Wal Mart 2007

prof. dr. sc. Darko Tipurid

1

Ako ne želite raditi vikendom, ne biste trebali biti u trgovačkoj industriji. Sam Walton (glede

sastanka upravnog odbora subotom ujutro).

Na početku 2007., Wal-Mart-ova pozicija najvećeg svjetskog maloprodajnog lanca je bila

nedostižna. Wal-Mart je tri puta veći od drugog najvećeg svjetskog maloprodajnog lanca

(Carrefour iz Francuske). Zarada poduzeća je bila veća od sljedećih 5 velikih prodajnih

lanaca zajedno. Tijekom financijske godine 2007., činilo se da će Wal-Mart postići rast

prodaje od 11%; iznad prosjeka prethodnih 5 godina, unatoč rekordnim cijenama goriva.

Transformacija Wal-Marta iz malog lanca diskontnih prodavaonica iz Arkansasa, Missouria i

Oklahome u 1970. godini do najvećeg svjetskog maloprodajnog lanca je jedna od

najfascinantnijih priča o korporacijskom uspjehu 20.-tog stoljeća. Osnivač Wal-Marta, Sam

Walton, je kombinirao šarm „malog čovjeka“ i sirove poslovne mudrosti sa zadnjim krikom

tehnološkog napretka da bi stvorio najučinkovitiju organizaciju maloprodajnih prodavaonica

mješovite robe na svijetu.

Kako se Lee Scott pripremao za svoju osmu godinu na poziciji glavnog izvršnog direktora

korporacijske ikone američkog kapitalističkog sustava, uvidio je da će održavanje Wal-

Martovog statusa najuspješnijeg pojedinačnog elementa američkog gospodarstva biti veliki

izazov. Već je tržište kapitala indiciralo sumnju oko sposobnosti poduzeća da zadrži

dotadašnju stopu rasta profita. Cijena dionice je dosegla svoj maksimum u ožujku 2002., a

do početka 2007. vrijednost prometa dionica se smanjila za 32%. Održavanje stope rasta

prodaje je značilo da je Wal-Mart trebao analizirati svoje potencijalno širenje na nova tržišta.

Do 2007., Wal-Mart je bio prisutan u 13 zemalja izvan SAD-a. Unutar SAD-a, Wal-Mart je

kontinuirano tražio način da proširi svoju ponudu. Tijekom 2006. Wal-Mart se usmjerio na

lijekove (nudio je generičke lijekove po cijeni od 4 $ po komadu) te je takoĎer proširio ponudu

financijskih usluga.

Wal-Mart se posvuda susretao sa snažnom konkurencijom u svom tradicionalnom području

diskontne maloprodaje. „Target“ se pokazao kao rastuća prijetnja, a neke druge

konkurentske korporacije, za koje je Wal-Mart držao da je prerastao poput „Kmart“-a,

„Sears“-a i „JC Penney“-a su se u meĎuvremenu revitalizirale. Iako Wal-Martu malo tko može

konkurirati nižim cijenama, kontinuirano se suočavao s konkurencijom koja je imala prostore

ureĎene s više stila, orijentiranije na kvalitetu („Wholefoods“), usmjerene na bolju uslugu

(„Lowe's“, „Best Buy“). Iako je Wal-Mart dosegao prodaju u dotad neviĎenom obujmu u

povijesti industrije maloprodaje, prilagodba novim konkurentskim izazovima i promjenjivim

potrošačkim preferencijama je predstavljala stalan izazov.

Scott je bio posebno zabrinut potrebom za natjecanjem i ulaskom na nova tržišta. Godinama

je Wal-Mart bio meta za organizirani rad sindikalista koji su tražili da se Wal-Martovih milijun i

pol radnika ujedini u sindikat. U skorijoj prošlosti “bentonvillska zvijer“1 je na sebe navukla

vojsku aktivista antiglobalista, environmentalista, zastupnika ženskih i dječjih prava,

predstavnika malih i srednjih poduzeća i rastući broj zastupnika s različitih strana američke

političke scene. Kao rezultat tome se pojavila grupa članova višeg menadžmenta koja je

dospjela na nove izvršne pozicije poput Direktora za globalnu etiku, a zbog nove pozicije

Izvršnog potpredsjednika za odnose s vladom top menadžment provodi više vremena u

Washingtonu te učestalije komunicira s medijima.

1 U Bentonville-u, Arkansas se nalazi sjedište Wal-Mart Inc, op. prev.

2

Wal-Martov uspjeh se temelji na strategiji koja naglašava sljedeće bitne sastavnice: obveza

na „svakodnevno niske cijene“, odaziv na potrebe kupaca, izvrsna logistika podržana

najnovijom informacijskom tehnologijom, predani zaposlenici, reduciranje troškova temeljeno

na kulturi štedljivosti. Kako je Lee Scott gledao naprijed i promišljao novu financijsku godinu,

na pamet su mu pale dvije brige. Prvo, da li je Wal-Mart mogao zadržati svoju vodeću

poziciju u troškovima, inovacijama I fleksibilnosti? Drugo, da li su ove tradicionalne

konkurentske prednosti koje Wal-Mart ima dovoljne da odgovore na izazove na koje će

korporacija naići u narednim godinama?

POVIJEST

Sam Walton je 1945. godine otvorio svoju prvu prodavaonicu – franšizu Ben Franklinovog2

dućana mješovite robe. Slijedećih 15 godina Sam je s bratom Budom razvio lanac od 15 Ben

Franklin prodavaonica širom ruralnog Arkansasa. Tijekom tog perioda Sam Walton je postao

svjestan rastuće prijetnje cjenovne konkurencije konkurentskih diskontnih prodavaonica. To

su bile velikih prodavaonice koje su nudile širok raspon proizvoda koji su uključivali odjeću,

kućne potrepštine, kozmetiku, bijelu tehniku, a ponekad i prehrambene proizvode. Ova nova

kategorija prodavaonica je u SAD-u nastala nakon 2. Svjetskog rata. Diskontne

prodavaonice su bile smještene u blizini velikih gradova te se vjerovalo da je potrebno

minimalno 100 000 stanovnika u obližnjem gradu da diskontni dućan uspije kontinuirano

poslovati. Sam Walton je vjerovao da bi diskontni dućani mogli preživjeti i u manjim

gradovima. Ako je cijena bila odgovarajuća, prodavaonice bi privlačile kupce iz obližnjih

gradova: „Naša strategija je bila otvoriti velike prodavaonice u gradovima koje su

konkurentska poduzeća ignorirala.3“ Walton je otvorio svoj prvi Wal-Mart 1962. godine te je u

periodu od 8 godina držao 30 diskontnih prodavaonica u malim i srednjim gradovima u

Arkansasu, Oklahomi i Missouriju.

No, Wal-Martu je problem bila distribucija:

Radili smo u slabo naseljenim područjima, tako da nismo imali iskustva koja su imali naši

konkurenti u većim gradovima gdje su se distributeri borili za njihov angažman usluga

distribucije artikala. Naša jedina alternativa je bila da izgradimo vlastite distribucijske centre

tako da možemo kupovati velike količine robe po povoljnim cijenama i skladištiti robu u

vlastitom aranžmanu.4

Walton je 1970. godine izgradio svoj prvi distribucijski centar, iste godine je prvi put emitirao

Wal-Martove dionice na burzi radi financiranja tako velike investicije. S takvom strukturom

velikih distribucijskih centara Wal-Mart je mogao servisirati grupu od 15-20 diskontnih

prodavaonica. Wal-Mart je tada započeo s rapidnom ekspanzijom u cijeloj zemlji. Krajem 80-

tih, Wal Mart je s 330 prodavaonica radio u 11 američkih država (Arkansas, Oklahoma,

Missouri, Texas, Kansas, Kentucky, Tennessee, Mississippi, Louisiana, Alabama i Illinois).

Do 1995. godine, Wal-Mart je imao svoje prodavaonice u svih 50 država. Wal-Martova

2 Najveći lanac nezavisnih prodavaonica mješovite robe u SAD-u, op.prev.

3 Sam Walton, Sam Walton: Made in America, New York: Bantam Books, 1992.

4 G. C. Strachan, The State of the Discount Store Industry, Goldman Sachs, travanj 1994 (citirano u

Wal Mart Stores, Inc. Harvard Business School Case No. 9-974-024, 1994)

3

ekspanzija je bila u stalnom porastu. Prvo bi ušao u novo područje, gradeći nekoliko

prodavaonica koje su bile opsluživane robom iz distribucijskih centara iz obližnjeg klastera; s

vremenom, kada bi se otvorio kritičan broj robnih centara u tom području, Wal-Mart bi

izgradio novi distribucijski centar koji je servisirao novi klaster prodavaonica. Ekspanzija

poslovanja je pojačala konkurentsku prijetnju iz drugih diskontnih robnih centara. U malim

gradovima juga i jugozapada zemlje, Wal-Mart se suočavao s malim brojem velikih

konkurentskih kompanija. Kako je Wal-Mart postao nacionalni lanac robnih centara ulazio je

u područje s razvijenim tržištem robnih centara. Do 1993. godine, 55% Wal-Martovih

prodajnih centara se suočavalo s direktnom konkurencijom od Kmarta, a 23% od Targeta.

Diverzifikacija

Wal-mart je kontinuirano eksperimentirao s alternativnim obrascima prodaje. Neki, poput

Helen's Arts and Crafts i Dot Deep Discount Drugstores su bili neuspješni. Neki drugi poput

Sam's clubs i Supercenters su rapidno rasli i postali važan dio Wal-Martovog poslovanja.

Sam's Clubs je oponašao distribucijski koncept ustanovljen od strane „Price Clubs“.

„Skladišni klubovi“ nisu bili prodajni centri dostupni širokoj javnosti. Pristup su jedino imali

članovi kluba. Imali su manju ponudu proizvoda i većina artikala je bila dostupna u

multipakovanjima ili pakovanjima s većim brojem istih proizvoda. Ti klubovi su bili skladišta u

doslovnim smislu riječi s proizvodima dostupnima na paletama i minimalnom korisničkom

uslugom. Smisao takvog sustava prodaje je bilo povećanje iznosa kupljene robe,

minimiziranje operativnih troškova i omogućavanje štednje na kupljenim proizvodima

članovima kroz ponudu vrlo niskih cijena. Konkurencija izmeĎu takvih „skladišnih klubova“ je

bila vrlo oštra što je rezultiralo konsolidacijom čitavog sektora. Wal-Mart je akvirirao The

Wholesale Company u 1991. godini, a Kmart PACE clubs u 1993., Costco Wholesale i

PriceCo su se takoĎer sjedinili 1993. godine.

Supercentri su bili Wal-Martove prodavaonice s većom kvadraturom (u prosjeku 57 000 m² u

usporedbi s 31 090 m² normalnog Wal-Martovog diskontnog prodajnog centra i 39 319 m²

Sam's Club-a). Supercentri su napravljeni po modelu europskih hipermarketa, a koje je prve

uveo francuski Carrefour. Supercentar je kombinirao diskontni robni centar i prodavaonicu

prehrambenih proizvoda, a uz to je imao i odreĎen broj specijaliziranih dućana poput optike,

frizerskog salona, kemijske čistionice i foto-studija. Supercentri su otvoreni 24 sata dnevno, 7

dana u tjednu. Supercentri i Sam's Clubs su bili opskrbljivani robom posebnom distribucijsku

mrežom, a ne onom kojom su se koristili Wal-Martovi diskontni robni centri. U 1990. godini

Wal-Mart je akvirirao McLane, veleprodajnog distributera iz Teksasa što je postala baza za

Wal-Martovu distribuciju za Supercentre i Sam's Clubs širom SAD-a. U 1998. godini, Wal-

Mart je otvorio svoju prvu Neighborhood Market trgovinu. Ovaj lanac supermarketa je imao

prosječnu površinu od 12 800 m².

Međunarodna ekspanzija

Do kraja 80-tih, Wal-Mart je bio zabrinut da bi mogao ostati bez geografskog prostora za

ekspanziju unutar SAD-a te je počeo tražiti prilike za poslovanje u inozemstvu. U 1992.

godini, Wal-Mart je ušao u zajednički poslovni pothvat (joint venture) s najvećim lancem

4

robnih centara u Meksiku, Cifra S. A. te je otvorio Wal-Mart diskontne robne centre i Sam's

Clubs u nekoliko meksičkih gradova. U 2000. godini, zajedničko partnerstvo je postalo

podružnica Wal-Marta kada je Wal-Mart akvirirao 51% Cifra S. A. Do 2003. godine, Wal-Mart

je bio najveći prodajni lanac robe u Meksiku.

Tablica 1. Wal-Martove prodavaonice po pojedinoj zemlji, studeni 2006.

Zemlja Broj trgovina Napomene

USA 3960 Uključuje: 2176 Supercentara, 1100 diskontnih

prodavaonica, 574 Sam's Clubs i 110 Neighborhood Market

Mexico 853

Ulaz na tržište 1991: zaj.ulaganje s Cifra S. A., lanac

uključuje Wal-Mart, Bodegas, Suburbia, Vips i Mercamas

Puerto Rico 54 Ulaz na tržište 1992.

Kanada 279 Ulaz na tržište 1994: akviriran Woolco

Argentina 13 Ulaz na tržište 1995: greenfield investicija

Brazil 299 Ulaz na tržište 1995: zaj.ulaganje s Lojas Americana.

Uključuje Todo Dias, Bompreco i Sonae stores

Kina 67 Ulaz na tržište 1996: greenfield investicija

Velika Britanija 330 Ulaz na tržište 1999: akvirirana Asda. Djeluju Wal-Mart

super trgovine i Asda supermarketi/diskontne trgovine

Japan 391 Ulaz na tržište 2002: akvirirano 38% Seiyu-a. Uglavnom

manje trgovine, ali i supermarketi

Costa Rica 135 Ulaz na tržište 2005: 51% akvirirano od Royal Ahold*

El Salvador 59 Ulaz na tržište 2005: 51% akvirirano od Royal Ahold*

Guatemala 125 Ulaz na tržište 2005: 51% akvirirano od Royal Ahold*

Honduras 38 Ulaz na tržište 2005: 51% akvirirano od Royal Ahold*

Nikaragva 37 Ulaz na tržište 2005: 51% akvirirano od Royal Ahold*

Total 6640

Izvor: www.walmart.com

U 1994. godini, Wal-Mart je ušao na kanadsko tržište preuzevši 120 Woolco prodavaonica

od Woolworth-a koje je preuredio prema obrascu svojih diskontnih robnih centara u SAD-u.

Do 1999., Wal-Mart je preuzeo 40% ukupne diskontne prodaje te je tako postao najveći

maloprodajni lanac u Kanadi.

5

U Europi se Wal-Mart etablirao kroz dvije akvizicije: prvo u Njemačkoj, potom u Velikoj

Britaniji. U Aziji je Wal-Mart počeo s razmjerno malim brojem trgovina u Koreji i NR Kini.

Tablica 1. pokazuje Wal-Martov meĎunarodni razvoj.

Wal-Martov razvoj na inozemnom tržištu je bio raznolik, najsnažniju prisutnost je ostvario u

susjednim zemljama; Meksiku i Kanadi. Drugdje je Wal-Martov tržišni udio bio srednji do

slab. Najveću prekooceansku prisutnost je ostvario u svojoj Asda podružnici u Velikoj

Britaniji. Nakon Wal-Martove akvizicije, tržišni udio Asda-e je tek minimalno porastao. U

Hong-Kongu, Indoneziji, Južnoj Koreji i Njemačkoj slab tržišni udio je uzrokovao Wal-Martovo

povlačenje s tih tržišta.

Sam Walton

Wal-Martova strategija i menadžerski stil je nedjeljiv od filozofije i sustava vrednota osnivača

korporacije. Do njegove smrti 1992. godine, Sam Walton je bio utjelovljenje Wal-Martovog

jedinstvenog pristupa trgovinskom poslovanju. Nakon smrti Sama Waltona, njegov sustav

vrednota i njegova načela poslovanja su bili misao vodilja Wal-Martovog daljnjeg razvoja.

Kako je Harry Cunningham, osnivač Kmarta rekao: „Samovo stvaranje Walton kulture u

kompaniji je bilo ključ čitave stvari. Nitko se s njim ne može usporediti, on je najveći

poduzetnik 20. stoljeća.“5

Za Sama Waltona je štedljivost i „vrijednost-za-novac“6 bila religija. Njegova opsesija je bila;

ići ispod cijene konkurenata i pronaći načine za smanjivanje troškova koji bi omogućavali

kontinuirano snižavanje cijena. Walton je ustanovio kulturu u kojem je svaki trošak bio

podložan pitanju i analizi o njegovoj nužnosti. Uvijek se pitao može li se isto nabaviti po

manjoj cijeni? Njegov stil je malo tko od njegovih kolega iz višeg menadžmenta mogao

pratiti: radije je hodao nego se vozio taksijem, dijelio bi sobu u jeftinim motelima dok je bio na

poslovnim putovanjima, izbjegavao bi bilo kakve korporativne manifestacije gdje bi se mogao

pokazati uspjeh i obilje koje je uistinu stvorio. Za Waltona je bogatstvo bilo prijetnja i sramota

radije nego nagrada i privilegija. Njegov stil života nije davao naznake da se radi o

najbogatijem čovjeku u SAD-u (prije nego ga je Bill Gates pretekao). Nije mu bila draga ni

spoznaja da su njegovi suradnici bili imućni: „Imali smo mnogo milijunaša među svojim

redovima. Izluđuje me kada se razmeću novcem. Svako malo netko napravi nešto pretjerano

razmetljivo i ja ne oklijevam oštro prekoriti takav čin na subotnjem sastanku. Mislim da vile i

skupocjeni automobili nisu ono što bi trebalo predstavljati Wal-Martovu kulturu.“7

Njegova usmjerenost na detalje je bila legendarna. Kao predsjednik upravnog odbora i glavni

i odgovorni direktor jasno je davao do znanja da su njegov prioritet zaposlenici („suradnici“),

kupci i operativni detalji kroz koje su njegovi prioriteti stvarali vrijednost kompanije.

Izbjegavao je ured i radije vrijeme provodio u svojim trgovinama. Većinu života je proveo na

putovanju (pilotirao je vlastitim zrakoplovom), neplanirano se pojavljivao u svojim robnim i

distribucijskim centrima. Prikupljao je podatke o proizvodima koji su se dobro prodavali u

Tuscaloosi, tražio razloge pada zarade u Santa Marii i uzroke rasta prodaje dječje odjeće u

Carbondaleu nakon uvoĎenja novog sistema izlaganja odjeće u izlozima prodavaonica.

5 S Wal-Martove Internet stranice: www.walmart.com

6 eng. „value for money“

7 Sam Walton, Sam Walton: Made in America, New York: Bantam Books, 1992.

6

Njegova strast za detaljima se takoĎer odnosila i na konkurentske trgovinske lance; ne samo

da je redovito posjećivao konkurentske prodajne centre, već se priča da je znao prebrojavati

automobile na parkiralištima ispred konkurentskih trgovačkih lanaca. Njegova uloga voĎe se

ocrtavala u odnosu prema zaposlenicima- Wal-Martovim „suradnicima“. U industriji poznatoj

po niskim nadnicama i napornom radu, Walton je stvorio jedinstveni duh motivacije i aktivne

uključenosti u rad. Snažno je vjerovao u delegiranje odgovornosti, vjerovao je u svoje

zaposlenike, ali istodobno kontinuirano nadgledao njihov rad.

Nakon Waltonove smrti, njegove navike i pristup radu su postali „sveti“ principi koji su vodili

vrednote korporacije i ponašanje Wal-Martovih zaposlenika. Na primjer, Wal-Martovo načelo

„stav-3-metra“ 8 je temeljen na zahtjevu Sama Waltona da Wal-Martov zaposlenik kad god se

naĎe 3 metra udaljen od kupca, pogleda kupca u oči, pozdravi ga i pita ga da li mu treba

pomoć.9

Pravilo „zalaska sunca“10 koje je postalo temelj za Wal-Martov menadžerski sistem

osiguravanja brze povratne informacije se odnosi na praksu da se isti dan odgovori na svaki

zahtjev kupca, bez obzira kako velik bio.

Sam Waltonova sposobnost da privuče lojalnost i privrženost kako zaposlenika tako i kupaca

je uvelike posljedica njegove sposobnosti da stvori uzbuĎenje unutar inače poprilično

sterilnog svijeta diskontne prodaje. Sam Walton je unio osjećaj nepredvidivosti i zabave u

posao. Stvorio je pozitivan stav meĎu svojim zaposlenicima i entuzijastično se uživljavao u

ulogu zabavljača u kompaniji.

Sam Waltonov doprinos sistemu menadžmenta i menadžerskom stilu Wal-Marta se

odražava u opisu „Wal-Mart kulture“ na Internet stranici Wal-Marta. (vidi dodatak)

WAL-MART U 2004.

Poslovne aktivnosti

Wal-Mart robne kuće. Wal-Martov središnji posao su robni centri u SAD-u; dvije

trećine ukupne prodaje se ostvari u Wal-Mart trgovinama u SAD-u. Kroz vrijeme su

Wal-Martove diskontne trgovine zamijenjene Wal-Martovim „Supercentrima“, mnogo

većim trgovinama koje su objedinjavale diskontnu trgovinu i supermarket.

Supermarketi, koncipirani kao europski „hipermarketi,“ su omogućili Wal-Martu da

proširi paletu proizvoda koje nudi. U trgovinama s prehrambenim proizvodima, Wal-

Mart se postavio kao tržišni lider s 20%-tnim udjelom na tržištu.

Sam´s Clubs. Wal-Martov ulaz u „skladišne klubove“ sredinom 80-tih je pokazao

Wal-Martovu sposobnost da prenese svoje prodajne kapacitete i znanja u znatno

drugačiji distribucijski format. Ovi veleprodajni centri su nudili manji izbor proizvoda,

8 eng. „10-foot attitude“

9 http://www.walmart.com/cservice/aw_samsway.gsp.

10 eng. „sundown rule“

7

otprilike 4000 artikala u usporedbi s 50 000 artikala koji su se nudili u klasičnim Wal-

Martovim diskontnim trgovinama, ali po cijenama znatno nižim od onih u diskontnim

dućanima. Razvoj Sam´s Clubs prodajnih centara je takoĎer pokazao Wal-Martovu

sposobnost za konstantnim napretkom i inovativnošću. Od sterilnih skladišnih

prostora iz 80-tih, Wal-Mart je stvorio jedinstveno veleprodajno distribucijsko iskustvo.

U periodu od 2002.-2006. Wal-Mart je unaprijedio Sam´s Clubs veleprodajne trgovine

i uveo sofisticiranije proizvode i usluge, u načelu da reagira na konkurentsku prijetnju

koja je dolazila od Costco-a.

Wal-Martove međunarodne operacije se sastoje od odreĎenog broja nacionalnih

podružnica od kojih svaka pokušava interpretirati osnovne Wal-Martove principe

poslovanja i pristup prodaji uvažavajući lokalne ekonomske strukture i nacionalnu

kulturu. Wal-Martov diferencirani pristup različitim zemljama se ogleda u različitim

okruženjima u trgovinskom sektoru različitih zemalja i različitim načinima ulaska na

strana tržišta. Wal-Martova zajedniča ulaganja u Meksiku i Južnoj Americi se

odražavaju u želji korporacije da pristupi lokalnom izvoru znanja i iskoristi sredstva i

sposobnosti snažnih lokalnih tržišnih igrača. Akvizicija Asda-e u Velikoj Britaniji je bila

rezultat snažnih afiniteta koji su obje kompanije uzajamno gajile. U Kini i Argentini

Wal-Mart je ušao kao novak u uvjerenju da su tržišta tih zemalja nedovoljno razvijena

tako da je Wal-Mart vidio priliku za stvaranjem velikog tržišnog udjela. U Japanu je

Wal-Mart ostvario minimalan tržišni udio, ali s ciljem otkrivanja mogućnosti transfera

Wal-Martovih prodajnih strategija u bitno drugačije poslovno okruženje. Wal-Martova

meĎunarodna ekspanzija je bila proces učenja i adaptacije gdje su viši izvršni

direktori otvoreno priznavali teškoće s kojima su se suočavali u poslovanju. John

Menzer, direktor meĎunarodnog sektora poslovanja je rekao: „Držati se domaćih Wal-

Martovih načina poslovanja u Argentini ili bilo kojem stranom tržištu na koje smo ušli i

nije bila tako dobra ideja. U Mexico Citiyu smo primjerice prodavali teniske loptice

koje nisu dovoljno visoko odskakivale. Izgradili smo velika parkirališta ispred nekih od

naših meksičkih robnih centara da bismo tek naknadno shvatili da se većina naših

kupaca vozi javnim gradskim prijevozom do trgovine i onda se muče noseći vrećice s

artiklima natrag do najbliže autobusne stanice preko golemog parkirališta… Poučeni

iskustvom, sada na pametniji način pristupamo stranim tržištima i izbjegavamo

kulturne i regionalne probleme s kojim bismo se eventualno mogli suočavati da ne

uključimo komponentu lokalne kulture u naš obrazac poslovanja.“11

McLane Company Inc. Ova kompanija distribuira proizvode u Sam´s Clubs i

Supercentre. Predstavlja glavnu komponentu poslovnog segmenta pod naslovom

„ostalo“ u Wal-Martovim izvještajima. (Vidjeti tablicu 2.).

11

Wal-Mart Stores, Inc., Godišnji izvještaj, 2000.

8

Tablica 2. pokazuje prodaju i profite za različite poslovne segmente.

Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006.

Promet ($ milijarde)

Wal-Mart prodajni centri 108.7 121.9 139.1 157.1 174.2 191.8 209.9

Sam's Clubs 24.8 26.8 29.4 31.7 34.5 37.1 39.8

Izvan SAD-a 22.7 32.1 35.5 40.8 47.6 56.3 62.7

Povećanje prometa

Wal-Mart prodajni centri 14.0% 12.1% 14.1% 12.9% 10.9% 10.1% 9.4%

Sam's Clubs 8.4% 8.1% 9.7% 7.8% 8.8% 7.5% 7.3%

Izvan SAD-a 85.6% 41.4% 10.6% 14.9% 16.7% 18.3% 11.4%

Ostalo 23.2% 19.3% 31.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Operativan prihod

($ milijarde)

Wal-Mart prodajni centri 8.70 9.70 10.30 11.80 12.90 14.20 15.30

Sam's Clubs 0.85 0.94 1.03 1.02 1.13 1.30 1.40

Izvan SAD-a 0.82 1.11 1.46 2.00 2.40 3.00 3.30

Ostalo (0.26) (0.29) (0.71) (1.57) (1.39) (1.30) (1.50)

Operativan prihod/promet

Wal-Mart prodajni centri 8.0% 8.0% 7.4% 7.5% 7.4% 7.4% 7.3%

Sam's Clubs 3.4% 3.5% 3.5% 3.2% 3.3% 3.5% 3.5%

Izvan SAD-a 3.6% 3.5% 4.1% 4.9% 5.0% 5.3% 5.3%

Ostalo -3.0% -2.8% -5.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Poslovni rezultati

Tablica 3 sumira pojedine ključne financijske podatke za Wal-Mart u periodu od 1994.-2006.

Tablica 4 pokazuje Wal-Martove recentnije poslovne rezultate u usporedbi s ostalim

konkurentskim diskontnim prodajnim centrima.

9

PROCESI I AKTIVNOSTI WAL-MARTOVIH PRODAJNIH CENTARA12

Kupovina i odnosi s proizvođačima

Veličina Wal-Martovih kupovina i pregovaračka sposobnost pokazuje da je Wal-Mart

istovremeno poželjan, ali i zastrašujući kupac. Biti prihvaćen kao Wal-Martov dobavljač,

odnosno proizvoditi proizvode za Wal-Mart omogućava pristup ogromnom udjelu na tržištu

prodaje u SAD-u. Istovremeno, Wal-Martovi kupci su svjesni svoje mogućnosti da u

potpunosti iskoriste ekonomiju obujma koja im je na raspolaganju te na taj način reduciraju

rabat proizvoĎača proizvoda na minimum; kupovina je visoko centralizirana. Sve poslovanje

s dobavljačima iz SAD-a se odvija u Wal-Martovom sjedištu u Bentonville-u, Arkansas.

Potencijalni dobavljači se ugošćuju u jednoj od 50 „kocaka“-ureda na „Vendor Row“,

posebno namijenjenih za tu svrhu. Namještaj se sastoji od stola i stolica na rasklapanje, a

ponekad i bez stolica. Dobavljači kažu da je iskustvo pregovaranja s Wal-Martom

zastrašujuće i neugodno: „Jednom kad te uvedu u „spartanske“, male pregovaračke

prostorije, očekuj hladan pogled preko puta stola i budi spreman rezati svoje ponudne

cijene.“13 Drugi dobavljač je komentirao: „Svi normalni rituali uspostavljanja odnosa su

zabranjeni. Njihov najveći prioritet je osigurati da svi u svakom trenutku znaju tko je glavni…

Pričaju mekano, ali imaju srce pirane i ako nisi potpuno pripremljen prije nego tamo uĎeš- u

nevolji si.“14 Zahtjevi koje Wal-Mart postavlja ispred svojih dobavljača se protežu na mnogo

veće područje od snižavanja cijena. Wal-Mart se sve više uključuje u politike zapošljavanja

kod dobavljača, uključujući sigurnost na poslu, radne sate i zabranu dječjeg rada.

Svi pregovori idu direktno izmeĎu proizvoĎača i Wal-Marta: Wal-Mart odbija pregovarati s

njihovim predstavnicima i agentima. Da bi izbjegao ovisnost o jednom dobavljaču, Wal-Mart

ograničava ukupne kupovine koje nabavlja od jednog dobavljača. Rezultat tome je

asimetričnost pregovaračke moći. Tako Wal-Martov najveći dobavljač, Procter & Gamble,

čini oko 3% ukupne Wal-Martove prodaje, ali to predstavlja 18% prodaje P&G-a.

MeĎunarodna ekspanzija je omogućila Wal-Martu da poveća svoju kupovnu moć kroz

globaliziran sustav nabave. Do 2003. godine Asda je nabavljala više od 2000 proizvoda iz

Wal-Martove svjetske mreže. Ova mreža je uključivala 23 ureda nabave u 23 države

svijeta.15

12

Opis dolje navedenih Wal-Martovih maloprodajnih operacija se odnosi primarno na tržište SAD-a 13

Ovaj opis Wal-Martovih kupovinskih operacija se primarno odnosi na diskontne prodajne centre u SAD-u 14

Bill Saporito, „A week aboard the Wal-Mart Express,“ Fortune, 24. kolovoz 1992, 79 str. 15

„More is less in Wal-Mart,“ Journal of Commerce, studeni 2005.

Tablica 3. Wal-Mart d.d.: financijski izvještaj 1994-2006

1994. 1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. Prihod ($ milijarde) Neto prihod od prodaje 67.3 82.5 93.6 104.9 118.0 137.6 165.0 191.3 217.8 229.6 256.3 285.2 312.4 Povećanje neto prodaje 21.0% 22.0% 13.0% 12.0% 12.0% 17.0% 20.0% 16.0% 4.0% 5.0% 12.0% 11.3% 9.5% Povećanje prodaje po trgovini 6.0% 6.0% 4.0% 5.0% 6.0% 9.0% 8.0% 5.0% 6.0% 6.0% 4.0% 3.0% 3.0% Ostali prihodi-neto 0.6 0.9 1.1 1.3 1.3 1.6 1.8 2.0 2.0 2.0 2.4 2.9 3.2 Trošak prodaje 53.4 65.6 74.5 83.5 93.4 108.7 129.7 150.3 171.6 178.3 198.7 219.8 240.4 Opći troškovi 10.3 2.9 15.0 16.9 19.4 22.4 27.0 31.6 36.2 40.0 44.9 51.2 56.7 Troškovi kamata po dugovanjima: Dugovanje 0.3 0.5 0.7 0.6 0.5 0.8 1.1 1.1 0.8 0.7 0.9 1.2 Kapitalni leasing 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.2 Porez na dobit 1.4 1.6 1.6 1.8 2.1 2.7 3.3 3.7 3.9 4.4 5.1 5.6 5.8 Manjinski udjeli 0.0 0.0 0.0 0.0 (0.1) (0.2) (0.2) (0.1) (0.2) (0.2) (0.2) (0.2) (0.3) Neto prihod 2.3 2.7 2.7 3.1 3.5 4.4 5.4 6.3 6.7 8.0 9.1 10.3 11.2 Financijska pozicija ($ milijarde) Tekuća aktiva 12.1 15.3 17.3 18.0 19.4 21.1 24.4 26.6 28.2 30.7 34.5 38.9 43.8 Imovina (troškovi održavanja) 11.5 14.4 16.3 16.2 16.8 17.5 20.2 21.6 22.7 24.4 26.6 29.8 32.2 Neto imovina, postrojenja i oprema i kapitalni leasing

13.2 15.9 18.9 20.3 23.6 26.0 36.0 40.9 45.8 51.4 58.5 68.1 79.3

Ukupna aktiva 26.4 32.8 37.5 39.6 45.4 50.0 70.3 78.1 83.5 94.8 104.9 120.2 138.2 Tekuće obveze 7.4 10.0 11.5 11.0 14.5 16.8 25.8 28.9 27.3 32.5 37.4 43.2 48.8 Dugoročne obveze 6.2 7.9 8.5 7.7 7.2 6.9 13.7 12.5 15.7 16.6 17.1 20.1 26.4 Najam 1.8 1.8 2.1 2.3 2.5 2,7 3,0 3,2 3,0 3,0 3,0 3,2 3,7 Dioničarski neto udio 10,8 12,7 14,8 17,1 18,5 21,1 25,8 31,3 35,1 39,5 43,6 49,4 53,2 Financijski omjeri Tekući omjer aktive prema obvezama 1,6 1,5 1,5 1,6 1,3 1,3 0,9 0,9 1 0,9 0,9 0,9 0,9 ROA*(Povrat na imovinu) 9.9% 9.0% 7.8% 7.9% 8.5% 9.6% 9.5% 8.7% 8.5% 9.0% 9.0% 9.3% 8.9% ROE** 23.9% 22.8% 19.9% 19.2% 19.8% 22.4% 22.9% 22.0% 20.1% 21.0% 21.0% 22.6% 22.5% Ostali podaci Broj diskontnih prodajnih centara u SAD-u

1950 1985 1995 1960 1921 1869 1801 1736 1647 1568 1478 1353 1209

Broj supermarketa u SAD-u 72 147 239 344 441 564 721 888 1066 1258 1471 1713 1980 Broj Sam's Clubs u SAD-u 417 426 433 436 443 451 463 475 500 525 538 551 567 Broj Neighborhood Markets u SAD-u - - - - - 4 7 19 31 49 64 85 100 MeĎunarodne ispostave prodajnih centara

24 226 276 314 601 715 1004 1071 1170 1272 1355 1587 2285

Zaposleni (tisuće) 528 622 675 728 825 910 1140 1244 1383 1400 1400 1600 1800

Izvor: Wal-Mart d.d. 10-K izvještaj *Return on asset=Neto prihod/prosjek aktive **Return on equity=Neto prihod/povrat na vlastiti kapital

Tablica 4. Wal-Mart i njegovi konkurenti: usporedbe poslovnih rezultata ($ milijarde)

Wal-Mart Target Dollar General Costco

2004. 2005. 2006. 2004. 2005. 2006. 2004. 2005. 2006. 2004. 2005. 2006.

Prihod

Prihod od prodaje* 258,7 288,1 315,6 48,2 46,8 52,6 6,9 7,7 8,6 42,5 48,1 52,9

Bruto profit 60,0 68,3 75,2 16,4 15,4 17,7 2,0 2,3 2,5 5,3 6,0 6,6

Bruto rabat(%) 23,2 23,7 23,8 34,0 32,9 33,7 29,0 29,9 29,1 12,5 12,5 12,4

Opći troškovi 44,9 51,2 56,7 11,5 10,5 12,0 1,4 1,5 1,7 3,7 4,2 4,6

Deprecijacija i amortizacija 3,9 4,3 4,7 1,3 1,3 1,4 0,2 0,2 0,2 0,4 0,5 0,5

Operativna marža** (%) 4,3 4,4 4,4 7,5 7,7 8,2 6,5 8,3 7,1 2,7 2,9 2,8

Neto prihod 9,1 10,3 11,2 1,8 1,9 2,4 0,3 0,3 0,4 0,7 0,9 1,1

Neto profitna marža(%) 3,5 3,6 3,5 3,8 4,1 4,6 4,4 4,5 4,1 1,7 1,8 2,0

Financijska pozicija

Gotovina 5,2 5,5 6,4 0,7 2,2 1,6 0,4 0,3 0,2 1,5 3,1 3,5

Neto potraživanja 1,3 1,7 2,7 5,8 5,1 5,7 0,0 0,0 0,0 0,6 0,3 0,6

Zalihe 26,6 29,8 32,2 5,3 5,4 5,8 1,2 1,4 1,5 3,3 3,6 4,0

Ukupna tekuća aktiva 34,4 38,9 43,8 12,9 13,9 14,4 1,7 1,7 1,8 5,7 7,3 8,1

Ukupna aktiva 104,9 120,2 138,2 31,4 32,3 35 2,7 2,8 3,0 13,2 15,1 16,5

Kratkoročna dugovanja 6,2 7,6 8,4 0,9 0,5 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,3 0,1

Ukupne tekuće obveze 37,4 43,2 48,8 8,3 8,2 9,6 0,7 0,8 0,9 5,0 6,2 6,6

Dugoročna dugovanja 17,1 20,1 26,4 10,2 9,0 9,1 0,3 0,3 0,3 1,3 1,0 0,7

Ukupne obveze 61,8 70,7 85 20,3 19,3 20,8 1,1 1,2 1,3 6,6 7,5 7,6

Dioničarski neto udio 43,6 49,4 53,2 11,1 13,0 14,2 1,6 1,7 1,7 6,6 7,6 8,9

Financijski omjeri

Obrtaj ukupne aktive*** 2,5 2,4 2,3 1,5 1,4 1,5 2,6 2,8 2,9 3,2 3,2 3,2

Obrtaj potraživanja 199,0 169,5 116,9 8,3 9,2 9,2 227,0 309,2 722,7 76,5 143,6 94,7

Obrtaj zaliha 7,5 7,4 7,5 6,0 5,8 6,0 4,1 3,9 4,1 11,2 11,6 11,5

Debt/Equity (ukupno dugovanje/dioničarski kapital)

1,4 1,4 1,6

1,8 1,5 1,5

0,7 0,7 0,8

1,0 1,0 0,9

ROA(%) 9,0 9,3 8,9 5,9 5,9 6,9 11,1 12,3 11,7 5,5 5,8 6,4

ROE(%) 21,0 22,6 22,5 14,5 17,0 18,0 20,4 20,4 15,0 11,6 11,1 11,0

*Za Wal-Mart, izračunato kao neto prodaja+ostali prihodi Izvor: hoovers.com, valueline.com

** Operativan prihod/prihod od prodaje ***Utržak od prodaje/Ukupna aktiva

12

Tijekom zadnjih 10 godina16 Wal-mart je uspostavio bližu suradnju s najvećim dobavljačima.

Wal-Martova suradnja s Procter & Gamble-om je poslužila kao model za ove odnose.

Kompanije su započele s izmjenom elektroničkih podataka (EDI)17 na početku 90-tih da bi do

1993. 70 zaposlenika P&G-a radilo u Bentonville-u radi upravljanja prodajom i dostavom u

Wal-Mart. Do sredine 90-tih, Wal-Mart je proširio EDI i njime pokrio 70% svojih prodavača.

Kroz Wal-Martov „Retail Link“ sustav opskrbe dobavljačkih lanaca, izmjena podataka je

uključivala podatke o mjestu prodaje, količini zaliha, Wal-Martove prognoze prodaje,

raspored dostave i proizvodnje od dobavljača, te elektronički prijenos sredstava.

Kroz suradnju s Cisco Systems, Retail Link se preselio na Internet tijekom 90-tih

omogućavajući dobavljačima da se „ulogiraju“ u Wal-Martovu bazu podataka radi informacija

o prodaji i stanju zaliha njihovih proizvoda za svaku pojedinu prodavaonicu, a sve u stvarnom

vremenu. To je omogućavalo dobavljačima suradnju s Wal-Martovim kupcima u smislu

upravljanja zalihom proizvoda u prodavaonicama: prognoziranje, planiranje, proizvodnju i

dostavljanje proizvoda po potrebi. Rezultat tome je bila brza obnova proizvoda, proizvodni

miks koji je bio maksimalno prilagoĎen lokalnim kupcima kao i manji troškovi skladištenja za

Wal-Mart.

Skladištenje i distribucija

Wal-Mart se danas promatra kao jedan od svjetskih voĎa u logistici poslovanja, distribuira

veću količinu proizvoda u svoje vlastite dućane nego bilo koji drugi diskontni maloprodajni

lanac. Dok su drugi snažno ovisili o dobavljačima da obave distribuciju robe u pojedine

dućane, 81% kupljene robe za prodaju u Wal-Mart prodajnim centrima je distribuirano preko

Wal-Martovih distribucijskih centara odakle je roba dalje prenošena Wal-Martovim teretnim

kamionima. Efikasnost sistema se temeljila na Wal-Martovoj „Hub&Spoke“ konfiguraciji.

Distribucijski centri (hubovi) su se nalazili na površini većoj od 304 800 m², radili su 24 sata

dnevno i opsluživali su oko 150 prodajnih centara unutar radijusa od 322 km. Dostava u

distribucijske centre se organizirala ili preko dostavljačkih kamiona ili preko Wal-Martovih

kamiona nakon čega bi bila izvršena dostava u Wal-Mart prodavaonice. Grupiranje Wal-

Martovih prodavaonica je omogućilo teretnim kamionima da dostave dio robe u više

prodavaonica u jednoj dostavi. Na povratku, Wal-Martovi kamioni bi donijeli vraćenu robu iz

prodavaonica te bi isto tako pokupili robu od lokalnih prodavača. Kao rezultat tome, kamioni

su bili više od 60% puni na povratku u distribucijski centar. Iako je većina lanaca maloprodaje

robe organizirala „outsorcing“ transporta robe, Wal-Mart je posjedovao vlastitih 3500

kamiona i 14000 prikolica.

Wal-Mart je konstantno tražio načine kako svoj distribucijski sustav učiniti jeftinijim, bržim i

pouzdanijim. Rano su uveli „cross-docking“, sustav u kojem je roba koja je dolazila na

dolaznim kamionima istovarena i pretovarena u izlazne kamione bez da su kamioni ulazili u

skladišni prostor. U 2005. godini, Wal-Mart je uveo „Remix“ sustav dizajniran da smanji

skladišni prostor, ubrza dostavu u prodajne centre te da eliminira gomilanje proizvoda koji se

ne prodaju. Ovaj novi sustav je omogućio novi način distribucije proizvoda. Logističke

kompanije izvana su bile odgovorne za obavljanje manjih, češćih preuzimanja robe od

dobavljača te su ustanovili konsolidacijske centre širom SAD-a i tako činili češće dostave u

Wal-Martove distribucijske centre. Novi sustav je omogućio Wal-Martu da naruči robu od

16

Ovaj članak je napisan 2006. godine, op. prev. 17

eng. „Electronic data interchange (EDI)“

13

dobavljača na bazi od samo 5 dana, a ne 4 tjedna, što je omogućilo skladištenje robe u puno

manjoj mjeri u distribucijskim centrima kao i u samim trgovinama.

U 2005. godini, Wal-Mart je proširio svoj usko kontrolirani logistički sustav i počeo s uvozom

proizvoda od prekooceanskih ponuĎača. Njegova inicijativa „direktnog uvoza“ je isprva

uključivala kupovinu direktno od prekooceanskih proizvoĎača radije nego preko uvoznika,

ista inicijativa je omogućila preuzimanje kontrole nad uvoznom logistikom. Distribucijski

centar u Baytownu u Texsasu koji se prostire na 1 219 200 m² je najveći američki

distribucijski pogon namijenjen jednoj kompaniji. Distribucijski centar u Baytownu ne samo da

je Wal-Martu dao mogućnost da provodi veću kontrolu nad zalihama uvoznih proizvoda,

nego mu je takoĎer omogućio da izbjegne kašnjenja i zakrčenja luka na zapadnoj obali.

Operacije unutar robnih centara

Wal-Martov menadžment prodavaonica se temelji na cilju stvaranja zadovoljstva kod kupaca

kombinirajući niske cijene, širok asortiman kvalitetnih proizvoda pažljivo odabranih za

potrebe kupaca i ugodno iskustvo kupovine. Wal-Martov menadžment robnih centara se

odlikuje sljedećim karakteristikama:

Proizvodi. Wal-Martove prodavaonice nude širok asortiman proizvoda nacionalnih

marki. Iako Wal-Mart prodaje i svoje proizvode pod svojom markom, posebno odjeću,

daje manji naglasak na svojim proizvodima nego drugi robni lanci (kao npr. Sears). S

parolom „Prodavaonica za zajednicu“18 Wal-Mart prilagoĎava ponudu proizvoda

karakteristikama lokalnog tržišta. Podaci o prodaji u individualnim prodavaonicama su

uvelike pomogli prilagodbi lokanim potrebama kupaca.

Decentralizacija menadžmenta u robnim centrima. Menadžeri u prodavaonicama su

imali veliki autoritet pri donošenju odluka u odnosu na izbor proizvoda, pozicioniranje

proizvoda unutar trgovine, ali i na cijene. Ta praksa se razlikuje od uobičajene prakse

u većini drugih lanaca diskontne prodaje gdje se odluke o cijenama proizvoda i izboru

artikala donose u središnjem uredu ili u regionalnim uredima. Decentralizirana ovlast

nad donošenjem odluka je takoĎer bila prisutna unutar samih trgovina gdje su

menadžeri zasebnih odjela (npr. igračke, kozmetika, elektronički ureĎaji) očekivali da

razviju i primijene svoje ideje za povećanje prodaje i smanjenje troškova.

Usluga prema kupcima. Diskontni prodajni centri su bili otvoreni od 9 do 21 sat

radnim danima, te nešto kraće vikendom. Supercentri su bili otvoreni stalno. Unatoč

fanatičnoj posvećenosti troškovnoj efikasnosti, Wal-Mart je učinio mnogo da pristupi

kupcima na osobnoj razini. Trgovine su zapošljavale „pozdravljače“- to su često bile

umirovljene osobe koje bi dočekale kupce i pozdravili ih na ulazu te im dodali košaru.

Unutar trgovine, svi zaposlenici su trebali gledati kupce u oči, nasmiješiti im se i

pozdraviti ih. Da bi potakao lojalnost kupaca, Wal-mart je uveo program „Satisfaction

Guaranteed“ (“Zadovoljstvo zagarantirano“). Ovaj program je omogućavao da kupci u

Wal-Martu mogu vratiti kupljenu robu bez ikakvih pitanja i obrazloženja.

18

eng. „Store of the Community“

14

Marketing

Wal-Mart se osnovao na uvjerenju Sama Waltona koje glasi: „Tu je samo jedan šef: kupac.“

Za Wal-Mart su suština potrošačke usluge bile niske cijene. Prema tome, Wal-Martova

marketinška strategija se temeljila primarno na sloganu „Svaki dan niske cijene“19, poruka da

Wal-Martova strategija snižavanja cijena nije ograničena na odreĎeni proizvod ili odreĎeni

vremenski period, nego je bila osnovno načelo Wal-Martovog poslovanja.

Kao rezultat pristupa orijentiranog na kupce i „vrijednost-za-novac“ metode, Wal-Mart je bio u

mogućnosti osloniti se prvenstveno na usmenu predaju o svom „brand-u“ te je tako trošio

relativno malo sredstava na oglašavanje i promociju. Sredstva namijenjena oglašavanju su

bila ograničena na jedan video-spot mjesečno po jednoj trgovini i malo oglašavanja na

televiziji. Tijekom ranih 90-tih, Wal-Mart je potrošio samo 0.5% svojih prihoda od prodaje na

oglašavanje u usporedbi s Kmartom koji je trošio 2.5% i Searsom koji je trošio 3.5% na

oglašavanje. Do 2006. godine, Wal-Martovi omjer prihoda od prodaje prema udjelu

potrošenom na oglašavanje je još uvijek bio 0.5%, jedna četvrtina onog što je primjerice

trošio Target.

U pokušaju da se identificira s lokalnim zajednicama i da stvori odnos s kupcima, Wal-Mart je

oduvijek stavljao naglasak na patriotizam i nacionalne interese. Usprkos tome, kako je

postao tema razgovora za političare i razne interesne grupe, Wal-Mart je morao uložiti više

napora u projiciranje i rafiniranje svoje slike u javnosti. U 2005. godini, glavni izvršni direktor

Lee Scott je objavio Wal-Martovu publikaciju o posvećenosti brizi za održavanje okoliša te je

postavio ambiciozne ciljeve za smanjivanje potrošnje energije i otpada.20

Informacijske tehnologije

Wal-Mart je bio predvodnik u primjeni informacija i komunikacijskih tehnologija u procesu

donošenja odluka i promociji efikasnosti i odgovornosti prema kupcima. U 70-tim godinama

prošlog stoljeća Wal-Mart je bio meĎu prvim organizacijama koje su koristile računala za

kontrolu robe na skladištu, a takoĎer su prvi pokrenuli elektronsku izmjenu podataka sa

svojim dobavljačima te su meĎu prvima uveli skeniranje proizvoda na blagajni putem bar

koda. Radi povezivanja prodavaonica i prodaje na blagajnama s lancem dobave i kontrole

artikala na skladištu, Wal-Mart je uložio 24 milijuna dolara u svoj vlastiti satelit 1984. godine.

Do 1990. godine Wal-Martov satelitski sustav je bio najveći dvostrani, potpuno integrirani

privatni satelit na svijetu, koji je omogućavao dvosmjernu interaktivnu glasovnu i video

komunikaciju, prijenos podataka za kontrolu inventara, autorizaciju za kreditne kartice i

unaprijeĎeni sustav elektronske izmjene podataka (EDI).

Tijekom 90-tih Wal-Mart je prvi počeo s potragom za podacima za potrebe svoje

maloprodaje:

„U Wal-Martu informacijska tehnologija daje znanje u vrlo usmjerenom pravcu: sakupljanjem

i analiziranjem naših vlastitih internih informacija o svakom kupljenom artiklu, odnosno

kupljenoj košari proizvoda. Popularan naziv je „rudarenje podacima“ (data mining), i Wal-

Mart to čini još od 1990. godine. Rezultat tome je sakupljena ogromna baza podataka o

kupljenim artiklima koja omogućava Wal-Martu da plasira traženi artikl u određenu trgovinu

19

eng. “Everyday low prices“ 20

„The Green Machine,“ Fortune, 31. srpanj 2006.

15

po traženoj cijeni. Računalni sustav svaku minutu prima 8.4 milijuna podataka o proizvodima

koje kupci nose svojim kućama i o odnosu između kupljenih proizvoda.

Analiza podataka omogućuje Wal-Martu da prognozira, plasira i podaje na razini proizvod-

po-proizvod, trgovina-po-trgovina. Primjerice, tijekom godina prikupljanja podataka o prodaji i

vremenskoj prognozi, rasporedu nastave u školama i ostalim promjenjivim varijablama, Wal-

Mart može predvidjeti dnevnu podaju „Gatorade“ gaziranog napitka u točno određenoj

trgovini i automatski prilagoditi dostavu u dotičnu trgovinu.“21

Podaci o mjestu prodaje su također pomogli u planiranju uređenja trgovine:

Postoje neke očiti uzorci pri kupnji kod obitelji s bebama i malom djecom. Pažljivo

pozicioniranje proizvoda unutar trgovine ne samo da pojednostavljuje odlazak u trgovinu za

ove kupce; s odjeljcima za bebe koji sadrže dječju odjeću i dječje lijekove uz pelene, hranu

za bebe, ali, u isto vrijeme, postavlja proizvode sa većim profitnim maržama između polica…

Kupci koji kupuju putne torbe vjerojatno traže ostale artikle koji im trebaju za putovanje, kao

što su budilice, pegle i sl. koji se sada logično mogu naći postavljeni kraj prtljage u mnogim

Wal-Mart robnim centrima.

Zajednički moto je jednostavan: Mi smo tu da služimo kupcima; i kupci će vjerojatnije kupiti

proizvod ako im taj proces olakšamo. To zvuči prilično jednostavno. No, prvo morate shvatiti

potrošačeve potrebe: tu na scenu stupa potrebna informacija. 22

Najvažnije od svega je uloga informacijskih sustava u povezivanju i integraciji cijelog lanca

vrijednosti u Wal-Martu:

Wal-Martova mreža informacijskih sustava se širi daleko iza prostorija pojedine trgovine.

Počevši s temeljnim informacijama sabranim na izlaznom štandu i na policama te podacima

prikupljenim od zaposlenika s ručnim računalnim monitorima, Wal-Mart radi na tome da

upravlja zalihama i sveukupnim inventarom ne samo u trgovinama, već i natrag sve do

originalnog izvora proizvodnje. Wal-Martu je dan dobavljački pristup u neke od naših sustava

što im omogućuje da znaju što se točno prodaje da bi sukladno tome planirali svoju

proizvodnju. Ovo ne samo da nam pomaže držati zalihe robe pod kontrolom, već također

pomaže dostavi najjeftinijeg proizvoda kupcu. S podacima o prodaji i robi na skladištu koji se

u sekundama prenose između Wal-Marta i partnera-dobavljača preko Interneta, kupci i

dobavljači su oboje svjesni situacije te pregovaraju sukladno identičnim informacijama

dostupnim objema stranama. To štedi znatnu količinu vremena i energije nego da se koristi

neki tradicionalniji, manje tehnološki razvijen sustav. Naš kupac ima koristi od dobavljačkog

znanja, dok dobavljač ima koristi u Wal-Martovom iskustvu na tržištu. Kombinirajući ove

sustave s našom logistikom, našim „hub-and-spoke“ sustavom u kojem su distribucijski centri

pozicionirani na jedan dan puta kamionom od trgovine, sve se posloži radi odgovora na

potrebe naših kupaca, prije nego su oni uopće kročili u trgovinu. U današnjem svijetu

maloprodaje, brzina je ključna konkurentska prednost. Kad je u pitanju pretvaranje

informacija u unaprijeđenu prodaju proizvoda i usluga kupcima, Wal-Mart je na vodećoj

poziciji. Prema riječima Randya Motta, višeg potpredsjednika i predsjednika Odjela za

21

Wal-Mart Stores Inc., Godišnji izvještaj, 1999, str. 9. 22

Ibid., str. 9.

16

Informacijske sustave Wal-Marta, „Najsigurniji način za predviđanje budućnosti je da

budućnost izumiš.“23

Na početku 2004. godine, Wal-Mart je bio prvi koji je koristio radio-frekvencijsku identifikaciju

(RFID) koja je objedinjavala elektronske kodove na proizvodima za traženje paleta i skupina

proizvoda unutar sustava. Iskustvo je pokazalo da RFID omogućuje znatnu redukciju

gomilanja proizvoda na skladištu, bržu obnovu zaliha te omogućava zamjenu ručne

narudžbe iz prodajnih centara automatiziranim naručivanjem robe.

Menadžment ljudskih potencijala

Wal-Martova politika ljudskih resursa je temeljena na idejama Sama Waltona o odnosima

izmeĎu korporacije i njezinih zaposlenih i izmeĎu zaposlenika i kupaca. Svi zaposlenici – od

izvršnih direktora do službenika na recepciji robnog centra su imenovani kao „suradnici“.

Wal-Martov odnos sa suradnicima se temelji na poštovanju, visokim očekivanjima, bliskoj

komunikaciji i jasnim poticajima.

Iako Wal-Martovi zaposlenici zaraĎuju relativno malo (što je u skladu sa svim poslodavcima

u trgovinskoj industriji), Wal-Mart je ponudio visoku profitnu motivaciju za zaposlenike te ih

ohrabrio da sudjeluju u stvaranju bogatstva poduzeća kroz vlasništvo nad dionicama. Brojni

zaposlenici su otišli u mirovinu kao milijunaši kao rezultat participacije u vlasništvu dionicama

poduzeća. Većina takvih su bili menadžeri no, 1989.-e godine je u mirovinu otišao prvi

milijunaš koji je bio u Wal-Martu zaposlen na pola radnog vremena, na odreĎeno radno

vrijeme.

Wal-Mart se odupirao sindikalnom udruživanju svojih zaposlenika u uvjerenju da bi članstvo

u sindikatu stvorilo prepreku izmeĎu menadžmenta i zaposlenika u daljnjem uspjehu

poduzeća i njegovih članova. Unatoč snažnim naporima sindikata da regrutiraju Wal-Martove

radnike u svoje članstvo, broj sindikalista unutar Wal-Martovog radnog kontingenta je ostao

nizak. IzmeĎu 2000. i 2004. godine, United Food i Commercial Workers zajedno s AFL-CIO

su se zajednički borili u kampanji regrutiranja Wal-Martovih radnika, ali s malo uspjeha.24

Suradnici u korporaciji su uživali veliku količinu autonomije te su konstantno bili

obavještavani o tome kako korporacija posluje i o tome kako napreduju operacije u

trgovinama. Svaki aspekt operacije korporacije i strategije je ovisan o bliskoj suradnji izmeĎu

menadžera i prodavača u trgovinama. Radi kontrole gubitaka (kraĎa), korporacija je uvela

sistem po kojem je ušteda od manjeg gubitka bila podijeljena izmeĎu korporacije i

zaposlenika. Wal-Martov manjak je procijenjen na nešto malo više od 1% u usporedbi s

prosjekom u industriji od 2%.

Wal-Martov pristup uključivanju zaposlenika je uzrokovao visoku motiviranost, entuzijazam i

posvećenost poslu. Središnji dogaĎaj Wal-Martovih sastanaka od korporativnih do onih

izmeĎu osoblja u trgovinama je bio Wal-Martov navijački performans kojeg je osmislio Sam

Walton nakon posjeta Južnoj Koreji. Sastojao se od rituala poziva i odgovora („Give me a

W!“ „Give me an A!“…) te je uključivao Wal-Mart ples25: mrdanje stražnje strane tijela svih

prisutnih zaposlenika.

23

Ibid., str. 11. 24

„Unions vs. Wal-Mart: Up against the Wal-Mart,“Fortune, 17. svibanj 2004. 25

eng. „Wal-Mart squiggly“

17

U članku u Fortune časopisu iz ožujka 2002. godine stoji da je Wal-Martov navijački

performans kao miks priprostog i korporativnog savršena metafora za ono što su nazvali

„Wal-Mart paradoks“:

Paradoks je u tome što Wal-Mart zastupa vrednote s Main Street-a26 i učinkovitost velike

korporacije, „Wal-Mart squiggly“ i terabajte podataka o prodaji iz minute u minutu, ručkove u

Waltonovom domu u Arkansasu gdje se služi pržena piletina i zahtjeve s Wall Streeta.

Kritičari Wal-Marta nazivaju priprostu kulturu Wal-Marta prijevarom, proračunatom

strategijom koja stavlja ljudsko lice na neumoljivu korporaciju koja je isključivo vođena

profitom. Što je paradoksalno i sumnjivo ljudima izvan Wal-Marta, savršeno je normalno

onima koji tamo rade. To govori o paktu koji je Sam Walton, osnivač Wal-Marta, sklopio s

ljudima koji rade za njega.

Dogovor je bio mnogo više od slučajnog posjeta gospodina Sama. Wal-Mart je pokazao

svoju brigu za zaposlenike na mnogo načina koji su bili skromni, ali specifični: 50% veća

plaća za rad nedjeljom, politika “otvorenih vrata“ na svim razinama gdje su zaposlenici mogli

iznijeti svoje probleme nadređenima, stvarna šansa za napredovanjem (70% menadžera u

prodavaonicama su počeli karijeru kao radnici na određeno vrijeme).27

Paradoks Wal-Martove prakse vezano uz ljudske resurse se nastavlja. Entuzijazam koji se

stvara meĎu zaposlenicima potiče veće uključivanje i osnaživanje radnika u poslovanje

korporacije što je rijetkost u toj industriji. Istovremeno, snažni pritisci na smanjivanje troškova

i povećanje prodaje često uzrokuju slučajeve zlostavljanja zaposlenika, neplaćene

prekovremene sate, diskriminaciju i neutemeljene otkaze.

Organizacija i menadžerski stil

Wal-Martova menadžerska struktura i menadžerski stil su se uobličili kroz Sam Waltonova

načela poslovanja i radne vrednote. Kako je Wal-Mart rastao u veličini i geografskoj

raširenosti, Walton je bio odlučan da korporativni izvršni direktori budu u bliskoj vezi s

kupcima i operacijama u trgovinama. Rezultat tome je struktura u kojoj je komunikacija

izmeĎu individualnih prodajnih centara i Bentonvillskog sjedišta bila bliska, čak i na osobnoj

razini. Wal-Martovi regionalni potpredsjednici su bili odgovorni ponaosob za nadzor izmeĎu

10 i 15 menadžera s tog područja (koji su opet bili nadležni za rad 8 do 12 prodajnih

centara). Ključ Wal-Martovog menadžmenta koji se temeljio na brzim odgovorima je bila

bliska veza izmeĎu prodajnih centara i sjedišta korporacije. Bivši središnji izvršni direktor,

David Glass je objasnio sustav na sljedeći način:

Zamisao je vrlo jednostavna. Ništa pretjerano konstruktivno se ne događa u uredu. Svi

odlaze u regionalne urede kod Searsa, Kmarta; svih, ali mi smo odlučili poslati sve iz

Bentinvillea vani na teren u Wal-Mart prodavaonice od ponedjeljka do četvrtka. U petak

ujutro bismo imali naše sastanke vezano uz proizvode i prodaju. Već u subotu ujutro bismo

imali rezultate o prihodima od prodaje za protekli tjedan. Uz to bismo imali informacije od

zaposlenika koje smo poslali na teren. Oni nam govore što rade naši konkurenti, te dobijemo

izvještaje od naših ljudi u regiji koji su bili na našem terenu taj tjedan. Tada odlučimo koje

ćemo korektivne mjere poduzeti. Prije podneva u subotu regionalni menadžer već mora biti u

26

op. prev. vrednote malog mjesta gdje vlada stereotip da su ljudi dobri, velikodušni i gostoljubivi 27

„Sam Walton made us a promise,“ Fortune, 18. ožujak 2002.

18

kontaktu sa svim menadžerima u njegovoj regiji te im prenijeti sve korekcije koje se moraju

izvršiti. Naši konkurenti, u većini slučajeva, dobiju rezultate o njihovim poslovnim rezultatima

tek u ponedjeljak za protekli tjedan. Sada su već 10 dana iza nas, a mi smo već izvršili svoje

potrebne korekcije.28

Subotnji jutarnji sastanak slijedi nakon druga tri sastanka korporativnog vrha. Četvrtkom

poslijepodne se odvija operativni sastanak. Tom sastanku prisustvuje 70 viših izvršnih,

logističkih, planskih i informacijskih menadžera. Tu se razmatraju predmeti koji nisu vezani

uz prodaju, a uključuju menadžment zaliha, djelotvornost dobavljačkih lanaca i otvaranje

novih prodajnih centara. Sastanci se održavaju stojeći da bi se potaknula kratkoća izlaganja.

Petkom radni dan započinje s sastankom menadžmenta u 7 sati, tu je uključeno 200 Wal-

Martovih najviše pozicioniranih menadžera. Da bi mogli prisustvovati ovim sastancima, 39

Wal-Martovih potpredsjednika se trebaju s terena vratiti „kući“ u sjedišni ured u Bentonville u

četvrtak navečer. Na tim sastancima se raspravlja o strateškim i kritičnim operacijskim

problemima. Za vrijeme ručka, u istom prostoru se odvija sastanak vezan uz prodaju i

proizvode. Tu se sastaju kupci i izvršni direktori korporacije. Cilj tog sastanka je da se, kao

prvo, da kupcima direktan uvid u ono što se prodaje, a što ne; drugo, da se regionalnim

potpredsjednicima omogući način da trenutno djeluju te da na licu mjesta riješe probleme s

prodajom u svojim prodavaonicama; i treće, izvještava se o onom što rade konkurentske

korporacije. Tu se takoĎer raspravlja o viškovima proizvoda, prevelikom skladištenju,

idejama za uvoĎenje novih proizvoda i različitim greškama na robi. Već bi u rano

poslijepodne regionalni potpredsjednici i prodavači trebali biti obaviješteni e-mailom o

specifičnim aktivnostima koje trebaju poduzeti do kraja radnog dana.

Dvoiposatni jutarnji subotnji sastanku je najvažniji dio radnog tjedna i na tim sastancima se

najbolje vidi Wal-Martov jedinstveni stil menadžmenta:

„Sastanak“ je duša ovog giganta… To je predložak za druga bitna okupljanja koja su se

razvila u korporaciji, počevši od dnevnih sastanaka prodavača u trgovinama, do tjednih

menadžerskih sastanaka, sastanaka prodaje, operacijskih sastanaka u uredu u sjedištu

poduzeća do 5 „megasastanaka“ svake godine gdje prisustvuje više od 10 000 zaposlenika

odjednom. Ovi sastanci ne samo da osnažuju i personaliziraju Wal-Martovu, moglo bi se reći,

evangeličku kulturu prisutnu kod njegovih 1,5 milijuna zaposlenika širom svijeta, ti sastanci

su također uvelike razlog za veliku okretljivost i spretnost u prolazu na tržištu ove gigantske

korporacije. Sastanci omogućuju čitavom poduzeću da radi na tjednoj, ponekad i dnevnoj

bazi, baš kako je osnivač upravljao njegovim prvim “five-and-dime“29 dućanom, kretajući se

brzo, poražavajući konkurenciju i rastući kao da je to stvar rutine.30

Subotnji sastanci su nevjerojatan miks dijeljenja informacija, obrazovnih inputa i snažne

motivacije. Počinju s pregledom prošlotjednih podataka o izvedbi poduzeća, onda uključuju

vrijeme za pitanja i odgovore gdje se cilja na primjere dobre i loše izvedbe. TakoĎer se

prezentiraju najbolje prakse u prodaji ili novoj proizvodnoj liniji te se na kraju pojavljuju gosti

predavači od kojih su neki bili izvršni direktori poput Carlos Ghosn31, Steve Jobsa ili Jack

28

„The most underrated CEO ever,“ Fortune, 5. travanj 2004. str 242-8. 29

Diskontna prodavaonica proizvoda povoljnih cijena, op. prev. 30

„Wal-Mart's $288 billion meeting,“ Fortune, 18. travanj 2005. 31

Glavni izvršni direktor Renaulta i Nissana, op. prev.

19

Welcha ili pak planetarno popularni pjevači i pjevačice ili sportske zvijezde. Sastanak

završava obraćanjem glavnog izvršnog direktora Wal-Marta auditoriju.

Razvoj menadžmenta je kritičan aspekt Wal-Martovog menadžerskog sistema. Wal-Mart

naglašava internu regrutaciju i razvoj menadžera kroz opetovano napredovanje u vertikalnoj i

horizontalnoj hijerarhiji kompanije. Većina Wal-Martovih viših menadžera su veterani u

kompaniji koji su proveli svoj čitavi radni vijek u toj industriji i većina njih je došlo iz „Wal-

Martovog“ srednjeg zapada i jugozapada zemlje (vidi tablicu 5.).

Tablica 5. Wal-Martov izvršni tim

Ime i prezime Pozicija Godina

zaposlenja Obrazovanje

Eduardo Castro-Wright

IP*, Predsjednik i (CEO)GID**, Wal-Mart Stores Divizija

2001. Texas A&M Sveučilište

M. Susan Chambers

IP, Ljudski resursi 1999. William Jewel College,

Missouri

Patricia A. Curran IP, Operacije u prodaji 1983. Nedostupno

Leslie A. Dach IP, Korporativni poslovi i odnos s državom 2006. Yale, Harvard

Douglas J. Degn IP, Prodaja prehrambenih proizvoda 1983. University of Kansas

Linda M. Dillman IP, Menadžment rizika i koristi 1991. University of Indianapolis

Johnnie C. Dobbs IP, Logistika i upravljanje lancem dobave 1990. East Texax State University

Michael T. Duke Zamjenik predsjednika, MeĎunarodni sektor 1995. Georgia Tech

John J. Fitzsimmons

Viši potpredsjednik, Upravljanje investicijama i imovinom

1994. Notre Dame, University of

Chicago

Rollin L. Ford IP, Glavni direktor za upravljanje informacijskim sustavom i tehnologijom

1983. Taylor University, Indiana

Mark D. Goodman IP, Marketing, članstvo i E-poslovanje; Sam's Clubs

Nedostupno College of Wooster, Ohio,

Tufts

Craig R. Herket IP, Predsjednik i GID, Regija Amerika, MeĎunarodno poslovanje

2000. St. Francis College, Northern

Illinois University

Charles M. Holley Viši potpredsjednik, Financije 1994. University of Texas,

University of Houston

Thomas D. Hyde IP i glavni tajnik 2001. University of Kansas, University of Missouri

Lawrence V. Jackson

IP, Predsjednik i GID, Globalna nabava Nedostupno Harvard

Gregory L. Johnston

IZP, Sam's Clubs 1982. Nedostupno

Thomas A. Mars Viši potpredsjednik i glavni savjetnik 2002. University of Arkansas

C. Douglas McMillion

IZP, Predsjednik i GID, Sam's Clubs 1984. University of Arkansas;

University of Tulsa

John B. Menzer Zamjenik predsjednika, SAD 1995. Loyola University, Chicago

Thomas M. Schoewe

IZP i Glavni financijski direktor 2000. Loyola University, Chicago,

University of Chicago

H. Lee Scott Predsjednik i GID 1979. Pittsburgh State University

William S. Simon IZP, Profesionalne usluge, Wal-Mart prodajni centri

2006. University of Connecticut

Gregory E. Spragg IZP, Proizvodi i obnova artikala, Sam's Clubs

1998. North Carolina State

University

S. Robson Walton Član upravnog odbora 1969. University of Arkansas,

Columbia University

Claire A. Watts IZP, Razvoj proizvoda 1997. University of Cincinnati

Eric S. Zorn IZP i Predsjednik, Wal-Mart nekretnine 1993. Farleigh Dickinson Univesrity,

NJ

*Izvršni Potpredsjednik **Glavni Izvršni Direktor

20

DODATAK Wal-Mart kultura

Kako Wal-Mart nastavlja rasti u nova područja i nove medija, naš uspjeh će uvijek biti

pripisan našoj korporativnoj kulturi. Bilo da uĎete u Wal-Martovu trgovinu u vašem rodnom

gradu ili u jedan od naših dućana širom zemlje, možete biti sigurni da ćete uvijek dobiti niske

cijene i tu jedinstvenu uslugu koju očekujete od nas. Osjećat ćete se kao kod kuće u bilo

kojem odjelu bilo koje robne kuće… to je naša kultura.

3 osnovna uvjerenja Sama Waltona

Sam Walton je izgradio Wal-Mart na revolucionarnoj filozofiji izvrsnosti na radnom mjestu,

usluzi prema kupcima i uvijek je imao najniže cijene. Ostali smo vjerni prema 3 Osnovna

načela koja je gospodin Sam ustanovio 1962. godine.

Poštuj individualnost

„Naši ljudi rade promjene, to nije besmislen slogan, to je stvarnost kod Wal-Marta. Mi smo

grupa posvećenih, radišnih i običnih ljudi koji su se okupili da zajednički postignu izvanredne

stvari. Imamo vrlo različitu pozadinu, različite boje kože i različita uvjerenja, ali vjerujemo da

svaki pojedinac zaslužuje da ga se tretira s poštovanjem i dostojanstvom.“

-Don Soderquist, viši zamjenik predsjednika, Wal-Mart d.d.

Usluga prema našim kupcima

Mi želimo da naši kupci vjeruju u našu filozofiju cijena i da uvijek naĎu najjeftinije cijene uz

najbolju moguću uslugu. Mi smo ništa bez naših kupaca.

„Wal-Martova kultura je uvijek naglašavala važnost usluge prema kupcima. Naša baza

suradnika širom zemlje je raznovrsna kao i zajednice u kojima imamo Wal-Martove trgovine.

Ovo nam omogućava da pružimo uslugu kupcima koju očekuje svaki kupac koji uĎe u našu

trgovinu.“ – Tom Coughlin, Predsjednik i glavni izvršni menadžer, Wal-Mart Stores divizija

Težnja prema izvrsnosti

Nove ideje i ciljevi nas tjeraju da idemo dalje nego ikada prije. Pokušavamo naći nove i

inovativne načine pomoću kojih ćemo ići iznad naših granica i konstantno se poboljšavati.

„Sam nije nikada bio zadovoljan time da su cijene niske ili da su proizvodi one kvalitete koju

kupci zaslužuju za cijenu koju plate, on je vjerovao u koncept težnje prema izvrsnosti prije

nego je to postao pomodni koncept.“ – Lee Scott, Predsjednik i glavni izvršni direktor.

Samova pravila za stvaranje uspješne kompanije

Ljudi često pitaju, „Koja je Wal-Martova tajna uspjeha?“

Kao odgovor na to uvijek-prisutno pitanje, u svojoj knjizi „Made in America“, Sam Walton je

sastavio popis od deset ključnih faktora koji razrješavaju taj misterij uspjeha. Ovi faktori su

poznati kao „Samova pravila za stvaranje uspješne kompanije“

21

Pravilo 1. Posvetite se svom poslu. Vjerujte u njega više od bilo kog drugog. Ja mislim da

sam nadišao svaki od svojih osobnih nedostataka pomoću strasti koju sam unio u svoj

posao. Ne znam jeste li vi roĎeni s ovakvom strašću ili da li je možete naučiti. Ali, znam da je

trebate. Ako volite svoj posao, bit ćete tamo svaki dan pokušavajući napraviti najbolje što

možete i uskoro će svi oko vas poprimiti isti žar, to je kao zarazna groznica.

Pravilo 2. Dijelite svoju zaradu sa svim svojim Suradnicima, tretirajte ih kao da su vam

partneri. Zauzvrat, oni će vas tretirati kao partnera i zajedno ćete raditi bolje nego što ste

mogli zamisliti. Ostanite vjerni svojim korporativnim načelima i držite kontrolu, ali se

ponašajte kao voĎa-sluga u partnerstvu. Ohrabrite svoje Suradnike da postanu vlasnici dijela

poduzeća. Ponudite im diskontirane vrijednosnice i zagarantirajte im dionice za mirovinu. To

je jedna od najboljih stvari koju smo mi ikada napravili za svoje Suradnike.

Pravilo 3. Motivirajte svoje partnere. Novac i vlasništvo nisu dovoljni. Konstantno, dan za

danom razmišljajte o novim i interesantnijim načinima da motivirate i izazovete vaše

partnere. Postavite visoke ciljeve, ohrabrite konkurenciju i bilježite rezultate. Okladite se uz

male šanse. Ako se stvari ustale; ponudite menadžerima da zamijene poslove radi izazova u

radu. Neka se svi pitaju koji će biti vaš slijedeći trik. Nemojte postati predvidivi.

Pravilo 4. Komunicirajte sve što možete svojim partnerima. Što više znaju, više će razumjeti.

Što više razumiju, više će im biti stalo. Jednom kad im bude stalo, nitko ih ne može

zaustaviti. Ako ne vjerujete svojim Suradnicima i ne uputite ih u ono što se dogaĎa u

korporaciji, znat će da ih doista ne smatrate partnerima. Informacija je moć, i ono što

dobivate od osnaživanja svojih Suradnika uvelike smanjuje vaše šanse da informacije dopru

do vaših konkurenata.

Pravilo 5. Cijenite sve što vaši Suradnici rade za posao. Plaća i vlasništvo nad dionicama

mogu kupiti jednu vrstu lojalnosti. No, svi mi volimo čuti koliko netko cijeni što radimo za njih.

To volimo čuti često, a posebno kad napravimo nešto na što smo vrlo ponosni. Ništa drugo

ne može zamijeniti nekoliko pomno odabranih, dobro tempiranih iskrenih riječi pohvale. Oni

su potpuno besplatni, a vrijede čitavo bogatstvo.

Pravilo 6. Slavite svoj uspjeh. NaĎite nešto šaljivo u svojim pogreškama. Nemojte se

shvaćati tako ozbiljno. Opustite se i svi oko vas će se opustiti. Zabavljajte se. Pokažite

entuzijazam- uvijek! Kad sve drugo propadne, obucite kostim i pjevajte smiješnu pjesmicu.

Onda natjerajte svih da pjevaju s vama. Nemojte izvoditi „hula“ na Wall Streetu, to je već

netko napravio. Smislite vaš vlastiti skeč. Sve je ovo važnije i zabavnije nego što mislite i

zavarava konkurenciju koja misli: „Zašto bismo shvaćali Wal-Martov otrcani humor i njihovu

otrcanu kulturu ozbiljno?“

Pravilo 7. Slušajte svakoga u vašoj kompaniji. Pokušajte shvatiti što vaše Suradnike čini

govorljivima. Zaposlenici koji rade na „prvoj liniji“, oni koji doista razgovaraju s kupcima, su

oni koji doista znaju što se zapravo dogaĎa na tržištu. Bolje bi bilo da saznate što oni znaju.

To je ono što je posrijedi koncepta totalne kvalitete. Da biste odgovornost spustili na niže

razine u vašoj organizaciji i potakli kvalitetne ideje da se stvaraju na istim mjestima, morate

slušati što vam govore vaši Suradnici.

Pravilo 8. Nadmašite očekivanja svojih kupaca. Ako to napravite, kupci će se uvijek iznova

vraćati. Dajte im što žele, i još malo više. Dajte im do znanja da ih cijenite. Činite dobro

poslije svake pogreške te se ne opravdavajte nego se ispričajte. Stanite iza svega što činite.

Dvije najvažnije riječi koje sam napisao na prvom reklamnom znaku za Wal-Mart su bile:

22

“Zadovoljstvo zagarantirano.“ Taj je slogan još uvijek aktualan, i upravo je on učinio Wal-Mart

različitim i posebnim.

Pravilo 9. Kontrolirajte svoje troškove bolje nego konkurencija. To je prostor gdje uvijek

možete pronaći mjesta za konkurentsku prednost. U 25 godina otkad postojimo, mnogo prije

nego je Wal-Mart bio poznat kao najveći maloprodajni lanac u državi, u našoj industriji smo

bili „broj 1“ za najmanji omjer troškova prema količini prodane robe. Ako vodite učinkovitu

organizaciju, možete napraviti puno grešaka i opet se uspjeti oporaviti i zadržati poziciju na

tržištu. Ili možete biti sjajni u onome što radite i dalje doživjeti poslovni krah ako ste

neučinkoviti u poslovanju.

Pravilo 10. Plivajte uzvodno. Idite u drugom smjeru. Ignorirajte konvencionalnu mudrost. Ako

svi drugi nešto čine na jedan način, postoji dobra šansa da možete pronaći svoju nišu ako

idete u potpuno suprotnom smjeru. Ali budite spremni na mnoge komentare o tome kako ste

u krivu. U sve ove godine otkad radim, više puta nego išta drugo sam čuo: grad s manje od

50 000 ljudi ne može podržavati diskontni robni centar dugo vremena, što se pokazalo

potpuno netočnim...

Izvor: „Wal-Mart kultura“ s www.walmartstores.com (uključuje „Samova pravila za stvaranje

uspješne kompanije,“ od Sama Waltona i John Hueya, Made in America, Doubleday, 1992).