les transformateurs, les centres de distribution et lesrestaurants. Chacun de ces maillons revêt une égaleimportance pour le maintien de l’intégrité du système desécurité alimentaire dans la chaîne logistique.

Nos normes élevées sont établies et auditées dans lesfermes sur lesquelles nous exerçons une influence directe,dans tous les abattoirs et ateliers de désossage nousfournissant de la viande, dans toutes les usines deproduction et centres de distribution, et au niveau de nosrestaurants. La manipulation séparée des produits crus etcuits, afin d’éviter toute contamination croisée, et lerespect de procédures de cuisson appropriées, constituentégalement des éléments clés de notre engagement pour lasécurité (et la qualité) alimentaire. Nous accordonségalement une importance de tout premier plan à laformation des personnels en matière de sécuritéalimentaire, à la fois pour les employés des restaurants etpour les fournisseurs. La pièce maîtresse de notreengagement pour la sécurité alimentaire est le programmeHazard Analysis Critical Control Points (HACCP).

Analyse des risques et maîtrise despoints critiques (HACCP)

Le HACCP est considéré à l’échelle internationale comme lameilleure approche actuelle en matière de sécuritéalimentaire. Ce processus est mis en œuvre à traversl’ensemble de l’industrie agro-alimentaire. Instauré dansles années 80 auprès des fournisseurs de McDonald’s, il aété étendu à l’ensemble de nos restaurants au début desannées 90 (plusieurs années avant que l’industrie de larestauration ne reconnaisse la HACCP) et a été validé parLloyds Register en 2003. La HACCP nous permet d’identifierles étapes de la transformation des produits s’avérantcritiques à l’égard de la sécurité alimentaire. La cuisson deshamburgers au sein d’un restaurant ou la conservation desaliments réfrigérés sont deux exemples de points abordésdans le cadre de la HACCP. Une fois les étapes critiquesidentifiées, des contrôles spécifiques sont établis pourchaque étape. Par exemple, les steaks hachés deshamburgers doivent atteindre une température minimalede 69°C après cuisson, les réfrigérateurs doivent afficherune température comprise entre +1° et +4°C, et seuls lesanimaux en bonne santé peuvent être admis au sein de lachaîne alimentaire.

Une fois ces contrôles spécifiques établis, les procéduressont formalisées, la formation correspondante estdispensée, les contrôles sont mis en œuvre et les résultatssont documentés. Un inspecteur sanitaire officiel peutaisément vérifier, à tout moment, la température deshamburgers après cuisson, la température desréfrigérateurs, ou encore vérifier que la viande utilisée parnos fournisseurs porte le label d’un vétérinaire officiel. Deplus, grâce à notre outil de mesure de la performance desfournisseurs, le SQI (Supplier Quality Index, littéralementindice de qualité des fournisseurs), nous avons pu étendrele concept de la HACCP de nos fournisseurs directs auxfermes situées en amont. Nos fournisseurs, directs etindirects, sont désormais dotés de systèmes de HACCP.

Programme de gestion de la sécurité alimentaire McDonald’s

A l’heure où les crises sanitairesalimentaires, par exemple lasalmonellose et l’ESB, inquiètentfortement les consommateurs,comment être sûr que vosaliments sont sans danger?

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A travers l’ensemble de la chaîne alimentaire, desfournisseurs aux restaurants, McDonald’s applique lesdirectives du Codex Alimentarius. Le Codex Alimentarius est un organisme international soutenu par lesgouvernements, qui définit les normes internationales àl’égard de l’alimentation et de la sécurité alimentaire.

Outre le fait de satisfaire à ces directives, nous sollicitonségalement les conseils de spécialistes et de chercheurs de

renommée internationale, et travaillons en collaborationavec d’autres acteurs notoires de notre industrie. Nosnormes de qualité et de sécurité alimentaire pour lesfournisseurs incluent des exigences relatives à divers auditsd’experts indépendants, par exemple à l’égard des plansde HACCP et plans de désinfection. Nos franchisés sonttenus de satisfaire à la HACCP.


Nos systèmes d’évaluation de nos restaurants nous ont révéléque l’expérience de restauration offerte à nos clients pouvaitêtre améliorée. Nous avons réagi de trois manières : à traversnotre Restaurant Operations Improvement Process (ROIP,littéralement processus d’amélioration des opérations de nosrestaurants), par la mise à jour de notre Manuel d’exploitationet par la création d’un programme innovant et exhaustif depromotion de la qualité au sein de nos restaurants, intituléAcross-The-Counter Quality Programme (littéralementProgramme d’assurance qualité ‘derrière le comptoir’).

Contrôle de la performance

Le ROIP est un système que nous mettons en œuvre àl’échelle mondiale afin de garantir que les systèmesd’exploitation de nos restaurants offrent la meilleureexpérience de restauration possible à nos clients. Le ROIP aété introduit aux Etats-Unis et au Canada au cours du premiertrimestre 2002, et a été mis en œuvre au sein de nos cinqprincipaux marchés européens (Royaume-Uni, Allemagne,France, Espagne et Italie) en 2005.

Le système ROIP est destiné à nous aider à satisfaire etdépasser les attentes de nos clients en ce qui concerne nosrestaurants. Il couvre douze domaines clés, ou « systèmes »,et repose sur des inspections régulières de nos restaurants àl’égard de critères spécifiques définis pour ces douze systèmesd’exploitation. Les résultats de ces inspections sontimmédiatement transmis à l’équipe de direction de chaquepays, et des plans et objectifs d’amélioration sont élaborés parle restaurant concerné lorsque des problèmes ont étéidentifiés. Les restaurants ne satisfaisant pas aux critères envigueur, dans quelque domaine que ce soit, sont soumis àune nouvelle inspection dans un délai de 90 jours.

La performance de nos restaurants européens est égalementcontrôlée par le biais d’un programme de « client-mystère »,consistant en visites inopinées de clients anonymes quiévaluent la qualité, le service et la propreté de nos restaurantsdu point de vue du client. La plupart de nos restaurantseuropéens reçoivent au moins deux visites surprises par mois.Les résultats de ces visites fournissent des informations degestion immédiatement traitables (par exemple besoins deformation) à l’intention des franchisés et des gérants derestaurant, et sont mises en relation avec les évaluations de laperformance et la rémunération des gérants.

Manuel d’exploitation

Notre Manuel d’exploitation est le manuel relatif àl’ensemble des opérations de nos restaurants, franchisés ounon-franchisés. Le défi consiste ici à décomposer lesprocessus opérationnels en procédures internes simples àmettre en œuvre ; cette tâche incombe aux départementsOpérations et Formation.

Programme d’Assurance qualitéderrière le comptoir

Notre Programme d’Assurance qualité derrière le comptoir(ATCQ) nous permet de garantir un niveau de qualité élevé denos produits pour le client. Dans le cadre de ce programme,lancé pour la première fois en Autriche en 2001, descontrôleurs indépendants visitent nos restaurants et passent enrevue tous les systèmes contribuant à la qualité des produitsfinis servis à nos clients (équipements, formation, procéduresopérationnelles et aspect des aliments). Au besoin, lescontrôleurs rééduquent les personnels du restaurant, veillant àce que le programme ATCQ soutienne véritablement nosrestaurants et aboutisse à une amélioration de la performance.

ATCQ fournit également un important ‘feedback’ pour nosfournisseurs. Les fournisseurs (qui ont un intérêt commercialévident à ce que leurs produits soient servis dans le respectdes normes de qualité les plus élevées) bénéficient d’un accèsaux données recueillies et peuvent par conséquent constatercomment leurs produits sont utilisés au sein de nosrestaurants.

Le programme ATCQ doit nous permettre de favoriserl’amélioration continue, enregistrée d’une visite à l’autre, de réduire le nombre de réclamations émanant de nosrestaurants à propos des ingrédients crus, de réduire legaspillage de matières premières, d’améliorer les résultats de notre Restaurant Operations Improvement Process (ROIP), et surtout d’accroître la satisfaction des clients et les ventes.

Systèmes d’exploitationdes restaurants


Systèmes d’exploitation des restaurants

Notre objectif est de faire en sorte que : • d’ici la fin de l’année 2005, 100% des restaurants

européens aient mis en place le programme ATCQ, et que

• le ROIP soit mis en œuvre sur l’ensemble du territoireeuropéen d’ici 2007.

Organismes génétiquement modifiés

L’utilisation de la biotechnologie dans la productionalimentaire est un sujet extraordinairement complexe (etcontroversé), touchant les industries agricoles et agro-alimentaires du monde entier. Notre attitude a toujoursconsisté à nous en remettre à cet égard aux conseils etdirectives des experts agricoles, scientifiques etgouvernementaux. Bien que certains organismesgénétiquement modifiés (OGM) soient considérés commesûrs et aient été largement approuvés en tant quesubstances propres à la consommation par les autoritéssanitaires des pays de l’UE, nous avons souhaité tenircompte des inquiétudes de nos clients européens à l’égardde ces substances, et avons exigé de nos fournisseursqu’ils utilisent des produits et ingrédients non-GM.L’inquiétude relative aux ingrédients GM ne se limite bienentendu pas aux produits individuels : bon nombre departies prenantes sont préoccupées par l’utilisationd’ingrédients GM dans les aliments pour animaux. Nousavons par conséquent exigé de nos fournisseurs directs etindirects qu’ils identifient les sources de soja ou de maïsGM dans les aliments pour animaux utilisés, et qu’ilsrecourent à des sources alternatives non GM. Cetteexigence a été respectée par nos fournisseurs de volaillesqui se fournissent désormais en produits non GM (tels quela farine de soja ou les grains de maïs) pour nourrir lespoulets et poules pondeuses destinés à être intégréesdans notre système.

En collaboration avec nos fournisseurs, nous avons refuséde saisir l’opportunité d’utiliser des pommes de terre GM,lorsqu’elles sont arrivées sur le marché en 1995, et nousavons procédé à un examen détaillé visant à identifiertous les ingrédients GM potentiels, non seulement dansles principaux produits de nos menus, mais égalementdans des ingrédients accessoires, comme la farine de maïsutilisée pour paner le poisson de notre Filet-O-Fish. Nousnous sommes ainsi tournés vers des fournisseurseuropéens de farine de maïs afin de garantir l’absenced’ingrédients GM.

Antibiotiques activateurs de croissance

La McDonald’s Global Antibiotic Policy for Farm Animals(littéralement Politique mondiale McDonald’s relative àl’usage des antibiotiques sur les animaux de ferme) définitdes directives pour l’utilisation raisonnable desantibiotiques dans le traitement, le contrôle et laprévention des maladies animales, et proscrit l’utilisationd’antibiotiques activateurs de croissance, appartenant auxclasses de composés approuvées pour l’utilisation dans lecadre de la médecine humaine. La politique s’applique ànos fournisseurs directs de viande et doit être prise enconsidération lors des décisions d’approvisionnementimpliquant d’autres fournisseurs de viande.

A la fin de l’année 2001, nous avons interdit l’utilisationd’antibiotiques activateurs de croissance en Europe. Dansle même temps, nous avons mis en place une action decontrôle de l’utilisation des antibiotiques au sein desfermes de nos fournisseurs. Depuis, nous avons observéune diminution du volume total d’antibiotiques utilisés ausein de notre chaîne logistique pour la volaille en Europe.Nous continuerons à contrôler les niveaux d’antibiotiquesactifs dans toutes les fermes de nos fournisseurs.

OGM et antibiotiques

La division McDonald’sEurope utilise-t-elle desingrédients génétiquement modifiés?

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S Comment pouvez-vousgarantir une qualité etune expérience derestauration constantes ausein de vos restaurants?

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Une perspective externe : l’emploi dans le secteur tertiaireStratégie à l’égard des employésRecruter et diriger une main d’œuvre diversifiéeL’expérience sur le lieu de travailSalaire et reconnaissanceFormation, apprentissage et développement


EMP

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INNER4.PEOPLE.212x297.qxd 2/10/06 3:25 PM Page 49

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“L’émancipation, individuelle et collective, a toujoursreprésenté une valeur clé de la CFDT, depuis les toutespremières heures de son existence. Nous sommesfermement convaincus que les employés doivent pouvoiracquérir autonomie et responsabilité à l’égard de leurpropre vie, non seulement au travail, mais égalementd’une manière plus générale.

Notre travail est structuré autour de trois piliersstratégiques : l’emploi pour tous, l’emploi de qualité et laqualité de vie. Le plein emploi est crucial pourl’intégration, l’accès aux revenus, les droits individuels etcollectifs, et la participation à la vie en société. L’emploide qualité fait référence à l’autonomie des individus, à untravail plus intéressant et à plus de responsabilités, maisles heures de travail, la lutte contre le stress et leharcèlement, contribuent également à la définition d’unemploi de qualité. La qualité de vie implique de parvenir àconcilier travail et vie personnelle. Bon nombre de cesquestions peuvent être traitées dans le cadre d’un travailen partenariat avec les entreprises.

Toutefois, le respect de valeurs, telles que la dignité et laliberté, doit être inculqué non seulement au sein desentreprises, mais également dans l’ensemble de lasociété. La CFDT pense avoir également un rôle importantà jouer dans les domaines de la justice, de la solidarité, del’égalité entre les hommes et les femmes, de la non-discrimination et du droit des minorités.

La Responsabilité sociale est un thème très important pourles syndicats. Les employés aspirent à travailler au serviced’entreprises qui font le bien. Les entreprises doiventnéanmoins satisfaire aux attentes d’un nombre croissantde parties prenantes, et pas seulement de leurs employés.Les syndicats peuvent jouer un rôle notoire dans ceprocessus, en expliquant aux employés les exigencesauxquelles sont confrontées les entreprises et encontribuant à l’élaboration de solutions concrètes. Il estessentiel que les questions de responsabilité socialedeviennent partie intégrante du dialogue social. Lesobjectifs et les priorités de l’entreprise doivent constituer

le point de départ des consultions et négociations entre lespartenaires sociaux et les entreprises, par le biais d’accords-cadres permettant de traiter de manière cohérente lesquestions relevant de la responsabilité sociale.

McDonald’s Europe m’a impliqué en plusieurs occasionsdans l’engagement de ses parties prenantes au niveaueuropéen. L’alimentation, la qualité et la sécuritéalimentaire, les conditions de travail, non seulement pourles employés des restaurants mais également pour lespersonnes travaillant au service des fournisseurs, sontautant de domaines dans lesquels l’entreprise a un impactmajeur. McDonald’s doit lutter contre la perceptionnégative du type d’emplois qu’elle propose dans sesrestaurants. Il est par conséquent très important pour ellede diffuser auprès du grand public des informations plusprécises quant à la formation et aux opportunités decarrière offertes par ces emplois.

J’espère que McDonald’s renforcera le dialogue social enpartenariat avec les syndicats, car je suis convaincu qu’il enva de l’intérêt de l’entreprise tout comme de ses employés.

La CFDT est la fédération française des syndicats. Lesecteur des services couvre 12 sections dont lesassurances, le travail temporaire, l’hôtellerie et larestauration, l’immobilier et le commerce de détail. LaCFDT compte environ 870 000 adhérents.

www.cfdt.org

46 RAPPORT 2005 DE RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE POUR LA RÉGION EUROPE EMPLOYES 47

Une perspective externe :l’emploi dans le secteur tertiaire

Johanny RamosSecrétaire national à la Confédération FrançaiseDémocratique du Travail (CFDT)

Johanny Ramos



Ce point de vue a été exprimé par plusieurs de nos partiesprenantes, mais nous le démontons catégoriquement.Nous nous efforçons en effet d’offrir à nos employés unlieu de travail où chacun se sent apprécié à sa juste valeur.Nos restaurants ouvrent de réelles opportunités d’évolutionet de développement personnel, et nous faisons tout notrepossible pour permettre à nos personnels d’éprouver uneréelle satisfaction à l’égard de leur travail.

En Europe, 278 000 personnes environ sont employés ausein des restaurants et bureaux McDonald’s, 98% d’entreelles environ travaillant dans les restaurants. Avec nosfranchisés, nous représentons l’un des plus grandsemployeurs du secteur privé pour les jeunes gens de moinsde 24 ans sur le territoire européen. Nous savons qu’unemain d’œuvre satisfaite et motivée constitue un élément clépour contenter et fidéliser nos clients, et que la valorisationde nos employés est importante pour l’obtention de résultatspositifs à présenter à nos actionnaires.

Malgré cela, nous sommes fréquemment critiqués pournos pratiques prétendument médiocres en matièred’emploi. Parlez à nos gérants de restaurant et voustrouverez des dirigeants d’entreprise parfaitement formés,justifiant d’un large éventail de compétences en matièrede gestion. Parlez à nos équipiers et vous trouverez ungroupe extraordinairement diversifié d’individus travaillantdans des environnements complexes, et acquérant descompétences qui leur seront sans aucun doute utiles etbénéfiques dans la suite de leur carrière professionnelle,chez McDonald’s ou ailleurs. Nous sommes néanmoins lespremiers à convenir qu’il existe toujours des possibilitésd’amélioration.

Nous sommes conscients du fait que même si l’efficacitésur le lieu de travail est importante, nous devons

également nous intéresser à l’expérience vécue auquotidien par nos employés au sein de nos restaurants.Nous savons que notre succès futur dépendra en partie dela satisfaction de nos employés à l’égard de leur travail auservice de McDonald’s, et de leur capacité à offrir à nosclients le meilleur service possible. Il ne s’agit pas là d’unprocessus simple. Notre stratégie du ‘Plan to Win’ définitpar conséquent un objectif ambitieux: “Parfaitementformés, nos employés offriront un service aimable,efficace et rapide, avec un sourire qui ravira nos clients.”

Pour y parvenir et pour atteindre nos objectifs à l’égard denos employés, nous avons établi cinq principes destinés àétayer les initiatives et les programmes en faveur de notremain d’œuvre. Ces Principes à l’égard des employés sont :• Respect et reconnaissance• Valeurs et attitudes de leadership• Salaires et avantages compétitifs• Apprentissage, développement et évolution personnels• Ressources nécessaires pour exécuter le travail.

Stratégie à l’égard desemployés

Personnels administratifs3,000

Cadres de direction des restaurants*11,000

Equipiers113,500

*Des seconds assistants aux gérants, responsables de département et niveaux hiérarchiques supérieurs

Ces données ne prennent pas en compte les franchisés. Les chiffres indiqués sont arrondis au plus proche multiple de 500.

Breakdown of McDonald’s employed staff in Europe in January 2005

McDonald’s ne tient pasassez compte de sesemployés, l’entreprises’intéresse plus à sesactionnaires.

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People Promise

Notre objectif est d’encourager tous les restaurantsfranchisés européens à participer en 2005 à l’enquêted’opinion que nous menons chaque année auprès denos employés, intitulée ‘People Promise’ (littéralementpromesse à l’égard des employés).

Pourcentage de participants approuvant la proposition énoncée.Equipiers Cadres dirigeants

2004 2003 2004 2003

Je suis traité avec respect à l’égard de ma race, de mon 85% 82% 89% 76%sexe ou de ma religion.

J’ai reçu la formation et les informations dont j’ai besoin 84% 85% 82% 80%pour exécuter correctement mon travail.

Il existe une bonne communication entre les cadres 80% 78% 82% 80%dirigeants et les équipiers.

Mon salaire reflète mon expérience et ma contribution à 60% 59% 58% 56%l’activité de l’entreprise.

Je reçois souvent des éloges ou des marques de 69% 68% 66% 64%reconnaissance lorsque j’effectue du bon travail.

Nombre total de personnes interrogées 99 518 75 945 13 275 10 529

Les employés de nos restaurants serviront plusefficacement nos clients s’ils sont eux-mêmes satisfaits deleur travail. Nous mesurons le niveau de satisfaction denotre personnel au moyen de notre enquête annuelle‘People Promise’. En 2004, les restaurants non-franchisésde tous nos marchés européens ont participé à cetteenquête, et l’un de nos principaux objectifs pour 2005 estd’inciter tous nos restaurants franchisés européens àégalement prendre part à cette initiative.

Notre objectif étant de constamment améliorer tous cesrésultats au fil du temps, nous avons défini 10 ‘PeopleMinimums’ (littéralement minimums à l’égard desemployés) concernant l’embauche, la dotation en effectifs,les avantages et la communication. Ces normes, que noussouhaitons mettre en application dans tous nos restaurantseuropéens, nous aideront à consolider nos Principes pourles employés. Les dix ‘People Minimums’ seront contrôlésvia des critères d’évaluation, tels que la rotation deséquipiers et les résultats de l’enquête ‘People Promise’menée auprès des équipiers et des cadres dirigeants.

People Minimums

Notre objectif est de faire en sorte que tous les paysrecueillent des données de performance relatives aux‘People Minimums’ d’ici la fin de l’année 2005. Nousencourageons également nos franchisés à adopter etmettre en œuvre les ‘People Minimums’.

Equipiers à plein temps 26,500

Equipiers à temps partiel 87,000

Les chiffres indiqués sont arrondis au plus proche multiple de 500

Cadres dirigeants à plein temps 10,000

Cadres dirigeants à temps partiel 1,000

Les chiffres indiqués sont arrondis au plus proche multiple de 500

Ventilation des équipiers de restaurants employés àplein temps & et à temps partiel par McDonald’s enjanvier 2005

Ventilation des cadres dirigeants de restaurantsemployés à plein temps & à temps partiel parMcDonald’s en janvier 200579%

79% des pays ont transmis des ‘People Minimums’à leurs franchisés.

Restaurants Restaurants Totalnon- franchisésfranchisés

Equipiers 113 500 132 500 246 000

Cadres 11 000 18 000 29 000dirigeants

Total 124 500 150 500 275 000

NB : Les chiffres indiqués sont arrondis au plus prochemultiple de 500.

Ventilation des personnels de restaurant employés enEurope en janvier 2005

Enquête ‘People Promise’(restaurants non-franchisés)



McDonald’s Irlande travaille en étroitecollaboration avec l’organisation Access Ability,spécialisée dans la gestion des handicaps, afind’identifier des pistes susceptibles de nouspermettre de devenir une organisation plusaccueillante à la fois pour les clients etemployés handicapés.

Les formateurs de Access Ability travaillent enpartenariat avec le département de Formationde McDonald’s, afin de développer des matérielsadaptés pour un programme de formation surdeux jours. Pour rendre cette session deformation aussi pertinente que possible, AccessAbility évaluera les compétences requises pourtravailler au sein de nos restaurants. Au cours del’automne 2005, tous les gérants, et autresemployés intéressés, des restaurants McDonald’snon franchisés participeront à cette formation desensibilisation au handicap. Les franchisés serontégalement invités à participer à cette initiative.

McDonald’s Irlande a également demandé àAccess Ability d’apporter conseils assistance auxemployés handicapés travaillant déjà au servicede McDonald’s, afin d’identifier les opportunitésd’amélioration au sein de notre organisation.

Terry Fahy, Chef de projet chez Access AbilityIreland, a déclaré: “En travaillant en étroitecollaboration avec McDonald’s, nous pouvonsaider l’entreprise à résoudre certaines questionspratiques au sein de ses restaurants, tout ensensibilisant à beaucoup plus grande échelle lesemployés de McDonald’s Irlande à l’égard duhandicap. McDonald’s Irlande a fait montre d’uneréelle volonté de maximiser les opportunitésd’emploi pour les personnes handicapées et decréer une organisation plus accueillante pour lesemployés et les clients souffrant de handicaps.”

Recruter et diriger unemain d’œuvre diversifiée

Comment l’entrepriseMcDonald’s s’efforce-t-ellede se doter d’une maind’œuvre diversifiée?

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NombrePersonnes handicapées employées +2,000

Personnes handicapées recrutées en 2004 178

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Permettre à nos employés d’offrir un niveau de service apte àsatisfaire notre clientèle n’implique pas seulement de recruterles bonnes personnes, mais également de les rémunérer etde les récompenser de manière conséquente, et de leur offrirdes opportunités de formation et de développement adaptées.

Un autre élément crucial réside dans l’instauration deconditions favorables sur le lieu de travail afin de faire del’expérience de travail chez McDonald’s une expériencepositive.

A la différence de ce qui se passe au sein de nombreusesentreprises internationales, l’expérience de travail chezMcDonald’s est parfaitement visible: il suffit de jeter un œilpar-dessus le comptoir pour voir ce qui se passe. Bon nombrede représentants de nos parties prenantes, en particulier nosclients, nous ont ainsi indiqué qu’ils voyaient un lieu de travailsoumis à une pression extrême, caractérisé par l’activitéfrénétique des employés qui semblent souvent ne prendreguère de plaisir à exécuter leur travail. Pour traiter cesquestions, nous allons nous concentrer sur trois domaines clésen 2005, et au-delà : la dotation optimale en effectifs dansnos restaurants, la simplification du menu et la promotioninterne du service ‘c’est tout ce que j’aime’.

Dotation optimale en effectifs dans lesrestaurantsIl existe une forte corrélation entre le nombre d’équipiers etde dirigeants affectés sur le lieu de travail à un instantdonné et la qualité du service qu’ils sont en mesure d’offrirà nos clients. Une dotation optimale en effectifs constituepar conséquent une priorité essentielle pour nosrestaurants, qui doivent planifier leur dotation en effectifsau moins huit semaines à l’avance, sur la base desprévisions de ventes. L’exigence minimale prévoit laprésence d’un chef d’équipe certifié lors de chaque période.Par ailleurs, un cadre dirigeant doit être affecté sur le lieude travail pendant les heures de pointe afin d’assumer laresponsabilité du service et des zones de service.

Simplification des menusL’ajout de nouveaux produits sur la carte de nos restaurantsconstitue une source de stress supplémentaire sur le lieude travail. Chacun de ces nouveaux produits nécessite eneffet de nouvelles procédures opérationnelles, souvent denouveaux équipements, et ainsi un nouvel aménagementde la cuisine. Par le passé, nous nous sommes peut-êtretrop facilement empressés d’ajouter toujours plus denouveaux produits promotionnels (c’est-à-dire à duréelimitée dans le temps) sur notre carte, sans prendresuffisamment en considération les implications de cesajouts sur le travail de nos employés ; nous nous sommesassagis, et nous appliquons désormais à mieux évaluer etsimplifier nos menus.

Service ‘c’est tout ce que j’aime’Nos directions nationales européennes ont reçu un appel àl’action particulièrement ambitieux pour l’année 2005 : lamise en œuvre du service ‘c’est tout ce que j’aime’. Cetteaction est basée sur une idée simple, mais primordiale :les individus se trouvant des deux côtés du comptoirdoivent éprouver le même ressenti, ils doivent avoir lasensation d’être respectés, pris en considération etappréciés, se réjouissant ainsi de chaque interaction avecMcDonald’s. Nous avons déterminé toute une série decomportements illustrant bien le service ‘c’est tout ce quej’aime’, mais dans l’ensemble il s’agit d’une questiond’attitude autant que d’action. L’attitude affichée par nosemployés repose sur l’attitude que nous affichons nous-mêmes à leur égard. Le résultat final devra être un serviceallant à l’essentiel, un service rapide, efficace, aimable etcourtois, attentif et personnalisé.

L’expérience sur le lieu de travail

Travailler chezMcDonald’s ne semblevraiment pas trèsintéressant.CO

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Type de poste % de femmes

Directeurs (administratif) 32%

Cadres supérieurs (administratif) 41%

Employés de restaurants McDonald’s 50%non-franchisés, de second assistant àgérant.

Personnes handicapées travaillant au sein desrestaurants McDonald’s d’Europe

Ventilation des postes occupés par les femmes au seinde McDonald’s Europe

Nous souhaitons employer des individus aspirant àdévelopper une carrière à long terme au sein de l’entrepriseMcDonald’s. Plus notre recrutement est efficace, plus lespersonnes recrutées sont à même d’exploiter les opportunitésqui s’offrent à elles au sein de l’entreprise, et plus elles sontelles-mêmes efficaces dans leur travail. Nous offronscependant également des opportunités intéressantes auxpersonnes recherchant une formule d’emploi particulière: untravail à temps partiel pouvant être conjugué à des études, à des obligations familiales ou autres, ou un emploi à courtterme offrant la flexibilité recherchée par nombre d’individusdans nos sociétés en évolution rapide. Mais quelle que soit lasituation personnelle de nos employés, et le type d’emploiqu’ils recherchent, nous nous efforçons de recruter un trèslarge éventail de personnels, et notamment des individus des deux sexes, de tous les groupes religieux et ethniques,de tous les âges, des mères actives, des étudiants, de trèsjeunes adultes et des seniors, des handicapés et des individusrécemment immigrés, pour ne citer qu’eux. Pris ensemble,nos engagements en faveur d’une vaste offre de formulesd’emploi et d’une main d’œuvre diversifiée, font ainsi denous un employeur mettant véritablement en pratique leprincipe de l’égalité des chances.

“L’équipe de direction de la divisionEurope s’est engagée à garantir que lesfemmes bénéficient des mêmesopportunités de promotion à des postesde leadership clé à travers l’ensemble del’Europe, en contrôlant activement cesopportunités lorsqu’elles se présentent”

LINDA BUCKLEY, SENIOR VICE-PRESIDENT, EUROPECONTROLLERLINDA BUCKLEY,SENIOR VICE-PRESIDENT, EUROPE CONTROLLER



Communication à l’égard des employésNous sommes conscients du fait qu’une communicationefficace constitue un élément essentiel pour le bonfonctionnement d’un restaurant, et s’avère cruciale pour untravail d’équipe et un apprentissage efficaces. Nous incitonsles restaurants à favoriser une communication ouverte, àdouble sens entre les cadres dirigeants et les équipiers.

Nous recommandons à nos restaurants de régulièrementorganiser des sessions de communication permettant derecueillir les avis et réactions des employés. Lors de cessessions, un petit nombre d’équipiers se réunit pour unentretien privé avec un représentant de l’équipe dedirection du restaurant. Ces sessions de consultation offrentaux employés l’occasion d’exprimer leurs idées, leursbesoins, leurs souhaits et leurs motifs de mécontentementdans un environnement sûr et structuré.

Nous recommandons à nos restaurants d’organiser au moinsdeux sessions de communication par an, d’une durée d’aumoins deux heures chacune. Ces sessions doivent inclure aumoins un équipier de chaque équipe, et doivent mêleréquipiers à plein temps et équipiers à temps partiel, avec unlarge éventail de niveaux d’expérience différents. Les équipierssont rémunérés lors de leur participation à ces sessions.

Les restaurants disposent d’autres outils de communicationparmi lesquels : • Politique des Portes Ouvertes : les employés sont invités àaborder les questions et les problèmes qu’ils souhaitentavec les cadres dirigeants, les consultants ou les franchisésde l’entreprise McDonald’s.• Programme de « feedback » des employés : les employésde McDonald’s doivent avoir accès à un programme de «feedback », qui leur permet de communiquer avec ledépartement des Ressources humaines ou avec leurfranchisé, afin d’exprimer toutes leurs questions,suggestions ou opinions.

Comité d’entreprise européenNous consultons les comités d’entreprise constitués auniveau de chaque pays, tel que requis par la législation oulorsque nos employés l’exigent. Ces derniers sélectionnentleurs propres représentants destinés à siéger au sein deces comités. McDonald’s Europe a adopté une approcheproactive à l’égard due la Directive européenne sur lesComités d’entreprise : nous avons obtenu l’assentiment denos employés et de leurs représentants pour établir unComité de communication européen (ECC) avant l’entréeen vigueur de la directive. L’ECC rassemble des employésde chaque pays européen plus la Norvège. Depuis 1996,nous consultons chaque année l’ECC sur une série dequestions stratégiques et opérationnelles, dont toutrécemment la question de la responsabilité socialed’entreprise (RSE).

En septembre 2004, l’ECC a organisé la première éditionde ce qui deviendra une consultation régulière en matièrede RSE. Les objectifs de cet atelier étaient de veiller àl’appréhension correcte de la responsabilité socialed’entreprise par les délégués, d’identifier des domainesclés relevant de la responsabilité sociale pour l’entrepriseMcDonald’s, de tester la sensibilisation aux actions misesen œuvre par McDonald’s dans le domaine de la RSE, etd’élaborer de nouvelles idées sur les actions à mettre enœuvre à l’avenir dans ce domaine.

SyndicatsCertaines parties prenantes nous ont indiqué avoirl’impression que McDonald’s, en tant qu’entreprise, esthostile à l’égard des syndicats. Notre philosophieopérationnelle de la « liberté encadrée » implique que leséquipes dirigeantes de chaque pays peuvent entretenir desrelations avec des syndicats pertinents dans le contexte destraditions et de la législation propres à chaque pays. Lesrelations qu’entretient McDonald’s avec les syndicats desdifférents pays européens sont aussi variées que lessystèmes de relations de travail de ces pays, et ontconsidérablement évolué ces dernières années. Noustravaillons avec les syndicats concernés sur des questionstelles que les régimes de travail flexible, la diversité, laformation et le développement. Dans de nombreux payseuropéens, nous participons activement aux associationsd’employeurs de notre branche d’activité : la plupart de cesorganisations ont une portée nationale, et négocient avecles syndicats dans l’intérêt des employés du secteur, queces employés adhèrent ou non à un syndicat.

Rôle clé des gérants de restaurantPour pouvoir améliorer constamment l’expérience detravail au sein de nos restaurants, nous devons disposerd’excellentes équipes de gérants et de cadres dirigeants.La mise en place d’équipes de direction stables,parfaitement formées, suivant des plans de relèvecorrectement établis, revêt une importance prépondérantepour notre réussite, et nous investissons beaucoup detemps et d’argent dans ce domaine clé. En 2004, nousavons ainsi mis en place un programme de consultationauprès d’un échantillon représentatif de cadres dirigeantsde nos restaurants non-franchisés sur le territoireeuropéen. Nous souhaitions savoir ce que nous pouvionsentreprendre pour améliorer l’expérience de travail d’ungérant de restaurant (salaire, avantages et communicationinterne), et ce que nous pouvions faire pour inciter descandidats de haut calibre à rejoindre l’entrepriseMcDonald’s aux fonctions de gérant de restaurant.

Santé et sécurité des employésLa santé et la sécurité des équipiers et cadres dirigeants denos restaurants constituent une priorité absolue. Nosemployés reçoivent des instructions de sécurité avant d’êtreautorisés à commencer à travailler. La formation se poursuitpar le biais de cours théoriques et de formations sur le lieude travail, et est intégrée dans l’ensemble des pratiques detravail. Les cadres reçoivent par ailleurs une formationspécifique sur la santé et la sécurité, dans le cadre duprogramme de développement des cadres dirigeants.

Des listes d’observation et des inspections régulières descadres dirigeants des restaurants (par exemple le «Restaurant Operations Improvement Process ») sontutilisées pour vérifier que les procédures correctes sontrespectées et que la formation en matière de sécurité estdispensée de manière efficace.

Les pays contrôlent régulièrement leur performance etéchangent leurs meilleures pratiques sur la minimisation des risques.

CETTE PAGE ET LA PAGE CI-

CONTRE : EMPLOYES DE

RESTAURANTS A LONDRES ET

A PARIS



SalaireDu fait de notre structure de direction décentralisée et denotre modèle d’entreprise basé sur le franchisage, lessalaires sont gérés différemment dans les différents payseuropéens et organisations de franchisés. Pour lesrestaurants McDonald’s non-franchisés d’Europe, la plupartdes salaires de base sont négociés et convenus avec lesemployés par le biais de discussions menées avec lessyndicats, ou via le « benchmarking » (étalonnage dessalaires) et les enquêtes régionales relatives aux salaires.Les salaires de base et les augmentations annuelles ayantété établis, les augmentations supplémentaires sontaccordées aux employés sur une base discrétionnaire.

La formation offerte par McDonald’s permet aux employésde voir leur salaire rapidement augmenter.

AvantagesUn certain nombre d’avantages de base doivent êtreofferts aux équipiers de chaque restaurant.• Programme de formation des équipiers• Rémunération globale – tous les pays doivent être

dotés d’un programme de rémunération globale, plaçantMcDonald’s dans une position compétitive favorable ausein de l’industrie de la restauration rapide.

• Système de révision des salaires – chaque équipier doitbénéficier d’au moins une révision de salaire par an.

• Système d’évaluation de la performance – chaqueéquipier doit bénéficier de deux évaluations de saperformance par an.

• Programme de repas à prix réduit pendant les heuresde travail

• Programme de bourses d’étude ou équivalent (silégalement acceptable)

• Tenues de travail gratuites• Programme d’incitation au rendement pour les

équipiers• Rencontres & Activités organisées à l’intention des

équipiers – au minimum quatre par an.

Outre les avantages de base évoqués ci-dessus, les payssont libres d’offrir tout autre type d’avantage à leursemployés. De nombreux pays d’Europe ont par exempleintroduit un système de ‘carte de réduction’, permettantaux employés et à leurs familles de bénéficier de repas àprix réduit dans les restaurants McDonald’s, ainsi que deréductions sur d’autres biens et services (voyage,équipements électroniques et clubs de fitness, etc.)

PERSONNELSMCDONALD’S ALONDRES ET PARIS

Notre objectif est d’offrir des salaires et avantagesattractifs et gratifiants dans le secteur de la restaurationinformelle, et une récente étude centrée sur l’activité deMcDonald’s Royaume-Uni, réalisée par The WorkFoundation (groupe de réflexion indépendant), a révéléque les augmentations de salaires chez McDonald’sRoyaume-Uni comptent parmi les plus importantes denotre secteur d’activité.

“L’entreprise McDonald’s pourrait êtrecomparée à de nombreux autresemployeurs similaires impliqués dansdes activités similaires. Unedifférence apparaît toutefois lorsqueMcDonald’s est comparée à cesmêmes employeurs après formation,car il apparaît que les salaires offertspar McDonald’s s’accroissent demanière assez spectaculaire etatteignent des niveaux largementsupérieurs au Salaire minimumnational.”EXTRAIT DU RAPPORT INTITULE ‘ARE WEBEING SERVED? CAREER MOBILITY ANDSKILLS IN THE UK WORKFORCE’, REDIGEPAR ANDY WESTWOOD ET PUBLIE PARL’ORGANISATION ‘THE WORK FOUNDATION’EN 2003.

Le rapport a également mis en évidence que McDonald’sfait figure de leader parmi d’autres employeurs du secteurtertiaire, en offrant une formation améliorant notoirementl’employabilité des individus, qui arrivent dans l’entrepriseavec des compétences limitées, voire nulles.

“Les entreprises des secteurs ducommerce de détail et de l’hôtellerie,très décriés, offrent en réalité à leursemployés des formation etprogrammes de développementparmi les plus innovants et les pluscomplets. Il s’agit là des réussites,trop souvent occultées, de cessecteurs d’activité, dans une culturequi a tendance à accorder peu devaleur aux types d’emploi qu’ilsproposent.”

Salaires et reconnaissance

ANDY WESTWOOD, AUTEUR DU RAPPORT INTITULE

“ARE WE BEING SERVED?”

Les salaires desemployés de McDonald’ssont-ils compétitifs au seinde l’industrie de larestauration ?

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“Chez McDonald’s, nos employés constituentun élément clé de notre réussite. Nous devonsinvestir dans leur formation et leurdéveloppement, car leur performance estdirectement liée à la réussite de l’ensemble del’entreprise. Notre philosophie vise à fournir ànos employés les opportunités de formation etde développement qui leur permettrontd’exploiter pleinement leur potentiel. Sur leplan personnel, j’ai moi-même bénéficié decette philosophie ; je suis entré chezMcDonald’s en tant que simple équipier, tandisque j’étais étudiant à l’université. Ayant peu àpeu gravi les échelons et occupé diversesfonctions, j’ai été récemment promu Directeurde la formation de McDonald’s Europe.

Ces dernières années, tout en continuant àmener nos Programmes de développementdes équipiers et des cadres dirigeants, nousavons développé un certain nombre denouveaux programmes, afin de soutenir lesnouveaux produits et systèmes introduits dansnos restaurants. Bien qu’étant nécessaires pourgarantir des normes élevées de service et desatisfaction de la clientèle, ils ont abouti à unecertaine incohérence de l’ensemble de nosprogrammes à travers les différents marchés.

En tant que Directeur de la formation, matoute première priorité pour les années à venirsera donc d’aligner et de rationaliser nosProgrammes de développement des équipierset des cadres dirigeants”

VICTOR ARCINIEGA EST DIRECTEUR DE LA FORMATION

POUR MCDONALD’S EUROPE

u1,595En 2004, 12 pays en Europe ont mis en place desprogrammes de bourses d’études, offrant en moyenne1,595 ¤ à chaque bénéficiaire. Plus de 300 employésont participé à ce programme, et six des paysparticipants sont situés en Europe de l’est.

Programmes dedéveloppementdes équipierset des cadresdirigeants

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Investissement dans la formation, R-U (2004)

Nombre moyen d’heures de formation 24par équipier et par an

Nombre moyen d’heures de formation 82par cadre dirigeant et par an

Montant moyen dépensé pour la v196,80formation d’un équipier au cours de sa première année d’emploi

Montant moyen dépensé pour la v1967,00formation d’un cadre au cours de sa première année d’emploi

EMPLOYES AU CENTRE DE FORMATION DU ROYAUME-UNI

Nous savons qu’il s’agit là d’une opinion largementrépandue… pourtant bien loin de la réalité. Travailler dansun restaurant fortement fréquenté n’est pas seulementdifficile, mais exige une série de compétences etd’aptitudes dans des domaines aussi divers que le service àla clientèle, la sécurité alimentaire, l’hygiène et la gestion.

Nous investissons des efforts et des ressourcesconsidérables pour former nos employés, leur inculquernon seulement les compétences dont ils ont besoin poureffectuer leur travail mais également d’autrescompétences cruciales, telles que le travail en équipe, lacommunication et la discipline. Ils pourront exploiter cescompétences tout au long de leur carrière professionnelle,qu’ils restent chez McDonald’s où qu’ils mettent le cap surd’autres horizons. Notre programme de formation deséquipiers est en outre destiné à permettre à nos nouveauxemployés de développer leur carrière : de devenir cadre,consultant, ou même de choisir de diriger leur proprerestaurant dans le cadre d’une franchise McDonald’s.

La formation des employés est essentielle pour pouvoirdéfinir et maintenir les normes de service si chères àMcDonald’s. Notre département international deFormation, apprentissage et développement (basé au seinde notre siège social mondial à Oak Brook, près deChicago, dans l’Illinois) développe un programme d’étudesà l’attention des cadres dirigeants pour la formation, ainsique le programme général de développement deséquipiers. Les pays adaptent et améliorent ce qui a étéélaboré au siège social, de manière à tenir compte de lalangue, de la culture et des préoccupations locales ;certains des petits pays européens adaptent lesprogrammes de formation utilisés par les pays européensde plus grande envergure, comme le Royaume-Uni,l’Allemagne et la France. La formation est mise en œuvredans les restaurants, dans les centres nationaux deformation des cadres ou au sein des locaux de formationdes cadres dirigeants de McDonald’s situés à Oak Brook(ou leur équivalent au Royaume-Uni ou en Allemagne).

Les restaurants franchisés peuvent suivre le mêmeprogramme de formation que les restaurants McDonald’snon franchisés, jusqu’au niveau gérant de restaurant, etles nouveaux franchisés et nouveaux gérants de restaurantreçoivent un ensemble complet de matériels de formationà utiliser. Le respect des normes et niveaux de service

prescrits dans les restaurants franchisés est contrôlé parles « Field Consultants » (littéralement consultants sursite), c’est-à-dire des employés McDonald’s dont la missionconsiste à travailler en étroite collaboration avec lefranchisé, à lui apporter conseil et soutien, et à garantir lerespect des normes opérationnelles. Chaque restaurant estsoumis chaque année à un examen formel, lors duquel lesquestions relatives aux besoins de formation sontidentifiées et traitées.

Au niveau local, la formation est également adaptée surmesure et développée de manière à aller dans le sens desprogrammes reconnus par les gouvernements et desformations accréditées localement. Ainsi, en Allemagne et enAutriche, nos programmes d’apprentissage s’intègrent dansdes cursus scolaires et sont reconnus en tant que programmesmodèles par les gouvernements respectifs de ces pays. AuxPays-Bas, en France, en Roumanie et en Ukraine, notreformation permet d’obtenir un diplôme de gestion hôtelière.En Pologne et au Royaume-Uni, nos programmes deformation sont accrédités par Investors In People.

Training, learningand development

82%82% DES CADRES DIRIGEANTS ET 84% DES ÉQUIPIERSEN EUROPE ONT LE SENTIMENT D’AVOIR REÇU LAFORMATION ET LES INFORMATIONS DONT ILS ONTBESOIN POUR EFFECTUER CORRECTEMENT LEURTRAVAIL.SOURCE : ENQUÊTE PEOPLE PROMISE 2004

78%78% des cadres dirigeants et 75% des équipiers enEurope ont le sentiment que le restaurant au seinduquel ils travaillent œuvre en faveur dudéveloppement et de la promotion des employés.SOURCE : Enquête People Promise 2004

Travailler chez McDonald’sn’exige aucune compétence,et les employés ne reçoiventaucune formation.

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Pratiques sociales au sein de la chaîne logistiqueNotre impact environnementalNotre impact économiqueNotre impact sur la communauté


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Responsabilité sociale

Nous attendons de nos fournisseurs qu’ils se conforment ànos normes de responsabilité sociale. Nous exigeons d’euxdes normes élevées. Nous travaillons en étroitecollaboration pour les former sur les normes que nousimposons, et évaluons leur conformité. Si les normes d’unfournisseur ne satisfont pas à nos attentes, nous travaillonsavec lui afin de l’aider à atteindre les niveaux deconformité appropriés.

En 1997, nous avons revu et mis à jour un Code deconduite à l’intention de nos fournisseurs (initialementpublié en 1993), dans lequel nous exposons ce que nousattendons de nos fournisseurs à l’égard du traitement desemployés et des sous-traitants impliqués dans l’élaborationdes produits McDonald’s. Le Code couvre les questions degestion clés applicables aux fournisseurs, dont laconformité aux législations et réglementations en vigueuren matière d’embauche, d’emploi, de fourniture d’unenvironnement de travail sûr et sain, et d’engagement. LeCode exige également des fournisseurs qu’ils documententsystématiquement leur conformité au Code, qu’ilsprocèdent périodiquement à des autoévaluations et qu’ilsse soumettent à une inspection externe de leurs pratiques.

De plus amples informations sur notre programme mondialde responsabilité sociale, comprenant notamment le Codede conduite des fournisseurs, peuvent être consultées àl’adresse www.mcdonalds.com/corp/values/socialrespons/market.html

Formation des fournisseursEn 2001, nous avons commencé à introduire unprogramme de formation des fournisseurs sur les normesde conformité sociale que nous fixons. Nous aidons lesfournisseurs à explorer et comprendre notre Code deconduite, et à le placer dans le contexte de leur propreentreprise, afin de faciliter sa mise en œuvre. Cetteformation interactive s’appuie sur des études de cas, desateliers, des sessions de questions/réponses, aidant lesfournisseurs à correctement appréhender les questionsabordées, à définir comment elles s’appliquent à eux etcomment corriger les éventuels écarts par rapport auxnormes exposées dans le Code. Nous travaillons avec tousnos fournisseurs sur cette question, des fournisseurs deproduits alimentaires aux fabricants de jouets Happy Mealou d’équipements de cuisine, en passant par lesfournisseurs de service. Nous avons formé des fournisseursdans toutes les régions du monde où nous achetons desbiens et des services, et notre objectif est de faire en sorteque tous nos fournisseurs européens suivent cetteformation d’ici la fin de l’année 2005.

Auditer la conformitéAprès avoir formé nos fournisseurs sur nos attentes et nosexigences, nous œuvrons également à garantir qu’au termede la formation, ils mettent réellement en application lesnormes exposées et les intègrent dans leurs pratiquesquotidiennes. En Europe, nous travaillons avec deuxsociétés d’audit (Intertek et Bureau Veritas), qui évaluent laconformité de nos fournisseurs à l’égard de notre Code,après que ceux-ci ont suivi notre formation relative à laresponsabilité sociale.

Ce système nous permet d’étalonner et de récapituler laconformité sociale des industries et régions de l’ensembledu territoire européen. Notre objectif est de faire en sorteque 90 à 95% de nos fournisseurs européens soient soumisà ce processus d’audit externe d’ici la fin de l’année 2005.

Comme nous l’avons déjà évoqué, nous considérons laforte relation existant entre les employés, les franchises etles fournisseurs de McDonald’s comme un ‘tabouret à troispieds’. Entretenir des relations commerciales efficacesavec nous fournisseurs a toujours fait partie intégrante denotre culture. Ceci nous permet non seulement d’obtenirles meilleurs produits et services, mais égalementd’élaborer et maintenir des normes et pratiques élevées àtravers l’ensemble de la chaîne logistique.

Nous collaborons avec nous fournisseurs afin de maintenirdes normes élevées dans les domaines clés suivants :• qualité et sécurité alimentaire• performance environnementale, et • responsabilité sociale.

Cette section est centrée sur le troisième de ces domaines,à savoir la dimension « sociale », orientée sur lesemployés, de notre chaîne logistique. Bien que nosfournisseurs et leurs employés ne soient pas des employésde McDonald’s Europe, nous nous efforçons de veiller à ceque les fournisseurs promeuvent des pratiques à l’égarddes employés qui soient conformes aux normes que nousexigeons, et à ce que nos fournisseurs entretiennent debonnes relations avec nous et avec leurs propresfournisseurs, afin de contribuer à satisfaire nos objectifscommerciaux respectifs.

En 2002, nous avons lancé SCOTI, Supply Chain ofTomorrow Initiative (littéralement Initiative d’avenir pournotre chaîne logistique). SCOTI définit notre modèled’entreprise et la manière dont nous nous conduisonsnous-mêmes. La responsabilité sociale est l’un des cinqprincipes de base de l’initiative SCOTI.

Entretenir un solide systèmed’approvisionnement

Notre chaîne logistique couvre une vaste gamme deproduits et services, de l’emballage, aux aliments etboissons, en passant par les jouets des menus. Bonnombre de nos fournisseurs jouissent d’une réputationnotoire, tels que Coca-Cola. Bon nombre d’entre euxégalement entretiennent avec McDonald’s unecollaboration de longue date, du fait de leur niveau élevéde professionnalisme.

Notre Indice de qualité des fournisseurs (SQI) nous aide àévaluer de nombreux domaines de la performance de nosfournisseurs, dont les finances, le leadership, la sécurité ,la responsabilité sociale, la créativité et la stratégie à longterme. A l’aide de cet outil, nous évaluons chaque annéenos relations avec nos principaux fournisseurs etdéfinissons des objectifs d’amélioration.

Défis pour 2005 et au-delà

Ces dernières années, nous avons opéré des changementssignificatifs dans la carte de nos restaurants, afin d’offrirun plus vaste choix de produits à nos clients. Nous avonsrécemment lancé la gamme Salads Plus, de nouveauxproduits pour le petit-déjeuner et la PitaMac. Plus quejamais, nous dépendons de notre chaîne logistique pourobtenir les ingrédients de qualité dont nous avons besoinpour faire de ces nouveaux produits une réalité et uneréussite. Grâce à notre Food Studio, nous nous efforçons dedévelopper des produits innovants aptes à séduire lesconsommateurs et à satisfaire leurs besoins. La naturemême de ces nouveaux produits implique qu’il peutnéanmoins s’avérer difficile de se procurer les ingrédientscorrespondants, notamment dans les quantités dont nousavons besoin ; l’approvisionnement devient alors un défimajeur pour nos fournisseurs. L’un des problèmes clés quedoivent résoudre les responsables de notre chaînelogistique consiste à garantir que tous ces nouveauxproduits seront livrés selon les mêmes normes élevées desécurité d’approvisionnement que nos produits de base.

EN BREF 6160 RAPPORT 2005 DE RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE POUR LA RÉGION EUROPE

Pratiques sociales au seinde la chaîne logistique

Progrès en 2004 Objectif pour 2005

Formation relative à la 364 fournisseurs 482 fournisseursresponsabilité sociale (76% de nos fournisseurs européens) (90-95% de nos fournisseurs

européens)

Audits de responsabilité sociale 234 usines de production 650 usines de production(33% des usines de production basées (90% des usines de production en Europe fournissant McDonald’s) basées en Europe fournissant

McDonald’s)

Performance des fournisseurs à l’égard de la responsabilité sociale



Depuis le début des années 80, nous nous attachons àmesurer et à réduire notre impact environnemental. L’andernier, la publication de notre Rapport environnemental2004 pour la région Europe a représenté un grand pas enavant pour McDonald’s Europe, qui affiche ainsi sa volontéde mieux mesurer et assumer son impactenvironnemental. Le rapport expose notre plan d’actionstratégique, et inclut un large éventail d’objectifs pourl’avenir. De nombreuses parties prenantes nous ayantdemandé de maintenir le présent rapport aussi concis quepossible, nous avons décidé de ne pas reproduire leRapport environnemental 2004 ici, mais de simplementfournir une vue d’ensemble de la manière dont nousgérons notre impact environnemental, ainsi que desinformations détaillées sur nos deux prioritésenvironnementales pour 2005 : la consommationd’énergie et les emballages.

Pour de plus amples détails concernant notre système etnos processus de gestion environnementale, ainsi que desinformations clés relatives à nos différents domainesd’impact, consultez notre Rapport environnemental 2004,disponible à l’adressewww.mcdonalds.com/corp/values/socialrespons/sr_report/otherreports.html

Développement d’un systèmede gestion environnementale

En 1999, McDonald’s Europe a élaboré son propreSystème de gestion environnementale (SGE), destiné àêtre utilisé en tant que cadre général à traversl’ensemble de l’Europe.

La structure du SGE est basée sur la norme ISO 14001 etvise à garantir un niveau minimal de performance danstous les pays, tout en incitant les différents pays àcontinuellement relever les normes. Cette approche de «liberté encadrée » permet aux restaurants d’accorder lapriorité aux problèmes locaux et d’échanger leursmeilleures pratiques à travers l’ensemble du territoireeuropéen.

Nous avons désigné des coordinateursenvironnementaux dans chaque pays européen. Ceux-cicommuniquent régulièrement les uns avec les autres etse rencontrent tous les deux ans, afin d’échanger idéeset nouvelles, et de favoriser l’échange des meilleurespratiques entre pays et restaurants.

Les représentants de l’Equipe de leadershipenvironnemental européenne font partie d’un groupe detravail mondial sur l’environnement, qui passe en revueles politiques et programmes environnementaux.

Notre impact environnemental

Les différents pays mettent en œuvre le SGE dedifférentes manières, selon les marchés etproblèmes locaux, par exemple : • McDonald´s Espagne soutient le

développement du SGE par la mise en œuvred’audits indépendants dans les restaurants.

• McDonald´s Suisse organise des rencontresannuelles sur l’environnement avec lespersonnels des restaurants, qui sont l’occasionde reconnaître les performances ou projetsenvironnementaux remarquables.

Bon nombre de pays créent des équipesenvironnement au niveau de la direction et des restaurant, afin d’encourager et de soutenirl’échange et le développement des meilleurespratiques.

Les projets visant à réduire les impactsenvironnementaux sont initiés individuellementpar les pays et, s’ils s’avèrent concluants, ilspeuvent ensuite être partagés à traversl’ensemble de l’Europe. McDonald´s Suède travaillepar exemple actuellement à l’amélioration de sesprocessus de transport, dans le cadre de sonprojet Planification de la demande/Planificationde l’approvisionnement. L’objectif visé consiste àintégrer l’ensemble de la chaîne logistique afind’accroître son efficacité. Les données de vente,les informations produits et les niveaux de stockssont automatiquement enregistrés et transmischaque jour par les restaurants aux centres dedistribution. Grâce à ce système, McDonald’sSuède a pu observer une diminution de ses pertesd’ingrédients crus, de ses livraisonssupplémentaires et de ses transferts entrerestaurants. Du fait de cette réduction destransferts internes et externes, McDonald’s Suèdea également réduit ses émissions de CO2provenant du pétrole, à hauteur de plus de 195000 kg CO2/an.

Consommation d’énergie

McDonald’s Europe s’engage à trouver les moyens d’utiliserplus efficacement l’énergie. La consommation d’énergie estl’impact environnemental le plus significatif de nosrestaurants. En promouvant l’innovation et en favorisant ledialogue avec les experts correspondants pour accroître notreappréhension du problème, nous faisons des progrès.

Nous avons introduit des normes de rendement énergétiqueminimal pour nos opérations dans les différents paysd’Europe, et nous établissons des audits énergétiquesexhaustifs. Nos deux priorités pour une réduction de laconsommation d’énergie en 2005 sont l’amélioration del’utilisation de l’énergie dans nos restaurants, etl’accroissement de l’efficacité énergétique de noséquipements et de nos designs de restaurants.

Programmes énergie mis en œuvre en Europe

Chauffage, ventilation, climatisation permettant unerécupération efficace de la chaleur.

Audits des installations et équipements techniques afin degarantir leur efficacité opérationnelle.

‘Food Towns’ de la chaîne logistique, où les partenaireslogistiques et le principal fournisseur d’énergie travaillentsur le même site, permettant ainsi de bénéficier desystèmes de récupération de chaleur et de minimiser lestransports.

Minimisation de la consommation de carburants fossiles ausein de la chaîne logistique par le ‘back-haulage’ (transportretour ?) et le transport par chemin de fer.

Utilisation d’énergie renouvelable lorsque cela est possible.

Minimisation de la dépendance à l’égard des carburantsfossiles par l’utilisation innovante d’huile de friture recyclée,en tant que biodiesel, dans certains véhicules de la flottede véhicules de McDonald’s Europe.

Des activités paneuropéennes ont été identifiées afin dedévelopper des équipements plus efficaces sur le plan de laconsommation énergétique et un concept de restaurant dehaute performance.

Respect Business Leaders Initiative on ClimateChange (BLICC) (littéralement initiative desleaders industriels sur le changement climatique)McDonald’s est l’une des six grandes entreprises à participer auprogramme 2003/4 BLICC programme. Le BLICC permet auxentreprises participantes de créer un « programme interne,basé sur l’action » visant à réduire les émissions de gaz à effetde serre, et d’échanger expérience et compétence avecd’autres leaders de l’industrie et les parties prenantes sur lesquestions relatives au changement climatique. Pour de plusamples informations à cet égard, rendez-vous à l’adressewww.respecteurope.com/rt2/BLICC/

Emballages

Nous visons à parvenir à un compromis entre la fonctionnalitéet l’attrait de nos emballages d’un côté, et leur impactenvironnemental de l’autre (de la conception à l’élimination).La liste ci-dessous expose nos priorités en ce qui concerne lesaméliorations que nous apportons à nos emballages pourminimiser notre impact environnemental global.

Priorités à l’égard des emballages

1. Utiliser moins de matière – par exemple optimiser ledesign des emballages

2. Opter pour des matériaux et processus de fabricationmoins polluants – par exemple blanchiment sans chloreélémentaire pour le papier

3. Donner la préférence aux matériaux provenant deressources renouvelables – par exemple plus de 70%d’emballages à base de papier

4. Utilisation efficace des matériaux – par exemple recoursoptimal au papier recyclé

5. Design propice à la réutilisation ou au recyclage – parexemple révision constante des options de recyclage final.

Tout au long de l’année 2004 et au début de l’année 2005, nousavons travaillé, au sein d’un groupe composé de plusieursparties prenantes, à l’élaboration d’une politique et d’unprogramme de préservation des ressources forestières, visant àencourager les pratiques d’approvisionnement responsables ausein de notre chaîne logistique. Nous explorons également denouvelles pistes, notamment l’utilisation de polymèresbiodégradables et l’accroissement du pourcentage de ressourcesrenouvelables dans nos emballages.

“McDonald’s a apporté une précieusecontribution au programme RespectBLICC, en partageant ses meilleurespratiques dans le domaine du transport,ses expériences concrètes au sein de sesrestaurants et ses idées innovantes. Lorsde mon travail avec McDonald’s, j’ai étéréellement impressionné etenthousiasmé par l’engagement del’entreprise à réduire les émissions degaz à effet de serre par des initiativestelles que les restaurants sans HFC,l’utilisation de carburants alternatifspour le transport et le recours à destransporteurs durables respectueux del’environnement.”MEI LI HAN, CHEF DE PROJET RESPECT EUROPE

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S Systèmes degestionenvironnementale (SGE) àtraversl’ensemble del’Europe



Autres priorités environnementales

HFC dans les fluides réfrigérantsDepuis les années 80, époque à laquelle nous avonscommencé à éliminer progressivement les CFC de nosemballages, nous nous engageons à supprimer l’utilisationd’hydrofluorocarbures dans l’ensemble de nos processus Nousnous attaquons aujourd’hui aux HFC couramment utilisésdans les fluides réfrigérants.

Refrigerants Naturally. Dans le cadre de notre engagementpour un avenir sans HFC, nous avons joint nos forces à cellesdes sociétés Coca-Cola et Unilever dans l’initiative intitulée‘Refrigerants Naturally’, soutenue par le Programme desNations Unies pour l’environnement (PNUE) et Greenpeace.Toutes les entreprises participant à cette initiativedéveloppent des systèmes de réfrigération innovants,exempts de HFC. L’initiative ‘Refrigerants Naturally’ permet àces entreprises de se réunir pour partager leurs expérienceset promouvoir des technologies qui contribuent à réduirel’impact de la réfrigération commerciale sur le réchauffementclimatique de la planète. L’initiative a récemment étéreconnue par l’Agence de protection de l’environnementaméricaine, qui lui a décernée le Prix 2005 de la Protectiondu climat. Pour de plus amples informations à ce sujet,rendez-vous à l’adresse: www.refrigerantsnaturally.com

RecyclageNotre approche à l’égard du recyclage et de l’élimination desdéchets consiste à créer un circuit fermé pour les produitsutilisés dans le cadre de l’activité de nos restaurants,traditionnellement jetés à la poubelle. A la fin de l’année2003, la plupart de nos restaurants européens avaient pumettre en place des programmes de recyclage pour lesemballages de livraison en carton ondulé et l’huile de fritureusagée. D’autres initiatives de recyclage ont été élaborées parcertains restaurants, mais elles varient d’un pays à l’autre enfonction de la législation et des cultures locales.

Exemples de programmes de recyclage

La plupart des pays (par exemple la France, l’Allemagne etl’Autriche) recyclent l’huile de friture usagée provenant denos restaurants, qui est en partie convertie en biodiesel.

Le biodiesel représente actuellement 18% environ de notreconsommation européenne de carburant ; les véhicules denos flottes allemande et maltaise, entre autres, roulentdésormais au biodiesel.

En Autriche, nos camions utilisent du biodiesel fabriqué àpartir d’huile recyclée (AME), et notamment à partir de l’huilede friture qu’ils ont eux-mêmes amenée au recyclage.

McDonald’s Suisse recourt à un camion ‘biogaz’, qui utilise lesdéchets organiques provenant de tous les restaurantsMcDonald’s Suisse.

Au Portugal, tous les restaurants recyclent l’huile de fritureusagée pour fabriquer du biodiesel, et reversent les bénéficesdes ventes à la fondation Ronald McDonald’s locale.

Il existe deux façons d’évaluer notre impact économique.Au niveau macroéconomique, nous apportons unecontribution notoire à l’économie européenne.

Le marché de la restaurant informelle est un secteurdiversifié et dynamique. Pour établir le contexte de notreimpact économique, nous renvoyons au site Internet del’organisation European Modern Restaurant Association(EMRA) www.emrarestaurants.com

La EMRA représente un certain nombre de grandes chaînesde restauration, qui exploitent ensemble plus de 15 000restaurants à travers l’Europe. Les membres de la EMRA :• emploient plus de 800 000 personnes, et• servent plus de 12 millions de clients chaque jour.

Au niveau microéconomique, nous jouons un rôleimportant dans la vie économique des communautés ausein desquelles nos restaurants sont implantés, et pourillustrer cet aspect de notre impact économique, nousavons récapitulé les conclusions d’un récent rapportd’étude, qui s’est justement intéressé à l’impactéconomique local d’un échantillon représentatif de nosrestaurants franchisés au Royaume-Uni.

Impact macroéconomique deMcDonald’s en Europe

Clients• Valeur nette des ventes en Europe en 2004 : 6,736

milliards $Fournisseurs• Valeur des biens et services achetés pour nos

restaurants non franchisés et nos bureaux : 2,175 918milliards $

Employés• McDonald’s emploie environ 127 500 personnes en

Europe.• Nos restaurants franchisés emploient environ 150 500

personnes.Impôts• Montant total des impôts acquittés en 2004 : 313,788

millions $

Impact microéconomique – la valeurdes restaurants franchisés pour lescommunautés locales

En Europe, le restaurant McDonald’s moyen réalise unchiffre d’affaire de plus de 2 millions $US par an, emploie53 personnes et sert plus de 600 000 clients par an.

Une étude indépendante (Who is Being Served? –McDonald’s and the UK Enterprise Agenda, The WorkFoundation, 2004) a révélé qu’un restaurant franchiséMcDonald’s revêt, beaucoup plus qu’il n’y paraît, lescaractéristiques d’une entreprise locale. Le groupe deréflexion britannique ‘New Economics Foundation’ aélaboré un modèle (‘l’effet multiplicateur local’)permettant d’évaluer le degré de ‘localité’ d’uneentreprise. Il estime le pourcentage de chiffre d’affaires del’entreprise ‘demeurant’ local. En général, l’entrepriselocale typique (par exemple une petite boutiqueindépendante) voit environ 80% de son chiffre d’affairesrecyclé dans l’économie locale. Pour un supermarchéappartenant à une chaîne nationale ou internationale, cechiffre serait de l’ordre de 20 à 40%.

L’étude de la Work Foundation a estimé qu’environ 60% desdépenses d’un restaurant McDonald’s franchisé typiqueimplanté au Royaume-Uni demeurent au sein del’économie locale (en moyenne 900 000$ sur 1,5 million £).Appliquant ‘l’effet multiplicateur local’ du New EconomicsFoundation, le rapport estime la création de 2,2 millions £de dépenses locales supplémentaires. Cela signifie que pour100 £ dépensés (par un franchisé McDonald’s) dansl’économie locale, une valeur totale de 248 £ estimmobilisée dans la communauté. Plus de 60% de nosrestaurants européens étant exploités en tant qu’entreprisesfranchisées, il en résulte une dimension additionnellesignificative de notre impact économique global.

Notre impact économique

En 2003, nous avons ouvert un restaurant pilote àVejle, au Danemark, équipé d’appareils utilisantdes réfrigérants naturels et évitant ainsitotalement les émissions de HFC. Après une annéed’essai systématique de ces appareils, lerestaurant sans HFC a révélé une consommationd’énergie inférieure de 12% et des émissions deCO2 inférieures de 19% (en été) et de 32% (enhiver) à celles des autres restaurants McDonald’s.Ces résultats nous ont convaincus de continuer àœuvrer en faveur d’un avenir sans HFC, decontinuer à optimiser la technologie de noséquipements et à introduire dans nos systèmesune plus grande proportion d’équipementsexempts de HFC, chaque fois que cela est possible.

INTERIEUR D’UNRESTAURANT AKAMPI, EN FINLANDE

Cool Project –Vejle,Denmark

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Ces 50 dernières années, de grandes entreprises, souventmultinationales, se sont étendues dans les villes, petitesou grandes, européennes. Certaines voix critiquesattribuent à cette évolution nombre d’impacts négatifs surla communauté : fermeture des petites entreprises localesindépendantes, et désagréable homogénéisation de nosrues commerçantes et centres commerciaux.

Dans cette brève évaluation de notre impact sur lacommunauté en Europe, nous nous intéresserons à quatredomaines clés :• le modèle de franchise McDonald’s• l’environnement de nos restaurants• l’engagement direct avec les communautés locales, et• l’action des Ronald McDonald House Charities.

Nous expliquerons comment notre présence influe sur lesgens et les communautés avec lesquels nous entrons eninteraction, et comment nous nous efforçons de minimisertout impact négatif potentiel sur ces communautés.

Franchisés McDonald’s

Le modèle du franchisage est au cœur de notre philosophied’entreprise, et apporte de nombreux avantages à notreorganisation, mais également aux communautés au seindesquelles opèrent les restaurants franchisés.

Nous recherchons des franchisés pouvant démontrer qu’ilsseront capables de diriger et développer leurs employés.Nous accordons des franchises à des individus, et non à desorganisations, des partenariats ou des investisseurs passifs.Et surtout, à des individus démontrant une parfaitecompréhension des communautés et populations des zonesgéographiques au sein desquelles sont implantés lesrestaurants concernés.

Vous trouverez des restaurants McDonald’s dans pratiquementtout type de communauté locale en Europe. La présence d’unrestaurant McDonald’s dans ces divers lieux apporte maintsavantages à la communauté locale. Les restaurants franchiséssont exploités comme des entreprises locales, ils recrutent,forment et promeuvent de nombreux individus issus despopulations locales. Dans les régions particulièrementsinistrées sur le plan économique, les employés bénéficientainsi d’opportunités de formation et de carrière, qu’ilspourraient avoir beaucoup de mal à trouver ailleurs.

Le modèle du franchisage encourage l’entreprenariat dansun environnement sûr et éprouvé. En décidant d’exploiter unrestaurant McDonald’s, le franchisé a la possibilité de montersa propre affaire, en profitant des avantages offerts par unemarque solidement établie et un modèle d’entrepriselargement éprouvé. L’entreprise est sûre, et les avantagespour la communauté locale sont donc assurés à long terme.

L’environnement de nos restaurants

Les restaurants McDonald’s offrent un environnementsécurisant et chaleureux, accueillant des personnes de tousâges et de tous styles. Dans une seule et même journée, leflot des visiteurs comprend de jeunes parents, des retraités,des collégiens et lycéens, des employés de bureau, destouristes, des familles et des célibataires. McDonald’s leuroffre un lieu de rencontre pratique et ouvert sur l’ensembledu territoire européen; nos restaurants travaillent par ailleursrégulièrement avec des organisations locales afin de leurproposer un lieu de réunion formelle ou informelle. Nosrestaurants peuvent également offrir des zones séparées,réservées pour des rencontres matinales de personnes âgéesautour d’un café, ou pour les réunions des dirigeants del’équipe de football locale (éventuellement sponsorisée parle restaurant). La majorité de nos restaurants en Europeoffrent également des aires de jeux, à l’intérieur et àl’extérieur, réservées aux enfants.

Nous souhaitons que nos clients, quels qu’ils soient, se sententtous les bienvenus. Ce point a récemment été évoqué par unejournaliste du Royaume-Uni, qui a décrit de la manièresuivante sa première visite dans un restaurant McDonald’s:

Une autre question maintes fois évoquée par nos partiesprenantes est celle de l’impact visuel des restaurantMcDonald’s, souvent cité par les détracteurs des sociétésmultinationales comme le symbole de l’homogénéisationculturelle dans un monde globalisé. La présence fréquentedu célèbre logo des Arches d’or dans les rues des villeseuropéennes peut certes passablement énerver nosdétracteurs, mais nous décevrions nos millions de clientseuropéens si nous manquions à notre obligation de leurannoncer notre présence. Nous attachons une importancecroissante à veiller à ce que la configuration extérieure denos restaurants ne soit pas seulement de nature à attirernos clients mais s’intègre également harmonieusementdans l’architecture et le paysage urbain local.

Engagement direct avec lescommunautés locales

Nous avons toujours encouragé les gérants de nos restaurantset nos franchisés à s’engager de manière directe dans lescommunautés locales, afin d’identifier les moyens d’apporterune contribution locale positive. Il ne s’agit pas là d’unequestion de philanthropie, mais simplement de bon senscommercial. Pour exploiter avec succès un restaurantMcDonald’s, les cadres dirigeants doivent avoir unecompréhension précise des problèmes, besoins, intérêts etprofils démographiques des populations locales. Les gérantsdes restaurants McDonald’s sont incités à se tenir informéssur ce qui se passe autour d’eux et à s’investir dans lescommunautés au sein desquelles ils opèrent, dans l’intérêtde ces communautés et de McDonald’s. Leur engagementpeut revêtir la forme d’une adhésion à une organisationimportante de la communauté locale (comme la Chambre deCommerce), d’une interaction régulière avec les autoritéslocales et services publics locaux, ou encore d’unesponsorisation d’organisations ou événements locaux.

Dans le cadre de notre action de sponsorisation, nousencourageons également nos restaurants à collaborer avecles organisations locales œuvrant en faveur de la promotionde l’activité physique, en particulier auprès des enfants.


Notre impact sur lacommunauté

EMPLOYES ET CLIENTS DENOTRE CHARING CROSSRESTAURANT, A LONDRES

“… Je ne trouverai pas de ‘gens commemoi’, quel que soit le sens de cetteexpression, chez McDonald’s. Cetteaffirmation s’avère finalement inexacte:le mélange social est en effet très largeet agréable. Il y a des mères avec leursbambins, des grands-mères avec despoussettes, de jeunes couples enlacés,deux ‘goths’ ornés de chaînettes, uncouple de personnes âgées, et même un groupe de seniors. Beaucoup depersonnes seules. Et une grandediversité ethnique. Tous semblentcomplètement à leur aise. Je fais icifigure d’étrangère, méfiante et peufamilière… Dans n’importe quel romanpolicier, je serais le suspect idéal… Ettous savent quelque chose que je nesais pas: ce qui fait de McDonald’s unedestination de choix.”JOAN BAKEWELL, MON PREMIERMCDONALD’S, THE GUARDIAN, 12 MAI 2004

R-U Espagne Italie France Moyenne

15-19 ans 26.6 27.1 30.8 24.6 26.8

20-29 ans 20.9 31.0 24.7 29.0 25.6

30-39 ans 27.8 25.0 24.6 33.0 28.3

40-49 ans 18.0 14.2 15.5 12.0 15.2

50 ans et plus 4.1 6.7 2.8 4.4 4.1

EXTERIEUR D’UNRESTAURANTMCDONALD’S ACRACOVIE, ENPOLOGNE

“Le quartier du West End au centre de Londresabrite une communauté dynamique et prospère, etnous nous efforçons de faire en sorte que notrerestaurant du Strand s’implique fortement dans lesactivités et événements locaux. Nous travaillons enétroite collaboration avec la police locale du centrede Londres, et les divers forums commerciaux etrésidentiels de Oxford Street, Strand et LeicesterSquare, aidant ainsi notre restaurant à maintenir lecontact, et à participer aux activités et événementsorganisés à l’échelle locale.

La campagne ‘Just Bin It’ (littéralement ‘Jette à lapoubelle!‘) constitue un autre exemple de lamanière dont nous nous impliquons fortementau sein de la communauté locale, en contribuantdans le cas présent à nettoyer et embellirl’environnement local. Les 34 restaurants duquartier du West End participent tous à cetteinitiative; les actions récemment mises en œuvreont inclus l’élimination des graffitis, l’applicationde peinture sur les murs de la National PortraitGallery et la re-décoration d’une église duquartier. Nous recourons également aux servicesd’un agent de surveillance dont l’activité seconcentre sur le London’s Theatreland.”

CI-DESSUS : KALU UKPAI EST DIRECTEUR DU RESTAURANT

MCDONALD’S SITUE SUR LE STRAND (LONDRES), ET A

REMPORTE LE PRIX DES PRESIDENTS MCDONALD’S EN 2004

Etroitecollaborationavec lescommunautéslocales

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Profil par âge des clients McDonald’s au sein de nos quatre principaux marchés européens


Ronald McDonald House Charities

La pierre angulaire de l’approche de McDonald’s à l’égard dela philanthropie réside dans l’amélioration de la vie desenfants, via son soutien à la fondation Ronald McDonaldHouse Charities (RMHC), organisation indépendante à butnon lucratif dont la mission est de « créer, trouver etsoutenir les programmes permettant d’améliorerdirectement la santé et le bien-être des enfants ». Il s’agitd’une organisation d’envergure mondiale, possédant desChapitres (unités) locaux RMHC implantés dans 48 pays àtravers le monde. En Europe, il existe actuellement 23Chapitres, et grâce au soutien de McDonald’s et d’autresdonateurs (particuliers ou entreprises), RMHC envisage decontinuer à développer de nouveaux Chapitres etprogrammes dans des pays qui n’en possèdent pas encore.

Outre le fait de verser des fonds à d’autres organisations àbut non lucratif œuvrant au profit des enfants, la fondationRMHC offre un certain confort aux familles des enfantsmalades à travers ses trois programmes phares : RonaldMcDonald House, Ronald McDonald Family Room et RonaldMcDonald Care Mobile Programme.

Ronald McDonald House ProgrammeRonald McDonald Houses offre une « maison loin de lamaison » aux familles dont un enfant, atteint d’une maladiegrave, est hospitalisé. Les Houses, situées au sein ou àproximité des hôpitaux, mettent à la disposition desfamilles une chambre privée et un coin kitchenette, etoffrent également soutien et assistance par le biais d’unréseau d’autres parents, de personnels de soins et debénévoles. A la fin de l’année 2004, on dénombrait 53maisons de ce type en Europe ; cinq nouvelles maisonsseront ouvertes en 2005 en Suisse, en France, enAllemagne et au Royaume-Uni.

Ronald McDonald Family Room ProgrammeSouvent aménagées à proximité des unités de soinsintensifs et de soins pédiatriques des hôpitaux, les RonaldMcDonald Family Rooms offrent un environnementchaleureux et accueillant au sein de l’hôpital, où les famillesd’enfants atteints de maladies graves peuvent se reposer, sedoucher, manger ou dormir sur place, sans avoir à retournerà leur domicile. Il existe 25 Family Rooms à traversl’ensemble de l’Europe ; en 2004, de nouvelles installationsde ce type ont ouvert leurs portes au Royaume-Uni, enRussie et en Suisse.

Ronald McDonald Care Mobile ProgrammeCréé en 2000, le programme Ronald McDonald Care Mobilemet des services de soins médicaux, dentaires et d’éducationsanitaire à la disposition d’enfants qui n’auraient pas accèssinon aux soins dont ils ont besoin. En 2005, RMHC Polandlancera le premier programme Ronald McDonald Care Mobileen Europe (le premier au monde à intégrer une installationde collecte de sang). La Pologne souffre actuellement d’unegrave pénurie de sang, essentiellement due au fait qu’iln’existe pas d’infrastructure pour le collecter et le transporter.Le programme permettra aux communautés locales departiciper au processus de collecte de sang, et encouragera laparticipation d’un plus grand nombre de donneurs. Ilsoutiendra également un programme national polonais visantà « Promouvoir le diagnostic précoce du cancer chez l’enfantpar le dépistage mobile ». Par ailleurs, RMHC Poland soutientla formation des généralistes à l’égard du diagnostic précocedu cancer chez l’enfant.

Les clients peuvent soutenir l’action de leur Chapitre RMHClocal tout au long de l’année en versant leurs dons via despoints de collecte installés dans les restaurants McDonald’sparticipants. Pour de plus amples informations sur le sujet,rendez-vous à l’adresse www.rmhc.org

World Children’s DayDepuis 2002, les restaurants McDonald’s de plus de 100 paysparticipent à des activités visant à collecter des fonds pour leWorld Children’s Day (Journée mondiale de l’enfant). Cetévénement annuel, mis en œuvre dans nos restaurants,invite les employés, les franchisés et les fournisseurs àrecueillir de l’argent pour les initiatives mondiales en faveurdes enfants. Les sommes recueillies lors de la campagne decollecte pour le World Children’s Day en Europe sontdirectement versées aux Chapitres locaux de la fondationRonald McDonald House Charities, aux hôpitaux pour enfants,aux écoles, aux orphelinats et autres organisations à but nonlucratif œuvrant en faveur des enfants. En 2005, nousfêterons notre 50ème anniversaire, et notre objectif mondialà cette occasion sera de recueillir 50 millions $ pour le WorldChildren’s Day.


Actions mises en œuvre en 2004 dans le cadre du World Children’s Day

Par des dons de produits Happy Meal, ventes decalendriers, dons des employés et soutien des fournisseurs,McDonald’s Italie a recueilli des fonds pour la constructionde la première Ronald McDonald House du pays.

La Finlande a célébré le World Children’s Day avec l’écolede danse Anitra Ahtola’s Kids, qui a donné un spectacle àl’occasion du lancement de cette campagne mondiale.Cette année, la Finlande a collecté de l’argent par le biaisdu programme ‘Give A Hand’, et d’autres actions locales.

La République tchèque a donné le coup d’envoi du WorldChildren’s Day avec un show de fitness et diverses actionsorganisées dans les restaurants McDonald’s. Pendant lemois de novembre, les actions World Children’s Day ontpermis de recueillir des fonds pour le Chapitre RMHC,contribuant à soutenir un programme national deformation à l’intention des médecins généralistes. Intitulé‘No to Cancer in Kids’ (Non au cancer chez l’enfant) ; ceprogramme RMHC vise à promouvoir le diagnostic précocedu cancer chez l’enfant.

En Bulgarie, des personnalités et célébrités locales onttravaillé derrière le comptoir des restaurants McDonald’s,afin de recueillir des fonds pour le World Children’s Day.Par le biais du programme « Give A Hand » et d’autresévénements, le World Children’s Day en Bulgarie a permisde recueillir de l’argent pour le Chapitre RMHC et lesoutien qu’il apporte à l’hôpital accueillant les enfantsatteints de leucémie.

Réalisations Fin 2004 Objectifs pour 2005

Développement des Chapitres RMHC 23 Discussions préliminaires visant à établir de nouveaux Chapitres

Développement des Ronald 53 maisons Création de nouvelles Houses à St. Gallen en Suisse, àMcDonald House Toulouse en France, à Essen en Allemagne, à Basildon,

au Royaume-Uni, à Homburg en Allemagne.

Ronald McDonald Family Room 25 Family Rooms Création de nouvelles Family Rooms au Royaume-Uni, aux Pays-Bas, en Russie.

Ronald McDonald Care Mobile – Lancement du premier programme Ronald McDonald Care Mobile Development sur le territoire européen (en Pologne)

Au cours de l’année 2004, RMHC Russia aouvert la première Ronald McDonald FamilyRoom, à l’Institut d’oncologie pédiatrique duCentre de recherche sur le cancer del’Académie russe des sciences médicales, àMoscou. La Family Room est mise à ladisposition des familles d’enfants recevant unegreffe de moelle osseuse dans le cadre d’untraitement du cancer ou d’une maladie dusang. Hauts en couleur et accueillants, leslocaux offrent aux familles une salle de séjour,une cuisine totalement équipée, une salle debain et deux chambres à coucher. “L’hôpitalaccueille de nombreux enfants nécessitant untraitement s’étendant sur six mois,” déclareKhamzat Khasbulatov, président de RMHCRussia. “Notre nouvelle Ronald McDonaldFamily Room offre tout le confort d’un chez-soiaux familles, afin de les aider à surmonter cespériodes difficiles.”

Premier RonaldMcDonaldFamily Roomen Russie

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Ronald McDonald House Charities – Récapitulatif de l’activité en Europe

ACTION DANS LE CADRE DU WORLD CHILDREN’S DAY AUX PAYS-BAS


Objectifs et étendueLa société URS Verification Ltd (URSVL) a été mandatée parMcDonald’s Europe (‘McDonald’s’) pour fournir une assuranceindépendante à l’égard des données et informationsprésentées dans son Rapport de responsabilité socialed’entreprise pour 2005 (‘le rapport‘).

L’objectif premier de cette assurance était de passer enrevue les initiatives, systèmes et procédures de McDonald’s,ainsi que de vérifier l’exactitude des données et informationsfournies dans les sections Aliments, Qualité et Employés durapport. Les objectifs fixés n’incluaient pas l’examen de lapertinence ou de l’exhaustivité du compte-rendu, non plusque de la réceptivité de McDonald’s à l’égard des intérêtsdes parties prenantes.

Le travail sur lequel se sont fondées nos opinions a inclusdouze interviews conduites au niveau de l’entreprise et auniveau des pays, dans trois des pays concernés par cerapport (la Hongrie, l’Espagne et le Royaume-Uni). Au coursde cette première année de mise en œuvre d’un processusd’assurance, nous n’avons pas évalué la stratégie deresponsabilité sociale d’entreprise, ni visité de restaurants oude fournisseurs.

Approche en matière d’assuranceL’URSVL a assuré ce rapport en appliquant les principes devérification de l’exactitude des données et des affirmationsfournies. Les informations contenues dans ce rapport relèventde la seule responsabilité des directeurs de McDonald’s. Cettedéclaration d’assurance représente l’opinion indépendante del’URSVL. Afin de garantir notre indépendante, nous précisonsque l’URSVL n’a pas fourni de services de conseils àMcDonald’s, et n’a pas non plus été impliquée dans lapréparation de quelque matériel que ce soit inclus dans cerapport. Cette année, moins de 5% des revenus de l’URSVLsont provenus des services fournis à McDonald’s.

L’URSVL a fourni ses services en vérifiant des échantillons dedonnées, d’information et de documents, mis à ladisposition de URSVL par McDonald’s et ses consultants. Enconséquence, l’URSVL n’a pas vérifié ni examiné l’ensembledes données, informations et documents de McDonald’s.L’opinion exprimée dans cette déclaration d’assurance ne doitpas être utilisée en tant que conseil ou base pour la prise dequelque décision que ce soit, y compris et sans restriction,des décisions financières ou décisions d’investissement.

OpinionMcDonald’s révèle un niveau élevé d’engagement à l’égardde ses principes relatifs aux aliments, à la qualité et à sesemployés, évoqués dans ce rapport. Nous félicitonsMcDonald’s pour les progrès réalisés dans la mise en placed’un large éventail de politiques et d’initiatives dans cesdomaines clés.

Le rapport fournit des informations relatives aux différentespolitiques et initiatives mises en place en Europe. Grâce aux

interviews que nous avons réalisées et aux justificatifsfournis, nous pouvons confirmer l’existence des politiques etinitiatives mentionnées dans ce rapport. Dans les pays quenous avons visités, nous avons constaté une bonnesensibilisation à ces politiques et initiatives, bien quecertaines d’entre elles n’aient pas encore été totalementmises en œuvre. Nous attendons maintenant de voir lesrésultats de ces politiques et initiatives, lorsqu’elles aurontété complètement mises en pratique.

Les informations contenues dans ce rapport sont exactes,dans la mesure où le travail d’assurance réalisé cette annéenous permet de le confirmer. Toutefois, le rapport contientdes informations limitées quant à la performance et l’impactde McDonald’s dans certains domaines spécifiques. Le niveaude maturité et la nature des systèmes de collecte dedonnées et d’informations varient dans les trois domainesque nous avons évalués. Nous avons trouvé que :• la section ‘Qualité’ du rapport fournit une présentation

honnête des activités d’assurance de la sécurité et de laqualité alimentaire mises en œuvre à travers l’Europe, et

• les processus de collecte de données et d’informationspour les sections ‘Aliment’ et ‘Employés’ varient d’un paysà l’autre, et la fourniture de données consolidées à cetégard pourrait éventuellement aboutir à desinexactitudes.

RecommandationsPour renforcer encore les progrès réalisés dans ledéveloppement de son approche à l’égard du compte-rendude la responsabilité sociale d’entreprise, nousrecommandons à McDonald’s d’envisager de :• introduire des définitions et instructions plus claires, et

plus de vérifications au niveau pays afin de garantir queles données et informations sont exactes, notammentdans les domaines ‘Aliments’ et ‘Employé’

• se montrer plus explicite quant à la performance obtenuedans tous les domaines, en convenant d’indicateurs deperformance clés, en fixant des objectifs et en rendantcompte des progrès réalisés au cours du temps par rapportà ces objectifs, et

• obtenir une assurance indépendante en ce qui concernel’exhaustivité et la pertinence du compte-rendu, ainsi quela réceptivité de McDonald’s à l’égard des intérêts de sesparties prenantes.

Dr Belinda Howell DirecteurAu nom et pour le compte de URS Verification Ltd,London,Octobre 2005

Déclaration d’assurance



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Ce rapport sur la responsabilité sociale d’entreprise pour la division Europe est publié par McDonald’s Europe. Il est le fruit d’un intense travail d’équipe à l’échelle internationale, impliquant des personnels travaillant au service de McDonald’s dans plus de 29 pays différents. Nos parties prenantes externes de l’ensemble de l’Europe ont largement eu voix au chapitre pour décider de ce qui devait apparaître ou non dans ce rapport. De plus, les équipes de compte-rendu de McDonald’s ont travaillé en étroite collaboration, sur le concept et le contenu du rapport, avec la société de conseils Good Business, qui a assuré la rédaction. Perfect Day a été chargé de la conception et Richard Davies a pris les photographies incluses dans ce rapport.

RéactionsVos commentaires et suggestions nous aideront à demeurer vigilants dans l’avenir proche, et seront une source d’inspiration pour nos futurs rapports. Si vous avez des commentaires ou des questions à l’égard de la question de la responsabilité sociale d’entreprise, n’hésitez donc pas à nous en faire part, en nous envoyant un email, à l’adresse [email protected]

Ce rapport est imprimé sur papier Munken Print Extra Volume 15 (300 g/m_ pour la couverture & 115 g/m_ pour les pages intérieures). Pour des informations relatives à l’environnement, veuillez vous rendre à l’adresse www.arcticpaper.com/environment.Ce rapport recourt à la gamme Papillon Biotech des encres Sun Chemical’s CMYK (appelées EcoCart).

‘Le Rapport de responsabilité sociale d’entreprise de McDonald's Europe, publié en novembre 2005, fournit des informations sur les aspects pertinents de notre activité en ce qui concerne nos produits, nos employés, les communautés au sein desquels nous opérons, l’environnement, et nos relations avec nos fournisseurs. Le rapport présente les progrès que nous avons réalisés en la matière jusqu’en décembre 2004. Les déclarations tournées vers l’avenir, incluses dans ce rapport, reflètent les attentes de nos cadres dirigeants en ce qui concerne les événements et les performances futures de l’entreprise, à la date du mois d’août 2005. McDonald’s continue à lancer de nouvelles initiatives et à apporter des changements à ses activités. Ces développements, ainsi que les incertitudes inhérentes à toute déclaration tournée vers l’avenir, impliquent que les programmes et les résultats effectivement mis en œuvre et obtenus peuvent différer de ceux décrits dans le rapport à la date de sa première publication.’

Les noms de marque suivants sont la propriété de McDonald’s Corporation et de ses sociétés affiliées : McDonalds, The Golden Arches Logo, Happy Meal, i’m lovin’ it, it’s what i eat and what i do, Salads Plus, PitaMac, Big Mac, Go Active, Ronald McDonald, Ronald McDonald House Charities, RMHC, Ronald McDonald House, Ronald McDonald Family Room, Ronald McDonald Care Mobile et World Children’s Day & Design.

© 2005 McDonald’s

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