warum konflikte unternehmen erfolgreicher machen können · fakultät psychologie, pädagogik und...
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Prof. Dr. Peter Fischer
Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- und
Wirtschaftspsychologie
Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft
Warum Konflikte
Unternehmen erfolgreicher
machen können: Eine organisations-psychologische Perspektive
Tagung: Tabuthema Konflikt,
Bad Herrenalb, 21.11.14
Prof. Dr. Peter Fischer
Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- & Wirtschaftspsychologie
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Referent
Prof. Dr. Peter Fischer
o Prof. Dr. Peter Fischer
o Lehrstuhlinhaber für Arbeits-, Organisations-, Sozial- und
Wirtschaftspsychologie
o Dekan der Fakultät Psychologie & Pädagogik, Universität
Regensburg
o Vertrauensdozent der bayerischen Eliteakademie
o Wissenschaftlicher Leiter der Scientific Leadership Consulting
SLC GmbH (Ausgründung der Universität Regensburg)
o Bankkaufmann (IHK), ehem. Kreis- und Stadtsparkasse
Dachau
Prof. Dr. Peter Fischer
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Positivbeispiel
Prof. Dr. Peter Fischer
o Continental AG (Kreativitätsprozess)
o Adidas/Puma (Konflikt Gebr. Dassler)
o Porsche (Wiedeking vs. Piech vs. Familien Porsche)
o Audi (Qualitätsprobleme, Piech)
o Volkswagen (Baukastensystem)
o Qualitätszirkel in Japan
o Vorstand vs. Aufsichtsrat
o Matrixorganisation
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Konflikttypen in Organisationen
Prof. Dr. Peter Fischer
o Ressourcenkonflikte (z.B. zw. Führungskräften/Abteilungen)
o Interessenskonflikte
o Richtungsstreitigkeiten (z.B. Unternehmensausrichtung,
Produktausrichtung)
o Psychologische Konflikte (Kognitive Konflikte, Emotionale
Konflikte, Persönlichkeit)
o Konflikte zwischen Einzelpersonen
o Konflikte zwischen Gruppen
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Definition: Sozialer Konflikt
Es ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen,
Organisationen etc.). Dabei erlebt mindestens ein Aktor
Differenzen (…) im Wahrnehmen und im Denken, Vorstellen,
Interpretieren, im Fühlen (Sympathie, Antipathie, Vertrauen oder
Misstrauen etc.) und im Wollen (Motive, Ziele, Triebfedern) mit dem
anderen Aktor (bzw. den anderen Aktoren) und zwar in der Art,
dass beim Verwirklichen (Umsetzen, Ausführen, Realisieren)
dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will, eine Beeinträchtigung
– durch einen anderen Aktor (bzw. durch die anderen Aktoren)
erfolgt (Glasl, 2002).
Fazit: Massiv psychologisches Thema
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Brainstorming: Warum können Konflikte in Organisationen produktiv sein?
Prof. Dr. Peter Fischer
o Themen kommen auf den Tisch
o Zusammengehörigkeitsgefühl steigt bei gelöstem Konflikt
o These/Antithese = Synthese
o Konflikt ist basal im Wissenschaftssystem
o Wachstum durch Konflikt
o Kreativität
o Voice
o Bewegung und Change; Konflikte sind immer auch Auslöser für Veränderung
o Konflikt zwingt zu Veränderung
o Wissenschaftstheoretischer Goldstandard (Poppers Falsifikationsprinzip)
o Konflikt erhöht Wahrscheinlichkeit für Lösung
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Günstige psychologische Prozesse für produktiven Konflikt
Prof. Dr. Peter Fischer
o Dissonanzreduktion
o Intensivierte kognitive Informationsverarbeitungsprozesse
o Reduktion von Entscheidungsverzerrungen, weniger
heuristisches Denken
o Advocatus Diaboli
o Intensivierte soziale Vergleichsprozesse/Wettbewerb
o Selbstreflexion
o Perspektivenübernahme
o Selbstregulation
o Informationsaustausch in Gruppen
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Analyse- und Interventionsebenen
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o Individuelle Prozesse (z.B. Selbstmanagement,
Selbstregulation, „Was passiert im Kopf des Einzelnen?“; Wie
verändert Konflikt Denken, Fühlen, Motivation, Verhalten?
o Gruppenprozesse (z.B. Gruppenentscheidungen,
Informationsaustausch in Gruppen, soziale Identität)
o Organisationsstruktur (z.B. Matrixorganisation, Hierarchie,
Informationsfluss, Fairness)
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Führung und Konflikt
“Der Prozess in dem ein
Individuum Gruppenmitglieder
beeinflusst, so dass sie
inspiriert sind, ein Ziel zu
verfolgen, das die
Führungsperson als wichtig
identifiziert hat” (Haslam, 2004)
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Historischer Abriss der Führungsforschung
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o Great Man Theory
o Situative Ansätze
o Person x Situation Ansätze (Fiedler)
o Transformationale vs. Transaktionale Führung
o Charismatische vs. Aufgabenbezogene vs. Soziale
Führung
o Social Identity Ansatz
o Authentische Führung
o Humanistische Führung
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Die begrenzte Sichtweise (Frey, 1986)
Prof. Dr. Peter Fischer
o Jeder ist sich selbst der Blindeste.
o Selbsteinschätzung ist nicht identisch mit Fremdeinschätzung.
o Jeder sieht die Welt aus seiner Perspektive.
o Jeder filtert die Informationen nach seinen Erwartungen,
Hypothesen, Stimmungen.
Ist das, was wir sehen, die
ganze Realität oder sind
wir nur zu egozentrisch?
Folge:
Feedback geben
und Feedback
holen. Keine
fachliche und
persönliche
Weiterentwicklung
ohne Feedback.
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Veränderbare und nicht veränderbare Welten (Frey, 2005)
Prof. Dr. Peter Fischer
Love it,
Change it,
Leave it
Challenge it un-
veränder-
bare
Welten
Veränderbare
Welten
zwei bis drei Lösungs-
schritte generieren
Idealwelt
10 Aktions-schritte
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Individuelle Voraussetzungen für produktiven Konflikt
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o Selbstreflexion
o Sich selbst führen können
o Wissen: Wie funktioniert der Mensch
o Empathie
o „Das große Ganze sehen“
o Altruismus/prosoziale Persönlichkeit
o Reflexion von Macht
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Modell der Positivfokussierung von Frey (2005)
+ +
+ + + -
-
- - -
+
+ +
+ + - -
- - -
Negativfokussierung Positivfokussierung
VW NVW
Love it,
change it,
leave it
Schwächen,
Defizite
Nicht-
veränderbare
Welten
Risiken
Ängste&
Sorgen
Scham
Probleme
Bedenken,
Jammern,
Grübeln
Lageorien-
tierung
Stärken
Veränderbare
Welten
Chancen,
Lösungen
Hoffnung
Stolz
Herausfor-
derungen
Handlungsori
entierung
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Selbstmanagement: Ethikorientierte Führung - Humanistischer Führungsstil
14. April 2011
© Prof. Peter Fischer
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Ich stehe für:
Innovation und Leistung mit
Menschenwürde
Fairness und Vertrauen
Transparenz
Wertschätzung
Verankerung an den zentralen
Grundwerten des Humanismus und der
Aufklärungsphilosophie (Kant, Lessing,
Popper, Jonas, Schweitzer)
persönliche Integrität und Authentizität
Nicht-Käuflichkeit
Positives Menschenbild (auf gleicher
Augenhöhe)
Stärken- statt Schwächenorientierung
Zeit (Ich nehme mir Zeit)
Problemlöser und Gestalter
Aufrecht
gehen
Rückgrat
zeigen
Gesicht
zeigen
Wofür stehe
ich?
Basics Werte
Positiv / negativ
Spielregeln des
Umgangs
Stärken/
Fähigkeiten
Kernkompetenzen
Menschenbild
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o Transaktionale Führung Transformationale Führung
• Bedingte Belohnung
• Management-by-Exception
• Charisma
• Inspiration
• intellektuelle Stimulierung
• individ. Fürsorge
• Charisma: Identifikationsperson, Vermittlung v. Enthusiasmus,
integeres Handeln
• Inspiration: emotionale Apelle und Vision, die Bewusstsein und
Verständnis für angestrebte Ziele steigern
• intellektuelle Stimulation: etablierte Denkmuster aufbrechen, neue
Einsichten vermitteln
• individualisierte Fürsorge: Bedürfnisse individuell beachten, individuelle
Führung und Förderung
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o Transformationale Führung und Erfolg (Felfe, 2006)
o Auswirkungen auf subjektive Kriterien:
• erhöhte emotionale Verbundenheit mit dem Unternehmen ( affektives Commitment)
• Bereitschaft, sich zusätzlich zu engagieren (Organizational Citizenship Behavior – OCB)
• erhöhtes Ideenmanagement, Kreativität und Innovation
• erhöhte Zufriedenheit, verringertes Stresserleben
o Mediierende Prozesse:
• Entwicklung von Autonomie, Kompetenz und Einfluss
• Förderung der Identifikation mit den Zielen (self-concordance)
• individuelle Sympathie („liking“), Vertrauen
• positivere Wahrnehmung des Arbeitsinhaltes
• Glaube an einen höheren Sinn und Zweck der eigenen Arbeit
o Erhöhung von Selbstwirksamkeit, Identifikation, Sinn
Effekte von transformationaler Führung
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Was ist humanistische Führung?
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o Der Mensch steht über der Ökonomie
o Die Menschenwürde ist unantastbar
o Verankerung von Führungswerten in den Menschenrechten
o Berücksichtigung der Gesetze der wissenschaftlichen
Psychologie
o Führungskraft hat Grundwissen: Wie funktioniert der Mensch
o Annahme: Menschlichkeit fördert Wirtschaftlichkeit (und nicht
umgekehrt)
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Was ist humanistische Führung?
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o 3Vs: Vorbild, Verpflichtung, Verantwortung
o 4Ms: Man muss Menschen mögen
o 3Ks: Kommunikation, Kooperation, Kompetenz
Frey (2010)
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Was ist humanistische Führung?
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o Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen
o Führungskraft (FK) ist Kapitän und Coach zugleich (Zielvorgabe und Zielbegleiter)
o Aktive Fragekultur: Führen durch Fragen und keine Frage ist tabu
o Menschen haben unterschiedliche Funktionen, aber es gibt kein Zweiklassendenken
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Humanistisches Führungsverhalten
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Andere groß werden lassen können
Sich als Mentor fühlen
Sich selbst zurückstellen können
Zuhören können
Fragen stellen können
Nicht immer Recht haben zu müssen
Positive und negative Gefühle
zeigen können
Mitarbeiter an der langen Leine lassen
Sich auch für Privates interessieren
Eigene Fehler und Schwächen
zugeben können
Nicht den starken Max spielen
EQ = emotionale Qualitäten
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Die Erwartungen und das Menschenbild der
Führungskräfte sind entscheidend für
produktiven Konflikt!
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Konflikt als subjektive Welt: Psychologisches Menschenbild im Wandel der Zeit
o Freud: Mensch als Triebwesen, Personenmodell
o Behavioristen: Mensch als determinierte Maschine (S-R Modelle)
o Nach 2. Weltkrieg: „Mensch ist eine Bestie!“
o Humanisten: Mensch sucht nach Sinn (Rogers, Maslow)
o Kognitive Revolution: Kognitionen beeinflussen Verhalten
o Positive Psychologie: „Mensch ist gut!“
o Neuropsychologie/Neurowissenschaften: Bewusstsein ist
Neurochemie
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Erwartungseffekte
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o Rosenthaleffekt
o Studie: „Der neue Chef“
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Generationenkonflikte: Generationengerechte Führung
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o Werte
o Generationen: Traditionalisten, Babyboomer, X, Y, Z
o Age-Diversity: Effektivere Teams
o Diversity = bessere Teamprozesse
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Crashkurs Psychologie
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o Wie funktioniert der Mensch?
o Unterschied Kognition – Emotion – Motivation – Verhalten
o Entscheidungsheuristiken (Ankerheuristik,
Verfügbarkeitsheuristik, Repräsentativitätsheuristik)
o Wahrnehmungspsychologie (z.B. Zeugenaussagen)
Prof. Dr. Peter Fischer
Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- & Wirtschaftspsychologie
Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft 3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprozess
3.2.4 Pseudodiagnostizität
Pseudodiagnostizität bezeichnet die Tendenz, dass Personen oft nicht
berücksichtigen, dass Beweise für eine bestimmte Hypothese auch dann
auftreten können, wenn diese Hypothese gar nicht zutrifft.
Das Challenger-Unglück hätte möglicherweise verhindert werden können,
wenn die Ingenieure nicht dem Problem der Pseudodiagnostizität
aufgesessen wären.
3.2.5 Informationale Diagnostizität (Verwässerungseffekt)
Der Verwässerungseffekt bezeichnet den ungerechtfertigten Einfluss nicht
diagnostischer Informationen auf Urteils- und Entscheidungsprozesse.
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013.
27 o Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Sozialpsychologie für
Bachelor.
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3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprozess
3.2.5 Informationale Diagnostizität (Verwässerungseffekt)
Das Fehlen wichtiger diagnostischer Informationen wirkt sich negativ
auf die Qualität von Entscheidungen aus, da Personen dann auf
Heuristiken zurückgreifen.
Informationale Diagnostizität betrifft das Ungleichgewicht zwischen
diagnostischen und nicht diagnostischen Informationen, während
Pseudodiagnostizität meint, dass Personen Alternativerklärungen nicht
adäquat berücksichtigen.
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013.
28 o Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Sozialpsychologie für
Bachelor.
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3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprozess
3.2.6 Einfluss von Gewinn- und Verlustszenarien auf Urteils-
und Entscheidungsprozesse
Verlust-Framing von Entscheidungsproblemen führt zu riskanteren
Entscheidungen als Gewinn-Framing.
Personen verhalten sich im Verlustbereich riskanter als im Gewinnbereich,
da sie sich über Verluste stärker ärgern, als sie sich über Gewinne in
gleicher Höhe freuen würden.
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013.
29 o Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Sozialpsychologie für
Bachelor.
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3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprozess
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013.
30 o Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Sozialpsychologie für
Bachelor.
Abb. 3.3 Hypothetische Wertefunktion der Gewinne und
Verluste. (Nach Kahneman & Tversky, 1979, Copyright ©
1979 by the Econometric Society)
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Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft
3.3 Motivationale Einflüsse auf Urteilsverzerrungen
Motivationale Einflüsse auf Urteilsverzerrungen gelten als beabsichtigt, da
sie der Person eher bewusst sind als rein kognitiv-informationale Einflüsse.
Wünsche und Bedürfnisse lassen sich grundsätzlich einteilen in
Verteidigungs- und Wahrheitsmotive.
Menschen sind grundsätzlich motiviert, ihren Selbstwert zu schützen oder,
wenn möglich, zu erhöhen.
Personen überschätzen systematisch ihre eigenen Kontrollmöglichkeiten.
Der Above-Average-Effekt zeigt, dass sich Personen systematisch als
fähiger einschätzen als den Durchschnittsmenschen.
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013.
31 o Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Sozialpsychologie für
Bachelor.
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14. April 2011 32
Innovation und Spitzenleistungen mit Menschenwürde verbinden.
Tough on the issue, soft on the person.
Ich fördere und fordere alles, was intrinsische Motivation erzeugt: Arbeit soll Spaß machen. So möglich werden Arbeitsbereiche übernommen, in denen Herzblut vorhanden ist.
Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten.
Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann.
Produktiver Konflikt und Unternehmenskultur
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14. April 2011 33
Ich konzentriere mich auf veränderbare Welten und meine Stärken.
Ich bin das Problem und damit die Lösung des Problems.
Statt „geht nicht“ : Unter welchen Bedingungen würde es gehen?
10% Schritte und 80%-Lösungen
Produktiver Konflikt und Unternehmenskultur
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14. April 2011 34
Produktiver Konflikt und Unternehmenskultur
Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen.
Ich bin Kapitän und zugleich Coach (Zielvorgabe und Zielbegleiter).
Ich lebe eine Fragekultur: Führen durch Fragen und keine Frage ist tabu.
Führung durch Kant, Lessing, Popper, Jonas, Konfuzius, Schweitzer.
Menschen haben unterschiedliche Funktionen, aber es gibt kein
Zweiklassendenken.
Führungskräfte müssen Leuchttürme sein, die Verantwortung
übernehmen und Orientierung geben.
Jeder kann in seiner Insel sofort anfangen und braucht nicht
nach oben, unten, rechts oder links zu schauen
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Gruppen(-konflikte) in Organisationen: Chancen und Risiken!
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Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft
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o Was hilft gegen Gruppendenken?
o LeiterIn sollte sich zurückhalten
o Externe Meinungen einholen
o Expertenmeinungen hören
o Gruppenmitglied übernimmt explizit Rolle eines
o „Advocatus diaboli“
o Gruppe in Untergruppen aufteilen
o Meinungen anonym aufschreiben lassen
o geheim abstimmen
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o 22. September 2006
Professional Development
Das 2-6-2-Phänomen
20%: Multiplikatoren, Schnellboote, Menschen, die fachlich kompetent und
menschlich integer sind.
60%: Indifferente, die schauen wo die Reise hingeht, Neutrale.
20%: Bedenkenträger, Geht-nicht-Haltung, Blockierer, Negativinfizierer.
Das Führungsverhalten wird gegenüber jeder der Gruppen anders
sein.
Wer die Multiplikatoren verliert, hat verloren.
Man muss die Multiplikatoren kennen und fördern.
Mit einem Teil der Blockierer muss man leben, man muss sie aber
möglichst neutralisieren, dass sie andere nicht infizieren.
Nicht bei jedem Blockierer handelt es sich um nicht-veränderbare
Welten.
Ziel ist den Mittelbereich zu gewinnen.
Man muss die Multiplikatoren immer einbinden, sodass es eine
gemeinsame Sache ist, den Rest zu gewinnen.
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Fairness
Ergebnisfairness (Input, Output)
Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice)
Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch,
ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news)
• Interaktionale Fairness
(Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe)
Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen,
Commitment – Persistenz, Kreativität, Innovation.
Was
?
Wie
?
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Das Liniensystem
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Funktionsliniensystem
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Die Matrixorganisation
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Stabliniensystem
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Netzwerkorganisation
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Moderne Organisationstheorien
o Kognitiv-symbolischer Ansatz (z.B. Pondy, 1983)
o Rationalität
o Symbolisch vermittelte Organisationswelt
o Objektivität vs. Subjektivität
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Moderne Organisationstheorien
o Systemtheoretische Ansätze
o Morphologie (System wird als ganzes betrachtet; Luhmann)
o Kybernetik („Steuermannskunst“; Regelkreis, Ist-Soll-
Vergleiche)
o Funktionalismus (Organisationstruktur als Problemlösung)
o Offene und geschlossene Systeme
o Autopoiesis (Systeme zerfallen und entstehen)
o Evolutionstheorie (Kontingenztheorie: Interaktion Organisation
und Umwelt)
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Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung
Tough on the issue – soft on the person
Hart in der Sache – human in der Umsetzung
tough
tough soft
soft
Issue / Thema
Person
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Tough on the issue, soft on the person
Tough on the issue:
Gegenseitige Klärung
der
a) Erwartungen
b) Ziele
c) Standards
d) Spielregeln und
Werte
e) Verantwortlichkeite
n und
Kompetenzen
f) Aufgaben
Soft on the person:
Den Gegenüber als mündigen
Mitarbeiter nehmen, Sinn
vermitteln, eine Voice geben,
alle Arten von Fairness sowohl
fordern wie fördern.
Tabu sind:
Klein machen. Anschreien. Vor
versammelter Mannschaft
fertig machen. Hier sind alle
Dinge relevant, die
menschenunwürdig sind.
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o 22. September 2006
Professional Development
Woher weiß ich wie gut ich führe?
Harte Daten mit ökonomischem Erfolgsbarometer
360 Grad Analyse:
- Kollegen, Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte bewerten einen.
Vorgesetztenbewertung:
- Achtung: Autoritäre Führungspersonen erhalten relativ gute Werte, weil negative Bewertungen zu
gefährlich sind
Beobachtung: Korrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und sprechen sie mich an?
Fehlerquoten
Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter?
Hilfe und Unterstützung – sind die Mitarbeiter aktiv?
Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu bewerben?
Anzahl Verbesserungsvorschläge
Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber unabhängig davon: Was kann und will ich
erfüllen?
Was finden Sie an der Führungskraft gut oder suboptimal?
Wenn Sie in meiner Position wären, was würden Sie gleich machen, was anders?
Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Führungsperson?
Was ist ideale Führung? Was ist nicht-ideale Führung?
Wie möchten Sie geführt werden?
Was motiviert Sie? Was demotiviert Sie?
Was war in der Vergangenheit an Führung positiv, was war negativ?
Was läuft gut in der Zusammenarbeit, Kommunikation und Führung? Was läuft nicht gut?
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o 22. September 2006
Professional Development
Center of Excellence
Prof. Dr. Peter Fischer, Department Psychologie
Werte – Spielregeln des Umgangs
Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness
Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt Wissen ist Macht.
Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine konstruktive Streit-
und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback holen, direkt und spontan. Fragen
können, zuhören können.
Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Dadurch wird
auch Jammern und Klagen reduziert.) Dabei unterscheiden wir zwischen veränderbaren Welten.
Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren Welten. Wir
denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen. Es gilt die These: Wir mögen keine Mitarbeiter und
Führungskräfte, die sagen „Geht nicht“. Dann sollen sie uns sagen, unter welchen Bedingungen es geht.
Wir denken über den Tellerrand hinaus, nehmen die Zukunft vorweg, denken kosmopolitisch,
denken vernetzt.
Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir
wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum.
Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es
gilt: Tough on the issue, soft on the person.
Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann?
Die Veränderung beginnt bei mir.
Wir besinnen uns auf unsere Stärken und suchen die Schwächen, auch bei anderen auszugleichen und
versuchen die Schwächen gegenseitig auszugleichen, so dass jeder von den Stärken des anderen
profitiert und eine echte Passung im Team entsteht.
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Praxisfazit für MediatorInnen
Prof. Dr. Peter Fischer
o Mediator verändert nicht Personen (Konfliktparteien), sondern
schafft optimalen Kontext zur ausgewogenen
Informationsverarbeitung
o Fokus auf Gewinnmöglichkeiten bei einer Einigung – Vermeidung
von Verlustszenarien/Bedrohungsszenarien (Priming)
o Reduktion der Informationseinheiten auf eine überschaubare
Menge
o Keine Verhandlungen, wenn Konfliktparteien „ermüdet“ sind
o Subjektive Reduktion von Machtunterschieden zwischen
Konfliktparteien („wir sitzen alle in einem Boot“)
Prof. Dr. Peter Fischer
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Praxisfazit für MediatorInnen
o Einsatz von Debiasing Techniken (z.B. „Consider the
opposite“; Advocatus Diaboli“)
o Vermeidung von Reaktanzcues (z.B. „wir MÜSSEN zu
einer Einigung heute kommen“)
o Denken in „veränderbaren“ und „unveränderbaren“
Welten induzieren (Kontrolltheorie)
o Vermeidung von
Aggression/Frustration/wahrgenommene Unfairness
so weit möglich ( Verengung des Blickfeldes der
Konfliktparteien; Kommunikationsregeln vorab
vereinbaren)
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Eskalationsstufen nach Glasl
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KONTAKT:
Email1: [email protected]
Email2: [email protected]
Mobil: 017632462994
www.scientific-leadership.de
VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!
Prof. Dr. Peter Fischer
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Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft
• 1993 Bankkaufmann (IHK); Kreis- und Stadtsparkasse Dachau
• Abitur 1997 Berufsoberschule Scheyern
• Studium der Psychologie an der LMU München (Diplompsychologe)
• Promotion 2001 über Entscheidungsprozesse und Informationsverarbeitung in Organisationen
• Habilitation 2006 über Informationsverarbeitung bei ökonomischen Entscheidungen, prosoziales Verhalten in Organisationen (venia legendi für das Fach Psychologie in seiner vollen Breite)
• Von 2007-2009 Senior Lecturer an der University of Exeter (Social, Economic and Organizational Psychology)
• Von 2008-2009 Visiting Professor an der Universität zu Köln
• Ruf auf eine Professur für Wirtschaftspsychologie an der Universität Trier
• Von 2009-2011 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Graz
• Seit 2011 Lehrstuhlinhaber (W3) fü Sozial-, Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Regensburg
• Seit 2013: Dekan der Fakultät für Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft an der Universität Regensburg
• Vertrauensdozent der Bayerischen Eliteakademie
• Wissenschaftlicher Beirat an der University of Applied Sciences in Göttingen
• 2009-2011 Associate Editor der wissenschaftlichen Zeitschrift Social Psychology
• Gutachter verschiedener nationaler und internationaler wissenschaftlicher Zeitschriften
• Autor von ca. 130 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, Büchern
• Dozent an der European School of Management & Technology, Berlin
• Dozent am LMU Center for Leadership and People Management
• Wissenschaftlicher. Leiter der Scientific Leadership Consulting GmbH
Kurzvita von Prof. Dr. Peter Fischer