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UNIVERSITÄTZU KÖLN
Lehrstuhl für WirtschaftsinformatikSystementwicklung
Prof. Dr. Werner MellisAlbertus-Magnus-Platz
50923 Köln
ISSN 0944-6605
W. Mellis, G. Herzwurm, D. Stelzer (Hrsg.)Studien zur Systementwicklung
Band 14, 1998Gabriele Ahlemeier, Georg Herzwurm
Erfolgsfaktoren von QFD-ProjektenErgebnisse einer empirischen Untersuchung
- II -
Die in diesem Buch genannten Produktnamen sind in der Regel geschützte oder eingetragene Wa-
renzeichen, ohne daß diese ausdrücklich gekennzeichnet wurden.
Bei der Zusammenstellung von Texten und Abbildungen wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen.
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und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Printed in Germany
ISSN 0944-6605
- III -
Inhaltsverzeichnis
.......................................................................................V
VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN....................................................................................... VI
VERZEICHNIS DER TABELLEN............................................................................................... IX
1 GEGENSTAND UND METHODISCHES KONZEPT...............................................................1
1.1 Problemstellung...........................................................................................................................1
1.2 Zielsetzung ..................................................................................................................................2
1.3 Methodik .....................................................................................................................................4
2 KONZEPT ZUR ERMITTLUNG DER ERFOLGSFAKTOREN VON QFD-PROJEKTEN ..................................................................................................................................6
2.1 Identifizierung erfolgreicher Projekte .........................................................................................7
2.2 Methodik zur Erhebung möglicher Erfolgsfaktoren und Ziele des QFD-Einsatzes....................9
2.2.1 Literaturstudium...............................................................................................................102.2.2 Telefoninterviews.............................................................................................................10
2.3 Systematik der Ziele des QFD-Einsatzes ..................................................................................12
2.3.1 Ziele auf Produktebene ....................................................................................................142.3.2 Ziele auf Projektebene......................................................................................................15
2.4 Systematik der Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsparameter als Determinanten desProjekterfolgs ............................................................................................................................18
2.4.1 Gestaltungsbedingungen ..................................................................................................202.4.1.1 Merkmale der Unternehmung..............................................................................202.4.1.2 Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung..........................................222.4.1.3 Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen.......................................24
2.4.2 Gestaltungsparameter.......................................................................................................272.4.2.1 Merkmale des Produktentwicklungsbereichs ......................................................272.4.2.2 Merkmale der Projekte ........................................................................................29
2.5 Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFD-Projekten ....................................33
2.5.1 Auswahl von Gestaltungsparametern zur Verwirklichung der Gestaltungsziele.............342.5.1.1 Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs...................................362.5.1.2 Thesen zur Gestaltung von QFD-Projekten.........................................................36
2.5.2 Erfolgsfaktorenanalyse auf der Basis des Ursache-Wirkungs-Modells ...........................38
2.6 Bislang durchgeführte QFD-Erfolgsfaktorenanalysen ..............................................................39
3 ERPROBUNG DES KONZEPTS IN EINER QFD-FELDSTUDIE.........................................42
3.1 Beteiligte Unternehmungen.......................................................................................................42
3.2 Datenerhebung ..........................................................................................................................44
- IV -
3.2.1 Erhebungsmethode...........................................................................................................443.2.2 Aufbau der Fragebögen....................................................................................................453.2.3 Durchführung der Befragung ...........................................................................................47
3.3 Datenauswertung.......................................................................................................................47
4 ERGEBNISSE DER QFD-FELDSTUDIE..................................................................................51
4.1 Erreichungsgrad der Gestaltungsziele.......................................................................................51
4.2 Wirkungen der Gestaltungsdeterminanten auf die Gestaltungsziele.........................................53
4.2.1 Wirkungen der Gestaltungsbedingungen .........................................................................544.2.2 Wirkungen der Gestaltungsparameter..............................................................................59
4.2.2.1 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs.......594.2.2.2 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung der Projekte .........................................63
4.3 Vergleich der spezifischen Ergebnisse mit in der Literatur vorliegenden Erkenntnissen.........85
4.4 Empfehlungen zur Gestaltung von QFD-Projekten ..................................................................89
5 KRITISCHE REFLEXION DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE .................................91
LITERATURVERZEICHNIS. .......................................................................................................93
ANHANG ........................................................................................................................................101
A. Leitfaden Telefoninterview ......................................................................................................101
B. Fragebogen zur Erfassung allgemeiner Unternehmensmerkmale ............................................103
C. Fragebogen zur Messung der Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten .........................................105
- V -
Verzeichnis der Abkürzungen
Abb. Abbildung
AHP Analytic Hierarchy Process
CQC Company Wide Quality Control
DoE Design of Experiments
FMEA Fehlermöglichkeiten- und Einflußanalyse
KA Kundenanforderungen
KZ-Index Kundenzufriedenheits-Index
QFD Quality Function Deployment
Tab. Tabelle
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
TRIZ Teorija Rezhenija Izobretal´skich Zadach (russisch)
TIPS Theory of Inventive Problem Solving
- VI -
Verzeichnis der Abbildungen
Abb. 2-1: Zielgrößen auf Produktebene .............................................................................................15
Abb. 2-2: Zielgrößen auf Projektebene ..............................................................................................17
Abb. 2-3: Modell zur Erfassung der Determinanten des Projekterfolgs ............................................19
Abb. 2-4: Systematisierung der Einflußgrößengruppen auf den Projekterfolg ..................................20
Abb. 2-5: Merkmale der Unternehmung ............................................................................................22
Abb. 2-6: Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung ........................................................24
Abb. 2-7: Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen .....................................................26
Abb. 2-8: Merkmale des Produktentwicklungsbereichs.....................................................................28
Abb. 2-9: Merkmale der Projekte (Teil 1)..........................................................................................32
Abb. 2-10: Merkmale der Projekte (Teil 2)........................................................................................33
Abb. 2-11: In Thesen formuliertes Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFD-
Projekten...........................................................................................................................35
Abb. 4-1: Zufriedenheit der Befragten bezüglich der Gestaltungsziele (n = 16) ...............................53
Abb. 4-2: Ausprägungen der Merkmale der Unternehmung und deren Auswirkungen auf den
Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 10) ...........................................................................55
Abb. 4-3: Ausprägungen der Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung und deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)......................................56
Abb. 4-4: Ausprägungen der Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen sowie deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)......................................57
Abb. 4-5: Ausprägungen des Merkmals Einstellung zu Kunden und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16) ...........................................58
Abb. 4-6: Ausprägungen der Merkmale des Produktentwicklungsbereichs und deren Auswirkungen
auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 10) ..............................................................60
Abb. 4-7: Ausprägungen der Innovationsstrategie und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10) ...........................................61
- VII -
Abb. 4-8: Ausprägungen der Qualitätsstrategie und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10) ...........................................62
Abb. 4-9: Ausprägungen der QFD-Einführungsstrategie und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10) ...........................................63
Abb. 4-10: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den
Entwicklerzufriedenheitsindex - Teil 1 (n = 16) ..............................................................64
Abb. 4-11: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den
Entwicklerzufriedenheitsindex - Teil 2 (n = 16) ..............................................................65
Abb. 4-12: Ausprägungen der Projektorganisationsstruktur und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 14) ...........................................66
Abb. 4-13: Ausprägungen der Zieldokumentation und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16) ...........................................67
Abb. 4-14: Ausprägungen der Projektressource Zeit und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 15) ...........................................68
Abb. 4-15: Ausprägungen der Teaminterdisziplinarität und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16) ...........................................69
Abb. 4-16: Ausprägungen des Umfangs der Vorbereitungen durch Schulungen und deren
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 15).......70
Abb. 4-17: Ausprägungen der Planungsdimensionen und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 13) ...........................................71
Abb. 4-18: Ausprägungen des Einsatzes ergänzender Methoden und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16) ...........................................72
Abb. 4-19: Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16).......73
Abb. 4-20: Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf
Produktebene (n = 16) ......................................................................................................74
Abb. 4-21: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 12).......76
- VIII -
Abb. 4-22: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf
Produktebene (n = 12) ......................................................................................................77
Abb. 4-23: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 13) ...........................................79
Abb. 4-24: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 13) ..............79
Abb. 4-25: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16) ...........................................80
Abb. 4-26: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 16) ..............81
Abb. 4-27: Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 11) ...........................................82
Abb. 4-28: Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 11) ..............82
- IX -
Verzeichnis der Tabellen
Tab. 3-1: Merkmale der an der Feldstudie beteiligten Unternehmungen...........................................43
Tab. 3-2: Aufbau der Fragebögen.......................................................................................................46
Tab. 4-1: Erfolg und Mißerfolg der QFD-Projekte in der Stichprobe................................................52
Tab. 4-2: Vergleich der Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten und des schlechtesten
QFD-Projekts....................................................................................................................59
Tab. 4-3: Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom
Standardisierungsgrad des Produkts (n = 16) ...................................................................75
Tab. 4-4: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom
Standardisierungsgrad des Produkts (n = 12) ...................................................................78
Tab. 4-5: Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf den
Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom Standardisierungsgrad des Produkts
(n = 11) .............................................................................................................................83
Tab. 4-6: Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten QFD-
Projekts (Teil 1)................................................................................................................84
Tab. 4-7: Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten QFD-
Projekts (Teil 2)................................................................................................................85
Tab. 4-8: Ergebnisse bisheriger QFD-Erfolgsfaktorenanaylsen.........................................................87
- X -
- 1 -
1 Gegenstand und methodisches Konzept
Quality Function Deployment (QFD) wurde 1966 von Akao in Japan als ein Konzept eingeführt,
welches dazu dienen sollte, die Qualität eines Produkts im Sinne der Kunden bereits bei der Ent-
wicklung des Produkts sicherzustellen.1 Nach Akao ist QFD „ein Verfahren zur Entwicklung einer
Entwurfsqualität, die sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Hierbei werden die Kunden-
anforderungen in Entwurfsanforderungen, wichtige Entwurfsziele und Qualitätssicherungspunkte
ionsphase zugrunde gelegt werden.“2.3
1.1 Problemstellung
Während in Japan Literaturangaben zufolge bereits in den siebziger Jahren Erfolge durch den Ein-
satz von QFD verzeichnet werden konnten4, weckte QFD in Deutschland erst Ende der achtziger
Jahre vermehrtes Interesse.5 Bis heute besitzen nur wenige deutsche Unternehmungen - überwie-
gend Großunternehmungen - praktische Erfahrungen mit QFD.6 Dabei führen durchaus nicht alle
QFD-gestützten Projekte zu dem gewünschten Erfolg.7
Die Ursache hierfür ist im wesentlichen in der QFD innewohnenden Flexibilität zu suchen: QFD
kann und muß an die jeweilige Anwendungssituation angepaßt werden, es gibt kein für alle potenti-
ellen Anwendungsfälle standardisiert verwendbares Verfahren.8 Statt dessen muß die Gestaltung des
QFD-Prozesses unter Berücksichtigung der spezifisch vorliegenden, kurzfristig nicht beeinflußbaren
1 Vgl. Akao /QFD/ 15. Zur Geschichte der Einführung siehe Mizuno /QFD/ 12-14
2 Akao /QFD/ 16
3 Eine einheitliche Definition von QFD existiert weder in der Literatur noch in der Praxis. Einen Überblick über dieverschiedenen Ansätze und die Entwicklung von QFD in der Praxis liefern z.B. Herzwurm, Schockert, Mellis/Qualitätssoftware/ 24-27 und 46-55.
4 Vgl. Curtius, Ertürk /QFD-Einsatz/ 394. In American Supplier Institute (Hrsg.) /QFD/ 45-52 werden die erstenErfolge des QFD-Einsatzes bei Toyota dargestellt.
5 Vgl. Curtius, Ertürk /QFD-Einsatz/ 394 und Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 23-24
6 Vgl. Curtius /QFD/ 236-239, Egner, Hoffmann /QFD-Einsatz/ 446, Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 58-87. Eine Zusammenfassung der sehr umfassenden Untersuchungsergebnisse von Specht, Schmelzer bzgl. QFD lie-fert Curtius /QFD/ 186-192.
7 Vgl. Curtius /QFD/ 402
8 Vgl. Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 183
- 2 -
Situation und der angestrebten Ziele erfolgen.9 Das wirft die Frage auf, welche Ausprägungen der
Gestaltungsparameter, d.h. der kurzfristig veränderbaren Projekt- oder Umgebungsmerkmale, den
Projekterfolg positiv oder negativ beeinflussen.
Bisher finden sich in der Literatur nur wenige Quellen, die diesbezüglich empirisch gesicherte Hil-
festellungen für die QFD-Projektgestaltung geben können.10 Die meisten der für diese Arbeit ge-
sichteten Quellen bewegen sich eher auf einem kategorischen Niveau hinsichtlich ihrer Angaben zu
fördernden Faktoren des QFD-Einsatzes, ohne deren Ausprägungen näher zu beleuchten. 11
1.2 Zielsetzung
Wie in der Problemstellung (Kapitel 1.1) erläutert, bedarf es zielgerichteter Gestaltungs nahmen,
um ein QFD-Projekt12 in der jeweiligen Anwendungssituation zu einem Erfolg werden zu lassen.13
Diese Arbeit14 möchte ein erprobtes Konzept anbieten, mit dessen Hilfe die möglichen Gestal-
tungsmaßnahmen hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Projekterfolg analysiert werden können.15 So-
mit wird es dem QFD-Anwender möglich sein, bei der Entscheidung über den Projektverlauf auf
Empfehlungen zur erfolgreichen Gestaltung des Projekts zurückgreifen zu können. Ein derartiges
9 Vgl. Kubicek /Empirische Organisationsforschung/ 15-33
10 Vgl. Curtius /QFD/ 231.Solche Arbeiten sind z.B. Griffin /Evaluating QFD´s Use/ und Curtius /QFD/. Siehe auch Kapitel 2.6
11 Vgl. z.B. Daetz, Barnard, Norman /Customer Integration/ 36 und Schöler /Einführung/ 10Schöler nennt beispielsweise die richtige Projektauswahl als ein notwendiges Element einer erfolgreichen QFD-Vorgehensweise. Es werden aber keine weiteren Angaben gemacht, wie ein „richtiges Projekt“ auszusehen hat.
12 Projekte sind Aufgaben, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Komplexität und relative Neuartigkeit ge-kennzeichnet sind. Man unterscheidet sachziel- und prozeßorientierte Projekte. Vgl. Frese /Grundlagen/ 448, 452-453.Unter einem QFD-Projekt wird ein Produktentwicklungsprojekt verstanden, welches sich QFD als Instrument zurUnterstützung der Produktentwicklung bedient. Die Anwendung von QFD soll im folgenden nicht auf sachzielori-entierte Projekte beschränkt werden, obwohl davon auszugehen ist, daß diese (dem Entstehungsgrund von QFD
QFD-Projekte ausmachen.
13 Vgl. Ehrlenspiel /Produktentwicklung/121.Zu der Frage, wann ein Projekt als erfolgreich bezeichnet werden soll, siehe Kapitel 2.1
14 Bei der vorliegenden Schrift handelt es sich um einen Extrakt aus Ahlemeier /Erfolgsfaktoren/ und Herzwurm/Softwareproduktentwicklung/
15 Es soll nicht Gegenstand der Arbeit sein, die Vor- und Nachteile des verwendeten Konzepts zur Erfolgsfaktorena-nalyse im Vergleich zu alternativen Konzepten zu analysieren. Hierzu siehe z. B. Preiß /Strategische Erfolgsfakto-ren/ 37-54 und Lehner /Erfolgsfaktoren-Analyse/ 386-387
- 3 -
Entscheidungsproblem (wie die Gestaltung eines QFD-Projekts) besteht gemäß des entscheidung-
stheoretischen Ansatzes aus den folgenden Komponenten16:
• Die (Gestaltungs-)Ziele steuern den Prozeß der Gestaltungsüberlegung, indem jene Gestal-
tungsalternative als die beste gewählt wird, die den höchsten Beitrag zur Realisierung der Ziele
liefert.
• Die Gestaltungsbedingungen bilden die Situation des Entscheidungs- bzw. Gestaltungsträgers ab.
Sie stellen im gegebenen Betrachtungsraum nicht beeinflußbare Restriktionen dar, die zum einen
Anforderungen an die Ausprägung von Gestaltungsmaßnahmen stellen und zum anderen ge-
meinsam mit diesen als Einflüsse der Umwelt auf die Erreichung der Gestaltungsziele einwirken.
• Die Gestaltungsparameter (Gestaltungsmaßnahmen) stellen die möglichen Handlungs-
alternativen dar, die sich dem Gestaltungsträger bieten und aus denen verschiedene Gestaltungs-
optionen resultieren. Das Entscheidungsproblem, welches sich dem Gestaltungsträger stellt, be-
steht im wesentlichen darin, in der durch die Gestaltungsbedingungen gegebenen Situation dieje-
nigen Gestaltungsoptionen zu wählen, die einen möglichst hohen Zielerreichungsgrad hinsicht-
lich der Gestaltungsziele gewährleisten.
• Die (Gestaltungs-)Wirkungen sind die prognostizierten bzw. tatsächlichen Konsequenzen, die
sich aus den Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsparametern ergeben und zu dem ge-
wünschten Zielerreichungsgrad führen sollen.
Der Erfolg eines QFD-Projekts wird somit einerseits von den vorherrschenden situativen und kurz-
fristig nicht veränderbaren Gestaltungsbedingungen und andererseits von kurzfri
Gestaltungsparametern bestimmt. Da aus Sicht der Entscheidungsträger bei der Projektgestaltung
die bestehenden Handlungsalternativen und somit die festzulegenden Ausprägungen der Gestal-
tungsparameter im Zentrum der Betrachtung stehen, muß folglich deren Wirkungen auf die Erfül-
lung der Gestaltungsziele das besondere Interesse dieser Arbeit gelten.
Zu diesem Zweck wird zunächst ein heuristisches Ursache-Wirkungs-Modell entwickelt, welches
erwartete Wirkungen bestimmter Ausprägungen der kurzfristig beein
parameter auf den Projekterfolg wiedergibt.
Dieses Modell wird dann anhand einer Untersuchung des QFD-Einsatzes in der betrieblichen Praxis
erprobt.
16 Vgl. Eisenführ, Weber /Entscheiden/ 16 und Kubicek /Organisationsforschung/ 15-23
- 4 -
Die Auswertung der Untersuchungsergebnisse soll neben einer Prüfung der Anwendbarkeit des
Modells und der Aufdeckung von Verbesserungspotentialen einer Identifikation fördernder Fakto-
ren für den Erfolg von QFD-Projekten dienen. Daher werden im Rahmen der Untersuchung zusätz-
lich die während des QFD-Einsatzes vorherrschenden Gestaltungsbedingungen erhoben.
Entsprechend dieser Zielsetzung wird diese Arbeit die folgenden Ergebnisse liefern:
• Konzept zur Ermittlung der (kurzfristig beeinflußbaren) Erfolgsfaktoren17 von QFD-Projekten
• Ursache-Wirkungs-Modell für die Gestaltung von QFD-Projekten
• Fragebogen bzgl. des QFD-Einsatzes in der Praxis zur Überprüfung des Ursache-Wirkungs-
Modells und zur Erhebung von Erfolgsfaktoren
• Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten
1.3 Methodik
Das Konzept zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten, dessen Erstellung und Erpro-
bung Thema dieser Arbeit ist, soll gemäß der Zielsetzung (Kapitel 1.2) auf einem Ursache-
Wirkungs-Modell basieren, welches die Wirkungen bestimmter Gestaltungsmaßnahmen (Ursachen)
auf den Projekterfolg wiedergibt. Dieses Ursache-Wirkungs-Modell wird in drei Schritten entwik-
kelt:
1. Schritt: Erhebung und Systematisierung der Zielgrößen des QFD-Einsatzes als diejenigen Grö-
ßen, auf deren erreichbare Ausprägung die Gestaltungsmaßnahmen einwirken
Es wäre wenig aussagekräftig, die unmittelbare Wirkung von Gestaltungsmaßnahmen auf
den Projekterfolg zu betrachten.18 Statt dessen werden differenziert die Wirkungen be-
stimmter Gestaltungsmaßnahmen auf die Ausprägungen der mit dem Projekt verfolgten
17 Unter Erfolgsfaktoren sollen im folgenden spezielle Ausprägungen von Determinanten (Einflußfaktoren) verstan-den werden, die den Erfolg eines QFD-Projekts positiv beeinflussen. Den vorhergehenden Ausführungen entspre-chend können derartige Einflußfaktoren sowohl Gestaltungsparameter als auch Gestaltungsbedingungen sein. ImRahmen der Konzepterstellung werden sie allerdings aus den vorgenannten Gründen auf Gestaltungsparameter be-schränkt.
18 Da der Projekterfolg nicht grundsätzlich in jeder Anwendungssituation anhand derselben Kriterien bestimmt wird(siehe hierzu Kapitel 2.1), ist eine so undifferenzierte Aussage wie „Diese Gestaltungsmaßnahme wirkt positiv aufden Projekterfolg.“ weder von großem praktischen Nutzen noch theoretisch haltbar.
- 5 -
Zielgrößen betrachtet. In diesem ersten Schritt müssen somit alle möglicherweise mit ei-
nem QFD-Einsatz verbundenen Zielgrößen erhoben werden. Hierzu wird zunächst die
vorliegende Literatur ausgewertet. Da diese aber keine umfassende Systematik der Ge-
staltungsziele liefern kann, werden zusätzlich QFD-Anwender nach den Zielen befragt,
die sie mit dem QFD-Einsatz verfolgen.
2. Schritt: Erhebung und Systematisierung der möglichen Ursachen für den Projekterfolg als dieje-
nigen Größen, die auf die Zielerreichung einwirken
Auch hierzu wird die vorliegende Literatur ausgewertet. Aus den gleichen Gründen wie19 erfolgt zusätzlich eine Befragung von QFD-
Anwendern hinsichtlich ihrer subjektiven Einschätzung, welche Faktoren in den von ih-
nen durchgeführten Projekten ausschlaggebend für einen Erfolg oder Mißerfolg waren.20
3. Schritt: Analyse der Wirkungen der in Schritt 2 ermittelten Gestaltungsparameter auf die Aus-
prägung der in Schritt 1 genannten Zielgrößen
Die betrachteten Determinanten stellen Gestaltungsmaßnahmen dar, durch deren korrek-
ten Einsatz der gewünschte Zielerreichungsgrad (hinsichtlich der für das Projekt vorgege-
benen Zielgrößen) gewährleistet werden soll. Das Ursache-Wirkungs-Modell verfolgt
somit das Ziel, Empfehlungen für die Gestaltung von QFD-Projekten geben zu können.
Dies erfolgt in Form von Thesen über die Wirkungen spezieller Gestaltungsmaßnahmen
estimmter Zielgrößen.
Die Erprobung des Modells erfolgt anhand einer Befragung von QFD-Anwendern, indem die Gül-
tigkeit der aufgestellten Thesen in den von den QFD-Anwendern durchgeführten Projekten über-
prüft wird. Die aus den Befragungsergebnissen ableitbaren Erfolgsfaktoren werden zusätzlich mit
den Ergebnissen von in Literaturquellen vorliegenden Untersuchungen abgeglichen.
Entsprechend diesen Überlegungen gliedert sich die weitere Arbeit in 4 Hauptkapitel:
19 Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 1.1
20 Da eine saubere Trennung von Gestaltungsparametern und -bedingungen während der Erhebung nicht erwartetwerden kann, betrachtet dieser 2. Schritt beide Gruppen von Determinanten.
- 6 -
• In Kapitel 2 wird das oben skizzierte Konzept detailliert dargestellt. Dem schließt sich ein Über-
blick über die konzeptionellen Grundlagen bislang durchgeführter QFD-Erfolgsfaktorenanalysen
an.
• Die Erprobung des entwickelten Konzepts anhand einer empirischen Untersuchung ist Inhalt von
Kapitel 3.
• In Kapitel 4 werden Erfolgsfaktoren des QFD-Einsatzes genannt und daraus Handlungsempfeh-
lungen für die Praxis der Produktentwicklung mit QFD abgeleitet. Hierzu werden zunächst die
Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung wiedergegeben und diese anschließend mit aus der
Literatur entnommenen Ergebnissen anderer Untersuchungen verglichen.
• Abgerundet wird die Arbeit durch Kapitel 5 mit einer kritischen Reflexion der Untersuchungser-
gebnisse.
2 Konzept zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten
Ausgangspunkt bei der Erstellung des Konzepts zur Erfolgsfaktorenanalyse von QFD-Projekten ist
die Betrachtung der Projektgestaltung aus entscheidungstheoretischer Sicht: Wie in Kapitel 1.2 er-
läutert beruht das Entscheidungsproblem bei der Gestaltung eines QFD-Projekts auf der Vielzahl
der zu berücksichtigenden Gestaltungsparameter, die unter den jeweils herrschenden (Gestal-
tungs-)Bedingungen das Erreichen der angestrebten Ziele und somit einen Projekterfolg bewirken
sollen.
Voraussetzung zur Bearbeitung dieses Entscheidungsproblems ist die Festlegung einer Vorgehens-
weise zur Messung des mit dem QFD-Einsatz erreichten Erfolgs. Nur bei systematischer Erhebung
der relevanten Größen ist es möglich, nicht-zufällige Zusammenhänge zwischen den zum Erfolg
führenden Ausprägungen der Zielgrößen und bestimmten Gestaltungsparametern zu erkennen. Aus
diesem Grund muß zunächst geklärt werden, wie der Erfolg eines Projekts erhoben werden kann
und im folgenden auch erhoben wird. Mit diesen Fragen beschäftigt sich Kapitel 2.1. In Kapitel 2.3
soll dann der in Kapitel 2.2 vorgestellten Methodik folgend eine möglichst umfangreiche Liste der
potentiellen Zielen der Projektgestaltung erstellt und systematisiert werden. Ebenso wird in Kapitel
2.4 mit den Gestaltungsparameter und -bedingungen als mögliche Einflußfaktoren auf den Projek-
terfolg verfahren, bevor in Kapitel 2.5 die Wirkungen bestimmter Ausprägungen der Gestaltungspa-
rameter auf den Projekterfolg in einem Ursache-Wirkungs-Modell in Form von Thesen dargestellt
werden. Eine Erfolgsfaktorenanalyse kann dann anhand der Überprüfung der Thesen erfolgen.
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Abschließend wird in Kapitel 2.6 ein Überblick über bislang durchgeführte QFD-
Erfolgsfaktorenanalysen und die ihnen zugrundeliegenden Konzepte gegeben.
2.1 Identifizierung erfolgreicher Projekte
Erfolg ist zunächst ein „positives Ergebnis einer Bemühung“21. Diese sehr allgemeine Definition
zeigt bereits, daß kein in jeder Anwendungssituation in gleicher Art geltender Erfolgsbegriff exi-
stiert, sondern daß eine Konkretisierung hinsichtlich der „Bemühung“, deren Erfolg ermittelt wer-
den soll, notwendig ist. So wird in der Literatur unterschieden zwischen dem Erfolg auf Unterneh-
mungsebene und dem Erfolg auf Projektebene.22 Denn von einem erfolgreich verlaufenden Projekt
kann nicht auf eine erfolgreich agierende Unternehmung geschlossen werden, ebenso wie auch eine
erfolgreiche Unternehmung Projektmißerfolge erfahren kann.23 Da im Mittelpunkt der Betrachtung
hier die Gestaltung von QFD-Projekten steht, wird im folgenden von der aggregierten Sichtweise
auf Unternehmungsebene Abstand genommen und Erfolg nur noch als positives Ergebnis des aktu-
ell betrachteten Projekts verstanden. Ein „positives Ergebnis“ wird dabei anhand der drei Dimen-
sionen Zeit, Kosten und Qualität bestimmt und durch entsprechende Bestimmungsgrößen operatio-
nalisiert.24 Welche dieser Dimensionen und somit welche Bestimmungsgrößen letztendlich aus-
schlaggebend dafür sind, daß ein Projekt als erfolgreich bezeichnet wird, variiert mit dem jeweils
betrachteten Projekt in Abhängigkeit von den in der Anwendungssituation verfolgten Zielen. 25 Ein
Projekt ist demnach dann als erfolgreich einzustufen, wenn bezüglich der vorgegebenen Ziele ein
gewisser, vorher festzulegender (angestrebter) Grad der Zielerreichung - signalisiert durch die Aus-
prägungen der Bestimmungsgrößen - verwirklicht bzw. überschritten ist.26
21 Meyer (Hrsg.) /Taschenlexikon/ 211
22 Vgl. z. B. Cooper, Kleinschmidt /Firm’s Critical Success Factors/ 376; Griffin, Page /Success Measurement/ 478und Cooper, Kleinschmidt /Winning Business/ 20
23 Vgl. Cooper, Kleinschmidt /Firm’s Critical Success Factors/ 376
24 Vgl. Griffin, Page /Success Measurement/ 479 allerdings mit den leicht veränderten Dimensionen Kundenzufrie-denheit, finanzielle Vorteile und effiziente Entwicklung
25 Vgl. Griffin, Page /Success Measurement/ 478. Griffin, Page gehen sogar noch einen Schritt weiter und zeigen, daßletztendlich die Projektstrategie ausschlaggebend für die Auslegung des Erfolgsbegriffs ist, ebenso wie auf Unter-nehmungsebene die Auslegung des Erfolgsbegriffs mit der verfolgten allgemeinen Unternehmungsstrategie diffe-riert.
26 Vgl. Mierzwa /Produktentwicklungsprozesse/ 223
- 8 -
Grundlage für eine Messung der Bestimmungsgrößen kann das zur Verfügung stehende (objektive)
Datenmaterial, so z. B. die Bilanz27 oder Deckungsbeitragsrechnungen28, sein. In Forschung und
Praxis herrscht keine Einigkeit darüber, welche Bestimmungsgrößen und Meßmethoden am geeig-
netsten sind, um unverfälscht auf den Projekterfolg schließen zu lassen.29 Für QFD-Projekte wird
diese Problematik noch durch das breite Anwendungsgebiet verstärkt, in dem QFD als Instrument
eingesetzt werden kann. Denn neben der Produktentwicklung für den Markt können auch interne
Produktentwicklungen, z. B. neue Anwendungssoftware für eine Fachabteilung, oder Verbesserun-
gen von Prozessen Gegenstand eines QFD-Projekts sein, so daß die Operationalisierung des Erfolgs
rschwert wird. 30
Anstelle der objektiven Erfolgsmessung kann auch eine Befragung der am Projekt beteiligten Per-
sonen erfolgen.31 In diesem Fall gehen die oben genannten Bestimmungsgrößen indirekt in die Mes-
sung ein, da sie dem Urteil der befragten Personen zugrunde liegen. Da eine Befragung aber auf
Einschätzungen von Betroffenen beruht, birgt sie den Nachteil der Subjektivität in sich.32 Insbeson-
dere bei der Befragung derjenigen Beteiligten, die eine treibende Rolle innerhalb des Projekts inne-
hatten, ist zu berücksichtigen, daß sie eventuell einen Mißerfolg eines von ihnen derart unterstützten
Projekts nicht eingestehen wollen.
Eine Befragung hat aber durchaus auch Vorteile gegenüber einer objektiven Messung:
• Sie ist nicht von der Verfügbarkeit quantitativer Daten abhängig und bedeutet entsprechend auch
weniger Aufwand, insbesondere, wenn für eine objektive Messung noch Daten erhoben werden
27 Vgl. Wöhe /Einführung/ 1023
28 Vgl. Wöhe /Einführung/ 1354
29 Vgl. z. B. Griffin, Page /Success Measurement/ 478 und Mierzwa/ Produktentwicklungsprozesse/ 222
30 Vgl. Hunt /QFD principles/ 8. Die gängigen Erfolgsmessungen,, z. B. anhand des Umsatzes des Produkts, könnensomit nicht verwendet werden.
31 Zur Unterscheidung von objektiven und subjektiven Verfahren vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen /Marketing/ 952.Dort wird diese Unterscheidung allerdings zur Messung der Kundenzufriedenheit getroffen. Interpretiert man aberdie am Projekt beteiligten Personen als Kunden der QFD-Methode, so kann auch die Erfolgsmessung als Kunden-zufriedenheitsmessung betrachtet werden. Dies wird im folgenden auch so praktiziert (siehe Kapitel 3.2.2).
32 Vgl. Belassi, Tukel /Framework/ 141
- 9 -
müßten. 33 Somit können auch solche Projekte mit einbezogen werden, deren Ende noch in so
naher Vergangenheit liegt, daß keine ausreichenden Marktdaten vorliegen.34
• Da die Projektbeteiligten ihr Urteil weniger entsprechend der vorliegenden absoluten Zahlen als
vielmehr ihren Erfahrungen im Projekt entsprechend fällen, werden in einer subjektiven Messung
zudem die Einflüsse derjenigen Faktoren auf den Projekterfolg berücksichtigt, die anhand einer
Analyse der vorliegenden Daten nicht erfaßt werden könnten.35
• Schließlich können durch eine Befragung die Anforderungen an einen Projekterfolg individuell
berücksichtigt werden, während durch einfache Erhebung von Ergebnisausprägungen bei einer
objektiven Messung nicht darauf geschlossen werden kann, ob das erreichte Ergebnis nach Ein-
schätzung der Unternehmung bereits einen Erfolg darstellt. 36
Aufgrund dieser Vorteile wird im folgenden auf die subjektive Erfolgsmessung zurückgegriffen:
Der Erfolg des QFD-Einsatzes wird als (subjektive) Zufriedenheit der Projektbeteiligten mit der
Erreichung der im jeweiligen Produktentwicklungsprojekt gewichteten produkt- und projektbezoge-
nen Gestaltungsziele definiert. 37
2.2 Methodik zur Erhebung möglicher Erfolgsfaktoren und Ziele des QFD-Einsatzes
Determinanten38 und Ziele der Projektgestaltung werden ein und derselben Methodik folgend39 si-
multan erhoben.40 Um eine möglichst vollständige Liste aller gesuchten Größen gewährleisten zu
33 Für eine Untersuchung, wie sie im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wird, kann nicht vorausgesetzt werden, daßdie benötigten Daten den befragten Unternehmungen im gewünschten Detaillierungsgrad vorliegen bzw. von ihnenzur Verfügung gestellt werden.
34 Die Erhebung produktbezogener Zielgrößenausprägungen wie Deckungsbeitrag, Fehlerfreiheit oder Kundenzufrie-denheit ist in diesem Fall nur bedingt möglich.
35 Dies sind neben den weichen Faktoren auch Einflüsse, die nicht auf Maßnahmen der Projektplanung zurückzufüh-ren sind: So kann der Umsatz eines Produktes z.B. auch durch verstärkte Werbemaßnahmen positiv beeinflußtwerden oder die Kundenzufriedenheit mit dem Produkt hoch sein, obwohl das Produkt bedeutend später als bei derProjektplanung vorgesehen in den Markt eingetreten ist.
36 So kann eine 2% Umsatzsteigerung auf einem Markt mit großer Konkurrenz (geringem Marktpotential) einen Er-folg bedeuten, während auf einem noch wenig erschlossenen Markt die bestehenden Möglichkeiten durch eine 2%ige Umsatzsteigerung eventuell noch lange nicht ausgeschöpft sind.
37 I. d. R. ist es nicht praktikabel, alle Projektbeteiligten zu befragen. In diesem Fall ist eine Person zu wählen, der dieFähigkeit einer möglichst rationalen Beurteilung des Projektverlaufs zugesprochen werden kann.
38 Gemäß den Ausführungen in Kapitel 1.2 sind Determinanten sowohl Gestaltungsbedingungen als auch Gestal-tungsparameter.
- 10 -
können, werden zum einen die vorliegenden Literaturquellen berücksichtigt und zum anderen QFD-
Anwender befragt.
2.2.1 Literaturstudium
Aufgrund der geringen Zahl verwertbarer QFD-Literatur soll die Literatursichtung nicht ausschließ-
lich auf diese beschränkt werden. Statt dessen werden auch Quellen, die sich nur am Rande mit
QFD befassen, als solche insbesondere Quellen zum Thema Produktentwicklung, berücksichtigt.41
Ebenso werden in die Liste der potentiellen Erfolgsfaktoren nicht nur diejenigen aufgenommen, die
empirischen Erfolgsfaktorenanalysen entnommen werden können, sondern auch Erfolgsfaktoren aus
Erfahrungsberichten oder theoretischen Abhandlungen. Somit sollte sich eine umfangreiche, aber
vorläufig noch unstrukturierte Zusammenstellung potentieller Erfolgsfaktoren und Ziele der QFD-
Projektgestaltung ergeben.
2.2.2 Telefoninterviews
Um neben den Ergebnissen aus der Literatur auch aktuelle Erfahrungen aus der QFD-Anwendung
zu berücksichtigen, werden in einem zweiten Schritt Interviews mit ausgewählten Praktikern, die
QFD seit einiger Zeit einsetzen,42 durchgeführt. Wie auch bei der Literatursichtung sollen zum ei-
nen Ziele, die mit dem Einsatz von QFD verfolgt werden können, und zum anderen potentielle Er-
folgsfaktoren erhoben werden. Bei der Zielermittlung stehen insbesondere diejenigen Ziele im Vor-
dergrund, die den Einsatz von QFD als Instrument zur Unterstützung der Produktentwicklung be-
gründen. Aus diesem Grund wird der Begriff „verfolgte Ziele“ uminterpretiert in „Erwartungen
bzw. Anforderungen, die der Anwender an den QFD-Einsatz hatte“. Diese werden dann anhand der
Methode der kritischen Ereignisse43 abgefragt, indem die Befragten positive und negative Erlebnisse
39 Siehe hierzu die ersten beiden Schritte der in Kapitel 1.3 dargestellten Vorgehensweise
40 Siehe hierzu die weiteren Ausführungen dieses Kapitels. Insbesondere ermöglicht eine gleichzeitige Erhebung dieEinsparung einer zweiten Interviewrunde mit QFD-Anwendern.
41 Da QFD ein Instrument zur Qualitätsgestaltung in der Produktentwicklung darstellt, ist ein thematischer Zusam-menhang durchaus gegeben. Vgl. z. B. Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ und Ehrlenspiel/Produktentwicklung/
42 Eine Liste der beteiligten Unternehmungen kann Kapitel 3.1 entnommen werden.
43 Siehe zu einer ausführlichen Darstellung der Methode der kritischen Ereignisse Hayes /Customer Satisfaction/ 11-14
- 11 -
nennen sollen, die sie in der Vergangenheit bei der Produktentwicklung erfahren haben. Von diesen
positiven und negativen Erfahrungen kann dann auf die Erwartungen, die in den Einsatz von QFD
gesetzt werden, geschlossen werden.44 Um Verständnisschwierigkeiten zu vermeiden und den Er-
klärungsaufwand während der Interviews zu minimieren, wird allerdings nicht direkt nach den po-
sitiven und negativen Erlebnissen gefragt. Statt dessen wird die Fragestellung unter der Annahme,
daß positive und negative Erlebnisse als positive und negative Eigenschaften des Instruments aufge-
faßt werden, umformuliert in die Frage nach den Vor- und Nachteilen des eingesetzten Instruments.
Zur Erhebung derjenigen Faktoren, die die Befragten aus ihren eigenen Erfahrungen heraus subjek-
tiv als Erfolgsfaktoren bezeichnen, werden sie direkt danach gefragt, was ihrer Meinung nach den
Erfolg eines QFD-Projekts ausmache.
Dem offenen Charakter der Fragestellungen entsprechend wird die Befragung in Form von teilstan-
dardisierten Tiefeninterviews45 durchgeführt, indem die wesentlichen zu stellenden Fragen in einem
Interviewerleitfaden vorgegeben werden.46 Auf diese Weise soll gewährleistet werden, daß die Aus-
kunftsfähigkeit und -bereitschaft der Befragten nicht unter einer zu strengen Ablaufvorschrift des
Interviews leidet, sondern statt dessen alle wesentlichen Aspekte zur Sprache kommen und falls
nötig vertieft werden können. Diese Methode setzt jedoch einen gewissen Zeitaufwand und eine
ausreichende Auskunftsbereitschaft der Befragten voraus, da sie frei berichten müssen und nicht
durch mehrere gezielte Fragen, die „nur kurz“ zu beantworten sind, durch den Interviewverlauf ge-
führt werden.
Aufgrund der großen räumlichen Entfernung zwischen den Interviewpartnern wird die Befragung47 Diese Vorgehensweise hat den Nachteil des schwächeren interperso-
nellen Kontakts durch die physische Abwesenheit des Interviewers, so daß sich die Reaktionen des
Befragten nicht beobachten lassen, insbesondere Unverständnis nicht aus der Körpersprache abgele-
44 Vgl. Hayes /Customer Satisfaction/ 15-17
45 Zu einer ausführlichen Darstellung der Erhebungsmethode und ihrer Vor- und Nachteile vgl. /Marktforschung/ 79
46 Siehe Anhang A
47 Die Terminologien Telefoninterview im Gegensatz zum persönlichen Interview und die etwas irreführende Be-grifflichkeit telefonische Befragung im Gegensatz zur mündlichen Befragung werden in der Literatur synonymverwandt. Vgl. Urbschat /Telefonische Befragung/ 502 und Meffert /Marketing/ 195
- 12 -
sen werden kann und Gesprächslücken schwerer zu handhaben sind. 48 Andererseits ist ein Telefo-
ninterview aber bedeutend kostengünstiger und weniger zeitaufwendig als ein persönliches Inter-
view, da dem Interviewer weite Anreisewege erspart bleiben. Da ein Telefonanruf den Befragten u.
U. aus einem ganz anders gelagerten Tätigkeitsbereich unmittelbar und plötzlich herausreißt49, soll
ihm zunächst angeboten werden, einen späteren Zeitpunkt für ein erneutes Telefonat und die ei-
gentliche Befragung zu vereinbaren, so daß er sich auf dieselbe vorbereiten und sich die entspre-
chende Zeit nehmen kann. Selbst bei einer Vorankündigung des Interviews darf nicht vernachlässigt
werden, daß eine telefonische Befragung ermüdender ist als ein persönliches Interview und von da-
her weniger lang und in den Fragestellungen weniger komplex sein sollte. Eine Dauer von 20-30
Minuten sollte daher nicht überschritten werden.50
2.3 Systematik der Ziele des QFD-Einsatzes
Erfolg ist letztendlich gleichzusetzen mit der Erreichung der vorgegebenen Ziele.51 Dementspre-
chend ist eine begründete Auswahl und Bewertung von Gestaltungsalternativen nur dann möglich,
wenn die angestrebten Ziele explizit bestimmt sind. Zudem variiert mit der verfolgten Zielsetzung
die Auswahl und Bewertung der möglichen Gestaltungsalternativen.52
Die Zielgrößen, anhand derer die Bewertung der Handlungsalternativen erfolgen soll, müssen zum
einen operational sein, d. h. insbesondere muß eine eindeutige und treffende Bestimmungsgröße des
Ziels existieren53, und zum anderen muß die Wirkung der gewählten Handlungsalternative auf die54. 55
48 Eine differenzierte Darstellung der Vor- und Nachteile einer telefonischen Befragung gibt Urbschat /TelefonischeBefragung/ 508-509
49 Vgl. Urbschat /Telefonische Befragung/ 508
50 Vgl. Lavrakas /Telephone Survey Methods/ 6
51 Siehe hierzu auch Kapitel 2.1.
52 Vgl. Eisenführ, Weber /Entscheiden/ 51-52 und Schmelzer /Produktentwicklungen/ 44
53 Siehe auch Eisenführ /Entscheiden/ 59, 65-66 und Omagbemi /Forschung und Entwicklung/ 32-33
54 Dies ist z. B. nicht der Fall, wenn von einer Werbemaßnahme auf den Umsatz eines speziellen Produkts geschlos-sen werden soll, da zwar der Umsatz eindeutig meßbar ist, aber die Konsequenzen der Werbemaßnahme auf denUmsatz des Produkts nicht isoliert betrachtet werden können.
55 Vgl. hierzu und im folgenden Frese /Grundlagen/ 261-262
- 13 -
Gesamtunternehmungsziele werden insbesondere der zweiten Bedingung nicht gerecht; ihre Globa-
lität macht eine isolierte Betrachtung der Wirkung einzelner Einflußfaktoren - insbesondere aus der
Sicht der Gestaltung eines einzelnen Projekts - kaum möglich. Aus diesem Grund ist es nötig, ge-
eignete Subziele zu definieren, die gemeinsam zur Erreichung der Gesamtunternehmungsziele bei-
tragen und aus Sicht der Projektgestaltung präzise Vorgaben zur Auswahl der Gestaltungsalternati-
ven bieten.56
QFD-Projekte sind Produktentwicklungsprojekte, die sich eines speziellen Instruments bedienen.
Als solche verfolgen sie die Ziele der Produktentwicklung, die ihrerseits wieder im Zusammenspiel
mit den Zielen der anderen Unternehmungsbereiche zur Erreichung der Unternehmungsziele dienen.
Da aber innerhalb des Produktentwicklungsbereichs i. d. R. regelmäßig mehrere Projekte zu gestal-
ten sind, kann von den Wirkungen der Gestaltungsmaßnahmen eines einzelnen Produktentwick-
lungsprojekts nicht unmittelbar auf den Erfüllungsgrad der Ziele des Entwicklungbereichs geschlos-
sen werden. Eine weitere Konkretisierung der Produktentwicklungsbereichsziele führt somit zu den
aus Sicht der Gestaltung eines Produktentwicklungsprojekts unmittelbar relevanten Zielen auf Pro-
jekt- und auf Produktebene.57
Wie auch die Gestaltungsbedingungen und -parameter wurden die Gestaltungsziele durch Literatur-
studien und QFD-Anwenderinterviews erhoben und anschließend systematisiert.58 Entsprechend der
Fragestellung ergaben sich dabei ausschließlich Subziele der Gesamtunternehmungsziele auf Pro-
jekt- und Produktebene, wobei die Interviewergebnisse die benutzten Literaturquellen hinsichtlich
der relevanten Ziele bestätigten. Es erscheint plausibel, daß alle erhobenen Ziele letztendlich den
Unternehmungszielen einer nach Gewinn strebenden Unternehmung59 dienen.60 Aufgrund der
Komplexität der Unternehmungsziele ist es allerdings kaum möglich, dies empirisch nachzuwei-
sen.61 Insbesondere ist zu beachten, daß sich verschiedene (Sub-)Ziele grundsätzlich nicht immer
komplementär oder neutral zu einander verhalten, sondern statt dessen miteinander konkurrieren.
56 Eine Vorgehensweise zur Generierung einer entsprechenden Zielhierarchie beschreibt Eisenführ /Entscheiden/ 60-64.
57 Vgl. zu den Zielebenen Schmelzer /Produktentwicklungen/ 45
58 Siehe hierzu Kapitel 2.2
59 Einen Überblick über derartige Zielgrößen auf Unternehmungsebene gibt Herzwurm /Softwareproduktentwicklung/48-68
60 Dies zu überprüfen, ist nicht Gegenstand dieser Arbeit, sondern erfordert einer gesonderten Untersuchung.
61 Vgl. Frese /Grundlagen/ 265-266
- 14 -
Derartige Konflikte sind in der jeweiligen Anwendungssituation in Abhängigkeit von den verfolgten
Unternehmungszielen (z. B. durch deren Gewichtung) zu lösen. 62
2.3.1 Ziele auf Produktebene
Produkte als Ergebnisse von Entwicklungsprojekten müssen die Wettbewerbsanforderungen bezüg-
lich Zeit, Kosten und Qualität erfüllen.63
So kann es ein Ziel sein, einen schnellen Markteintritt des Produkts zu bewirken, d. h. die Zeitspan-
ne zwischen Entwicklungsbeginn und Marktreife des Produkts möglichst niedrig zu halten.64
Kostenorientierte Ziele sind die Erwirtschaftung eines möglichst hohen Deckungsbeitrags, mög-
lichst geringer Entwicklungs- und Produktionskosten und/oder eines hohen erzielbaren Absatzprei-
ses. Da der Kunde für ein Produkt keinen höheren Preis zu zahlen bereit ist, als er nach subjektiver
Einschätzung für angemessen hält, können zur Erzielung eines akzeptierten relativen Preises so-
wohl die Übereinstimmung des Preises als auch die Übereinstimmung des Preis-
Leistungsverhältnisses des Produkts mit den entsprechenden Erwartungen der Kunden Zielgrößen
auf Produktebene sein.
Die Produktqualität kann unter zwei Aspekten betrachtet werden65: Eine hohe technische Qualität
drückt sich in der Erfüllung der technischen Spezifikationen aus. Sie alleine stellt aber nicht sicher,
daß das Produkt den Bedürfnissen des Marktes entspricht. Das ist erst dann gegeben, wenn eine
hohe relative Qualität erreicht ist, d. h. ein innovatives Produkt geschaffen ist, das sich in für den
Kunden relevanten Merkmalen von den Konkurrenzprodukten abhebt und den Leistungserwartun-
gen der Kunden entspricht.
Abb. 2-1 faßt die genannten Zielgrößen zusammen und nennt die Bestimmungsgrößen, anhand derer
der QFD-Anwender in der Konzepterprobung nach seiner Zufriedenheit mit der Erreichung der
Ziele im betrachteten Projekt befragt werden soll. Die Nummern der Fragen, die jedem Ziel zuge-
62 Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 45 und Frese /Grundlagen/ 266.Hinweise zur Generierung eines Zielsystems geben z. B. Eisenführ /Entscheiden/ 58-60 und Omagbemi /Forschungund Entwicklung/ 34-44.
63 Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 10
64 Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 47-51 mit Erörterungen zur Wahl eines Markteintrittszeitpunkts
65 Vgl. z. B. Günther, Tempelmeier /Produktion/ 129-130
- 15 -
ordnet sind, entsprechen den Numerierungen in den Fragebögen66 der QFD-Feldstudie. Diese Zu-
ordnung wird an dieser Stelle (sowie für alle folgenden Ziel- und Merkmalsgruppen) vorwegge-
nommen, um später eine einfachere Nachvollziehbarkeit des Fragebogenaufbaus zu ermöglichen.
Frage-bogen
Produkt-qualität
Marktein-trittstermin
Produkt-kosten/-preis
Zielgrößenauf Pro-
duktebene
Den Leistungserwartungen der Kundenentsprechende Produkte
Kurze Entwick-lungszeit
Niedrige Kosten
Hoher erzielbarerabsoluter Preis
Hohe relativeQualität
Zeitspanne Entwicklungsbeginn undMarkteinführung in Tagen
Innovative Produkte
Herstellkosten in DM
Absatzpreis in DM
Anzahl nach der Auslieferung gefunde-ner Abweichungen von der Spezifikation
Kundenzufriedenheit mit Leistung
Anzahl neuartiger Merkmale in Stück
Der technischen Spezifikation entspre-chende Produkte
Hohe technischeQualität
Schnelle Markteinführung
Kostengünstige Produktion
Hoher Absatzpreis
Bestimmungsgröße des ZielsZielZielgruppe
Den Preiserwartungen der Kunden ent-sprechender Absatzpreis
Den Preis-/Leistungsverhältniserwartun-gen der Kunden entsprechende Produkte
Kundenzufriedenheit mit Preis
Kundenzufriedenheit mit Preis-/Leistungsverhältnis
HohesProduktergebnis
Produktdeckungsbeitrag in DMHoher Produktdeckungsbeitrag
Akzeptierterrelativer Preis
Konkurrenzfähige ProdukteProduktbenchmarks
(Kundenzufriedenheitsindexvergleich)
Niedrige FehlleistungskostenKosten für Fehlerbeseitigung und
Redesign vor der Auslieferung in DM
C.1
C.3
C.6
C.5
C.4
C.2
C.7
C.8
C.11
C.10
C.9
Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3
Abb. 2-1: Zielgrößen auf Produktebene
2.3.2 Ziele auf Projektebene
Produktentwicklungsprojekte haben die Aufgabe, Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt
zu ermitteln, zu spezifizieren und effizient in technisch realisierbare und wirtschaftlich verwertbare
Lösungen umzusetzen.67 Gegebene Wettbewerbsanforderungen bezüglich Zeit und Kosten verlan-
gen dementsprechend nach einer wirtschaftlichen Produktplanung zur Einhaltung von Projekttermi-
nen und Begrenzung der Projekt- bzw. Produktkosten. Das schließt neben einer beschleunigten
Produktplanung und der Wiederverwendung bestehender Planungsergebnisse eine Fokussierung
auf die aus Kundensicht wesentlichen Aspekte der Entwicklung ein.
66 Siehe Anhang B und Anhang C
67 Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 46
- 16 -
Geforderte Produktqualität läßt sich auf Projektebene durch eine adäquate Methodik mit systemati-
scher, strukturierter und an veränderte Kundenerwartungen flexibel anpaßbarer Vorgehensweise
anstreben, die durchgängig durch alle Entwicklungsphasen verfolgt werden kann, nachvollziehbar
ist und somit objektive und legitime Produktentscheidungen ermöglicht.
Hierbei kann es außerdem ein Ziel sein, die erforderlichen Informationen bereitzustellen, insbeson-
dere Inhalt und Wichtigkeit der bestehenden Kundenanforderungen sowie Vorgaben und Testkrite-
rien für Produktmerkmale und -ideen betreffend. Zur Erlangung der benötigten Information können
alle Know-How Träger integriert und das unternehmungsexterne Umfeld, d. h. die Konkurrenz, die
Lieferanten sowie insbesondere die Kunden berücksichtigt werden. Auf diese Weise kann ein Pro-
duktentwicklungsprojekt eine fundierte Basis für Prognosen bieten und somit vorausschauendes
Handeln, Risikomanagement und vor allem die Einhaltung geplanter Entwicklungszeiten ermögli-
chen.
Auch eine gute bereichsinterne und -übergreifende Zusammenarbeit kann eine qualitätsbezogene
Zielgröße darstellen. Bereichsintern erfordert dies insbesondere motivierte, fähige und dem Projekt
gegenüber positiv eingestellte Mitarbeiter, die mit ihrem Verhalten zu einer funktionierenden Ko-
operation aller beitragen. Bereichsübergreifend sollte eine gemeinsame Sicht auf das Produkt vor-
liegen und eine Abstimmung der Bereichsziele und -entscheidungen aller beteiligten Bereiche erfol-
gen. Das setzt gegenseitiges Verständnis, beständigen Wissenstransfer und reibungslosen Informati-
onsfluß voraus.
Abb. 2-2 gibt einen Überblick über die genannten Zielgrößen der Produktentwicklung auf Projekt-
ebene.
- 17 -
Ziele und Entscheidungen der beteiligten Bereichewerden gemeinsam abgestimmt
Zielgrößenauf Projekt-
ebene
Wirtschaftli-che Produkt-
planung
Wiederverwendung von Entwicklungsergebnissen
Beschleunigte Produktplanung
Fokussierung auf das Wesentliche
Ergebnisse früherer Entwicklungen werdensystematisch wiederverwendet
Die Produktentwicklung erfolgt in kurzer Zeit
Es erfolgt die Konzentration auf das Wesentliche statteiner Verschwendung bei Unwichtigem
Basis für Prognosen
Risiken managen
VorausschauendesHandeln
Einhaltung geplanterEntwicklungszeiten
Risiken werden frühzeitig erkannt und behandelt
Vorgegebene Entwicklungszeiten werden eingehalten
Die Vorhersage bestimmter Konsequenzen vonProduktentscheidungen ist möglich
AdäquateMethodik
Systematische strukturierte Vorgehensweise
Objektive Produktentscheidungen
Durchgängigkeit bis zur Übergabe in Produktion
Nachvollziehbarkeit
Legitimation für Produktentscheidungen
Anpassungsfähigkeit an Veränderungen vonKundenerwartungen
Die Vorgehensweise bei der Produktentwicklung istsystematisch und strukturiert
Die Entwicklung erfolgt durchgängig von den Kun-denanforderungen bis zur Übergabe in die Produktion
Alle Produktentscheidungen werden nach objektivenKriterien getroffen
Der gesamte Produktentwicklungsprozeß einschließl.der getroffenen Entscheidungen ist nachvollziehbar
Die Dokumentation der Entwicklung dient zurLegitimation von Produktentscheidungen
Die Entwicklung wird flexibel an veränderteKundenerwartung angepaßt
Informationen überKundenanforderungen
Erfassung der wirklichenKundenanforderungen
Priorisierung derKundenanforderungen
Überprüfbare Vorgabenfür Produktmerkmale
Konkrete Vorgaben fürProduktmerkmale
Testkritierien fürProduktmerkmale
Evaluierung vonProduktideen
Die wirklichen Kundenanforderungen werden erfaßt
Die Wichtigkeit der Kundenanforderungen wirddeutlich
Es werden konkrete Vorgaben für einzelneProduktmerkmale entwickelt
Es werden operationale Testkriterien für einzelneProduktmerkmale entwickelt
Produktideen werden auf ihre Eignung hin überprüft
VollständigeInformatio-
nen
Gute Zu-sammen-
arbeit
Abstimmung der Bereichs-ziele und -entscheidungen
ReibungsloserInformationsfluß
Wissenstransfer zuanderen Bereichen
Gemeinsame Sicht auf dasProdukt
Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter des Bereichsfunktioniert gut
Alle beteiligten Bereiche besitzen eine gemeinsameSicht auf das Produkt
Es erfolgt ein reibungsloser Informationsfluß zwischenden beteiligten Bereichen
Der für die Entwicklung erforderliche Wissenstransferzwischen den Bereichen findet statt
Bereichsintern
Bereichsübergreifend
Funktionieren der Koope-ration
Gegenseitiges VerständnisAnforderungen und Probleme der jeweils beteiligten
Bereiche sind transparent
Integration aller Know-How TrägerAlle Personen mit Know-How über die zu
bearbeitenden Aufgaben sind in den Prozeß involviert
Berücksichtigung desunternehmungsexternen
Umfelds
Konkurrenz
Lieferanten
Kunden
Die Konkurrenten werden bei der Entwicklungberücksichtigt
Die externen Lieferanten werden bei der Entwicklungberücksichtigt
Die Kunden werden bei der Entwicklungberücksichtigt
ZielgruppeZiel Bestimmungsgröße des Ziels Frage
C.12
C.13
C.14
C.15
C.16
C.17
C.18
C.19
C.20
C.23
C.22
C.21
C.28
C.27
C.26
C.25
C.24
C.29
C.34
C.33
C.32
C.31
C.30
Verbesserung Zustand undverhalten der Mitarbeiter
Positive Einstellungen, Motivation, Rollenverständnis,Fähigkeiten und geeignetes Verhalten der Mitarbeiter
werden gefördert
Es können mehrere Produktkomponenten parallelentwickelt werden
C.38
C.37
C.36
C.35
C.39
C.40
Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3
Abb. 2-2: Zielgrößen auf Projektebene
- 18 -
2.4 Systematik der Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsparameter als Deter-
minanten des Projekterfolgs
Die Erhebung der potentiellen Erfolgsfaktoren führt zu einer unstrukturierten Liste der möglichen
Determinanten des Projekterfolgs. Zur Systematisierung dieser Determinanten werden sie zunächst
unabhängig davon, in welcher Ausprägung und mit welcher Intensität sie in den verschiedenen Pha-
sen des Projekts auf den Grad der Zielerreichung einwirken, wie folgt gruppiert:68
ZP = f(U ,G, M, B ,P)69,
mit ZP = Grad der Erreichung der Gestaltungsziele
U = Merkmale70 der Unternehmung
G = Merkmale des Produkts, dessen Entwicklung Gegenstand des zu gestaltenden
Projekts ist
M = Merkmale der Menschen, die am Projekt teilnehmen oder dessen
Verlauf beeinflussen können, und der Beziehungen zwischen diesen Menschen
B = Merkmale des Produktentwicklungsbereichs
P = Merkmale der (QFD-)Projekte
und f die Einwirkung aller Determinanten auf die Erreichung der Gestaltungsziele und somit
auf den Projekterfolg (im folgenden auch als QFD-Effizienz bezeichnet).71
Dieser Gleichung entsprechend läßt sich den folgenden Ausführungen das in Abb. 2-3 skizzierte
Modell zur Erfassung der Determinanten des Projekterfolgs zugrunde legen.
68 Sowohl die Determinanten des Projekterfolgs als auch die in Kapitel 2.3 systematisierten Ziele haben nicht nur fürQFD-Projekte Gültigkeit. Die Systematisierung kann ebenso Produktentwicklungsprojekten, die ein anderes In-strument benutzen, zugrunde gelegt werden. Aus diesem Grund wird bei der Systematisierung statt QFD auch ver-allgemeinernd der Begriff „Instrument“ benutzt..
69 Vgl. Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 8. Dort wird allerdings eine andere Gruppierung der Determinantenvorgenommen.
70 „Merkmal“ wird als ein Sammelbegriff für Eigenschaften, Verhaltensweisen, Charakteristika u. ä. der Merkmal-sträger verstanden. Letztere sind im folgenden die Unternehmung, der Produktentwicklungsbereich, die beteiligtenPersonen, die Produkte und Projekte. Vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen /Marketing/ 687
71 Die Systematik der Determinanten erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Aufgrund der aufwendigen Erhe-bung möglicher Erfolgsfaktoren wird aber davon ausgegangen, daß alle für den Projekterfolg maßgeblichen Fakto-ren erfaßt sind.
- 19 -
Merkmale derProjekte
Merkmale des Ge-genstands der Pro-duktentwicklung
Merkmale derUnternehmung
Grad derErreichung der
Gestaltungsziele
Merkmale desProduktent-
wicklungsbereichs
Merkmale vonMenschen und vonderen Beziehungen Produktplanung
Entwicklungs-durchführung
Produktbetreuung
Gestaltung von Instrumenten der Produktentwicklung
Abb. 2-3: Modell zur Erfassung der Determinanten des Projekterfolgs72
Nach dem Kriterium der kurzfristigen Beeinflußbarkeit im Rahmen der Projektgestaltung sind die
ermittelten Determinanten in Gestaltungsbedingungen und -parameter zu trennen: Gestaltungsbe-
dingungen (und somit aus der Sicht der Projektgestaltung nicht veränderbare, sondern restriktive
Determinanten) sind zunächst die Merkmale der Unternehmung. Da die Denk- und Verhaltenswei-
sen der am Projekt beteiligten Personen ebenfalls nur langfristig grundsätzlich beeinflußt werden73, müssen auch ihre Eigenschaften als gegebene Gestaltungsrestriktionen berücksichtigt
werden. Sieht man von der konkreten Ausgestaltung eines Produkts auf Basis der Kundenanforde-
rungen ab, so sind schließlich ebenso die Merkmale des zu entwickelnden Produkts als Restriktio-
nen bei der Gestaltung eines QFD-Projekts zu beachten.
72 Vgl. Specht,Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 9, mit abgewandelter Systematik der Determinanten.
73 Vgl. Ehrlenspiel /Produktentwicklung/ 151
- 20 -
Da die unmittelbaren Entscheidungsträger bei der Gestaltung eines Produktentwicklungsprojekts i.
d. R. die Führungskräfte und Mitarbeiter des Produktentwicklungsbereichs74 sind, können dessen
Merkmale hingegen ebenso wie die Projektmerkmale als beeinflußbare Gestaltungsparameter be-
trachtet werden.
Abb. 2-4 zeigt als Ergebnis des Gruppierungsprozesses eine überschneidungsfreie Systematisierung
Determinanten desProjekterfolgs
Gestaltungs-bedingungen
Gestaltungs-parameter
Merkmale derUnternehmung
Merkmale vonMenschen und
von derenBeziehungen
Merkmale desGegenstandsder Produkt-entwicklung
Merkmale desProduktentwick-lungsbereichs
Merkmale derProjekte
Abb. 2-4: Systematisierung der Einflußgrößengruppen auf den Projekterfolg
Im folgenden sollen nun innerhalb der einzelnen Einflußgrößengruppen die aus der Literatur und
den Interviews zusammengetragenen Determinanten hierarchisch gruppiert werden.75
2.4.1 Gestaltungsbedingungen
2.4.1.1 Merkmale der Unternehmung
Unternehmungsbezogene Größen, die die Projektgestaltung beeinflussen können, sind neben den
allgemeinen Merkmalen der Unternehmung (wie Größe76 und Kultur) die verfolgten Strategien und
74 Unter dem Produktentwicklungsbereich wird derjenige Unternehmungsbereich verstanden, in dem Forschungser-kenntnisse unter Nutzung des bestehenden Know-hows in produktionsreife Produkte bzw. einsetzbare Verfahrenverdichtet werden. Vgl. Keuter /Forschung und Entwicklung/ 14
75 Da viele der Determinanten den geführten Interviews entnommen sind, erfolgt keine konsequente Belegung dersel-ben durch Literaturquellen. An Stellen, wo (zusätzliche) Belege in der vorliegenden Literatur gefunden wurden,sind diese angegeben. Eine detaillierte Beschreibung aller hier aufgeführten Einflußgrößen gibt Herzwurm /Soft-wareproduktentwicklung/ 68-123, allerdings unter dem besonderen Blickwinkel der Softwareentwicklung.
- 21 -
Organisationsstrukturen. Als solche sind sowohl die Unternehmungsstrategie und unternehmungs-
weite Organisationsstruktur als auch die einzelnen Geschäftsfeldstrategien und die organisatori-
sche Verankerung der Produktentwicklung zu berücksichtigen. So kann die Produktentwicklung
sowohl organisatorisch selbständig dezentralisiert sein oder auch als ein Zentralbereich in die Un-
ternehmungsorganisation eingebunden werden. Ebenso ist es möglich, die Produktentwicklung in
die bestehenden Funktionsbereiche Absatz und/oder Produktion einzugliedern. Zur qualitätsbezoge-
nen Abstimmung der Entwicklung kann zudem eine organisatorische Einheit Qualitätswesen ge-
schaffen und mit unterschiedlichen Kompetenzen (nur Informations- und Beratungsrechte oder auch
Weisungsbefugnisse) ausgestattet werden.
Neben diesen unternehmungsinternen Größen dürfen aber auch externe Rahmenbedingungen, die
durch den herrschenden Wettbewerb vorgegeben werden, nicht vernachlässigt werden. So üben so-
wohl die Wettbewerbsintensität als auch das Marktwachstum einen Einfluß auf die Handlungsweise
der Unternehmung aus.77
Abb. 2-5 zeigt die Merkmale der Unternehmung im Überblick.
76 Vgl. Bleicher /Forschung und Entwicklung/ 75-76
77 Vgl. Wöhe /Einführung/ 665-668
- 22 -
Strategie
AllgemeineMerkmale
Merkmaleder Unter-nehmung
Geschäftsfeldstrategie
Unternehmungsstrategie
Unternehmungskultur
Unternehmungsgröße
Organisa-torische
Gestaltung
Organisationsstruktur der Unternehmung
Organisatorische Veranke-rung der Produktentwick-
lung
Sehr groß, groß, mittel, klein, sehr klein (AnzahlMitarbeiter)
Auf Bewährtes setzen, auf Innovationen setzen(Ratingskala)
Wettbe-werbs-struktur Wachstum
Wettbewerbsintensität Gering, mittel, stark (Ratingskala)
Stark expandierend, wachsend, stagnierend,schrumpfend (Auswahl)
Branchenzugehörigkeit (Auswahl ausVorgaben)
Qualitäts- oder Kostenführerschaft (Auswahl)
OrganisatorischeSelbständigkeit derProduktentwicklung
Sparten-, Divisions-, Produktgruppen-organisation oder Funktionsorganisation oder
kundengruppenorientierte Organisation(Mehrfachauswahl)
Grad der Zentralisierung (Ratingskala)
Abstimmung überorganisatorische Einheit
Qualitätswesen
Verankerung der Aufga-ben der Produktentwick-
lung in bestehendenFunktionsbereichen
Informations- und Beratungsrecht oderEntscheidungskompetenz (Auswahl)
Konzentration im Absatz- bzw. Produktions-bereich oder Verankerung von Einzelaufgabenim Absatz- bzw. Produktionsbereich (Auswahl)
Größe der Unternehmung
Größe des Produktent-wicklungsbereichs
Etat des Produktentwick-lungsbereichs
Sehr groß, groß, mittel, klein, sehr klein (AnzahlMitarbeiter)
Klein, mittel, groß (DM)
A.2
B.1
B.2
A.3
A.4
A.5
A.1
A.6
A.7
A.8
A.9
A.10
Frage-bogen
MerkmalsgruppeBestimmungsgröße derMerkmalsausprägung
Merkmal
Projektunabhängige Gestaltungsbedingungen
Abb. 2-5: Merkmale der Unternehmung
2.4.1.2 Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung
Als Merkmale des zu entwickelnden Produkts sind hier nicht die Produktcharakteristika, wie sie
während der Durchführung eines QFD-Projekts bei der Voice of the Engineer Analysis als imple-
mentationsunabhängige Eigenschaften und Fähigkeiten eines Produkts erhoben werden,78 zu verste-
hen, sondern diejenigen produktbezogenen Größen, die die Gestaltung des Entwicklungsprojekts
grundsätzlich beeinflussen können. Dies sind insbesondere die Struktur des Produkts, sein Innovati-
onsgrad und die externen Produktionsfaktoren.
78 Vgl. Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 105
- 23 -
Unter der Produktstruktur werden zum einen die Architektur des Produkts, d.h. seine Zusammenset-
zung aus Dienstleistung, Sachleistung und Software sowie der Produktkontext in bestehenden Sy-
stemen, und zum anderen die Produktkomplexität in den Dimensionen technische Komplexität, an-
wendungsbezogene Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit gegenüber dem Kunden subsumiert.79
Der Innovationsgrad des Produkts muß sowohl aus Sicht der Unternehmung als auch aus Sicht des
Kunden betrachtet werden, so daß einerseits die technologische und andererseits die verwenderbe-
zogene Neuartigkeit bei der Projektgestaltung berücksichtigt wird. 80 Aus Sicht der Unternehmung
ergeben sich vier Innovationsgrade:81 Werden neue Technologien, Lösungsprinzipien und Schlüs-
selkomponenten entwickelt und erprobt, so liegt eine Vorfeldentwicklung vor, während bei der
Entwicklung neuer Produkte mit neuen Lösungs- bzw. Funktionsprinzipien von einer Neuentwick-
lung gesprochen wird. Eine Anpassungsentwicklung dient der Anpassung bestehender Produkte an
veränderte Anforderungen, wohingegen bei einer Variantenentwicklung lediglich Baugruppen bei
gleichbleibenden Lösungsprinzipien modifiziert werden. Aus Kundensicht kann zwischen einer
Neuheit, wenn das Produkt vollkommen neue Bedürfnisse befriedigt, einer Verbesserung, wenn
zumindest Teile des Produkts veränderte Bedürfnisse befriedigen oder einer Modifikation bei ledig-
lich modifizierter Befriedigung alter Bedürfnisse unterschieden werden.82
Schließlich kennzeichnen auch die externen Produktionsfaktoren, d.h. die Kunden und Lieferanten,
das zu entwickelnde Produkt. Der Kunde als externer Faktor beeinflußt die Projektgestaltung zum
einen hinsichtlich des Standardisierungsgrads des Produkts und zum anderen hinsichtlich der Ein-
flüsse, die er während der Produktentwicklung auf dieselbe ausüben kann. Lieferanten können ent-
weder aufgrund externer Sachgüter, die in die Produktentwicklung eingehen, oder durch Bereit-
stellung von Dienstleistungen in Form von Beratungsleistung oder der Durchführung der Produkt-
entwicklung auf die Gestaltung eines Entwicklungsprojekts einwirken.
Abb. 2-6 faßt die genannten Produktmerkmale zusammen.
79 Vgl. Frese, Noetel /Auftragsabwicklung/ 62-67
80 Vgl. Köhler /Produkt-Innovationsmanagement/ 231-232
81 Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 18-20
82 Vgl. Köhler /Produkt-Innovationsmanagement/ 232, allerdings mit einer differenzierteren Abstufung, so daß sichNeuheitsgrade ergeben.
- 24 -
Innovationsgrad
Produkt-architektur
Produkt-struktur
Kontext
Dienstleistung, Sachleistung, Software oderKombinationen daraus (Auswahl)
Komplettes System oder Subsystem oder einzelneKomponente (Auswahl)
Produkt-komplexität
Anwendungsbezogene Komplexität
Technische Komplexität Gering, mittel, hoch (Ratingskala)
Gering, mittel, hoch (Ratingskala)
Zusammensetzung
Erklärungsbedürftigkeit Gering, mittel, hoch (Ratingskala)
Neuheitsgrad für Unternehmung
Neuheitsgrad für Kunden
Vorfeldentwicklung oder Neuentwicklung oderAnpassungsentwicklung oder Variantenentwicklung
(Auswahl)
Neuheit, Verbesserung, Modifikation (Auswahl)
ExterneProduk-tionsfak-
torenLieferanten
Kunden
Standardisierungsgrad des Produkts
Keine, bis Planung, bis Durchführung, bis Betreuung(Mehrfachauswahl)
Änderungseinflüsse des Kundenwährend der Produktentwicklung
Kundenindividuell oder Standard mit kundenindividuellenAnpassungen/Varianten oder Standard (Auswahl)
Merkmaledes Gegen-stands der
Produktent-wicklung
Externe Sachleistungen
Externe Dienstleistungen
Anteil externer Sachgüter (%)
Keine, Beratung, Durchführung (Mehrfachauswahl)
D.1
D.2
D.3
D.3
D.3
D.5
D.4
D.6
D.7
D.8
D.9
Frage-bogen
Merkmalsgruppe Bestimmungsgröße der MerkmalsausprägungMerkmal
Projektspezifische Gestaltungsbedingungen
Abb. 2-6: Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung
2.4.1.3 Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen
Bewußt oder unbewußt ausgeübte Einflüsse derjenigen Personen, die dem Projektteam angehören
oder auf den Projektverlauf als Nicht-Beteiligte einwirken können (wie z. B. das Management),
sollten bei der Projektgestaltung nicht unberücksichtigt bleiben.83 Dabei sind sowohl individuelle
Merkmale der entscheidenden bzw. handelnden Personen als auch das Zusammenwirken aller Indi-
viduen in der Gruppe zu betrachten. Individuelle Merkmale sind einerseits die psychischen, sozialen
und fachlichen (Zustands-)Merkmale des Individuums und andererseits sein konkretes Verhalten.84
Für die Gestaltung eines Produktentwicklungsprojekts läßt sich der Zustand eines Individuums kon-
kretisieren anhand seines Rollenverständnisses und seiner Motivation hinsichtlich der im Projekt
wahrgenommenen Aufgabe, seinen Fähigkeiten bezüglich der Methode (QFD), des Anwendungs-
gebietes und der Projektarbeit und seiner Einstellungen. Relevante Einstellungen - als erlernte, rela-
83 Vgl. Bleicher /Forschung und Entwicklung/ 56-60
- 25 -
tiv dauerhafte psychische Neigungen85 - sind die Einstellung zum verwendeten Instrument, d.h. hier
zu QFD, die Einstellung zu Qualität, zu Teamarbeit, Kunden und Innovationen.
Da Produktentwicklungsprojekte und insbesondere QFD-Projekte auf Teamarbeit basieren, 86 sind
wesentliche Verhaltensmerkmale eines Individuums Rationalität des Handelns, Einhaltung von
Richtlinien und Vorgaben, der Führungs- und Durchführungsstil und in bezug auf den Moderator
der Teamsitzungen eine korrekte Durchführung der Moderation.
Beziehungen zwischen den beteiligten Personen bei der Projektge-
staltung berücksichtigt werden. Als solche sind insbesondere die Kommunikation in ihrer Regelge-
bundenheit und Zielgerichtetheit und die Zusammenarbeit in ihrer Intensität und Häufigkeit von
auftretenden Gruppenkonflikten zu betrachten.
In Abb. 2-7 werden alle genannten Merkmale der beteiligten Personen und ihrer Beziehungen zu-
sammengefaßt.
84 Vgl. Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 10
85 Vgl. Böhler /Marktforschung/ 106
86 Vgl. Eureka, Ryan /Customer Driven Company/ 114
- 26 -
Kommunikation
Zusammenarbeit
Merkmaleder Bezie-
hungenzwischen
Individuen
Regelgebundenheit (Ratingskala)
Phasen mit Teamarbeit (Auswahl)
Häufigkeit von Gruppenkonflikten(Ratingskala)
Einstellung
Fähigkeit
Zustand
Wahrgenommene AufgabeRollenverständnisIndividuelleMerkmale
Verhalten
Einstellung zu Qualität(Qualitätsbewußtsein)
Einstellung zu Teamarbeit
Einstellung zu Kunden
Einstellung zu Innovationen
Mitarbeiterzufriedenheit
Teamfähigkeit (Ratingskala)
Instrumentenkompetenz (Ratingskala)
Kenntnisse Projektstand (Ratingskala)
Einhaltung von Richtlinien/Vorgaben(Ratingskala)
Einstellungzum
Instrument
Objektivität von Entscheidungen(Ratingskala)
Merkmalevon Men-schen undvon derenBeziehun-
gen
Fachliche Kompetenz (Ratingskala)
MotivationAkzeptanz fremder
Kompetenz
Instrumentenfreundlichkeit(Ratingskala)
Erwartungshöhe (Ratingskala)
Qualitätsfreundlichkeit (Ratingskala)
Teamarbeitsfreundlichkeit(Ratingskala)
Kundenfreundlichkeit (Ratingskala)
Innovationsfreundlichkeit(Ratingskala)
Arbeitszufriedenheit (Ratingskala)
Kompetenzannahmebereitschaft(Ratingskala)
Kenntnis der eigenen Funktion imProjekt (Ratingskala)
Korrektheit der Moderation
Zielgerichtetheit (Ratingskala)
Autoritär bis kooperativ (Ratingskala)
Grad des Perfektionismus(Ratingskala)
F.1
F.2
F.3
F.4
F.5
F.6
F.7
F.8
F.9
F.11
F.10
F.12
F.13
F.14
F.15
F.16-18
F.19
F.20
F.21
F.22
F.24
F.23
Frage-bogen
MerkmalsgruppeBestimmungsgröße derMerkmalsausprägung
Merkmal
Projektspezifische Gestaltungsbedingungen
Eignung zur Teamarbeit
Beherrschung desInstruments
Know-how bezüglichProdukt und Prozesse
Wissen bezüglichProjektverlauf
Rationalität des Handelns
Einhaltung vonRichtlinien/Vorgaben
Moderation
Führungsstil
Durchführungsstil
Regelgebundenheit
Zielgerichtetheit
Intensität/Grad derTeamarbeit
Störungsfreiheit
Grundhaltung
Erwartungshaltung
Abb. 2-7: Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen
- 27 -
2.4.2 Gestaltungsparameter
Für die Gestaltung eines Projekts sind insbesondere die Wirkungen der verschiedenen im gegebenen
Kontext gestaltbaren Parameter von Bedeutung. Ihnen gilt aus diesem Grunde ein besonderes Inter-
esse.
2.4.2.1 Merkmale des Produktentwicklungsbereichs
Gestaltungsalternativen, die sich auf den Produktentwicklungsbereich beziehen, sind vor allem die
Produktentwicklungsstrategie und die Unterstützung des Einsatzes von Instrumenten - insbesondere
des Einsatzes von QFD - in Produktentwicklungsprojekten.
Mit der Produktentwicklungsstrategie wird die strategische Stoßrichtung in bezug auf Innovations-
und Qualitätsziele festgelegt. So kann das Innovationsziel sein, ein Produkt als Marktpionier, d. h.
als erster vor allen Konkurrenzunternehmung, auf den Markt zu bringen, als früher Nachfolger in
den Markt einzutreten oder aber abzuwarten, bis das Produkt sich im Markt etabliert hat, um dann
als später Einsteiger ebenfalls in den Markt einzutreten.87 Die Qualitätsziele können mittels umfas-
sender, unternehmungsweiter Konzepte wie Total Quality Management (TQM)88, Total Quality
Control (TQC) oder Company Wide Quality Control (CQC)89 verfolgt werden.90 Ebenso kann die
Qualitätsstrategie als Qualitätssicherung durch die jeweils handelnde Einheit oder als eine dem ei-
gentlichen Produktentwicklungsprozeß nachgelagerte Qualitätskontrolle durch eine spezielle Qua-
litätssicherungs- oder -kontrollabteilung festgelegt werden.91
Hinsichtlich des Instrumenteneinsatzes, insbesondere hinsichtlich des Einsatzes von QFD, kann der
Produktentwicklungsbereich das zu gestaltende Projekt durch Managementengagement unterstüt-
zen: Das Management kann den Einsatz z. B. durch seine Fürsprache fördern oder sogar selbst am
87 Vgl. Kotler, Bliemel /Marketing-Management/ 569-574
88 Siehe zur differenzierten Darstellung von TQM Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 20-61
89 Siehe zur differnenzierten Darstellung von TQC und CQC Imai /Kaizen/
90 Vgl. Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 88
91 Vgl. Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 33
- 28 -
Projekt teilnehmen.92 Ferner kann QFD in die bestehenden Produktentwicklungsprozesse integriert
werden, um nach einiger Anwendungszeit Erfahrung mit dem Instrument zu gewährleisten.93
Alternativen bei der Einführung von QFD als Instrument zur Unterstützung der Produktentwicklung
bestehen sowohl hinsichtlich der Einführungsstrategie als auch hinsichtlich Dauer und Umfang der94 QFD kann den Teilnehmern „top down“ aufgezwungen oder aber „bot-
tom up“ durch überzeugte Projektteilnehmer eingeführt werden.95 Die Einführung kann ebenso in
Form eines Pilotprojekts erfolgen wie integriert in das Tagesgeschäft.
Abb. 2-8 gibt die Handlungsalternativen, die bei der Projektgestaltung hinsichtlich des Produktent-
wicklungsbereichs gegeben sind, wieder.
Produktent-wicklungs-strategie
Merkmaledes Pro-duktent-
wicklungs-bereichs
Innovationsstrategie
Qualitätsstrategie
Markteintritt als Pionier, als früher Nachfolger oder als später Einsteiger(Auswahl)
Qualitätssicherung durch jeweils handelnde Einheit oder durchQualitätswesen oder durch alle Mitarbeiter im Sinne des TQM (Auswahl)
Unterstüt-zung des
Instrumen-teneinsatzes
Manage-mentenga-
gement
Einführungs-strategie
Schulung
Integration Instrument inProduktentwicklungsprozesse
Art derEinführung
desInstruments
Förderung desEinsatzes
Beteiligung amEinsatz
Stark, mittel, schwach (Ratingskala)
Aktiv, gelegentlich aktiv, gelegentlich passiv, passiv, gar nicht (Auswahl)
Nicht integriert in Vorgehensmodell oder integriert in Vorgehensmodellund Einsatz freiwillig oder integriert in Vorgehensmodell und Einsatz
verbindlich (Auswahl)
Bottom up oder top down (Auswahl)
Dauer der Schulung (Tage)
Teilnehmer an Schulung (Anteil der Mitarbeiter)
Erfahrungen mit Instrument Zeitpunkt der Einführung (Jahr)
B.3
Spezielles Pilotprojekt oder integriert in Tagesgeschäft (Auswahl)
B.4
B.5
B.7
B.6
B.8
B.9
B.10
B.11a
B.11b
Frage-bogen
Merkmalsgruppe Bestimmungsgröße der MerkmalsausprägungMerkmal
Projektunabhängige Gestaltungsparameter
Abb. 2-8: Merkmale des Produktentwicklungsbereichs
92 Vgl. Curtius /QFD/ 258
93 Vgl. Curtius /QFD/ 254
94 Siehe zu unterschiedlichen Vorgehensweisen Curtius /QFD/ 255
95 Vgl. Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 183
- 29 -
2.4.2.2 Merkmale der Projekte
Bei der Gestaltung eines QFD-Projekts stellen sich insbesondere solche Handlungsalternativen, die
unmittelbar die Merkmale des Projekts betreffen: Es sind Entscheidungen bezüglich der Projektor-
ganisation, der verfolgten Ziele, der verfügbaren Ressourcen, der Teamzusammensetzung, des zeit-
lichen Rahmens, des Umfangs des Projekts sowie der Anpassung und Anwendung von QFD in der
spezifisch vorliegenden Situation zu treffen.
Hinsichtlich der Projektorganisation muß zunächst ein Projektleiter aus einem der am Projekt teil-
nehmenden Unternehmungsbereiche ausgewählt werden. Ferner ist die Organisationsstruktur fest-
zulegen, d. h. die Art und Weise, in der das Projekt in den bestehenden Organisationsstrukturen
verankert wird.96 Bei einer reinen Projektorganisation erhielte das Projekt die alleinige Entschei-
dungsbefugnis, während die Entscheidungskompetenzen bei einer Matrix-Projektorganisation zwi-
schen den beteiligten Stellen und dem Projekt aufgeteilt wären und bei einer Stabs-
Projektorganisation sogar nur den beteiligten Bereichen zugesprochen würden. Erfolgte keine An-
passung der bestehenden Organisationsstrukturen an die Bedingungen des Projekts, d.h. insbesonde-
re keine explizite Festlegung der Entscheidungskompetenzen, so läge keine strukturierte Projektor-
ganisation vor.
Eine klare Definition der Ziele soll zum einen zu deren Erreichung beitragen97 und dient zum ande-
ren zur Überprüfung des Projekterfolgs98. Nur wenn allen Beteiligten die Projektziele hinreichend
bekannt sind, kann auch erwartet werden, daß eine Zielidentifikation erfolgt, d.h. daß alle Beteilig-
ten übereinstimmend die vorgegebenen Ziele anstreben.99
Ressourcen, die zur Projektdurchführung benötigt werden, sind insbesondere Zeit, in ausreichendem
Maße von ihren übrigen Aufgaben freigestellte Beteiligte, Räumlichkeiten zur Durchführung der
Projektsitzungen, Material zur Unterstützung der Entwicklung und des Einsatzes von QFD (wie z.
B. Metaplan-Wände und Moderationsmaterial) sowie die benötigte Hard- und Software für eine
der Entwicklung mit QFD.
96 Vgl. zu den im folgenden kurz dargestellten verschiedenen Formen der Projektorganisation Frese /Grundlagen/457-464
97 Vgl. Frese /Grundlagen/ 114
98 Vgl. Bleicher /Organisation/ 44. Siehe hierzu auch Kapitel 2.1
99 Vgl. Bleicher /Organisation/ 44 und Frese /Grundlagen/ 114-115
- 30 -
Die Zusammensetzung des Projektteams muß sowohl unter quantitativen als auch unter qualitativen
Gesichtspunkten erfolgen: In quantitativer Hinsicht ist neben der Gesamtzahl der Projektteilnehmer
in den einzelnen Phasen auch deren Zusammensetzung aus den beteiligten Bereichen und die Stabi-
lität des Teams, d. h. die Fluktuation der Beteiligten bis Projektende, von Interesse. Qualitative
Aspekte sind insbesondere die Bereichsübergreifung, die anhand der Anzahl der beteiligten betrieb-
lichen Funktionsbereiche bestimmt werden kann, sowie die Rolle des Moderators, der entweder
unternehmungsexterner oder -interner Herkunft sein und zudem zugleich die Rolle des Projektlei-
ters einnehmen kann.
Der zeitliche Rahmen des Projekts betrifft in der Vorbereitung insbesondere die Schulungen der
Teammitglieder in der Anwendung von QFD. Zur Projektdurchführung sind die Dauer der einzel-
nen Sitzungen, der Abstand zwischen denselben und deren Anzahl festzulegen.
Zur Festlegung des Projektumfangs kann das Planungsvolumen in Form der Anzahl der Kundenan-
forderungen, Lösungsmerkmale und anderer Planungsmerkmale herangezogen werden. Ebenso de-
terminieren die Planungsdimensionen (wie Funktionen, Qualität oder Kosten) und die Tiefe des
Deployments, die anhand der Anzahl und Größe der zu erstellenden Matrizen bestimmt werden
kann, den Projektumfang.
Da keine einheitliche Vorgehensweise zum Einsatz von QFD existiert, sondern verschiedene Auto-
ren verschiedene Ansätze anbieten100, ist festzulegen, nach welchem Ansatz das Instrument einge-
setzt werden soll. Zur Anpassung an die projektspezifischen Rahmenbedingungen ist es ebenso
möglich, einen der Ansätze entsprechend zu variieren oder sogar eine unternehmungseigene Vorge-
hensweise zu entwickeln und diese ggf. projektspezifisch zu modifizieren. Weiterhin ist über den
wie Target Costing101, Conjoint Analyse102, FMEA103, DoE104
oder TRIZ105 zu entscheiden.
100 Vgl. z. B. Curtius /QFD/ 21-41 und Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 51-54
101 Zur vertiefenden Darstellung des Target Costing siehe z. B. die Beiträge in Horváth (Hrsg.) /Target Costing/.
102 Eine Darstellung der Conjoint Analyse und deren Nutzung in Verbindung mit QFD findet sich bei Pflesser/Beurteilung des Kundennutzens/ 3-20
103 Eine Beschreibung der Fehlermöglichkeiten- und Einflußanalyse gibt Schubert /FMEA/.
104 Eine Beschreibung des Design of Experiments gibt Fisher /Design of Eperiments/.
105 Russisch: „Teorija Rezhenija Izobretal´skich Zadach“, entspricht dem englischen TIPS: „Theory of InventiveProblem Solving“. Siehe z. B. Domb /TRIZ/ 9-20
- 31 -
Innerhalb des gewählten QFD-Ansatzes ist die konkrete Ausgestaltung der QFD-Anwendung fest-
zulegen. So können Kundenanforderungen und Lösungen eindeutig getrennt werden.106 Ferner ist
zu bestimmen, in welcher Intensität die Kundenanforderungsanalyse erfolgen soll. Eine intensive
Kundenanforderungsanalyse läßt sich z. B. dadurch kennzeichnen, daß Kunden oder zumindest Per-
sonen, von denen angenommen wird, daß sie die Kundenbedürfnisse kennen, außerhalb der QFD-
Sitzungen nach Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt befragt werden.107 Die Gewichtung
der Kundenanforderungen kann dann entweder durch einen Konsens der Teammitglieder oder
durch Mittelwertbildung erfolgen. Dabei stehen verschiedene Verfahren zur Gewichtung zur Verfü-
gung (Ranking, direkte Gewichtung, AHP mit direkter Gewichtung oder mit paarweisem Ver-
gleich).108 Soll die unterschiedliche Wichtigkeit verschiedener Kundengruppen bzw. Marktsegmente
berücksichtigt werden, so ist eine Gewichtung derselben durchzuführen und bei weiteren Auswer-
tungen mit einzubeziehen.109 Auch eine unterschiedliche Zahl von Konkurrenzprodukten kann in
die Kundenanforderungsanalyse eingehen.110 Wenn sowohl Kundenanforderungen als auch Lö-
sungsmerkmale erhoben sind, kann ihr Zusammenhang innerhalb einer Korrelationsanalyse in ei-
nem vorher festzulegenden Detaillierungsgrad untersucht werden.111 Schließlich bestehen hinsicht-
lich der Ergebnisse des QFD-Projekts verschiedene Handlungsalternativen: Die ermittelten Zahlen
(z. B. die Bedeutungen der Kundenanforderungen) können als grobe Richtwerte für die weitere Pro-
duktentwicklung interpretiert werden oder aber als verbindliche Vorgaben dienen. Die Ergebnisse
der QFD-Sitzungen können intensiv, d. h. sehr genau, oder auch nur oberflächlich oder gar nicht
protokolliert werden. Zur besseren Veranschaulichung können sie zusätzlich in graphischer Form
aufbereitet und z. B. in einer unterschiedlichen Zahl von Informationsveranstaltungen Beteiligten
und Außenstehenden präsentiert werden.
Abb. 2-9 und Abb. 2-10 fassen die Merkmale der Projekte zusammen, die als Handlungsalternativen
bei der Projektgestaltung gegeben sind.
106 Zu der Zweckmäßigkeit einer expliziten Trennung von Kundenanforderungen und Lösungsmerkmalen sieheHerzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 89-90
107 Vgl. Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 79
108 Zur Gewichtung der Kundenanforderungen, den Vor- und Nachteilen der verschiedenen Verfahrensweisen sieheHerzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 94-98
109 Vgl. Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 99
110 Zu Möglichkeiten der Berücksichtigung von Konkurrenzprodukten siehe Cohen /QFD/ 103-108.
111 Zur Durchführung der Korrelationsanalyse siehe Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 113-118
- 32 -
Merkmal
Merkmaleder Projek-te (Teil 1)
Ziele
Team
Ressourcen
Klarheit der Ziele
Zielklarheit
Schriftlich quantitativ oder schriftlich qualitativ oder verbal oder unklar (Auswahl)
Anteil Projektbeteiligte mit Zielkenntnis (%)
Interne oder externe Herkunft des Moderators (Auswahl)
Zu viel, richtig, zu wenig (Ratingskala)
Quantita-tive
Zusam-men-
setzung
Gesamtzahl und Anzahl Moderatoren, Entwickler, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiteraus Marketing/Vertrieb, Qualitätswesen, Instrumentenbeautragte, Manager (Anzahl)
Qualita-tive
Zusam-men-
setzung
Ausmaß der Bereichsübergreifung (Anzahl Funktionen)
Identischer oder unterschiedlicher Moderator und Projektleiter (Auswahl)
Zeit für Projekt-durchführung
Räumlichkeiten Zu viel, richtig, zu wenig (Ratingskala)
Material Zu viel, richtig, zu wenig (Ratingskala)
Computerunterstützung Zu viel, richtig, zu wenig (Ratingskala)
Organisation ohne strukturierte Projektausrichtung oder Stabs-Projektorganisationoder Matrix-Projektorganisation oder reine Projektorganisation (Auswahl)Projekt-
organisation
Organisationsstruktur
Herkunft (Bereich)Projektleiter
ZeitlicherRahmen
Abstand zwischenSitzungen
Dauer der Sitzungen
Durschnittliche Dauer bis zur nächsten Sitzung (Tage)
Durschnittliche Dauer einer Sitzung (Stunden)
Menge durchgeführter Sitzungen (Anzahl)
Zu viel, richtig, zu wenig (Ratingskala)
Freistellung derBeteiligten
Umfang der Vorbereitung Anteil der in der Instrumentenanwendung geschulten Teammitglieder (%)
Anteil der Beteiligten aus den Funktionsbereichen in den jeweiligen Projektphasen(Anzahl differenziert nach Phasen)
Umfang
Kundenan-forderungen
Lösungs-merkmale
Planungsdimensionen
Menge Kundenanforderungen der untersten Ebene (Anzahl)
Menge Lösungsmerkmale der untersten Ebene (Anzahl)
Funktionen, Qualität, Kosten, Zuverlässigkeit, sonstiges (Mehrfachauswahl)
Planungstiefe Verwendete Matrizen (Anzahl und Größe)
AndereMerkmale
Durchschnittlicher Umfang anderer Planungsmerkmale (Anzahl)
Anpassungdes
Instruments
Externer Standard oder Standardvariante oder unternehmungseigene Vorgehens-weise oder projektindividuelle Vorgehensweise (Auswahl)
Ausmaß der projekt-spezifischen Variation
Conjoint oder Target Costing oder FMEA oder DoE oder TRIZ oder sonstiges(Mehrfachauswahl)
Einsatz ergänzenderMethoden
Intensität der Sitzungen
Planungs-volumen
Stabilität des Teams (Anteil Schwund in % bis Projektende)
E.1
E.2
E.3
E.4
E.5
E.5
E.5
E.5
E.5
E.6
E.6
E.7
E.6
E.8
E.9
E.10
E.11
E.12
E.13
E.16
E.15
E.14
E.17E.18
E.19
E.20
E.17
Frage-bogen
Merkmalsgruppe Bestimmungsgröße der Merkmalsausprägung
Projektspezifische Gestaltungsparameter
AnzahlMitglieder
VerteilungMitglieder
StabilitätTeam
Interdis-ziplinarität
Moderator-quelle
Moderator-befugnisse
Abb. 2-9: Merkmale der Projekte (Teil 1)
- 33 -
Anwendungdes Instru-
ments
Trennung Kundenanfor-derungen und Lösungen
Kunden-anforderungsanalyse
Kundenanforderungs-gewichtung
Anteil der im nachhinein als Lösung identifizierten Kundenanforderungen (%)
Menge der außerhalb der Sitzungen befragten Kunden (Anzahl)
Konsens in Gruppe oder Mittelwertbildung (Auswahl)
Interpretation der Ergeb-nisse
Ausmaß der Zahlengläubigkeit (Ratingskala)
Protokollierung der Er-gebnisse
Umfang der Dokumentation der Sitzungen (DIN A4 Seiten)
Umfang entwickelter grafischer Präsentationen (Anzahl Diagramme)
Menge der außerhalb der Sitzungen befragten Personen aus Marketing/Vertrieb undanderen Unternehmungsbereichen (Anzahl)
Ranking oder direkte Gewichtung oder paarweiser Vergleich oder AHP mit direkterGewichtung oder AHP mit paarweisem Vergleich (Auswahl)
Kundengruppen/Marktsegmente
Menge der berücksichtigten Konkurrenzprodukte (Anzahl)
Menge der berücksichtigten Kundengruppen/Marktsegmente (Anzahl)
Konkurrenzvergleich
Differenziertheit der Korrelationsanalyse (Anzahl Abstufungen desZusammenhangs)
Korrelationsanalyse
Umfang von Ergebnispräsentationen (Anzahl Informationsveranstaltungen)
Merkmaleder Projek-te (Teil 2)
E.21
E.22
E.22
E.23
E.24
E.25
E.26
E.27
E.28
E.29
E.30
E.31
MerkmalFrage-bogen
Merkmalsgruppe Bestimmungsgröße der Merkmalsausprägung
Projektspezifische Gestaltungsparameter
Aufberei-tung der
ErgebnisseInforma-
tionsveran-staltungen
Grafiken
Abb. 2-10: Merkmale der Projekte (Teil 2)
2.5 Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFD-Projekten
Aufgrund der Vielzahl der ermittelten Determinanten und Ziele der Projektgestaltung ist eine voll-
ständige Betrachtung aller Gestaltungswirkungen nicht praktikabel.112 Daher werden die folgenden
Einschränkungen des Betrachtungsraums vorgenommen:
• Das Ursache-Wirkungs-Modell wird sich auf die Wirkungen der Gestaltungsparameter auf die
Gestaltungsziele beschränken. Diese Einschränkung ist insofern vertretbar, als aus der Sicht der
Entscheidungsträger bei der Gestaltung eines QFD-Projekts ohnehin in erster Linie diejenigen
Determinanten von Interesse sind, die im Rahmen der Projektgestaltung beeinflußt werden kön-
nen.
112 Lange /Erfolgsfaktoren/ 29 argumentiert, daß ein Kompromiß zwischen Vollständigkeit und Handhabbarkeit der
- 34 -
• Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Realität sind zu komplex, um mit angemessenem Auf-
wand mittels statistischer Methoden vollständig ermittelt und abgebildet zu werden.113 Aus die-
sem Grund werden die bestehenden Interdependenzen zwischen den Determinanten und deren
kombinierten, d. h. akkumulierenden, verstärkenden oder kompensierenden Wirkungen ver-
nachlässigt. Das soll allerdings nicht zu der Annahme führen, ein beobachteter Wirkungszusam-
menhang zwischen den Ausprägungen einer Determinante und einer Zielgröße sei ausschließlich
auf die Ausprägung der betrachteten Determinante zurückzuführen. Statt dessen wird mit dem
Ursache-Wirkungs-Modell das Ziel verfolgt, tendenzielle Einflüsse aufzuzeigen, die die gewählte
Ausprägung einer Determinante auf den Grad der Zielerreichung der relevanten Zielgrößen aus-
übt. Es ist stets zu beachten, daß sowohl andere Gestaltungsparameter als auch die vorherrschen-
den Gestaltungsbedingungen dem entgegenwirken können.
• Um die Anwendbarkeit des Ursache-Wirkungs-Modells in möglichst allen denkbaren Anwen-
dungssituationen zu gewährleisten, werden zu spezifische Aussagen vermieden, indem als Basis
der Modellierung die Ebene der Ziel- und Merkmalsgruppen114 gewählt wird.
• Dem Ziel, Erfolgsfaktoren für QFD-Projekte zu ermitteln, folgend, werden durchweg nur positi-
ve Gestaltungswirkungen betrachtet, d. h. es werden ausschließlich diejenigen Gestaltungswir-
kungen herausgestellt, die den Grad der Zielerreichung bestimmter Gestaltungsziele positiv be-
einflussen.115
2.5.1 Auswahl von Gestaltungsparametern zur Verwirklichung der Gestaltungsziele
Das Ursache-Wirkungs-Modell wird in Form von Thesen über die Wirkung von Gestaltungspara-
metern auf die Ausprägung bestimmter Zielgrößen formuliert, indem jeweils eine Gruppe von Ge-
staltungsparametern hinsichtlich ihrer positiven Wirkung auf die Ziele auf Projektebene und auf die
Ziele auf Produktebene hin beleuchtet wird. Abb. 2-11 zeigt die Gestaltungswirkungen, die Gegen-
stand des Modells sind.
113 Siehe zur Problematik der Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen z. B. Fritz /Erfolgsfaktoren/ 594-597
114 Siehe hierzu die Kapitel 2.4 und 2.3 und insbesondere Abb. 2.4.2.1, Abb. 2.4.2.2, Abb. 2.3.1 und Abb. 2.3.2
115 Es ist anzumerken, daß selbst bei einer so starken Fokussierung des Modells ein gewisser Grad an Subjektivität beider Auswahl der Thesen nicht ausgeschlossen werden kann, so daß sich weitere Wirkungszusammenhänge formu-lieren ließen.
- 35 -
Gestaltungsziele
Merkmale der Projekte
Zie
le
Tea
m
Res
sour
cen
Um
fang
Anw
endu
ng d
es I
nstr
u-m
ents
Proj
ekto
rgan
isat
ion
Zei
tlich
er R
ahm
en
Anp
assu
ng d
es I
nstr
u-m
ents
Ziele aufProjekt-
ebene Information
Wirtschaftlichkeit
Methodik
Zusammenarbeit
P3
P4 P5
P6
P7
P8,P14
P9
P13
P10,P12
P11,P14
Ges
taltu
ngsp
aram
eter
Pn
Nummer der These zumZusammenhang zwischenGestaltungsparameter undGestaltungsziel
Legende:
Prod
ukte
nwic
klun
gs-
stra
tegi
e
Merkmaledes Pro-duktent-
wicklungs-bereichs
Unt
erst
ützu
ng d
esIn
stru
men
tene
insa
tzes
P1
P2
Produktqualität
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preisZiele aufProdukt-
ebene
P3 P4 P5
P6
P7
P8,P14
P9P10-P13,P15
P1
P2
Abb. 2-11: In Thesen formuliertes Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFD-
Projekten
Der Anzahl der bei der Systematisierung der Gestaltungsparameter gebildeten Gruppen entspre-
chend ergeben sich zunächst zehn Thesen. Da die besondere Intention von QFD als Instrument zur
Unterstützung der Produktentwicklung darin besteht, bereits in den frühen Phasen der Entwicklung116 werden fünf weitere Thesen über die Wirkung
des Projektumfangs und der Anwendung des Instruments insbesondere auf das Ziel der Erreichung
einer hohen Qualität formuliert. Die getroffene Auswahl der in den Thesen formulierten Zusam-
menhänge resultiert aus zahlreichen existierenden empirischen Untersuchungen zum Thema Pro-
duktentwicklung. Zwar verhindert die mangelnde Übertragbarkeit der meisten Ergebnisse den di-
rekten Einsatz der empirischen Befunde als Beleg für den Wahrheitsgehalt der aufgestellten Thesen,
- 36 -
sie können jedoch zur Begründung der getroffenen Annahmen und somit zur Reduzierung der Will-
kür der Auswahl dienen.117
2.5.1.1 Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs
These P1: Eine Produktentwicklungsstrategie, die auf Innovation bzw. Qualitätsverantwortung
aller Mitarbeiter beruht (B.3-B.4) 118, verbessert die Wirtschaftlichkeit der Produkt-
entwicklung (C.31-C.33) und erhöht die Produktqualität (C.8-C.11).
These P2: Eine effiziente Unterstützung des Instrumenteneinsatzes durch den Produktent-
wicklungsbereich in Form eines ausreichenden Managementengagement, einer Inte-
gration des Instruments in die Produktentwicklungsprozesse und einer mitarbeiterge-
rechten Einführung des Instruments (B.5-B.11) führt zu einer verbesserten Ausnutzung
des Methodenpotentials (C.12-C.17) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).
2.5.1.2 Thesen zur Gestaltung von QFD-Projekten
These P3: Eine strukturierte Projektorganisation (E.1-E.2) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Pro-
duktplanung (C.30-C.33) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).
These P4: Eine klar definierte Zielsetzung (E.3-E.4) fördert die Identifik
Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18-C.29) und verkürzt die Entwick-
lungszeit (C.1).
These P5: In ausreichender Menge zur Verfügung stehende Projektressourcen (E.5) ermöglichen
die Ermittlung sämtlicher für die Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18-
C.29) und verkürzen die Entwicklungszeit (C.1).
116 Vgl. Akao /QFD/ 16
117 Für eine differenzierte Erläuterung der Thesen auf Basis der vorliegenden empirischen Untersuchungen sieheHerzwurm /Softwareproduktentwicklung/ 164-203
118 Die Kennzeichnung weist auf die zugehörigen Fragen der Fragebögen hin.
- 37 -
These P6: Ein bereichsübergreifendes Projektteam (E.6-E.9) fördert die Zusammenarbeit bei der
Produktentwicklung (C.34-C.40) und führt zu niedrigeren Produktkosten/-preisen
(C.3-C.7).
These P7: Gut vorbereitete und zeitlich straff dimensionierte Teamsitzungen (E.10-E.13) erhöhen
die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung (C.30-C.33) und verkürzen die Ent-
wicklungszeit (C.1).
These P8: Eine hinsichtlich Volumen, Dimensionen und Tiefe umfassende Planung bei der Pro-
duktentwicklung (E.14-E.18) erhöht die Vollständigkeit der zur Produktion erforderli-
chen Informationen (C.18-C.29) und führt zu einer höheren Produktqualität (C.8-
C.11).
These P9: Die Anpassung der Instrumente an projektspezifische Bedingungen (E.19-E.20) erhöht
die Vollständigkeit der zur Produktion erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und
alität (C.8-C.11).
These P10: Die Einhaltung der dem Instrument zugrunde liegenden Prinzipien und Techniken
(E.21-E.31) führt zu einer adäquaten methodischen Vorgehensweise bei der Produkt-
entwicklung (C.12-C.17) und erhöht die Produktqualität (C.8-C.11).
Wie bereits zuvor angekündigt, verfolgen die folgenden Thesen insbesondere das Ziel, Empfehlun-
gen zur Erreichung einer hohen Qualität geben zu können. Hierbei wird differenziert zwischen der
Erreichung einer hohen relativen Qualität (P11 und P12) und einer hohen technischen Qualität (P13
und P14). Schließlich soll mit These P15 auch eine Empfehlung zur Erreichung individueller Kun-
denbedürfnisbefriedigung ermöglicht werden.
These P11: Die intensive Befragung des Kunden (E.22) ist Voraussetzung zur Erlangung der für
die Kundenbedürfnisbefriedigung erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und somit
für die Erzielung einer hohen relativen Qualität (C.9-C.11).
- 38 -
These P12: Eine stringente Trennung zwischen Bedürfnissen und (technischen) Lösungen bei der
Analyse von Kundenbefragungsergebnissen (E.21) fördert ein methodisches Vorgehen
bei der Produktentwicklung (C.12-C.17) und senkt die Gefahr der Entwicklung nicht
geeigneter, zur Verminderung der relativen Qualität führender Produktmerkmale (C.9-
C.11).
These P13: Eine fundierte119 Analyse des Zusammenhangs zwischen Kundenbedürfnissen und
Produktmerkmalen (E.27) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung
(C.30-C.32) und mindert die Gefahr der Entwicklung überflüssiger bzw. nicht der
technischen Spezifikation entsprechender Produktmerkmale (C.8).
These P14: Eine hinreichend detaillierte Planung (E.14-E.18) sichert die zur Erstellung der Spezi-
fikation erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und erhöht die technische Qualität
des Produkts (C.8).
These P15: Eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedlicher Marktsegmente bei
Marktproduktion bzw. eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedli-
cher Kundengruppen bei Kundenproduktion (E.25) führt zu einer adäquaten Berück-
sichtigung des unternehmungsexternen Umfelds sowie zu anderen erforderlichen In-
formationen (C.18-C.29) und erhöht die relative Qualität des Produkts (C.8-C.11).
Zu allen Thesen ist anzumerken, daß die Einhaltung des ökonomischen Prinzips grundsätzlich vor-
ausgesetzt wird. So sollen z. B. ausreichend zur Verfügung stehende Ressourcen, wie sie These 5
fordert, sicherlich nicht dazu führen, daß Ressourcen verschwendet und somit erhöhte Kosten und
eine weniger wirtschaftliche Produktplanung bewirkt werden.
2.5.2 Erfolgsfaktorenanalyse auf der Basis des Ursache-Wirkungs-Modells
In Form des Ursache-Wirkungs-Modells sind eindeutige, prinzipiell widerlegbare Thesen formu-
liert, die einen kausalen Zusammenhang zwischen bestimmten Gestaltungsmaßnahmen und dem
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Grad der Erreichung gewisser Gestaltungsziele unterstellen. Die Existenz dieses Zusammenhangs
ist in einer empirischen Untersuchung zu überprüfen.
Somit bietet das Modell die Voraussetzungen zur Durchführung der Erfolgsfaktorenanalyse in Form
einer empirischen Untersuchung zur Überprüfung von Thesen.120 Hierzu sind die Ausprägungen der
in den Thesen angesprochenen Merkmale und Ziele in durchgeführten QFD-Projekten zu erheben.
Die Untersuchung kann zu den folgenden Ergebnissen führen:
1) Es läßt sich kein Zusammenhang zwischen den erhobenen Merkmalsausprägungen und dem
Grad der Zielerreichung der entsprechenden Gestaltungsziele beobachten.
In diesem Fall ist die These widerlegt, sofern die der Untersuchung zugrunde liegende Stichprobe
ein unverzerrtes Abbild der Grundgesamtheit darstellt und somit repräsentativ ist.121
2) Es zeigt sich ein Zusammenhang zwischen den erhobenen Merkmalsausprägungen und dem Grad
der Zielerreichung der entsprechenden Gestaltungsziele.
In diesem Fall kann die kausale These bestätigt werden. Allerdings ist einschränkend zu berück-
sichtigen, daß der beobachtete Zusammenhang auch auf den Einfluß von Drittgrößen oder auf ei-
ne andersartige Kausalität zurückzuführen sein kann. 122 Daher ist noch kein allgemeiner Beweis
der Gültigkeit der kausalen These erbracht, sondern lediglich gezeigt, daß in verschiedenen An-
wendungssituationen der vermutete Zusammenhang vorlag.
2.6 Bislang durchgeführte QFD-Erfolgsfaktorenanalysen
Es existieren zahlreiche empirische Untersuchungen, deren Inhalt eine Erfolgsfaktorenanalyse ist.
Nur die wenigsten von ihnen befassen sich allerdings mit der Analyse der Erfolgsfaktoren von
119 Zur Operationalisierung der Begriffe „fundierte Analyse“ (These P13) bzw. „hinreichend detaillierte Planung“(These P14) oder anderer in den Thesen vorgeschlagener Gestaltungsparameterausprägungen können die im Fra-gebogen vorgegebenen Wertebereiche herangezogen werden.
120 Vgl. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/ 2-4, 27-29. Bortz unterscheidet beschreibende und überprüfendeUntersuchungen. Erstere sind nur dann zu rechtfertigen, wenn zu der forschungsleitenden Fragestellung noch keineUntersuchungsbefunde oder theoretische Entwicklungen vorliegen, aus denen sich zu überprüfende Thesen ablei-ten lassen.
121 Zu möglichen Ursachen einer Verzerrung siehe z. B. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/ 387
122 Vgl. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/ 397 und Lange /Erfolgsfaktoren/ 28
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QFD.123 Zwar nennen einige Quellen Erfolgsfaktoren für den Einsatz von QFD, allerdings ohne
näher darauf einzugehen, wie diese Faktoren ermittelt wurden bzw. empirisch begründet werden124 Ebenso finden sich Erfahrungsberichte, die aufbauend auf Fallstudien Empfehlungen
geben, was bei der Einführung von QFD beachtet werden sollte.125 Aus diesen Berichten ableitbare
Erfolgsfaktoren haben allerdings eher einen beispielhaften Charakter, ihre Übertragbarkeit auf ande-
re Situationen muß erst noch empirisch bzw. durch ein theoretisch fundiertes Erklärungsmodell be-
legt werden.126
Die wenigen empirischen Studien zur Analyse der Erfolgsfaktoren von QFD werden im folgenden
dargestellt. Hierbei sei aber darauf hingewiesen, daß den vorliegenden Quellen meist nicht detail-
liert zu entnehmen ist, wie die jeweilige Untersuchung aufgebaut war, so daß hier nur ein kurzer
• Eine mögliche Vorgehensweise der Erfolgsfaktorenanalyse des QFD-Einsatzes liefert Griffin.127
Sie führte in den USA eine explorative Studie mittels der Erhebungsmethoden teilnehmende Be-
obachtung128 und retrospektive Tiefeninterviews129 durch. Anhand der Methode der teilnehmen-
den Beobachtung wurde die Teambildung und die Zusammenarbeit der Teammitglieder unter-
sucht. Die Tiefeninterviews dienten der Befragung der am QFD-Einsatz Beteiligten bezüglich der
Situation im Projekt, der Erfolgsfaktoren und des Erfolgs des Projekts sowie ihrer persönlichen
Einstellung zu QFD. Alle Daten wurden in ausführlichen Notizen gesammelt und so zusammen-
gefaßt, daß sie als Grundlage für eher quantitative Untersuchungen dienen können.
• Im Rahmen einer quantitativen Untersuchung der Unterschiede zwischen dem QFD-Einsatz in
Japan und in den USA führten auch Cristiano, Liker und White eine QFD-Erfolgsfaktorenanalyse
123 Hierauf wurde bereits in Kapitel 1.1 hingewiesen.
124 Vgl. z. B. Blumstein /Why QFD fails/ 551-557; Bossert /Quality Function Deployment/ 9-14; Schöler /Einführung/10 und Daetz, Barnard, Norman /Customer Integration/ 36. Letztere berufen sich auf ihre Erfahrung, die sie bei derEinführung von QFD in mehreren Unternehmungen gemacht haben.
125 Vgl. z. B. Bicknell, Bicknell /Road Map/ 297-320; Blumstein, Graves /QFD on a Decklid System/ 311-321; Hall-berg, Timpka /QFD Techniques/ 575-586; Moran /Lessons Learned/ 337-345; Saatweber /Kundenorientierung/261-268 und Wilson /QFD Failure/ 331-349
126 Vgl. Lehner /Erfolgsfaktoren-Analyse/ 392
127 Vgl. hierzu Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 171-187
128 Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Böhler /Marktforschung/ 93
129 Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Böhler /Marktforschung/ 79
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durch. 130 Als Erhebungsmethode wurde hierbei die schriftliche Befragung131 verwendet. Der ihr
zugrunde liegende Fragebogen wurde basierend auf der QFD-Literatur und unter Berücksichti-
gung der Ergebnisse zuvor durchgeführter Interviews erstellt. Grundlage für die Bestimmung der
Erfolgsfaktoren waren die Daten derjenigen Projekte, die möglichst repräsentativ für die QFD-
Aktivitäten der jeweiligen Unternehmung waren.
• Curtius nutze die Ergebnisse einer von ihm durchgeführten Untersuchung bezüglich des Stands
der QFD-Anwendung in Deutschland für eine QFD-Erfolgsfaktorenanalyse.132 Erhebungsmetho-
de seiner qualitativ ausgerichteten Analyse war das unstrukturierte Interview133, anhand dessen es
QFD-Anwendern in ausgewählten Unternehmungen ermöglicht wurde, die ihrer Meinung nach
wesentlichen Themenkomplexe anzusprechen. Die gewonnenen Daten wurden anschließend ge-
ordnet, zusammengefaßt und so abstrahiert, daß sie der gegebenen Problemstellung zugeordnet
werden konnten.134
Weitere Untersuchungen zum QFD-Einsatz in der industriellen Praxis wurden von Akao und
King135 und auch von Hunt136 durchgeführt. Sie alle beschäftigen sich aber nicht vorrangig mit den
Erfolgsfaktoren von QFD, so daß aus der Untersuchungsmethodik kein Konzept abgeleitet werden
kann, das ausschließlich der Erfolgsfaktorenanalyse dient.137
130 Vgl. hierzu Cristiano, Liker, White /QFD Usage/ 531-542
131 Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Nieschlag, Dichtl, Hörschgen /Marketing/ 743-745
132 Vgl. Curtius /QFD/ 231-260
133 Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Unger /Marktforschung/ 46-47
134 Die Ergebnisse der zitierten Erfolgsfaktorenanalysen werden in Kapitel 4.3 aufgegriffen.
135 Vgl. King /Designs/ 34–2 bzw. in deutscher Übersetzung King /Konkurrenz/ 316
136 Vgl. Hunt /QFD principles/ 235-263
137 Anhand der geringen Zahl der durchgeführten QFD-Erfolgsfaktorenanalysen ist es nicht möglich, einen umfassen-den Überblick über mögliche Konzepte der Erfolgsfaktorenanalyse zu geben. Hierzu ist es nötig, von QFD als Ge-genstand der Analyse abzusehen. Einen Überblick über Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung im Umfeld des Mar-keting gibt Preiß /Strategische Erfolgsfaktoren/ 37-67.
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3 Erprobung des Konzepts in einer QFD-Feldstudie
Zur Erprobung des in Kapitel 2 entwickelten Konzepts sollen im Rahmen einer empirischen Unter-
suchung QFD-gestützte Produktentwicklungsprojekte in Unternehmungen der industriellen Praxis
betrachtet werden. 138
Das in Kapitel 2.5 dargestellte Ursache-Wirkungs-Modell kann bestätigt werden, sofern erfolgreiche
Projekte den in den Thesen139 enthaltenen Gestaltungsempfehlungen entsprechen, während nicht
erfolgreiche Projekte gegen diese Gestaltungsempfehlungen verstoßen.
3.1 Beteiligte Unternehmungen
Trotz der geringen Verbreitung der QFD-Methode in Deutschland konnten für die Durchführung der
nachfolgenden Untersuchung QFD-Anwender, i. d. R. Projektleiter, aus zehn verschiedenen Unter-
nehmungen gewonnen werden, die QFD in verschiedenen Anwendungsbereichen einsetzen (siehe
Tab. 3-1).140
138 Die empirische Untersuchung wurde im Rahmen einer Diplomarbeit durchgeführt. Die Diplomarbeit beschreibtausführlich das hier komprimiert dargestellte Untersuchungsdesign bzw. -ergebnis. Vgl. Ahlemeier/Erfolgsfaktoren/
139 Siehe Kapitel 2.5.1
140 Dieselben QFD-Anwender stellten sich auch für die im Rahmen der Konzepterstellung notwendigen Telefoninter-views (siehe Kapitel 2.2.2) zur Verfügung.
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Unternehmung Branche des be-trachteten Ge-schäftsfelds
Mitarbeiteranzahl inder Unternehmung
Mitarbeiteranzahlim betrachtetenProduktentwick-lungsbereich
Aufgabenbereich desbefragten Mitarbei-ters
Applicon GmbH Softwarebranche 200 60 Marketing
Boehringer Mann-heim GmbH
Chemiebranche 18.000 7.000 Projektmanagement
Hewlett PackardGmbH
Elektronik- und Elek-trotechnikbranche
100.000 80 Beschaffung
Mannesmann Mo-bilfunk GmbH
Telekommunikations-branche (hier: Softwa-rekomponenten)
3.000 400 Qualitätswesen
Robert BoschGmbH
Elektronik- und Elek-trotechnikbranche
160.000 Keine Angabe Qualitätswesen
SAP AG Softwarebranche 12.000 5.000 Qualitätswesen
Siemens AG Elektronik- und Elek-trotechnikbrancheu. a. (hier: Software-komponenten)
370.000 Keine Angabe Projektmanagement
Sporthalle Ober-werth GmbH
Unterhaltungsbranche 9 3 Geschäftsführung
Unisys AG Softwarebranche 60.000 3.000 Projektmanagement
Volkswagen AG Automobilbranche 10.500 6.000 Qualitätswesen
Tab. 3-1: Merkmale der an der Feldstudie beteiligten Unternehmungen
Somit liegt der Untersuchung eine zwar kleine aber sehr vielseitige und nicht auf bestimmte Bran-
chen beschränkte Stichprobe zugrunde.
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3.2 Datenerhebung
3.2.1 Erhebungsmethode
Als Erhebungsmethode zur Überprüfung der Thesen des Ursache-Wirkungs-Modells141 wurde die
standardisierte schriftliche Befragung142 gewählt, d. h. den an der Untersuchung teilnehmenden Per-
sonen wurde ein Fragebogen per Post zugestellt. Dies hatte den Vorteil, daß keine spezifischen
Terminabsprachen für die Beantwortung erforderlich waren. Zwar weist die standardisierte schriftli-
che Befragung einige grundsätzliche Nachteile auf, 143 die aber in der vorliegenden Untersuchungs-
situation keine Relevanz haben:
• Die Gefahr einer geringen Rücklaufquote bestand nicht, da die teilnehmenden Personen zuvor
bereits in Telefoninterviews kontaktiert wurden und ihre Mitarbeit zugesagt hatten.
• Ein grundsätzliches Interesse aller Beteiligten an den Untersuchungsergebnissen und eine ent-
sprechende Auskunftsbereitschaft konnte vorausgesetzt werden, da die Stichprobe ausschließlich
aus QFD-Anwendern bestand, die sich zudem freiwillig zur Teilnahme bereit erklärt hatten. So-
mit ist weitgehend auszuschließen, daß die Fragebögen zur Beantwortung an andere weniger
kompetente Befragungspartner weitergegeben wurden.
• Da ausschließlich QFD-Anwender befragt wurden, konnte von einem weitgehend einheitlichen
Verständnis des Untersuchungsgegenstandes ausgegangen werden, so daß die Verständlichkeit
der Fragen an diesem ausgerichtet werden konnte.
• Die Erhebung der überwiegend kategorisierbaren Merkmalsausprägungen erforderte nicht zwin-
gend die Einhaltung einer bestimmten Fragenreihenfolge und konnte in geschlossener Fragestel-
lung mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten erfolgen.
• Da keine anonyme Befragungssituation vorlag, war es möglich, fehlende oder mißverständliche
Antworten nachträglich telefonisch mit den Auskunftspersonen abzuklären. Ebenso konnten
letztere bei Verständnisproblemen Rücksprache halten.
141 Siehe Kapitel 2.5
142 Siehe hierzu Böhler /Marktforschung/ 77-92
143 Zu den Nachteilen der schriftlichen Befragung als Erhebungsmethode siehe z. B. Hafermalz /Befragung/ 479-499,Meffert /Marktforschung/ 38 und Brockhoff /Forschung und Entwicklung/ 6-7
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3.2.2 Aufbau der Fragebögen
Aufgrund der besonderen Befragungssituation war es möglich, einen umfangreichen Fragenkatalog
zu erstellen und so dem Aufwand der Determinantenerhebung gerecht zu werden, indem alle De-
terminanten und nicht nur die Gestaltungsparameter abgefragt wurden. Dies ist in demselben Um-
fang bei einer eher quantitativ orientierten, anonym ausgerichteten Untersuchung mit größerem
Stichprobenumfang sicherlich nur schwer möglich, da die Menge der zu beantwortenden Fragen die
Bereitschaft zur Teilnahme und somit die Rücklaufquote deutlich reduziert.
Da die erhobenen Determinanten des Projekterfolgs nicht durchgängig projektspezifische Merkmale
sind, wurde die Erhebung in zwei Fragebögen aufgegliedert, von denen der eine zur Erfassung der
projektunabhängigen Merkmale der Unternehmung und des Produktentwicklungsbereichs dient144,
während der andere projektspezifisch die Merkmale des Produkts als Gegenstand des Projekts, der
am Projekt beteiligten Personen und des Projekts selbst abfragt145. Diese Trennung ermöglicht die
Erhebung der Daten mehrerer QFD-Projekte einer Unternehmung, ohne die projektunabhängigen
Merkmale zu duplizieren.
Die Messung der Merkmalsausprägungen erfolgt durch Formulierung einer geschlossenen Frage für
jedes Merkmal, indem Antwortmöglichkeiten entsprechend den in Kapitel 2 angegebenen Bestim-
mungsgrößen vorgegeben werden.
Bei der Ermittlung der Relevanz (Wichtigkeit) potentieller Zielgrößen für den QFD-Einsatz wird
aufgrund der Vielzahl der zu gewichtenden Gestaltungsziele auf das ansonsten im Rahmen der
Kundenzufriedenheitsmessung zur Anwendung gelangende Konstantensummenverfahren146 ver-
zichtet und statt dessen eine direkte Gewichtung durch Vergabe einer Zahl von null (irrelevant) bis
zehn (sehr wichtig) vorgenommen.147
Der Erfolg des jeweils betrachteten Projekts wird zunächst anhand des absoluten und relativen Ge-
samterfolgs des Projekts abgefragt. Zusätzlich wird zur Ermittlung des Gestaltungszielerreichungs-
144 Siehe Anhang B
145 Siehe Anhang C
146 Beim Konstantensummenverfahren hat der Entscheidungsträger eine bestimmte Anzahl von Punkten (z. B. daszwei- bis dreifache der Anzahl der zu bewertenden Elemente) auf die zu bewertenden Elemente zu verteilen. Vgl.Griffin, Hauser /Voice Of The Customer/ 17. Diese Punktzahlen werden anschließend normalisiert, d. h. auf Pro-zentwerte umgerechnet.
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grads für jedes Gestaltungsziel eine absolute Einschätzung der (subjektiven) Zufriedenheit mit der
Zielerreichung erfragt.148 Hierzu wurden positive Aussagen zu den Bestimmungsgrößen eines jeden
Ziels formuliert, zu denen die Befragten ihren Grad der Zustimmung in fünf Abstufungen (von völ-
lige Ablehnung der Aussage bis völlige Zustimmung) angeben sollten, sofern die Aussage (die Ver-
folgung des Ziels) für das betrachtete Projekt relevant ist.149
Somit ergibt sich der in Tab. 3-2 wiedergegebene Fragebögenaufbau.
Fragebogen zur Erfassung allgemei-ner Unternehmensmerkmale
Fragebogen zur Erfassung der Erfolgsfak-toren von QFD-Projekten
A. Angaben zum Unternehmen A. Bewertung des Gesamterfolgs des Projekts
B. Angaben zur Produktentwicklung B. Wichtigkeit der Ziele
C. Bewertung der Zufriedenheit
D. Angaben zum Produkt
E. Angaben zum Projekt
F. Angaben zum Team
Tab. 3-2: Aufbau der Fragebögen
Beide Fragebögen sind so konzipiert, das ihre Ausfüllung weitgehend selbsterklärend ist und somit
keiner weiteren Anleitung bedarf: Die nötigen Hinweise für das Bearbeiten der einzelne Abschnitte
bzw. Fragen sind denselben vorangestellt. Zusätzlich wurden diejenigen Fragen, die nur in Abhän-
gigkeit von der Beantwortung anderer Fragen zu beantworten sind, entsprechend optisch hervorge-
hoben.
147 Die Gefahr einer derartigen Gewichtung ist, daß manche Befragten dazu neigen, grundsätzlich alle Ziele als wich-tig anzusehen. Vgl. Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 94-95
148 In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, daß die Befragten lediglich den Erreichungsgrad der im Projektverfolgten Gestaltungsziele beurteilen sollen. Es wird nicht nach der Einschätzung der Entwickler im Hinblick aufdie Wirksamkeit von QFD zur Erreichung der Gestaltungsziele gefragt. Siehe hierzu auch Kapitel 3.3
149 Zu den Vorteilen einer derartigen Zufriedenheitsmessung siehe Hayes /Customer Satisfaction/ 57-60
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3.2.3 Durchführung der Befragung
Bevor die Fragebögen allen teilnehmenden Unternehmungen zugesandt wurden, erfolgte ihre Über-
prüfung anhand eines Pretests, zu dem sich der an der Untersuchung teilnehmende Mitarbeiter von
SAP bereit erklärte. Diese etwas ungewöhnliche Konstellation eines Pretests war aufgrund der ge-
ringe Anzahl greifbarer QFD-Anwender erforderlich. Da keine nennenswerten Korrekturen vorge-
nommen werden mußten, konnte das Befragungsergebnis des Pretests unmittelbar in die Hauptun-
tersuchung übernommen werden.
Die Hauptuntersuchung fand unter Vorgabe einer Rücksendefrist im September 1997 statt. Hierzu
wurden jedem Befragten ein Exemplar des projektunabhängigen und drei Exemplare des pro-
jektspezifischen Fragebogens zugesandt. Da alle teilnehmenden Unternehmungen bereits mehrere
QFD-Projekte durchgeführt hatten, wurden sie in einem beigefügten Begleitschreiben gebeten, den
projektspezifischen Fragebogen für verschiedene QFD-Projekte auszufüllen. Die Auswahl dieser
Projekte war dem Ermessen der befragten Personen überlassen.
Sofern Unklarheiten aufkamen, erfolgte neben dieser schriftlichen Befragung ein ergänzendes Tele-
fongespräch. Auf diese Weise konnten 16 QFD-Projekte, davon sieben mit dem Gegenstand Soft-
ware bzw. Softwarekomponenten, in die Untersuchung einbezogen werden. Um eine ehrliche Ein-
schätzung der Projektverantwortlichen zu erhalten, die auch ein Eingestehen etwaiger Fehler und
Mißerfolge umfaßt, wurde den Teilnehmern der Befragung absolute Anonymität zugesichert, wes-
halb die Projekte nachfolgend nicht einzelnen Unternehmungen zugeordnet werden, sondern ledig-
lich eine laufende Nummer erhalten.150
3.3 Datenauswertung
In die Auswertung gehen zehn ausgefüllte Fragebögen zu projektunabhängigen Determinanten und
sechzehn zu projektspezifischen Determinanten ein. Die erhobenen Daten werden mit Hilfe des
Tabellenkalkulationsprogramms Microsoft Excel erfaßt und ausgewertet. Um keine Genauigkeit
und Repräsentativität vorzutäuschen, die aufgrund des geringen Stichprobenumfangs nicht gewähr-
leistet ist, wird bei der Analyse der Untersuchungsresultate auf den Einsatz statistischer Kennzahlen
150 Das Hauptinteresse der Befragten, die jeweils freiwillig mehrere Stunden Zeit in die Untersuchung investierten, giltder Identifizierung von Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten. Aus diesem Grund besitzen die Teilnehmer ein fun-damentales Eigeninteresse an korrekten, aussagekräftigen Untersuchungsergebnissen. Die Gefahr einer bewußt zupositiven Darstellung der Gestaltungszielerreichung erscheint daher auch aus dieser Sicht recht unwahrscheinlich.
- 48 -
wie Korrelationskoeffizienten mit Irrtumswahrscheinlichkeiten oder multivariater Analysen zur
Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen verzichtet151 und statt dessen lediglich eine Aus-
wertung auf der Basis von Häufigkeitsverteilungen und Mittelwerten vorgenommen.152
In Abhängigkeit von den verschiedenen verwendeten Befragungstaktiken ergeben sich differierende
Vorgehensweisen der Auswertung:
• Auswertung der Zielgewichtung
Aufgrund der differierenden Bewertungsmaßstäbe der Beteiligten bei absoluter Gewichtung der
Ziele erfolgt vor der Auswertung eine Normierung der Gewichte jedes Projekts (auf 100 %).153
Nur so kann eine Vergleichbarkeit der Gewichtungen unterschiedlicher Personen gewährleistet
werden.
Anschließend werden die Werte für die für die jeweiligen Zielgruppen kumuliert.
• Auswertung der Zufriedenheitswerte
Die Zufriedenheitswerte werden zunächst zur Bestimmung der mittleren, ungewichteten Zufrie-
denheit der Befragten mit den Gestaltungszielen herangezogen: Ist einer Aussage der Zufrieden-
heitsbefragung von einem der Befragten kein Wert zugewiesen worden, so wird dies als die Irre-
levanz der Aussage für das betrachtete Projekt interpretiert. Die mittlere Zufriedenheit aller be-
fragten Personen mit einem Gestaltungsziel errechnet sich dann als arithmetisches Mittel aller
Projekte, in denen dieses Ziel nicht als irrelevant gekennzeichnet ist. Diese Werte werden an-
schließend in eine Skala von 0 bis 100 transformiert.
Zur Beurteilung der Zufriedenheit mit der Zielerreichung unter Berücksichtigung der Wichtigkeit
des jeweiligen Ziels wird durch Multiplikation der Zufriedenheitswerte und Wichtigkeiten je Ziel
und Projekt auf der Ebene der Zielgewichtung zusätzlich die gewichtete Zufriedenheit errechnet.
Gewichtete Zufriedenheit für Ziel i in Projekt j mit Zufriedenheit Z und Gewicht W = Wij ij ij * Zij
151 Zu derartigen Vefahren der deskriptiven Statistik siehe z. B. Schwarze /Statistik/ 106-185 und Bortz /Lehrbuch derempirischen Forschung/ 363-400
152 Zu einem umfassenden Überblick über Probleme und Methoden empirischer Forschung siehe z. B. Bortz /Lehr-buch der empirischen Forschung/
153 Die Summe der Gewichte aller Ziele ist demzufolge 100%.
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• Berechnung des Entwicklerzufriedenheitsindexes
Entsprechend der Ausführungen von Kapitel 2.1 erfolgt die Ermittlung des Erfolgs der Produk-
tentwicklung anhand der subjektiven Zufriedenheit der Befragten mit der Erreichung der im je-
weiligen Produktentwicklungsprojekt gewichteten produkt- und projektbezogenen Gestaltungs-
ziele. Hierzu wird ein Entwicklerzufriedenheitsindex methodisch analog zur Berechnung des so-
genannten Kundenzufriedenheitsindex154 bestimmt, der die Gesamtzufriedenheit der Befragten
mit der Erreichung der Gestaltungsziele wiedergibt: 155
Entwicklerzufriedenheitsindex zu Projekt j bezüglich der Gestaltungsziele i für Wichtigkeit W und Zufriedenheit Z
= ( * ).W Zij iji
I
=∑
1
Diese Vorgehensweise birgt zwar die Gefahr von Fehleinschätzungen seitens der Befragten,156
allerdings läßt die Datenlage der beteiligten Unternehmungen keine wirtschaftlich zu vertretende
Alternative der Erfolgsmessung des QFD-Einsatzes zu. In diesem Zusammenhang erscheint es
wichtig darauf hinzuweisen, daß die Probanden lediglich nach der Wichtigkeit und dem Errei-
chungsgrad der Gestaltungsziele sowie nach den Ausprägungen der Gestaltungsdeterminanten
befragt wurden. Eine unmittelbare Beurteilung seitens der Entwickler bezüglich eventueller Wir-
kungen bestimmter Gestaltungsdeterminanten erfolgte nicht, so daß das Risiko einer Fehlein-
schätzung lediglich bezüglich der Gestaltungszielerreichung besteht.157 Außerdem ermöglicht die
Entwicklerzufriedenheitsbefragung eine vergleichbare Erfolgsermittlung des QFD-Einsatzes in
am Markt agierenden Unternehmungen sowie in nicht-erwerbswirtschaftlichen Organisationen
und in innerbetrieblichen DV-Bereichen.
154 Der Kundenzufriedenheitsindex dient als Maßstab zum Vergleich der aktuellen mit vergangenen Untersuchungser-gebnissen desselben Produkts/Projekts oder zum Vergleich des untersuchten Produkts/Projekts mit anderen. Hier-bei können die Bewertungsmerkmale (in diesem Fall Erwartungen an den QFD-Einsatz) durchaus unterschiedlichsein, die Resultate sind dennoch vergleichbar. Der Kundenzufriedenheitsindex funktioniert ähnlich wie der Preis-steigerungsindex des statistischen Bundesamtes, der auf Warenkörben basiert. Die Zusammensetzung des Waren-korbes ändert sich im Zeitablauf, die Ergebnisse sind allerdings dennoch vergleichbar.Vgl. zur Berechnung des Kundenzufriedenheits-Indizes Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 104-105,225. Aufgrund der möglichen Irrelevanz von Zielen ist es im Gegensatz zur üblichen Vorgehensweise hier erfor-derlich, eine veränderte Normierung der Gewichte vorzunehmen. Basis dieser Normierung sind nur diejenigenZielgewichtungen, zu denen auch ein Zufriedenheitswert existierte.
155 Die QFD-Anwender werden als Kunden des Instruments aufgefaßt.
156 Siehe hierzu auch Kapitel 2.1
157 Durch Zusicherung einer vertraulichen Behandlung der Befragungsergebnisse soll das Risiko einer absichtlich zupositiven Einschätzung des Gestaltungszielerreichungsgrads vermindert werden. Unberührt bleiben hiervon Wahr-nehmungsverzerrungen, die dazu führen können, daß die eigene Leistung zu positiv eingeschätzt wird.
- 50 -
• Auswertung der Fragen zu Merkmalsausprägungen
Anhand der erhobenen Merkmalsausprägungen sollen Aussagen über deren tendenziellen Beitrag
zur erfolgreichen Gestaltung der Projekte getroffen werden. Zu diesem Zweck wird zum einen
der Entwicklerzufriedenheitsindex herangezogen und zum anderen werden Zufriedenheitsprofile
zu jedem Merkmal erstellt, die die Zufriedenheit mit der Erreichung der Gestaltungsziele in Ab-
hängigkeit von den gewählten Antwortkategorien aufzeichnen.158 Zur besseren Übersichtlichkeit
wird i.d.R. eine aggregierte Darstellung auf zweiter Zielgruppenebene gewählt.
Zur Ermöglichung pointierter Aussagen bezüglich Wirkungen der Gestaltungsdeterminanten auf
die Gestaltungsziele sind die Gestaltungsdeterminantenausprägungen stets in zwei Rubriken un-
terteilt. Dabei handelt es sich entweder um binäre Unterscheidungen (z. B. Kundenbefragungen
durchgeführt oder nicht durchgeführt) oder um Zusammenfassungen von Merkmalsausprägungen
in eine Klasse „gering“ und eine Klasse „hoch“ (z. B. geringe Fachkenntnisse oder hohe Fach-
kenntnisse). Der mittlere Wert einer Ratingskala wird dabei stets der Klasse „gering“ zugeord-
net, d. h. beispielsweise, daß bei einer fünfstufigen Skala die Ausprägungen eins, zwei und drei
in die Klasse „gering“ und die Ausprägungen vier und fünf in die Klasse „hoch“ fallen.
In den Abbildungen der Zufriedenheitsprofile stehen hinter den Merkmalsausprägungen die ab-
soluten Häufigkeiten. Projektunabhängige Gestaltungsdeterminanten basieren auf zehn, pro-
jektspezifische auf 16 Antworten (n = 10 bzw. n = 16).159 In einigen Fällen sind Antworten un-
vollständig oder nicht auswertbar, so daß die Summe der absoluten Häufigkeiten niedriger als
zehn bzw. 16 ist. Bei der Errechnung der einzelnen Datenpaare (Merkmalsausprägung mit zuge-
hörigem ungewichteten Zufriedenheitswert zu einem Gestaltungsziel) ist zusätzlich zu berück-
sichtigen, daß in das arithmetische Mittel über alle Projekte nur diejenigen Projekte eingehen
können, in denen das betrachtete Ziel eine Relevanz hatte (Zufriedenheitswert größer null).
Dementsprechend differiert die der Mittelwertberechnung zugrunde liegende Anzahl von Pro-
jekten mit jedem Gestaltungsziel.
158 Die Ursächlichkeit des beobachteten Zusammenhangs wird aufgrund der einschränkenden Annahmen aus Kapitel2.5 vorausgesetzt. Der Leser möge beachten, daß streng genommen nur ein Zusammenhang, dessen Beeinflussungdurch Drittgrößen nicht beachtet wir, festzustellen ist.
159 Bei projektunabhängigen Gestaltungsdeterminanten ist nicht mehr die Anzahl der Projekte, zu denen Daten vorlie-gen, Grundlage der Stichproben sondern die Anzahl der beteiligten Unternehmungen. Für jede Unternehmung wird
Mittelwertbildung über die Zufriedenheitswerte je Gestaltungsziel ihrerProjekte ermittelt und der weiteren Auswertung zugrunde gelegt.
- 51 -
Der unter den Merkmalsausprägungen angeführte Entwicklerzufriedenheitsindex errechnet sich
als arithmetischer Mittelwert der Entwicklerzufriedenheitsindizes aller Projekte, die zu der je-
weiligen Klasse gehören. Er dient als numerischer Maßstab für den Vergleich der Gestaltungs-
wirkungen unterschiedlicher Merkmalsausprägungen. Die Vergleichsgrundlage ist allerdings ge-
genüber den Zufriedenheitsprofilen insofern verändert, als in die Berechnung der Entwicklerzu-
friedenheitsindizes auch die unterschiedliche Wichtigkeit der Ziele in den betrachteten Projekten
einfließt.
4 Ergebnisse der QFD-Feldstudie
Die Ergebnisse der Untersuchung sollen im folgenden dazu genutzt werden, Erfolgsfaktoren für
QFD-Projekte zu erkennen. Nach einer Analyse der in den Projekten verfolgten Gestaltungsziele
(Kapitel 4.1) werden hierfür die in Kapitel 4.2 identifizierten Erfolgsfaktoren in Kapitel 4.3 mit be-
reits bestehenden Erkenntnissen verglichen und anschließend in Kapitel 4.4 zu Handlungsempfeh-
lungen zusammengefaßt. Bei der Interpretation der Ergebnisse ist allerdings stets die relativ geringe
igen. 160
4.1 Erreichungsgrad der Gestaltungsziele
Definiert man den Einsatz von QFD als Erfolg, wenn der Entwicklerzufriedenheitsindex größer oder
gleich 50 ist, so sind lediglich zwei Projekte (Nr. 3 und 13) als Mißerfolg einzustufen. Wird der
Entwicklerzufriedenheitsindex analog zum Kundenzufriedenheitsindex interpretiert, läßt sich je-
doch auch eine andere Einteilung rechtfertigen: Überträgt man die in der Vergangenheit gewonnene
nachhaltige Kundenbindung nur bei Kunden mit einer sehr hohen Zufrieden-
heit (d. h. bei einer Kundenzufriedenheit von vier bis fünf auf einer fünfstufigen Skala) eintritt,161
auf den Einsatz eines Produktentwicklungsinstruments, bedeutet dies, daß nur sehr zufriedene Ent-
wickler mit einem Entwicklerzufriedenheitsindex zwischen 75 und 100 ihrem Produktentwick-
lungsinstrument freiwillig - und nicht nur aufgrund etwaiger Vorschriften in der Unternehmung -
treu bleiben, d. h. das Instrument auch in künftigen Projekten aus eigener Überzeugung wieder ein-
160 Im folgenden wird auf eine wiederholte Warnung vor einer Überinterpretation der Ergebnisse aufgrund der erläu-terten Meßprobleme verzichtet.
161 Vgl. Jones, Sasser /Customers/
- 52 -
setzen. Nach diesem Erfolgskriterium sind lediglich neun Projekte der Stichprobe als Erfolg und
sieben als Mißerfolg zu bezeichnen (siehe Tab. 4-1).
LaufendeNummer
AbsoluteGlobalzu-friedenheit
RelativeGlobalzu-friedenheit
Entwickler-zufrieden-heitsindex
Erfolg 1(Entwicklerzu-
friedenheits-
index >= 50)
Mißerfolg 1(Entwicklerzu-
friedenheits-
index < 50)
Erfolg 2(Entwicklerzu-
friedenheits-
index >= 75)
Mißerfolg 2(Entwicklerzu-
friedenheits-
index < 75)
1 75 75 77,0 ń ń
2 100 100 89,3 ń ń
3 50 50 41,4 ń ń
4 75 50 58,7 ń ń
5 50 75 79,0 ń ń
6 75 75 79,0 ń ń
7 0 0 61,9 ń ń
8 100 100 90,8 ń ń
9 50 25 62,7 ń ń
10 100 100 76,5 ń ń
11 50 50 70,3 ń ń
12 75 75 72,7 ń ń162
13 25 Keine Anga-be
47,6 ń ń
14 75 Keine Anga-be
63,7 ń ń
15 50 75 77,2 ń ń
16 75 75 75,1 ń ń
Durchschnittbzw. Summe
64,1 66,1 70,2 14 2 9 7
Tab. 4-1: Erfolg und Mißerfolg der QFD-Projekte in der Stichprobe
162 Dieses Projekt liegt mit einem Entwicklerzufriedenheitsindex von 72,7 knapp unter der Erfolgsgrenze von 75. Dajedoch die Einschätzung der Globalzufriedenheit mit einem Wert von 75 eindeutig auf einen Erfolg hinweist, wirddie geringe Abweichung von 2,3 Punkten als innerhalb der Toleranzgrenzen liegende Meßungenauigkeit des Ent-wicklerzufriedenheitsindexes interpretiert (siehe hierzu auch Kapitel 3.3). Dieses Projekt wird in Tab. 4-1 daher alsErfolg eingestuft.
- 53 -
Die Einschätzung der Befragten bestätigt, daß QFD der besonderen Intention, die mit dem Einsatz
des Instruments in der Produktentwicklung verbunden ist,163 gerecht wird. Bezüglich der kundenori-
entierten Zielgrößen technische und relative Qualität erreicht der Einsatz von QFD sehr hohe Zu-
friedenheitswerte. Aus Sicht der projektbezogenen Ziele verbessert QFD insbesondere die Zusam-
menarbeit der Beteiligten und führt infolge der Fokussierung auf das Wesentliche gleichzeitig zu
entwicklung. Abb. 4-1 zeigt den Erreichungsgrad der
Gestaltungsziele auf der untersten Zielgruppenebene.
Ges
talt
ungs
ziel
e (u
nter
ste
Zie
lgru
ppen
eben
e)
49,3
61,4
67,9
71,4
75,0
77,8
80,8
53,8
53,8
58,4
63,3
65,0
68,8
69,2
70,0
70,3
72,6
75,0
75,0
76,5
76,7
76,8
83,9
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Durchgängigkeit bis zur Übergabe in Produktion
Objektive Produktentscheidungen
Basis für Prognosen
Nachvollziehbarkeit
Legitimation für Produktentscheidungen
Beschleunigung der Produktplanung
Überprüfbare Vorgaben für Produktmerkmale
Wiederverwendung von Entwicklungsergebnissen
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
Informationen über Kundenanforderungen
Systematische Vorgehensweise
Anpassungsfähigkeit an Kundenerwartungsänderungen
Berücksichtigung des unternehmungsexternen Umfelds
Bereichsinterne Zusammenarbeit
Integration aller Know-how-Träger
Fokussierung auf das Wesentliche
Niedrige Kosten
Schnelle Markteinführung
Hoher erzielbarer absoluter Preis
Hohes Produktergebnis
Hohe technische Qualität
Akzeptierter relativer Preis
Hohe relative Qualität
Produktbezogene Ziele
Projektbezogene Ziele
Abb. 4-1: Zufriedenheit der Befragten bezüglich der Gestaltungsziele (n = 16)
Um bei der Vielzahl der Gestaltungsziele den Überblick zu bewahren, basieren die nachfolgenden
Auswertungen grundsätzlich auf der zweiten Zielgruppenebene, d. h. auf einer Aggregationsstufe
höher als in Abb. 4-1.
4.2 Wirkungen der Gestaltungsdeterminanten auf die Gestaltungsziele
Entsprechend der Intentionen des Konzepts aus Kapitel 2 werden in Kapitel 4.2.1 zunächst die Ge-
staltungsbedingungen überblicksartig betrachtet, bevor in Kapitel 4.2.2 eine umfangreiche Auswer-
163 Siehe hierzu auch Kapitel 2.5.1
- 54 -
tung der erhobenen Gestaltungsparameter-Ausprägungen erfolgt. Am Ende beider Kapitel erfolgt
eine Gegenüberstellung des besten und des schlechtesten Projekts bezüglich der erhobenen Auspr -
gungen der Merkmalsgruppen.
4.2.1 Wirkungen der Gestaltungsbedingungen
Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt in Anlehnung an sie Systematisierung der Gestaltungsbedin-
gungen in der dort vorzufindenden Reihenfolge.164
Wirkungen der Merkmale der Unternehmung
Abb. 4-2 zeigt die Ausprägungen der Merkmale der Unternehmung und deren Auswirkungen auf
die Entwicklerzufriedenheit. Die Ergebnisse lassen vermuten, daß der QFD-Einsatz insbesondere in
großen Unternehmungen, die sich einem harten Wettbewerb ausgesetzt sehen, erfolgversprechend
ist, denn Unternehmungen mit diesen Merkmalsausprägungen erzielen durchweg höhere Entwick-
lerzufriedenheitsindizes als andere. Dagegen scheint die Branche keine bedeutsame Rolle für die
Effizienz von QFD zu spielen. Obwohl QFD in der Literatur als primär kundenorientiertes Instru-
ment klassifiziert wird, erzielen die beiden Unternehmungen mit der Geschäftsfeldstrategie Kosten-
führerschaft sogar noch höhere Entwicklerzufriedenheitsindizes als die acht Unternehmungen, die
eine Qualitätsführerschaft anstreben. Ein aus Sicht der organisatorischen Gestaltung bemerkens-
wertes Phänomen ist das deutlich bessere Abschneiden von Unternehmungen, in denen das Quali-
tätswesen höchstens Beratungs- oder Informationsbefugnisse besitzt, gegenüber solchen Unterneh-
mungen, in denen das Qualitätswesen mit Entscheidungskompetenzen ausgestattet ist. In gleicher
Weise scheint bezüglich der QFD-Effizienz eine Konzentration der Produktentwicklungsaufgaben
im Produktionsbereich eine gegenüber der Verankerung derartiger Aufgaben im Absatzbereich zu
bevorzugende Lösung zu sein.
164 Siehe Kapitel 2.4.1
- 55 -
Gesamt >= 5.000 Mitarbeiter: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,6
Starke Zentralisierung: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,5
Qualitätswesen mitEntscheidungsbefugnis: 6
Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,0
Konzentration imProduktionsbereich: 3
Entwicklerzufriedenheitsindex: 81,0
Bereich >= 2.000 Mitarbeiter: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 79,9
Etat >= 500 Millionen DM: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 82,8
Qualitätsführerschaft: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,5
Softwarebranche: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,5
Stark expandierend: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 81,8
Starke Wettbewerbsintensität: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,0
Auf Innovationen setzen: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,4
FunktionsorientierteOrganisationsstruktur: 4
Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,3
Strategie
AllgemeineMerkmale
Merkmaleder Unter-nehmung
Geschäftsfeldstrategie
Unternehmungsstrategie
Unternehmungskultur
Unterneh-mungsgröße
Organisa-torische
Gestaltung
Organisationsstruktur derUnternehmung
Organisato-rische Ver-
ankerung derProdukt-
entwicklung
Wettbe-werbs-struktur Wachstum
Wettbewerbsintensität
A.2
B.1
Frage-bogen
B.2
A.3
A.4
A.5
A.1
A.6
A.7
A.8
A.9
A.10
Geringe Zentralisierung: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,8
Qualitätswesen ohneEntscheidungsbefugnis: 4
Entwicklerzufriedenheitsindex: 89,3
Keine Konzentration imProduktionsbereich: 7
Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,0
Gesamt < 5.000 Mitarbeiter: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 61,6
Bereich < 2.000 Mitarbeiter: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,9
Etat < 500 Millionen DM: 1Entwicklerzufriedenheitsindex: 79,0
Kostenführerschaft: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 78,0
Nicht-Softwarebranche: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,5
Nicht stark expandierend: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,0
Geringe Wettbewerbsintensität: 1Entwicklerzufriedenheitsindex: 55,7
Auf Bewährtes setzen: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,6
Nicht-FunktionsorientierteOrganisationsstruktur: 6
Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,5
Merkmalsgruppe MerkmalHäufigkeit der Merkmalsausprägung undHöhe des Entwicklerzufriedenheitsindex
Org. Selb-ständigkeit
KompetenzQualitäts-
wesen
Veranke-rung der
Aufgaben
Projektunabhängige Gestaltungsbedingungen
Größe Un-ternehmung
GrößeBereich
EtatBereich
Abb. 4-2: Ausprägungen der Merkmale der Unternehmung und deren Auswirkungen auf den Ent-
wicklerzufriedenheitsindex (n = 10)
Wirkungen der Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung
Die Entwicklerzufriedenheitsindizes für Software- und Nicht-Softwareentwicklungen weisen ledig-
lich geringfügige Unterschiede auf (siehe im folgenden Abb. 4-3). Eine hohe Produktkomplexität
scheint der Wirkung von QFD nicht entgegen zu stehen. Lediglich aus einer hohen Erklärungsbe-
dürftigkeit des Produkts gegenüber dem Kunden resultiert tendenziell ein geringfügig niedrigerer
Entwicklerzufriedenheitsindex. Die Analyse des Erreichungsgrads auf der Gestaltungszielgruppen-
ebene führt zu der Schlußfolgerung, daß die Ursachen hierfür insbesondere in einem höheren Zeit-
bedarf für die Entwicklung begründet sind, während QFD beispielsweise bezüglich der Pro-
duktqualität auch bei hohem Erklärungsbedarf keine geringere Effizienz aufweist. Dagegen stellt ein
hoher Innovationsgrad des zu entwickelnden Produkts offensichtlich einen fördernden Faktor eines
- 56 -
QFD-Projekts dar. Die Effizienz von QFD ist bei Kundenproduktion höher als bei Marktproduktion.
Allerdings sinkt die Entwicklerzufriedenheit, wenn der Kunde weitreichende Änderungseinflüsse
ktentwicklung besitzt.
Innovationsgrad
Produkt-architektur
Produkt-struktur
KontextKomponente: 12
Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,6
Produkt-komplexität
Anwendungsbezo-gene Komplexität
TechnischeKomplexität
Geringe techn. Komplexität: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,2
Geringe anwend. Komplexität: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,0
Zusammensetzung
Erklärungsbedürf-tigkeit
Geringe Erklärungsbedürftigkeit: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,9
Neuheitsgrad fürUnternehmung
Neuheitsgrad fürKunden
Vorfeld- oder Neu-entwicklung: 9
Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,8
Geringer Neuheitsgrad: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,1
ExterneProduk-tionsfak-
toren
Lieferanten
Kunden
Standardisierungs-grad des Produkts
Änderungseinflüssedes Kunden wäh-rend der Produkt-
entwicklung
Keine Änderungseinflüssewährend der Produktentwicklung: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,2
Kundenproduktion: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 81,8
Merkmaledes Gegen-stands der
Produktent-wicklung
ExterneSachleistungen
ExterneDienstleistungen
Ohne externe Sachleistungen: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0
Ohne externe Dienstleistungen: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,0
D.1
D.2
D.3
D.3
D.3
D.5
D.4
D.6
D.7
D.8
D.9
Ohne Softwarenteile: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,8
Subsystem oder System: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,0
Hohe techn. Komplexität: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,5
Hohe anwend. Komplexität: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,2
Hohe Erklärungsbedürftigkeit: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,2
Anpassungs- oder Varianten-entwicklung: 7
Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,6
Hoher Neuheitsgrad: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,2
Bestehende Änderungseinflüssewährend der Produktentwicklung: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,2
Marktproduktion: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,7
Mit externen Sachleistungen: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,3
Mit externen Dienstleistungen: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,1
Frage-bogen
Mit Softwareanteilen: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,0
Merkmalsgruppe MerkmalHäufigkeit der Merkmalsausprägung undHöhe des Entwicklerzufriedenheitsindex
Projektspezifische Gestaltungsbedingungen
Abb. 4-3: Ausprägungen der Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung und deren Aus-
wirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)
Wirkungen der Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen
Abb. 4-4 zeigt, daß alle Projekte, in denen die beteiligten Mitarbeiter positive Einstellungen, hohe
Motivation, klares Rollenverständnis, ausreichende Fähigkeiten bzw. zielgerichtetes Verhalten auf-
weisen, offensichtlich erfolgreicher verlaufen als Projekte, bei denen dies nicht der Fall ist. Ähnli-
che Aussagen lassen sich für die reibungslose Kommunikation und Zusammenarbeit im Team tref-
fen.
- 57 -
Regelgebundenheit
Kommunikation
Zusammenarbeit
Merk-male derBezie-hungen
zwischenIndivi-duen
Einstel-lung
Fähigkeit
Zustand
WahrgenommeneAufgabe
Rollen-verständ.
Indivi-duelleMerk-male
Verhalten
Einstellung zuQualität
Einstellung zuTeamarbeit
Einstellung zuKunden
Einstellung zuInnovationen
Mitarbeiter-zufriedenheit
Geringe Teamfähigkeit: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,0
Einstel-lung zum
Instru-ment
Merk-malevon
Men-schen
und vonderenBezie-
hungen
Motiva-tion Akzeptanz fremder
Kompetenz
Geringe Instrumenten-freundlichkeit: 9
Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,4F.1
F.2
F.3
F.4
F.5
F.6
F.7
F.8
F.9
F.11
F.10
F.12
F.13
F.14
F.15
F.16-18
F.19
F.20
F.21
F.22
F.24
F.23
Hohe Instrumenten-freundlichkeit: 7
Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,2
Geringe Erwartungen: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,7
Hohe Erwartungen: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,7
Geringes Qualitätsbewußtsein: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,9
Hohes Qualitätsbewußtsein: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,4
Geringe Teamarbeitsbereitschaft: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 60,6
Hohe Teamarbeitsbereitschaft: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,9
Geringe Kundenfreundlichkeit: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 54,8
Hohe Kundenfreundlichkeit: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,2
Geringe Innovationsfreundlichk.: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,0
Hohe Innovationsfreundlichkeit: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,0
Geringe Arbeitszufriedenheit: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 54,7
Hohe Arbeitszufriedenheit: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,9
Geringe Kompetenzakzeptanz: 0Entwicklerzufriedenheitsindex: -
Hohe Kompetenzakzeptanz: 16Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,2
Geringe Funktionskenntnis: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 55,7
Hohe Funktionskenntnis: 14Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,3
Hohe Teamfähigkeit: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,0
Geringe Instrumentenkompetenz: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,7
Hohe Instrumentenkompetenz: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,4
Geringe fachliche Kompetenz: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 52,9
Hohe fachliche Kompetenz: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0
Geringe Projektkenntnisse: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 63,1
Hohe Projektkenntnisse: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,7
Geringe Rationalität: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,3
Hohe Rationalität: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,8
Geringe Richtlinieneinhaltung: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,5
Hohe Richtlinieneinhaltung: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,8
Geringe Moderationskorrektheit: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,4
Hohe Moderationskorrektheit: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,1
Eher autoritärer Führungsstil: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 62,2
Eher kooperativer Führungsstil: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,8
Geringer Perfektionismus: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,0
Hoher Perfektionismus: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,0
Geringe Zielgerichtetheit: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,5
Hohe Zielgerichtetheit: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,9
In nur einer Phase: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,3
In mehr als einer Phase: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,5
Geringe Konflikthäufigkeit: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,1
Hohe Konflikthäufigkeit: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,6
Frage-bogen
MerkmalsgruppeMerk-
malHäufigkeit der Merkmalsausprägung undHöhe des Entwicklerzufriedenheitsindex
Projektspezifische Gestaltungsbedingungen
Eignung zurTeamarbeit
Beherrschung desInstruments
Know-How bezügl.Produkt u. Prozesse
Wissen bezüglichProjektverlauf
Rationalität desHandelns
Einhaltung Richt-linien/Vorgaben
Moderation
Führungsstil
Durchführungsstil
Zielgerichtetheit
Störungsfreiheit
Intensität/Grad derTeamarbeit
Grund-haltung
Erwar-tungshal-
tung
Geringe Regelgebundenheit: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,4
Hohe Regelgebundenheit: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,5
Abb. 4-4: Ausprägungen der Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen sowie deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)
Abb. 4-5 zeigt, wie sich eine positive Einstellung der beteiligten Mitarbeiter gegenüber den Kunden
auf die ungewichtete Entwicklerzufriedenheit bezüglich einzelner Gestaltungsziele auswirkt. Es
- 58 -
wird deutlich, daß kundenfreundliche Einstellungen nicht nur den Entwicklerzufriedenheitsindex
insgesamt steigen lassen, sondern darüber hinaus in bezug auf jedes einzelne Gestaltungsziel zu
einer vergleichsweise hohen Zufriedenheit führen.
Negative Einstellung zum Kunden: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 54,8
Positive Einstellung zum Kunden: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,2
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Zusammenarbeit
Ges
talt
ungs
ziel
e
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Abb. 4-5: Ausprägungen des Merkmals Einstellung zu Kunden und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)
Vergleich der Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten und des schlechte-
sten QFD-Projekts
Tab. 4-2 stellt die Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten (= Projekt mit dem höchsten
Entwicklerzufriedenheitsindex) und des schlechtesten Projekts (= Projekt mit dem niedrigsten Ent-
wicklerzufriedenheitsindex) gegenüber. Dieses QFD-Projekt-Benchmarking bestätigt die bereits
beim Entwicklerzufriedenheitsindexvergleich festgestellten Beobachtungen bezüglich der die Ge-
staltungszielerreichung fördernden und hemmenden Gestaltungsbedingungsausprägungen.
- 59 -
Gestaltungsbedingungen Ausprägung beim besten Projekt(Entwicklerzufriedenheitsindex: 90,8)
Ausprägung beim schlechtesten Projekt(Entwicklerzufriedenheitsindex: 41,4)
Merkmale der Unternehmung Große Unternehmung Kleine Unternehmung
Merkmale des Gegenstandsder Produktentwicklung
Neuentwicklung einer Standard-Sachleistung mit sehr hoher technischerKomplexität und sehr geringer Erkl -rungsbedürftigkeit gegenüber dem Kun-den
Anpassungsentwicklung einer Varianten-Software-Dienstleistung mit mittlerertechnischer Komplexität und hoher Erkl -rungsbedürftigkeit gegenüber dem Kun-den
Merkmale von Menschen undvon deren Beziehungen
Hohe Mitarbeiterzufriedenheit; hohesFachwissen der Teammitglieder; Projekt-stand stets klar; hohe Zielgerichtetheit derKommunikation
Geringe Mitarbeiterzufriedenheit: gerin-ges Fachwissen der Teammitglieder; Pro-jektstand oft unklar; geringe Zielgerich-tetheit der Kommunikation
Tab. 4-2: Vergleich der Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten und des schlechtesten
QFD-Projekts
4.2.2 Wirkungen der Gestaltungsparameter
Der Einfluß der Gestaltungsparameter auf die Gestaltungsziele wird im Anschluß an einen ersten
Ergebnisüberblick anhand der in Kapitel 2.5.1 aufgestellten Thesen diskutiert.
4.2.2.1 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs
Abb. 4-6 zeigt, daß signifikante Unterschiede zwischen QFD-Projekten mit hohem und mit niedri-
gem Entwicklerzufriedenheitsindex insbesondere im Bereich der Produktentwicklungsstrategie und
der Art der QFD-Einführung zu verzeichnen sind.
- 60 -
Produktent-wicklungs-strategie
Merkmaledes Pro-duktent-
wicklungs-bereichs
Innovationsstrategie
Qualitätsstrategie
Markteintritt als Nachfolger: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 52,9
Einzelne sichern Qualität: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,1
Unterstüt-zung des
Instrumen-teneinsatzes
Manage-mentenga-
gement
Einführungs-strategie
Schulung
Integration Instrument inProduktentwicklungsprozesse
Art derEinführung
desInstruments
Förderung desEinsatzes
Beteiligung amEinsatz
Geringe Förderung: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,7
Keine oder passive Beteiligung: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,6
Nicht integriert: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,1
Top down: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,4
Schulungsdauer < 2 Tage: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,5
Teilnehmerzahl < 10: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 80,5
Erfahrungen mit InstrumentEinführung vor < 5 Jahren: 4
Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,2
B.3
Pilotprojekt: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0
B.4
B.5
B.7
B.6
B.8
B.9
B.10
B.11a
B.11b
Frage-bogen
MerkmalsgruppeHäufigkeit der Merkmalsausprägung undHöhe des Entwicklerzufriedenheitsindex
Merkmal
Projektunabhängige Gestaltungsparameter
Markteintritt als Pionier: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,9
Alle sichern Qualität: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 79,5
Hohe Förderung: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,2
Aktive Beteiligung: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,5
Integriert: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,0
Bottom up: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,9
Schulungsdauer >= 2 Tage: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,7
Teilnehmerzahl >= 10: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,4
Einführung vor >= 5 Jahren: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,0
Tagesgeschäftprojekt: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,2
Abb. 4-6: Ausprägungen der Merkmale des Produktentwicklungsbereichs und deren Auswirkun-
gen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 10)
These P1: Eine Produktentwicklungsstrategie, die auf Innovation bzw. Qualitätsverantwortung
aller Mitarbeiter beruht (B.3-B.4), verbessert die Wirtschaftlichkeit der Produkt-
entwicklung (C.31-C.33) und erhöht die Produktqualität (C.8-C.11).
Innovationsstrategie
Da keine Unternehmung die Strategie des späten Einsteigers verfolgt, bezieht sich die anschließende
Analyse auf den Vergleich der Strategie des Nachfolgers mit der Strategie des Marktpioniers. Abb.
4-7 verdeutlicht, daß die innovative Strategie des Marktpioniers nicht nur einen deutlich besseren
Entwicklerzufriedenheitsindex aufweist, sondern außerdem auch bezüglich der einzelnen Gestal-
tungsziele der Nachfolgerstrategie überlegen ist. Die größten Unterschiede zwischen beiden Strate-
gien bestehen wie in These P1 vermutet in bezug auf den Erreichungsgrad des Ziels Wirtschaftlich-
keit. Dies kann darin begründet sein, daß für einen schnellen Markteintritt die Fokussierung auf die
essentiellen Aktivitäten der Produktentwicklung eine wesentliche Prämisse darstellt und somit Ver-
schwendung im Prozeß vermieden wird.
- 61 -
Markteintritt als Nachfolger: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 52,9
Markteintritt als Pionier: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,9
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
eNiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-7: Ausprägungen der Innovationsstrategie und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-
friedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10)165
Qualitätsstrategie
QFD-Projekte von Produktentwicklungsbereichen, in denen die Qualitätsverantwortung dem han-
delnden Bereich als Ganzem oder einem speziellen Qualitätswesen obliegt, weisen einen niedrige-
ren Entwicklerzufriedenheitsindex auf als solche, bei denen sämtliche Mitarbeiter für die Sicher-
stellung der Qualität zuständig sind. Abb. 4-8 veranschaulicht, daß die wesentlichen Vorteile einer
Qualitätsstrategie im Sinne des TQM durch den Wegfall des Abstimmungsbedarfs mit anderen or-
ganisatorischen Einheiten bzw. Personen außer in einer erhöhten Wirtschaftlichkeit auch in einer
165 Zur schnelleren Identifizierung sind in den nachfolgenden Abbildungen die in den Thesen angesprochenen Gestal-tungszielgruppen in einen gestrichelten Kasten eingefaßt. In den Fällen, in denen die Befragten einer Gestaltungs-zielgruppe bzw. allen Gestaltungszielen innerhalb einer Gruppe keine Relevanz beimessen und demzufolge auchkein Entwicklerzufriedenheitswert vorliegt, können in den Zielprofilen Lücken entstehen. So existiert in Abb. 4-7für keine der beiden Unternehmungen, die eine Strategie des Nachfolgers betreiben, ein Entwicklerzufriedenheits-wert für das Gestaltungsziel Produktkosten/-preis.
- 62 -
Alle sichern Qualität: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 79,5
Einzelne sichern Qualität: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,1
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
e
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-8: Ausprägungen der Qualitätsstrategie und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-
friedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10)
Zusammenfassend ist festzustellen, daß die Effizienz von QFD bezüglich sämtlicher Gestaltungs-
ziele durch eine innovative Produktentwicklungsstrategie und eine breite Basis der Qualitätsverant-
wortung im Produktentwicklungsbereich gesteigert werden kann.
These P2: Eine effiziente Unterstützung des Instrumenteneinsatzes durch den Produktent-
wicklungsbereich in Form eines ausreichenden Managementengagement, einer Inte-
gration des Instruments in die Produktentwicklungsprozesse und einer mitarbeiterge-
rechten Einführung des Instruments (B.5-B.11) führt zu einer verbesserten Ausnutzung
des Methodenpotentials (C.12-C.17) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).
In den untersuchten QFD-Projekten spielt das Mangementengagement offensichtlich keine bedeut-
same Rolle für die Entwicklerzufriedenheit. Auch eine Integration von QFD in bestehende Ent-
wicklungsprozesse oder eine langjährige Erfahrung mit QFD führt zu keiner (signifikanten) Verbes-
serung des Entwicklerzufriedenheitsindexes. Dagegen läßt sich durch mehr als zweitägige Schulun-
gen mit einer geringen Teilnehmerzahl (weniger als zehn Personen) die Effizienz von QFD deutlich
verbessern. Ferner erhöht eine Einführungsstrategie, bei der die Mitarbeiter von Anfang an in den
Prozeß einbezogen werden (bottom up Einführung) und über ein Pilotprojekt eigene Erfahrungen
sammeln können, den Grad der Gestaltungszielerreichung bezüglich aller Zielgruppen (siehe Abb.
4-9).
- 63 -
Top down Einführung: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,4
Bottom up Einführung: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,9
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
eNiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-9: Ausprägungen der QFD-Einführungsstrategie und deren Auswirkungen auf die Ent-
wicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10)
Die positive Wirkung auf die Gestaltungsziele beschränkt sich hierbei nicht nur auf die in der The-
se P2 bereits angesprochenen Ziele Markteintrittstermin und Methodik, sondern führt - vermutlich
über eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit QFD - auch zu einer höheren Wirtschaftlichkeit
der Produktentwicklung.
4.2.2.2 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung der Projekte
Abb. 4-10 und Abb. 4-11 zeigen, daß mittels Variation von Gestaltungsparametern der Gestaltungs-
zielerreichungsgrad zum Teil erheblich beeinflußt wird. Dies trifft beispielsweise auf Projektorgani-
sation und -ziele, aber auch auf die Anwendung des Instruments zu.
- 64 -
Merkmal
Merkmaleder Projek-te (Teil 1)
Ziele
Team
Ressourcen
Zielklarheit
Schriftlich fixiert: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,2
Beteiligte mit Zielkenntnis = 100%: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,1
Externer Moderator: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,4
Viel Freistellung: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,0
Quantita-tive
Zusam-men-
setzung
Team >= 10 Personen: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,9
Qualitita-tive
Zusam-men-
setzung
Bereichsübergreifung: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,3
Moderator zugleich Projektleiter: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 55,7
Zeit für Projekt-durchführung
RäumlichkeitenViel Räumlichkeiten: 3
Entwicklerzufriedenheitsindex: 62,8
MaterialViel Material: 3
Entwicklerzufriedenheitsindex: 62,8
ComputerunterstützungViel Computerunterstützung: 1
Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,2
Mit strukturierter Projektausrichtung: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0Projekt-
organisation
Organisationsstruktur
Aus anderem Bereich: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,5
Projektleiter
ZeitlicherRahmen
Abstand zwischenSitzungen
Dauer der Sitzungen
Abstand >= 7 Tage: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,7
Dauer >= 5 Stunden: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,3
Anzahl Sitzungen >= 10: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,2
Viel Zeit: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,3
Freistellung derBeteiligten
Umfang der VorbereitungSchulung vor Projekt: 11
Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,3
Kunden in mehr als einer Phase: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,7
Umfang
Kundenan-forderungen
Lösungs-merkmale
Planungsdimensionen
Anzahl Kundenanforderungen >= 20: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,6
Anzahl Lösungsmerkmale >= 20: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,8
Mehrere Dimensionen: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,1
PlanungstiefeMehrere Matrizen: 6
Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,4
AndereMerkmale
Mehr Lösungsmerkmale: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,9
Anpassungdes
Instruments
Projektspezifische Vorgehensweise: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0
Ausmaß der projekt-spezifischen Variation
Ergänzende Methoden: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,8
Einsatz ergänzenderMethoden
Intensität der Sitzungen
Planungs-volumen
Schwund >= 5%: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,4
E.1
E.2
E.3
E.4
E.5
E.5
E.5
E.5
E.5
E.6
E.6
E.7
E.6
E.8
E.9
E.10
E.11
E.12
E.13
E.16
E.15
E.14
E.17E.18
E.19
E.20
E.17
Frage-bogen
MerkmalsgruppeHäufigkeit der Merkmalsausprägung undHöhe des Entwicklerzufriedenheitsindex
Projektspezifische Gestaltungsparameter
AnzahlMitglieder
VerteilungMitglieder
StabilitätTeam
Interdis-ziplinarität
Moderator-quelle
Moderator-befugnisse
Nicht schriftlich fixiert: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,2
Beteiligte mit Zielkenntnis < 100%: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,1
Interner Moderator: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,3
Wenig Freistellung: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,8
Team < 10 Personen: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,8
Keine Bereichsübergreifung: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,7
Moderator kein Projektleiter: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,3
Wenig Räumlichkeiten: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,2
Wenig Material: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,2
Wenig Computerunterstützung: 14Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,7
Ohne strukturierte Projektausrichtung: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 50,1
Aus Produktentwicklungsbereich: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,6
Abstand < 7 Tage: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,7
Dauer < 5 Stunden: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,1
Anzahl Sitzungen < 10: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,9
Wenig Zeit: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,8
Keine Schulung vor Projekt: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,9
Kunden nur in einer Phase: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 63,7
Anzahl Kundenanforderungen < 20: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 50,9
Anzahl Lösungsmerkmale < 20: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,9
Nur Produktfunktionen: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,8
Eine Matrix: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,6
Mehr Kundenanforderungen: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,9
Projektunabhängige Vorgehensweise: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,2
Keine ergänzenden Methoden: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,3
Schwund < 5%: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,0
Abb. 4-10: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den Entwickler-
zufriedenheitsindex - Teil 1 (n = 16)
- 65 -
Anwendungdes Instru-
ments
Trennung Kundenanfor-derungen und Lösungen
Kunden-anforderungsanalyse
Kundenanforderungs-gewichtung
Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen < 10%: 3
Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,5
Keine Kundenbefragung: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 60,4
Konsens in Gruppe: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,6
Interpretation der Ergeb-nisse
Geringe Zahlengläubigkeit: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,0
Aufberei-tung der
Ergebnisse
Protokollierung der Er-gebnisse
Seiten Dokumentation < 100: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,7
Anzahl Grafiken < 10: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,6
Keine Befragung anderer Bereiche: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 62,6
Ranking auf Nominalskala: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,3
Kundengruppen/Marktsegmente
Keine Konkurrenzanalyse: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 56,7
Keine Gewichtung Kundengruppen: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,4
Konkurrenzvergleich
Anzahl Abstufungen < 5: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,7
Korrelationsanalyse
Eine Informationsveranstaltung: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,5
Merkmaleder Projek-te (Teil 2)
E.21
E.22
E.22
E.23
E.24
E.25
E.26
E.27
E.28
E.29
E.30
E.31
MerkmalFrage-bogen
MerkmalsgruppeHäufigkeit der Merkmalsausprägung undHöhe des Entwicklerzufriedenheitsindex
Projektspezifische Gestaltungsparameter
Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen >= 10%: 9
Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,1
Kundenbefragung: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,8
Mittelwertbildung: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 62,6
Hohe Zahlengläubigkeit: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,30
Seiten Dokumentation >= 100: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,7
Anzahl Grafiken >= 10: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,8
Befragung anderer Bereiche: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,8
Ermittlung von Gewichten: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,4
Konkurrenzanalyse: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,0
Gewichtung Kundengruppen: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,9
Anzahl Abstufungen >= 5: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 83,9
Mehrere Informationsveranstaltungen: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,7
Informa-tionsveran-staltungen
Grafiken
Abb. 4-11: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den Entwickler-
zufriedenheitsindex - Teil 2 (n = 16)
Sofern im Verlauf der weiteren Diskussion der Untersuchungsergebnisse keine explizite grafische
Darstellung in Form von Zufriedenheitsprofilen erfolgt, beziehen sich die getroffenen Aussagen
stets auf Abb. 4-10 und Abb. 4-11.
Überprüfung der allgemeinen Thesen zur Gestaltung der Projekte
These P3: Eine strukturierte Projektorganisation (E.1-E.2) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Pro-
duktplanung (C.30-C.33) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).
QFD-Projekte, die ohne eine strukturierte Projektorganisation durchgeführt werden, weisen einen
sehr niedrigen Entwicklerzufriedenheitsindex auf. Wie Abb. 4-12 verdeutlicht führt eine unstruktu-
rierte Projektorganisation bezüglich der Ziele Wirtschaftlichkeit und Markteintrittstermin sogar zu
einer ausgesprochenen Unzufriedenheit.
- 66 -
Ohne strukturierte Projektausrichtung: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 50,1
Mit strukturierter Projektausrichtung: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
e
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-12: Ausprägungen der Projektorganisationsstruktur und deren Auswirkungen auf die Ent-
wicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 14)
Aussagen zur Vorteilhaftigkeit einer bestimmten Projektorganisationsform oder einer bestimmten
Herkunft des Projektleiters lassen sich aus dem vorliegenden Datenmaterial nicht ableiten.
These P4: Eine klar definierte Zielsetzung (E.3-E.4) fördert die Identifikation sämtlicher für die
Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18-C.29) und verkürzt die Entwick-
lungszeit (C.1).
Eine schriftliche Fixierung der innerhalb des Produktentwicklungsprojekts verfolgten Ziele trägt zur
Effizienz des QFD-Einsatzes bei (siehe Abb. 4-13). Gelingt es ferner, alle Projektbeteiligten mit
diesen Zielen vertraut zu machen, ist ebenfalls eine Steigerung der Effizienz zu erwarten.
- 67 -
Nicht schriftlich fixierte Ziele: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,2
Schriftlich fixierte Ziele: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,2
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
eNiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-13: Ausprägungen der Zieldokumentation und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-
friedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)
These P5: In ausreichender Menge zur Verfügung stehende Projektressourcen (E.5) ermöglichen
die Ermittlung sämtlicher für die Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18-
C.29) und verkürzen die Entwicklungszeit (C.1).
Eindeutige Zusammenhänge zwischen den zur Verfügung stehenden Ressourcen wie Personen,
Räumlichkeiten, Material oder Computerunterstützung und den Gestaltungszielerreichungsgraden
lassen sich in den untersuchten QFD-Projekten nicht feststellen. Wie Abb. 4-14 zeigt kann jedoch
ein Zeitengpaß dazu führen, daß die erforderlichen Informationen nicht vollständig ermittelt werden
szeit resultiert.
- 68 -
Wenig Zeit: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,8
Viel Zeit: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,3
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
e
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-14: Ausprägungen der Projektressource Zeit und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-
friedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 15)
These P6: Ein bereichsübergreifendes Projektteam (E.6-E.9) fördert die Zusammenarbeit bei der
Produktentwicklung (C.34-C.40) und führt zu niedrigeren Produktkosten/-preisen
(C.3-C.7).
Obwohl die Abweichungen absolut gesehen nicht sehr groß sind, geht aus Abb. 4-15 klar hervor,
daß mit Ausnahme der Methodik bezüglich aller Gestaltungsziele ein höherer Erreichungsgrad er-
wartet werden kann, wenn sich die QFD-Teams aus verschiedenen Bereichen rekrutieren.
- 69 -
Keine bereichsübergreifenden Teams: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,7
Bereichsübergreifende Teams: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,3
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
e
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-15: Ausprägungen der Teaminterdisziplinarität und deren Auswirkungen auf die Entwick-
lerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)
Die Erreichung der Gestaltungsziele, insbesondere eine Verbesserung der Zusammenarbeit und eine
Erhöhung der Produktqualität, wird außerdem gefördert durch ein nicht zu kleines Team, das von
einem unternehmungsinternen Moderator, der nicht zugleich als Projektleiter fungiert, durch die
Gruppensitzungen geführt wird. Dabei sollten die Kunden in möglichst vielen Phasen der Produkt-
entwicklung mitarbeiten. Der Ausfall eines oder mehrerer Teammitglieder scheint bei QFD-
Projekten keinen erfolgskritischen Faktor darzustellen.
These P7: Gut vorbereitete und zeitlich straff dimensionierte Teamsitzungen (E.10-E.13) erhöhen
die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung (C.30-C.33) und verkürzen die Ent-
wicklungszeit (C.1).
Entgegen den in These P7 formulierten Annahmen lassen sich in der Stichprobe bei den verschiede-
nen Ausprägungen der zeitlichen Gestaltung eines QFD-Projekts keine signifikanten Unterschiede
des Entwicklerzufriedenheitsindexes feststellen (siehe Abb. 4-10). Allerdings führen viele, aber
kurze und in geringem zeitlichen Abstand durchgeführte Teamsitzungen mit vorangegangener
Schulung zu tendenziell leicht höheren Entwicklerzufriedenheitsindizes (siehe Abb. 4-10 und Abb.
4-16).
- 70 -
Schulung vor Projekt: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,3
Keine Schulung vor Projekt: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,9
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
e
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-16: Ausprägungen des Umfangs der Vorbereitungen durch Schulungen und deren Auswir-
kungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 15)
These P8: Eine hinsichtlich Volumen, Dimensionen und Tiefe umfassende Planung bei der Pro-
duktentwicklung (E.14-E.18) erhöht die Vollständigkeit der zur Produktion erforderli-
chen Informationen (C.18-C.29) und führt zu einer höheren Produktqualität (C.8-
C.11).
Abb. 4-17 scheint den in These P8 postulierten Zusammenhang zwischen Planungsvolumen und
Gestaltungszielerreichungsgrad zumindest bezüglich der Planungsdimensionen zu bestätigen: QFD-
Projekte, in denen über die Funktionalität hinaus noch weitere nicht-funktionale Produktmerkmale
geplant werden, weisen bezüglich aller Gestaltungsziele eine h here Effizienz auf.
- 71 -
Planung mehrerer Dimensionen: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,1
Planung nur von Produktfunktionen: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,8
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
eNiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-17: Ausprägungen der Planungsdimensionen und deren Auswirkungen auf die Entwickler-
zufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 13)
QFD-Projekte mit weniger als 20 Kundenanforderungen weisen einen deutlich geringeren Ent-
wicklerzufriedenheitsindex auf als Produktentwicklungen, bei denen mehr Kundenanforderungen
berücksichtigt werden. Darüber hinaus lassen sich kaum bedeutsame Unterschiede bei der unter-
schiedlichen Ausgestaltung des Planungsvolumens bzw. der Planungstiefe feststellen. Diese Ge-
staltungsparameter sind offensichtlich zu sehr von der Größe und der Komplexität des zu entwik-
kelnden Produkts abhängig.
These P9: Die Anpassung der Instrumente an projektspezifische Bedingungen (E.19-E.20) erhöht
die Vollständigkeit der zur Produktion erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und
alität (C.8-C.11).
Eine projektspezifische Vorgehensweise führt zu einem höheren Entwicklerzufriedenheitsindex als
Abb. 4-10). Wie Abb. 4-18 bestätigt, verbessert der be-
darfsgerechte Einsatz ergänzender Methoden die Informationsbasis für die Produktentwicklung und
oduktqualität.
- 72 -
Einsatz ergänzender Methoden: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,8
Kein Einsatz ergänzender Methoden: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,3
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
e
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-18: Ausprägungen des Einsatzes ergänzender Methoden und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)
These P10: Die Einhaltung der dem Instrument zugrunde liegenden Prinzipien und Techniken
(E.21-E.31) führt zu einer adäquaten methodischen Vorgehensweise bei der Produkt-
entwicklung (C.12-C.17) und erhöht die Produktqualität (C.8-C.11).
Die Überprüfung dieser eher pauschalen These erfolgt in den nächsten Abschnitten auf der Basis der
Ausprägungen einzelner Gestaltungsparameter der Projekte. Hierzu werden die produktbezogenen
Gestaltungszielprofile jeweils um eine Ebene verfeinert.
Überprüfung der Thesen zur Erreichung relativer Qualität
These P11: Die intensive Befragung des Kunden (E.22) ist Voraussetzung zur Erlangung der für
die Kundenbedürfnisbefriedigung erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und somit
rzielung einer hohen relativen Qualität (C.9-C.11).
• Überprüfung unabhängig vom Standardisierungsgrad der Produkte
Abb. 4-19 verdeutlicht die Vorteilhaftigkeit einer Kundenbefragung insbesondere im Hinblick
auf die Projekteffizienz.
- 73 -
Keine Kundenbefragung: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 60,4
Kundenbefragung: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,8
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
e
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-19: Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)
In Abb. 4-20 bestätigt sich die Vermutung, daß Kundenbefragungen zu einer höheren relativen
Qualität führen. Die größte positive Wirkung ist jedoch in bezug auf finanzielle Aspekte zu be-
obachten. Mit Hilfe der bei der direkten Kundenbefragung ermittelten Informationen kann
wahrscheinlich die Entwicklung überflüssiger Produktmerkmale vermieden werden. Daraus re-
sultiert neben einer hohen Akzeptanz des Preises auf Seiten des Kunden und niedrigen Pro-
duktkosten außerdem eine verkürzte Entwicklungszeit.
- 74 -
0 25 50 75 100Hohe relative Qualität
Hohe technische Qualität
Hohes Produktergebnis
Akzeptierter relativer Preis
Hoher absoluter Preis
Niedrige Kosten
Kurze Entwicklungszeit
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Keine Kundenbefragung: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 60,4
Kundenbefragung: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,8
Ges
talt
ungs
ziel
e
Abb. 4-20: Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren
Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Pro-
duktebene (n = 16)
In abgeschwächter Form führt auch die Befragung von Bereichen außerhalb der Produktent-
wicklung zu einem höheren Entwicklerzufriedenheitsindex (siehe Abb. 4-11). Außerdem kann
mittels einer Konkurrenzanalyse die Effizienz von QFD gesteigert werden. Das Verfahren zur
Gewichtung von Kundenanforderungen (einfaches Ranking versus differenzierte Ermittlung
von Gewichten) übt in den QFD-Projekten der Stichprobe keinen großen Einfluß auf die Effizi-
enz aus. Die Einigung auf ein Gewicht innerhalb des QFD-Teams sowie der damit verbundene
Zwang zur Aussprache und Einigung in der Gruppe führt sogar zu einer höheren Entwicklerzu-
friedenheit als die Berechnung eines Mittelwerts. Dieses Ergebnis ist konform mit der gering-
fügigen Überlegenheit von QFD-Projekten, bei denen eine geringe Zahlengläubigkeit vor-
herrscht, gegenüber solchen Projekten, bei denen ohne weitere Hinterfragung alle ermittelten
Werte akzeptiert werden. Bei der Protokollierung der Ergebnisse vermindert ein zu großer Um-
fang der Projektdokumentation die Entwicklerzufriedenheit deutlich. Gleichfalls sollte der
Aufwand für die Erstellung von Grafiken oder das Abhalten von Informationsveranstaltungen
nicht übertrieben werden, da derartige Maßnahmen nicht wesentlich zur Effizienzsteigerung
beitragen.
• Überprüfung bei Differenzierung zwischen Markt- und Kundenproduktion
Die genannten Wirkungen der Kundenbefragung treten bei Marktproduktion in höherem Maße
auf als bei Kundenproduktion (Tab. 4-3). Während die Vorteile der direkten Kundenbefragung
- 75 -
bei Marktproduktion eher in der fokussierten Produktentwicklung und somit in profitableren
Produkten liegen, kann für die Kundenproduktion eine verbesserte Projekteffizienz postuliert
werden.
Standardisierungsgrad des Pro-dukts
Durchführung einer Kundenbefra-gung
AbsoluteHäufigkeit
Entwicklerzu-friedenheitsindex
Marktproduktion Keine Kundenbefragung 6 57,3
Kundenbefragung 7 76,6
Kundenproduktion Keine Kundenbefragung 1 79,0
Kundenbefragung 2 82,2
Tab. 4-3: Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren
Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom Standar-
disierungsgrad des Produkts (n = 16)
These P12: Eine stringente Trennung zwischen Bedürfnissen und (technischen) Lösungen bei der
Analyse von Kundenbefragungsergebnissen (E.21) fördert ein methodisches Vorgehen
bei der Produktentwicklung (C.12-C.17) und senkt die Gefahr der Entwicklung nicht
geeigneter, zur Verminderung der relativen Qualität führender Produktmerkmale (C.9-
C.11).
• Überprüfung unabhängig vom Standardisierungsgrad der Produkte
Entgegen den Annahmen in These P12 kann durch die Trennung zwischen Kundenanforderun-
gen und Lösungen die Produktqualität nicht verbessert werden. Statt dessen wirkt sich die
stringente Separation positiv auf die Produktkosten bzw. den Produktpreis aus (Abb. 4-21). Die
Entwicklung überflüssiger, vom Kunden nicht honorierter Produktmerkmale, die bei einer feh-
lenden Trennung oft zu beobachten ist, vermindert zwar offensichtlich nicht die Produktquali-
tät, führt aber zu einer Verschwendung von Ressourcen.
- 76 -
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
e
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen < 10%: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,5
Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen >= 10%: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,1
Abb. 4-21: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und de-
ren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen
(n = 12)
Diese Vermutung wird durch Abb. 4-22 verstärkt. These P12 ist infolgedessen dahingehend zu
modifizieren, daß eine stringente Trennung zwischen Kundenanforderungen und (technischen)
Lösungen ein methodisches Vorgehen fördert und zu niedrigeren Produktkosten/-preisen führt.
- 77 -
0 25 50 75 100Hohe relative Qualität
Hohe technische Qualität
Hohes Produktergebnis
Akzeptierter relativer Preis
Hoher absoluter Preis
Niedrige Kosten
Kurze Entwicklungszeit
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen >= 10%: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,1
Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen < 10%: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,5
Ges
talt
ungs
ziel
e
Abb. 4-22: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und de-
ren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf
Produktebene (n = 12)
• Überprüfung bei Differenzierung zwischen Markt- und Kundenproduktion
Da bezüglich der Menge der als Lösung identifizierten Kundenanforderungen bei Kundenpro-
duktion lediglich zu einem Projekt Informationen vorliegen, reicht die Datenbasis nicht für eine
zwischen Markt- und Kundenproduktion differenzierte Überprüfung der These aus (Tab. 4-4).
- 78 -
Standardisierungsgrad des Pro-dukts
Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen
AbsoluteHäufigkeit
Entwicklerzu-friedenheitsindex
Marktproduktion Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen < 10%
3 75,5
Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen >= 10%
8 62,1
Kundenproduktion Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen < 10%
0 -
Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen >= 10%
1 89,3
Tab. 4-4: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und de-
ren Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom
Standardisierungsgrad des Produkts (n = 12)
Überprüfung der Thesen zur Erreichung technischer Qualität
These P13: Eine fundierte Analyse des Zusammenhangs zwischen Kundenbedürfnissen und Pro-
duktmerkmalen (E.27) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung (C.30-
C.32) und mindert die Gefahr der Entwicklung überflüssiger bzw. nicht der techni-
schen Spezifikation entsprechender Produktmerkmale (C.8).
Abb. 4-23 bestätigt zwar eine hohe Zufriedenheit bezüglich der Wirtschaftlichkeit bei QFD-
Projekten mit differenzierter Korrelationsanalyse, allerdings läßt sich auf dieser Ebene zunächst
keine Wirkung auf den Erreichungsgrad des Ziels Produktqualität feststellen.
- 79 -
Anzahl Abstufungen >= 5: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 83,9
Anzahl Abstufungen < 5: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,7
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
eNiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-23: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-
friedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 13)
Abb. 4-24 verdeutlicht, daß ein hinreichend großer Detaillierungsgrad der Abstufungen tatsächlich
zu einer sehr hohen Entwicklerzufriedenheit bezüglich der technischen Qualität führt, wodurch The-
se P13 fundiert wird.
0 25 50 75 100Hohe relative Qualität
Hohe technische Qualität
Hohes Produktergebnis
Akzeptierter relativer Preis
Hoher absoluter Preis
Niedrige Kosten
Kurze Entwicklungszeit
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Anzahl Abstufungen >= 5: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 83,9
Anzahl Abstufungen < 5: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,7
Ges
talt
ungs
ziel
e
Abb. 4-24: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-
friedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 13)
- 80 -
These P14: Eine hinreichend detaillierte Planung (E.14-E.18) sichert die zur Erstellung der Spezi-
fikation erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und erhöht die technische Qualität
des Produkts (C.8).
Aus Abb. 4-25 wird ersichtlich, daß eine ausreichend große Genauigkeit bei der Kundenanforde-
rungsanalyse zu einem hohen Entwicklerzufriedenheitsindex sowie zu einer großen Effizienz be-
züglich des Gestaltungsziels Informationen führt. Ferner wird die Produktqualität bei einer höheren
Anzahl von Kundenanforderungen leicht verbessert.
Anzahl Kundenanforderungen >= 20: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,6
Anzahl Kundenanforderungen < 20: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 50,9
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Produktqualität
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
e
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Abb. 4-25: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-
friedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)
Da in der Stichprobe bei den Projekten, in denen weniger als 20 Kundenanforderungen ermittelt
wurden, keine Gewichtungen zur technischen Qualität vorliegen, kann die These P14 auf dieser
Ebene nicht näher validiert werden (Abb. 4-26).
- 81 -
0 25 50 75 100Hohe relative Qualität
Hohe technische Qualität
Hohes Produktergebnis
Akzeptierter relativer Preis
Hoher absoluter Preis
Niedrige Kosten
Kurze Entwicklungszeit
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Anzahl Kundenanforderungen >= 20: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,6
Anzahl Kundenanforderungen < 20: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 50,9
Ges
talt
ungs
ziel
e
Abb. 4-26: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-
friedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 16)
Überprüfung der Thesen zur Erreichung individueller Kundenbedürfnisbefriedigung
These P15: Eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedlicher Marktsegmente bei
Marktproduktion bzw. eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedli-
cher Kundengruppen bei Kundenproduktion (E.25) führt zu einer adäquaten Berück-
sichtigung des unternehmungsexternen Umfelds sowie zu anderen erforderlichen In-
formationen (C.18-C.29) und erhöht die relative Qualität des Produkts (C.8-C.11).
• Überprüfung unabhängig vom Standardisierungsgrad der Produkte
Die Vorteilhaftigkeit einer differenzierten Betrachtung und Gewichtung unterschiedlicher Kun-
dengruppen bzw. Marktsegmente wird durch eine hohe Entwicklerzufriedenheit und eine in
Abb. 4-27 dargestellte Effizienzsteigerung bezüglich sämtlicher Gestaltungsziele dokumentiert.
- 82 -
Keine Gewichtung Kundengruppen: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,4
Gewichtung Kundengruppen: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,9
0 25 50 75 100
Markteintrittstermin
Produktkosten/-preis
Methodik
Informationen
Wirtschaftlichkeit
Ges
talt
ungs
ziel
e
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Zusammenarbeit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Produktqualität
Abb. 4-27: Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 11)
Abb. 4-28 zeigt, daß eine Gewichtung von Kundengruppen wie in These P15 vermutet insbe-
sondere positiv auf die relative Qualität wirkt.
0 25 50 75 100Hohe relative Qualität
Hohe technische Qualität
Hohes Produktergebnis
Akzeptierter relativer Preis
Hoher absoluter Preis
Niedrige Kosten
Kurze Entwicklungszeit
NiedrigeZufriedenheit
HoheZufriedenheit
Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit
Keine Gewichtung Kundengruppen: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,4
Gewichtung Kundengruppen: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,9
Ges
talt
ungs
ziel
e
Abb. 4-28: Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf die
Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 11)
- 83 -
• Überprüfung bei Differenzierung zwischen Markt- und Kundenproduktion
Da bezüglich der Gewichtung von Kundengruppen bei Kundenproduktion lediglich zu einem
Projekt quantitative Informationen vorliegen, reicht die Datenbasis nicht für eine zwischen
Markt- und Kundenproduktion differenzierte Überprüfung der These aus (Tab. 4-5).
Standardisierungsgrad des Pro-dukts
Gewichtung von Kundengruppen AbsoluteHäufigkeit
Entwicklerzu-friedenheitsindex
Marktproduktion Keine Gewichtung Kundengruppen 4 57,4
Gewichtung Kundengruppen 6 72,5
Kundenproduktion Keine Gewichtung Kundengruppen 0 -
Gewichtung Kundengruppen 1 89,3
Tab. 4-5: Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf
den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom Standardisierungsgrad des
Produkts (n = 11)
Vergleich der Gestaltungsdeterminantenausprägungen des besten und des
schlechtesten QFD-Projekts
Tab. 4-6 und Tab. 4-7 stellen die Gestaltungsdeterminantenausprägungen des besten und des
schlechtesten QFD-Projekts gegenüber. Dieses QFD-Projekt-Benchmarking erhärtet im wesentli-
chen die bereits beim Entwicklerzufriedenheitsindexvergleich bestätigten Thesen.166
166 Lediglich bezüglich der Einführungsstrategie ergibt sich ein direkter Widerspruch zu den Gestaltungsempfeh-lungen der These P2.
- 84 -
Gestaltungs-parameter
Ausprägungsempfeh-lung (These Pn)
Ausprägung beim bestenProjekt (Entwicklerzufrieden-heitsindex: 90,8)
Ausprägung beim schlech-testen Projekt (Entwicklerzu-friedenheitsindex: 41,4)
Produktentwicklungs-strategie (B.3-B.4)
Starke Innovationsori-entierung, alle sichernQualität (These P1)
Innovationsstrategie: Marktpio-nier, Sicherstellung der Qualitätdurch alle Mitarbeiter im Sinnedes TQM
Innovationsstrategie: früherNachfolger, Sicherstellung derQualität durch den jeweils han-delnden Bereich
Unterstützung desInstrumenteneinsatzes(B.5-B.11)
Ausreichendes Manage-mentengagement, Inte-gration des Instrumentsin die Produktentwick-lungsprozesse und mitar-beitergerechte Einfüh-rung des Instruments(These P2)
Sehr geringes Managementen-gagement, gelegentlich aktiveManagementbeteiligung, keineIntegration in Vorgehensmo-dell, top down Einführung, keinPilotprojekt
Hohes Managementengage-ment, gelegentlich aktive Ma-nagementbeteiligung, Integrati-on in Vorgehensmodell beiverbindlichem Einsatz, bottomup Einführung, Pilotprojekt
Projektorganisation(E.1-E.2)
Strukturierte Projektor-ganisation (These P3)
Matrix-Projektorganisation Keine strukturierte Projektaus-richtung
Projektziele (E.3-E.4) Klar definierte Ziele(These P4)
Schriftliche, quantitative Ziel-vorgaben (Richtwerte)
Schriftliche, qualitative Ziel-vorgaben (ohne konkrete Richt-werte)
Projektressourcen (E.5) Ausreichende Menge anRessourcen (These P5)
Ressourcen ausreichend (etwaszu wenig Zeit und Computer-unterstützung)
Keine Angaben
Projektteam (E.6-E.9) BereichsübergreifendesProjektteam (These P6)
Team aus Entwicklung, Marke-ting/Vertrieb, Qualitätswesenmit Managern und Kunden
Team aus Entwicklung, Marke-ting/Vertrieb, Qualitätswesenmit Managern und Kunden
Zeitlicher Rahmen(E.10-E.13)
Gut vorbereitete undzeitlich straff dimensio-nierte Teamsitzungen(These P7)
30% der Teilnehmer mit Vor-kenntnissen, achtstündige Sit-zungen
Keine Angaben zu Vorkennt-nissen, achtstündige Sitzungen
Umfang (E.14-E.18) Hinsichtlich Volumen,Dimensionen und Tiefeumfassende Planung(These P8)
22 Kundenanforderungen und16 Lösungsmerkmale
Zehn Kundenanforderungenund sechs Lösungsmerkmale
Anpassung des Instru-ments (E.19-E.20)
Anpassung der Instru-mente an projektspezifi-sche Bedingungen (The-se P9)
Unternehmungseigene Vorge-hensweise ergänzt um FMEAund DoE
Unternehmungseigene Vorge-hensweise ohne weitere Metho-denergänzung
Tab. 4-6: Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten
QFD-Projekts (Teil 1)
- 85 -
Gestaltungs-parameter
Ausprägungsempfeh-lung (These Pn)
Ausprägung beim bestenProjekt (Entwicklerzufrieden-heitsindex: 90,8)
Ausprägung beim schlech-testen Projekt (Entwicklerzu-friedenheitsindex: 41,4)
Anwendung des In-struments (E.21-E.31)
Einhaltung der demInstrument zugrundeliegenden Prinzipien undTechniken (These P10)
Gewichtung durch paarweisenVergleich, Durchführung einerKonkurrenzanalyse, vier Infor-mationsveranstaltungen zu denProjektergebnissen
Gewichtung durch direkte Ge-wichtung, keine Durchführungeiner Konkurrenzanalyse, eineInformationsveranstaltung zuden Projektergebnissen
Kundenanforderungs-analyse (E.22)
Intensive Befragung desKunden (These P11)
Kundenbefragungen innerhalbund außerhalb der Sitzungen
Kundenbefragungen innerhalbder Sitzungen
Trennung Kundenan-forderungen und Lö-sungen (E.21)
Stringente Trennungzwischen Bedürfnissenund (technischen) Lö-sungen bei der Analysevon Kundenbefragungs-ergebnissen (These P12)
Eine Kundenanforderung(4,6%) erwies sich später alsLösung
Drei Kundenanforderungen(30%) erwiesen sich später alsLösung
Korrelationsanalyse(E.26)
Fundierte Analyse desZusammenhangs zwi-schen Kundenbedürfnis-sen und Produktmerk-malen (These P13)
Sieben Abstufungen Drei Abstufungen
Planungsvolumen(E.14-E.18)
Hinreichend detailliertePlanung des Produkts(These P14)
Durchschnittliche Matrixgröße352 Felder, eine Matrix
Durchschnittliche Matrixgröße160 Felder, zwei Matrizen
Kundengruppen/Markt-segmente (E.25)
Differenzierung zwi-schen den Bedürfnissenunterschiedlicher Markt-segmente bzw. Kunden-gruppen (These P15)
Zwei Kundengruppen mit Ge-wichtung
Zwei Kundengruppen ohneGewichtung
Tab. 4-7: Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten
QFD-Projekts (Teil 2)
4.3 Vergleich der spezifischen Ergebnisse mit in der Literatur vorliegenden Er-
kenntnissen
Um einen Eindruck über die Aussagefähigkeit der ermittelten Ergebnisse gewinnen zu können, listet
Tab. 4-8 die in den bislang durchgeführten Studien zur Erfolgsfaktorenanalyse167 identifizierten
Erfolgsfaktoren auf und vergleicht sie mit den vorliegenden Ergebnissen.
167 Siehe Kapitel 2.6
- 86 -
Die Studien von Curtius und Griffin weisen einen ähnlichen Umfang wie die dieser Arbeit zugrunde
liegende Untersuchung auf. Die von ihnen identifizierten Erfolgsfaktoren sind daher ebenfalls durch
weitergehende Untersuchungen statistisch zu belegen.
Der Studie von Cristiano, Liker, White liegt eine wesentlich größere Stichprobe zugrunde. Die Er-
gebnisse der durchgeführten Erfolgsfaktorenanalyse werden in der vorliegenden Literaturquelle al-
lerdings nicht unmittelbar genannt. Statt dessen erfolgt eine Darstellung des Stands der QFD-
Anwendung in den USA. Daher werden hier nur die beiden Faktoren betrachtet, die von den Auto-
ren ausdrücklich als wesentliche Erfolgsfaktoren hervorgehoben werden.
- 87 -
Quelle AnzahlUnterneh-mungen
AnzahlProjekte
identifizierte Erfolgsfaktoren Abweichende Ergebnisse dieserUntersuchung
Frage
Griffin 9 35 Innovative Unternehmungskultur A3
/Evaluating Managementunterstützung B5
QFD´s Use/ Verbindliche Anwendung Keine verbindliche Anwendung er-forderlich
B7
Einführung bottom up B9
Produkt = Dienstleistung Für alle Produkte geeignet D1
Komponentenentwicklung Noch besser für vollständige Systemegeeignet
D2
Varianten- oder Anpassungsentwicklung Vorfeldentwicklung D4
Ausreichende Ressourcenbereitstellung (ins-besondere Mitarbeiterfreistellung)
E5
Integration mehrerer Bereiche E6
Positive Einstellung gegenüber QFD F1
ca. 100 Managementunterstützung B5
Ausreichende Ressourcen (insbesondere Zeit) E5
Curtius 9 Managementunterstützung B5
/QFD/ Integration in vorhandene Produktentwick-lungsprozesse
Integration nicht erforderlich B7
Durchführung einer Einführungsschulung(zwei- bis dreitägig)
Schulung mit wenigen Teilnehmern B11
Produkte mit geringer und mittlerer Komple-xität
Produkte mit hoher Komplexität D3
Strukturierte Projektorganisation E1
Ausreichende Freistellung der Beteiligten E5
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit E6
Maximal 30 Kundenanforderungen Mehr als 20 Kundenanforderungen E14
Maximal 30 Lösungsmerkmale Mehr als 20 Lösungsmerkmale E15
Gezielte Identifikation der Kunden und Kun-denanforderungen
E22-E24
Kommunikationsfähigkeit F4
Innovationsfähigkeit F6
Freiwillige Teilnahme der Teammitglieder F7-F8
Kompetenz des Moderators hinsichtlich Mo-derationstechniken (wichtiger als tiefgehendeQFD-Kenntnissse)
F17-F18
Fähigkeit und Bereitschaft zur Kommunikati-on mit anderen Unternehmungsbereichen
F21-F24
Ausführliche Dokumentation Beschränkung auf das Wesentliche E29
Tab. 4-8: Ergebnisse bisheriger QFD-Erfolgsfaktorenanaylsen
Cristiano,Liker, White/QFD Usage/
- 88 -
In den folgenden Punkten zeigen sich mit den hier vorliegenden übereinstimmende Untersuchungs-
ergebnisse:
• Auf Ebene der Unternehmungsmerkmale nennt Griffin eine innovative Unternehmungskultur als
Erfolgsfaktor.168
• Die erfolgsfördernde Wirkung positiver Ausprägungen der relevanten Merkmale der beteiligten
Personen unterstreichen sowohl Curtius als auch Griffin.169
Eine auffällige Übereinstimmung mit den Untersuchungsergebnissen von Curtius zeigt sich hin-
sichtlich der erforderlichen Kompetenzen des Moderators: Auch Curtius kommt zu dem Ergeb-
nis, daß ausgeprägte Moderationskenntnisse eine größere Relevanz als eine hohe QFD-
Kompetenz haben.170
• Auf Bereichsebene kommen alle Untersuchungen zu dem gleichen Ergebnis hinsichtlich der
Notwendigkeit einer Managementunterstützung.171 Griffin unterstreicht zusätzlich die Vorteil-
haftigkeit einer „bottom up“-Einführung.
• Auf Ebene der Produktmerkmale fordern sowohl Curtius als auch Cristiano, Liker, White eine
ausreichende Ressourcenbereitstellung.172 Curtius und Griffin identifizieren die Beteiligung
mehrerer Unternehmungsbereiche als Erfolgsfaktoren.173 Schließlich nennt Curtius zusätzlich
eine strukturierte Projektorganisation und eine umfangreiche Kundenanforderungsanalyse als
wesentliche Voraussetzungen für einen erfolgreichen QFD-Einsatz.174
• Curtius gelangt ferner zu dem Ergebnis, daß Schulungen zur Einführung von QFD erforderlich
sind.175 Der vorliegenden Untersuchung folgend ist eine Schulung dann erfolgsfördernd, wenn
sie einen entsprechenden Umfang und einen möglichst kleinen Teilnehmerkreis aufweist.
168 Vgl. Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 182
169 Vgl. Curtius /QFD/ 275-278 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 183
170 Vgl. Curtius /QFD/ 278
171 Vgl. Cristiano. Liker, White /QFD Usage/ 539, Curtius /QFD/281-282 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 183
172 Vgl. Cristiano. Liker, White /QFD Usage/ 539, Curtius /QFD/ 277, 282
173 Vgl. Curtius /QFD/ 269 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 182, 183
174 Vgl. Curtius /QFD/ 269-271, 264-268
175 Zu den Untersuchungsergebnissen von Curtius siehe Curtius /QFD/ 262-264
- 89 -
Folgende abweichende Untersuchungsergebnisse sind zu nennen:
• Auf der Merkmalsebene des Produktentwicklungsbereichs zeigen sich Abweichungen hinsicht-
lich der Notwendigkeit einer Integration von QFD in bestehende Produktentwicklungsprozesse.
Während dies in der vorliegenden Arbeit nicht als ein wesentlicher erfolgsbeeinflussender Faktor
identifiziert werden konnte, betonen sowohl Griffin als auch Curtius die Bedeutung dieses Fak-
tors.176
• Auf Produktebene widersprechen sich die Untersuchungen hinsichtlich der Eignung von QFD in
Abhängigkeit von Produktzusammensetzungen, Kontext, Komplexität und Innovationsgrad.177
Dies läßt die Vermutung zu, daß keine bestimmte Produktstruktur eine generelle Vorteilhaftig-
keit für den QFD-Einsatz vorweist und die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung auf die
spezifische Ausprägung der Stichprobe zurückzuführen sind.178
• Abweichende Untersuchungsergebnisse auf der Ebene der Projektmerkmale zeigen sich zum
einen hinsichtlich der Anzahl zu erhebender Kundenanforderungen und Lösungsmerkmale und
zum anderen hinsichtlich des Umfangs an Dokumentationen.179
Eine Klärung der Vorteilhaftigkeit bestimmter Ausprägungen dieser Merkmale kann nur durch eine
stärker quantitativ orientierte Studie erfolgen.
4.4 Empfehlungen zur Gestaltung von QFD-Projekten
Dem vorliegenden Datenmaterial entsprechend kann festgestellt werden, daß ein den Gestaltungs-
grundsätzen folgendes QFD-Projekt zu positiven Wirkungen auf die Erreichung der Gestaltungs-
ziele führt. Die in Thesen formulierten Gestaltungsempfehlungen werden sowohl aus Sicht der
Entwicklerzufriedenheit als auch beim Vergleich der Merkmalsausprägungen des besten und des
schlechtesten QFD-Projekts weitgehend bestätigt. Lediglich bezüglich der Wirkungen auf einzelne
176 Vgl. Curtius /QFD/ 259 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 186. Griffin macht allerdings darauf aufmerksam, daßdie Anwendung von QFD freiwillig sein muß.
177 Vgl. Curtius /QFD/ 259 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 182
178 Zu möglichen Verzerrungen durch Stichprobenselektion siehe z. B. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/387-388
179 Vgl. Curtius /QFD/ 259
- 90 -
Gestaltungsziele - jedoch nicht in bezug auf die empfohlene Ausprägung des Gestaltungsparame-
ters - ist die These P12 (Trennung von Kundenanforderungen und Lösungen) zu modifizieren. Die
Bedeutung der Gestaltungsparameter in den Thesen P2 (Unterstützung des Instrumenteneinsatzes)
und P5 (Projektressourcen) ist in der Stichprobe geringer als angenommen. Die Ergebnisse der
QFD-Feldstudie zeigen die grundsätzliche Eignung der vorgeschlagenen Gestaltungsmaßnahmen
und zwar weitgehend unabhängig von den Merkmalen der Unternehmung bzw. dem Gegenstand der
Produktentwicklung. Bei Kundenproduktion ist allerdings eine höhere Effizienz der vorgeschlage-
nen Gestaltungsparameterausprägungen zu konstatieren als bei Marktproduktion. Außerdem weisen
die Ergebnisse der QFD-Feldstudie auf eine hohe Relevanz des menschlichen Faktors für die Pro-
duktentwicklung in allen Branchen hin.
Insgesamt lassen sich somit die formulierten Gestaltungsempfehlungen zur kundenorientierten Pro-
duktentwicklung mit Hilfe des vorliegenden Datenmaterials bestätigen. Als wesentliche Auspr -
gungen für Gestaltungsparameter mit positiver Wirkung auf die Realisierung kundenorientierter
Gestaltungszielgrößen sind demzufolge festzuhalten:
• Eine innovative, alle Mitarbeiter mit Qualitätsverantwortung ausstattende Produktentwicklungs-
strategie;
• eine bottom up Einführungsstrategie mit Hilfe von Pilotprojekten und einer mindestens zweitägi-
gen Schulung bei einer Teilnehmerzahl von weniger als zehn Personen;
• eine strukturierte Projektorganisation;
• die schriftliche Fixierung der Projektziele und deren Weitergabe an alle Mitarbeiter des Projekts;
• ein bereichsübergreifendes, mehr als zehn Personen - darunter auch Kundenrepräsentanten - um-
fassendes Projektteam, geführt von einem Projektleiter, der nicht zugleich als Moderator von
Gruppensitzungen fungiert;
• eine projektspezifische Anpassung des Instruments unter Verwendung ergänzender Methoden
(beispielsweise aus dem Marketingbereich);
• eine umfassende Aufnahme der Kundenanforderungen und Ermittlung von Lösungen, die sowohl
funktionale als auch nicht-funktionale Merkmale enthalten;
• eine intensive, direkte und indirekte Kundenbefragung bezüglich Kundenanforderungen und
Kundenzufriedenheiten (absolut und im Vergleich zur Konkurrenz);
• eine stringente Trennung zwischen Kundenanforderungen und (technischen) Lösungen sowie
- 91 -
• eine detaillierte Korrelationsanalyse des Zusammenhangs zwischen Kundenanforderungen und
(technischen) Lösungen.
5 Kritische Reflexion der Untersuchungsergebnisse
Ziel dieser Arbeit war es, ein Konzept zur Erfolgsfaktorenanalyse von QFD-Projekten zu erstellen,
es in einer empirischen Untersuchung zu erproben und erfolgsfördernde Faktoren zu identifizieren.
Bedingt durch die geringe Anzahl von Unternehmungen, die auf praktische Erfahrungen mit QFD
verweisen können, wurde in keiner Phase der Arbeit Anspruch auf Allgemeingültigkeit der Unter-
suchungsergebnisse erhoben. Der Vergleich mit Ergebnissen zuvor durchgeführter Erfolgsfaktoren-
analysen zeigt dementsprechend auch, daß hinsichtlich einiger Merkmale kein Konsens über deren
Wirkung auf den Erfolg eines QFD-Projekts besteht.
Als Erhebungsmethode der Konzepterprobung wurde die schriftliche Befragung gewählt. Dies er-
wies sich insofern als problematisch, als Mißverständnisse nur durch Rückfragen geklärt werden
konnten, indem die Befragten sich erneut in den Sachverhalt einarbeiten mußten.180 Die Wahl des
persönlichen Interviews als Erhebungsmethode hätte zwar einen wesentlich höheren Erhebungsauf-
wand bedeutet, aber andererseits die Möglichkeit geboten, die individuellen Unterschiede der be-
trachteten Projekte differenzierter zu erfassen.
Zu bestehenden Erfolgsfaktorenanalyse-Konzepten wird in der Literatur die Vernachlässigung ma -
geblicher Variablen181 und eine fehlende wissenschaftliche Absicherung182 kritisch angemerkt. Die-
se Kritik kann für das vorliegende Konzept aufgrund der umfassenden Erhebung der den Projekter-
folg beeinflussenden Determinanten und angestrebten Ziele183 und des gewählten entscheidung-
stheoretischen Ansatzes zurückgewiesen werden. Nicht abgewiesen werden kann hingegen die häu-
fig geübte Kritik der fehlenden Gewichtung der Erfolgsfaktoren184. Dies ist allerdings weniger auf
Mängel des Konzepts als vielmehr auf die schmale empirische Basis der Erprobung zurückzuführen.
180 Insbesondere die Fragen D.5, E.6 sowie E.19 erwiesen sich als in der gewählten Form schwer verständlich.
181 Vgl. Preiß /Erfolgsfaktoren/ 50
182 Vgl. Lehner /Erfolgsfaktoren-Analyse/393
183 Während der Erprobung zeigte sich lediglich, daß die Zielgrößen auf Projektebene keine Kundenzufriedenheitsbe-fragungen mit dem bisherigen Produkt (bei Weiterentwicklungen) als mögliches Ziel zur n-formationen über Kundenanforderungen (C.18-C.19) berücksichtigen.
184 Vgl. Preiß /Erfolgsfaktoren/ 50-51
- 92 -
Denn in einer stärker quantitativ ausgerichteten Untersuchung könnte anhand der Kundenzufrieden-
heits-Indizes durchaus auf das Ausmaß der Bedeutung der einzelnen Merkmale für die Steigerung
des Projekterfolgs geschlossen werden.
Insofern legen die vorliegenden Untersuchungsergebnisse aus praktischen Erfahrungen abgeleitete
Zusammenhänge dar, deren Ursächlichkeit und Ausmaß in einer umfangreichen quantitativen Er-
folgsfaktorenanalyse anhand des erstellten Konzepts weiterführend zu untersuchen sind.
- 93 -
Literaturverzeichnis
Ahlemeier /Erfolgsfaktoren/
Gabriele Ahlemeier: Erstellung und Erprobung eines Konzepts zur Ermittlung der Erfolgs-
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Franz Lehner: Die Erfolgsfaktoren-Analyse in der betrieblichen Informationsverarbeitung.
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Heribert Meffert: Marketing. Grundlagen der Absatzpolitik. 7. Aufl., Wiesbaden 1986
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Heribert Meffert: Marktforschung. Wiesbaden 1986
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Robert Omagbemi: Die Messung und Beurteilung der Effizienz von Projekten der ange-
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Preiß /Erfolgsfaktoren/
Friedrich J. Preiß: Strategische Erfolgsfaktoren um Software-Marketing. Ein Konzept zur
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Saatweber /Kundenorientierung/
Jutta Saatweber: Kundenorientierung durch Quality Function Deployment. Systematisches
Entwickeln von Produkten und Dienstleistungen. München - Wien 1997
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Schmelzer /Produktentwicklungen/
Hermann J. Schmelzer: Organisation und Controlling von Produktentwicklungen. Praxis des
wettbewerbsorientierten Entwicklungsmanagement. Stuttgart 1992
Schöler /Einführung/
Horst R. Schöler: Einführung in die Methode des Quality Function Deployments. In: R.
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Schubert /FMEA/
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Schwarze /Statistik/
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Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/
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Wöhe /Einführung/
Günter Wöhe: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 18. Aufl., München
1993
- 101 -
Anhang
A. Leitfaden Telefoninterview
Gesprächsnotizen:
Gesprächsnotizen:
1. Welche Vorteile sehen Sie in der momentan eingesetzten Methode?
2. Welche Nachteile sehen Sie in der momentan eingesetzten Methode?
- 102 -
Gesprächsnotizen:
3. Was macht in Ihren Augen den Erfolg eines QFD-Projekts aus?
- 103 -
B. Fragebogen zur Erfassung allgemeiner Unternehmensmerkmale
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