vysokÁ Škola ekonomie a managementurecommended to complete the tcl and istqb certificate and...

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

Vysoká škola ekonomie a managementu [email protected] / www.vsem.cz

DIPLOMOVÁ PRÁCE

MANAGEMENT FIREM



NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS

Vzdělávání zaměstnanců na pracovišti ve vybrané společnosti

TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Červen/2016

JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA Michaela Cernusca/ MF14

JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.

PROHLÁŠENÍ STUDENTA Odevzdáním této práce prohlašuji, že jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této diplomové práce použil/a pouze literární prameny v práci uvedené. Jsem si vědom/a skutečnosti, že tato práce bude v souladu s § 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo. Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užil/a, pocházejí z legálních zdrojů, tj. že zejména nejde o předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v práci, popř. k jejichž následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce, nemám potřebné oprávnění.

Datum a místo: V Praze, dne 1.5. 2016

PODĚKOVÁNÍ Rád/a bych tímto poděkoval/-a vedoucímu diplomové práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl/a při zpracování mé diplomové práce.



SOUHRN 1. Cíl práce:

Hlavním cílem této diplomové práce je vytvoření návrhu vzdělávacího programu pro jednotlivé zaměstnance, kteří se zúčastnili nestrukturovaných rozhovorů.

2. Výzkumné metody:

V práci je použita metoda literární rešerše, která shrnuje teoretické poznatky vzdělávání zaměstnanců na pracovišti, rozbor interních sekundárních zdrojů společnosti vymezující charakteristiky metod vzdělávání zaměstnanců na pracovišti ve vybrané společnosti a nestrukturované rozhovory s 9 zaměstnanci z rozdílných útvarů společnosti, různých věkových kategorií, pohlaví, zkušeností a vztahu ke zkoumané problematice. Výstupy rozhovorů jsou vypracovány na základě shrnujícího procesu do tří bodů (tj. vzdělávací požadavky práce, vzdělávací potřeba a vzdělávací preference a ostatní poznatky) a tvoří základ pro vypracování jednotlivých návrhů vzdělávacího programu. Struktura programu obsahuje identifikovanou vzdělávací potřebu (cíl), formu vzdělávání, metodu vyhodnocení vzdělávací formy a komentář.

3. Výsledky výzkumu/práce:

Výsledky výzkumu představují návrhy vzdělávacího programu pro respondenty RNR01- RNR09. RNR01 je doporučeno doplnit TCL a ISTQB certifikaci a rozvoj testovacích schopností prostřednictvím rotace práce. U RNR02 zahrnuje program doplnění kurzu Oracle Certified Professional Java Programmer a SQL. RNR03 by měl absolvovat rotaci práce v kooperujících útvarech, mentoring od vedoucího oddělení a interní kurzy manažerských dovedností. RNR04 se navrhuje stínování práce v útvaru Networks Operations, rotaci práce u Processes and Tool Support, ITIL a SAP školení nebo kurz na pokročilé úrovni. Do programu pro RNR05 se řadí e-learningový interní kurz SQL, (dočasná) rotace práce v útvaru Clearingového dozoru a kurz přehledu finančních trhů. U RNR06 se návrh zaměřuje na Veritas Cluster, VMWare a pokročilý stupeň kurzu Red Hat (Linux), jazykové kurzy němčiny, angličtiny a rotaci práce ve stejném oddělení chicagské pobočky. Návrh RNR07 obsahuje kurzy JAVA, release a projektového managementu. Pro RNR08 se stanovuje doplnit základy technických připojení, finančních trhů a produktů a pokračování základního neurolingvistického kurzu. Program RNR09 je založen hlavně na kurzech pro Microsoft Excel, SharePoint a/nebo stínování práce. Jednotlivé metody vyhodnocení jsou stanoveny v závislosti na vzdělávací formě např. zkouška, prezentace kolegům, sepsání článku v interní Wikipedii, kontrola výstupu s liniovým manažerem apod.

4. Závěry a doporučení:

U každého respondenta mají nestrukturované rozhovory za výsledek minimálně 2 a maximálně 5 vzdělávacích potřeb. Z celkového počtu 9 účastníků, 4 z nich (tj. RNR01, RNR04, RNR08, RNR09) vykazují vzdělávací nedostatky ovlivňující kvalitu podávaného pracovního výkonu a 5 (tj. RNR02, RNR03, RNR05, RNR06, RNR07) jich disponuje vzdělávacím základem pro danou pozici, který se doporučuje doplnit pro lepší efektivitu práce a pochopení procesních souvislostí. Nejvyšší identifikovaný časový a cenový odhad představuje návrh vzdělávacího programu pro respondenta RNR06, naopak nejnižší je u RNR09.

KLÍČOVÁ SLOVA

Mentoring, rotace práce, stínování práce, interní kurzy, e-learning



SUMMARY 1. Main objective:

The main objective of this thesis is to create training program propositions for individual employees that participated in unstructured interviews.

2. Research methods:

The methods used for this thesis are literature research, which summarizes theoretical findings of employee training on the job training, analysis of internal secondary company sources, which define characteristics of the employee’s on the job training methods in the selected company and unstructured interviews with nine employees, all of whom are from different company units, assorted age categories, genders, level of experience and relationships to the researched matter. The outcome from interviews are elaborated based on the summarizing process into three categories (i.e. work training requirements, training requirements and training preferences and others) and create the basis for defining individual training program propositions. The program structure contains the identified training need (aim), training form, evaluation method of the training form, and comments.

3. Result of research: The research results represent training program propositions for respondents RNR01- RNR09. For RNR01 it is recommended to complete the TCL and ISTQB certificate and further develop testing skills through job rotation. The proposition for RNR02 includes the Oracle Certified Professional Java Programmer and SQL course. RNR03 should accomplish job rotations in cooperating units, mentoring from the head of section and internal courses of managerial skills. The suggestions for RNR04 are work shadowing in the Network Operations unit, job rotation at Processes and Tool Support, advanced level training or courses for ITIL and SAP. The RNR05 proposition contains the SQL e-learning course, (temporary) job rotation in the Clearing supervision unit and the financial markets overview course. The proposition for RNR06 focuses on Veritas Cluster, VMWare and the advanced level of Red Hat (Linux), German and English language courses and job rotation in the same unit in Chicago. The program for RNR07 contains courses for JAVA, release and project management. RNR08 should complete basics of technical connectivity, financial markets and products and continue with the next level of neurolinguistical course. The RNR09 program is mainly based on Microsoft Excel, SharePoint courses and/or work shadowing. Every evaluation method is specified depending on the training form, e.g. exam, presentation to colleagues, writing an article in the internal Wikipedia, reviewing the outcome with the line manager, etc.

4. Conclusions and recommendation:

From unstructured interviews there are a minimum of two and maximum of five training needs for every respondent. From the total amount of nine participants, four of them (RNR01, RNR04, RNR08, RNR09) show training deficiencies that have an impact on their work quality performance and five (i.e. RNR02, RNR03, RNR05, RNR06, RNR07) have a training basis that needs further development to improve their work effectiveness and understanding of work processes. The highest identified time and cost estimate represents the training program proposition for the respondent RNR06 while the lowest represents the proposition for RNR09.

KEYWORDS

Mentoring, job rotation, work shadowing, internal courses, e-learning

JEL CLASSIFICATION

M53 Training M54 Labor Management

Vysoká škola ekonomie a managementu Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Jméno a příjmení:

Michaela Cernusca

Studijní program:

Ekonomika a management (Ing.)

Studijní obor:

Management firem

Studijní skupina:

MF 14

Název DP:

Vzdělávání zaměstnanců na pracovišti ve vybrané společnosti

Zásady pro vypracování (stručná osnova práce):

1. Úvod 2. Teoretická část: pojetí vzdělávání zaměstnanců - proces

vzdělávání zaměstnanců (identifikace potřeb, plánování, realizace a hodnocení), metody vzdělávání - vzdělávání na pracovišti (mentoring, rotace práce, stínování práce, interní kurzy) a e-learning

3. Metodická část 4. Praktická část: představení společnosti, vzdělávání

zaměstnanců ve společnosti, vzdělávání na pracovišti - mentoring, rotace práce, stínování práce, interní kurzy, e-learning, vlastní výsledky (nestrukturované rozhovory)

5. Návrh vzdělávacího programu 6. Závěr

Seznam literatury: (alespoň 4 zdroje)

x JACOBS, R. L. Structured on-the-job training: unleashing employee expertise in the workplace. 2nd ed. San Francisco: Berrett-Koehler, 2003. ISBN 15-767-5242-9.

x KUMAR, R. Human resource management: strategic analysis text and cases. New Dehli: I.K. International, 2011. ISBN 978-938-0578-828.

x NOE, R. A. Employee training and development. 5th ed. New York: McGraw-Hill Irwin, 2010. ISBN 00-735-3034-4.

x VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2011, Management (Grada). ISBN 978-80-247-3651-8.

Harmonogram x Zpracování cílů a metodiky do 30.11.2015 x Zpracování teoretické části do 31.01.2016 x Zpracování výsledků do 29.02.2016 x Finální verze: 30.04.2016

Vedoucí práce:

Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.

Prof. Ing. Milan Žák, CSc. rektor

V Praze dne 9.11.2015

Obsah 1 Úvod ........................................................................................................................................ 1

2 Teoretická část ......................................................................................................................... 3

2.1 Pojetí vzdělávání zaměstnanců ............................................................................................. 3

2.1.1 Systematické vzdělávání zaměstnanců .............................................................................. 4

2.2 Proces vzdělávání zaměstnanců ........................................................................................... 5

2.2.1 Identifikace potřeb ............................................................................................................. 6

2.2.2 Plánování ........................................................................................................................... 7

2.2.3 Realizace a hodnocení ....................................................................................................... 8

2.3 Metody vzdělávání zaměstnanců ......................................................................................... 9

2.3.1 Vzdělávání na pracovišti ................................................................................................. 11

2.3.2 Mentoring ........................................................................................................................ 13

2.3.3 Rotace práce .................................................................................................................... 14

2.3.4 Stínování práce ................................................................................................................ 16

2.3.5 Interní kurzy a e-learning ................................................................................................ 18

2.4 Shrnutí teoretické části ....................................................................................................... 20

3 Metodická část ....................................................................................................................... 22

4 Praktická část ......................................................................................................................... 27

4.1 Představení společnosti ...................................................................................................... 27

4.2 Vzdělávání zaměstnanců ve společnosti ............................................................................ 28

4.3 Vzdělávání zaměstnanců na pracovišti ............................................................................... 29

4.3.1 Mentoring ........................................................................................................................ 29

4.3.2 Rotace práce .................................................................................................................... 31

4.3.3 Stínování práce ................................................................................................................ 31

4.3.4 Interní kurzy a e-learning ................................................................................................ 32

4.4 Vlastní výsledky (nestrukturované rozhovory) .................................................................. 34

4.4.1 Shrnutí výsledků nestrukturovaných rozhovorů ............................................................. 43

5 Návrh vzdělávacího programu .............................................................................................. 45

5.1 Shrnutí návrhů vzdělávacího programu ............................................................................. 55

5.2 Shrnutí praktické části ........................................................................................................ 58

Závěr ......................................................................................................................................... 59

Seznam zkratek CBT Computer Based Training ETAF External Training Application Form ICMA International Capital Markets Associoation ISTQB International Software Testing Qualifications Board ITIL Information Technology Infrastructure Library NRM Nestrukturovaný rozhovor - muž NRŽ Nestrukturovaný rozhovor - žena Open VMS Open Virtual Memory System PRINCE Projects In Controlled Environments RNR Respondent nestrukturovaného rozhovoru SQL Structured Query Language T2S TARGET2-Securities TBT Technology Based Training TCL Tool Command Language Seznam tabulek Tabulka 1 Rozdíly mezi vzděláváním a rozvojem ..................................................................... 4 Tabulka 2 Výhody a nevýhody mentoringu ............................................................................. 14 Tabulka 3 Výhody a nevýhody rotace práce ............................................................................ 16 Tabulka 4 Výhody a nevýhody e-learningu ............................................................................. 19 Tabulka 5 Příklad rozhovorového protokolu ........................................................................... 24 Tabulka 6 Shrnutí výsledků nestrukturovaných rozhovorů ..................................................... 44 Tabulka 7 Shrnutí návrhů vzdělávacího programu .................................................................. 56 Tabulka 8 Časový a cenový odhad programů .......................................................................... 57

Seznam obrázků Obrázek 1 Kroky v procesu vzdělávání zaměstnanců ................................................................ 5 Obrázek 2 Analýza potřeb pro vzdělávání ................................................................................. 6 Obrázek 3 Elementy plánování vzdělávání ................................................................................ 7 Obrázek 4 Úrovně hodnocení vzdělávání .................................................................................. 9 Obrázek 5 Členění vzdělávacích metod podle Duraie ............................................................. 10 Obrázek 6 Funkce mentoringu ................................................................................................. 13

1

1 Úvod K přežití v dnešním vysoce konkurenčním prostředí a neustále se rozvíjejícím světě, musí být zaměstnavatelé schopni kontinuálně aktualizovat a zlepšovat znalosti, dovednosti, postoje a chování svých zaměstnanců. Efektivní vzdělávání zprostředkovává změnu, která přispívá k dosažení organizačních cílů. Splnění tohoto úkolu je nesmírně složitou výzvou. Bez ohledu na to, zda se jedná o jednu osobu, pracovní seskupení, oddělení, manažerskou skupinu, nebo celou společnost, správné provedení této aktivity vyžaduje zaměření pozornosti na sérii propojených procesů. Nezaručí to sice získání požadovaných výsledků, ale zvýší to šance na pozitivní výstup. Úspěšné vzdělávání vyžaduje více, než jen strukturovaný program pro zaměstnance. Měl by být postaven na základech, které podporují organizační strategii. Dosažení cílů společnosti vyplývá přímo z produktivity, kterou vytvářejí lidské zdroje, a to je spojeno se zprostředkovaným vzděláváním. Jsou to právě různé kurzy a ostatní podpůrné studijní složky, které připravují jednotlivce na plnění očekávaných úkolů, povinností a výkonu. Není přehnaným tvrzením, když se řekne, že přežití společnosti ovlivňuje správně konstruované vzdělávání.

V mnoha publikacích se k této tématice uvádí přirovnání zdůrazňující význam tohoto organizačního prvku. Přestože je důležitost vzdělávání zpravidla dobře známá, některé společnosti ji minimalizují. Jedním z důvodů může být nekvalitní řízení systému, který způsobuje chybějící vyzdvižení vzdělávacích funkcí na přední pozice. Zajistit kvalitní program, který maximalizuje vložené finanční prostředky a zároveň organizační konkurenceschopnost je složité pro mnoho vedoucích pracovníků. Proto by vzdělávání zaměstnanců nemělo být postranní záležitostí, která se zohledňuje až po zajištění ostatních obchodních záležitostí. Musí být součástí jakéhokoli procesního plánování, protože úspěch a neúspěch každé organizace je determinován schopností zaměstnance. Hodnotu vzdělávání zaměstnanců během životního cyklu organizace dokazuje případ, který se odehrál v americké společnosti U. S. Steel na počátku 80. let dvacátého století, kdy se zjistilo, že investice do fyzických zdrojů vyžaduje i investici do lidských zdrojů. Tato relace naznačuje stěžejní roli (vědomostí) zaměstnanců, ale také skutečnost, že manažeři často opomíjejí, přehlížejí a podhodnocují jejich příspěvek k ekonomické prosperitě organizační entity. Tento stav se u některých společností pomalu mění. Někteří odborníci koncem 20. století zaznamenali, že si společnosti začaly uvědomovat důležitost hodnoty intelektuálního a lidského kapitálu. Postupně se vznikem učících se organizací, znalostních kolektivů, dominantních sektorů moderní technologie a různých služeb, získalo vzdělávání zaměstnanců funkci klíčového faktoru. V dnešní době je efektivita, růst a změna společností přímo spojována se schopností, talentem a motivací svých zaměstnanců. Existují i faktické výsledky, které dokazují přímou vazbu na plnění stanovených organizačních cílů. Pokud tyto aspekty organizace vnímá jako významnou přidanou hodnotu, pak představuje investice do vzdělávání jeden ze signifikantních kroků k udržení konkurenční výhody na trhu. Nelze přenechat odpovědnost za vzdělávání zaměstnanců jen společnostem, řízení lidských zdrojů či vedoucím pracovníkům. Zaměstnanci musí k získávání dovedností, schopností a znalostí sami aktivně přistupovat a zajímat se o programy (kurzy, semináře, a jiné metody), které podporují, anebo zlepšují praktické (i teoretické) vědomosti spojené s vlastní současnou (nebo předpokládanou) pracovní náplní. Jinými slovy jedinec musí sám pracovat na osobním a profesionálním růstu prostřednictvím kontroly nad rozvojem svého vzdělávání a mj. zpětné vazby nebo komunikace s patřičným nadřízeným.

2

Tato diplomová práce se zabývá vybranými aspekty vzdělávání zaměstnanců a je členěna do následujících oddílů:

x První část shrnuje teoretické poznatky, jež se týkají pojetí vzdělávání zaměstnanců a tohoto procesu od identifikace potřeby, přes plánování a realizaci až po hodnocení. Součástí je i uvedení některých relevantních metod vzdělávání zaměstnanců na pracovišti, kterými jsou: mentoring, rotace práce, stínování práce, interní kurzy a e-learning. Tyto metody jsou zvoleny tak, aby reflektovaly praktickou část a tvořily tak odborný podklad pro zkoumání předmětu práce.

x Metodika je věnována sepsání postupu, jednotlivých kroků a použitých technik sběru dat k vypracování teoretické a praktické části práce. Tento oddíl obsahuje i odborné poznatky k tématice (metodologii), které shrnují konkrétní návody a doporučení jak pro průběh a realizaci nestrukturovaných pohovorů, tak pro sestavení vzdělávacího programu zaměstnanců.

x Praktická část obsahuje představení společnosti a uvedení aktuálních nabízených metod vzdělávání zaměstnanců na pracovišti, které je provedeno na základě rozboru interních sekundárních zdrojů společnosti. Název společnosti není uveden a dále se v práci uvádí pod fiktivním názvem společnost XY01. Hlavním předmětem této kapitoly je vyhodnocení nestrukturovaných rozhovorů, shrnutí nejdůležitějších výstupů a následně návrh vzdělávacího programu pro zaměstnance, se kterými je šetření provedeno. Během rozhovorů účastníci volným způsobem hodnotí a sdělují své názory na jednotlivé prvky vzdělávacích požadavků, preferencí a potřeb. Na základě toho jsou v přiřazených podkapitolách formulována doporučení ve formě návrhu vzdělávacího programu.

x Práce je ukončena závěrem, který shrnuje předchozí oddíly, výsledky práce a vystihuje dodatečné aspekty vyplývající z praktické části.

Hlavním cílem této diplomové práce je vytvoření návrhu vzdělávacího programu pro jednotlivé zaměstnance, kteří se zúčastnili nestrukturovaných rozhovorů. Dílčí cíle jsou následující:

x vymezení charakteristik metod vzdělávání zaměstnanců na pracovišti ve vybrané společnosti za použití rozboru interních sekundárních zdrojů;

x identifikace vzdělávacích potřeb u respondentů prostřednictvím vyhodnocení jednotlivých nestrukturovaných rozhovorů;

x formulace hlavních poznatků na základě výstupů z provedených nestrukturovaných rozhovorů a návrhů vzdělávacího programu.

Práce je zaměřena pouze na šetření vzdělávání zaměstnanců na pracovišti v dané společnosti a skládá se z částí souvisejících s touto tématikou. Přestože organizace nabízí více možností, jak rozšiřovat znalosti a dovednosti svých zaměstnanců jinými metodami (tj. vzděláváním zaměstnanců mimo pracoviště), budou tyto z důvodu vymezení tématiky vynechány.

3

2 Teoretická část Teoretická část diplomové práce je zaměřena na několik vybraných oblastí vzdělávání zaměstnanců. Úvod obsahuje stručné představení tohoto výrazu, který je doplněn o popis jednotlivých fází daného procesu, tj.: identifikace potřeby, plánování, realizace a hodnocení. V závěru se nachází kapitola věnovaná jednotlivým metodám vzdělávání se zaměřením na metody vzdělávání zaměstnanců na pracovišti a shrnutí teoretické části práce. 2.1 Pojetí vzdělávání zaměstnanců Vzdělávání zaměstnanců začíná už na začátku procesu začleňování nového zaměstnance do organizace. DeNisi (2012, s. 164) píše, že manažeři lidských zdrojů musí zpravidla zajistit postup a kroky k tomu, aby jednotlivci mohli plně vykonávat práci co nejdříve. To zahrnuje vzdělávání a rozvoj, který představuje fundamentální investici do zaměstnanců působících v dané společnosti s cílem zlepšit jejich schopnost přispívat k celkové efektivitě společnosti. Jacobs (2003, s. 12) chápe vzdělávání jako primární prostředek organizace k rozvoji kompetence zaměstnanců na požadovanou úroveň. V souvislosti s tím lze tedy říci, že vzdělávání jde ruku v ruce s kompetencí jednotlivců. Pokud se zaměstnanci chtějí stát specialisty nebo experty, aby byli schopni plnit pracovní očekávání, vzdělávání je prostředkem, jak informace, respektive znalost komunikovat ostatním. Autor dále upozorňuje na skutečnost, že se jedinec samotným vzděláváním okamžitě nestane výkonným. Vzdělávání pouze pomáhá dosáhnout vyšší profesní úroveň. Dodatečně je k tomu zapotřebí, aby zaměstnanec vynakládal značné úsilí, a to po určité časové období.

Kocianová (2010, s. 169) definuje vzdělávání jako proces, během něhož člověk získává nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. Harrisonová (2005) in Kocianová (2010, s. 169) rozlišuje čtyři typy vzdělání:

x Instrumentální vzdělávání, které vede k lepšímu vykonávání práce; x Poznávací (kognitivní) vzdělávání sleduje zlepšení znalostí a pochopení věcí; x Citové (emoční) vzdělávání směřuje k formování pocitů a postojů; x Sebereflektující vzdělávání umožňuje formování nových vzorců nazírání, myšlení

a chování a v důsledku toho vytváření nových znalostí.

Odborné zdroje zpravidla ke vzdělávání zaměstnanců řadí i rozvoj, protože spolu souvisí a patří k sobě. Kocianová (2010, s. 169) dále uvádí, že je vzdělávání zaměstnanců chápáno jako zahrnující odborné vzdělávání i rozvoj znalosti, dovedností a schopností. Je mezi nimi ale rozdíl. Vzdělávání se od rozvoje liší tím, že jednotlivec získává znalosti, dovednosti a schopnosti potřebné k vykonávání současné pracovní pozice, tak Jacobs (2003, s. 12). Hatten (2011, s. 441) chápe tyto dva pojmy podobně a uvádí, že vzdělávání zahrnuje zlepšování znalostí a schopností zaměstnance, které jsou nutné ke splnění specifických organizačních cílů anebo pracovní náplně. Většinou jsou zaměřeny na krátké časové období.

4

U rozvoje je to opačně, protože připravuje zaměstnance na nové pracovní výzvy v rámci společnosti z dlouhodobého hlediska. Singla (2008, s. 35) tyto dva rozdílné pojmy postavil proti sobě. To ilustruje následující tabulka 1. Tabulka 1 Rozdíly mezi vzděláváním a rozvojem

Základní rozdíl Vzdělávání Rozvoj

1. Význam Vzdělávání znamená zdokonalit zaměstnance v určité práci.

Rozvoj znamená, že se zaměstnanci stanou

odbornými v každé oblasti.

2. Cíl Cíl vzdělávání je omezen a tvoří část rozvoje.

Cíl rozvoje je široký a vzdělávání je jeho

součástí.

3. Vhodnost Zaměstnanci a vedoucí potřebují více tréninků.

Potřeba rozvoje je spíše pro manažerskou kategorii.

4. Záměr Záměrem je zvýšit efektivitu

zaměstnanců při vykonávání jejich současné práce.

Záměrem je nejen zvýšit efektivitu zaměstnanců při vykonávání jejich

současné práce, ale i získat schopnost řešit budoucí

problémy efektivně.

5. Metody Hlavní metodou je vstupní trénink, učňovský trénink a internship.

Hlavní metodou je přechod na jinou pozici, kurzy, konference a semináře.

6. Charakteristika Charakteristikou vzdělávání je zvýšení praktických vědomostí.

Charakteristikou je rozvoj teoretických znalostí.

Zdroj: Singla (2008, s. 35), vlastní úprava Dle tabulky 1 chápe Singla (2008, s. 35) vzdělávání a rozvoj jako úzce spjatý pojem, který se liší ve významu, cíli, vhodnosti, záměru, používaných metodách a charakteristice získaných znalostí. Přestože jsou mezi nimi rozdíly lze tvrdit, že se navzájem doplňují. Kocianová (2010, s. 169) k vzdělávání a rozvoji dodává, že by měly být součástí celkové strategie a politiky organizace. Investice organizace do vzdělávání jsou autorkou chápány jako návratné a považovány za výhodu, kterou organizace svým zaměstnancům poskytuje. Kocianová (2010, s. 171) uvádí, že politika vzdělávání v organizaci zpravidla vychází z toho, jak je vzdělávání chápáno. Za nejefektivnější je považováno systematické vzdělávání. 2.1.1 Systematické vzdělávání zaměstnanců Kocianová (2010, s. 171) definuje systematické vzdělávání zaměstnanců jako plánované, dobře cílené a nejefektivnější vzdělávání. Významným aspektem je jeho promyšlenost i logická návaznost (z hlediska organizace i jednotlivých zaměstnanců, z hlediska cílových skupin, z hlediska obsahu atd.). Šikýř (2014, s. 124) píše, že je smyslem vzdělávání zaměstnanců systematicky utvářet, prohlubovat a rozšiřovat schopnosti (znalosti, dovednost i chování) zaměstnanců k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Autor dále upřesňuje, že systematické vzdělávání připravuje zaměstnance na soustavné změny podmínek a požadavků jednotlivých pracovních míst i celé organizace. Tripathi a Reddy (2008, s. 196) uvádějí v souvislosti se systematickým vzděláním mnoho výhod, např.: pomáhá při zlepšování kvality a kvantity výstupu zaměstnance.

5

Dále dle autorů umožňuje zaměstnanci ekonomické a efektivnější využívání materiálů a vybavení, rozvíjí v zaměstnanci efektivní pracovní návyky, čímž omezuje riziko nehod a potřebu dodatečného dozoru, přináší zaměstnanci určité uspokojení a pocit péče, zvyšuje pracovní morálku a vztah k vedoucímu, předepisuje zaměstnanci lepší pracovní postupy, snižuje zmetkovost a absentérství, pomáhá chytrým (ale pomalým) zaměstnancům formulovat cíle, usnadňuje postup zaměstnanců na vyšší pozice, zvyšuje jejich tržní hodnotu a platové možnosti, podporuje tvorbu skupiny školeného personálu, ze které lze kdykoli čerpat v případě ztráty zaměstnance nebo potřeby náhradníka apod. Vodák a Kucharčíková (2011, s. 82) se s Tripathim a Reddym (2008, s. 196) shodují v některých bodech a mezi výhody systematického vzdělávání zaměstnanců jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance uvádějí, že neustále organizaci dodává odborně připravené zaměstnance, bez jejich často náročného hledání na trhu práce. Umožňuje také průběžné formování pracovních schopností zaměstnanců podle specifických potřeb společnosti, čímž neustále zlepšuje kvalifikaci, znalosti a dovednosti i osobnost zaměstnanců. Podle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 82) je pokládáno (tj. systematické vzdělávání) za jeden z nejefektivnějších způsobů hledání a nalézání vnitřních zdrojů k pokrytí potřeby zaměstnanců. Dále přispívá k nižším průměrným nákladům na jednoho vzdělaného zaměstnance v porovnání s jinými způsoby vzdělávání. Systematické vzdělávání, jak autoři dále píší, lépe dokáže předvídat důsledky ztráty pracovní doby související se vzděláváním a umožňuje lepší eliminaci důsledků za pomoci organizačních opatření. Podle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 82) také umožňuje neustálé zdokonalování vzdělávacích procesů tím, že zkušenosti předcházejícího vzdělávacího cyklu jsou zohledněny v cyklu následujícím. Dále ulehčuje hledání cest vedoucích ke zlepšení pracovního výkonu jednotlivých zaměstnanců, umožňuje realizaci moderní koncepce řízení pracovní výkonnosti, zlepšuje vztah zaměstnanců ke společnosti a zvyšuje jejich motivaci. V posledním bodě se shodují s Tripathim a Reddym (2008, s. 196). Vodák a Kucharčíková (2011, s. 83) doplňují, že systematické vzdělávání zvyšuje kvalitu a tím i tržní cenu jednotlivého zaměstnance a jeho potenciální šance na trhu práce ve společnosti i mimo ni. K výhodám systematického vzdělávání zaměstnanců Vodák a Kucharčíková (2011, s. 83) ještě řadí podporu urychlení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců, zvýšení jejich šance na funkční a platový postup a zlepšování pracovních i mezilidských vztahů. Autoři dodávají, že efektivně realizované vzdělávání zaměstnanců je dlouhodobým procesem, který je vymezen několika fázemi. V následujících kapitolách jsou proces a jeho jednotlivé fáze vzdělávání zaměstnanců blíže uvedeny. 2.2 Proces vzdělávání zaměstnanců K realizaci dalšího profesního vzdělávání zaměstnanců ve společnosti je zapotřebí proces, který obsahuje na sebe navazující kroky. Durai (2010, s. 215) vidí hlavní význam vzdělávacího procesu v tom, že učí zaměstnance reagovat úspěšným způsobem na změny. Rozlišuje několik kroků, které jsou uvedeny v obrázku číslo 1. Obrázek 1 Kroky v procesu vzdělávání zaměstnanců

Zdroj: Durai (2010, s. 215), vlastní úprava

6

Z obrázku 1 je zřetelné, že Durai (2010, s. 215) v porovnání s Vodákem a Kucharčíkovou (2011, s. 83), rozlišuje celkem 6 kroků v procesu vzdělání zaměstnanců. Na počátku se musí determinovat potřeba vzdělávání, posléze následuje stanovení cíle, identifikace trenéra, zvolení tréninku, implementace programu a vyhodnocení efektivity vzdělávání. Vodák a Kucharčíková (2011, s. 83) jmenují pouze čtyři fáze, které jsou pro tuto diplomovou práci v následujících kapitolách blíže uvedeny, těmi jsou: identifikace potřeb a definování cílů vzdělávání, plánování vzdělávání, realizace vzdělávacího procesu a hodnocení výsledků vzdělávání. Následující podkapitoly jsou věnovány odbornému popisu jednotlivých fází procesu vzdělávání. 2.2.1 Identifikace potřeb První fází procesu vzdělávání zaměstnanců je identifikace potřeby vzdělávání. Vodák a Kucharčíková (2011, s. 85) uvádějí, že identifikace potřeb vzdělávání v podstatě spočívá ve shromažďování informací o současném stavu znalostí, schopností a dovedností zaměstnanců, o výkonnosti jednotlivců, týmů a společnosti a v porovnávání zjištěných údajů s požadovanou úrovní. Získávají se odpovědi na to, jestli je výkonnost v předmětných dovednostech skutečně nezbytná, zaměstnanec skutečně odměňován za ovládání těchto dovedností, jestli je managementem požadované chování podporováno a jestli existují další bariéra/y ve výkonnosti. Výsledkem analýzy dle Vodáka a Kucharčíkové (2011, s. 85) je zjištění mezer ve výkonnosti, které se musí eliminovat se zaměřením na takové, které je možné odstranit vzděláváním. Williamson (2007, s. 2) definuje počáteční fázi vzdělávacího procesu podobně a doporučuje dodatečně provést úkolovou analýzu k určení potřebných znalostí a schopností pro jednotlivé úkoly. Armstrong a Taylor (2014, s. 302) tvrdí, že se vzdělávací potřeby stanoví na základě domněnky o tom, co lidé v určitém zaměstnání potřebují vědět a dělat, například manažer se musí naučit o vedení lidí. To je jednoduchý, ale zavádějící přístup. Takový předpoklad by se mohl generalizovat do takové míry, že výsledná vzdělávací událost by znamenala „všechno pro všechny a nic konkrétního pro nikoho“. Autoři doporučují zkoumat vzdělávací potřeby pomocí analýzy mezery a ověření potřeb kolektivních a individuálních a potřeb společnosti. Snell a Bohlander (2014, s. 307) uvádějí, že z důvodu rychle se měnících obchodních podmínek je výzvou držet krok s vzdělávacími potřebami zaměstnanců a společnosti. Autoři dále zdůrazňují, že skoro 30 % velkých amerických společností (jako např. GE, Wal-Mart a IBM) mají tzv. vedoucí pracovníky pro vzdělávání. Tito lidé jsou vrcholovými manažery, kteří odpovídají za aktuálnost vzdělávání společnosti se zaměřením na strategické cíle. Nicméně bez ohledu na to, kdo analyzuje potřebu vzdělávání ve společnosti, měla by být provedena s využitím tří rozdílných analýz, které jsou zobrazeny na následujícím obrázku. Obrázek 2 Analýza potřeb pro vzdělávání

Zdroj: Snell a Bohlander (2014, s. 314), vlastní úprava

7

Výše uvedený obrázek stručně popisuje, na co se zaměřuje úkolová, osobní analýza a analýza společnosti. Praktická část diplomové práce se zabývá osobní a úkolovou analýzou. Dle Snella a Bohlandera (2014, s. 314) určuje osobní analýza i to, kdo vzdělání potřebuje a kdo jej naopak nepotřebuje. Z hlediska toho je provedení takové analýzy důležitým krokem. Jednak pomáhá společnosti vyhnout se tomu, že zprostředkuje zcela zbytečné vzdělávání a jednak zjišťuje, co zaměstnanci před vzdělávací událostí umí či neumí, aby se jejich vzdělávací program mohl přesně zaměřit na oblasti, kde mají nedostatky. Na tuto fázi navazuje plánování vzdělávání, které je uvedeno v následující subkapitole. 2.2.2 Plánování Na první fázi (tj. identifikaci potřeby vzdělávání) navazuje plánování. Vodák a Kucharčíková (2011, s. 96) uvádějí, že výstupem fáze identifikace potřeb vzdělávání je vypracovaný návrh vzdělávacího programu (plánu, projektu). Šikýř (2012, s. 149) s Vodákem a Kucharčíkovou (2011, s. 96) souhlasí a píše, že na první fázi procesu vzdělávání zaměstnanců navazuje zpracování plánu vzdělávání. Dle Šikýře (2012, s. 149) tento plán vymezuje cíl vzdělávání, který vyplývá z dané potřeby, cílovou skupinu zaměstnanců, dále metody vzdělávání na pracovišti nebo mimo něj, instituci zabezpečující vzdělávání (tj. zaměstnavatel a/nebo externí dodavatel), lektora (interní a/nebo externí), místo (ve společnosti a/nebo mimo ni) a čas vzdělávání (v pracovní době, mimo pracovní dobu, v rozmezí hodin i několika dnů). Dále specifikuje požadavky na materiální a technické vybavení a služby související se vzděláváním, které závisí na zvolené metodě, místě a čase. Šikýř (2012, s. 149) do plánu vzdělávání dále řadí i metody hodnocení vzdělávání (např. porovnání vstupních a výstupních testů, monitorování průběhu vzdělávacího programu, kvantifikace přínosů pomocí ekonomických ukazatelů, náklady na vzdělávání, které závisí na záměru a počtu zaměstnanců, zvolené metodě vzdělávání i hodnocení vzdělávání, požadavcích zajištění vzdělávání, instituci, místě i čase). Snell a Bohlander (2014, s. 314) doplňují, že úspěšnost vzdělávacího programu nezávisí jen na schopnosti společnosti identifikovat potřebu, ale na způsobu naložení s informací získané z provedené analýzy. Mathis a Jackson (2011, s. 263) dodávají, že se při plánování vzdělávání musejí zohlednit i rozdílné přístupy, protože je učení komplexním psychologickým procesem. Každý element v následujícím obrázku musí být zohledněn, aby byl koncept vzdělávání efektivní a vedl k získání požadovanému efektu. Obrázek 3 Elementy plánování vzdělávání

Zdroj: Mathis a Jackson (2011, s. 263), vlastní úprava

8

Charakteristiku učícího se popisují Mathis a Jackson (2011, s. 263) jako schopnost jednotlivce učit se, kterou samozřejmě mnoho lidí má. Nicméně, je k tomu nutné mít motivaci, správný styl učení, samostatnost a vidět ve vědomostech hodnotu. Další uvedenou částí je vzdělávací strategie, která zahrnuje výběr správné kombinace strategie adaptované na charakteristiku učícího se. Praxe/zpětná vazba, nadměrné učení, behaviorální modely, příklady založené na chybách a podpora/okamžité potvrzení jsou některými ze známých disponibilních strategií pro plánování vzdělávací zkušenosti. Mathis a Jackson (2011, s. 263) dále uvádějí, že by trenéři měli navrhnout program tak, aby bylo dosaženo nejlepšího transferu vědomostí z kurzu (školení, či jiné aplikované metody) do práce. Tento transfer se uskuteční právě, když mohou účastníci použít znalosti a informace při vykonávání své profese. Objem vědomostí efektivně převedených do praxe je ale relativně malý s ohledem na to, kolik času a peněz je vynaloženo. Mathis a Jackson (2011, s. 263) odhadují, že pouze 40 % zaměstnanců aplikuje obsah kurzu na svou náplň práce ihned po jeho skončení. Ke zvýšení míry transferu vědomostí pomáhá, když je zprostředkován přehled o obsahu vzdělávání, když vedoucí pracovníci podporují získávání vědomostí a když se přistupuje odpovědně k (správnému) používání naučených vědomostí. Poslední z uvedených podmínek může vyžadovat kontrolu vedoucího pracovníka. Pokud je fáze plánování vzdělávání ukončena, následuje realizace a hodnocení. 2.2.3 Realizace a hodnocení Werner a DeSimone (2012, s. 29) uvádějí, že cílem analýzy a plánovací fáze (respektive designování) je implementace programu nebo intervence. To znamená, že se plán nebo intervence musí dodat nebo implementovat za použití patřičných prostředků nebo metod. Tento krok obecně představuje několik výzev, např.: vykonání programu podle stanoveného plánu, vytvoření prostředí zlepšujícího vzdělávání a vyřešení problémů, které mohou nastat (jako např. chybějící vybavení, konflikty mezi účastníky atd.). Šikýř (2012, s. 150) s Wernerem a DeSimonem (2012, s. 29) souhlasí v tom, že na plánování vzdělávání navazuje realizace vzdělávání, do které se zahrnuje i výběr vhodné metody (nebo více metod), instituce, lektora, místa a času vzdělávání v souladu s plánovaným cílem a cílovou skupinou zaměstnanců. Dalším krokem je dle Šikýře (2012, s. 150) zajištění odpovídajícího materiálního a technického vybavení, dohoda podmínek realizace s určenou institucí, informování cílové skupiny účastníků, popřípadě zajištění dopravy, ubytování a stravování, výběr vhodné metody hodnocení vzdělávání a stanovení nákladů vzdělávání. Na tento souhrn kroků navazuje hodnocení vzdělávání, což znamená hodnocení přípravy, průběhu a výsledků vzdělávání. Autor upozorňuje na to, že je problematické hodnocení zejména těch výsledků vzdělávání, které jsou obtížně měřitelné a zpravidla se projeví nepřímo, tedy až s odstupem času v přístupu a chování zaměstnanců. Šikýř (2012, s. 150) zaměřuje hodnocení výsledků vzdělávání na adekvátnost použitých metod, bezprostřední a následnou odezvu účastníků, skutečnou míru osvojení si nových znalostí a dovedností a jejich uplatnění v každodenní práci. Werner a DeSimone (2012, s. 29) fázi hodnocení stanovují jako poslední fázi procesu vzdělávání zaměstnanců a zdůrazňují důležitost správnosti jejího provedení, které následně poskytuje informace ohledně reakce účastníků, jak se učili a jestli program zlepšuje efektivitu společnosti. Mathis a Jackson (2011, s. 275) definují hodnocení vzdělávání poněkud odlišněji a uvádějí, že se v jeho rámci porovnávají výsledky po vzdělávací události a cíle, které byly před jejím zahájením stanovené manažery, trenéry a zaměstnanci.

9

Mathis a Jackson (2011, s. 275) upozorňují, že je kurz často proveden bez předcházejícího zohlednění následného hodnocení a měření vzdělávání. Protože je ale vzdělávání jak časově, tak finančně náročné, nemělo by se na to zapomínat. Následující obrázek ilustruje úrovně hodnocení vzdělávání podle Mathise a Jacksona (2011, s. 275). Obrázek 4 Úrovně hodnocení vzdělávání

Zdroj: Mathis a Jackson (2011, s. 275), vlastní úprava Výše uvedený model vyvinul Donal L. Kirkpatrick a identifikuje čtyři úrovně hodnocení vzdělávání. Jak z obrázku 4 vyplývá, hodnocení vzdělávání se stává postupně složitějším, čím více se pohybujeme po křivce směrem nahoru - od měření reakce k měření učení, k měření chování a poté k měření výsledků. Mathis a Jackson (2011, s. 276) k modelu dodávají, že je složité určit, zda jsou změny výsledkem vzdělávání nebo vznikají důsledkem jiných faktorů. Například manažer, který absolvoval vzdělávací program pro vedení rozhovorů, může být hodnocen podle fluktuace zaměstnanců. Fluktuace ale závisí i na současné ekonomické situaci, poptávce po pracovní síle a jiných proměnných. Armstrong a Taylor (2014, s. 312) uvádějí kromě Kirkpatrickova modelu i obrat z investice anebo obrat z očekávání a upozorňují na několik problémů, které vedou k tomu, že společnosti nejsou schopny efektivně uskutečnit hodnocení vzdělávání: Management často trvá na dodání informací o výsledku poskytnutého vzdělávání. Další překážkou je dle Armstronga a Taylora (2014, s. 312) existence nedostatku odbornosti v oblasti vzdělávání a rozvoje z hlediska metod hodnocení vzdělávání. Často není definován jasný cíl vzdělávacího programu, a to způsobuje potíže (nebo dokonce znemožňuje) hodnocení. Problémem je i omezený rozpočet přidělený vzdělávacímu oddělení, protože zdroje jsou věnovány vzdělávacím opatřením a nikoli hodnocení vzdělávání. Armstrong a Taylor (2014, s. 312) zmiňují jako poslední problém risk spojený s hodnocením, který je příliš vysoký vzhledem k tomu, že získaná data mohou poukázat na malý dopad (efekt) vzdělávacího programu. Realizace a hodnocení je poslední fází vzdělávacího procesu, v následujících kapitolách je pozornost zaměřena na metody vzdělávání zaměstnanců. 2.3 Metody vzdělávání zaměstnanců V návaznosti na výše uvedené fáze procesu vzdělávání (tj. identifikace potřeby vzdělávání, plánování, realizace a hodnocení) je nutné určit i to, v jakém prostředí bude vzdělávání probíhat. Jinými slovy se jedná o určení metody vzdělávání zaměstnanců.

10

Vodák a Kucharčíková (2011, s. 111) píší, že pokud jsou stanoveny cíle, jichž chce společnost prostřednictvím systému vzdělávání dosáhnout, je třeba k jejich naplnění zvolit vhodnou metodu. K výběru nejvhodnější a nejúčinnější metody neexistuje podle autorů jednoznačný návod. Vhodná volba závisí na okolnostech vztahujících se ke společnosti, k jednotlivcům a k učebním cílům. Doporučuje se měnit vzdělávací metody, ale musí být přitom zohledněn dopad na obsah. Metody vzdělávání jsou charakterizovány Vodákem a Kucharčíkovou (2011, s. 111) jako důležitý nástroj zajišťující vzdělávací proces. Výběr a použití vhodné metody má reagovat na současné celosvětové trendy technického a ekonomického vývoje. Šikýř (2012, s. 150) doplňuje, že účinná aplikace jednotlivých metod vyžaduje kontrolu dodržování plánu vzdělávání, stejně jako hodnocení průběhu a výsledků vzdělávání. Autor zdůrazňuje i důležitost posouzení jejich uplatnění při výkonu sjednané práce a do jaké míry si jednotlivec osvojil nové schopnosti. Vodák a Kucharčíková (2011, s. 112) uvádějí, že je vhodný výběr metod determinován různými faktory, jsou to například počet a věk účastníků, jejich současná a požadovaná úroveň, jejich vědomosti, dovednosti, motivace k učení a zastávaná pozice. Významnými faktory jsou dle autorů programové cíle, priority a druh obchodu, odborná úroveň a zkušenosti lektorů i prostorové možnosti realizace vzdělávacích programů. Jacobs (2003, s. 12) rozlišuje dva druhy vzdělávání v závislosti na dvou základních umístěních, kde se daná událost realizuje - vzdělávání mimo pracoviště a na pracovišti. Durai (2010, s. 218) se s Jacobsem (2003, s. 12) shoduje a doplňuje, že společnosti mají zpravidla na výběr širokou škálu vzdělávacích metod, které mohou svým zaměstnancům nabídnout a zprostředkovat. Na základě cílů a předchozího vyhodnocení se tak může zvolit ta správná. Následující obrázek ilustruje členění vzdělávacích metod dle Duraie (2010, s. 219). Obrázek 5 Členění vzdělávacích metod podle Duraie

Zdroj: Durai (2010, s. 219), vlastní úprava

11

Uvedené schéma na obrázku 5, které naznačuje základní členění (tj. vzdělávání mimo pracoviště, vzdělávání na pracovišti) a přiřazené jednotlivé metody, je používané například i Šikýřem (2012, s. 150) a Vodákem a Kucharčíkovou (2011, s. 113). Lze jej tedy považovat za standardní klasifikaci. Dvořáková (2007, s. 301) uvádí jako společný rys metod vzdělávání na pracovišti možnost individuálního přístupu ke vzdělávanému zaměstnanci, respektující jeho osobnost a specifický přístup k získávání informací a dovedností. Důležitá je zde i osobnost školitele, jeho ochota a schopnost učit, vysvětlovat, naslouchat a poskytovat zpětnou vazbu. Školitel má v těchto případech roli představitele zaměstnavatele a jeho chování a přístup může ovlivnit nejen vztah školeného zaměstnance k němu samotnému, ale i k celé společnosti. Pečlivá příprava školitele je proto vhodná. V následujících podkapitolách se vzdělávání na pracovišti a některé přiřazené metody blíže vymezí. Vedle Duraie (2010, s. 219), který k vzdělávacím metodám na pracovišti řadí rotaci práce, internship a asistování, učňovský trénink a instruktáž na pracovním místě, jmenuje Dvořáková (2007, s. 301) také koučing, mentoring a counselling. Randhawa (2007, s. 122) se s Duraiem (2010, s. 219) v některých ohledech shoduje a přidává další metody vzdělávání na pracovišti, jako jsou například speciální projekt, kdy je nováček nebo zaměstnanec přiřazen k určitému projektu, zkušenost (tzv. učení se děláním), která je jednou z nejstarších metod, anebo pracovní komise řešící určitý problém. Metod vzdělávání na pracovišti existuje celá řada. To samé je možné tvrdit i o metodách, které se zaměřují na vzdělávání mimo prostory dané společnosti. Durai (2010, s. 219) zde uvádí programové cvičení, simulaci, laboratorní trénink, případovou studii, hraní rolí (role play), videokonferenci a přednášku. Randhawa (2007, s. 123) poskytuje více metod, mezi základní patří: speciální kurzy nebo přednášky, konference a semináře, selektovaná četba, brainstorming, hry společnosti, senzitivní trénink, analýza chování apod. Dvořáková (2007, s. 300) o metodách vzdělávání mimo pracoviště píše, že má spíše hromadný charakter a je určeno pro více účastníků. I přesto umožňují jistou míru variability a přizpůsobení. U metod, kde dochází k větší míře komunikace mezi účastníky, není vhodné vzdělávání svazovat úzce vymezeným scénářem a vzdávat se příležitosti pro větší možnost interaktivity. Dvořáková (2007, s. 300) vyzdvihuje to, že průběh těchto metod je podobný režimu institucionálního vzdělávání a často se odehrává v podobném prostředí, tj. učebnách, výukových dílnách, školících areálech apod. Bývá proto zabezpečováno jak interními vzdělávacími útvary, které důvěrně znají prostředí společnosti a mohou se tak zaměřit na konkrétní problémy, tak externími školiteli či vzdělávacími institucemi, které mohou účastníky obohatit o nové nápady a aspekty. 2.3.1 Vzdělávání na pracovišti Dle Noeho (2010, s. 263) se tato forma vzdělávání vztahuje především na nové a nezkušené zaměstnance, kteří se mají učit v pracovním prostředí. Během vzdělávání na pracovišti pozorují účastníci kolegy nebo manažery vykonávající práci a snaží se napodobit jejich chování. Noe (2010, s. 263) považuje vzdělávání na pracovišti za neformální metodu, protože se nutně neobjevuje jako součást vzdělávacího programu a protože školiteli jsou zpravidla manažeři, mentoři nebo přímo kolegové. Autor dále upozorňuje na nebezpečí, které může nastat, pokud je daná forma vzdělávání příliš neformální. Pak hrozí, že se získávání znalostí neuskuteční. Vzdělávání může být užitečné pro nové zaměstnance, při zavedení nové technologie k navýšení schopností u zkušených zaměstnanců, při tréninku v rámci oddělení nebo útvaru a povýšení zaměstnanců na novou pozici. Sisson (2010, s. 2) na rozdíl od Noeho (2010, s. 263) rozlišuje navíc tradiční formu vzdělávání na pracovišti, která se vyznačuje následujícími rysy:

x Vzdělávání je zaměřeno na práci – Primární mise instruktora je vykonávat práci. Vzdělávání se klasifikuje jako sekundární.

12

Učící se zaměstnanec má málo prostou během zaučování. Pokud se něco v průběhu vzdělávání pokazí, instruktorova priorita je postarat se o to, aby se problém odstranil. Přihlížející nesmí zasahovat, ani bránit druhému při řešení dané situace.

x Charakter práce určuje strukturu vzdělávání – Samotné předávání vědomostí je nestrukturované a spočívá v posloupnosti práce. Pokud se objeví úkol, vybočující z pořadí pracovního průběhu, metoda vzdělávání se musí patřičně adaptovat. Instruktor tak může přerušit postup a věnovat se nahodilé události. Pro učícího to je nevhodná situace, protože se sice může zúčastnit incidentů, které mohou být nezvyklé, ale vynechají se tak mnohem běžnější události. Dalo by se tedy říci, že instruktor je ponechán napospas nepředvídatelným okolnostem, a proto existuje omezená kontrola nad náplní vzdělávání.

x Instruktor se spoléhá na své pracovní zkušenosti – Instruktor, který má předat své znalosti dál, je většinou velmi kvalifikovaným zaměstnancem s několikaletou zkušeností. Zatímco je instruktor expertem v oboru, může být naprosto nevhodný jako trenér. Je nutné zohlednit to, že někteří zaměstnanci jednoduše nemají zájem získat roli školitele. Jiní by se jím rádi stali, ale nevědí jak, nebo nedokáží učit.

x Častým fenoménem je, že dva instruktoři vykonávající stejnou pracovní náplň mohou mít dva různé způsoby práce, při kterých vznikne kontradikce. Proto by se standardizovaný způsob vykonávání určité pracovní činnosti měl učit jinak.

x Vzdělávací metody jsou určeny instruktorem – Instruktor zpravidla volí sám vlastní vzdělávací metodu. Neexistuje žádný předurčený nejlepší způsob, jak nějakou schopnost naučit. Nejčastěji se ale využívá vysvětlování a stínování. Někteří více vysvětlují, jiní preferují stínování a naopak. Další možností je nechat učícího se samostatně pracovat bez dohledu poté, co je daný předmět probrán. To může ale vést ke snížené kvalitě výkonu. Dalo by se tedy tvrdit, že úspěšný transfer vědomostí a schopností závisí na trenérovi a metodice, která se zvolí. Pokud je předávání systematické, může to podpořit budoucí kompetentní výkon zaměstnance. V opačném případě, kdy je instruktor iritovaný, výstřední nebo pod tlakem, může zaměstnancova úroveň trpět.

Noe (2010, s. 263) uvádí, že vzdělávání na pracovišti má oproti ostatním metodám několik výhod – může být přizpůsobeno na zkušenosti a schopnosti učícího se a znalosti mohou být téměř okamžitě aplikovány na pracovní náplň. Tím dojde k úsporám na nákladech, protože odpadá potřeba najmout externí trenéry, příslušenství a transportu (zaměstnance do centrální lokace). Dále dle Noeho (2010, s. 263) může být tato forma vzdělávání poskytnuta kdykoli a je pravděpodobné, že se zaměstnanci budou moci dané vzdělávací události zúčastnit. Saks a Haccoun (2010, s. 215) souhlasí s Noem (2010, s. 263) a také tvrdí, že výraznou výhodou vzdělávání na pracovišti jsou určité náklady, které odpadnou, větší pravděpodobnost využití obsahu z vzdělávací aktivity a efektivnější předání znalostí, protože se realizuje přímo v kancelářských prostorách společnosti. Nevýhod ale autoři Saks a Haccoun (2010, s. 215) jmenují hned několik a některé navazují na Sissona (2010, s. 2), který výše definuje tradiční formu vzdělávání na pracovišti:

x Pracovní prostředí je plné rušících faktorů, které mohou zasahovat a přerušit trénink (např. okolní zvuky způsobují potíže při slyšení výkladu, instruktor musí odpovědět na telefon nebo je osloven někým jiným apod.)

x Pokud se nezkušený zaměstnanec zaučuje na nástroji nebo zařízení, existuje vždy riziko poškození drahého majetku společnosti.

x Také může dojít ke zpomalení nebo dokonce přerušení běžného produkčního provozu v průběhu tréninku.

13

Zaměstnanec, který se zaučuje je zpravidla pomalejší, což má negativní efekt na poskytování služeb, vede k potenciálním chybám a obecně snižuje produktivitu a kvalitu práce.

x Vzdělávání na pracovišti může kompromitovat bezpečnost, pokud jsou při tréninku používány nebezpečné chemikálie nebo nástroje. Zaměstnanec může udělat chybu, tím ublížit sobě, ostatním kolegům nebo zákazníkovi. Musejí se zavést dodatečná opatření a dohled, pokud trénink vyžaduje práci s vybavením nebo nebezpečnými materiály.

V následujících subkapitolách jsou blíže uvedeny tyto vybrané metody: mentoring, rotace práce, stínování práce, interní kurzy a e-learning. Daný výběr metod vzdělávání na pracovišti není kompletní. Jak dokazuje kapitola Metody vzdělávání zaměstnanců, je jich celá řada. Výběr blíže uvedených metod (tj. mentoring, rotace práce, stínování práce, interní kurzy a e-learning) je omezen s ohledem na praktickou část diplomové práce a reflektuje nabídku zkoumaného prostředí společnosti XY01. 2.3.2 Mentoring Šikýř (2012, s. 151) definuje mentoring jako vzdělávání zaměstnance pod vedením mentora, odborníka v určité oblasti schopného předat zkušenosti a poradit zaměstnanci při osvojování si znalostí, dovedností a chování k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Dle Raoeho (2007, s. 201) je mentoring vztahem, při kterém zkušenější manažer ve společnosti přebírá odpovědnosti za přípravu začínajícího zaměstnance. Zpravidla jsou převedeny technické, interpersonální a politické dovednosti. Mentor má roli učitele, partnera, poradce, vývojáře schopností a intelektu, hostitele, průvodce, ale především podporovatele a facilitátora při realizaci vize mladší osoby, která chce dosáhnout určitého stylu života v dospělosti. Rao (2007, s. 201) dále uvádí, že hlavním cílem mentoringu je pomoct zaměstnanci získat psychologickou zralost, efektivitu a integrovat se v rámci společnosti. V pracovní situaci se mentoring může uskutečnit jak na formální, tak na neformální úrovni v závislosti na převládající kultuře společnosti a přístupu top managementu. Autor dále dodává, že formální mentoring může být velmi plodný, pokud management investuje do takového vztahu čas i peníze. Nejdůležitější funkce mentoringu jsou zobrazeny na obrázku 6. Obrázek 6 Funkce mentoringu

Zdroj: Rao (2007, s. 201), vlastní úprava

14

Obrázek 6 definuje schopnosti, kterými by měl mentor disponovat. Patří sem - naslouchání a pochopení, motivace zaměstnance k odvaze, sebedůvěře, učení apod. Rao (2007, s. 201) popisuje i druhou stranu mentoringového vztahu. K tomu, aby byl mentoring úspěšný je nutné, aby vedený zaměstnanec spolupracoval, poslouchal a uplatňoval rady mentora, ukázal ochotu, zajímal se o zpětnou vazbu, zachoval otevřený postoj a byl proaktivní. Saks a Haccoun (2010, s. 2013) dodávají jeden důležitý faktor úspěšného mentoringu – podpora managementu. A protože většina mentorů jsou dobrovolníci, měl by být poskytnut dodatečný benefit nebo pobídka těm, kteří participují v mentoringových programech. Rao (2007, s. 201) uvádí výhody a nevýhody této metody, které jsou zobrazeny v tabulce 2. Tabulka 2 Výhody a nevýhody mentoringu

Výhody Nevýhody

x Vynikající možnost učit se x Konstantní vedení pomáhá zaměstnanci

neztratit cíl z dohledu, využití příslušenství

x Mentoring může rychle vyvolat žárlivost u ostatních zaměstnanců, protože nejsou tak výkonní z důvodu neustálé interakce s mentorem.

x Pokud je vztah mezi mentorem a zaměstnancem příliš silný, může dojít k nechtěnému upřednostňování (elitismu). To může způsobit demoralizační efekt u ostatních jedinců, mající negativní vliv na jejich pracovní výkon.

Zdroj: Rao (2007, s. 201), vlastní úprava Rao (2007, s. 201) dle tabulky 2 tvrdí, že výhodou mentoringu je vynikající možnost naučit se něco nového pod konstantním vedením. Meggingson, Clutterbuck a Garvey (2006, s. 30) poukazují na pozitivní stránky mentoringu z pohledu vedeného zaměstnance, mentora a společnosti. Autoři popisují, že se zlepšuje výkonnost a produktivita vedených zaměstnanců, kariérní možnosti, pokrok, znalosti, schopnosti a sebedůvěra. Mentor získá větší spokojenost, rozvíjí řídící vlastnosti a dosahuje vyššího výkonu. Společnost udrží lépe své zaměstnance a dochází ke změně komunikace, pracovní morálky, motivace, pracovních vztahů a učení ve společnosti. Meggingson, Clutterbuck a Garvey (2006, s. 30) zmiňují i negativní stránky mentoringu. Řadí sem vznik elitismu, vyřazení sociálně odlišných zaměstnanců, napodobování chování managementu, udržování statusu quo na základě akumulovaných výhod, udržování a napodobování vykořisťovatelského hierarchického systému a manipulace. Autoři se dále odkazují na jiné výzkumy, které došly k závěru, že se tyto problémy projevují za určitých podmínek a v určitých typech společnosti. Uvedené nevýhody se s Raoem (2007, s. 201) shodují pouze v jednom bodě, kdy může dojít k nechtěnému upřednostňování (čili elitismu). V souvislosti s tím může vzniknout žárlivost a demoralizaci chování u ostatních zaměstnanců. 2.3.3 Rotace práce Dvořáková (2007, s. 299) pod pojmem rotace práce chápe tzv. střídání pracovních úkolů (cross training). U této metody autorka rozeznává dvě formy – horizontální rotaci práce, která představuje střídání pracovních míst na stejné úrovni, a vertikální rotaci práce představující přemísťování zaměstnance na jiný stupeň řízení.

15

Tato forma metody se používá nejčastěji během různých etap přípravy uchazečů na vedoucí funkce, při vzdělávání zaměstnanců procesních týmů, ve kterých se předpokládá vzájemná zastupitelnost při plnění pracovních úkolů. Dle Raoeho (2007, s. 203) zahrnuje tento typ vzdělávání pohyb zaměstnance z jedné pozice do druhé. Noe (2010, s. 367) definuje rotaci práce podobně, jako Rao (2007, s. 203) – poskytuje zaměstnanci sérii pracovních úkolů v různých funkcionálních oblastech společnosti, nebo umožňuje pohyb mezi pozicemi v určité funkcionální oblasti nebo oddělení. Jednotlivci to pomáhá získat všeobecné povědomí o tom, jak společnost funguje. Noe (2010, s. 367) přiřazuje rotaci práce následující charakteristické znaky:

x Rotace práce je vyvinuta tak, aby rozvíjela schopnosti jednotlivců a poskytla zaměstnanci zkušenosti potřebné pro manažerskou funkci.

x Zaměstnanci lépe chápou specifické zkušenosti, které získají rotací práce. x Rotace práce je spojena s procesem kariérního managementu. Zaměstnanci tak získají

přehled o tom, jaké jsou požadavky na přidělených pozicích. x Benefity rotace práce se maximalizují a náklady minimalizují za pomoci správného

načasování rotace. Cílem je snížit náklady objemu práce. Zaměstnanci to pomáhá pochopit roli rotace práce v souvislosti s vlastním rozvojovým plánem.

x Všichni zaměstnanci mají stejné příležitosti nezávisle na jejich demografické skupině.

Rao (2007, s. 203) vidí smysl rotace práce v tom, že poskytuje zájemci široký pohled na společnost a pochopení různých funkcionálních oblastí, tak jako lepší povědomí o vlastních kariérních cílech a zájmech. Také umožňuje odstranit nudu a vybudovat vztahy s jednotlivci v rámci společnosti. Dále autor specifikuje, že personál, který získá možnost rotace práce napříč společností, je vysoce flexibilní a povýšení nebo přemístění se stává očekávaným pravidlem. Rao (2007, s. 203) upozorňuje na to, že rotace práce může způsobit řadu problémů, zvláště pokud je více pozic, které jsou obsazeny tímto způsobem. V takových případech zájemci nezůstávají v odděleních dostatečně dlouho, aby nasbírali potřebné zkušenosti. Pro jednotlivce, kteří se učí pomalu, existuje málo prostoru patřičně se integrovat. Rao (2007, s. 203) dále kritizuje i to, že rotace práce může být nákladná. Když zaměstnanec mění pozici, musí manažer věnovat značný čas tomu, aby se seznámil v každém oddělení s různými osobami a technikami. Existují i extrémy ve vnímání a adaptaci na novou pracovní náplň. Nezkušení zaměstnanci selžou při zvládání nových úkolů, inteligentní a agresivní jedinci mohou vnímat systém jako nudný. Neo (2010, s. 368) identifikuje podobné problémy, a to dočasný pokles produktivity na obou stranách (tj. v oddělení přijímajícím zaměstnance i v původním oddělení) a navýšení objemu práce. Autor také uvádí příklad, kdy se dva top manažeři (ze společnosti Citigroup) zúčastnili programu rotace práce k získání zkušeností a přípravě na vyšší pozice (tj. CEO). Jednomu chyběly finanční vědomosti a druhému operativní zkušenost. Rotací práce se mezery doplnily. Rao (2007, s. 203) v souvislosti s tím zdůrazňuje, že je nutné, aby společnost tuto metodu vždy přizpůsobila individuálním potřebám každého zaměstnance.

Dvořáková (2007, s. 299) vidí hlavní výhodu rotace práce v růstu flexibility zaměstnance a získání schopnosti vidět problémy společnosti v širších souvislostech. Nevýhodou je dle autorky náročnost pro společnost a riziko pracovního selhání školeného při příliš častém střídání pracovních míst, respektive školitelů. Kumar (2011, s. 168) doplňuje další poznatky k rotaci práce, tj.: produktivní práce může klesnout z důvodů změn, limitací a adaptace nových zaměstnanců. Doporučuje proto prodloužit časový interval rotace a snížit počet rotujících osob. To samé platí i pro vedoucí pracovníky. Kumar (2011, s. 168) dále píše, že rotace práce může způsobit nepříjemnosti i v osobní oblasti, protože je někdy nutné pro jinou pozici změnit geografickou polohu.

16

Někteří zaměstnanci mohou mít obtíže zvyknout si na nového vedoucího pracovníka, což může vést k frikcím, žárlivosti, disfunkční a nekooperující formě lidského chování. V tabulce 3 uvádí Rao (2007, s. 203) výhody a nevýhody rotace práce. Tabulka 3 Výhody a nevýhody rotace práce

Výhody Nevýhody

x Zlepšuje pracovní schopnosti zaměstnance.

x Vytváří cenné příležitosti k získávání kontaktů v rámci společnosti.

x Nabízí rychlejší postup a vyšší platové podmínky pro ty, kteří se rychle učí.

x Postranní transfer může být výhodný pro znovuoživení nadšení a rozvoj nových talentů.

x Zvýšení pracovního objemu pro zúčastněné.

x Konstantní změna pozice může vyvolat stres a úzkost.

x Pouhá multiplikace povinností neobohacuje pracovní život učícího se.

x Rozvojové náklady mohou vzrůst, pokud nezkušení zaměstnanci dělají chyby a nenaloží s úkoly optimálním způsobem.

Zdroj: Rao (2007, s. 203), vlastní úprava Z tabulky 3 vyplývá, že výhodou rotace práce je například zlepšení pracovních schopností zaměstnance, vytvoření kontaktů, akcelerace při postupu na vyšší pozici nebo nalezení nových talentů. Kumar (2011, s. 168) mezi pozitivní stránky této metody řadí jiné body, a to: odstranění pocitu nadřazenosti jednoho oddělení nad druhým, vývoj kooperace mezi jednotlivými útvary, monotonie a nuda se snižuje, vytvářejí se nové nápady, nadřízení se tím dostávají na různé pozice, zaměstnanci se tak naučí principům managementu za pomocí transferu z pozice na pozici, talent a schopnosti manažera jsou nejlépe testovány na různých pozicích – společnost tak zajišťuje nejlepší uplatnění a potenciálně ultimativní místo pro zaměstnance. Oproti tomu tabulka 3 dle Raoeho (2007, s. 203) upozorňuje na záporné aspekty, tj.: zvýšení pracovního objemu, vznik stresu a úzkosti, pouhá multiplikace povinností, vzrůst nákladů z důvodů chyb a horšího pracovního způsobu. 2.3.4 Stínování práce Snell, Morris a Bohlander (2015, s. 216) popisují stínování práce jako proces pozorování jednotlivce v prostředí, ve kterém vykonává práci za účelem lepšího pochopení pracovní náplně. Obecně se provádí pouze na hodinu nebo půl dne. Internet je zde podporujícím nástrojem poskytujícím možnost stínování profesionálů nezávisle na lokaci. Nelson (2012, s. 93) uvádí, že stínování práce zaměstnancům nabízí možnost praktického vzdělávání. Současný nebo potenciální zaměstnanec se tak zapojuje do určitého pracovního prostředí a sleduje zkušeného jedince při aplikaci svých znalostí a plnění povinností. Pozorovatel získává informace o osobních charakteristikách školitele a vědomostech, které jsou obecně spojené s konkrétní pozicí. Autor dodává, že někteří zaměstnavatelé preferují zapojovat stínování práce do procesu adaptace po té, co se noví zaměstnanci orientují ve společnosti lépe. To podporuje loajalitu, další vzdělávací proces a zkracuje dobu zapracování nového zaměstnance.

17

Clifford a Thorpe (2007, s. 104) podporují pozitivní stránky stínování práce a dodávají, že stínování práce je užitečné, protože:

x poskytuje jednotlivcům přehled o jiných pracovních pozicích a o povinnostech zaměstnanců v jiných útvarech. Stínování je vynikající metodou, která zprostředkuje možnost hlubšího porozumění činností společnosti pro specialisty, zkušenější zaměstnance nebo jiné osoby.

x pomáhá při rozvoji kariéry. Jedinci se lépe orientují v rozvojových a kariérních možnostech. Jejich rozhodování ohledně změny pozice je podložené skutečnými informacemi.

x umožňuje v počátečním nebo prostředním stádiu rozvojového plánu vyjasnit, jaké specifické schopnosti učící se potřebuje. V prostřední fázi rozvojového plánu pomáhá transferovat vědomosti získané vzdělávacím kurzem. Jinými slovy to znamená, že stínování někoho, kdo v praxi používá naučené vědomosti, poskytuje školenému užitečnou demonstraci dané schopnosti při běžné práci. Jelikož je smyslem stínování chápat určitou roli nebo úkol, neměla by se tato metoda používat na konci rozvojového plánu, protože v tomto bodě se již předpokládá, že zaměstnanec vlastní potřebné znalosti k vykonávání práce.

x vytváří možnost aktivně se podílet na vykonávání konkrétní pracovní činnosti. Není vhodné pro pragmatické a introvertní zaměstnance.

Bělohlávek (2012, s. 19) vnímá roli účastníka jako stín veškeré aktivity svého „vzoru“ – chodí s ním na porady, obchodní jednání, spolupracuje na přípravě projektů. Po každé akci následuje konzultace stínovaného a stínujícího o průběhu jednotlivých situací a důvodech zvolených postupů. Barrett (2003, s. 24) popisuje stínování práce podobně jako Snell, Morris a Bohlander (2015, s. 216), Bělohlávek (2012, s. 19) a Nelson (2012, s. 93) a dodává, že se tato metoda používá i jako příprava zaměstnance na povýšení nebo změnu pozice. Dle Barretta (2003, s. 24) je důležité, aby se obě strany hned na začátku stínování práce shodly na průběhu (např. co je obsahem stínování, otázky apod.) a výstupu události. Dle City University London definují Clifford a Thorpe (2007, s. 102) tři modely stínování práce:

x Moucha na zdi – Stínovaná osoba pracuje tak, jako kdyby přihlížející nebyl přítomen. Účastník si zapisuje poznámky a během procesu probíhají jen krátké konverzace. Třetím stranám je oznámeno, jakou roli přihlížející zaujímá, a zároveň jsou požádány, aby nevnímali prezenci účastníka. Stínovaný zaměstnance může vykonávat práci bez přerušení. Chybějící interakce způsobuje, že výstup z učení je omezený.

x Explozivní interakce - Tento model je podobný jako Moucha na zdi s výjimkou toho, že stínovaná osoba informuje školeného o následujících částech práce nebo aktivitách a vysvětluje, co se stane po vykonání určitého kroku. Během tohoto procesu se účastník nezapojuje do úkolu. Na konci dne proběhne diskuze a zhodnotí se provedený výkon. Tento přístup umožňuje interakci mezi oběma stranami bez přerušení práce a zároveň je účastníkovi dovoleno pokládat otázky. Tento přístup je časově náročnější a celodenní produktivita klesá.

x Nepřetržitá interakce - Pozorovatel se zapojuje do pracovního procesu. Stínovaný vysvětluje pracovní postup mezi jednotlivými kroky. Pokud je to vhodné, může druhá osoba pokládat otázky. Interakce a diskuze mezi stínovaným a účastníkem je na vysoké úrovni a tím se maximalizuje výsledek učení, ale zpomaluje tok práce.

Barrett (2003, s. 24) vidí problém metody stínování práce v míře autenticity, protože přítomnost školeného mění pracovní prostředí a výsledkem je tak méně realistická zkušenost.

18

Autor dále uvádí, že zapojený sledovatel většinou signifikantně nepřispívá k pracovním činnostem a zároveň zanedbává vlastní práci, tím je tento přístup méně efektivní z hlediska okamžitého zapojení do aktivit společnosti. Barrett (2003, s. 24) dodává - přestože je stínování práce pro zaměstnavatele nevýhodné, představuje tato forma levné a výhodné vzdělávání. Plamínek (2014, s. 45) definuje stínování práce jako učení se z vlastního výkonu a popisuje tuto metodu odlišněji. Role jsou obrácené - expert sleduje výkon účastníka. Učitel do činnosti nezasahuje, jde o akci naostro a účastník mnohdy neví, že je sledován. Dle Plamínka (2014, s. 45) je metodicky vhodnější, když školení jednici nejsou zasvěcení, protože se pozorovaný chová standardně, typickým způsobem a učitel si může udělat solidnější obrázek o průběhu běžných procesů a aktivit sledovaného ve společnosti a v následujícím rozboru účastníkovi lépe poradit nebo jej lépe směřovat. Autor zdůrazňuje, že je nezbytné, aby po skončení výkonu následovala navazující fáze. V tomto případě se jedná o diskuzi, která dává možnost účastníkům zeptat se na důvody konkrétního chování při demonstraci a zjišťovat další souvislosti. Obsahem diskuze je zpětná vazba, která informuje účastníka o pohledu lektora či kouče a může mít formu poradenství nebo koučování v závislosti na preferencích a schopnostech zapojených stran. 2.3.5 Interní kurzy a e-learning Institut of Leadership & Management (2007, s. 11) definuje interní vzdělávací kurzy, jako kurzy, které probíhají v rámci společnosti a jsou zajišťovány interními nebo externími školiteli. Často slouží k obnovení nebo aktualizaci schopnosti zaměstnance nebo k rozvoji společnosti. Malach (2005, s. 331) používá pojem „interní vzdělávání“ a řadí sem například:

x Základní školení pro všechny zaměstnance ve společnosti, jehož cílem je obvykle poskytnout jednotlivcům základní informace o společnosti a seznámit je s příslušnými zákony, vnitřními normami i způsoby jednání společnosti.

x Odborné školení, které v zásadě pokrývá požadavky vyšší kvalifikace zaměstnanců s přihlédnutím k rozvoji techniky, technologie, informačních systémů, ekonomiky a všech dalších oblastí, které souvisejí s chodem a rozvojem společnosti.

x Školení managementu a perspektivních zaměstnanců připravovaných na řídící funkce. Malach (2005, s. 331) k výhodám interního vzdělávání řadí možnost lépe reagovat na konkrétní potřeby společnosti, protože lektoři jsou zpravidla přímými zaměstnanci společnosti. Jde většinou o levnější variantu vzdělávání, než nabízí vzdělávací společnosti. Malach (2005, s. 331) uvádí jako nevýhodu interního vzdělávání vztah nadřízenosti a podřízenosti mezi lektorem a účastníkem, což lze ale kompenzovat nasazením externích lektorů. Ti mohou do školení vznést nezúžený pohled do každodenní rutinní praxe ve společnosti. Illeris (2011, s. 81) doplňuje, že je výskyt problémů v interních vzdělávacích kurzech stejně pravděpodobný, jako v jiných vzdělávacích kontextech. Někdy taková zkušenost zesílí interním prostředím (například, když kompetence učitele není adekvátní danému úkolu z profesionálního, organizačního či pedagogického hlediska, a pokud je tento nedostatek vystaven skupině kolegů, může to být trapnější, než ve vzdělávacím institutu, protože situace zůstává v povědomí uvnitř společnosti). Proto Illeris (2011, s. 81) doporučuje nepřikazovat zaměstnancům povinnost školení, ale spíše postupně podporovat vybudování lektorských schopností u jednotlivců.

Samostatnou oblastí v rámci vzdělávacích (interních) kurzů je jazykové vzdělávání. Janišová a Křivánek (2013, s. 215) považují jazykové vzdělávání zaměstnanců za potřebné na místech, kde jsou požadovány jazykové znalosti. Autoři dodávají, že v mezinárodních společnostech, v nichž jsou zaměstnáni cizinci, je vytvářen tlak na ovládání jazyka u všech zaměstnanců.

19

Přesto se však v poslední době ustupuje od toho, aby všem zaměstnancům společnost poskytovala jazykové kurzy, protože se daleko víc zjišťuje efektivita vzdělávání a další jazykové kurzy se poskytují jen těm zaměstnancům, kteří prokazují zlepšující se znalosti. Snell a Bohlander (2014, s. 307) uvádějí, že e-learning pokrývá širokou škálu aplikací, jako například vzdělávání založené na počítačích (tzv. Computer-based training, neboli CBT) a sociální sítě. Zahrnuje poskytování informací prostřednictvím internetu, intranetu, mobilních přístrojů, DVD, nosičů CD-ROM, MP3 přehrávačů a dokonce virtuálních přednáškových místností. Jak Snell a Bohlander (2014, s. 307) dále píší, v dnešní době probíhá jedna ze tří hodin vzdělávací události za pomoci technologie a společnosti tvrdí, že tak dochází k 30 až 70 % úsporám v oblasti vzdělávání. Armstrong a Taylor (2014, s. 302) se se Snellem a Bohlanderem (2014, s. 307) shodují v definici pojmu a dodávají, že e-learning představuje využívání informačních a komunikačních technologií za účelem podporování jednotlivých zaměstnanců při jejich vzdělávání, a to především z hlediska zprostředkování studijních materiálů a odborného vedení. Mathis a Jackson (2011, s. 274) píší, že rychlým nárůstem e-learningu se internet nebo intranet společnosti stává prostředkem umožňujícím transfer vzdělávacího obsahu. Autoři jmenují v následující tabulce několik výhod a nevýhod vzdělávání zaměstnanců za použití e-learningu. Tabulka 4 Výhody a nevýhody e-learningu

Zdroj: Mathis a Jackson (2011, s. 274), vlastní úprava

Z tabulky 4 vyplývá, že zaměstnanci mohou postupovat při využívání e-learningu vlastním tempem. Tento interaktivní nástroj dále umožňuje vyhodnocení, jednoduchou aktualizaci, lze kombinovat se simulací apod. Mathis a Jackson (2011, s. 274) k výhodám a nevýhodám e-learningu dodávají, že se zaměstnavatelé dodatečně obávají rychlého dokončení kurzu zaměstnancem, aniž by to přineslo požadovaný efekt. Problémem dle autorů může být i zpřístupnění vzdělávacích materiálů na internetu a zkrácení vzdělávacího rozpočtu, což není správnou a vhodnou cestou, jak úspěšně využívat e-learningovou metodu. Snell a Bohlander (2014, s. 307) v souvislosti s tím dodávají, že e-learningové systémy nutně nemusejí být drahé.

Výhody Nevýhody

x Jednotlivci mohou při studiu postupovat vlastním tempem.

x Je interaktivní, zapojuje hned několik smyslů jednotlivce.

x Umožňuje bodování příkladů/ hodnocení a požadovanou zpětnou vazbu.

x Obsahuje funkci průvodce, kterou mohou uživatelé použít kdykoli je to zapotřebí.

x Umožňuje aktualizovat obsah relativně jednoduše.

x Může vylepšit trénink s instruktorem. x Je vhodný k prezentaci jednoduchých

skutečností a konceptů. x Lze kombinovat se simulací.

x Může vyvolat úzkost v jednotlivci. x Někteří nemají zájem o školení ani o to,

jak systém funguje. x Vyžaduje jednoduchý a nepřetržitý

přístup k počítači. x Není vhodný pro některé druhy tréninku

(vedení lidí, kulturní změny atd.). x Vyžaduje značnou přímou (časovou

a finanční) investici. x Vyžaduje signifikantní podporu top

managementu, aby byl systém úspěšný. x Někteří, přestože mají přístup,

jej nevyužívají.

20

Mnoho programů je založeno na aplikacích, které zaměstnanci dobře znají (např. PowerPoint, Word, Adobe, audio a video soubory) a mohou být nahrány, sledovány anebo poslouchány prostřednictvím jakéhokoli prohlížeče. E-learning podporuje vzdělávání tím, že rozšiřuje a doplňuje vzdělávání tváří v tvář. Dle Armstronga a Taylora (2014, s. 302) se vzdělávání může uskutečnit v krátkých segmentech nebo po částech se zaměřením na specifické vzdělávací cíle. E-learning se proto přizpůsobuje individuálním potřebám zaměstnance a učící se může volit mezi různými vzdělávacími objekty v rámci celkové nabídky. Mezi hlavní problémy této vzdělávací metody, dle Armstronga a Taylora (2014, s. 302), patří nutná motivace vzdělávajícího, nezbytná aktualizace e-learningových programů a někdy dostupnost počítačů. Autoři o e-learningových programech tvrdí, že mohou pokrývat běžné aplikace ve společnosti, procesy společnosti a rozvoj IT schopností. Nejsou ale vhodné pro kurzy tzv. měkkých dovedností jako například team building, komunikačních nebo prezentačních schopností, které se opírají o interpersonální kontakty. Programy se mohou týkat principů připravujících jednotlivce na řešení praktických situací tváří v tvář, doplňovat studijní materiály, zahrnovat sebehodnocení a usnadňovat navazování komunikace a udržování diskuse. 2.4 Shrnutí teoretické části Se vzděláváním zaměstnanců ve společnosti je možné se setkat nejen při běžném získávání odborného vzdělávání, ale již u procesu adaptace nového zaměstnance na dané místo. Z teoretické části diplomové práce vyplývá, že mnoho odborníků spojuje vzdělávání zaměstnanců s jejich rozvojem. Jsou to ale dva rozdílné pojmy. Vzdělávání se od rozvoje liší především zaměřením. Pokud se daná potřeba týká splnění specifických organizačních cílů, tak se jedná o vzdělávání, pokud vzdělávání připravuje zaměstnance na nové pracovní výzvy v rámci společnosti z dlouhodobého hlediska, považuje se za rozvoj. Za prospěšný přístup k této problematice se považuje systematické vzdělávání zaměstnanců, které umožňuje plánovat cílené a efektivní vzdělávání s promyšlenou a logickou návazností. Realizace vzdělávání představuje dlouhodobý proces obsahující zpravidla čtyři fáze – identifikace potřeb, plánování, realizace a hodnocení. S tím se spojuje i stanovení vhodné metody vzdělávání, která eliminuje danou potřebu a člení se nejčastěji na dvě skupiny – vzdělávání na pracovišti a vzdělávání mimo pracoviště. Mezi metody vzdělávání mimo pracoviště patří například programové učení, simulace, laboratorní trénink, případová studie, hraní rolí (tzv. role play), videokonference anebo přednáška. Vzdělávání na pracovišti pak zahrnuje mj. internship, asistování, učňovský trénink a instruktáž na pracovním místě. Ve skutečnosti je metod mnohem více a autoři se v této problematice navzájem doplňují. K běžně používaným a v teoretické části specifikovaným metodám vzdělávání zaměstnanců na pracovišti, které společnosti pro své zaměstnance využívají (a to platí pro zkoumanou praktickou oblast této diplomové práce) patří:

x Mentoring - je prováděn zkušenějším manažerem formou vedení daného zaměstnance v oblastech týkajících se práce, rozvoje osobnosti, efektivity, různých profesních problematik ale i osobních cílů. Jedná se o rovnocenný vztah, kdy pracovní hierarchie při této metodě není směrodatná.

x Rotace práce – se zaměřuje na získávání schopností a dovedností formou (i dočasného) přemísťování zaměstnance z jedné pozice na druhou. Hlavním cílem této metody je doplnění různých vzdělávacích mezer vztahujících se na aktuální pracovní pozici, která může vést i k potenciální kariérní změně.

x Stínování práce – představuje pozorování jednotlivce při vykonávání dané práce. Z teoretické části vyplývá, že existuje několik forem stínování práce.

21

Účastník buď pouze přihlíží a do procesu nijak nezasahuje, školitel dané aktivity vysvětluje anebo se pozorovatel zapojuje do činnosti. Tyto typy se nazývají moucha na zdi, explozivní interakce a nepřetržitá interakce.

x Interní kurzy a e-learning – tyto metody vzdělávání na pracovišti obsahují zpravidla různé kurzy zaměřené na jazykové, obchodní, technické, funkční a osobnostní dovednosti zaměstnanců. E-learning je specifickou metodou, protože se může realizovat jednak v prostorách společnosti, ale i mimo ni, podle potřeby daného zaměstnance. Tematická selekce interních kurzů a e-learningu zpravidla závisí na možnostech a struktuře vzdělávání ve společnosti.

Z teoretické části práce lze vyvodit závěr, že neexistuje stanovená kombinace nebo postup pro optimální vzdělávání zaměstnanců, protože všechny metody mají jak výhody, tak nevýhody. Každá společnost musí zvolit a posléze zprostředkovat vlastní přístup, který nejlépe odpovídá stanoveným strategiím, možnostem a podporuje doplnění vzdělávacích potřeb zaměstnanců.

22

3 Metodická část Tato část se zaměřuje na uvedení konkrétních postupů a kroků, které vedly k vypracování hlavních oddílů diplomové práce. Součástí jsou i vědecké poznatky z odborné literatury upřesňující způsoby, techniky, metody sběru dat a tvoří tak pilíř pro šetření tématiky vzdělávání zaměstnanců na pracovišti a pro návrhy vzdělávacích programů.

Vypracování teoretické části práce je založeno na předcházející literární rešerši a shromažďování dostupných informací z několika hlavních oblastí: řízení lidských zdrojů, vzdělávání, motivace zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců na pracovišti, řízení výkonu zaměstnanců prostřednictvím vzdělávání a zkoumání vzdělávacích potřeb. Na základě primárních výsledků se sestavil předběžný seznam literatury, který se v průběhu vypracování doplňoval a dále třídil. Souběžně s tím je pro sestavení obsahu jednotlivých subkapitol teoretického oddílu využito vyhledávání podle konkrétních výrazů, těmi jsou: pojetí vzdělávání zaměstnanců, proces vzdělávání zaměstnanců a metody vzdělávání zaměstnanců se zaměřením na vybrané metody vzdělávání na pracovišti (tj. mentoring, rotace práce, stínování práce, interní kurzy a e-learning). Uvedené metody vzdělávání na pracovišti odpovídají těm, které společnost svým zaměstnancům nabízí a tvoří tak teoretický základ pro praktickou část. Samotná teoretická část je sestavena sepsáním získaných odborných zdrojů.

Praktická část se skládá z rozboru interních sekundárních zdrojů, představujících společnost v obecné rovině, ze současných nabízených metod vzdělávání zaměstnanců na pracovišti a obsahuje i vypracované nestrukturované rozhovory. V dodatečné kapitole se nacházejí jednotlivé návrhy vzdělávacích programů pro zaměstnance, s nimiž jsou provedeny rozhovory. Metodika ve vypracovaných oddílech (tj. u rozboru interních dokumentů, nestrukturovaných rozhovorů a návrhů vzdělávacích programů) se liší v závislosti na předcházející přípravě, rešerši a realizaci. Skutečný název společnosti XY01 se neuvádí vzhledem k použití interních dat, směrnic a intranetových informací, které jsou určeny pouze pro vnitřní účely a zaměstnance společnosti. Tak jako u teoretické části práce, je i zde nejdříve provedena rešerše dostupných interních zdrojů, které se roztřídily podle relevance ke zkoumané problematice, tj. aby jejich obsah souhlasil se stanovenou tématikou. Saunders, Lewis a Thornhill (2009, s. 258) řadí mezi sekundární písemné zdroje například internetové stránky společnosti, e-maily, různé poznámky, knihy, dokumentace, směrnice, databáze (atd.) a píší, že je lze použít v kombinaci s primárními zdroji (mezi které mimo jiné patří semi-strukturované, nestrukturované a skupinové rozhovory). Hledání a filtrování relevantních sekundárních interních zdrojů společnosti podléhá následujícím kritériím:

x Pojmy použité k vyhledávání v interní komunikaci, v dokumentech, na intranetu a internetu apod. jsou: vzdělávání zaměstnanců, metody vzdělávání zaměstnanců, metody vzdělávání zaměstnanců na pracovišti, řízení lidských zdrojů, obecné informace o společnosti.

x Interní sekundární zdroj musí být co nejaktuálnější. x Interní sekundární zdroj se vztahuje na vzdělávání zaměstnanců na pracovišti. x Použitelný interní sekundární zdroj nesmí obsahovat metody vzdělávání zaměstnanců

mimo pracoviště. x Použitelný interní sekundární zdroj se nesmí vztahovat na rozvoj zaměstnanců.

Saunders, Lewis a Thornhill (2009, s. 258) v souvislosti s využíváním interních sekundárních zdrojů společnosti dále píší, že přestože jsou různé verze dokumentů v elektronickém formátu, je potřeba věnovat nějaký čas jejich třídění, úpravě a uložení.

23

Na základě tohoto tvrzení a předešlého kroku (tj. hledání a filtrování) je procházením nalezených relevantních podkladů získán obecný přehled o údajích společnosti, oficiálních dokumentacích a nabízených možnostech vzdělávání zaměstnanců. Z takto selektovaných zdrojů jsou uloženy, upraveny a použity pouze ty údaje, které se přesně zaměřují na téma diplomové práce. Jednotlivé intranetové odkazy a ostatní materiály jsou citovány v textu práce a uvedeny v seznamu použité literatury. Názvy souborů společnosti XY01, které slouží jako základní zdroje této části kompozice, jsou: Mentoring, Role mentora, Role vedeného zaměstnance a Směrnice vzdělávání. Ke zpracování kvalitativních údajů, mezi které patří sekundární zdroje (jako např. interní dokumentace) Saunders, Lewis a Thornhill (2009, s. 490) uvádějí tři druhy procesů: shrnující (kondenzace), kategorizační (seskupení) a narativní strukturování (uspořádání). Dle Saunderse, Lewise a Thornhilla (2009, s. 492) mají tyto procesy přispět k tomu, aby došlo k porozumění údajům, integraci souvisejících údajů z jiných poznámek či přepisů, identifikaci klíčových témat nebo struktur z jiných zdrojů, sestavení a/nebo testování teorií na základě struktur nebo vztahů, kontrole a stanovení závěrů. Pro vypracování rozboru interních sekundárních zdrojů je použit kategorizační proces. Saunders, Lewis a Thornhille (2009, s. 492) popisují, že kategorizace obsahuje dvě aktivity: stanovení kategorie a následně přiřazení smysluplného obsahu k daným kategoriím. Prostřednictvím těchto kroků, je možné zjistit souvislosti a kategorie dále rozvést. Kategorie v praktické části práce jsou stanoveny na základě tematicky selektovaných interních zdrojů a představují metody vzdělávání zaměstnanců ve společnosti. Rozbor interní dokumentace je zpracován podle Saunderse, Lewise a Thornhilla (2009, s. 492) sepsáním obsahu ke kapitolám, které představují jednotlivé metody (tj. identifikované kategorie) vzdělávání zaměstnanců na pracovišti společnosti, těmi jsou: mentoring, rotace práce, stínování práce, interní kurzy a e-learning. Společně představují současnou nabídku vzdělávání zaměstnanců na pracovišti v dané společnosti.

V návaznosti na zpracování interních podkladů, metodiku a v závislosti na teoretickou část jsou provedeny nestrukturované rozhovory s vybranými jedinci, které tvoří další oddíl praktické části práce. Selekce zaměstnanců pro rozhovory je podrobně popsána níže. K přípravě a posléze realizaci této formy šetření slouží odborné publikace a doporučení autorů, kteří se tématu zkoumání a identifikace potřeb vzdělávání zaměstnanců ve svých dílech zabývají. V následujících paragrafech je ve stručnosti představena metodologie k této problematice.

Saks a Haccoun (2010, s. 119) člení analýzu vzdělávacích (a rozvojových) potřeb podle toho, kdo je zkoumaným subjektem. Informace se mohou získávat o společnosti, úkolu a zaměstnanci za použití řady metod a technik, které se liší ve kvalitě, typu, času a nákladech. Celkem je uvedeno 9 metod: pozorování, dotazník, klíčová konzultace, vytištěná média, rozhovor, skupinová diskuze, test, reporty, záznamy a pracovní příklady. Swart, Mann, Brown a Price (2012, s. 203) píší, že se pro vyhodnocení nebo identifikaci vzdělávacích a rozvojových potřeb může použít rozhovor, pozorování a metody hodnocení sebe sama. Watkins, West-Meiers a Visser (2012, s. 106) uvádějí jako jednu z možných metod analýzy potřeb mimo jiné také rozhovory, které člení podobně jako Swart, Mann, Brown a Price (2012, s. 203) a Saks a Haccoun (2010, s. 119) na strukturované, nestrukturované a polostrukturované. V této diplomové práci jsou z vyjmenovaných metod použity nestrukturované rozhovory, a to především pro detailnější získávání výstupů.

Jak Watkins, West-Meiers a Visser (2012, s. 106) o rozhovorech dodávají, mohou poskytnout hloubkový kontext, příběhy a rozvinout diskuze na jedno nebo více témat, které se mají rozebrat. Nestrukturované rozhovory jsou dle Lodica, Spauldinga a Voegtla (2010, s. 138) založeny na konverzaci a dovolují velkou flexibilitu. Výzkumník sepíše seznam témat, který chce během dialogu pokrýt, a několik otevřených otázek.

24

Dotazovaný přitom určuje směr rozhovoru. Tazatel poslouchá, odpovídá a dodatečné se ptá na otázky za účelem získání více detailů nebo k směrování toku diskuze do oblastí, které nebyly probrány. Nestrukturované rozhovory pro stanovený výzkum v této práci jsou realizovány podle poznatků uvedených v předešlém paragrafu, tj.:

x Je specifikováno 5 konkrétních „kontrolních“ témat majících za úkol vést rozhovor správným směrem a ucelit jeho náplň, jimi jsou: potřebné vzdělávání pro současnou pracovní pozici; vzdělávání pro budoucí práci (v rámci společnosti); aktuální chybějící vědomosti; vzdělávání na pracovišti (konkrétní kurzy); vlastní preference vzdělávání (pro další rozvoj schopností);

x Jsou stanoveny následující 4 základní otázky, které mají pomocnou roli a upravují se během nestrukturovaných rozhovorů podle reakce respondenta: Jaké jsou oblasti, ve kterých potřebuješ vědomosti pro vykonávání současné práce? Jaké vzdělávací možnosti bys chtěl(a) využít v rámci nabídky vzdělávání na pracovišti? Ve kterých oblastech by ses chtěl(a) dále rozvíjet v rámci současné práce? O jaké profesní příležitosti nebo role (resp. práci) bys měl(a) zájem v rámci společnosti?

Wilkins, West-Meiers a Visser (2012, s. 106), stejně jako Lodica, Spaulding a Voegtle (2010, s. 138), u nestrukturovaných rozhovorů navrhují použití protokolu, kdy výzkumník začíná skupinou připravených otázek, které jsou v průběhu konverzace modifikovány v závislosti na obdržené informaci od každého respondenta. V následující tabulce je uveden příklad rozhovorového protokolu podle Watkinse, West-Meierse a Vissera (2012, s. 113). Tabulka 5 Příklad rozhovorového protokolu

Úvod Uvítání Scénář:

Text obsahující stručné informace ohledně záměru, problematiky, prohlášení o důvěrnosti a ostatní podrobnosti.

Máte nějaké otázky ohledně cíle?

Poznámky:

Otázky Kontrola a poznámky:

Scénář: Shrnutí hlavních vzdělávacích potřeb a jiných poznatků z daného nestrukturovaného rozhovoru.

Otázka 1

Otázka 2

Otázka n,...

Zdroj: Watkins, West-Meiers a Visser (2012, s. 113), vlastní úprava Podobná forma rozhovorového protokolu v tabulce 5 je použita i pro tuto diplomovou práci. Přesný aplikovaný vzor obsahuje seznam stanovených témat, formulované pomocné otázky, úvod a nachází se v příloze (č. 1) na konci práce. Nestrukturované rozhovory jsou provedeny v na sobě nezávislých časových intervalech (od listopadu 2015 do března 2016) s 9 jednotlivci z různých oddělení pražské pobočky dané společnosti.

25

Toto kritérium má zajistit širší spektrum výstupů a případně vést k nalezení dodatečných poznatků zkoumané problematiky. Respondenti jsou vybráni podle principu diverzity (tj. rozdílný věk, pohlaví, profese, zkušenosti, délka působení ve společnosti), mají určitý vztah ke vzdělávání a pracují dlouhodobě v následujících útvarech:

x AD Settlement (sekce: Development Service, pozice: softwarový developer) – Zaměstnanec se aktivně zajímá o vzdělávací metody v rámci společnosti XY01 i mimo ni. Pro vlastní oblast působení nejsou všechny nabízené interní kurzy směrodatné. Aktuální pracovní požadavky, tj. vývojové projekty řídí získávání dalších vědomostí.

x Cash and Derivatives Servers Infrastructure (sekce: Servers Infrastructure, pozice: řadový zaměstnanec) – Zaměstnancova pracovní náplň vyžaduje aktualizaci a doplnění především technického vzdělání týkajícího se serverového monitoringu a odstranění problémů s nimi.

x Cash Clearing Test (sekce: Functional Test Services, pozice: funkční tester) – Tester má v rámci oddělení možnost účastnit se různých vzdělávacích kurzů. Změny v implementaci softwarových aplikací vyžadují nové znalosti a ovlivňují tak potřebu získávání nových vědomostí.

x Cloud Implementation Project (Sekce: Service Management & MD+S Interface, pozice: řadový zaměstnanec) – Projektový tým (tj. Cloud Implementation Project) je novou oblastí ve společnosti XY01. Zaměstnanec nemá stanovené vzdělávací kurzy na pracovišti, působí v daném útvaru druhým rokem.

x Customer Technical Support (sekce: Delivery Support, pozice: account manager) – Zaměstnanec v rámci vykonávání práce komunikuje se zákazníky na technické úrovni. Požadavky na vzdělávání jsou ovlivněny především novými technickými nástroji, které společnost XY01 poskytuje bankám.

x Knowledge Management (sekce: Delivery Support, pozice: řadový zaměstnanec) – Zaměstnanec spravuje interní znalostní nástroj (MediaWiki, nově SharePoint), má vysokoškolské vzdělání zaměřené na management, avšak málo podobných zkušeností. Jeho vztah k získávání dalších vědomostí týkajících se především hlubšího porozumění různým IT programům je kladný.

x New Issues Local Markets (sekce: New Issues, pozice: vedoucí oddělení) – zaměstnanec působí v útvaru New Issues Local Markets 1,5 roku. V minulosti došlo k absolvování některých kurzů zaměřených na manažerské schopnosti a dovednosti, tzv. soft skills. U zaměstnance existuje silná motivace k dalšímu vzdělávání a rozvoji současných vědomostí.

x Quality Assurance (sekce: Delivery Support, pozice: řadový zaměstnanec) – Zaměstnance není zpravidla závislý na nových vědomostech přímo spojených s prováděním každodenních pracovních povinností. Nicméně je zapojen do projektů, které vyžadují dodatečné testovací schopnosti a znalosti nad rámec běžné náplně.

x Trading Test (sekce: Functional Test Services, pozice: softwarový tester) – Zaměstnanec pravidelně vzdělávací kurzy nenavštěvuje pro nestabilní vytížení spojené s testovacími fázemi. Vzhledem k vysokoškolskému vzdělání jiného zaměření je doplnění některých znalostí z IT oboru podporou při plnění práce.

Dawson (2002, s. 66) doporučuje během rozhovorů používat záznamové zařízení a dělat si dodatečně poznámky, které mají připomenout důležité body. Poznámky jsou užitečné též v případě, že respondenti odmítnou nahrávání rozhovorů. Jak autor dále píše, musí se při vypracování rozhovorů na základě poznámek vyvinout správný styl, protože není možné celé odpovědi písemně zachytit a je nutné udržovat oční kontakt s respondentem. Rozhovory jsou nahrávány na mobilní zařízení iPhone 5S (prostřednictvím aplikace v podobě diktafonu).

26

Všichni respondenti tuto skutečnost před dotazováním znají a souhlasí s provedením záznamu. Průměrná délka každého rozhovoru je zhruba 11-20 minut. Saunders, Lewis a Thornhill (2009, s. 485) píší, že se nestrukturované rozhovory zpravidla nahrávají a posléze přepisují. Jinými slovy se reprodukuje písemná zpráva. Do tohoto procesu se dle autorů musí začlenit i označení jednotlivých rozhovorů kódem (např. 26MOrg1, což znamená 26. rozhovor s mužem v organizaci číslo 1). Saunders, Lewis a Thornhill (2009, s. 485) dále doporučují při vytvoření přepisu označit i respondenta kódem (např. 17ŽA – sedmnáctý respondenta, žena, na pozici administrátorky). Rozhovory v diplomové práci jsou označeny podobně a to: NRM01 - znamená nestrukturovaný rozhovor, M pro muže nebo Ž pro ženu, útvar 1). Pro respondenty je využita následující forma označení RNR01 – respondent nestrukturovaného rozhovoru číslo 1. Volný přepis všech 9 rozhovorů se nachází v přílohách práce (č. 5.1- 5.9). Jak se výše v metodice uvádí, doporučují Saunders, Lewise a Thornhille (2009, s. 492) pro práci s kvalitativními daty tři procesní přístupy: shrnující (kondenzace), kategorizační (seskupení) a narativní strukturování (uspořádání). Pro účely této části práce je pro vypracování výstupů z nestrukturovaných použit shrnující proces. Autoři dále popisují, že poté, co se vytvoří písemný záznam rozhovorů, je možné udělat shrnutí klíčových bodů, které vycházejí z provedené aktivity. Toto shrnutí dle Saunderse, Lewise a Thornhilla (2009, s. 492) umožňuje redukovat dlouhá prohlášení, která obsahují hlavní význam výpovědi, do několika slov. Také umožňuje identifikovat očividné relace mezi tématy. Jednotlivá shrnutí nestrukturovaných rozhovorů se nacházejí v subkapitole 4.4 Vlastní výsledky (nestrukturované rozhovory) a u každého shrnutí jsou uvedeny označení rozhovoru, označení respondenta, útvar, pozice, věk a délka vykonávání pracovní pozice, a to za účelem lepšího rozlišení. Vyhodnocení jednotlivých rozhovorů je strukturováno do tří klíčových bodů, které vyplývají z obsahu nestrukturovaných rozhovorů, těmi jsou: vzdělávací požadavky práce, vzdělávací potřeba a vzdělávací preference a ostatní poznatky.

Návrhy vzdělávacích programů jsou vytvořeny pro všechny respondenty, se kterými se uskutečnily rozhovory na základě zpracovaných odpovědí. Struktura programu představuje následující body: vzdělávací potřeba (cíl), forma vzdělávání (obsahující časový a cenový odhad), metoda vyhodnocení vzdělávací formy a komentář. Toto členění je sestaveno na základě předešlé rešerše odborné literatury zaměřující se na vzdělávání (a rozvojové) plány zaměstnanců. V příloze (č. 3) jsou uvedeny (pro porovnání) dvě verze osobního (rozvojového) plánu podle Jamese (2004, s. 91) a Institutu of Leadership & Management (2007, s. 51). Tyto předlohy jsou pro účely výzkumu v diplomové práce mírně poupraveny a tvoří základ pro zápis návrhu vzdělávacích programů zaměstnanců. Vzor autentické tabulky použité pro šetření je zahrnut v příloze (č. 2). Při vypracování vzdělávacího programu nejsou přesná data (tzn. den, měsíc) plnění stanoveného vzdělávání uvedena, protože se jedná o návrh vzdělávacího programu, kde podstatou je identifikace konkrétních vzdělávacích tréninků (resp. metod) a opatření. Časové rozhraní vzdělávacích programů není uvedeno. Obsah návrhů je zaměřen na vzdělávání jednotlivých respondentů (na pracovišti). Jejich rozvoj je nad rámec práce a není šetřen. James (2004, s. 90) píše, že se takové plány vytvářejí speciálně pro daného zaměstnance a jeho potřeby. Stejný program by byl pro jinou osobu neefektivní. Autor dále dodává, že je vhodnější zaměstnance nepřeceňovat. Pokud se pozornost zaměří na tři až čtyři (nebo dokonce méně) oblastí, je větší šance udržet si entusiasmus a touhu dosáhnout úspěchu. Obsahem by měl být jasný cíl aktivit, forma a zdroje potřebné k splnění úkolu. Formální, detailní a dohodnutý program poskytuje užitečný a cenný zdroj informací a kontroly v rámci pracoviště. James (2004, s. 90) dále popisuje způsob zápisu, který by měl ukazovat priority jednotlivých potřeb a jejich návaznost na cíl. Na základě tohoto doporučení se šetření a následné vypracování programu zaměří na získání potřebného vzdělání pro vybrané zaměstnance.

27

4 Praktická část Praktická část diplomové práce obsahuje stručné představení společnosti XY01 a zabývá se metodami vzdělávání zaměstnanců na pracovišti, mezi které patří mentoring, rotace práce, stínování práce, interní kurzy a e-learning. Jednotlivé metody jsou vypracovány za pomocí rozboru interních sekundárních zdrojů společnosti XY01. Hlavní část této kapitoly je věnována provedeným nestrukturovaným rozhovorům s vybranými zaměstnanci společnosti XY01. Na základě těchto rozhovorů jsou identifikovány vzdělávací potřeby a následně navrženy vzdělávací programy pro jednotlivé respondenty. V závěru se nachází shrnutí praktické části a dodatečné výstupy šetření. 4.1 Představení společnosti Společnost, na kterou se výzkum zaměřuje, je mezinárodní desátou nejvýznamnější finanční institucí na světě. Dle internetu společnosti XY01 (2016) vznikla v roce 1993 v jednom z důležitých finančních měst Evropy, v německém Frankfurtu nad Mohanem. V současnosti si společnost XY01 zachovává hlavní sídlo v původním centru Frankfurtu nad Mohanem a zaměstnává přes 4.540 zaměstnanců (oficiální údaje k datu 31. 12. 2014) ve 24 lokacích, mezi které patří například Lucembursko, Praha, Londýn, Zurich, Moskva, New York, Chicago, Hong Kong, Singapur, Peking, Tokio aj. Zkoumaná společnost XY01 (2016) se zabývá organizací, dohledem a zprostředkováním platforem pro obchodování a transakce s cennými papíry a opcemi. Dle internetu společnosti XY01 (2016) pokrývá rozsáhlé spektrum služeb a produktů, mezi které patří hlavně:

x Obchodování na peněžním a derivátovém trhu - patří sem následující činnosti: vypisování, konektivita pro mezinárodní tržní účastníky a operace v otevřené elektronické účtovací knize. Společnost XY01 operuje na plně elektronické platformě a dosahuje vysokého tržního objemu.

x Vyúčtování – se týká ověřování informací spojených s obchodováním, centrální vyúčtovací stranou a risk managementem.

x Finanční vypořádání a úschova cenných papírů a smluvních kontraktů – společnost zprostředkovává transakce cenných papírů za peníze, finanční služby, zajišťuje uložení cenných papírů, služby spojené s daněmi apod. Dodatečně poskytuje poprodejní bankovní, vyúčtovací a ukládací služby pro podílové a investiční fondy ve více než 110 zemích.

Internet společnosti XY01 (2016) uvádí, že důležitou součástí a významným zdrojem příjmů je poskytování tržních dat, datových proudů, reportů a referenčních informací, dále také externích a interních IT služeb a vývoj softwarových aplikací a interních informačních technologií. Mezi hlavní zákazníky společnosti patří bankovní instituce. Misi zkoumaná společnost XY01 (2016) definuje jako operování událostí pro kapitálové tržní komunity. Řadí se sem prostředníci, investoři a globální emitenti, kteří využívají neutrální pozici a služby společnosti (jako např. informace, technickou infrastrukturu atd.). Společnost XY01 (2016) řídí skupinu obchodů, které spolupracují s různými partnery na inovacích v daném průmyslu. Dalším bodem mise je integrita, transparentnost a bezpečnost kapitálových trhů, podpora regulací, profesionální pracovní přístup, důvěra a respekt vůči různorodosti. Společnost XY01 (2016) dle internetové stránky formuluje také hodnoty: hlavní pozornost je zaměřena na potřeby zákazníků, inovace tvaruje průmysl, integrita je základem vztahů a závazek řídí obchod.

28

Respondenti, kteří se účastní nestrukturovaných rozhovorů, pracují v IT a finanční oblasti společnosti a mají určitý vztah ke zkoumané problematice, ten je pak popsán v metodické části práce. Potřeba vzdělávání je u těchto jednotlivců různá a má na ně rozdílný dopad. 4.2 Vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Společnost XY01 (2016) dle intranetu pod sekcí lidských zdrojů uvádí celou řadu metod vzdělávání zaměstnanců. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je chápán společností XY01 (2016) jako jeden pojem a uvádí jej společně. Nabídka vzdělávacích kurzů a jednotlivé možnosti jsou platné pro všechny pobočky nezávisle na lokaci, přičemž se podrobnosti v závislosti na místních podmínkách mohou měnit. Hlavní intranetová stránka společnosti XY01 (2016) vzdělávání a rozvoje rozděluje tématiku do následujících částí:

x Vzdělávání – patří sem interní kurzy, praktické informace, vzdělávání založené na technologiích (tzv. TBT neboli e-learning), jazykové kurzy, stínování práce a rotace práce. Pod touto kategorií se nachází i vzdělávací směrnice a podmínky společnosti.

x Okruh zaměstnanců s vysokým potenciálem - tzv. High Potencial Circle je formou talent managementu a souvisí s rozvojem talentovaných zaměstnanců na limitované období (tj. maximálně 3,5 roku) se zaměřením na přípravu interního rekrutování kvalifikovaných a zkušených členů.

x Rozvoj vedoucích a kariérní rozvoj je učený především pro liniové manažery a top management a cíleně podporuje jejich další personální rozvoj prostřednictvím měřítek (jako např.: rozvoj manažerských schopností, koučing nebo kurzy týmového rozvoje).

x Program MBA – Každý rok společnost XY01 umožňuje selektovaným zaměstnancům navštívit doporučené obchodní školy za účelem studia MBA programu. V seznamu se nachází celkem 9 škol z různých lokací (např. Lucembursko, Londýn, Frankfurt nad Mohanem apod.).

x Mentoring – společnost XY01 rozlišuje tři kategorie mentoringu: mentoring pro nové zaměstnance, mentoring pro novou roli a mentoring pro ženy ve vedoucích pozicích. Záměrem mentoringu v dané společnosti není specializovat se na pracovišti v dané oblasti, ale podporovat vedeného zaměstnance v profesionálním a osobním rozvoji.

x Hodnocení zaměstnanců a vedoucích – nástroj hodnocení a odměňování zaměstnanců má zajistit transparentní proces zpětné vazby a stanovuje konzistentní směrnice hodnocení výkonu. Hodnocení vedoucích je strukturováno podobně, jako formální proces řadových zaměstnanců, při kterém se hodnotí dosažené cíle a výkon na základě stanovených cílů.

Uvedené body vyjadřují, co společnost XY01 zařazuje do oblasti vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců, jsou to tedy: vzdělávání, forma talent managementu, rozvoj vedoucích a kariérní rozvoj, program MBA, mentoring a hodnocení zaměstnanců a vedoucích. Ze seznamu vyjmenovaných bodů je v praktické části této práce vyřazen okruh zaměstnanců s vysokým potenciálem, rozvoj vedoucích a kariérní rozvoj, program MBA a hodnocení zaměstnanců a vedoucích. Jak teoretická část práce definuje, spadají zmíněné metody pod rozvoj zaměstnanců, protože se zaměřují na schopnosti, dovednosti a znalosti zaměstnanců z dlouhodobého hlediska, a proto nebudou dále rozebírány. Společnost XY01 (2009) specifikuje pojmy, druhy, podmínky a pravidla vzdělávání zaměstnanců ve svých směrnících, podle kterých se rozlišují tři druhy vzdělávání:

x Interní – jsou organizovány pro zaměstnance dané společnosti a zprostředkovány interními nebo externími trenéry. Tento typ vzdělávání se realizuje buď v podnikových prostorách anebo mimo ně.

29

x Externí – patří sem konference, semináře, koučing a jiné události srovnatelné s uvedenými metodami vzdělávání mimo pracoviště.

x Vzdělávání založené na technologiích (tzv. TBT neboli e-learning) – jsou to různé formy vzdělávacích kurzů zaměřující se na informační technologie, funkční oblasti, procesy, různé softwarové programy atd.

Metody interního vzdělávání na pracovišti a vzdělávání založené na technologiích jsou v následujících subkapitolách blíže uvedeny. Interní směrnice společnosti XY01 (2009) určují i roční plánování vzdělávání, které se sestavuje se zodpovědným liniovým manažerem během každoročního hodnocení zaměstnanců. Dále se v nich uvádí, že pokud se v průběhu roku vyskytne dodatečná vzdělávací potřeba z důvodu přiřazení nového úkolu nebo systémové implementace, projedná se tato situace interně mezi zaměstnancem a přímým vedoucím. Dle interních směrnic společnosti XY01 (2009) je zodpovědností každého liniového manažera zabezpečit, aby členové daného týmu obdrželi adekvátní vzdělávání k tomu, aby mohli vykonávat svoji práci efektivním způsobem při respektování rozpočtu. Směrnice společnosti XY01 (2009) upozorňují, že má oddělení lidských zdrojů v tomto ohledu pouze podpůrnou roli. Zaměstnancovou povinností je diskutovat konkrétní vzdělávací potřeby se svým vedoucím. 4.3 Vzdělávání zaměstnanců na pracovišti

Dle interních podkladů společnosti XY01 (2016) je hlavním cílem útvaru pro vzdělávání umožnit členům úspěšně vykonávat jejich práci ve specifickém obchodním prostředí v souladu s cíli společnosti a poptávkou na trhu. Dále je uvedeno, že misí vzdělávání je identifikovat potřeby zaměstnance, navrhnout adaptovaná měřítka a rozvíjet vzdělávací řešení střižená na míru. Do této kategorie patří interní kurzy, jazykové kurzy a externí tréninky, které budou vzhledem k tématice diplomové práce vynechány. 4.3.1 Mentoring Dle intranetových stránek společnosti XY01 (2016) se iniciativa mentoringu datuje k roku 2012 a je umožněna pouze evropským zaměstnancům. Intranet společnosti XY01 (2016) mentoring rozděluje do následujících kategorií a každá z nich má podporovat specifickou skupinu zaměstnanců:

x Mentoring pro nové zaměstnance - je společností XY01 (2016) definován jako forma podpory zaměstnanců při adaptaci na pracovní prostředí. Kromě nových kolegů je důležité poznat i různé aspekty organizace. Mentor, který je zpravidla z jiného segmentu a lokace, poskytuje druhému zaměstnanci pohled do firemní kultury z jiné oblasti působení. Tento program se zaměřuje na vytvoření příležitostí k rozvoji kontaktů nad rámec funkcionálních hranic nebo hranic vlastního útvaru či oddělení. Intranetová stránka společnosti XY01 (2016) také vysvětluje, který zaměstnanec a jakým způsobem se může stát mentorem. Předpokladem pro takovou roli jsou zkušenosti v profesi a schopnost umět poradit. Podmínkou je rozvojová úroveň 3 a 4, trvalý zaměstnanecký vztah se společností po dobu alespoň 2,5 let a ochota převzít roli mentora pro nového kolegu s úrovní 1 až 41.

1 Rozvojové úrovně reflektují míru výkonu a odbornost požadovanou na jednotlivých pozicích, kde 1 je nejnižší a 4 nejvyšší pro řadové zaměstnance. Od úrovně 4 se jedinec specializuje na jednu kariérní cestu, která se zpravidla vztahuje na projektové, liniové manažery nebo experty.

30

x Mentoring pro novou roli – je zaměřen na ulehčení adaptace zaměstnanců na novou roli. Na základě mentorovi zkušenosti je možné poskytnout rady s ohledem na nové úkoly. Rovněž se jedná o obecnou podporu vedeného zaměstnance, aby se dostal snadněji do požadované role. I zde je dle intranetu společnosti XY01 (2016) možné využít příležitosti k vybudování sítě kontaktů, která by jinak nebyla možná. Mentorem u tohoto typu programu se může stát zaměstnanec na úrovni 5 a 62, který působil v dané pozici alespoň 2,5 roku a dobrovolně nabídne svou pomoc kolegům na úrovni 4, kteří právě získali nové postavení v rámci společnosti. Takový vztah je určen především pro zaměstnance na pozici vedoucího útvaru (tzv. Head of Unit) nebo úrovni 5 a vznikne na základě dialogu mezi oddělením lidských zdrojů a daným zaměstnancem.

x Mentoring pro ženy ve vedoucích pozicích. Jako součást iniciativy společnosti XY01 (2016) pro genderovou diverzitu se vybrané ženy ve vedoucích pozicích mohou věnovat mentoringovému programu. V souvislosti s tímto programem jsou mentorkami členky výkonného výboru, představenstva a generální ředitelky poboček spadající pod společnost.

Oficiální podklad o mentoringu společnosti XY01 (2016) blíže stanovuje doporučení, jak mají jednotlivci k tomuto programu přistupovat. Mentor by si měl položit otázku, jaká očekávání by mohl daný zaměstnanec mít. Jaké klíčové momenty a poznatky byly nápomocné k tomu, aby sám mentor na začátku svého působení lépe pochopil fungování společnosti. Mentor by si měl udělat představu o tom, co se chce on sám naučit o segmentu respektive lokaci druhé strany. Dle dokumentace společnosti XY01 (2016) by vedený zaměstnanec měl mít možnost otevřeně a diskrétně diskutovat všechny pracovní záležitosti, kterými se zabývá, tj. denní pracovní náplň, plány, problémy, strategie atd. Mentor by měl naslouchat, pochopit danou věc, ptát se za účelem lepšího porozumění, sepsat protiklady a klady. Respektován by měl být především kolegiální a rovnocenný vztah mezi mentorem a vedeným zaměstnancem. Podnikové materiály společnosti XY01 (2016) dále obsahují rady pro nového či stávajícího zaměstnance, který má zájem o získání mentora. Pokud zájemce splňuje dvě základní podmínky (tj. pracuje ve společnosti šest až devět měsíců a má trvalou a platnou smlouvu), automaticky se dostává do programu a je mu přiřazen mentor. Všechny zúčastněné strany včetně liniových manažerů jsou následně kontaktovány oddělením pro lidské zdroje. Role vedeného zaměstnance je v podkladech společnosti XY01 (2016) formulována následovně: Jedinec by měl stanovit očekávání kladena na mentora a konkrétní oblasti, které se chce naučit nebo kde potřebuje podporu a rady. Pokud se zaměstnanec nachází v nové situaci nebo si není jistý, jak ji zvládnout, je mentor osoba, na kterou se může obrátit. Přestože je program postaven na principu rovnocennosti, musí zaměstnanec vyvíjet určitou iniciativu, protože mentor nemůže vědět, kdy je další schůzka užitečná a smysluplná. Zároveň by se mělo zamezit tomu, aby mentor neustále kontaktoval vedenou osobu. Tento stav by mohl naznačovat chybějící zájem ze strany vedeného zaměstnance a je nežádoucí. Podklady společnosti XY01 (2016) dále uvádějí, že kritika a konfrontace patří k mentoringu, během kterého se podává zpětná vazba. Často může být akceptace a absorpce nových perspektiv složitá a nějakou dobu trvá, než se zpracují. V pokladech o mentoringu společnosti XY01 (2016) se dále píše, že záleží na každém jednotlivci, do jaké míry je ochoten otevřeně informace sdělovat. Při schůzkách by měla být respektována diskrétní a vhodná forma rozvoje nových pohledů a chování. Zásadou zůstává odpovědnost za vlastní rozhodnutí. Od mentora se nesmí očekávat, že bude říkat, jak se věci dělají. Z podkladů společnosti XY01 (2016) vyplývají jasná pravidla a role zúčastněných stran, jak mentora, tak vedeného zaměstnance.

2 Úroveň 5 odpovídá pozici vedoucího oddělení a 6 generálního ředitele.

31

4.3.2 Rotace práce Dle intranetové stránky společnosti XY01 (2016) se rotace práce jako metoda vzdělávání zaměstnanců na pracovišti začala oficiálně používat od konce roku 2010 (i jako případná část rozvojového programu jednotlivců). Všichni zaměstnanci (z německé, české a lucemburské lokace) se mohou ucházet o nové nebo dočasné pracovní možnosti v rámci společnosti. Intranetové stránky společnosti XY01 (2016) popisují proces permanentní anebo dočasné rotace práce následovně: Po počáteční komunikaci s liniovým manažerem se zaměstnanec stává členem „virtuální skupiny rotace práce“. Tato skupina je jen virtuální, a proto tímto krokem nenastává žádná skutečná strukturální změna. Jinými slovy zaměstnanec zůstává ve stejném oddělení. Po začlenění jednotlivce do virtuální skupiny následuje sestavení profilu zaměstnance na základě rozhovoru mezi zaměstnancem lidských zdrojů a daným zájemcem. Tento profil se porovnává s otevřenými pozicemi. Návrh potenciální pozice se danému liniovému manažerovi prezentuje potom, co kandidát k tomu dá souhlas. Dle intranetové stránky společnosti XY01 (2016) jsou všechny volné pozice zveřejněny na intranetu, a pokud jsou zaměstnanci registrováni ve virtuální skupině, nabídky se zasílají oddělením lidských zdrojů přímo zájemcům na základě specifikací a charakteristik sestaveného profilu. Dokumentace společnosti XY01 (2016) doplňuje, že si kandidát může chybějící kvalifikaci doplnit potřebnými vzdělávacími metodami, aby splňoval požadavky vybrané pozice. Dodatečně se může stanovit i zkušební doba na měsíc nebo dva, po které se zaměstnanec vrací na původní pozici ve společnosti. Linioví manažeři musejí rotaci zaměstnance schválit. Intranetové stránky společnosti XY01 (2016) dále specifikují, že rotaci práce lze uskutečnit i na omezenou dobu jako prostředek dalšího vzdělávání zaměstnanců, bez sestavení profilu a asistence oddělení lidských zdrojů za účelem doplnění vědomostních mezer. Tento způsob rotace práce probíhá na základě dohody mezi liniovým manažerem, zaměstnancem a liniovým manažerem druhého oddělení. Záměrem této metody je podpora rotace zaměstnanců, kteří mají zájem o setrvání ve společnosti a interní rozvoj vlastního vzdělání. 4.3.3 Stínování práce Intranetová stránka společnosti XY01 (2016) specifikuje, že se tato forma „profesionální mobility“ začala oficiálně interně používat od roku 2014, kdy výsledky průzkumu spokojenosti zaměstnanců poukázaly na nedostatky v oblasti vzdělávání zaměstnanců ve spojení s příležitostmi transferu vzdělávání napříč společností. Hlavní myšlenkou je vedle klasického aspektu stínování práce, umožnit získávání relevantního vzdělávání ohledně projektů, odpovědností a specifických pracovních úkolů. Dle intranetové stránky společnosti XY01 (2016) by stínování práce mělo být standardně zahrnuto do vzdělávacího programu, který nabízí zaměstnancům možnost získat v rámci společnosti novou roli a zvýšit tak základ znalostí a schopností. Stínování práce je ve společnosti XY01 (2016) definováno jako doprovázení kolegy z jiné sekce, útvaru nebo oddělení na několik dní (zpravidla ne více než pět dní) za účelem porozumět konkrétní pracovní činnosti. Dle intranetových stránek společnosti XY01 (2016) je doporučeno při realizaci této metody vzdělávání zohlednit následující kroky: zaměstnanec nejdříve musí svůj zájem a potřebu stínování diskutovat a odsouhlasit s liniovým manažerem. Během k tomu určené (i neformální) schůzky se předběžně stanoví oddělení a konkrétní kolega/kolegyně, kterou zaměstnanec chce stínovat, časové období, lokace a dané zájmové oblasti. Intranet společnosti XY01 (2016) dále navrhuje použití určitého formuláře, kde se sepíše vzdělávací cíl. Liniový manažer na základě dohodnutých podrobností kontaktuje liniového manažera druhého útvaru či oddělení a projedná průběh a možnou délku stínování.

32

Po skončení stínování kolegy/kolegyně z vybraného útvaru následuje vyhodnocení náplně a výstupu. Popřípadě lze stínování práce prodloužit nebo adaptovat dle potřeby. 4.3.4 Interní kurzy a e-learning Společnost XY01 dle intranetových stránek (2016) definuje interní kurz jako událost, kterou organizuje vzdělávací oddělení a na kterou se mohou přihlásit všichni (interní) zaměstnanci společnosti. Aby zaměstnanec mohl provést registraci, musí se vzdělávací potřeba nejprve schválit liniovým manažerem, poté je nutné zkontrolovat vzdělávací údaje (místo, čas a datum pro přihlášení) a provést samotné přihlášení prostřednictvím k tomu určenému portálu (tzv. vzdělávací portál), který je centrálním bodem pro funkce spojené s hledáním a rezervací vzdělávacích událostí. Zaměstnanci tam mohou najít aktuální přehled tréninků a relevantní informace ohledně dat a dostupností. Vzdělávací portál společnosti XY01 (2016) obsahuje katalog se seznamem vzdělávacích kategorií, těmi jsou: úvodní prezentace společnosti a dceřiných společností, obchodní kurzy (na derivátový a peněžní trh, tržní data a obecné finanční kurzy), kurzy kariérního vzdělávání (např. networking žen, monitoring a kontroling, management kvality, management znalostí atd.), kompetenční kurzy (orientace na výsledky, integrované myšlení, plánování/organizování a jiné soft skills kurzy), IT (kurzy na programovací jazyky – Python, C++, dále ITIL, Java, SQL, ISTQB atd.), jazykové kurzy (němčiny, angličtiny, češtiny a francouzštiny), rovnováha mezi pracovním a osobním životem (kurzy fyzické aktivity, jóga na pracovišti) a ostatní (kurzy na inovaci ve společnosti, teamové události). Dle intranetu společnosti XY01 (2016) trvají standardní vzdělávací kurzy od 9 ráno do 17 odpoledne, ledaže je stanoveno jinak. Pro vzdělávací potřeby, které nejsou součástí přehledu, je možné využít tzv. ETAFu (External Training Application Form), tedy formuláře pro žádost o externí trénink.

Jak je v předešlém odstavci uvedeno, společnost XY01 nabízí svým zaměstnancům v rámci vzdělávání na pracovišti mj. i jazykové kurzy. Dle intranetu společnosti XY01 (2016) se zpravidla jedná o pravidelné 16 hodinové moduly organizované 2x ročně (v lednu a září). Jednohodinové lekce se realizují jednou až dvakrát týdně v prostorách společnosti. Zájemci se mohou přihlásit prostřednictvím intranetového nástroje (tj. vzdělávacího portálu). Interně jsou stanoveny čtyři kategorie jazykové úrovně:

x Základní znalost (I); x Praktická znalost (II); x Pokročilá znalost (III); x Znalost experta (IV).

Dle podkladů společnosti XY01 (2016) je záměrem těchto úrovní zjistit jazykové potřeby zaměstnanců v závislosti na náplni práce, sledovat studijní proces a vyjasnit financování. Tabulka systému jazykových úrovní, která se nachází v příloze (č. 4), blíže definuje jednotlivé úrovně, které se mohou nepatrně odlišovat s ohledem na poskytovatele služby. Z tabulky vyplývá, že interní úrovně odpovídají běžné jazykové klasifikaci od A1 do C2. Přičemž základní úroveň se shoduje s elementární znalostí začátečníka a poslední stupeň představuje nejvyšší lingvistické dovednosti srovnatelné s rodilým mluvčím. Jazykové kurzy ve společnosti XY01 podléhají určitým restrikcím. Dle intranetu společnosti XY01 (2016) není dovoleno, aby zaměstnanec navštěvoval různé moduly stejného kurzu paralelně anebo různé kurzy současně. Moduly kromě angličtiny, němčiny a francouzštiny jsou podmíněny zvláštním povolením a mohou se navštívit pouze za předpokladu, že je to pro vykonávání pracovních povinností nezbytně nutné.

33

Při stanovení cílové úrovně znalostí by se měla zohlednit následující kritéria, k tomu intranet společnost XY01 (2016):

x Jazykový kurz by se měl schválit pouze, pokud je požadovaný jazyk jasně potřebný z obchodních důvodů pro plnění pracovních úkolů.

x Pravidelnost a trvání požadavku (např. jazyk se používá na denní bázi, pro 4 týdenní projekt, několik dní v roce, nebo je trvale uplatněn v práci atd.).

x Relevance a kvalita požadavku jazykové úrovně (např. pro účast na schůzkách, čtení a/nebo překladu dokumentů atd.).

Intranetová stránka společnosti XY01 (2016) definuje pro tento druh vzdělávání na pracovišti některé podmínky. K dosažení pozitivního studijního výsledku by se kurzy měly konat alespoň jednou týdně. Přihlášený zaměstnanec je povinen účastnit se hodiny na pravidelné bázi. Výjimkami mohou být neobvyklé podnikové důvody, nemoc nebo dovolená. Dle intranetové stránky společnosti XY01 (2016) jsou kurzy vedeny zpravidla v prostorách společnosti. Zaměstnanec přejde na následující úroveň, pokud úspěšně složí zkoušku realizovanou jazykovou školou a dosáhne 50 % prezence. Opakování stejného modulu je umožněno v případě, že účastník při testu neuspěje, nebo pro něj participace není možná z osobních, zdravotních nebo podnikových operativních důvodů. Jazykové kurzy se zpravidla uskutečňují v malých skupinkách s minimem 4 členů. Zaměstnanci na pozicích, které nevyžadují ovládání anglického jazyka, mohou navštěvovat modul základní znalost (I). Časové rozhraní kurzů je považováno za pracovní dobu a nemusí se dodatečně jednotlivci nahrazovat. Všechny jazykové kurzy jsou uskutečněny specializovanými a dopředu schválenými organizacemi. Dodatečné jazykové vzdělávání nad rámec uvedených interních hodin je záležitostí speciálního schválení generálním manažerem.

E-learning ve zkoumané společnosti XY01 je propracovaným nástrojem obsahujícím širokou škálu vzdělávacích kurzů. TBT (neboli e-learningové) vzdělávání má podpořit zaměstnance v dosažení osobních vzdělávacích cílů, jak uvádí intranet společnosti XY01 (2016). Podle zde stanovených specifikací nemá být tento nástroj považován za náhradu standardních přednáškových událostí, ale za dodatečné vzdělávání (např. příprava před plánovaným kurzem, rozvoj existujících znalostí). E-learningový nástroj společnosti XY01 existuje samostatně na platformě oddělené od ostatních vzdělávacích metod. Dle dostupných údajů společnosti XY01 (2016) proběhla poslední aktualizace kurzů v dubnu 2013 a má několik kategorií podobných těm ve vzdělávacím portálu:

x IT – pro přístup k těmto kurzům potřebuje zaměstnanec souhlas liniového manažera. Do IT kategorie patří kurzy softwarového vývoje, systému plánování zdrojů společnosti, operačního systému a serverových technologií, webového designu, internetových a síťových technologii, nových aktualizací, efektivity produktů a databázových systémů společnosti.

x Plocha – zájemce musí i zde podle stanovených podmínek společnosti XY01 (2016) požádat o přístup do systému e-learningových kurzů. V rámci plochy se může zaměstnanec vzdělávat v různých verzích programu Adobe, Microsoft SharePoint, Microsoft Office, Microsoft Internet Explorer apod.)

x Související s prací – do kurzů spojených s prací se řadí obchodní strategie, finance, lidské zdroje a administrace, prodej a schopnosti jednání se zákazníky, elementy podnikání, řízení a profesionální efektivity.

x Obchodní – obchodní kurzy se vztahují na zaměřené oblasti finančních trhů, jako např. opce, účetnictví, bankovní řízení, kreditové deriváty, risk management, projektové finance, principy analýzy úvěrů apod.

34

x Pravidla společnosti – zaměstnanec pro tento typ vzdělávání nemusí mít vytvořený speciální účet. Sem spadají kurzy týkající se fundamentálních principů kultury společnosti XY01, které mají chránit zaměstnance a samotnou společnosti před porušením zákonů, regulací a standardů. Řadí se sem definice praní peněz, profesionální bankovní diskrétnost, prevence tržní manipulace, prevence konfliktu zájmů, prevence korupce, ochrana dat apod.

x Dodatečné zdroje – ani zde není potřeba pro zaměstnance disponovat účtem pro přístup do e-learningového systému. Tato kategorie obsahuje online přednášky na téma ekonomie, finančních trhů, počítačové vědy a slovník obchodování.

Pokud se porovnají interní kurzy s e-learningovou nabídkou, dají se nalézt paralely (např. kategorie IT, obchodní kurzy nebo některé kurzy zaměřené na počítačové programy jsou uvedeny jak v intranetovém vzdělávacím portálu, tak v seznamu TBT vzdělávání). Je nutné zdůraznit, že přestože může existovat průnik v dané nabídce, společnost XY01 (2016) vnímá dle interních směrnic e-learning spíše jako podpůrnou metodu k ostatním zprostředkovaným metodám, a proto jej nelze považovat za přebytečný vzdělávací nástroj společnosti. Náklady jednotlivých e-learningových kurzů nejsou uvedeny. 4.4 Vlastní výsledky (nestrukturované rozhovory) Tato subkapitola obsahuje shrnutí konkrétních nestrukturovaným rozhovorům zaměřující se na vzdělávací potřeby jednotlivých respondentů. Ke každému rozhovoru je uveden přidělený kód, označení respondenta, patřičný útvar, věk a délka vykonávání pozice. Z odpovědí respondentů (tj. RNR01- RNR09) jsou vyhodnoceny tři klíčové body, které vyplývají z obsahu rozhovorů, těmi jsou: vzdělávací požadavky práce, vzdělávací potřeba a vzdělávací preference a ostatní poznatky. Vzdělávací požadavky práce vymezují danou profesní oblast jednotlivců a jejich vzdělávací předpoklady vzhledem k pracovní náplni. Vzdělávací potřeba se zaměřuje na konkrétní mezery, které mají vliv na pracovní výkon a kvalitu daných zaměstnanců a tvoří základ pro návrhy vzdělávacích programů. Posledním bodem jsou vzdělávací preference a ostatní poznatky, poskytující dodatečné výstupy o vlastních (i kariérních) zájmech dotazovaných a doplňují celkový obraz o vzdělávání jednotlivých respondentů. V rámci návrhů vzdělávacích programů jsou preference zohledněny jako volitelná forma vzdělávání. Součástí posledního bodu (tj. vzdělávací preference a ostatní poznatky) jsou i výstupy, které se týkají problematiky vzdělávání zaměstnanců na pracovišti nebo na ni má jiným způsobem dopad. Volný přepis všech nestrukturovaných rozhovorů, ze kterého se shrnutí vytváří, se nachází v přílohách (číslo 5.1 – 5.9) diplomové práce. Označení rozhovoru: NRŽ01 Označení respondenta: RNR01 Útvar: Trading Test Pozice: Softwarový tester Věk: 30 Délka vykonávání pracovní pozice: 3. rokem

Vzdělávací požadavky práce Respondent RNR01 pro vykonávání pracovní pozice softwarového testera využívá vědomosti ve funkční, technické a skriptovací oblasti. Funkční oblast je vysvětlena jako způsob chápání finančního trhu. Technickou se pak myslí různé systémové funkcionality, procesy a fungování softwarových nástrojů (jako například grafické uživatelské rozhraní, zdrojové kódování, erorové logy, práce s databází apod.).

35

Vzdělávací potřeba Vědomosti, které by respondent potřeboval doplnit pro stávající pozici, se shodují s těmi, ve kterých by se preferoval dále rozvíjet. Jsou jmenovány některé konkrétní oblasti, mimo jiné skriptovací jazyk TCL. Zaměstnanec vysvětluje, že daný jazyk ovládá, ale naučil se jej sám, podle skriptů jiných kolegů a aktuálních pracovních požadavků bez předešlé účasti na kurzech či v jiných vzdělávacích institucí, tudíž si některé základní vědomosti nepřivlastnil a setkává se s tím, že mu při chápání jiných souvislostí chybí. Respondent RNR01 dále dodává: „Já ten princip tohoto skriptovacího jazyka neumím a bylo by dobré se to naučit, anebo na to mít základní kurz, protože jakmile to pochopím, je lehké propojit to s dalšími jazyky a dodatečně si ty souvislosti dohledat.“ Další vzdělávací potřebou RNR01 je oblast testerských teoretických znalostí, které poskytují všeobecné odborné pohledy do podstaty testera, jeho role při implementaci, funkcí, odlišnosti v testování apod. To umožňuje řada certifikátů (mimo jiné např. ISTQB). RNR01 o tom uvedl: „Ty teoretické znalosti jsou užitečné, protože se tím naučí i metody, které se mohou pak aplikovat na testing.“ RNR01 zmiňuje v rámci softwarového testingu pozici s názvem Acceptance, což je útvar, který pracuje s databází produktů obsahující identická skutečná data (srovnatelná s produkčním systémem). Tyto se pak testují. Zmíněná oblast je spojena s prací RNR01 a představuje vzdělávací možnost.

Vzdělávací preference a ostatní poznatky V rámci vlastního oddělení respondent RNR01 z důvodu nedostatku vzdělávacího potenciálu nevidí možnost dalšího rozvoje vědomostí. Hlavním důvodem je jednotnost práce, kdy všichni členové dělají stejnou náplň. Dotazovaný by očekával větší podporu ze strany managementu při získávání nutného vzdělávání pro různé projekty, vyjádřil se o tom následovně: „Pokud si vyberu trénink, který dává smysl, bylo by dobré, kdyby to můj manažer podpořil a prosadil.“(…) „Také by pomohlo, kdyby se vyhradil čas na tréninky nebo kurzy. Často se můj šéf něco naučí a nechá si to pro sebe.“(…) „Měla by se podpořit více výměna informací mezi lokacemi.“ V rámci vzdělávání na pracovišti, které společnost svým zaměstnancům nabízí, by zaměstnanec nevyužil kurzy soft skills. Respondent by navštívil jazykové kurzy nebo využil rotaci práci, o které se vyjádřil následovně: „Určitě by mi hodně přineslo sednout si ke zkušenějšímu kolegovi, ale ne jenom na jeden den, ale déle. Seznámila bych se tak lépe se systémem.“ Hlavní vzdělávací potřebou RNR01 je doplnění certifikace ISTQB a TCL, které jsou zaměřeny na teoretické základy softwarového testingu a skriptovací jazyk. Další možnost rozvoje schopností a dovedností se vyskytuje v útvaru Acceptance, který se zabývá testováním skutečných dat, funkčních oblastí a může představovat potenciální kariérní posun v rámci testingu. Respondent RNR01 by preferoval rotaci práce i k lepšímu chápání systémů. Označení rozhovoru: NRM02 Označení respondenta: RNR02 Útvar: AD Settlement Pozice: Softwarový developer Věk: 33 Délka vykonávání pracovní pozice: 6,5 roku

Vzdělávací požadavky práce Vzhledem ke specifické náplni práce softwarového developera má dotazovaný velkou potřebu pravidelného vzdělávání. Vyjádřil se o tom následovně: „Já se musím v podstatě pořád vzdělávat, hlavně v oblasti IT, abych mohl udržovat krok s technologiemi, které zrovna letí.“

36

Respondent pracuje hlavně s programovacím jazykem JAVA, kde se vědomosti musí neustále aktualizovat. Vzdělávání v rámci dané pozice řídí také projekty, ke kterým je liniovým manažerem přiřazen anebo nové systémy (např. systém monitoringu T2S), které se přebírají od jiných oddělení.

Vzdělávací potřeba Respondent RNR02 o aktuálních vzdělávacích požadavcích a potřebách dodává: „Obecně se to týká aplikačních serverů, nějakých způsobů práce s databázemi nebo dalších nástrojů, které nám umožňují zlehčení práce při vývoji.“ Aktuální vzdělávací potřebu vnímá zaměstnanec v absolvování certifikátu Oracle Certified Professional Java Programmer. Další vzdělávací potřebu lze vyvodit z následujícího tvrzení: „Potřeboval bych nějaké SQL školení, našel jsem si jedno, ale je to celkem drahé a to nám firma nechce zaplatit. Kurzy v interním vzdělávacím portálu vnímá RNR02 jako nezajímavé v souvislosti s jeho prací, protože jsou zpravidla na základní úrovni, anebo se týkají obchodních témat. Ani o ostatní kurzy zaměřené na soft skills respondent nejeví zájem. Dotazovaný RNR02 kritizuje nedostatečný výběr kurzů na softwarový vývoj v interním vzdělávacím portálu. Lze předpokládat, že pro naplnění vlastní potřeby musí zaměstnanec vyhledávat požadované kurzy mimo interní vzdělávací portál, což může představovat překážku při přístupu ke vzdělávání.

Vzdělávací preference a ostatní poznatky Mezi vzdělávací preference dle RNR02 patří jazyk Google Angular a Python. Problém, který vyplývá z provedeného rozhovoru, je převod určité pracovní činnosti z jedné lokace do druhé. Respondent RNR02 v souvislosti s tím řekl: „V rámci přesouvání různých týmů do jiných lokací může nastat to, že nám znalost bude chybět, anebo to předávání proběhne špatně. Stává se to často.“ Z rozhovoru vyplývá, že RNR02 nemá zájem o změnu profese či pracovního místa. Liniový manažer dle RNR02 vzdělávání podporuje, ale vedení si vyhrazuje právo každou potřebu individuálně zhodnotit a rozhodnout o její realizaci. Směrodatným faktorem je i cena vzdělávání. RNR02 na toto téma říká:„…vedení ti neschválí všechno, zvláště, když je to jen část toho, co děláš. Musí se to nějak rozumně odůvodnit, že to potřebuješ k té práci.“

RNR02 má v porovnání s předešlým respondentem RNR01 zcela jinou strukturu práce a výchozí vzdělávací pozici. Rozhovor poukazuje na to, že pracovní činnosti vyžadují pravidelné doplnění vědomostí v oblasti programování z důvodů změn a aktualizací ve vývojovém prostředí. Z rozhovoru vyplývají dvě vzdělávací potřeby - kurz Oracle Certified Professional Java Programmer a základní kurz SQL, které lze (volitelně) doplnit jazyky Google Angular a Python a představují vzdělávací preference zaměstnance. Označení rozhovoru: NRŽ03 Označení respondenta: RNR03 Útvar: New Issues Local Markets Pozice: Vedoucí útvaru Věk: 37 Délka vykonávání pracovní pozice: 1,5 roku

Vzdělávací požadavky práce Rozhovor s RNR03 poukazuje na potřebu znát spojitosti okolo procesů, které navazují na změny regulací na finančních trzích. Informace o těchto změnách se zpracovávají jinými interními týmy, které ale nepodchycují vždy všechny dopady na obchodování.

37

Pracovní náplň RNR03 se skládá z komplexních částí, jako například sledování veškerých pracovních trendů, jejich analýzy na dopad procesů ve společnosti, vlivu na změny pracovní náplně, adaptace na nové podmínky pracovního prostředí, sledování různých procesů, řízení eskalací a lidských zdrojů v útvaru a účasti na schůzkách.

Vzdělávací potřeba V rámci výše pracovních oblastí potřebuje RNR03 zaměřit své vzdělávání na rozvoj vědomostí přímo spojených s pracovním prostředím. RNR03 o této problematice říká následující: „Rozhodně bych měla prohloubit obchodní schopnosti, které souvisejí s tím, co děláme.“ a „Třeba technická oblast, kde bych mohla čerpat informace, porozumění o souvislostech s jinými oblastmi. Takže ne přímo vázané na moji oblast působení, ale trochu mimo, abych zjistila, kde jsou různé funkcionální interference. Jak systém funguje jako celek, jak naše práce navazuje na ostatní oddělení nebo procesy ve společnosti.“ Z této výpovědi vyplývá, že existují především vědomostní mezery v navazujících a oborových procesech. Chybějící vzdělávání je možné, dle RNR03, také doplnit kurzy od společnosti ICMA3, které se zaměřují na management záručních půjček. Během rozhovoru není zmíněn konkrétní kurz. V souvislosti s touto vzdělávací potřebou RNR03 zmiňuje mentoring a říká následující: „Pokud by se uvnitř firmy organizoval mentoring zaměřený přímo na moji práci, bylo by to pro mě určitě vhodné. Pokud by něco takového dělal například můj Head Of Section vůči svým Head Of Units. Myslím, že by to poskytlo větší přehled o používaných hlavních aplikacích a o tom, kdo za co odpovídá hned od úplného začátku.“ V rámci nabídky interního vzdělávacího portálu zaměstnanec nevyužívá jazykové kurzy, ale zohlednil by kurzy zaměřené na podávání zpětné vazby, emoční inteligenci a zvládání mezilidských situací, které zatím neměl RNR03 možnost absolvovat.

Vzdělávací preference a ostatní poznatky Dotazovaný je na dané pozici relativně krátkou dobu a v současnosti nezvažuje přesun na jinou pozici. Do budoucnosti si představuje vertikální kariérní posun (tj. z vedoucí útvaru na vedoucí oddělení).

Rozhovor s respondentem RNR03 poukazuje především na vědomostní mezery interních (i souvisejících) procesů, které jsou vyvolány změnami ve finanční oblasti. Z rozhovoru s RNR03 vyplývá potřeba mentoringu od vedoucího oddělení (tj. Head of Section), který by se měl zaměřovat na pracovní náplň v rámci útvaru New Issues Local Markets a obecný přehled v dané oblasti, dále manažerských dovedností (tzv. soft skills) zaměřených na podávání zpětné vazby, emoční inteligenci a zvládání mezilidských situací. Kurz managementu záručních půjček (od společnosti ICMA) může doplnit chybějící procesní dovednosti. RNR03 nezvažuje změnu pracovní pozice, ale do budoucnosti plánuje vertikální kariérní posun. Označení rozhovoru: NRŽ04 Označení respondenta: RNR04 Útvar: Quality Assurance Pozice: Řadový zaměstnanec Věk: 29 Délka vykonávání pracovní pozice: 4 roky

Vzdělávací požadavky práce Pracovní náplň respondenta RNR04 je zaměřena na vytváření, kontrolu a spravování databázových záznamů v programu SAP a některých jeho aplikací. 3 ICMA (zkratka pro International Capital Markets Associoation) – Mezinárodní asociace kapitálových trhů.

38

Z rozhovoru vyplývá, že pro efektivnější vykonávání práce v rámci tohoto programu by zaměstnanci pomohla hlubší znalost užitečných funkcionalit, které by zlepšily vyhledávání a zjednodušily pracovní proces.

Vzdělávací potřeba Porozumění některých souvislostí při zpracovávání databázových záznamů ostatními kooperujícími útvary (např. Networks Operations) je oblastí pro doplnění vzdělání. Respondentovi RNR04 v rámci vykonávané pozice chybějí především vědomosti spojené s interními projekty implementující změny v systému SAP, procesy nebo jiné služby. Týká se to především oddělení PATS (tzv. Processes and Tool Support). Podle dotazovaného RNR04 dochází v souvislosti s projekty často k nedostatečné informovanosti, ale i k chybovosti a nekvalitnímu zavedení dané změny. RNR04 navrhuje následující řešení tohoto problému: „Mohli bychom se na nějakou dobu přidat ke kolegům, kteří se na novém procesu podílejí. Třeba s nimi na týden nebo dva sedět. Určitě by pomohlo, kdyby nás takovým způsobem zapojovali více do jejich práce. Taky se nám stalo, že se implementovalo něco špatně, protože s námi dostatečně nekomunikovali. Možná by i pro tu druhou stranu bylo dobré, kdybychom jim nějaké věci ukázali.“ Výpověď respondenta indikuje interní problémy s informačním tokem, procesy a komunikací během projektů a implementace systémových funkcionalit. Respondent RNR04 již má absolvované některé vzdělávací kurzy z nabídky interního vzdělávacího portálu a zmiňuje, že by uplatnil další vzdělávání v technických oblastech. Vyjadřuje se o tom následovně: „V rámci nabídky vzdělávacího portálu jsem některé kurzy vyzkoušela. Kurzy nebo certifikáty, které se zaměřují spíše na technické věci, jsou důležité celkově pro moji oblast. V loni jsem absolvovala ITIL, který mi připadal zajímavý, protože firma to skutečně používá.“

Vzdělávací preference a ostatní poznatky Respondent RNR04 pracuje na dané pozici delší dobu (tj. přes 4 roky) a neprojevuje zájem o delší setrvání v rámci současné pozice. To lze vyvodit z následující odpovědi: „Jelikož jsem na téhle pozici už relativně dlouhou dobu, chtěla bych do budoucna vyzkoušet něco nového.“ RNR04 chce své vzdělávání více rozvinout v testování, se kterým se seznámil během implementace funkcionalit a testování nové verze SAP – CRM7. Jeho testovací vědomosti jsou prozatím na uživatelské úrovni. Hlavní vzdělávací potřeba respondenta RNR04 se týká oblasti procesů kooperujících útvarů Networks Operations a Processed and Tool Support, které způsobují zásahy nebo změny v záznamech anebo systému. V rámci rozhovoru jsou diagnostikovány další možnosti rozvoje vzdělávání - pokročilá úroveň kurzu ITIL a zlepšení schopností a dovedností práce v programu SAP. Respondent RNR04 pracuje na dané pozici již 4. rokem a chce se orientovat na softwarový testing. Označení rozhovoru: NRM05 Označení respondenta: RNR05 Útvar: Cash Clearing Test Pozice: Funkční tester Věk: 38 Délka vykonávání pracovní pozice: 8. rokem

Vzdělávací požadavky práce Hlavní náplní práce respondenta RNR05 je funkcionální udržovací testing vyúčtovacího systému. V pražské pobočce je jediným zaměstnancem, který se touto oblastí zabývá.

39

K vykonávání činnosti RNR05 nepotřebuje hluboké znalosti z finančního oboru, ale musí se orientovat v Open VMS (což je počítačový operační systém), databázovém systému SQL a testingu. Skriptovací ani programovací jazyky se při tomto druhu testování nepoužívají, ale základní vědomosti kódování jsou nutné v případě, že se musí analyzovat chování systému a zjistit, proč dochází k určité chybě nebo proč systém nefunguje tak, jak má. Dotazovaný RNR05 očekává potenciální budoucí systémové změny (tj. přechod z Windows na operační systém Linux). RNR05 upozornil na to, že mohou vzniknout nové vzdělávací potřeby a nutnost adaptovat stávající kvalifikaci na požadavky plynoucích z těchto změn.

Vzdělávací potřeba Během rozhovoru v souvislosti se vzdělávací potřebou zmiňuje RNR05 útvar Clearingového dozoru, jehož funkci popisuje následovně: „Každý den spouštíme tzv. batch4. Může se stát, že během batche nastane nějaký problém, který způsobí lidská chyba. Clearingový dozor se na to pak musí podívat a tu událost analyzovat. Je to skvělá příležitost podívat se na systém z jiného úhlu. To je něco, co by mi opravdu pomohlo lépe pochopit, co se děje v zákulisí.“ S pracovními činnostmi Clearingového dozoru se lze seznámit například dočasným pozorováním jejich činnosti. Respondent RNR05 vnímá určité vědomostní nedostatky v oblasti SQL. Jejich odstranění by pomohlo lepšímu pochopení systému při testování. RNR05 také dodává, že interní programy v současnosti používají různé jazyky (jako např. Cobol, C++, GUI Clearingového systém používá JAVu, což může představovat vedlejší vzdělávací potřebu. Z interní nabídky vzdělávacích kurzů by respondent RNR05 využil kurz přehledu finančních trhů.

Vzdělávací preference a ostatní poznatky Vzhledem k tomu, že RNR05 pozici funkčního testera vykonává osmým rokem, během rozhovoru uvádí, že zvažuje profesi funkcionálního analytika, jako další možnou kariérní příležitost.

U respondenta RNR05 se ve spojitosti s pracovní náplní identifikují vzdělávací nedostatky spojené s SQL, útvarem Clearingového dozoru a přehledu finančních trhů. Zaměstnanec má zájem o získání základů jazyků Cobol, C++ anebo JAVA. Během rozhovoru je zmíněna i potenciální migrace ze systému Windows na Linux, která může způsobit dodatečné vzdělávací požadavky. Označení rozhovoru: NRM06 Označení respondenta: RNR06 Útvar: Cash and Derivatives Servers Infrastructure Pozice: Řadový zaměstnanec Věk: 33 Délka vykonávání pracovní pozice: 2. rokem

Vzdělávací požadavky práce Náplň práce RNR06 spočívá v monitoringu připojení bankovních institucí a administraci serverů, které fungují na různých operačních systémech (jako například Linux, Solaris). V případě potíží s konektivitou se provádí diagnostika problémů prostřednictvím specifických utilit, kontaktuje se zákazník případně odpovědný poskytovatel služby či společnost. Základní vzdělávací předpoklady pro vykonávání práce obsahují vědomosti operačních systémů Red Hat (Linux) a Solaris. Respondent o absolvovaných kurzech dodává: „Už jsem jeden kurz ve Frankfurtu absolvoval, který byl užitečný. Ten byl na Red Hat, trval tři dny, ale tam bych potřeboval ještě více prohloubit znalosti. Pak bych ještě uplatnil Veritas Cluster a VMWare.“ 4 Batch je elektronický program, který aktualizuje položky a různé záznamy v systému, většinou se spouští na konci dne.

40

Veritas Cluster je RNR06 popsán jako software, který zajišťuje dostupnost služeb a přepnutí jednoho serveru na druhý, v případě výpadku. VMWare je virtuální plocha pro serverové aplikace.

Vzdělávací potřeba K jazykovým potřebám RNR06 uvádí němčinu a angličtinu. Oba jazyky se využívají při komunikaci se zákazníky. Úroveň německého jazyka se podle výpovědi dotazovaného klasifikuje na úrovni začátečníka a využívá se k chápání psané komunikace. Angličtina je na vyšší úrovni, než němčina a používá se při přímém kontaktu a rozhovorech. Respondent by vzdělávání dále rozvíjel ve stejném útvaru společnosti, ale jiné lokaci, v Chicagu. O této možnosti se vyjadřuje následovně: „Dělají tam také monitoring některých zákazníků a jejich připojení, ale dívají se na to z jiné stránky, poskytují podporu po zbytek dne. (…) „Také asistují i evropské zákazníky v případě, že se něco porouchá, nebo jim přestane fungovat připojení. Američtí zákazníci jsou zajímaví, protože se můžu seznámit s tím, co používají za servery, systémy.“ Lze pro respondenta RNR06 zohlednit možnost (dočasné) rotace práce v chicagské pobočce. RNR06 nezná e-learning.

Vzdělávací preference a ostatní poznatky Během rozhovoru respondent RNR06 uvedl, že se pracovní vzdělávací potřeby jednotlivců v útvaru identifikují následovně: „Zjišťuje se to v podstatě za pochodu. Určitě tam jsou nějaké předpoklady, které musí každý z nás umět, například základní znalosti Linuxu, nebo serverové administrace. Pokud máme nějaké servery a někdo s tím neumí, tak se to musí naučit, anebo pokud tam je nějaký software, se kterým si někdo neví rady, tak se to taky musí naučit.“ Z této odpovědi vyplývá, že se vědomostní mezery doplňují spontánně během plnění pracovních povinností. Neefektivní z hlediska vzdělávání považuje respondent RNR06 především nedostatečné vyhodnocení systémových potřeb, kdy se upřednostňuje koupě nového monitoringového systému, před realizací školení a využitím stávajících nástrojů. Respondent RNR06 během rozhovoru uvedl následující příklad: „Vůbec jsem nepochopil, proč se na takové řešení přistoupilo, protože firma už podobný monitoringový systém má. Pak jsem zjistil, že ten kolega, který koupi inicioval, to neuměl používat.“ (…) „Takže místo toho, aby se kolega naučil pracovat s tím, co firma vlastní, tak se prostě udělala drahá investice.” Tato výpověď naznačuje neefektivní rozhodování uvnitř útvaru.

Z rozhovoru NRM06 vychází několik vzdělávacích potřeb, které jsou specifické pro monitoring připojení bankovních institucí a administraci serverů, těmi jsou - Veritas Cluster, VMWare a pokročilá úroveň Red Hatu (pro operační systém Linux). Pracovním požadavkem respondenta RNR06 je komunikace s německy a anglicky mluvícími zákazníky, což představuje další vzdělávací možnost pro rozvoj současné jazykové úrovně. Další vzdělávací potřebou RNR06 je návštěva a získání dodatečných schopností ve stejném útvaru chicagské pobočky. Označení rozhovoru: NRM07 Označení respondenta: RNR07 Útvar: Cloud Implementation Project Pozice: Řadový zaměstnanec Věk: 38 Délka vykonávání pracovní pozice: 2. rokem

Vzdělávací požadavky práce Z rozhovoru s respondentem RNR07 vyplývá, že charakter pracovní náplně není pevně definovaný a existuje určitá míra flexibility, a to především z důvodu zrušení významného projektu.

41

K aktuálním aktivitám útvaru RNR07 dodává: „Momentálně máme velkou svobodu v tom, jakým směrem se v rámci Cloudu vydáme. Top management nás do ničeho netlačí, ale musíme přijít s nějakou novinkou, která firmě přinese peníze.“(...) „Dál chceme pracovat na tréninkových videích jak pro zaměstnance, tak pro naše zákazníky, která se budou zveřejňovat na internetu nebo na youtube. Samozřejmě musejí videa obsahovat informace, která jsou vhodná jenom pro zákazníky. Dále se pracuje na tom, aby se znalostní základ z případů propojil s wiki tak, aby to pro našeho zákazníka mělo nějaký pozitivní účel.“ Zaměstnanec RNR07 vytváří a implementuje novinky v systému Cloud. Vzhledem k technickému charakteru oblasti, je pro práci potřeba disponovat především IT vědomostmi.

Vzdělávací potřeba RNR07 uvádí, že mu chybí vědomosti o projektovém a release managementu. Respondent by také uplatnil základy programování v jazyce JAVA, a s tím spojeným JAVA skriptu, protože interní projekty a programy jsou založené na tomto jazyku. V minulosti RNR07 neabsolvoval žádný interní kurzy z nabídky vzdělávacího portálu, pouze požádal o kurz projektového managementu, který se neuskutečnil.

Vzdělávací preference a ostatní poznatky Respondent RNR07 zmiňuje během rozhovoru produktový management, o kterém říká: „V současnosti se také mění přístup vůči projektům. Už nebude existovat projekt jako takový, ale produkt. Práce na produktu neskončí v momentě, kdy se ta daná věc implementuje, ale až vše funguje tak, jak má. Takže v podstatě práce na tvém produktu bude končit až v momentě, kdy dojde k jeho zrušení, ne předtím.“ RNR07 v současnosti nenavštěvuje žádné jazykové kurzy, které společnost organizuje. Během rozhovoru se uvádí, že zaměstnanec momentálně žádného liniového manažery nemá. Předešlý liniový manažer, dle výpovědi respondenta, neposkytoval v získávání vzdělávání velkou podporu. Odůvodnil to následovně: „Bylo nám dáno málo prostoru pro kreativitu. Měli jsme přesně určené mantinely. Všechno mimo ty mantinely bylo špatně, takže jsem nemusel ztrácet čas vymýšlením, jak to dělat správně, protože jsem k tomu měl přesné instrukce.“ RNR07 také uvádí, že o možnostech e-learningových kurzů neví.

Rozhovor s RNR07 poukazuje na relativně volnou strukturu pracovní náplně, která se zabývá implementací programů a různých funkcionalit do Cloud technologie dané společnosti. Hlavní vzdělávací potřeba zahrnuje základy jazyku JAVA, release a projektový management. Za vedlejší potřebu vyplývající z rozhovoru lze označit produktový management, který má získat ve společnosti, dle RNR07, nový význam. Označení rozhovoru: NRŽ08 Označení respondenta: RNR08 Útvar: Customer Technical Support Pozice: Account manager Věk: 27 Délka vykonávání pracovní pozice: 3. rokem

Vzdělávací požadavky práce RNR08 má na starosti portfolio zákazníků, kterými jsou finanční instituce, jiné burzy nebo banky. Tato skupina se připojuje technicky na infrastrukturu společnosti. To se realizuje přes portál, což je objednávkové internetové rozhraní založené na softwaru SAP. Respondent figuruje jako hlavní kontakt pro zákazníky při záležitostech ohledně připojení či problémy s ním.

42

RNR08 pracovní náplň popisuje následovně: „Vždy jednám s představiteli nebo technickými osobami daných společností. Celá tato skupina se na náš systém musí nějakým způsobem připojit, aby mohli obchodovat.“(…)„Já figuruji jako technická podpora a starám se o to, aby byli tito zákazníci na náš systém co nejlépe připojeni…aby jejich připojení co nejlépe odpovídalo jejich strategii.“

Vzdělávací potřeba Z hlediska vzdělávacích potřeb pro vykonávání práce respondent uvádí: „Já si myslím, že v mojí práci to jsou takové dvě základní věci, které jsou důležité. Zaprvé to jsou soft skills a komunikační schopnosti, které potřebuji k tomu, abych vlastně pochopila potřeby zákazníků a abych pochopila jejich problém, nebo jestli v jejich otázce je například jen žádost o informaci. A za druhé to je mít znalosti… ty technické znalosti.“ Do technických znalostí respondent řadí různé aplikace společnosti (např. SAP), hardware, software, druhy fyzického připojení, vědomosti ohledně IP adres apod. Soft skills schopnosti jsou popsány RNR08 následovně: „…musím vědět konkrétně, na jaké komunikační úrovni s tím daným zákazníkem můžu jednat.“ (…) „Z té druhé strany mi hodně pomáhá, když se mi zákazník svěří se svými pocity, problémy, očekáváním nebo přáním. Pak mu můžu nejlépe pomoct.“ K základním vzdělávacím potřebám RNR08 patří soft skills, pro efektivnější komunikaci s portfoliem zákazníků, které má na starosti, pak technické znalosti, ale také finanční oblast. To vyplývá z následující odpovědi: „Využila bych proto všech tréninků a kurzů, co se nabízejí i abych rozuměla více těm finančním produktům. Vlastně mluvím o vědomostech z té obchodní stránky, ale zároveň ty technické se do toho také prolínají.“ Respondent RNR08 během rozhovoru upozorňuje na skutečnost, že se během studia na vysoké škole věnoval marketingu a managementu, proto lze vyvodit, že disponuje některými technickými nedostatky. Respondent absolvoval základní neurolingvistický kurz, který mu pomohl k lepšímu přístupu vůči zákazníkům, tolik RNR08.

Vzdělávací preference a ostatní poznatky RNR08 uvádí, že liniový manažer další vzdělávání podporuje. Každý rok sepisuje kromě pracovních i vzdělávací cíle. RNR08 kritizuje především to, že liniový manažer nevyhodnocuje schopnosti dostatečně objektivně a nepodává konstruktivní zpětnou vazbu. Jako jeden z nedostatků vzdělávací nabídky společnosti dotazovaný uvádí špatnou informovanost zaměstnanců o vzdělávacích možnostech a kurzech. Vyjadřuje se o tom následovně: „Přijde mi, že více lidí by chtělo tréninky, ale nevědí o tom, nejsou informovaní a neví přesně, jak na to.“ Dle RNR08 interlokační transfer vědomostí funguje dobře, ale pro některé kolegy může být složité získat potřebné vzdělávání z důvodů jejich jazykové vybavenosti, protože ne všechny kurzy se realizují v angličtině, některé pouze v němčině. To může způsobovat potíže při získávání vzdělávání.

Rozhovor NRŽ08 poukazuje na hlavní vzdělávací potřeby spojené se základy technických připojení (např. hardware, software, druhy fyzického připojení, vědomosti ohledně IP adres atd.), finančními trhy a produkty. Pokračování v kurzu neurolingvistických schopností je další oblastí, která pomáhá plnit požadavky práce a může pokrýt část komunikačních potřeb pro lepší spolupráci a porozumění zákazníkům. Dodatečnou potřebou je zlepšení práce s programem a funkcionalitami založenými na SAP.

43

Označení rozhovoru: NRŽ09 Označení respondenta: RNR09 Útvar: Knowledge Management Pozice: Řadový zaměstnanec Věk: 28 Délka vykonávání pracovní pozice: 1,5 roku

Vzdělávací požadavky práce Hlavní pracovní náplní respondenta RNR09 je migrace znalostní databáze MediaWiki na SharePoint, o které říká: „Musím říct, že je to trochu výzva. Předtím jsem ani pořádně nevěděla, co to je. Není to složitý program, ale nějaký základ mi určitě chybí. Kurz by mi pomohl, to ano, ale spíše na vyšší úrovni, protože ten základ jsem se postupně naučila.“ Kromě zmíněné migrace interní Wikipedie na SharePoint se zaměstnanec zabývá administrací příspěvků ve znalostní databázi, shromažďováním projektových požadavků od různých útvarů pro Service Management (tj. další kooperující útvar), organizací tréninků v rámci oddělení a analýzou procesních chyb (spojených s útvarem incident managementu).

Vzdělávací potřeba Jako hlavní vzdělávací potřebu dané pracovní pozice lze stanovit program SharePoint. Respondent RNR09 dále upozorňuje, že existují určité funkcionální nedostatky v excelovém souboru, ve kterém se zapisují tréninkové specifikace. V souvislosti s tím RNR09 říká: „S čím momentálně nejsem spokojená, je Excel, který používáme pro organizaci tréninků. Už je to nepřehledné. Potřebovalo by to lépe strukturovat makra, na to bych potřebovala nějaký kurz.“ Výpověď respondenta RNR09 identifikuje další vzdělávací potřebu, která se týká uživatelských schopností při práci s programem Microsoft Excel.

Vzdělávací preference a ostatní poznatky Zaměstnanec RNR09 projevuje během rozhovoru zájem o (interně organizované) kurzy na téma peněžních a derivátových trhů. Dotazovaný dále zmínil několik problémů se vzděláváním, například: nedostatečná pravidelnost nabízených kurzů (některé kurzy se organizují jen jednou za půl roku), schválení vzdělávací potřeby závisí na přístupu a vyhodnocení vhodnosti liniového manažera, dlouhodobá nabídka kurzů od stejného externího dodavatele, nízká motivace u některých jednotlivců dále se vzdělávat, kurzy zaměřené na hlavní oblasti společnosti nepokrývají některé specifické vzdělávací požadavky, časté změny v managementu způsobují špatnou klasifikaci a identifikaci vzdělávacích potřeb u jedinců. Respondent RNR09 poslední problém blíže popisuje: „Minulý rok se například umožnilo jednomu kolegovi služební cesta na dva měsíce do Chicaga jen proto, aby se zlepšil v angličtině.“ (…) „Myslím, že management neadekvátně reaguje na potřeby zaměstnanců, protože jsou na nové pozici anebo neznají historii vlastních lidí.“ Odpověď zaměstnance indikuje existenci neefektivního rozhodování v oblasti personálního rozvoje vzdělávání.

Hlavní náplní respondenta RNR09 je migrace interní Wikipedie (tzv. MediaWiki) na SharePoint, který spolu s programem Microsoft Excel, používaným pro zápis tréningů, představuje základní vzdělávací potřeby daného zaměstnance. Dále je zjištěno, že RNR09 projevuje zájem o kurzy týkající se finanční oblasti společnosti, tj. peněžní a derivátové trhy. 4.4.1 Shrnutí výsledků nestrukturovaných rozhovorů Následující tabulka shrnuje obecné výsledky nestrukturovaných rozhovorů (tj. NRŽ01, NRM02, NRŽ03, NRŽ04, NRM05, NRM06, NRM07, NRŽ08, NRŽ09) podle předem stanovených bodů – vzdělávací požadavky práce, vzdělávací potřeby a vzdělávací preference a ostatní poznatky.

44

Vzdělávací požadavky práce shrnují charakteristické znaky pracovních pozic respondentů vzhledem ke zkoumané tématice a poukazují na možné aspekty ovlivňující vzdělávací potřeby. Další bod (tj. vzdělávací potřeby) ve stručnosti popisuje některé specifické potřeby dotazovaných a oblasti, kterých se to týká. Poslední, vzdělávací preference a ostatní poznatky, vypovídá o celkovém, subjektivním přístupu daných jednotlivců ke vzdělávání zaměstnanců na pracovišti a vlastních vzdělávacích zájmech. Také vyzdvihuje některé dodatečné poznatky vyplývající z provedených rozhovorů. Tabulka 6 Shrnutí výsledků nestrukturovaných rozhovorů

Vzdělávací požadavky práce

Vzhledem k obchodnímu charakteru společnosti a pracovních pozic účastníků nestrukturovaných rozhovorů je možné identifikovat dva druhy pracovních vzdělávacích požadavků: silně zaměřené na IT a spíše funkcionální (než technické) zaměření. U respondentů, kteří vykonávají pracovní pozice silně zaměřené na IT, tj. u RNR02, RNR05, RNR06, RNR07 a RNR08, se oblast vzdělávací potřeby liší od pozic, které se zabývají procesy, kontaktem se zákazníky a migrací nástrojů (tj. skupina RNR01, RNR03, RNR04, RNR09). Z rozhovorů lze vyvodit závěr, že možnými důvody vzdělávacích potřeb je neustále se měnící technologie, nové projekty ve společnosti a mezery ve vzdělávání zaměstnanců, způsobené specifickými požadavky obchodních činností společnosti nebo jiným původním kariérním zaměřením.

Vzdělávací potřeba

U respondentů RNR02, RNR05, RNR06, RNR07 a RNR08 jsou identifikovány vzdělávací potřeby především v okruhu programování a skriptovacích jazyků (např. JAVA, C++, SQL, TCL) a operačních systémů (např. Linux, Veritas Cluster a VMWare, Open VMS apod.). U respondentů (tj. RNR01, RNR03, RNR04 a RNR09), kteří jsou z pracovního hlediska méně technicky zaměření, se vzdělávací potřeba vztahuje hlavně na komunikační schopnosti a tzv. soft skills, uživatelské dovednosti programu a funkcionalit SAP, finanční obchodní znalosti (ohledně produktu a služeb společnosti XY01), projektový management, ITIL apod.

Vzdělávací preference a ostatní poznatky

U všech respondentů (tj. RNR01 - RNR09) se projevuje motivace dále rozvíjet své vzdělání buď v současné pracovní oblasti, v související profesi anebo v osobních dovednostech a schopnostech. Z rozhovorů také vyplývá, že se podpora liniových manažerů při identifikaci a realizaci vzdělávání zaměstnanců nachází na různé úrovni. Někteří definují společně s liniovým manažerem vzdělávací plán na rok dopředu společně s pracovními cíli, někteří vzdělávací potřebu odstraňují spontánně, podle aktuálních požadavků. Tři respondenti (tj. RNR01, RNR02, RNR04) poukazují na problematické předávání vědomostí mezi lokacemi, ale i v rámci stejné lokace. Během šetření, ani jedna z dotazovaných osob neuvádí, že disponuje vzdělávacím plánem nebo že používá e-learningové kurzy při vzdělávacích nedostatcích. Dva dotazovaní (RNR07, RNR06) zmínili, že tuto vzdělávací metodu neznají.

Zdroj: vlastní zpracování (2016) Tabulka 6 poukazuje hlavně na to, že respondenty lze z hlediska vzdělávacích požadavků práce lze rozdělit do dvou skupin – oblast IT a funkcionální zaměření. Tato klasifikace ovlivňuje vzdělávací potřeby dotazovaných, mezi které patří např. JAVA, C++, SQL, TCL, SAP, projektový management, soft skills atd. Vzdělávací preference respondentů souvisí se stávající pracovní oblastí nebo náplní kooperujících útvarů a může představovat potenciální kariérní posun.

45

5 Návrh vzdělávacího programu Tato kapitola obsahuje návrhy vzdělávacích programů pro respondenty, se kterými byly provedeny nestrukturované rozhovory. Každý návrh je označen kódem dotazovaného, jeho detailními údaji (tj. název útvaru, pozice, věk, délka vykonávání práce). Podle definované metodiky se dále skládá z jednotlivých částí, tj. vzdělávací potřeby (cíl), formy vzdělávání a metody vyhodnocení každé vzdělávací formy. V závěru se pod komentáři nacházejí postřehy k jednotlivým rozhovorům a shrnující vyhodnocení. Vzdělávací program pro: RNR01 Útvar: Trading Test Pozice: Softwarový tester Věk: 30 Délka vykonávání pracovní pozice: 3. rokem

Vzdělávací potřeba (cíl) Z provedeného rozhovoru vyplývá několik vzdělávacích potřeb, které lze rozdělit do dvou skupin závisejících na délce časového horizontu – krátkodobé (do jednoho roku) a dlouhodobé (více než rok). Krátkodobě se navrhuje doplnit některé certifikace (jako např. kurzy skriptovacího jazyka TCL a ISTQB. ISTQB se zaměřuje na teorii softwarového testingu, jeho podstatu, metodiku, implementační fáze apod. Dle rozhovoru se tyto dvě potřeby týkají aktuální pracovní náplně RNR01 a jsou bezprostředně spojené s každodenní činností. Rotace práce nebo forma stínování by se dala využít jak pro rozvoj znalostí testovacích systémů, tak k introdukci nové potenciální pracovní pozice (tzv. „Acceptance“), kterou zaměstnanec během rozhovoru zmiňuje. Z důvodu nedostatku dalšího rozvoje v současném týmu se doporučuje orientace na jiné testingové oblasti.

Forma vzdělávání x Krátkodobě – získání certifikace (TCL, ISTQB - základy softwarového testingu)

za využití nabídky interního vzdělávacího portálu společnosti XY01 (2016). Tyto dvě certifikace představují absenci zaměstnance RNR01 na celkem šest dní (tj. každý kurz trvá 3 dny). ISTQB představuje investici společnosti do zaměstnance RNR01 ve výši 17 340 Kč u TCL částku nelze zjistit, protože není uvedena.

x Dlouhodobě – rotace práce pro rozvoj testovacích schopností prostřednictvím nástupu na jinou pracovní pozici, která je součástí testovací oblasti (např. Acceptance). Zde se doporučuje zaměstnanci umožnit minimálně desetidenní vzdělávání u daného útvaru, které půjde na úkor běžných pracovních povinností.

Metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy x Metodou vyhodnocení TCL a ISTQB je získání certifikace, a to do předem stanoveného

konkrétního data, aby se zamezilo jeho vynechání z důvodu změny pracovních priorit nebo situace. Tyto by se mohly stát součástí celoročních cílů pro zajištění jejich skutečného plnění. Součástí vyhodnocení získaného vzdělání by se mohlo stát pozorování při řešení pracovních problémů, kdy liniový manažer má roli posuzovatele. Zaměstnanec by vedoucího mohl seznámit se stručným obsahem kurzů a podat zpětnou vazbu.

x Rotaci práce se doporučuje vyhodnotit na základě předem stanovených bodů a jejich kontroly. Případně je možné seznámení ostatních kolegů s výstupem daného vzdělávání. Aby se docílila realizace dlouhodobého rozvoje vzdělávání, liniový manažer by měl v požadovaném čase dohodnout a zahájit vyjednávání se všemi dotčenými stranami k zajištění plynulého přechodu zaměstnance z jedné role do druhé. I zde se doporučuje sestavení konkrétního časového plánu.

46

Komentář Během rozhovoru respondent upozorňuje na některé nedostatky, které nepřímo souvisejí s vzděláváním. Uvádí, že se vedoucí pracovník o vlastní nasbírané vědomosti dále s členy nedělí, což vede k blokování informačního a znalostního toku v rámci útvaru. Bylo by proto vhodné tuto skutečnost diskutovat a zavést mechanismus, který zabraňuje podobným problémům.

Návrh vzdělávacího programu pro respondenta s označením RNR01 obsahuje doplnění certifikace TCL, ISTQB a rozvoj testovacích schopností prostřednictvím rotace práce (v kooperujícím útvaru Accaptance). Přesná finanční částka certifikace TCL nelze stanovit. U certifikace ISTQB představuje 17 340 Kč. Celkově v rámci navrženého programu by zaměstnanec trávil přibližně 16 dní vzděláváním (tj. 3 dny pro TCL, 3 dny pro ISTQB a minimálně 10 pracovních dní rotací práce). Vzdělávací program pro: RNR02 Útvar: AD Settlement Pozice: Softwarový developer Věk: 33 Délka vykonávání pracovní pozice: 6,5 roku

Vzdělávací potřeba (cíl) Nestrukturovaný rozhovor s respondentem RNR02 poukazuje na velkou (relativně pravidelnou) potřebu vzdělávání v souvislosti s pracovní náplní a novinkami v oblasti softwarového vývoje a jazyků. Doporučuje se doplnit certifikáty spojené přímo s pracovní náplní RNR02, např. Oracle Certified Professional Java Programmer. Pro odstranění vědomostních mezer spojených s vedlejší pracovní činností se navrhuje zohlednit kurz SQL – pokročilá úroveň. Jazyk Google Angular a Python lze zahrnout do volitelných vzdělávacích potřeb, které nejsou (dle rozhovoru) kritické pro pracovní činnost. Vzdělávací potřebu lze u tohoto jednotlivce klasifikovat jako stálý dlouhodobý proces. Proto se navrhuje systematické plánování požadovaných kurzů na určité časové období dopředu (např. 6 měsíců až 1 rok).

Forma vzdělávání x Oracle Certified Professional Java Programmer – zkouška dle společnosti XY01 (2016)

stojí 5 577 Kč. Je nutné zohlednit časové hledisko, které zaměstnanec věnuje studiu a adaptaci na aktuální pracovní požadavky.

x Kurz SQL (MySQL for Database Administrators) je dle údajů společnosti XY01 (2016) zpoplatněn částkou 39 750 Kč, trvá 5 dní a certifikace stojí dodatečně 5 577 Kč.

x Volitelně se navrhuje získání vědomostí v jazycích Google Angular a Python. Obojí se nachází v interní nabídce společnosti XY (2016) a jedná se o dva třídenní kurzy každý v ceně 20 300 Kč.

Metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy x Doporučuje se stanovení konkrétního časového období pro přípravu a následné získání

certifikátu Oracle Certified Professional Java Programmer. Vzhledem k tomu, že neexistuje přípravný kurz k danému certifikátu, se zaměstnanci musí vyhradit procentuální část pracovní doby k samostudiu. Pro okamžitou aplikaci JAVA jazyka na pracovní činnost, lze vyhodnocení užitečnosti kurzu dodatečně potvrdit například během vyhodnocování vzdělávací události na schůzce s liniovým manažerem.

x V závislosti na stanovení výstupu kurzu MySQL for Database Administrators (tj. získání certifikace nebo pouhé absolvování), lze zvolit formu vyhodnocení. Kurz ukončený certifikací a/nebo zkouškou je vhodnou metodou ověření získaných znalostí.

47

Pokud se jedná jen o pouhou účast na kurzu, který není nijak ukončen, znalosti se mohou vyhodnotit například sepsáním krátkého článku na společné interní wikipedii, prezentací během týmového meetingu, anebo formou kontroly skutečné aplikace vědomostí během práce.

Komentář Vzhledem k vzdělávací náročnosti pracovní činnosti by měl být společně s liniovým manažerem vždy projednán plán vzdělávacích potřeb na konkrétní období dopředu, aby se zamezilo vynechání konkrétních kritických potřeb, které mohou způsobit vědomostní nedostatky u zaměstnance. RNR02 kritizuje špatný proces při předávání pracovních činností mezi lokacemi.

Z návrhu vzdělávacího programu pro respondenta RNR02 vycházejí dvě hlavní vzdělávací potřeby - Oracle Certified Professional Java Programmer a SQL (MySQL for Database Administrators), které jsou standardně ukončeny zkouškou a (případně) získáním certifikace. Obojí včetně závěrečné certifikace stojí celkem 50 904 Kč (tj. zkouška SQL 5 577 Kč, kurz SQL 39 750 Kč a zkouška Oracle Certified Professional Java Programmer 5 577 Kč). U SQL, jako druhé vzdělávací potřebě, je nutné dodatečně počítat s pětidenním tréninkem. Google Angular a Python vychází ze vzdělávací preference zaměstnance a je začleněn do návrhu pro doplnění výstupu. Vzdělávací program pro: RNR03 Útvar: New Issues Local Markets Pozice: vedoucí útvaru Věk: 36 Délka vykonávání pracovní pozice: 1,5 roku

Vzdělávací potřeba (cíl) RNR03 se během nestrukturovaného rozhovoru vrací k vědomostním nedostatkům v oblasti procesů uvnitř útvaru, k navazujícím a oborovým procesům. Zde lze předpokládat potřebu vzdělávání, kterou je možné odstranit rotací práce v kooperujících útvarech. Rotace práce je vhodná i pro seznámení respondenta RNR03 s jinými pozicemi pro dlouhodobý rozvoj schopností a dovedností, jako základ ke kariérnímu posunu. Dodatečně se navrhuje i účast na interních kurzech manažerských dovedností podporujících osobnostní vzdělávání subjektu. K doplnění procesních mezer (volitelně) lze zvolit i kurz od společnosti ICMA, u které jedinec už jeden kurz absolvoval. Na základě odpovědí RNR03 lze doporučit mentoring především od vedoucího oddělení směrem dolů, k vedoucímu útvaru.

Forma vzdělávání x Rotace práce v kooperujících útvarech se navrhuje v minimální délce 10 pracovních dní,

které půjdou na úkor běžné pracovní doby. U přijímajícího útvaru se musí zohlednit čas pracovníka, který odpovídá za předávání požadovaného vzdělávání.

x Mentoring se doporučuje realizovat v pravidelných intervalech (např. jednou za 10 pracovních dní) po dobu půl roku nebo dokud je to nutné. Na obou stranách tzn. u mentora i mentorovaného se vyžaduje příprava a vyhrazení času (zhruba 1 hodina) na daná setkání, která budou realizována v průběhu pracovní doby.

x U interních kurzů manažerských dovedností společnosti XY01 (2016) se doporučuje např. podávání konstruktivní zpětné vazby (jednodenní kurz, 7 300 Kč), emoční inteligence ve vedení (dvoudenní kurz, 14 600 Kč) a soft skills ve složitých situacích (dvoudenní kurz 17 600 Kč).

x Volitelné – společnost XY01 (2016) umožňuje osmidenní kurz managementu záručních půjček od společnosti ICMA v ceně 42 430 Kč.

48

Metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy x U rotace práce se navrhuje vyhodnotit získané vědomosti například seznámením ostatních

členů útvaru se souvislostmi majícími vliv na procesní stránku pracovní náplně. Tomu by mělo předcházet sepsání konkrétních znalostních nedostatků a kontrola jejich následného odstranění.

x Mentoring lze považovat za dlouhodobější vzdělávací proces. Interní dokumentace společnosti XY01 (2016) o mentoringu doporučuje stanovit očekávání kladená na mentora a konkrétní oblasti, které se chce jedinec naučit nebo kde potřebuje podporu a rady. Pokud se zaměstnanec nachází v nové situaci nebo si není jistý, jak ji zvládnout, je mentor osoba, na kterou se může obrátit. Podle této charakteristiky se může stanovit cíl, kterého chce dotyčný mentoringem dosáhnout a jeho následné vyhodnocení.

x Získané dovednosti z interních manažerských kurzů lze vyhodnotit například přímou aplikací během zvládání různých mezilidských situací nebo podáváním zpětné vazby při hodnocení výkonu členů týmu. Je možné poskytnout doporučení i ostatním kolegům nebo vedoucím útvarů při zvládání situací spojených s interakcí zaměstnanců.

x Kurzy od společnosti IMCA jsou ukončeny certifikací i zkouškou a lze je tedy považovat za plnohodnotné vyhodnocení metody.

Komentář Respondent RNR03 jazykové kurzy nenavštěvuje, ale existuje motivace získání dalšího vzdělávání zaměřeného především na finanční obor a jeho procesy. Při dalším plánování vzdělávacích potřeb je vhodné zohlednit preference vertikálního kariérního posunu zaměstnance.

Z vypracovaného programu se k odstranění identifikovaných vzdělávacích potřeb pro respondenta RNR03 navrhuje realizace tří hlavních událostí – rotace práce, mentoringu a interních kurzů manažerských dovedností (tj. konstruktivní zpětné vazby, emoční inteligence ve vedení, soft skills ve složitých situacích). Mentoring lze provádět paralelně s uvedenými kurzy či rotací práce. Zjistitelné náklady stanovených kurzů představují celkovou částku – 39 500 Kč (tj. 7 300 Kč, 14 600 Kč a 17 600 Kč). Volitelnou možností je kurz managementu záručních půjček od společnosti ICMA. Z hlediska časové dotace u metody mentoringu je doporučena jedna hodina za 10 pracovních dní po dobu půl roku (tj. 12 pracovních hodin za půl roku), u rotace práce se navrhuje 10 pracovních dní u kooperujícího útvaru. Vzdělávací program pro: RNR04 Útvar: Quality Assurance Pozice: Řadový zaměstnanec Věk: 29 Délka vykonávání pracovní pozice: 4 roky

Vzdělávací potřeba (cíl) Rozhovor s respondentem RNR04 identifikuje několik oblastí, kde existuje potřeba rozvinout současný stav schopností a dovedností. Pozornost se doporučuje zaměřit především na vzdělávání související s kooperujícími útvary (tj. PATS - Processes and Tool Support a Networks Operations). Jde o oblast kritickou, protože pracovní činnost těchto dvou oddělení přímo ovlivňuje vykonávání pracovních povinností a zasahuje do systému, se kterým dotazovaný RNR04 pracuje. Pro doplnění mezer ve vědomostech při práci s programem SAP, je vhodné absolvovat interní SAP kurz (na pokročilé úrovni) zaměřující se na vyhledávání a potřebné pracovní funkcionality. Z důvodu užívání ITIL standardů ve společnosti a již získané základní certifikace zaměstnancem RNR04, se navrhuje další úroveň kurzu ITIL.

49

Forma vzdělávání x Stínování práce v útvaru Networks Operations se navrhuje uskutečnit na 15 pracovních

dní. RNR04 v tomto období věnuje 100 % pracovního času získávání požadovaných vědomostí.

x Rotaci práce s útvarem Processes and Tool Support se doporučuje provádět maximálně 3 dny při plánování nebo implementaci systémové či funkcionální změny. Celkový čas vzdělávací formy představuje zanedbání vlastních pracovních povinností RNR04 a je vhodné zajistit zástup. U přijímajícího útvaru lze předpokládat menší snížení výkonu.

x SAP kurz na pokročilé úrovni je dle společnosti XY01 (2016) organizován zkušenými interními zaměstnanci a zpravidla může trvat od 1 hodiny do maximálně 1 pracovního dne, kdy se RNR04 a školitel nezapojují do pracovního výkonu. Cena není uvedena.

x Dle údajů společnosti XY01 (2016) trvá pokročilá úroveň kurzu ITIL (tj. Service Operation - Intermediate Lifecycle Modul) 3 pracovní dny, stojí 25 690 Kč a zahrnuje cenu závěrečné zkoušky

x Volitelné – společnost XY01 (2016) nabízí doplnění základů softwarového testingu, např. prostřednictvím certifikace ISTQB za 17 340 Kč. Kurz trvá 3 dny.

Metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy x Pro vyhodnocení účinnosti stínování práce a rotace práce se navrhuje sestavení programu,

obsahující problematické oblasti, procesy a vědomostní nedostatky, které jsou třeba touto vzdělávací metodou pokrýt, dále pak čas, místo a délku trvání školení. Po ukončení stínování práce se mohou podle programu zkontrolovat jednotlivé body nebo pokrok a jeho splnění. Především s útvarem Processes and Tool Support by se tato výměna měla realizovat v závislosti na pravidelnosti implementace změn a dle potřeby.

x Vyhodnocení SAP kurzu záleží na charakteristice a způsobu ukončení. Pokud není kurz (či školení) ukončen zkouškou, mohou se nové dovednosti předat v rámci útvaru nebo spolupracujícím útvarům formou neformálního školení nebo prezentace.

x ITIL kurz je ukončen zkouškou a získáním certifikace.

Komentář Z rozhovoru vyplývá komunikační bariéra mezi útvary z různých lokací a problematické předávání kritických vědomostí. Je zde vidět paralela k rozhovoru s RNR02.

Návrh vzdělávacího programu pro respondenta RNR04 zahrnuje stínování práce v útvaru Networks Operations, rotaci práce u Processes and Tool Support, SAP školení či kurz, certifikaci ITIL a volitelně kurz základů softwarového testingu (ISTQB). Identifikované náklady navrženého vzdělávacího programu (bez volitelné potřeby) pro RNR04 lze předpokládat ve výši 25 690 Kč. Požadovaná délka je minimálně 19 pracovních dní (tj. 15 dní stínování práce, 3 dny rotace práce a maximálně 1 den pro program SAP). Vzdělávací program pro: RNR05 Útvar: Cash Clearing Test Pozice: Funkční tester Věk: 38 Délka vykonávání pracovní pozice: 8. rokem

Vzdělávací potřeba (cíl) Nestrukturovaný rozhovor s respondentem RNR05 nepoukazuje na kritické vědomostní nedostatky zejména pro dlouholetou zkušenost na současné pozici funkčního testera, která činí více než 8 let. Pro zlepšení vědomostí a chápání testovaných událostí se doporučuje: využít interní e-learningový kurz pokročilé úrovně SQL, stanovení rotace práce v útvaru Clearingového dozoru (nejlépe) na několik týdnů a účast na kurzu přehledu finančních trhů.

50

Z rozhovorů vyplývá i vedlejší vzdělávací potřeba jazyku Cobol, C++, JAVA a případně operačního systému Linux.

Forma vzdělávání x Odstranění mezer v práci a užívání SQL se doporučuje provést prostřednictvím e-

learningového nástroje společnosti XY01 (2016) a to absolvováním kurzu Microsoft SQL Server: Implementace a udržování. Celková časová dotace na splnění celého kurzu je 15,5 hodiny.

x (Dočasnou) rotaci práce v útvaru Clearingového dozoru se navrhuje provést na 15 pracovních dnů. V tomto časovém pásmu RNR05 neplní běžné pracovní povinnosti a věnuje se získávání požadovaných schopností a dovedností.

x Kurz přehledu finančních trhů trvá 3 dny a je dle vzdělávacího portálu společnosti XY01 (2016) účtován částkou 17 030 Kč.

x Volitelnou formou jsou třídenní úvodní kurz jazyka Cobol v ceně 15 500 Kč, dvoudenní kurz používání syntaxe a konceptu jazyka C++ za 21 100 Kč a/nebo třídenní základní kurz JAVA v hodnotě 17 600 Kč za využití vzdělávací nabídky společnosti XY01 (2016).

Metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy x Interní e-learningový kurz SQL pokročilé úrovně je rozdělen do několika kapitol a každá

z nich je ukončena krátkým testem (s několika otázkami). Vyhodnotit metodu lze sledováním pokroku daného zaměstnance. Pokud není tento kurz dostatečný, je možné zohlednit navíc jiný (například externí) kurz.

x Pro vyhodnocení dočasné rotace práce v útvaru Clearingového dozoru je možné sestavit seznam konkrétních vzdělávacích nedostatků, které respondent potřebuje odstranit. Tento seznam se vytvoří před realizací rotace práce společně se zodpovědným manažerem. Podle postupného plnění a rychlosti dosahování cílů se může doporučená délka rotace práce v Clearingovém dozoru měnit.

x Kurz přehledu finančních trhů není ukončen žádnou zkouškou či certifikátem. Vyhodnotit jej proto lze podáním zpětné vazby liniovému manažerovi.

x Dostatečnost kurzu Cobol, C++ a/nebo JAVA může účastník vyhodnotit s liniovým manažerem. Předběžnou přípravu dovedností na přechod operačního systému (Linux) lze zohlednit podle aktuálního stavu migrace.

Komentář Respondent RNR05 poslední dva roky nenavštívil žádné vzdělávací kurzy, protože nemá liniového manažera v Praze, ale ve Frankfurtu. Dle výpovědí RNR05 se liniový manažer nezaměřuje na vzdělávací potřeby. Také lze očekávat, že respondent po 8 letech vykonávání pozice funkčního testera provede kariérní změnu. Návrh vzdělávacího programu pro zaměstnance RNR05 zahrnuje e-learningový kurz SQL, patnáctidenní denní rotaci práce u Clearingového útvaru a kurz přehledu finančních trhů v délce 3 dnů, který je účtován částkou 17 030 Kč. Volitelnou vzdělávací potřebu (tj. Cobol, C++, JAVA) je možné realizovat prostřednictvím několikadenních interních kurzů. Identifikované náklady programu pro RNR05 včetně volitelných kurzů představují částku 71 230 Kč a vyžadují zhruba 26 pracovních dnů a 15,5 hodin, bez volitelných kurzů pak 15,5 hodin, 18 pracovních dnů a 17 030 Kč.

51

Vzdělávací program pro: RNR06 Útvar: Cash and Derivatives Servers Infrastructure Pozice: Řadový zaměstnanec Věk: 33 Délka vykonávání pracovní pozice: 2. rokem

Vzdělávací potřeba (cíl) Z rozhovoru vyplývá, že požadavky práce výrazně ovlivňují vzdělávací potřeby respondenta RNR06, které se týkají monitoringu připojení zákazníků, serverů a operačních systémů. Návrh vzdělávacího programu proto vychází především z pracovní náplně, která je během rozhovoru dotazovaným blíže popsána. Potřebu zaměstnance RNR06 lze klasifikovat do dvou oblastí – technická a jazyková. U technické potřeby se doporučuje umožnit zaměstnanci absolvovat pokročilý kurz na Red Hat (Linux), jako pokračování již realizovaného základního kurzu. Dále se navrhuje účast na kurzech Veritas Cluster a VMWare. Poslední bod technické oblasti zahrnuje rotaci práce v rámci stejného útvaru, ale v jiné lokaci (v Chicagu). Rozhovor s RNR06 upozorňuje na důležitost jazykové vybavenosti pro komunikaci se zákazníky jak v anglickém, tak německém jazyce, proto se v rámci jazykové skupiny navrhuje identifikovat přesně znalostní úroveň zaměstnance a dále podporovat jeho jazykový rozvoj.

Forma vzdělávání x Nabídka společnosti XY01 (2016) uvádí, že kurz Veritas Cluster trvá 2 dny a stojí 24 300

Kč. VMWare je dvoudenním kurzem, jehož cena představuje 21 600 Kč. x Délka pokročilého kurzu Red Hat (Linux) dle údajů společnosti XY (2016) je stanovena

na 3 dny a vyhodnocena částkou 24 300 Kč. x Jazykové kurzy společnosti XY01 (2016) se konají jednou týdně na 1 hodinu. Za jeden

semestr, který trvá 4 měsíce, to představuje 16 hodin. Pro vzdělávací potřebu zaměstnance RNR06 zahrnující jak němčinu, tak angličtinu dosahuje celkový počet 32 hodin za 1 semestr.

x Rotaci práce ve stejném oddělení chicagské pobočky se doporučuje provést na 15 pracovních dní, během kterých respondent může podporovat činnost místních kolegů (např. na 70 % pracovního času), a tudíž nemusí zcela nezanedbávat vlastní povinnosti.

Metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy x U technických vzdělávacích potřeb (tj. u kurzů na Red Hat Linux, Veritas Cluster

a VMWare), které jsou realizovány externím dodavatelem, lze vyhodnocení metody adaptovat na charakteristiku kurzu. Pokud je zvolen kurz, který není ukončen zkouškou, doporučuje se projednat efektivitu výstupu přímo s liniovým manažerem a zohlednit kontrolu získaných znalostí formou interního testu.

x U jazykového vzdělávání lze znalosti vyhodnotit testem na konci každého semestru, kdy se zjistí, na jaké úrovni se účastník nachází, respektive, jestli je znatelný pokrok v porovnání s obdobím před kurzem. Tomu předchází identifikace jazykové úrovně ještě před zahájením jazykového programu. Němčinu má respondent na nižší úrovni než angličtinu, proto je vhodné i zde zajistit vývoj, který se dá sledovat podobným způsobem jako u angličtiny, tj. vyhodnocovacími testy na konci kurzu.

x Rotaci práce v stejném oddělení chicagské pobočky je nutné vyhodnotit s ohledem na konkrétní vzdělávací potřeby zaměstnance. Stanovením bodů, délky pobytu, ověření skutečné možnosti předávání vědomostí a jejich následovné kontrole lze zabránit tomu, že se nesplní cíle metody. Liniový manažer společně s daným jedincem odpovídají za transfer vzdělávání, a proto by se měly i v průběhu rotace práce společně zadané cíle vyhodnotit. Celkový výstup rotace práce je možné zachytit formou sepsání dokumentace, a tím udržet získané vědomosti v písemné formě.

52

Komentáře Respondent RNR06 v průběhu rozhovoru kritizuje neefektivní a neekonomický přístup vedení při pořizování potřebných technických nástrojů, který lze dle RNR06 vyřešit způsobem doplnění vzdělávání zaměstnanců.

Vzdělávací program RNR06 obsahuje kurzy Veritas Cluster, VMWare a Red Hat (Linux), které celkem představují částku 70 200 Kč a 7 pracovních dní strávených získáváním požadovaného vzdělání. Součástí návrhu je účast na jazykových kurzech němčiny a angličtiny, což představuje 32 (pracovních) hodin za semestr (tj. 4 měsíce) a 15 dní rotace práce ve stejném útvaru chicagské lokace. Shrnutím zjištěných a dostupných číselných hodnot vyžaduje program investici ve výši 70 200 Kč, celkem 32 pracovních hodin strávených studiem jazyků angličtiny a němčiny a 22 pracovních dní na ostatní vzdělávací formy. Vzdělávací program pro: RNR07 Útvar: Cloud Implementation Project Pozice: Řadový zaměstnanec Věk: 38 Délka vykonávání pracovní pozice: 2. rokem

Vzdělávací potřeba (cíl) Práce respondenta RNR07 je flexibilní a zaměřena na Cloud technologii, která tvoří základ pro nové služby zákazníkům, implementaci programů a různých projektů. Hlavní vzdělávací potřeby zaměstnance RNR07 jsou zjištěny v oblasti projektového managementu a IT. Z rozhovoru s dotazovaným RNR07 konkrétně vyplývá požadavek na programovací jazyk JAVA, release management a projektový management, o který respondent (v rámci interní nabídky kurzů) požádal, ale nebyl absolvován. Vzhledem k specifické oblasti práce zaměstnance je možné volitelně doplnit vzdělávací potřeby v oblasti produktového managementu a Cloud technologie zaměřené například na aktuální trendy, způsoby programového využití, propojení různých aplikaci a zákaznické požadavky.

Forma vzdělávání x Specifikace společnosti XY01 (2016) pro základní úroveň jazyka JAVA uvádí, že je tento

kurz organizován externím dodavatelem v prostorách kanceláře na 3 dny. Cena představuje částku 17 600 Kč.

x Pokrýt chybějící schopností release managementu lze v rámci ITIL certifikace (tj. kurzem Intermediate Release, Control and Validation 2011 Edition), který podle stanovených podkladů společnosti XY01 (2016) trvá 5 pracovních dnů a stojí 28 370 Kč.

x K doplnění vědomostí projektového managementu je doporučen e-learningový kurz (PRINCE2® Foundation) z nabídky společnosti XY01 (2016) v délce 9,5 hodiny. Je možné získat i certifikaci, která je zpoplatněna částkou ve výši 4 500 Kč.

x Volitelné – kurz na základy Cloud technologie lze absolvovat e-learningovou formou a trvá 8,5 hodiny. Produktový management je možné realizovat také za použití tohoto nástroje. Časová náročnost představuje 7 hodin. Tyto údaje jsou dostupné z interních podkladů společnosti XY01 (2016).

Metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy x U potřeby programovacího jazyka JAVA se doporučuje vzdělávací událost vyhodnotit

testem ke kontrole získaných znalostí. K dodatečnému prověření získaných schopností zaměstnanec může vytvořit projekt či nějaký výstup za použití jazyku JAVA.

53

x U release managementu a projektového managementu se v rámci vyhodnocovacího procesu navrhuje absolvování kurzů z nabídky interního vzdělávacího portálu (pro ITIL), e-learningového nástroje (pro PRINCE2® Foundation) a posléze společně s liniovým manažerem stanovení prospěšnosti daných kurzů. Lze zohlednit i možnost návrhu řešení na aktuální pracovní problematiku ze strany RNR07, jako možnou formu kontroly a vyhodnocení vzdělávací metody. Certifikace ITIL je zpravidla zakončena závěrečnou zkouškou.

x Vyhodnocení vzdělávací formy produktového managementu a Cloud technologie lze realizovat například stanovením pracovního cíle, vypracováním prezentace nebo interním testem.

Komentář RNR07 během rozhovoru uvádí, že v rámci útvaru došlo k výrazným změnám - jednak k pozastavení projektu, jednak ke změně v pozici liniového manažera. Z šetření vyplývá i nedostatečná podpora původního liniového manažera při realizaci vzdělávacích potřeb zaměstnance.

Návrh programu pro RNR07 obsahuje 5 vzdělávacích forem – kurz základů jazyka JAVA, release managementu prostřednictvím ITIL certifikace, projektového managementu, (volitelně) kurz cloud technologie a produktového managementu za použití e-learningového nástroje. Identifikovaná cena za stanovené vzdělávací formy představuje celkem částku 50 470 Kč (tj. 17 600 Kč, 28 370 Kč, 4 500 Kč) a trvá 17,5 pracovních dní a 25 pracovních hodin, bez volitelných kurzů pak 9,5 hodin, 8 dní a 50 470 Kč. Vzdělávací program pro: RNR08 Útvar: Customer Technical Support Pozice: Account manager Věk: 27 Délka vykonávání pracovní pozice: 3. rokem

Vzdělávací potřeba (cíl) Z rozhovoru s respondentem RNR08 vyplývají dva vzdělávací nedostatky spojené s asistencí a komunikací se zákazníky na technické úrovni a znalostí tržních a finančních produktů a instrumentů. Tyto oblasti jsou spojené přímo s každodenní pracovní náplní respondenta, proto se doporučuje prioritně odstranit tyto nedostatky. Dále se navrhuje navázání na již absolvovaný základní neurolingvistický kurz pro lepší přístup při komunikaci se zákazníky. V rámci rozhovoru s RNR08 je identifikována i volitelná vzdělávací potřeba, která se zaměřuje na odstranění uživatelských mezer při práci s programem a funkcionalitami SAP.

Forma vzdělávání x K doplnění základů technických připojení se doporučuje využití kurzu CompTIA A+ 220-

801 e-learnigového nástroje společnosti XY01 (2016), jehož délka je 13 hodin. x Kurz přehledu finančních trhů společnosti XY01 (2016) trvá 3 dny a je účtován částkou

17 030 Kč. x Pokračování základního neurolingvistického kurzu dle dostupných údajů společnosti

XY01 (2016) představuje 3 přednáškové moduly po 2 pracovních dnech v celkové hodnotě 16 300 Kč a je zprostředkován externím dodavatelem. Kurz je zakončen zkouškou, která je dodatečně zpoplatněna 3 000 Kč.

x Volitelné – kurzy spojené s aplikacemi a funkcionalitami SAP jsou realizovány zkušenými interními zaměstnanci a lze se na ně přihlásit přes vzdělávací portál společnosti XY01 (2016). Mohou trvat od 1 hodiny do 1 pracovního dne. Cena není uvedena.

54

Metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy x U základů technických připojení se navrhuje vyhodnotit výstup zkouškou (např. interním

testem), především z důvodu významnosti těchto vědomostí pro práci respondenta RNR08. Stanovením konkrétního časového období, do kterého se vzdělávací nedostatky musí odstranit, se zajistí kontrola odstraňování daného vzdělávacího nedostatku. Další formou ověření vědomostí z e-learningového kurzu je praktická aplikace například tréninkem (či prezentací) ostatním kolegům.

x Vyhodnotit metodu základů finančních trhů a produktů je možné prostřednictvím rozhovoru s liniovým manažerem a případně stanovením dodatečných opatření pro doplnění zbývajících mezer.

x Neurolingvistický kurz jako pokračování základní úrovně je ukončen zkouškou. Zde se navrhuje dodatečně získané vzdělání uplatnit například koučingem ostatních kolegů. Pohovor s liniovým manažerem o prospěšnosti zvolené metody je další variantou dodatečného vyhodnocení výstupu.

x U posledního (návrhu), tj. volitelného kurzu pro zlepšení schopností práce s aplikacemi v rámci programu SAP, se vyhodnocení může provést formou písemného zachycení získaných znalostí v dokumentu, jeho sdílením anebo školením ostatních kolegů.

Komentář Respondent RNR08 komentuje vzdělávání ve společnosti spíše pozitivně, ale upozorňuje na skutečnost, že zaměstnanci nejsou vhodně informováni z hlediska možností a nabídek kurzů a že nebývají proaktivní. Zároveň kritizuje nedostatečně objektivní zpětnou vazbu při hodnocení schopností, dovedností a výkonu. Dle názoru respondenta RNR08 funguje interlokační transfer vědomostí dobře, ale překážku může představovat jazyková vybavenost zaměstnanců.

Návrh vzdělávacího programu respondenta RNR08 se skládá ze tří hlavních forem - základu technických připojení (CompTIA A+ 220-801), kurzu přehledu finančních trhů, pokračování základního neurolingvistického kurzu od externího dodavatele a (volitelně) doplnění dovedností v programu SAP. Identifikované náklady jsou 36 330 Kč (tj. 17 030 Kč, 16 300 a 3 000 Kč za zkoušku). Celková doba programu pro RNR08 představuje 10 dní (tj. 3 dny, 3 moduly po 2 dnech čili 6 dní, maximálně 1 den pro kurz programu SAP) a 13 hodin e-learningového kurzu. Vzdělávací program pro: RNR09 Útvar: Knowledge Management Pozice: Řadový zaměstnanec Věk: 28 Délka vykonávání pracovní pozice: 1,5 roku

Vzdělávací potřeba (cíl) Rozhovor s RNR09 poukázal na tři vzdělávací požadavky. Primární a zároveň nejvýznamnější potřeba se vztahuje bezprostředně na jednu z hlavních pracovních odpovědností respondenta, tj. migrace MediaWiki (interní znalostní databáze) na SharePoint. Zde se doporučuje realizace pokročilé úrovně kurzu obsahující funkcionality migrace a užívání programu pro databázové účely. Druhý požadavek se zaměřuje na rozvoj schopností a vědomostí v programu Microsoft Excel pro upravení struktury tréninkového souboru, který je dle výpovědi RNR09 nepřehledný z důvodu neefektivní struktury záznamů. Poslední (volitelná) potřeba a současně i preference dotazovaného RNR09 je absolvování dvou interních kurzů na peněžní a derivátové trhy ukončených certifikátem.

55

Forma vzdělávání x Pokročilý kurz SharePointu zaměřený na práci s programem se doporučuje realizovat

prostřednictvím e-learningového nástroje společnosti XY01 (2016). Kurz (tzv. Microsoft SharePoint 2010: Administration) trvá 16 pracovních hodin. Cenu není možné dohledat. Doplnit chybějící schopnosti v rámci SharePointu lze i prostřednictvím stínování práce (např. na 1 pracovní den) v útvaru, kde se daný program již používá.

x Pokročilý kurz Microsoft Excel se dle nabídky společnosti XY01 (2016) zaměřuje hlavně na nastavení makra programu, trvá 1 den a stojí 2 100 Kč

x Volitelně se navrhuje na základě nabídky vzdělávacího portálu společnosti XY01 (2016) třídenní interní kurz vč. certifikace na derivátové trhy za cenu 22 500 Kč a dvoudenní interní kurz rovněž ukončený certifikací na peněžní trhy ve výši 13 100 Kč K.

Metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy x E-learningový kurz anebo stínování práce zaměřené na program SharePoint lze vyhodnotit

podle praktického uplatnění a použitelnosti na migrační projekt RNR09. Podle výstupů z těchto forem je možné obě metody kombinovat a posléze s liniovým manažerem délku (anebo formu) upravit a vyhodnotit.

x Kurz pro program Microsoft Excel se navrhuje vyhodnotit podle možnosti aplikace získaných schopností na soubor, ve kterém se zapisují tréninkové specifikace. V případě nutnosti dodatečného kurzu lze zohlednit vyšší úroveň, studium doplňkové literatury nebo využití služeb externího dodavatele.

x Interní certifikáty na peněžní a derivátové trhy jsou ukončeny zkouškou, kterou lze považovat za plnohodnotnou formu vyhodnocení. Dodatečně se doporučuje zahrnout tyto dvě vzdělávací potřeby do ročních cílů, aby se posoudila (v rozhovoru s liniovým manažerem) jejich užitečnost a splnění.

Komentář Respondent RNR09 během rozhovoru uvádí několik problémů spojených se vzděláváním zaměstnanců, mezi které patří například nedostatečná pravidelnost nabízených kurzů, nízká motivace u některých jednotlivců dále se vzdělávat, časté změny v managementu způsobující špatnou klasifikaci vzdělávacích potřeb u jedinců apod. V některých bodech se shoduje s jinými respondenty a může indikovat rozsáhlejší fenomén.

Návrh vzdělávacího programu pro respondenta RNR09 obsahuje tři prvky – e-learningový kurz a/nebo stínování práce zaměřené na program SharePoint, pokročilý kurz na nastavení maker v Microsoft Excelu a volitelně certifikační kurzy na peněžní a derivátové trhy. Zjistitelné náklady tohoto návrhu představují 37 700 Kč a 7 pracovních dní a 16 pracovních hodin. Bez volitelné vzdělávací formy cenový a časový odhad činí 2 100 Kč, 16 hodin a 2 dny. 5.1 Shrnutí návrhů vzdělávacího programu Následující tabulka shrnuje podle jednotlivých kategorií (tj. vzdělávací potřeba, forma vzdělávání, metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy a komentář) návrhy vzdělávacích programů respondentů RNR01- RNR09. Vzdělávací potřeba obsahuje obecné závěry, které vycházejí z vytvořených návrhů vzdělávacích programů. Forma vzdělávání shrnuje některé doporučené způsoby anebo metody pro odstranění identifikované potřeby, na kterou navazuje metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy zaměřující se na to, jak stanovit nebo ověřit jejich dostatečnost nebo prospěšnost.

56

Komentáře u daných programů pak shrnují další poznatky z rozhovorů a doplňují tématiku vzdělávání zaměstnanců na pracovišti ve vybrané společnosti XY01 v obecnějším měřítku. Tabulka 7 Shrnutí návrhů vzdělávacího programu

Vzdělávací potřeba (cíl)

U každého respondenta vyplývají z nestrukturovaných rozhovorů minimálně 2 a maximálně 5 vzdělávacích potřeb, které se přímo vztahují k pracovní náplni. Šetření poukazuje na potřeby, které jsou s ohledem na pracovní požadavky určitým způsobem významné. V souvislosti s tím se identifikují primární (kritické), sekundární a volitelné (doplňující) vzdělávací potřeby vycházející z preference a zájmových oblastí dotazovaných. Z šetření lze vyvodit závěr, že zaměstnanci RNR01, RNR04, RNR08, RNR09 mají vzdělávací nedostatky bezprostředně ovlivňující kvalitu podávaného výkonu. Ostatní respondenti (RNR02, RNR03, RNR05, RNR06, RNR07) disponují vzdělávacím základem pro danou pozici, který se doporučuje doplnit nebo navýšit pro lepší efektivitu práce a pochopení procesních souvislostí.

Forma vzdělávání

Pro respondenty, se kterými jsou provedeny rozhovory, se stanovují následující hlavní formy vzdělávání: certifikace nebo interní (i e-learningové) kurzy (např. TCL, ISTQB, Oracle Certified Professional Java Programmer, SQL, SAP, ITIL, přehled finančních trhů a produktů, JAVA, release management, projektový management, SharePoint a Microsoft Excel, soft skills), dále rotace práce, stínování práce, mentoring, interní kurzy manažerských dovedností a jazykové kurzy němčiny a angličtiny. U některých vzdělávacích potřeb (tj. Veritas Cluster, VMWare, Red Hat a neurolingvistický kurz) se musí zohlednit využití externího dodavatele, kde je místo realizace metody ovlivněno charakteristikou daného kurzu.

Metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy

U technických, jazykových, procesních, obchodních nebo programových vzdělávacích nedostatků se v rámci návrhů doporučuje zvolit vyhodnocení dané metody formou zkoušky, kontroly výstupu s liniovým manažerem, sepsáním článku (ve znalostní databázi) anebo prezentace ostatním kolegům. U rotace práce, stínování práce a mentoringu je vhodné porovnat výstup vzdělání a prospěšnost podle předem zpracovaného plánu a případné nedostatky dodatečně doplnit.

Komentář

Z rozhovorů vyplývají některé problémy, které nepřímo souvisí se vzděláváním zaměstnanců, například: vedoucí pracovník se o vlastní nasbírané vědomosti dále s členy nedělí, výměna vědomostí, zkušeností a předávání činností mezi lokacemi se hodnotí jako neefektivní, nedostatečná informovanost manažerů o vzdělávacím stavu svých členů, nízká objektivita při podávání zpětné vazby během hodnocení schopností jednotlivců, nepravidelnost některých nabízených kurzů, časté změny v managementu způsobující špatnou klasifikaci vzdělávacích potřeb u jedinců, neinformovanost některých zaměstnanců z hlediska možností a nabídek kurzů.

Zdroj: Vlastní zpracování (2016)

57

Z tabulky 7 vyplývá, že část respondentů disponuje vzdělávacími potřebami ovlivňujícími přímo pracovní náplň a část z nich má základ, který je vhodné rozvinout pro lepší chápání souvislostí vykonávané práce. Navrhované formy vzdělávání v rámci interní nabídky společnosti jsou charakteru technického (např. SQL, SAP, ITIL), jazykového (němčina, angličtina), funkčního (např. jak fungují finanční trhy a produkty apod.), osobnostního (manažerské, komunikační schopnosti atd.) anebo procesního. Charakter navržené vzdělávací formy ovlivňuje metodu vyhodnocení. Tabulka vyzdvihuje i to, že z návrhů jsou patrné nedostatky, které nepřímo souvisejí se vzděláváním, ale mohou zasahovat do vědomostního stavu zaměstnanců.

Následující tabulka představuje identifikované časové a cenové hodnoty návrhů vzdělávacích programů pro respondenty RNR01 až RNR09, které nezobrazují celkové ani všechny náklady pro jejich obtížné vyčíslení a obecnou dostupnost souvisejících vnitropodnikových aktivit. Časové a cenové hledisko volitelných forem vzdělávání není zahrnuto. Tabulka 8 Časový a cenový odhad programů

Vysvětlivky: x… metoda není zvolena pro daný návrh vzdělávacího programu h…počet hodin Zdroj: Vlastní zpracování (2016) Z tabulky 8 vyplývá, že nejkratší (a zároveň nejméně cenově náročný) program je navržen pro respondenta RNR09, který stráví vzděláváním 16 hodin a 2 dny. Zjistitelné náklady tohoto programu jsou odhadnuty ve výši 2 100 Kč. Nejdelší a zároveň nejvyšší vzdělávací investici představuje program pro RNR06 obsahující 32 hodin, 22 dní a částku 70 200 Kč za daný návrh. Z tabulky je znatelné, že se kurzy v rámci programů vyskytují u každého respondenta a představují tak nejčastěji navrhovanou formu vzdělávání. Na druhou stranu mentoring se navrhuje pouze u RNR03 a je nejméně doporučenou metodou vzdělávání u daného vzorku. Pokud by se návrhy (pro RNR01-RNR09) využily jako celek, náklad mj. činí 309 564 Kč.

58

5.2 Shrnutí praktické části Praktická část diplomové práce představuje vybranou společnost XY01, která se zabývá obchodováním na peněžním a derivátovém trhu, vyúčtováním, finančním vypořádáním, úschovou cenných papírů a smluvních kontraktů. Nabídka vzdělávání zaměstnanců (tj. jednotlivé kurzy, metody vzdělávání), do níž společnost XY01 řadí i rozvoj, reflektuje dané obchodní oblasti. Rozbor interních sekundárních zdrojů vymezuje charakteristiku následujících vzdělávacích metod na pracovišti: mentoring, rotace práce, stínování práce, různé interní kurzy a e-learning. Společnost XY01 zprostředkovává více způsobů, jak své zaměstnance podporovat v získávání potřebných dovedností a schopností, ale některé z nich spadají do metod vzdělávání mimo pracoviště anebo rozvojové oblasti (jako např. okruh zaměstnanců s vysokým potenciálem, program MBA a hodnocení zaměstnanců a vedoucích), a proto nejsou zohledněny ani zařazeny dále do výzkumu. Hlavním nástrojem používaným k realizaci vzdělávacích potřeb je tzv. vzdělávací portál, který obsahuje katalog s nabídkou různých kurzů (tj. úvodní prezentace společnosti XY01, kompetenční kurzy zaměřené na orientaci na výsledky, integrované myšlení a plánování/organizování, IT kurzy programovacích, databázových a jiných skriptovacích jazyků, kurzy podporující rovnováhu mezi pracovním a osobním životem apod.). Kromě toho společnost XY01 svým zaměstnancům poskytuje e-learningový nástroj, který obsahuje rozsáhlý seznam kurzů zaměřených na různé oblasti (tj. technické, programové, obchodní apod.) a dodatečně představuje další možnost rozvoje či získávání vzdělání. Interní směrnice společnosti XY01 (2009) určují, že se tzv. roční plánování vzdělávání sestavuje se zodpovědným liniovým manažerem během každoročního hodnocení zaměstnanců. Z toho vyplývá, že se v současnosti vzdělávací cíle definují společně s pracovními cíli na rok dopředu jako součást systému vyhodnocení výkonu jednotlivců. Obecně lze říci, že společnost XY01 vzdělávání svých zaměstnanců zapojuje do vnitřních procesů a nabízí mnoho forem a metod, jak získat či doplnit vědomosti nebo schopnosti.

Z nestrukturovaných rozhovorů (tj. NRŽ01, NRM02, NRŽ03, NRŽ04, NRM05, NRM06, NRM07, NRŽ08, NRŽ09), které jsou zpracovány pro jednotlivé respondenty vyplývá, že přístup vzorku k dané tématice je spíše pozitivní a všichni projevují zájem o další vzdělávání či kurzy. RNR03 zvažuje vertikální a RNR05 jiný kariérní posun. Vzdělávací požadavky práce dané skupiny souvisí se současnou pracovní oblastí a ovlivňuje směr jejich vzdělávací potřeby. Vzdělávací preference respondentů vychází buď z aktuální pozice anebo navazuje na práci kooperujících útvarů. Na základě provedených rozhovorů lze identifikovat i některé problémy, které jsou uvedeny dotazovanými v rámci šetření a nepřímo souvisejí s danou tématikou, ale mohou mít dopad na úroveň vzdělání, vědomostí a schopností. Jimi jsou například: neinformovanost zaměstnanců o vzdělávacích kurzech, předávání vědomostí mezi lokacemi, ale i v rámci stejné lokace, nedostatečná informovanost manažerů o vzdělávacím stavu svých členů, časté změny v managementu způsobující špatnou klasifikaci vzdělávacích potřeb u jedinců apod. Návrhy vzdělávacích programů zaměstnanců obsahují identifikované potřeby pro všech 9 respondentů (např. v oboru softwarového testingu, jazyků JAVA, C++, ITILu, Cobolu, SQL anebo programů SharePoint, Microsoft Excel, SAP apod.), doporučené formy vzdělávání (např. stínování práce u konkrétního útvaru, mentoring, rotaci práce, e-learning atd.), které jsou doplněny o identifikované ceny a časovou náročnost dané vzdělávací formy. Programy dále obsahují metodu vyhodnocení každé formy (sem se řadí např. sepsání článků v interní wikipedii, prezentace kolegům, zkouška, certifikace atd.) a komentáře shrnující dodatečné poznatky (či obecné názory) na vzdělávání ve společnosti XY01 od jednotlivých respondentů.

59

Závěr Růst společnosti, její rozvoj a úspěch ultimativně záleží na činnosti lidí. Vzdělávání představuje investici společnosti do lidského kapitálu. Jako u každé investice se očekává získání nějakého benefitu nebo protihodnoty. Vzdělávání zaměstnanců není levnou záležitostí, ale v konkurenčním komerčním prostředí je neschopnost realizovat a rozvinout potenciál lidí pravděpodobně mnohem dražší, než jejich vědomostní stagnace. Je důležité upozornit na to, že vzdělávání není jen v zájmu společnosti, ale i jednotlivých zaměstnanců. Lze tedy říci, že se jedná o oboustrannou odpovědnost. Zároveň by se tato podniková aktivita neměla vnímat jako něco negativního nebo trest, protože je to především užitečný nástroj, jak mimo jiné odstranit nedostatečný pracovní výkon. V souvislosti s tím je nutné rozlišit, jestli je problémem jedinec, jeho nekompetence, lenost, inteligence k provádění určitých úkolů, anebo jestli je důvodem chybějící vzdělání. Existují případy, kdy příčinou problémů není zaměstnanec, ale právě nedostatečné schopnosti a vědomosti, které se dají získat či doplnit vzděláváním. Je důležité, aby se implementoval vzdělávací program pro jednotlivé zaměstnance tak, aby cíleně odstranil identifikovanou potřebu a byl dostatečně flexibilní.

Společnost XY01 řadí k vzdělávání zaměstnanců i rozvoj a disponuje rozsáhlou nabídkou kurzů a metod na pracovišti. Hlavním nástrojem používaným k realizaci vzdělávacích potřeb je tzv. interní vzdělávací portál, který obsahuje katalog s nabídkou různých kurzů týkajících se obchodních oblastí, informačních technologií, rozvoje individuálních schopností a další. Kromě toho společnost XY01 vlastní e-learninogový nástroj, který představuje další možnost rozvoje nebo získávání vzdělávání. Ve zkoumaném objektu je podporována rotace práce, stínování práce a mentoring. Vzdělávací cíle zaměstnanců se stanovují společně s pracovními cíli na rok dopředu a v průběhu období se upravují či aktualizují dle aktuálních požadavků útvaru.

Shrnutím výstupů nestrukturovaných rozhovorů s respondenty, na základě kterých jsou vytvořeny návrhy vzdělávacích programů, lze vzdělávací požadavky práce vzorku kategorizovat do dvou skupin - silně zaměřené na IT oblast (patří sem RNR02, RNR05, RNR06, RNR07, RNR08) a spíše funkcionální (tj. RNR01, RNR03, RNR04, RNR09). U dotazovaných zaměstnanců, kteří jsou orientovaní více na IT, existují vzdělávací nedostatky v programování, skriptovacích jazycích a operačních systémech. U druhé skupiny se potřeba vztahuje na komunikační schopnosti, uživatelské dovednosti programu a funkcionalit SAP, finanční obchodní znalosti (ohledně produktů a služeb společnosti), projektový management apod. Obecně lze říci, že vzdělávací potřeby respondentů vycházejí ze současné pracovní pozice, z práce kooperujících útvarů anebo z profesních preferencí daných zaměstnanců.

Výsledky výzkumu diplomové práce představují návrhy vzdělávacího programu pro respondenty RNR01- RNR09, které jsou vytvořeny na základě nestrukturovaných rozhovorů a představující jeden z hlavních oddílů praktické části. RNR01 je doporučeno doplnit TCL, ISTQB certifikaci a rozvoj testovacích schopností prostřednictvím rotace práce v útvaru Acceptance. V rámci navrženého programu by RNR01 trávil 16 dní vzděláváním. Certifikace a závěrečná zkouška pro ISTQB stojí 17 340 Kč. U RNR02 zahrnuje program doplnění kurzu Oracle Certified Professional Java Programmer a SQL. Z dostupných údajů vychází program celkem na 50 604 Kč a 5 pracovních dnů. Pro RNR03 obsahuje návrh rotaci práce v kooperujících útvarech pro lepší pochopení interních souvisejících procesů, mentoring vedoucím oddělení a interní kurzy manažerských dovedností (tj. podávání konstruktivní zpětné vazby, emoční inteligence ve vedení a soft skills ve složitých situacích). Zjistitelné náklady stanovených kurzů představují celkem částku 39 500 Kč. Program pokrývá 12 pracovních hodin (pro mentoring) a 15 pracovních dní (tj. rotace práce a interní kurzy).

60

Respondentovi RNR04 se navrhuje stínování práce v útvaru Networks Operations (na 15 pracovních dní), rotace práce u Processes and Tool Support (na maximálně 3 pracovní dny), pokročilá úroveň kurzu ITIL (tj. Service Operation - Intermediate Lifecycle Modul), který trvá 3 dny a SAP školení nebo kurz na pokročilé úrovni. Vyčíslitelná identifikovaná náročnost tohoto programu představuje celkem částku 25 690 Kč, která nezahrnuje volitelnou vzdělávací formu. Do programu pro RNR05 se řadí e-learningový interní kurz SQL (tj. kurz Microsoft SQL Server: Implementace a udržování), dále (dočasná) rotace práce v útvaru Clearingového dozoru, kdy zaměstnanec neplní pracovní povinnosti a věnuje se odstraňování vzdělávacího nedostatku a kurz přehledu finančních trhů. Program představuje hodnotu 17 030 Kč. Celkem stráví RNR05 15,5 hodin a 18 dní vzděláváním se na úkor běžných pracovních povinností. U RNR06 se návrh zaměřuje na pokročilý stupeň kurzu Veritas Cluster, VMWare a Red Hat (Linux), jazykové kurzy němčiny, angličtiny a rotaci práce ve stejném oddělení chicagské pobočky. Celková zjištěná časová dotace programu je celkem 22 pracovních dní a 42 pracovních hodin. Program pro RNR06 představuje nejvyšší identifikovanou vzdělávací investici ve výši 70 200 Kč. Návrh RNR07 obsahuje kurzy JAVA, release managementu, který lze realizovat prostřednictvím ITIL certifikace (tj. Intermediate Release, Control and Validation 2011 Edition) a projektového managementu za použití interního e-learningového nástroje jako přípravu na certifikaci v dané oblasti (tj. kurz PRINCE2® Foundation). Časová a cenová hodnota programu je dle dostupných údajů 9,5 pracovních hodin, 8 pracovních dní a 50 470 Kč. Pro RNR08 se stanovuje doplnit základy technických připojení za pomoci kurzu (tzv. CompTIA A+ 220-801) v e-learningovém nástroji společnosti, dále kurz finančních trhů a produktů a pokračování základního neurolingvistického kurzu. Celková stanovená doba programu představuje 10 dní a 13 hodin (pro e-learningového kurz). Identifikované náklady jsou 36 330 Kč. Program RNR09 je založen hlavně na kurzech pro Microsoft Excel, SharePoint a/nebo stínování práce a reprezentuje nejkratší zjistitelný (a zároveň nejméně cenově náročný) návrh čili 16 pracovních hodin, 2 dny a 2 100 Kč. Pokud by se návrhy (pro RNR01-RNR09) využily jako celek, představuje odhad časové náročnosti 98 hodin, 114 dní a náklad ve výši 309 564 Kč.

Do jmenovaných programů (pro RNR01-RNR09) nejsou zahrnuty volitelné formy vzdělávání, které jsou dodatečně identifikovány během nestrukturovaných rozhovorů, protože představují doplňkovou vzdělávací možnost pro dané respondenty a vycházejí především z osobní preference zkoumaného vzorku a nikoli z přímých pracovního požadavku či náplně. Časová a cenová náročnost jednotlivých programů obsahuje pouze identifikovatelné hodnoty a nepředstavuje celkové vyčíslení všech souvisejících vnitropodnikových aktivit.

V rámci návrhů a na základě výstupů z rozhovorů je možné pro každého respondenta určit minimálně 2 a maximálně 5 vzdělávacích potřeb s různou významností, které lze klasifikovat na primární (tj. kritické pro pracovní náplň), sekundární a volitelné (doplňující). Z šetření vyplývá, že zaměstnanci RNR01, RNR04, RNR08, RNR09 mají vzdělávací nedostatky ovlivňující kvalitu podávaného pracovního výkonu. Dotazovaní RNR02, RNR03, RNR05, RNR06 a RNR07 disponují vzdělávacím základem pro danou pozici, který se doporučuje doplnit pro lepší efektivitu práce a pochopení procesních souvislostí. Obecně lze tvrdit, že přístup respondentů k dané tématice je spíše pozitivní a všichni projevují zájem o další vzdělávání či kurzy. RNR03 zvažuje vertikální a RNR05 jiný kariérní posun. Některé výpovědi respondentů naznačují problémy nepřímo spojené s danou tématikou, ale mohou mít dopad na úroveň vzdělání, vědomostí a schopností zaměstnanců, např. nedostatečná informovanost o vzdělávacích kurzech, potíže s předáváním vědomostí mezi lokacemi, ale i v rámci stejné lokace, nedostatečná informovanost manažerů o vzdělávacím stavu svých členů, časté změny v managementu způsobující špatnou klasifikaci vzdělávacích potřeb u jedinců apod.

61

Výstupy z nestrukturovaných rozhovorů a návrhy vzdělávání reflektují stávající požadavky na pracovní oblasti a náplň vzorku zaměstnanců, podporují jejich činnosti a mají sloužit jako základ pro zavedení patřičných opatření.

62

Literatura ARMSTRONG, M., TAYLOR S. Amstrong's handbook of human resource management practice. 13th ed. Philadelphia : Kogan Page, 2014. ISBN 978-0-7494-6964-1. BARRETT, R. Training, Developing and Motivating People. Cheltenham : Nelson Thornes, 2003. ISBN 9780748771059. BĚLOHLÁVEK, F. 20 typů lidí – jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. Praha : Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4323-3. CLIFFORD, J., THORPE S. Workplace Learning and Development: Delivering Competitive Advantage for Your Organization. London : Kogan Page, 2007. ISBN 9780749446338. DAWSON, C. Practical research methods: a user-friendly guide to mastering research techniques and projects. 3rd ed. Oxford : How To Books, 2002. ISBN 9781857038293. DENISI, A. S. HR. 2nd ed. Mason, OH : South-Western, Cengage Learning, 2012. ISBN 978-113-3604-518. DURAI, P. Human Resource Management. India : Dorling Kindersley, 2010. ISBN 978-81-317-2484-2. DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. ISBN 9788071798934. HATTEN, T. S. Small business management: entrepreneurship and beyond. 5th ed. Mason, OH : South-Western Cengage Learning, 2011. ISBN 978-053-8453-141. ILLERIS, K. The fundamentals of workplace learning: understanding how people learn in working life. 1st ed. New York : Routledge, 2011. ISBN 0203836529. Institute of Leadership & Management. Developing Yourself and Others. 5th ed. Oxford : Elsevier/Pergamon Flexible Learning, 2007. ISBN 978-0080464145.

Institute of Leadership & Management. Delivering training. 4th ed. Oxford : Pergamon Flexible Learning, 2007. ISBN 0750658703. JACOBS, R. L. Structured on-the-job training: unleashing employee expertise in the workplace. 2nd ed. San Francisco : Berrett-Koehler, 2003. ISBN 15-767-5242-9. JAMES, D. Team and Personal Development. Canterbury : Financial World, 2004. ISBN 978-0852976654.

JANIŠOVÁ, D., KŘIVÁNEK, M. Velká kniha o řízení firmy: praktické postupy pro úspěšný rozvoj. 1. vyd. Praha : Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4337-0. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha : Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2497-3.

63

KUMAR, R. Human resource management: strategic analysis text and cases. New Dehli : I. K. International, 2011. ISBN 978-938-0578-828. LODICO, M. G., SPAULDING, D. T., VOEGTLE K. H. Methods in Educational Research: From Theory to Practice. 2nd ed. San Francisco, Calif : Jossey-Bass, 2010. ISBN 9780470588697. MALACH, A. Jak podnikat po vstupu do EU. 1. vyd. Praha : Grada, 2005. ISBN 80-247-0906-6. MATHIS, R. L., JACKSON, J. H. Human Resource Management. 13th ed. Mason, OH : Thomson/South-Western, Cengage Learning, 2011. ISBN 978-0-538-45315-8. MEGGINSON, D., CLUTTERBUCK, D., GARVEY, B. Mentoring in Action: A Practical Guide for Managers. 2nd ed. Philadelphia : Kogan Page, 2006. ISBN 978-0749449155. NELSON, B. 1501 Ways to Reward Employees. New York : Workman Publishing Company, 2012. ISBN 978-0761168782. NOE, R. A. Employee training and development. 5th ed. New York : McGraw-Hill Irwin, 2010. ISBN 00-735-3034-4. PLAMÍNEK, J. Vzdělávání dospělých: průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele. 2. rozš. vyd. Praha : Grada Publishing, 2014. ISBN 978-80-247-4806-1. RANDHAWA, G. Human resource management. New Delhi : Atlantic Publishers, 2007. ISBN 8126908602. RAO, V. S. P. Human resources management: text and cases. 2nd ed. New Delhi : Excel Books, 2007. ISBN 9788174464484. SAKS, A. M., HACCOUN, R. R. Managing performance through training and development. 5th ed. Toronto : Nelson Education, 2010. ISBN 978-0-17-661622-9. SAUNDERS, M., LEWIS, P., THORNHILL, A. Research methods for business students. 5th ed. New York : Prentice Hall, 2009. ISBN 978-0-273-71686-0. SINGLA, R. K. Business management. New Delhi : V K Enterprises, 2008. ISBN 9788187139263. SISSON, G. R. Hands-on training: a simple and effective method for on-the-job training. Richmond : ReadHowYouWant.com, 2010. ISBN 9781458756787. SNELL S. A., BOHLANDER, G. W. Managing Human Resources. 16th ed. Mason, OH : South-Western College Pub, 2014. ISBN 978-1305258358.

64

SNELL, S. A., MORRIS, S. S., BOHLANDER, G. W. Managing Human Resources. 17th ed. Mason, OH : South-Western College Pub, 2015. ISBN 978-1285866390. SWART, J., MANN C., BROWN S., PRICE A. Human Resource Development. London : Routledge, 2012. ISBN 9781136397318. ŠIKÝŘ, M. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : Grada, 2014. ISBN 978-80-247-5212-9. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha : Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4151-2. TRIPATHI, P. C., REDDY, P. N. Principles Of Management. 4th ed. New Delhi : Tata McGraw-Hill Pub, 2008. ISBN 978-0-07-022088-1. VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2. aktual. a rozš. vyd. Praha : Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3651-8. WATKINS, R., WEST-MEIERS, M., VISSER, Y. L. A guide to assessing needs: essential tools for collecting information, making decisions, and achieving development results. Washington, D. C. : World Bank, 2012. ISBN 978-0-8213-8901-0. WERNER, J., DESIMONE, R. L. Human Resource Development. 6th ed. Mason, OH : South-Western College Pub, 2012. ISBN 978-0-538-48099-4. WILLIAMSON, B. H. How to train employees a guide for managers. New York : American Management Association, 2007. ISBN 978-076-1215-271. Interní zdroje společnosti XY01: Společnost XY01. E-learning [online]. [cit. 2016-03-01]. Dostupné z: http://intranet.společnostXY01.de/INTRANET/departments/hr.nsf/webDocuments/TBT Společnost XY01. Hlavní internetová stránka: O nás [online]. [cit. 2016-02-24]. Dostupné z: http://společnost XY01.com/dbg/dispatch/en/kir/dbg_nav/about_us Společnost XY01. Training and Development [online]. [cit. 2016-02-24]. Dostupné z: http://intranet.společnostXY01.de/INTRANET/departments/hr.nsf/webDocuments/A0E40C3A8DE9BBD9C1257A9A00406ADE Společnost XY01. Jazykové kurzy [online]. [cit. 2016-03-01]. Dostupné z: http://intranet. společnostXY01.de/INTRANET/departments/hr.nsf/WebDocuments/C0A4452AAE938D06C1257ABD0047CAC3 Společnost XY01. Mentoring [online]. [cit. 2016-2-10]. Dostupné z: http://intranet.společnost XY01.de/INTRANET/departments/hr.nsf/WebDocuments/231AAE2FCD4F4735C1257A9C004AC919

65

Společnost XY01. Role Mentora [online]. [cit. 2016-2-10]. Dostupné z: http://intranet.společnost XY01.de/INTRANET/departments/hr.nsf/0/1203FB3E11ADD5FEC1257AC40035FC9B/$file/Role%20of%20Mentors.pdf Společnost XY01. Role vedeného zaměstnance mentorem [online]. [cit. 2016-2-10]. Dostupné z: http://intranet. společnostXY01.de/INTRANET/departments/hr.nsf/0/1203FB3E11ADD5FEC1257AC40035FC9B/$file/Role%20of%20Mentees.pdf Společnost XY01. Rotace práce [online]. [cit. 2016-02-24]. Dostupné z: http://intranet. společnostXY01.de/INTRANET/ihp.nsf/embWebNewsEN/A162EACD5496C418C1257D74004263A3?openDocument&language=eng Společnost XY01. Směrnice vzdělávání [online]. 2009 [cit. 2016-2-10]. Dostupné z: http://intranet.společnostXY01.de/INTRANET/departments/hr.nsf/WebDocuments/C1257A360049A96DC125766B004DC04E/$file/Training%20Guidelines%20E%20V1.pdf Společnost XY01. Stínování práce [online]. [cit. 2016-02-24]. Dostupné z: http://intranet. společnostXY01.de/INTRANET/ihp.nsf/embWebNewsEN/F750700E996A60E1C125781600395680?openDocument&language=eng Společnost XY01. Vzdělávací portál [online]. [cit. 2016-02-26]. Dostupné z: http://sappip. společnostXY01.de/irj/portal/employeeportal

i

Přílohy Obsah přílohy

Příloha č. 1 Protokol nestrukturovaných rozhovorů ................................................................... ii Příloha č. 2 Vzor tabulky pro návrhy vzdělávacích programů .................................................. iii Příloha č. 3 Příklady osobních rozvojových plánů .................................................................... iv

Příloha č. 4 Systém jazykových úrovní dle Společnosti XY01 .................................................. v

Příloha 5 Volné přepisy nestrukturovaných rozhovorů ............................................................. vi

Příloha č. 5.1 Nestrukturovaný rozhovor: NRŽ01 .................................................................... vi Příloha č. 5.2 Nestrukturovaný rozhovor: NRM02 .................................................................. vii Příloha č. 5.3 Nestrukturovaný rozhovor: NRŽ03 .................................................................... ix

Příloha č. 5.4 Nestrukturovaný rozhovor: NRŽ04 ..................................................................... x

Příloha č. 5.5 Nestrukturovaný rozhovor: NRM05 ................................................................... xi Příloha č. 5.6 Nestrukturovaný rozhovor: NRM06 .................................................................. xii Příloha č. 5.7 Nestrukturovaný rozhovor: NRM07 ................................................................. xiv

Příloha č. 5.8 Nestrukturovaný rozhovor: NRŽ08 ................................................................... xv

Příloha č. 5.9 Nestrukturovaný rozhovor: NRŽ09 ................................................................. xvii

ii

Příloha č. 1 Protokol nestrukturovaných rozhovorů

Úvod

Uvítání

Scénář: Děkuji, že jsi souhlasil(a) účastnit se tohoto rozhovoru. V rámci této studie, během které budou shromažďovány informace na danou problematiku, představuješ respondenta z určitého vzorku zaměstnanců. Dnešní rozhovor se bude zaměřovat na identifikaci vzdělávacích potřeb. Rozhovor bude nahrán na přístroj, aby nebyla ztracena důležitá data. S veškerými získanými informacemi bude důvěrně naloženo a budou zpracovány podle příslušných pravidel. Tvoje jméno nebude v práci ani nikde jinde použito. Zpracování bude zcela anonymní.

Máte nějaké otázky ohledně cíle?

Poznámky:

Otázky Pomocné otázky

Jaké jsou oblasti, ve kterých potřebuješ vědomosti pro vykonávání současné práce? Jaké vzdělávací možnosti bys chtěl(a) využít v rámci nabídky vzdělávání na pracovišti? Ve kterých oblastech by ses chtěl(a) dále vzdělávat v rámci současné práce? O jaké profesní příležitosti nebo role (resp. práci) bys měl(a) zájem v rámci organizace?

Kontrola a poznámky:

Scénář: Shrnutí hlavních vzdělávacích potřeb a jiných poznatků z daného nestrukturovaného rozhovoru.

Témata: � Potřebné vzdělávání pro současnou pracovní pozici; � Vzdělávání pro budoucí práci (v rámci organizace); � Aktuální chybějící vědomosti; � Vzdělávání na pracovišti (konkrétní kurzy); � Vlastní preference vzdělávání (pro další rozvoj schopností);

Zdroj: Watkins, West-Meiers a Visser (2012, s. 113), vlastní úprava

iii

Příloha č. 2 Vzor tabulky pro návrhy vzdělávacích programů Označení respondenta: Vzdělávací potřeba (cíl)

Forma vzdělávání

Metoda vyhodnocení každé vzdělávací formy

Komentář

Zdroj: Institute of Leadership & Management (2007, s. 51) a James (2004, s. 91), vlastní úprava

iv

Příloha č. 3 Příklady osobních rozvojových plánů

OSOBNÍ ROZVOJOVÝ PLÁN – Verze 1 Jméno: Pracovní role: Liniový manažer:

Zdroj: Institute of Leadership & Management (2007, s. 51), vlastní úprava

OSOBNÍ ROZVOJOVÝ PLÁN – Verze 2

Zdroj: James (2004, s. 91), vlastní úprava

Rozvojové potřeby a cílový výkon Dosažení cílů do

Forma rozvoje a potřebné zdroje vč. dat

Metoda vyhodnocení každé formy rozvoje Datum kontroly Komentáře apod.

Individuální Dohodnutý postup Termín splnění cíle Komentáře a datum kontroly Rozvojové potřeby

(1) (2) (3) ...

v

Příloha č. 4 Systém jazykových úrovní dle Společnosti XY01 Tabulka Systémů jazykových úrovní

Systém úrovní

Interní úroveň Popis Odpovídající

úroveň Konkrétní příklady

I

Základní znalost Schopnost pochopit a reprodukovat fráze, zvládání základních denních

podnikových záležitostí

A1/A2

Představení sebe sama, pokládat osobní otázky

a odpovídat na ně, komunikovat

jednoduchým způsobem, popis prostředí

jednoduchými pojmy apod.

II Praktická znalost

Pochopení komplexnějších pracovních problematik

B1

Rozumět jasným, standardním a známým

tématům, poradit si v zemích, kde se mluví

daným jazykem atd.

III

Pokročilá znalost Schopnost diskutovat složené pracovní události, formální

a neformální odlišnosti

B2

Chápání obsahu komplexních textů

a schopnost diskutovat je, psaní jasných

a podrobných textů, vysvětlení názorů na různá témata apod.

IV

Znalost experta Použít a porozumět plynulým

výrazům. Dovednost vyjednávat s bohatou slovní zásobou. Ovládání jazyka na úrovni rodilého mluvčího.

C1/C2

Plynulá a spontánní vyjadřovací schopnost,

flexibilní a efektivní užití jazyka v sociální,

akademické a profesionální oblasti, chápání textů, filmů,

vysílání atd. Zdroj: Intranet společnosti XY01 (2016), vlastní zpracování

vi

Příloha 5 Volné přepisy nestrukturovaných rozhovorů Příloha č. 5.1 Nestrukturovaný rozhovor: NRŽ01 OTÁZKA: Jaké jsou oblasti, ve kterých pracuješ a potřebuješ vědomosti pro vykonávání své současné práce? RNR01: Určitě je to například ve skriptování, potřebuji funkční a technické znalosti. OTÁZKA: Když se řekne funkční a technická oblast, co to přesně znamená? RNR01: Funkční znamená vědět o tom, jak přesně funguje finanční trh, jaké jsou fáze v obchodování, kdy se trh otevírá a zavírá, jak vypadá účetní kniha u traderů, jaké druhy transakcí existují atd. Vlastně se to týká každodenních operací na straně obchodování. Technická oblast je pak to, jak funguje například backend, jak fungují procesy na backendu, umět se vyznat ve zdrojovém kódování, grafické uživatelské interface, umět pak tento zdrojový kód číst, vyznat se v erorových logách a různých databázích. OTÁZKA: V oblastech, které jsi teď vyjmenovala, kde vnímáš nedostatek, respektive, kde by si potřebovala doplnit vzdělání? RNR01: Určitě v technických znalostech, ve funkční oblasti už mám dobrý základ, ale určitě jsem nepokryla všechno. TCL skriptovací jazyk úplně neovládám. Na to jsem nikdy neměla kurz, a co jsem se potřebovala naučit, tak jsem se naučila sama, ale nemám pocit, že ho plně ovládám. OTÁZKA: A jak jsi se jazyk naučila? RNR01: TCL jsem se naučila tak, že jsem se dívala do skriptovacích dokumentů jiných kolegů a upravila si to podle svých požadavků. Například, když jsem potřebovala něco otestovat, tak jsem si musela napsat scénář. K tomu jsem použila skript kolegů, který jsem poupravila tak, aby to fungovalo pro mě. Skript už je prakticky připravený a já to můžu použít jako vzor a aplikovat na svůj scénář. Nebo jsme k tomu dostali nástroj (D2SG, což je upravený Excel do visual basicu), přes který se ten TCL skript dá vygenerovat. Excel zde funguje jako takový překladač. Takže vlastně člověk nemusí umět skriptovat, jen ovládat ten nástroj. OTÁZKA: A když máte k dispozici tento nástroj, je potřeba umět TCL jazyk? RNR01: Já ten princip tohoto skriptovacího jazyka neumím a bylo by dobré se to naučit, anebo na to mít základní kurz, protože jakmile to pochopím, je lehké propojit to s dalšími jazyky a dodatečně si ty souvislosti dohledat. Všechno je docela propojené. Hodně programů je napsaných v Cobolu, ale spouští to TCL jazyk, takže je dobré to ovládat. A ono se říká, když umíš jeden jazyk nebo princip jednoho jazyku, tak umíš všechny, přestože jsou mezi nimi drobné rozdíly. Rozdíl je například v syntaxi. Různé problematiky se dají také vygooglovat a doplnit ty rozdíly, důležité je pochopit ten princip, což mně chybí. OTÁZKA: Je to jediná oblast, kde ti pochopení principu chybí? RNR01: Z hlediska mého pohledu, tak ty testerské znalosti, ale ty teoretické testerské znalosti. Když se člověk chce dále rozvíjet nebo vyzkoušet jiné role, tak je dobré mít ty všeobecné znalosti, a to poskytují hlavně různé certifikáty, které tě seznámí s tím, co znamená být testerem. Hodně lidí si totiž myslí, že tester jen kliká a pokud se očekávaný výsledek nerovná skutečnosti, tak se otevře incident a tím to končí. Tak to vlastně ale není. Tester se na procesu implementace softwaru podílí od úplného počátku. Píší se různé dokumenty, scénáře, reporty, korektury atd. Ty teoretické znalosti jsou užitečné, protože se tím naučí i metody, které se mohou pak aplikovat na testing. K tomu se hodí třeba ten ISTQB certifikát.

vii

OTÁZKA: Je v rámci softwarového testingu ještě nějaká oblast, která je spojena s tvojí prací? RNR01: Jsou to především funkční znalosti, které jsou u nás v takové pseudo-databázi. Je to v podstatě zmenšená verze toho, co se používá v produkci, kterou má Beta testing nebo Acceptance. Oni přímo pracují se všemi skutečnými instrumenty členů, kdežto my máme nekompletní verzi. Jsou proto schopni přijít na problémy, které my nemáme možnost objevit. Taky nepíšou skripty, protože na to mají nástroje. Bylo by užitečné vědět, co a jak dělají. Zajímal by mě pak taky jiný systém testování jako například testování nové platformy T7. Tam se totiž používají jiné instrumenty, data a nástroje. Zajímal by mě rozdíl mezi novým a starým systémem a jak se T7 testuje. OTÁZKA: A v rámci tvého týmu tě nějaká oblast zajímá? Vidíš možnost získat další vědomosti? RNR01: V rámci mého týmu už ne, protože všichni děláme stejnou práci, akorát každý z nás má prostě jinou úroveň vědomostí. Já sice pocházím z technické oblasti, ale předtím jsem nedělala ani nestudovala softwarový testing. OTÁZKA: V souvislosti se vzděláváním, co by ti mohlo pomoci při příštím testingu, projektech? RNR01: Určitě by mi pomohlo, kdyby se jednodušeji schvalovali různé kurzy nebo tréninky. Pokud si vyberu trénink, který dává smysl, bylo by dobré, kdyby to můj manažer podpořil a prosadil. Potom, aby nám vyhradil čas na ty tréninky nebo kurzy. Občas mi přijde, jako kdyby management nechtěl, aby se zaměstnanci dále vzdělávali, protože se bojí, že by pak včetně vědomostí utekli někam jinam, přitom to takhle ve skutečnosti nefunguje. Také by pomohlo, kdyby se vyhradil čas na tréninky nebo kurzy. Často se můj šéf něco naučí a nechá si to pro sebe. Nikomu to neřekne, ani nesepíše wiki článek, takže když tam není, nikdo nic neví. Měla by se podpořit více výměna informací mezi lokacemi. Například když se máme něco naučit a kolegové ve Frankfurtu ty vědomosti mají, tak se neumožní trénink. Argumentem je, že se to Praha musí naučit sama. Určitě by mi hodně přineslo sednout si ke zkušenějšímu kolegovi, ale ne jenom na jeden den, ale déle. Seznámila bych se tak lépe se systémem. OTÁZKA: Co si myslíš obecně o vzdělávání zaměstnanců ve společnosti? RNR01: Občas nás HR bombarduje emaily ohledně soft skills kurzů, které jsou pro mě nezajímavé a vedoucí by mi je upřímně ani neschválil. Kurzy, které jsou funkční, jako například kurzy na finanční trhy jsou dobré. I jazykové kurzy jsou dobře organizované. Na ty bych chodila, ale kvůli kritickým projektům jsem zatím neměla možnost. V rámci vzdělávacího portálu jsou nějaké obchodní kurzy nebo kurzy na interní databáze. Je tam i kurz na SQL, který by mě opravdu zajímal. Jinak ten výběr je opravdu obrovský, nedá se říct, že by tam toho bylo málo. Příloha č. 5.2 Nestrukturovaný rozhovor: NRM02 OTÁZKA: Můžeš mi prosím stručně popsat, co přesně vyvíjíš a jaký systém k tomu používáš? RNR02: Hlavní náplň mojí práce je programování bankovních systémů v jazyce JAVA. Pak záleží, jaké jsou interní projekty, ke kterým mě můj šéf přiřadí. Vyvíjíme služby konektivity pro společnost. Do toho spadá hodně systémů. V rámci těch je pár, na kterých pracuji, jako například frontendové věci. Ty umožňují našim zákazníkům interakci se systémem. Jeden takový systém je forma internetového bankovnictví. Jmenuje se Creation Online. Pak tam jsou ještě nějaké reportovací systémy, které se snaží zachytit průběh podnikání a monitorovat nějaké události v rámci dne. Ten se jmenuje business monitoring. Dostali jsme také jiný systém na následující rok, který sleduje T2S zprávy.

viii

OTÁZKA: Jaké jsou vědomostní předpoklady pro tvoji práci? RNR02: Hodí se k tomu, co dělám, vysoká škola. Vlastně by to bez ní nešlo. Pak už musí člověk studovat věci sám a získávat nějakou praxi v rámci té práce, myslím v programování. Bavíme se především o programování. Základem pro moji práci je umět programovat v JAVA jazyce, ale není to jediná oblast. Já se musím v podstatě pořád vzdělávat, hlavně v oblasti IT, abych mohl udržovat krok s technologiemi, které zrovna letí. Aktuálně si dělám certifikáty a čtu si literaturu. Společnost nám něco zaplatí, ale musí to souviset s tím, co dělám. OTÁZKA: Co to přesně tedy znamená? V čem se musíš konkrétně vzdělávat? V jazyce JAVA? RNR02: Obecně se to týká aplikačních serverů, nějakých způsobů práce s databázemi nebo dalších nástrojů, které nám umožňují zlehčení práce při vývoji. Jen se nedá všechno zvládnout najednou. OTÁZKA: Které certifikáty by ti pomohly? RNR02: Teď bych si potřeboval udělat certifikát od Oraclu. Oracle koupil Sun Michael systém, který dříve vyvíjel programovací jazyk JAVA a teď je ta certifikace zastoupená Oraclem. Jmenuje se Oracle Certified Professional Java Programmer. Společnost to nabízí ve výpisech interních kurzů, ale není na to žádná přednáška. Firma nám zaplatí jen ten certifikát, který stojí dvě stě dolarů. Musím se na to ale naučit sám. Taky to neposkytuje všem zaměstnancům. Musíš být z oboru a taky tě vedoucí v tom musí podporovat. Funguje to tak, že dostaneš voucher, který má platnost půl roku. Do té doby ten certifikát musím udělat. OTÁZKA: Nějaké jiné kurzy v rámci vzdělávacího portálu jsi absolvoval? RNR02: Pro mě jsou bezvýznamné. Nejsou tam specializované kurzy na tu technickou část, ale spíše na tu obchodní stranu. Nějaké jsem prošel...ty soft skills kurzy. Já na to ale nejsem stavěný, spíše bych preferoval, kdyby tam bylo více kurzů zaměřených na developery. Nejsem si vědom toho, že bych potřeboval time management trénink. Nemám s tím problémy, nikdo si zatím nestěžoval a já se raději věnuji studiu toho, co mě baví a v čem vidím smysl. OTÁZKA: Ve vzdělávacím portále ale nějaké technicky zaměřené kurzy jsou, ty nejsou použitelné? RNR02: Je tam například SQL kurz, ale je to spíše takový základ. Já tuhle práci dělám osm deset let a řeším náročnější a pokročilejší věci, než co pokrývá ten kurz. To mi nic nepřidá. Potřeboval bych nějaké SQL školení, našel jsem si jedno, ale je to celkem drahé a to nám firma nechce zaplatit. Kdybych se zaměřil jenom na ty databáze, tak by to zřejmě bylo možné. Programovací jazyk, v čem pracuji je JAVA a vedení ti neschválí všechno, zvláště, když je to jen část toho, co děláš. Musí se to nějak rozumně odůvodnit, že to potřebuješ k té práci. OTÁZKA: Máš nějaké oblasti, ve kterých by ses chtěl dále vzdělávat? RNR02: Jsou určitě technologie, ve kterých bych se dál chtěl vzdělávat. Mezi ty nové patří Google Angular nebo Python. OTÁZKA: Co nové projekty a vzdělávání? Máte dostatek potřebných znalostí, školení? RNR02 : Jak jsem říkal, dostali jsme na následující rok systém, který sleduje T2S zprávy. To se přebírá od jiného týmu. Momentálně toho ale víc už převzít nemůžeme, už k tomu náš tým prostě nemá kapacitu. V rámci přesouvání různých týmů do jiných lokací může nastat to, že nám znalost bude chybět anebo to předávání proběhne špatně. Stává se to často. OTÁZKA: Měl bys zájem o jinou roli nebo pozici v rámci oblasti, ve které pracuješ? RNR02 : Práce mě baví už kvůli tomu, že mám relativně dobrou možnost vzdělávat se v tom, co potřebuji a baví mě to. O nějaké změně zatím nepřemýšlím.

ix

Příloha č. 5.3 Nestrukturovaný rozhovor: NRŽ03 OTÁZKA: Jako vedoucí útvaru, jaké vědomosti jsou zapotřebí, abys mohla vykonávat svoji práci? RNR03: V obchodních otázkách potřebuji znát hodně spojitostí okolo procesů, které navazují na změny regulací na finančních trzích a zároveň požadavky, které mají dopad na obchodní procesy uvnitř firmy. OTÁZKA: A jak se většinou o těchto změnách regulací dozvíš? RNR03: Nejsou na to kurzy, ale takové setkání nebo tréninky formou interních aktualizací, za které odpovídá Quality Management a ještě jiné interní týmy. Pak se připravují a vypisují různé tréninky. Jednotlivci se na ně mohou přihlásit, zvláště pokud to má na ně dopad. OTÁZKA: A funguje takové předávání dobře? RNR03: Většinou to funguje dobře, ale občas se stává, že bohužel se vynechají některé procesy, u kterých si nikdo neuvědomí, že to má opravdu dopad na některé týmy. To znamená, že v podstatě správně nepodchycují dopady na obchodování. Ani struktura, ani obsah tohoto tréninku není dotažený, není dokonalý. Bylo by dobré, kdyby se adaptovaly určité náležitosti vzhledem k potřebám daných týmů a raději informovali víc, než míň. OTÁZKA: Jaké jsou tvoje hlavní odpovědnosti v rámci tvého týmu? RNR03: Určitě řízení lidí, sledování veškerých trendů a jejich přizpůsobení, analýza dopadu na procesy podniku, jaké to má změny na náplň práce a adaptovat členy týmu aktuální situaci. Dále musím sledovat a zachycovat procesy, účastnit se schůzek, postarat se o eskalace různých událostí a případů. OTÁZKA: V oblastech, které jsi právě vyjmenovala, na co by ses potřebovala více zaměřit z hlediska vzdělávání? RNR03: Rozhodně bych měla prohloubit obchodní schopnosti, které souvisejí s tím, co děláme. Jak určité procesy fungují, jak jsou na sebe navázány a zároveň mít možnost to porovnat se jinými CSD (pozn. autora: CSD znamená Central Securities Depository). Porovnat, jak to děláme my a jak to dělá konkurence. OTÁZKA: Napadá tě ještě něco? RNR03: Třeba technická oblast, kde bych mohla čerpat informace, porozumění o souvislostech s jinými oblastmi. Takže ne přímo vázané na moji oblast působení, ale trochu mimo, abych zjistila, kde jsou různé funkcionální interference. Jak systém funguje jako celek. Jak naše práce navazuje na ostatní oddělení nebo procesy ve společnosti. OTÁZKA: Máš představu o tom, kam by ses chtěla posunout? RNR03: Momentálně si myslím, není vhodné změnit pracovní pozici. Tak minimálně ještě rok, dva ne. Ale do budoucna bych chtěla růst především vertikálně, například na pozici Head of Section. OTÁZKA: Absolvovala jsi některé kurzy anebo víš o některých, které by ti pomohly porozumět souvislostem? RNR03: Napadá mě ICMA, což je taková mezinárodní vzdělávací instituce, kde jsem už letos absolvovala jeden kurz….nabízí i další, které by mě zajímaly. OTÁZKA: Jaké například? RNR03: Teď nemám konkrétní kurz na mysli, ale mají na výběr více kurzů, které se zaměřují na moji oblast, na obchodní dovednosti. Pokud by se uvnitř firmy organizoval mentoring zaměřený přímo na moji práci, bylo by to pro mě určitě vhodné. Pokud by něco takového dělal například můj Head Of Section vůči svým Head Of Units. Myslím, že by to poskytlo větší přehled o používaných hlavních aplikacích a o tom, kdo za co odpovídá hned od úplného začátku.

x

OTÁZKA: Napadají tě jiné interní kurzy? RNR03: Jazykové kurzy nenavštěvuji. Nejzajímavější jsou pro mě asi kurzy zaměřené na vedení lidí, včetně koučingu, dávání feedbacků, emoční inteligence a jiné na zvládání mezilidských situací. Zatím jsem je neměla možnost absolvovat. OTÁZKA: Od doby, co jsi nastoupila na tuto pozici, odnesla sis nějaké ponaučení? RNR03: Zjistila jsem, že je sice důležité know-how, ale mnohem kritičtější je správné a normální zdravé fungování týmu, hlavně těch mezilidských vztahů. Když jsou v týmu zbytečné konflikty, které třeba vycházejí z politiky firmy, tak to přímo ovlivňuje práci, což je potřeba vždy napravit. Naučila jsem se díky tomu více se orientovat v obchodní sféře a o to více, jak si poradit se složitější personální situací. Příloha č. 5.4 Nestrukturovaný rozhovor: NRŽ04 OTÁZKA: Jaké vzdělávací možnosti jsi v rámci nabídky vzdělávání na pracovišti už využila? RNR04: V rámci nabídky vzdělávacího portálu jsem některé kurzy vyzkoušela. Kurzy nebo certifikáty, které se zaměřují spíše na technické věci, jsou důležité celkově pro moji oblast. V loni jsem absolvovala ITIL, který mi připadal zajímavý, protože firma to skutečně používá. Také jsem prošla kurzem na derivátový trh, u kterého musím ještě složit zkoušku. OTÁZKA: Které kurzy by ti pomohly při současné práci? RNR04: Moje práce je hodně zaměřená na vytváření, kontrolu a spravování databázových záznamů. Pracuji hlavně se SAPem, různými funkcionalitami a aplikacemi. Občas mi chybí takové šikovné triky a tipy, jak něco lépe vyhledat nebo jak si zjednodušit práci. Také někdy nevím, jak naše práce přesně souvisí s Networks Operations oddělením. Oni do stejné databáze zapisují různé věci a stav našich komponent mění. OTÁZKA: Jaké vědomosti ti v rámci tvé pozice chybí? RNR04: V našem týmu jsme hodně závislí na různých interních projektech, které ovlivňují naše databázové záznamy. U každého projektu se stává, že nedostaneme informace, které potřebujeme anebo že informace nedostaneme vůbec. Jen náhodou se dozvíme, že něco nového existuje. To je špatně, protože pak nevíme, jak některé věci zpracovávat a jestli je zpracováváme dobře. Dopadá to tak, že na poslední chvílí sháníme podrobnosti, které k tomu vlastně potřebujeme. Taky nám chybějí takové běžné informace. Například, když se nějaké procesy změní, tak se to prostě nedozvíme. Já jsem na téhle pozici už dlouho, takže jsem se hodně věcí už naučila a nemám pocit, že by mi nějaké věci spojené s tím, co dělám pravidelně, chyběly. Spíš se jedná o takové novinky. Dříve to bylo lepší, ale teď je to čím dál tím horší. OTÁZKA: Upozornila jsi na to tvého liniového manažera? Jak by se tomu dalo vyhnout? RNR04: Ano, šéf o tom ví, ale stejně se to nelepší. Problémem je také to, že většina týmů, které implementují ty změny, je ve Frankfurtu a to je ta hlavní překážka. Málo tam jezdíme, oni nejezdí do Prahy vůbec a ty informace k nám nedorazí. Stalo se nám mnohokrát, že Frankfurt dostal prezentaci k dané implementaci a Prahu prostě vynechali. Je to hodně frustrující. Dalo by se takovým situacím vyhnout tím, že by se informace lépe sdílely mezi oddělení, které spolu kooperují. Mohli bychom se na nějakou dobu přidat ke kolegům, kteří se na novém procesu podílejí. Třeba s nimi na týden nebo dva sedět. Určitě by pomohlo, kdyby nás takovým způsobem zapojovali více do jejich práce. Taky se nám stalo, že se implementovalo něco špatně, protože s námi dostatečně nekomunikovali. Možná by i pro tu druhou stranu bylo dobré, kdybychom jim nějaké věci ukázali. OTÁZKA: O jakém týmu/týmech teď mluvíš? RNR04: Teď myslím hlavně PATS (pozn. autora: PATS je zkratka pro oddělení Processes and Tool Support) anebo projektové týmy, které se zabývají implementací nových služeb.

xi

OTÁZKA: O jaké profesní příležitosti nebo role (resp. práci) by si měla zájem v rámci organizace? RNR04: Jelikož jsem na téhle pozici už relativně dlouhou dobu, chtěla bych do budoucna vyzkoušet něco nového. Chtěla bych ale zůstat na té IT straně společnosti a zaměřit se na techničtější oblasti. OTÁZKA: Jaké oblasti konkrétně? Například testování ve fázi implementace funkcionalit. To souvisí hodně s tím, co dělají PATS (pozn. autora: PATS je zkratka pro oddělení Processes and Tool Support). Oni se zaměřují hodně na změnu různých funkcionalit v interních systémech, komunikují hodně s developery, organizují různé testovací fáze. To je strašně zajímavé. OTÁZKA: Jaký máš vztah k testování? RNR04: Právě, že na té uživatelské úrovni. Když se něco implementovalo, třeba nějaká funkcionalita v SAPu, tak to testujeme. Teď se zrovna pracuje na nové SAP verzi – CRM7 a to se staví už rok a půl úplně od začátku. Některé věci zůstávají stejné, ale hodně je nových. V rámci toho jsem měla možnost se seznámit s testováním, které mě hodně baví. Příloha č. 5.5 Nestrukturovaný rozhovor: NRM05 Poznámka autora: rozhovor se odehrál v angličtině a byl následně přeložen. OTÁZKA: Co je hlavně náplní tvé práce? RNR05: Hlavně testuji. Momentálně provádím udržovací testing clearingového systému. V týmu teď máme dva velké projekty – target securities a securities landing. Noví nebo externí zaměstnanci se věnují těmto projektům, já jsem jediný v Praze, kdo provádí udržovací testing. Zbytek kolegů, kteří dělají to samé, co já, je ve Frankfurtu. OTÁZKA: Jak velký je váš tým? RNR05: Myslím, že nás je osm nebo devět. To znamená osm nebo devět jen na udržovací testing. OTÁZKA: Co všechno potřebuješ vědět nebo znát pro udržovací testing? RNR05: V podstatě nepotřebuji hodně znalostí z finančního oboru, ale musím se orientovat v Open VMS (pozn. autora: open VMS je počítačový operační systém), SQL a testingu. Bez toho to nejde. Programováním se nezabýváme, takže nemusím znát skriptovací jazyky, ale občas se podívám na kód, abych zjistil, jak by to mělo fungovat nebo proč něco nefunguje tak, jak má. Nikdy ale žádný kód nevytvářím. Softwaroví vývojáři píší ten kód a já ho jen testuji. Je tam jedna věc, kterou člověk potřebuje znát a tím je systém. Musíš vědět, jak systém funguje. To získáš ale jen zkušeností. Je to obrovská oblast toho, co je součástí udržovacího testingu. Všechny funkcionality systému neznám. OTÁZKA: Měl jsi nějaký funkcionální trénink, který by ti pomohl doplnit znalosti o funkcionalitách systému? RNR05: Když jsem nastoupil do firmy, tak jsem nějaký vstupní funkcionální trénink měl, ale už je to opravdu dávno. Na začátku je toho strašně moc, co se musí člověk naučit. Od toho, co některé pojmy znamenají po banální věci, jako například, jak se přihlásit do systému. Moc si proto z toho tréninku opravdu nepamatuji. Hodilo by se mi, kdybych si to mohl zopakovat. Když jsem nastupoval, tak to bylo v době, kdy se tento tým v Praze zakládal. Neměli jsme zkušenějšího kolegu, od kterého jsme se mohli učit. Proto nás vedení poslalo na rok do Frankfurtu, abychom se naučili všechno, co potřebujeme znát pro udržovací testing. Ale část toho mi pořád chybí. OTÁZKA: A co jiný kurz nebo trénink třeba z interní nabídky? RNR05: Je tam jeden interní kurz, který je spojen s tím, co dělám. Týká se to přehledu finančních trhů. Ten jsem ještě neabsolvoval.

xii

OTÁZKA: Když se řekne funkcionalita systému, co se tím myslí? RNR05: Je to všechno okolo centrálního kontrahenta. Naše firma má v podstatě pozici prostředníka mezi prodávající a nakupující stranou, protože to tak stanovuje vláda. Zní to jednoduše, ale mezi tím se uskutečňuje mnoho operací a transakcí. Musí se zajistit, aby se skutečně transakce odehrála, aby prodávající skutečně získal peníze a aby pak nakupující peníze poslal na druhý účet. Jsou to velké položky a je jich hodně. Existují i výjimky a mnoho kontraktů. To vše ovlivňuje transakci a všechno musí správně fungovat. OTÁZKA: Už jsi na této pozici dlouho, je ale něco, co by ses chtěl, resp. potřeboval naučit? …třeba i mimo vlastní tým? RNR05: Ano, musím to trochu ale vysvětlit. Každý den spouštíme tzv. batch (pozn. autora: batch je elektronický program, který aktualizuje položky a různé záznamy v systému, většinou se spouští na konci dne). Může se stát, že během batche nastane nějaký problém, který způsobí lidská chyba. Clearingový dozor se na to pak musí podívat a tu událost analyzovat. Je to skvělá příležitost podívat se na systém z jiného úhlu. To je něco, co by mi opravdu pomohlo lépe pochopit, co se děje v zákulisí. Chtěl bych si k nim tak na týden, dva sednout. Vzhledem k tomu, že jako tester pracuji dlouhou dobu a mám určitý základ, tak by mě zajímala pozice funkcionálního analisty. Myslím, že k tomu je i nějaký interní kurz…ale to by byla spíše další kariérní příležitost. OTÁZKA: Tento tým je v pražské pobočce? RNR05: Ne, jsou ve Frankfurtu. Starají se o různé problémy. Například, když má nějaká banka problémy s naším vyúčtovacím systémem, tak se většinou spojí s nimi. Nebo když zákazník nemůže obchodovat, tak Clearingový dozor na chvíli zastaví trh apod. OTÁZKA: Ještě někde jinde potřebuješ další vědomosti nebo školení? Co třeba technická oblast? RNR05: Systém používá Cobol, C++, GUI Clearingový systém používá JAVu a většina věcí běží na Open VMS (pozn. autora: open VMS je počítačový operační systém). Vedení teď přemýšlí o tom, přejít na Linux, takže záleží na tom, jak a v čem se bude pracovat. A také záleží na tom, jak budeme testovat, manuálně nebo automaticky. Určitě bych potřeboval alespoň základní kurz JAVy, ale rozhodně i teď pokročilý kurz na SQL a pak záleží na tom, jakým směrem půjdeme. OTÁZKA: Pomohl by ti nějaký kurz z interní nabídky? RNR05: Určitě, ale za poslední dva roky jsem nenavštívil žádné kurzy, protože nemám žádného liniového manažera v Praze, ale ve Frankfurtu. A samozřejmě bych mu mohl říct, že potřebuji nějaký trénink, ale on sám neví, co přesně dělám, tak se to těžce obhajuje. Příloha č. 5.6 Nestrukturovaný rozhovor: NRM06 OTÁZKA: Co přesně tvoje práce obnáší? RNR06: Monitoruji připojení zákazníků, takže v podstatě bankovních institucí. Především se starám o Linuxové servery. Je to služba, za kterou si banky dodatečně zaplatí. Pokud se něco porouchá, tak se to pokoušíme opravit. Kontaktujeme zákazníka a upozorňujeme ho na problém, který jsme objevili. Pak se snažíme diagnostikovat danou situaci prostřednictvím specifických utilit, které patří k tomu systému. Máme různé nástroje, které nám pomáhají problém odstranit. Když se třeba pokazí hard disk, tak se pomocí programu přihlásím do nějakého rozhraní. Tam se zjistí, který disk nefunguje. Pak pošleme zprávu na HP (pozn. autora: HP znamená Hewlett Packard), který ten daný disk opraví nebo vymění. OTÁZKA: V jakých oblastech tvé práce potřebuješ doplnit vzdělávání? RNR06: Většina serverů běží na Solarisu nebo Linuxu, tak bych potřeboval kurz na správu operačního serveru Red Hat (Linux) a Solaris.

xiii

Už jsem jeden kurz ve Frankfurtu absolvoval, který byl užitečný. Ten byl na Red Hat, trval tři dny, ale tam bych potřeboval ještě více prohloubit znalosti. Pak bych ještě uplatnil Veritas Cluster a VMWare. OTÁZKA: Co obsahuje? RNR06: Veritas Cluster je v podstatě software, který zajišťuje dostupnost služeb na serveru. To znamená, že pokud se pokazí něco na jednom serveru, tak se to přepne na druhý. Je to v podstatě taková interakce mezi mašinami. No a VMWare je taková virtuální plocha pro serverové aplikace. Často se s tím setkávám a bylo by dobré na to získat kurz. OTÁZKA: Jak se u vás v týmu identifikují vzdělávací potřeby? RNR06: Zjišťuje se to v podstatě za pochodu. Určitě tam jsou nějaké předpoklady, které musí každý z nás umět, například základní znalosti Linuxu, nebo serverové administrace. Pokud máme nějaké servery a někdo s tím neumí, tak se to musí naučit, anebo pokud tam je nějaký software, se kterým si někdo neví rady, tak se to taky musí naučit. Nebo se pak shání druhá osoba, která to umí. OTÁZKA: Využil jsi nějaké e-learningové kurzy v rámci intranetu? RNR06: Upřímně ani jsem nevěděl, že něco takového existuje, a taky bych se docela divil, kdyby tam bylo něco užitečného pro naši práci. To, co děláme je docela specifické. OTÁZKA: Jak tě liniový manažer při vzdělávání podporuje? Vytváříte spolu nějaký vzdělávací program? RNR06: Když řekneme vedoucímu, že nějaké vzdělávání potřebujeme a umíme to odůvodnit, tak si můžeme vybrat nějaký kurz samostatně. Pokud to je v možnostech firmy, nestojí to moc a je to rozumné, tak se to uskuteční. Firma umožňuje opravdu kvalitní a drahé školení. Je to ale riziko i pro zaměstnavatele, protože člověk, který získá nějaký certifikát, pak může odejít a má na pracovním trhu jinou hodnotu. Jinak žádný vzdělávací program nemáme a nikdo jej s námi nevytváří. OTÁZKA: A navštěvuješ nějaké jazykové kurzy? RNR06: Ano, chodím na němčinu a angličtinu. Kurz angličtiny se zaměřuje na konverzaci a to mi pomáhá hlavně, abych se naučil lépe komunikovat se zákazníky. Od té doby, co pracuji pro tuhle firmu, se mi angličtina hodně zlepšila. U němčiny je to trošku horší, sice jsem ji měl na střední škole, ale to je už hodně let zpátky. Navštěvuji proto základní kurz, začínám v podstatě od nuly. Máme pár německých zákazníků, kteří posílají emaily v němčině, takže by bylo dobré, kdybych jim rozuměl. OTÁZKA: Existuje něco, co se ti zdá ve vašem týmu z hlediska vzdělávání neefektivní? RNR06: Ano. Týká se to monitoringového systému, který se pořídil kvůli jednomu kolegovi. Instalace a licence stála firmu ročně hodně peněz. Vůbec jsem nepochopil, proč se na takové řešení přistoupilo, protože firma už podobný monitoringový systém má. Pak jsem zjistil, že ten kolega, který koupi inicioval, neuměl používat Linux a nový systém měl operační systém Windows. Takže místo toho, aby se kolega naučil pracovat s tím, co firma vlastní, tak se prostě udělala drahá investice. Je to strašně neefektivní. Mělo se to vyřešit jinak, třeba tím, že se jednorázově pro toho kolegu organizuje trénink, anebo jiná forma školení. Vedení málo komunikuje se zaměstnanci a málo zjišťuje podrobnosti. Teď, když kolega odešel do jiného oddělení, jsme licenci zrušili a program odinstalovali. Šetříme tak firmě hodně peněz. OTÁZKA: Na co se ještě potřebuješ zaměřit z hlediska rozvoje vzdělávání na této pozici? RNR06: Potřeboval bych nasbírat nějaké zkušenosti ze stejné oblasti, ale v jiné lokaci. Náš tým existuje i v Chicagu, tam jsou ale jen tři zaměstnanci. Dělají tam také monitoring některých zákazníků a jejich připojení, ale dívají se na to z jiné stránky, poskytují podporu po zbytek našeho evropského dne. My tady v podstatě monitorujeme ranní a pozdní směny a oni pak monitorují americké zákazníky, kterých není hodně. Také asistují evropské zákazníky v případě, že se něco porouchá, nebo jim přestane fungovat připojení. Američtí zákazníci jsou zajímaví, protože se můžu seznámit s tím, co používají za servery, systémy.

xiv

Příloha č. 5.7 Nestrukturovaný rozhovor: NRM07 OTÁZKA: Cloud je relativně novým útvarem ve firmě, co přesně děláte? RNR07: Před několika týdny nám vedení zastavilo jeden docela významný projekt, protože se usoudilo, že nepřináší ty výsledky, které se očekávaly. Prvního půl roku jsme si nastavovali naše cíle, odhady, vedli úvahy, měli jsme různé diskuze, ale po tom roce se došlo k závěru, že naše cíle jsou mylné. To není nic špatného, úvaha byla špatná, tak se nás vedení rozhodlo zastavit. Takže než abychom udělali blbost za velké peníze, tak jsme udělali blbost, která nestála ještě víc peněz. OTÁZKA: Na čem teď pracujete? RNR07: Momentálně máme velkou svobodu v tom, jakým směrem se v rámci Cloudu vydáme. Top management nás do ničeho netlačí, ale musíme přijít s nějakou novinkou, která firmě přinese peníze. Museli jsme ale některé věci z výběru nástrojů vyházet a dali tam svoje nástroje. Dokonce jsme udělali takovou hru, která běží u nás v Cloudu v GitHubu (pozn. autora: Github je online služba, která podporuje projekty na vývoj softwarů). Říkám to proto, že jsme schopni hru změnit a ta změna se projeví hned. My chceme právě dokázat to, že tuhle automatizaci umíme dělat dobře. Jestli je na konci hra nebo nějaká aplikace je už detail, protože nástroje fungují pořád stejně. U mnoha nástrojů v naší firmě to je momentálně tak, že pokud se chce udělat někde nějaká změna, tak to trvá strašně dlouho. Musí se čekat na nějaké aktualizační fáze apod. Dál chceme pracovat na tréninkových videích jak pro zaměstnance, tak pro naše zákazníky, která se budou zveřejňovat na internetu nebo na youtube. Samozřejmě musí videa obsahovat informace, která jsou vhodná jenom pro zákazníky. Dále se pracuje na tom, aby se znalostní základ z případů propojil s wiki tak, aby to pro našeho zákazníka mělo nějaký pozitivní účel. Například zákazník se zaloguje na náš portál a zadá nějaký pojem nebo problém do vyhledavače a rovnou si může přečíst řešení daného problému. Momentálně máme tuhle myšlenku, kterou musíme nějakým způsobem realizovat. Teď je otázka, jak to uděláme, jestli se to vůbec zrealizovat dá v souladu se všemi pravidly. OTÁZKA: U těch pracovních bodů, které jsi teď vyjmenoval, jaké vědomosti ti chybí? RNR07: Určitě by nám pomohlo, kdybychom věděli více o firemním projektovém managementu. Neměl jsem zatím žádný kurz. Možná je to lepší, ale asi by bylo dobré vědět, zhruba jak to funguje. Pak by mi osobně pomohlo naučit se programovat v JAVě. Momentálně všechny interní programy, co používáme, běží v JAVě. Pak release management. To by se také hodilo. V současnosti se také mění přístup vůči projektům. Už nebude existovat projekt jako takový, ale produkt. Práce na produktu neskončí v momentě, kdy se ta daná věc implementuje, ale až vše funguje tak, jak má. Takže v podstatě práce na tvém produktu bude končit až v momentě, kdy dojde k jeho zrušení, ne předtím. A protože je to relativně nový přístup, tak by neuškodilo nějaké školení na produktový management. OTÁZKA: Narážíš na nějaké překážky v souvislosti se vzděláváním? RNR07: Nemám pocit, že bych měl problém vyloženě se vzděláváním, ale s přístupem, který je hluboko zakořeněn v této firmě. Setkal jsem se s tím, že hodně lidí říká, že změna nejde a jsou schopni vyjmenovat deset důvodů, proč to nejde. Ale ono to jde, jen se nikdo nesmí tou problematikou zabývat v té staré mentalitě. OTÁZKA: Ví tvůj šéf, že by si potřeboval školení v JAVě? RNR07: Upřímně já ani nevím, kdo je momentálně mým vedoucím. Teď nastala změna, asi to bude někdo ve Frankfurtu. OTÁZKA: Navštěvuješ nějaké jazykové kurzy? RNR07: Ne. OTÁZKA: Používáš e-learning firmy? RNR07: Ne.

xv

OTÁZKA: A v rámci interních kurzů jsi nějaké navštívil? RNR07: Zažádal jsem o kurz projektového managementu, ale najednou uběhl rok a nic se nedělo, takže ne. Žádné interní kurzy jsem neabsolvoval. Teď jsem se rozhodl, že se na žádný kurz nepřihlásím. Jestli je to blbost nebo ne uvidím, ale jsem zvědavý, jakým směrem naše projekty půjdou. OTÁZKA: Před tím rokem, kdy jsi liniového manažera měl, podporoval tě tvůj šéf v získávání vzdělávání a nějakém vědomostním rozvoji? RNR07: Ne. Ale bylo to hlavně kvůli tomu, že naše cíle byli dané a byl dán také způsob, jak těch cílů máme dosáhnout. Bylo nám dáno málo prostoru pro kreativitu. Měli jsme přesně určené mantinely. Všechno mimo ty mantinely bylo špatně, takže jsem nemusel ztrácet čas vymýšlením, jak to dělat správně, protože jsem k tomu měl přesné instrukce. Ale to je přesně to, co od šéfa očekávám… že mně ten směr vytyčí. OTÁZKA: Navštěvuješ jazykové kurzy? RNR07: Já mám relativně dobrou angličtinu a žádný kurz nemám a co se týká e-learningu, tak jsem upřímně ani nevěděl, že něco takového máme. Musel bych se tím asi více zabývat. Možná tam je nějaký základní kurz JAVy nebo JAVA skriptu. Příloha č. 5.8 Nestrukturovaný rozhovor: NRŽ08 OTÁZKA: Můžeš popsat, v čem spočívá tvoje práce? RNR08: Tak oficiální název mé práce je technical relationship manager a vlastně mám na starosti portfolio zákazníků, což jsou finanční instituce, jiné burzy nebo i banky. Všichni to jsou pro mě zákazníci, ale nestarám se o fyzické osoby. Vždy jednám s představiteli nebo technickými osobami daných společností. Celá tato skupina se na náš systém musí nějakým způsobem připojit, aby mohli obchodovat. To připojení se realizuje přes náš portál, což je takový objednávkový systém založený na SAP. V dnešní době to probíhá elektronicky. Já figuruji jako technická podpora a starám se o to, aby byli tito zákazníci na náš systém co nejlépe připojeni… aby jejich připojení co nejlépe odpovídalo jejich strategii. OTÁZKA: V tom, co si teď popsala, existuje nějaká oblast, kde ti chybí vzdělávání, vědomosti, kde pociťuješ, že máš mezery? RNR08: Já si myslím, že v mojí práci to jsou takové dvě základní věci, které jsou důležité. Za prvé to jsou soft skills a komunikační schopnosti, které potřebuji k tomu, abych vlastně pochopila potřeby zákazníků a abych pochopila jejich problém, nebo jestli v jejich otázce je například jen žádost o informaci. A za druhé to je mít znalosti… ty technické znalosti. OTÁZKA: Když zmiňuješ technickou stránku, můžeš to prosím více konkretizovat? RNR08: Technická stránka jsou vyloženě znalosti ohledně aplikací, které vlastníme my, naše firma. A pak abych rozuměla, jak ty aplikace fungují z technického hlediska. Zároveň je tam část SAP a síťařiny. To znamená znalosti hardwaru, softwaru, jaké druhy fyzického připojení existují a co přesně nabízíme. Jaké základní kombinace podporujeme, jaké nejsou možné a jaké naopak možné jsou. Potřebuji se i orientovat v různých technických výjimkách, IP adresách apod. OTÁZKA: A z hlediska soft skills? RNR08: Z hlediska soft skills tak určitě komunikační schopnosti, což se může zdát taky hodně obecné, ale abych vyjmenovala nějaký příklad – musím vědět konkrétně, na jaké komunikační úrovni s tím daným zákazníkem můžu jednat. Starám se o zákazníky, kteří naší firmě platí hodně peněz, jsou to opravdu obrovské sumy a ti samozřejmě očekávají určitou kvalitu komunikace a služby. Proto je důležité vědět, jak s nimi jednat tak, aby i přesto, že mají nějaký problém, byli s řešením spokojení.

xvi

Z té druhé strany mi hodně pomáhá, když se mi zákazník svěří se svými pocity, problémy, očekáváním nebo přáním. Pak mu můžu nejlépe pomoct. Vlastně musí pomoct mě, abych já pomohla jemu…. Jestli to dává smysl. OTÁZKA: Ve vědomostních nedostatcích, které jsi teď částečně vyjmenovala, máš podporu liniového manažera? Máš sestavený nějaký vzdělávací program? RNR08: Tak musím říct, že vzdělávací program nemám, ale můj šéf mě podporuje. Každý rok spolu sepisujeme cíle na následující rok a vlastně se vždy pobavíme i o tom, jak mi ta práce jde, jak mě baví, kde mám silné nebo slabé stránky, kde jsem se zlepšila. Ale chybí mi konstruktivní zpětná vazba na slabé stránky. Tady jsou všichni spíše kladní. OTÁZKA: Využila jsi někdy nějakých interních anebo e-learningových kurzů? RNR08: Využila jsem právě interní kurzy na soft skills, protože mě to zajímalo v souvislosti s komunikací se zákazníky. Protože bylo jednoduché o to požádat, tak jsem byla i na krizovém managementu. Pak jsme se společně s mým šéfem domluvili na tom, že soft skills jsou moje silná stránky a není nutné pro mě je dále navštěvovat. Vlastně ty interní kurzy ve vzdělávacím portálu mi už nemají co nabídnout. OTÁZKA: Jaké kurzy z nabídky by ti pomohly při práci? RNR08: Tak ty interní technické kurzy jsou lepší, než ty soft skills kurzy. Přece jenom je naše firma ze 70 % IT firmou a díky mé práci musím být silně zaměřená na technickou oblast. Bohužel ale nemám technické vzdělání, vystudovala jsem management a marketing, takže mi vlastně chybí všechny aplikační, hardwarové, softwarové, síťové znalosti ze školy. Využila bych proto všech tréninků a kurzů, co se nabízí i abych rozuměla více těm finančním produktům. Vlastně mluvím o vědomostech z té obchodní stránky, ale zároveň ty technické se do toho také prolínají. To znamená, jak aplikace fungují a jak to máme tady interně propojené. OTÁZKA: Jaké soft skills a technické kurzy máš na mysli? RNR08: Existuje jeden kurz na SAP a soft skills, který navazuje na to, co již umím. Z hlediska technických znalostí se zaměřuje na SAP, objednávací portál, IP adresy, různé FIXML jazyky a druhy připojení, rychlosti apod. Jsou kolegové, kteří jsou experty v daném oboru, tak si s nimi sednu na hodinu a pak mi vysvětlí, čemu nerozumím. OTÁZKA: A soft skills? RNR08: Chtěla bych navštívit další kurz, který je trochu specifický. Zaměřuje se na neurolingvistické schopnosti. Je to ukončeno certifikací a je to nástavba na základní kurz, který jsem v minulém roce absolvovala. Musím říct, že mi pomohl lépe přistupovat k zákazníkům. Hlavně mi poskytl teoretický pohled na věc. Pak by mě opravdu zajímalo získat certifikaci na koučing. OTÁZKA: Jaký názor máš na předávání vědomostí mezi lokacemi? RNR08: Obecně mi přijde, že ta interlokační komunikace funguje dobře u nás ve firmě. Ale otázkou je, jestli to dokážu posoudit takhle nezaujatě, protože tím, že mluvím jak německy, tak anglicky, můžu navštěvovat všechny tréninky ve všech lokacích. Co jsem slyšela, tak jsou problémy u kolegů, co nemluví německy, a tak musí tréninky absolvovat v Lucembursku nebo v Londýně, protože ne všechny kurzy jsou ve všech lokacích ve všech jazycích. Tím já nejsem omezená. OTÁZKA: Vnímáš ve vzdělávacím systému nějaké nedostatky? Jaký máš na to názor? RNR08: Řekla bych, že o nabídce různých vzdělávacích kurzů nejsem dostatečně informovaná. Ze svého hlediska – co jsem chtěla, to jsem dostala. Přijde mi, že více lidí by chtělo tréninky, ale nevědí o tom, nejsou informovaní a neví přesně, jak na to. Já jsem docela proaktivní a zvídavý člověk, tak mi nedělá problémy se na něco zeptat a jsem schopna si vybojovat a najít si trénink, který mě zrovna zajímá anebo ho potřebuji k práci. Bylo by dobré, kdyby se lidé ve firmě více zajímali o svůj vlastní rozvoj a o vzdělávání, aby věděli, jaké možnosti jsou a rozhodli se, jakým směrem půjdou, protože to za ně nikdo neudělá.

xvii

Příloha č. 5.9 Nestrukturovaný rozhovor: NRŽ09 Poznámka autora: rozhovor se odehrál v angličtině a byl následně přeložen. OTÁZKA: Knowledge management, můžeš mi prosím popsat, co to je? RNR09: Nevím, jestli splňujeme přesně definici knowledge managementu, ale v podstatě mojí hlavní náplní práce je MediaWiki, což je nástroj, který používá celé oddělení. Jsou tam různé články, důležité informace o procesech, o produktech. Kolegové, kteří mají přístup, tam přidávají různé články a příspěvky. My se staráme o to, aby tyto příspěvky byly co nejaktuálnější. Děláme i takový interní marketing, kdy se snažíme propagovat tento nástroj a povzbudit všechny, aby se zapojili do psaní a tím přispívali. Někdy je to složité, protože se kolegům nechce hlídat správnost článků, ani jejich aktuálnost. OTÁZKA: Odpovídáte ještě za něco? RNR09: Ano. Také organizujeme interní tréninky pro naše oddělení. Zjistili jsme, že to kolegové opravdu chtějí. Celý proces funguje zpravidla tak, že nás někdo osloví a vyžádá si konkrétní trénink na konkrétní věc. My pak tento požadavek evidujeme a kontaktujeme zaměstnance, který je specialistou v tom daném oboru, předáme mu seznam bodů a naplánujeme trénink. V poslední době to využívají především noví zaměstnanci, kteří se takhle seznámí třeba i s několika útvary. Pak se zapojujeme do různých interních iniciativ ohledně lepšího sdílení vědomostí. Momentálně dáváme se Service Managementem dohromady takový seznam, který má pomoct při implementaci projektů a útvarům zjednodušit orientaci v tom, kdo co dělá, nebo co je potřeba k tomu, aby se nějaká věc správně zavedla. Pak se zabýváme incident managementem a spolupracujeme s několika útvary. Tam jde převážně o analýzu často se opakujících chyb anebo o procesní chyby, na které se snažíme upozornit a eliminovat je. OTÁZKA: Zabýváte se ještě něčím? RNR09: Momentálně mám takovou svoji osobní výzvu s migrací interní MediaWiki na SharePoint. V podstatě se musí všechen obsah a články převést do SharePointu … manuálně. Je skvělé, že budeme brzo používat tento nástroj, ale cesta je dlouhá. MediaWiki není už ideální, protože ji v podstatě doba předběhla, špatně se v ní vyhledávají články a obecně s ní kolegové nechtějí pracovat. Je to založeno na html a spoustě lidí to dělá problémy. Takže se teď stěhujeme na jiný nástroj. OTÁZKA: Je pro tebe SharePoint novým nástrojem? Pomohl by ti kurz? RNR09: Musím říct, že je to trochu výzva. Předtím jsem ani pořádně nevěděla, co to je. Není to složitý program, ale nějaké vědomosti mi určitě chybí. Kurz by mi pomohl, to ano, ale spíše na vyšší úrovni, protože ten základ jsem se postupně naučila. OTÁZKA: Máš nějaké překážky při migraci? RNR09: Tak, třeba ohledně migrace na SharePoint potřebuji více komunikovat s kolegy ve Frankfurtu, kteří o tomto projektu nebo o SharePointu jako takovém nevědí tolik. Je to hodně práce, musím na hodně schůzek, ale v podstatě mi šéf schválil služební cestu jen na týden. To se opravdu nedá zvládnout, protože se samotná migrace implementuje tam a je do toho zapojeno více útvarů, se kterými musím spolupracovat. OTÁZKA: Chybějí ti ještě nějaké vědomosti? RNR09: Ohledně SharePointu kromě nějakého dalšího kurzu ani ne. Třeba v oblasti incident managementu nebo problém managementu by mě zajímalo, jak to dělají podobné firmy. Občas mám pocit, že se ty chyby u kolegů, zákazníků nebo v tiketech opakují, přestože se na ně pořád upozorňuje. S čím momentálně také nejsem spokojená, je Excel, který používáme pro organizaci tréninků. Už je to nepřehledné. Potřebovalo by to lépe strukturovat makra, na to bych potřebovala nějaký kurz.

xviii

OTÁZKA: Existují problémy se vzděláváním? RNR09: Řekla bych, že na to často není čas nebo se to odsouvá, kvůli různým projektům. Liniový manažer se snaží splnit ty krátkodobé cíle a nesoustředí se na ty dlouhodobé, které by zaměstnancům pomohly mnohem víc. Také dostupnost některých kurzů, které jsou organizovány například jen jednou za půl roku, je problémem, protože se pak jen čeká a člověk na to může zapomenout. Někdy mám pocit, že to ani u mého liniového manažera není prioritou, jestli za daný rok nějaký kurz absolvuji nebo ne. Když přijdu s konkrétním návrhem, tak si to vždy musím obhájit a několikrát se připomínat, jestli se na ten daný kurz můžu přihlásit nebo ne. Šéf to musí odsouhlasit a to opravdu komplikuje daný proces. Přijde mi, že se na některé kurzy, převážně soft skills používají dvě firmy, které nabízejí stále stejné kurzy. Aktivně naše firma nové kurzy moc nevyhledává, proto máme v některých oblastech pořád ty stejné. Bylo by fajn, kdyby se třeba našel jiný dodavatel. Také mám pocit, že ne každý má chuť se vzdělávat. Někomu může chybět i motivace. Já mám například problém najít si kurz, který se vztahuje přesně na moje potřeby, protože firma má mnoho obchodních oblastí a snaží se tréninky pokrýt až moc témat, ale nepokrývá některé specifické požadavky. Problém je i to, že se pořád mění management a něco se reorganizuje. Jeden rok je rozvoj a vzdělávání zaměstnanců důležitý, pak se zase ne anebo se umožňuje vzdělávání jen vybraným zaměstnancům. OTÁZKA: Co myslíš tím, že se vzdělávání umožňuje jen vybraným zaměstnancům? RNR09: Minulý rok se například umožnila jednomu kolegovi služební cesta na dva měsíce do Chicaga jen proto, aby se zlepšil v angličtině. Nejen, že už mu firma jazykové pobyty v minulosti zaplatila a absolvoval je taktéž v zahraničí v rámci pracovní doby, ale umožnila mu i takový pobyt. Myslím, že management neadekvátně reaguje na potřeby zaměstnanců, protože jsou na nové pozici anebo neznají historii vlastních lidí. Částečně se o to ani nezajímají. OTÁZKA: Existuje ještě nějaká oblast, kde bys měla zájem doplnit vědomosti? RNR09: Interně existují dva kurzy na peněžní a derivátové trhy, které jsou ukončeny certifikací. To by mě hodně zajímalo. Ty jsou organizovány, myslím, interně ve Frankfurtu.