theses.cz · web view– jedná se o kolektivní orgán, jehož členové jsou voleni v přímých...
TRANSCRIPT
UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI
PEDAGOGICKÁ FAKULTA
Ústav pedagogiky a sociálních studií
DIPLOMOVÁ PRÁCE
Bc. Eva Vaňková
Personální management ve veřejné správě
Olomouc 2014 Vedoucí práce: PhDr. Zuzana Hrnčiříková, Ph.D.
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedených
pramenů a literatury.
V Olomouci dne 11.4.2014 …………………….
Děkuji pracovníkům Městského úřadu ve Valašských Kloboukách, kteří mi ochotně
vyplnili dotazník, a v neposlední řadě tajemníkovi Městského úřadu panu Ing. Karlu
Švachovi za ochotu a vstřícnost.
OBSAH
ÚVOD...........................................................................................................................................6
I.TEORETICKÁ ČÁST......................................................................................................................8
1 ZÁKLADNÍ POJMY PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU................................................................9
1.1 Personálním řízení a řízení lidských zdrojů.......................................................................10
1.2 Nositelé personálního managementu..............................................................................12
1.3 Personální strategie..........................................................................................................12
1.4 Personální politika............................................................................................................13
2 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI...........................................................................................................16
2.1 Vytváření a analýza pracovních míst................................................................................16
2.2 Personální plánování........................................................................................................17
2.3 Získávání, výběr a přijímání pracovníků............................................................................18
2.4 Rozmisťování a uvolňování pracovníků............................................................................22
2.5 Hodnocení pracovníků......................................................................................................24
2.6 Odměňování pracovníků..................................................................................................26
2.7 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců.....................................................................................29
2.8 Péče o zaměstnance a organizační kultura.......................................................................32
3 VEŘEJNÁ SPRÁVA....................................................................................................................35
3.1 Státní správa.....................................................................................................................36
3.2 Územní samospráva.........................................................................................................36
3.2.1 Základní územní samosprávné celky.........................................................................37
3.2.2 Vyšší územní samosprávné celky...............................................................................40
3.3 Zaměstnanci územně samosprávných celků.....................................................................41
3.4 Personalistika ve veřejné správě......................................................................................44
II.PRAKTICKÁ ČÁST.....................................................................................................................45
4 VÝZKUM..................................................................................................................................46
4.1 Cíle výzkumu.....................................................................................................................46
4.2 Metody výzkumu..............................................................................................................46
4.3 Charakteristika instituce...................................................................................................46
5 KVALITATIVNÍ VÝZKUM...........................................................................................................49
5.1 Vyhodnocení získaných dat..............................................................................................49
5.2 Výsledky šetření...............................................................................................................49
5.2.1 Nábor a výběr zaměstnanců......................................................................................50
5.2.2 Adaptace zaměstnanců.............................................................................................51
5.2.3 Vzdělávání zaměstnanců...........................................................................................52
5.2.4 Hodnocení zaměstnanců...........................................................................................54
5.2.5 Odměňování zaměstnanců........................................................................................55
6 KVANTITATIVNÍ VÝZKUM.........................................................................................................56
6.1 Stanovení výzkumných otázek..........................................................................................57
6.2 Výzkumné šetření.............................................................................................................57
6.3 Výsledky dotazníkového šetření.......................................................................................76
ZÁVĚR.........................................................................................................................................78
SEZNAM LITERATURY.................................................................................................................79
SEZNAM TABULEK A GRAFŮ.......................................................................................................83
SEZNAM PŘÍLOH.........................................................................................................................85
ÚVOD
Personální management, personalistika nebo chceme-li řízení lidských zdrojů. Jedná
se o jakýsi systém, ve kterém vedoucí pracovníci (personalisté) vytváří takové prostředí,
v němž jsou lidské zdroje (zaměstnanci) optimálně využívány k dosažení cílů dané
organizace. K zajištění úkolů personální práce je třeba provádět řadu personálních
činností jako je plánování, vytváření a analýza pracovních míst, získávání, výběr
a přijímání pracovníků, hodnocení a odměňování pracovníků, pracovní vztahy,
vzdělávání a rozvoj pracovníků apod. Kvalitně zajištěná a funkční personální práce tvoří
základ úspěšnosti každého podniku, organizace či instituce. Ne jinak by tomu mělo být i
v institucích veřejné správy.
Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila personální management právě
v institucích veřejné správy. Konkrétně se budu zabývat situací na MěÚ ve Valašských
Kloboukách. Téma jsem si vybrala v souvislosti s mým studijním oborem, kterým je
pedagogika – veřejná správa.
Cílem této práce je, s ohledem na teoretické poznatky, prozkoumat, jak funguje
personální řízení na MěÚ ve Valašských Kloboukách a zároveň zjistit, jaké stanovisko
zaujímají pracovníci zmíněné instituce ke vzdělávání a adaptaci zaměstnanců.
K naplnění stanovených cílů využiji smíšeného výzkumu. V rámci kvalitativního
výzkumu jsem zvolila metodu rozhovoru, u kvantitativního výzkumu jsem se přiklonila
k dotazníku.
Práce je rozdělena na dvě části, a sice teoretickou a praktickou. Teoretická část
se skládá ze čtyř kapitol, které se dále člení na několik podkapitol. První kapitola
představuje koncept personálního managementu. Dále jsou zde vymezeny základní
pojmy, které lépe napomohou k porozumění personální práce obecně. V druhé kapitole
je má pozornost věnována jednotlivým personálním činnostem. Pro účely této práce
byly vybrány ty nejdůležitější z nich. Veřejná správa a její charakteristika tvoří kapitolu
třetí. Mimo dělení veřejné správy na státní správu a samosprávu a jejich znaky, pojímá
tato kapitola také o zaměstnancích územních samosprávných celků a v neposlední řadě
se věnuje vymezení personalistiky ve veřejné správě.
6
Praktická část je zaměřena na samotný výzkum personálního řízení na zvoleném
úřadě. V první kapitole jsou popsány cíle a metody výzkumu, a je zde také uvedena
charakteristika Městského úřadu Valašské Klobouky, jakožto instituce, v níž personální
práci sleduji. Následující kapitola je věnována kvalitativnímu výzkumu zabývající
se rozhovorem s tajemníkem dané instituce. Poslední kapitola prezentuje výsledky
kvantitativního výzkumu, resp. dotazníkového šetření.
7
I.TEORETICKÁ ČÁST
8
1 ZÁKLADNÍ POJMY PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU
Lidské zdroje tvoří spolu s materiálními, finančními a informačními zdroji nedílnou
součástí každé organizace. Lidé, stejně jako ostatní zdroje, musí být pro to, aby dobře
plnili svou funkci, řízeni. Personální management je disciplínou, která se řízením lidí
zabývá. Existuje mnoho definic a pojetí personálního managementu.
Koubek (2007, s. 13) uvádí, že ,,personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení
organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním
procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování
a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností
a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům
a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního
uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“
Personální řízení je jednou z oblastí celkového řízení organizace, která se zabývá
pracovníky. Můžeme jej chápat jako činnosti zaměřené na člověka v organizaci
zajišťované odborníky, resp. personálními specialisty, ale i jako součást práce každého
vedoucího pracovníka (Kocianová, 2010).
Ve slovníku lidských zdrojů je pod pojmem personální management uvedeno, že se
jedná o,,proces, kterým se vytváří a udržuje takové prostředí, ve kterém jsou lidské
zdroje optimálně využívány.“ Jako druhou definici slovník uvádí, že personální
management můžeme chápat jako ,,označení skupiny vedoucích pracovníků podniku
zabývajících se profesionálně personálním řízením“ (Palán, 2002, s. 152).
Podle Bartáka (2011, s. 27) představuje personální řízení ,,řídící a rozhodovací
proces, jehož cíle jsou vymezeny firemní a personální strategií.“ Firemní strategie
odráží dlouhodobé zaměření firmy na dosažení předpokládaných cílů podniku.
Personální strategie pak firemní strategii rozpracovává a je významná v tom, že lidé
uvádí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání.
Personální rozměr managementu zahrnuje řízení lidí, což znamená stanovit jejich
úkoly a kontrolovat jejich provedení, motivovat je, předávat jim důležité informace,
9
vést je a rozvíjet jejich schopnosti, řešit jejich problémy, a to vše v souladu s cíli
organizace. Úspěšné řízení lidí vyžaduje (Urban, 2003):
Porozumět zaměstnancům jako jednotlivcům – chápat individuální rozdíly
v pracovním výkonu a chování, ale také ve schopnostech, osobnostních
vlastnostech a zvyklostech.
Seznámit se s manažerskými postupy, které se při jednání se zaměstnanci,
při jejich vedení a řízení uplatňují – např. delegování pravomocí a úkolů,
motivace, komunikace,…
Znalost hlavních principů personálního řízení – pravidla a postupy, které jsou
používány především při výběru, hodnocení, řízení výkonu, odměňování,…
Hlavním účelem personální práce je směřovat lidi k tomu, aby se podíleli
na zvyšování produktivity organizace. Tohoto účelu je dosahováno prostřednictvím
plnění určitých úkolů, které vytváří měřítka, podle nichž jsou jednotlivé personální
činnosti hodnoceny (Werther, 1992).
Personální management je tedy zjednodušeně řečeno řízení lidí v organizaci
za účelem dosažení cílů organizace. Nejlépe to vystihuje Armstrong (1999, s.
43): ,,Podstatou personálního řízení je řízení lidi takovým způsobem, který vede
ke zvýšení výkonnosti organizace.“
Dříve než budou objasněny jednotlivé personální činnosti, je nutné vymezit některé
základní pojmy, které s tématem práce souvisejí. Jde především o pojmy jako řízení
lidských zdrojů, lidské zdroje, lidský kapitál a lidský potenciál, nositelé personálního
managementu, funkce personálního řízení, personální strategie a personální politika.
1.1 Personálním řízení a řízení lidských zdrojůPodle Koubka (2007) se v souvislosti s řízením lidí v organizaci můžeme setkat
s termíny personální práce, personalistika, personální administrativa, personální řízení
a řízení lidských zdrojů. I přestože bývají tyto termíny často považovány za synonyma,
z hlediska teorie tomu tak není. Termíny personální práce nebo personalistika jsou
užívány pro nejobecnější označení řízení lidí v organizaci. Naproti tomu personální
administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů představují vývojové fáze
neboli koncepce personální práce.
10
Ve 40. letech 20. století se formuje personální řízení jako další vývojová etapa
personální práce. Zahrnovala činnosti nad rámec administrativy, její úroveň ovlivňovala
existence personální a sociální politiky, rozpracované metody personální práce,
zvyšující se odbornost personálních pracovníků a rozvíjející se personální útvary.
Personální práce nabývá na významu a stává se součástí řízení organizace (Kocianová,
2010). Manažerským objevem této koncepce byl v 70. letech tzv. kariérní přístup
v personálním řízení, tedy zavedení procesu plánování a rozvoje kariéry zaměstnanců.
S kariérním přístupem se zavedlo a realizovalo systematické vzdělávání a rozvoj všech
zaměstnanců, vytvořily se plány personálního postupu nejen u řídících pracovníků, ale
i plánování potřeb zabezpečení výroby personálem. Ve vedení podniků se začínají
objevovat personální ředitelé. Rostoucí legislativa v oblasti zaměstnávání lidí kladla
větší důraz na odpovědnost personalistů (Vojtkovič, 2011). Podle Armstronga (1999)
získávání a evidenci pracovníků doplnil odborný výcvik a výcvik mistrů.
Řízení lidských zdrojů je nejnovější koncepcí personální práce. Stává se jádrem
řízení organizace a vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitější
článek organizace (Koubek, 2007). Lidé jsou jměním organizace a jejich hodnota
se zvyšuje jejich rozvojem a řízením pracovního výkonu. Zdůrazněna je také podniková
kultura, zdravé mezilidské vztahy, uplatňuje se strategický přístup s důrazem
na získávání, motivaci, kariéru, stabilizaci i propouštění, odměňování podle výkonu,
schopnosti či kvalifikace při respektování potřeb pracovníků. Pozornost je věnována
týmové práci, posilování pravomocí a nepřetržitý rozvoj v organizacích (Kocianová,
2010).
Podle Vojtkoviče (2011) koncepce řízení lidských zdrojů nepodmiňuje personální
řízení, ale jedná se o souběžné procesy řízení lidí v procesu výroby s odlišnými
výrobními faktory, které mají odlišné objekty řízení. Objektem personálního řízení jsou
lidé jako zdroj pracovní síly, kdežto objektem řízení lidských zdrojů jsou lidé jako
hlavní zdroj výroby, hlavní výrobní kapitál. Jedna z nich je platná pro řízení
zaměstnanců, zaměstnaneckých vztahů a druhá pro řízení tvořivé činnosti lidí.
Bělohlávek (1994) vidí rozdíl mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů
v tom, že personální řízení se zabývá řízením pracovních skupin, jednotlivců a řízení
lidských zdrojů, které se zabývá lidmi v organizaci jako celkem.
11
Armstrong (2007, s. 27) definuje řízení lidských zdrojů jako ,,strategický a logicky
promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří
v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů
organizace.“
Dalo by se říci, že obě koncepce mají mnoho podobných vlastností. Využívají např.
stejné nástroje výběru zaměstnanců, řízení vzdělávání a odměňování pracovníků, obě
vychází ze strategie podniku. Přesto však můžeme mezi nimi vidět rozdíly, především
v důrazu, objektu a předmětu řízení.
1.2 Nositelé personálního managementuZa personální řízení v organizaci nese odpovědnost vrcholové vedení, liniový
vedoucí a personální útvar. Vrcholové vedení vytváří personální strategii a stanovuje
zásady personální politiky. Vedení lidí, realizaci personální práce v každodenním
kontaktu s podřízenými je v kompetencích liniových vedoucích. Personální útvar pak
poskytuje personální služby všem vedoucím i jednotlivým pracovníkům a zajišťuje
personální činnosti (Kocianová, 2010). Personální útvary jsou vytvářeny v návaznosti
na organizační uspořádání jednotlivých firem. Stejně tak i postavení personálních
manažerů se v hierarchii jednotlivých podniků liší (Stýblo, 1993).
,,Obecnou úlohou personálního útvaru je umožnit organizaci, aby dosáhla svých cílů
tím, že dává podněty, intervenuje a poskytuje vedení a podporu ve všech záležitostech
týkajících se jejich zaměstnanců“ (Armstrong, 1999, s. 65).
Moderní personalista se musí orientovat ve vnějších faktorech, které ovlivňují
formování a fungování pracovní síly organizace, tzn. populační vývoj, trh práce,
sociální vývoj, legislativa, apod. Dále musí mít znalosti v oblasti techniky
a technologie, kterou firma užívá, musí umět jednat s lidmi, neustále se učit a rozvíjet
své organizační schopnosti, být flexibilní, musí být agentem změn (Koubek, 2007).
1.3 Personální strategieKoubek (2007, s. 23) uvádí: ,,Personální strategie organizace se týká dlouhodobých,
obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí
této potřeby i v oblasti využívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Její nedílnou
součástí jsou představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout.“
12
,,Dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle organizace v oblasti využívání
lidských zdrojů a hospodaření s nimi. Součástí personální strategie jsou i způsoby,
metody a konkrétní kroky vedoucí k dosažení stanovených cílů“ (Průcha, Veteška, 2012,
s. 202).
Podle Armstronga (1999) představuje personální strategie záměry organizace
z hlediska toho, co je třeba udělat či změnit ve všech oblastech personálního řízení, aby
se usnadnilo dosažení cílů organizace. Hlavní oblasti, kde by měly být zpracovány, jsou
formování podnikové síly, rozvoj pracovníků, odměňování a zaměstnanecké vztahy.
Jejich formulace vyžaduje odpovědět na tři otázky:
Kde se nacházíme?
Kde chceme být?
Jak toho dosáhneme?
Personální strategie je rozpracována do dílčích plánů. Ty se z hlediska času dělí
na strategické tj. dlouhodobé, taktické tj. střednědobé a operativní tj. krátkodobé
(Pavlák, 2006). Musí reagovat na změny organizace, odpovídat vnitřním podmínkám
a respektovat ty vnější, ve kterých organizace funguje. Vytváří předpoklady k realizaci
podnikové strategie (Kocianová, 2010).
Na tvorbě personální strategie se podílí celé vedení, tzn. všichni manažeři a všechny
útvary, zejména pak personální manažer a jeho štáb. Rozhodování o ní je třeba provádět
dlouhodobě a v souladu s přepokládaným rozvojem podniku (Stýblo, 1993).
Z výše uvedeného vyplývá, že personální strategie vyjadřují plány organizace
z hlediska budoucích změn v personální oblasti. Jsou rozpracovány do dílčích plánů
a vytváří jakýsi rámec pro uvažování a činnosti v budoucnu.
1.4 Personální politikaTermín personální politika je možné chápat dvojím způsobem. Buď jako systém
relativně stabilních zásad, kterými se subjekt personální politiky řídí, nebo jako soubor
opatření, kterými se subjekt personální politiky snaží ovlivňovat oblast práce a lidského
činitele a usměrňovat chování a jednání lidí k efektivnímu plnění úkolů a záměrů
organizace. Subjektem personální politiky je organizace, její vedení, personální útvar
(Koubek, 2007).
13
,,Personální politika definuje filozofii a hodnoty organizace týkající se způsobu
jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání manažerů při řešení
personálních záležitostí. Personální politika tak slouží jako doporučení při vytváření
praktických postupů personálního řízení a při rozhodování o lidech“ (Armstrong,
1999, s. 183).
Tvoří určitou osnovu personální strategie a určuje pravidla realizace personálních
činností. Musí respektovat podmínky organizace, zohledňovat její zájmy i zájmy
pracovníků, zároveň by měla zahrnovat její deklarované cíle, odpovědnost za personální
řízení a normy chování v personální oblasti (Kocianová, 2010).
Podle Armstronga (1999) důvodem toho, proč mít personální politiku vytvořenou je
to, že pomáhá zajistit, že při jednání o lidech a jejich záležitostech bude v celé
organizaci zabezpečen takový přístup, který je v souladu s podnikovými hodnotami.
Současně poskytuje rámec, v němž jsou přijímána rozhodnutí, a podporuje spravedlnost
ve způsobu jednání s lidmi.
Jak uvádí Pavlák (2006) faktory, které ovlivňují personální politiku, můžeme rozdělit
na vnější a vnitřní. Mezi vnější faktory řadíme:
Sociální a pracovní legislativa,
demografické vlivy (věková, vzdělanostní struktura obyvatel),
míra nezaměstnanosti v regionu (nabídka volných pracovních míst),
geografické a klimatické podmínky regionu,
dopravní infrastruktura v regionu (spádové území podniku).
K vnitřním faktorům patří:
Právní forma organizace,
velikost organizace,
tradice a pověst organizace,
předmět činnosti organizace,
organizační struktura organizace,
ekonomická situace organizace.
Personální politika, která je dobře zformulovaná, dlouhodobě stabilní
a pro pracovníky srozumitelná zásadně ovlivňuje úspěšnost a dlouhodobou existenci
14
organizace. Upevňuje vztahy mezi pracovníky a organizací, minimalizuje pracovní
konflikty, vytváří příznivé pracovní klima, respektuje zájmy organizace i pracovníků.
Celková personální politika je rozpracovaná do dílčích politik, které musí být vzájemně
provázány, sladěny a musejí se podporovat. Dílčí politikou je např. politika získávání
a výběru pracovníků, odměňování, vzdělávání, personálního a sociálního rozvoje
pracovníků, hodnocení pracovníků, apod. (Koubek, 2007).
15
2 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI
Personální činnosti jsou dle Koubka (2007) výkonovou částí personální práce.
Pro účely této práce je pozornost věnována:
vytváření a analýze pracovních míst,
personální plánování,
získávání, výběru a přijímání pracovníků,
rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru
hodnocení pracovníků,
odměňování pracovníků,
vzdělávání pracovníků,
péče o pracovníky…
2.1 Vytváření a analýza pracovních místPracovní místo je prvkem organizační struktury, do níž je člověk zařazen a je mu
přiřazen mu okruh úkolů a odpovědnosti. Vytváření pracovních míst je proces,
ve kterém jsou vymezeny pracovní úkoly, metody a podmínky jejich plnění takovým
způsobem, aby byly zabezpečeny jednak cíle organizace, jednak potřeby pracovníků.
Výstupem tohoto procesu je popis pracovního místa (Kubátová, 2013).
Podobnou definici uvádí také Koubek (2007, s. 43): ,,Vytváření pracovních míst je
proces, během nějž se definují konkrétní pracovní úkoly jedince (popřípadě skupiny
jedinců) a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. pracovních míst,
která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale
i uspokojování potřeb pracovníků zařazených na tato pracovní místa.“
Analýza pracovního místa je proces sběru, analýzy a uspořádání informací o obsahu
práce. Jejím cílem je vytvořit základ pro popis pracovního místa a podklady
pro získávání, vzdělávání pracovníků, pro hodnocení práce a řízení pracovního výkonu.
Zaměřuje se na to, co se od držitele daného pracovního místa očekává, že bude dělat
(Armstrong, 1999). Současně s popisem pracovního místa jsou specifikovány i nároky
na pracovníka na tomto místě, tj. dosažené vzdělání, jazyky, zkušenosti z praxe,
16
speciální znalosti a dovednosti, osobnostní předpoklady, fyzické předpoklady a další
(Kocianová, 2010).
Ke zjišťování informací o pracovním místě se využívají různé metody. Mezi ty
nejpoužívanější patří:
Pozorování – spočívá v pozorování pracovníka, který vykonává práci na pracovním
místě, které analyzujeme. Poskytuje informace ve smyslu: co se dělá, jak se to dělá,
jaký čas to vyžaduje, jaké jsou pracovní podmínky a pracovní prostředí, apod. (Koubek,
2007).
Rozhovor – vede jej osoba, která pracovní místo analyzuje s pracovníkem, který
sledovanou práci vykonává. Může být strukturovaný a nestrukturovaný. Může být
proveden individuálně nebo hromadně se skupinou pracovníků. Časově náročná metoda
(Barták, 2011).
Dotazníková metoda – dotazníky mohou mít různý rozsah, mohou obsahovat
objektivní otázky nebo otázky nabízející výběr alternativ i otázky otevřené, které
umožňují subjektivní odpovědi. Je vyplňován pracovníkem analyzovaného pracovního
místa, případně jeho nadřízeným. Výhodou je, že získáme informace od mnoha
pracovníků během krátké doby. Nevýhodou je časová náročnost (Koubek, 2007).
2.2 Personální plánování Barták (2011, s. 33) definuje personální plánování jako ,,proces předvídání
a realizace v oblasti pohybu lidí do podniku, z podniku i uvnitř podniku. Zaměřuje se na
optimalizaci využívání zaměstnanců v organizaci a zároveň získávání požadovaného
počtu osob s odpovídající kvalifikací a v odpovídající struktuře k pokrytí stávajících
volných míst v daném časovém horizontu.“
Smyslem personálního plánování je podle Kubátové (2013) zajistit, aby byl
ve správném čase a na správných místech správný počet správných lidí.
Personální plánování poskytuje odpovědi zejména na tři základní otázky (Kubátová,
2013):
Kolik pracovníků bude podnik potřebovat? - plánování potřeby pracovníků;
Jak zajistit pracovníky v požadovaném čase, počtu, místě a kvalifikaci?
- plánování pokrytí potřeby pracovníků;
17
Jak zajistit rozvoj lidských zdrojů ve shodě s cíli organizace a seberealizaci?
- plánování rozvoje lidských zdrojů.
Mezi dílčí oblasti personálního plánování patří plánování potřeby pracovníků podle
momentální situace, plánování vybavení pracovních sil podle předem stanovených
hledisek (např. kvalifikace v daném oboru) a plánování nasazení pracovníků
k jednotlivým činnostem podle momentální potřeby (Stýblo, 1993).
Cíle plánování lidských zdrojů podle Armstronga (1999) závisí na podmínkách
konkrétní organizace, přesto typickými cíly jsou:
Získat a udržet si počty lidí, které organizace potřebuje,
předcházet přebytku či nedostatku lidí,
zlepšit využití pracovníků,
omezit získávání pracovníků z vnějších zdrojů,
zaměřit se na rozvoj pracovníků…
2.3 Získávání, výběr a přijímání pracovníkůNábor neboli získávání zaměstnanců může být definován jako získávání přihlášek
od vhodných uchazečů. Prvním krokem k tomuto procesu je zjištění, zda máme volné
pracovní místo, které chceme obsadit. Volným pracovním místem může být nejen nová,
ale i stávající pracovní pozice. Poté se rozhoduje, jakým způsobem bude o nabízené
práci veřejnost informována (Hook, Foot, 2002).
,,Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa
v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to
s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas). Spočívá tedy v rozpoznávání
a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech
v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání
přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění
všech těchto činností“ (Koubek, 2007, s. 126).
Podle Kubátové (2013) zahrnuje získávání pracovníků činnosti, které zajišťují, aby
se o volná pracovní místa v organizaci, ve správný čas a s vynaložením přiměřených
nákladů ucházel dostatečný počet odpovídajících uchazečů.
18
Organizace musí vytvořit takové podmínky, které zájemce o zaměstnání nalákají.
Tyto můžeme rozdělit na vnitřní a vnější. Mezi vnitřní řadíme povahu práce, požadavky
na pracovníka, povinnosti, odpovědnost, organizace práce, pracovní doba, pracovní
podmínky, odměňování apod. K vnějším pak patří společenské, demografické,
legislativní, ekonomické, politické podmínky (Kubátová, 2013).
Jak uvádí Kocianová (2010) základem získávání pracovníků jsou nároky
na pracovníka, při kterých musíme vycházet z popisu pracovního místa,
z kvalifikačního profilu a požadovaných schopností pracovníka. Důležité je zvážit, zda
můžeme pracovní místo obsadit z vlastních zdrojů, nebo je nutné hledat pracovníky
mimo organizaci. Obsazování pracovních míst jak z vnitřních tak i z vnějších zdrojů má
své výhody i nevýhody.
Metody, které se používají k získávání z vnějších zdrojů, zahrnují např. inzerování
v médiích (tisk, rozhlas), internetovou inzerci, spolupráci se vzdělávacími institucemi,
letáky, vývěsky, spolupráci s úřady práce, apod. (Kocianová, 2010).
Součástí procesu získávání je shromažďování dokumentů, které se od uchazečů
vyžadují. Mezi ně patří zejména motivační dopis, kterým uchazeč projevuje zájem
o pracovní místo, dále životopis, případně vyplněný osobní či profesní dotazník.
Samozřejmostí jsou ověřené kopie dokladů o dosaženém vzdělání, případně ukázky
dosavadních prací. Vyžadovány bývají také reference (Kubátová, 2013).
Na základě výše uvedených dokumentů provádí organizace, resp. personalisté,
tzv. předvýběr uchazečů, kteří postoupí do užšího výběru. Je žádoucí, aby organizace
odpověděla všem zájemcům o dané pracovní místo. V praxi se však jedná o výjimku
Podle Kocianové (2010) je základem výběru pracovníků posouzení předpokladů
uchazečů a nároků na dané pracovní místo, resp. rozhodnutí o uchazeči. Cílem je
získání uchazeče o práci, který nejlépe vyhovuje požadavkům místa, které obsazujeme
(Kubátová, 2013).
Úkolem výběru je zjistit dostatek informací, na jejichž základě můžeme předvídat
úroveň pracovního výkonu a chování uchazeče, dále jak bude schopen se přizpůsobit
prostředí organizace, zjistit předpoklady k rozvoji či motivaci uchazeče k dané práci
(Kocianová, 2010).
19
Barták (2011) mezi kritéria výběru zahrnuje:
Vědomosti a znalosti kandidáta,
tacitní znalosti (dovednosti a návyky nutné k praktickému využití vědomostí
a znalostí),
specifické schopnosti a vlastnosti (morálně volní charakteristiky)
povahové a postojové charakteristiky.
Kocianová (2010) uvádí metody, které se k výběru pracovníků používají. Mezi ně
patří:
Analýza dokumentace uchazečů (životopis, motivační dopis, osobní dotazník,
lékařské vyšetření, reference, pracovní posudek a další),
výběrový rozhovor,
testy pracovní způsobilosti (výkonové a osobnostní testy),
assesment centre (jednodenní nebo vícedenní program, který diagnostikuje
pracovní způsobilost),
přijetí pracovníka na zkušební dobu.
Jakmile je vybrán nejvhodnější uchazeč, nastává proces jeho přijetí. Stanovují
se podmínky pracovního poměru a následuju sepsání pracovní smlouvy mezi
pracovníkem a organizací.
,,Přijímání pracovníků představuje řadu procedur, které následují poté, co vybraný
uchazeč o zaměstnání je informován o tom, že byl vybrán a akceptuje nabídku
zaměstnání v organizaci, a končí během dne nástupu pracovníka do zaměstnání“
(Koubek, 2007, s. 189).
Kocianová (2010) uvádí, že přijímání zaměstnanců zahrnuje kromě právních
a administrativních náležitosti, které souvisejí s nástupem nového zaměstnance
do zaměstnání, také jeho uvedení na pracoviště. V užším pojetí se jedná o nástup
nového pracovníka do organizace a úkony v počátečních fázích jeho pracovního
poměru.
Pracovní poměr se zakládá pracovní smlouvou mezi zaměstnancem
a zaměstnavatelem. Pracovní smlouva je dvoustrannou záležitostí a musí být
vypracovaná písemně. Pracovník by měl mít možnost seznámit se s obsahem pracovní
20
smlouvy a vyjádřit se k němu. Po podpisu pracovní smlouvy je pracovník zařazen
do personální evidence, tj. pořídí se osobní karta, mzdový list, evidenční list
důchodového zabezpečení, apod. Pokud je přijat nový pracovník, je nezbytné
vyzvednout u předchozího zaměstnavatele zápočtový list, který slouží pro potřeby
důchodového zabezpečení (Koubek, 2007).
Součástí přijímacího řízení je podle Armstronga (2007) uvedení pracovníka
na pracoviště, které zahrnuje činnosti toho dne, kdy pracovník do podniku nastupuje,
a procedury, které mu mají poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby
se rychle a vhodně v podniku adaptoval a začal pracovat.
Vstup nového pracovníka do organizace pro něj představuje značnou zátěž. Člověk si
klade otázky jako: ,,Zvládnu práci podle představ nadřízených?“ ,,Jak mě ostatní
přijmou?“ Aby byl nástup pro pracovníka snazší, měl by jej uvádějící pracovník
seznámit s organizací, pracovním místem, apod., a pomoci mu adaptovat se.
Adaptace nových zaměstnanců znamená jejich uvedení do organizace a pracovní
funkce. Cílem je urychlit integraci nového pracovníka, zajistit jeho pracovní výkonnost,
zabránit jeho případné demotivaci nebo nespokojenosti způsobené nedostatkem
informací či nejasných pracovních očekávání apod. Adaptace zahrnuje nejen odborné
zapracování a navyknutí novým pracovním úkolům, ale i začlenění se do nového
pracovního prostředí (Urban, 2003).
Jak uvádí Kubátová (2013, s. 72) adaptace je ,,proces aktivního přizpůsobování se
člověka novým pracovním i životním podmínkám.“ Probíhá ve dvou rovinách. V rovině
pracovní, kdy se nováček vyrovnává s konkrétními požadavky daného pracovního místa
a v rovině sociální, kdy se pracovník začleňuje do sociálních vztahů na pracovišti.
Proces adaptace ovlivňuje výkonnost pracovníka, jeho pracovní spokojenost
a stabilizaci v organizaci. Podle Kocianové (2010) je však adaptace pracovníků
v organizacích mnohdy podceňována.
Součástí adaptačního programu nového zaměstnance je (Barták, 2011):
Seznámení pracovníka s firemní kulturou, pracovními podmínkami,
zajištění uvádějícího pracovníka, který se mu v průběhu adaptace bude
věnovat,
průběžné zajištění pomoci a podpory,
21
zpracování plánu adaptace,
realizace tohoto plánu,
monitorování postupu adaptace,
průběžné hodnocení adaptace,
závěrečné hodnocení.
Jednotlivé pracovní pozice potřebují různě dlouhou dobu adaptace. Efektivním
nástrojem, jenž se pro řízení adaptace pracovníků využívá, je individuální plán. Obsah
adaptace pracovníka se odvíjí od skutečné potřeby pracovníka i organizace. Za průběh
adaptace odpovídá pracovník, jeho nadřízený, dále personalisté, pracovníkův mentor.
Adaptační plán může mít podobu formuláře, který obsahuje jméno pracovníka,
organizační útvar, pracovní pozici pracovníka a den nástupu. Po splnění naplánovaných
aktivit se k nim zaznačí termín jejich splnění a podpis odpovědného pracovníka. Dále
plán zahrnuje vzdělávací akce pro období adaptace a v závěru je uvedeno hodnocení
nadřízeného (Kocianová, 2010).
Adaptační plán může zahrnovat např. (Kocianová, 2010):
Předání nových informací o organizaci v průběhu prvního dne,
rozhovor s nadřízeným,
školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci,
vstupní školení pro nové pracovníky,
hodnocení průběhu adaptace pracovníkem a nadřízeným a další.
2.4 Rozmisťování a uvolňování pracovníků,,Rozmísťování pracovníků lze nejpřesněji definovat jako kvalitativní, kvantitativní,
časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a s pracovními místy
s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem, jeho prací a pracovním místem, a tím
dosahovat zlepšování individuálního, týmového i celoorganizačního pracovního
výkonu“ (Koubek, 2007, s. 235).
Úkolem rozmísťování je podle Kocianové (2010), aby schopnosti pracovníků
odpovídaly nárokům pracovní pozice a aby byly maximálně využity. Pomáhá formování
týmů a respektuje potřebu rozvoje pracovníků. Při rozmisťování je nutné zvažovat profil
pracovní pozice, kvalifikační profil pracovníka, jeho schopnosti a výsledky dosavadního
hodnocení.
22
Jedná se nepřetržitý proces, ke kterému dochází v souvislosti se změnou techniky,
technologie, požadavků trhu, konkurenčního prostředí a s tím souvisejícími změnami
nároků na pracovní místa a schopnosti. Může se jednat o řízení pohybu pracovníků
do organizace tj. vnitřní mobilita a z organizace tj. vnější mobilita. (Kocianová, 2010).
K formám vnitřní mobility patří podle Koubka (2007):
Povýšení pracovníka – pracovník přechází na důležitější, náročnější a zpravidla i lépe
placenou pracovní pozici v rámci organizace.
Převedení (transfer) pracovníka na jinou práci (pracoviště) – pracovník přechází
na pracovní místo s přibližně stejným charakterem a obsahem práce. Příčiny mohou být
různé, např. ukončení výroby nějakého výrobku.
Přeřazení na nižší funkci – jedná se o sestup pracovníka, který je zpravidla
doprovázen snížením platu. Důvodem může být zrušení jeho pracovního místa nebo
v případě, že byl pracovník shledán neschopným nadále vykonávat dosavadní prácí.
V rámci vnější mobility se pracovníci pohybují mezi podnikem a okolím. Může
se jednat o aktivní nebo pasivní vnější mobilitu. Aktivní znamená, že pracovník přichází
do organizace z vnějšího prostředí, navazuje na získávání, výběr, přijímání a orientaci
pracovníků. V případě pasivní vnější mobility pracovník organizace opouští (Kubátová,
2013).
Pasivní stránku vnější mobility pracovníků, které mají trvalý charakter, tvoří
(Koubek, 2007):
Propouštění – jedná se o ukončení pracovního poměru ze strany organizace. Příčiny
mohou vzniknout jak na straně organizace, a to z důvodu nadbytečnosti pracovníků, tak
na straně pracovníků např. z důvodu nedostatečného výkonu, apod. Zvláštním případ
představuje propuštění pracovníka ve zkušební době nebo pracovníka, který byl přijat
na dobu určitou.
Penzionování – existují dva přístupy, které se užívají při rozhodování o dalším
zaměstnávání pracovníků v důchodovém věku. První přístup vychází z toho, že
důchodový věk představuje pouze dolní věkovou hranici pro opuštění zaměstnání, ale
výkonní pracovníci by měli mít možnost v práci pokračovat. Tento přístup odpovídá
politice pružného (flexibilního) důchodového věku. Druhý přístup naopak vychází
23
z předpokladu, že po dosažení důchodového věku by měl být pracovní poměr
s pracovníkem ukončen. Tento přístup je typický pro politiku pevného (fixního)
důchodového věku. Každá z těchto politik má své výhody a nevýhody. Pro organizaci
bývá zpravidla výhodnější politika pružného důchodového věku.
Rezignace – jedná se o rozhodnutí pracovníka odejít z organizace.
Armstrong (1999) uvádí, že nejčastějším důvodem dobrovolných odchodů
z organizace je urychlení kariéry, více peněz, změna bydliště nebo nespokojenost
s vedením. Lidé mohou také využít možnosti předčasného odchodu do důchodu nebo
dobrovolně pomohou organizaci s problémem nadbytečnosti, a to většinou proto, že
za tuto ,,službu“ dostanou odměnu
Dalšími možnostmi odchodů pracovníků jsou tzv. dočasné odchody. Mezi ně
Kocianová (2010) řadí např. mateřskou dovolenou, odchod do veřejné funkce,
dlouhodobou stáž, apod.
V případě propouštění z důvodu nadbytečnosti, může organizace odcházejícím
nabídnout pomoc ve formě outplacementu. Armstrong (1999, s. 494) uvádí:
,,Tzv.outplacement je proces pomáhání přebytečným zaměstnancům při hledání jiného
zaměstnání a zahajování nové kariéry. Může zahrnovat i konzultování, které mohou
poskytovat firmy, které se na tuto oblast specializují.“ Organizace jej může zajistit buď
vlastními silami, nebo pomocí externí služby. Zahrnuje personální poradenství
propuštěným, analýzu jejich dosavadní kariéry a rozvoj dovedností při hledání práce.
Cílem je snižovat trauma ze ztráty zaměstnání a celkové doby nezaměstnanosti a dodat
klientovi odvahu a sílu k nalezení nové práce (Kocianová, 2010).
2.5 Hodnocení pracovníkůJak uvádí Koubek (2007, s. 207): ,,Hodnocení pracovníků je velmi důležitá
personální činnost zabývající se
a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky
svého pracovního místa či své role, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou
jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníků či dalším osobám, s nimiž
v souvislosti s prací přichází do styku;
24
b) sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním
těchto výsledků s nimi a
c) hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizaci opatření, která tomu
mají napomoci.“
Hodnocení se zabývá posuzováním výkonu jedince, poskytuje mu zpětnou vazbu
o jeho výkonu a motivací k usilovnější a efektivnější práci mu pomáhá se zlepšit (Foot,
Hook, 2002).
Hlavní úlohou je poznat a využít kvalifikaci pracovníků, rozvíjet jejich pracovní
dráhu, motivovat je a přispět k spravedlivému odměňování. Je významné také
pro jmenování do vyšších funkcí, změnu pracovního zařazení, převedení na jiná
pracoviště, zvyšování kvalifikace, rekvalifikace, ukončení pracovního poměru,
zhodnocení, zda určití lidé mají předpoklady ke zvládnutí některých úkolů (Vodáček,
Vodáčková, 2009).
Podle Urbana (2003) existuje řada důvodů, proč pravidelné hodnocení provádět.
Např. je součástí systému stanovení cílů, koučování, motivace, zpětné vazby a zejména
příležitostí ke shrnutí výkonu za určité období, příležitostí ke vzájemné komunikaci,
součástí plánování rozvoje, rozlišuje výkonné pracovníky od nevýkonných, apod.
Hodnocení může mít podle Koubka (2007) dvě podoby:
Neformální hodnocení – jedná se o průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným
v průběhu výkonu práce. Je příležitostné, dané situací, dojmem hodnotícího a nebývá
zaznamenáváno.
Formální hodnocení – je standardizované, periodické, opakuje se v pravidelných
intervalech, je plánovité a systematické. Pořizují se z něj dokumenty, které slouží jako
podklady pro další personální činnosti, které se týkají pracovníků. Zvláštním typem je
tzv. příležitostné hodnocení, které je dáno okamžitou potřebou zpracovat pracovní
posudek v důsledku ukončení pracovního poměru nebo v určitých okamžicích pracovní
kariéry pracovníka.
Metody hodnocení (Kocianová, 2010):
podle stanovených cílů, resp. výsledků – využívá se pro hodnocení
vedoucích pracovníků a specialistů;
25
volný popis – písemné hodnocení pracovníka např. podle předem
stanovených bodů;
hodnocení pomocí stupnice – univerzální hodnocení, umožňuje hodnotit
jednotlivá kritéria práce, stupnice mohou být číselné, grafické, slovní;
hodnocení na základě kritických případů – vychází z posuzování mezních
situací, tj. výrazně dobrých či špatných výsledků práce za určité období;
hodnotící rozhovor – používá se při každém systému hodnocení;
metody založené na vytváření pořadí hodnocených pracovníků;
check list – dotazník obsahující otázky na chování pracovníků, apod.
Werther (1992) uvádí, že správné provedení hodnocení přináší užitek nejen
zaměstnancům, ale i jejich nadřízeným, personálnímu oddělení i celé organizaci. Dle něj
se hodnocení neobejde bez spolehlivých měřítek pracovního výkonu, jež musí být
spolehlivé, snadno použitelné a musí zaznamenávat klíčové činnosti výkonu. Měřítka
mohou být objektivní, tzn. projevy pracovního výkonu, které mohou potvrdit i ostatní
zaměstnanci, a subjektivní, tj. osobní názor vedoucího pracovníka.
Hodnocení představuje základní nástroj působení na zaměstnance. Lidé většinou
jednají podle toho, jak a na základě čeho jsou hodnoceni, a to zejména v případě, kdy je
hodnocení spojeno s odměnou. Zaměstnanec není součástí firmy, ale tvoří jakýsi typ
stálého dodavatele. Kromě pracovního života vede i svůj soukromý život. Firma si
tedy ,,kupuje“ obě složky kompetence a za lidské zdroje, které zaměstnanec se sebou
přináší, mu poskytuje odměnu. (Plamínek, 2009)
2.6 Odměňování pracovníkůOdměňování je podle Kocianové (2010, s. 160) ,,realizováno ve formě mzdy, platu či
jiné peněžní nebo nepeněžní odměny, je kompenzací za vykonanou práci.“ Patří také
k nejefektivnějším nástrojům motivace pracovníků. Systém odměňování je v každé
organizaci jiný a měl by se odvíjet od potřeb organizace a jejich pracovníků.
Úkolem manažerů je vytvořit systém odměňování, který bude odpovídat spravedlivé
odměně za odvedenou práci a bude mít motivační a stimulační funkci (Vodáček,
Vodáčková, 2009).
26
Na odměňování zaměstnanců má vliv řada faktorů. Některé vychází ze vnitř
organizace, jiné z vnějšího prostředí. Patří sem, např. jakou odměnu si může organizace
dovolit, legislativa, vládní iniciativy, stav ekonomie, skutečný výkon jedince v práci,
relativní hodnota prací, zaváděné nové technologie, jak platí stejnou práci jiné podniky
apod. (Hook, Foot, 2002).
Jak uvádí Kubátová (2013, s. 112): ,,Systém odměňování je způsob stanovování mezd
nebo platů a zaměstnaneckých výhod pracovníků. Oboustranně přijatelný a efektivní
systém odměňování, který usnadňuje dosažení žádoucí produktivity práce a zároveň je
spravedlivý k pracovníkům, je jedním z nejdůležitějších faktorů vytváření harmonických
vztahů podniku.“
Odměny mohou být hmotné a nehmotné. Hmotné odměny můžeme opět dělit, a to
na přímé finanční odměny jako platy a mzdy, prémie apod., a nepřímé finanční odměny,
které zahrnují výhody, zejména dovolenou, příplatky na pojištění, apod. V praxi
se nejvíce osvědčuje kombinace hmotných a nehmotných odměn a výhod, které zvyšují
loajalitu vůči organizaci a motivují k lepšímu výkonu (Vodáček, Vodáčková, 2009).
Systém odměňování je složen z peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod, které
spolu tvoří celkovou odměnu. Zahrnuje i nepeněžní odměny jako ocenění, úspěch,
uznání, odpovědnost. Základní peněžní odměnou je plat nebo mzda, kterou tvoří sazba
za určitou práci. K ní pak mohou organizace poskytovat i další peněžní odměny, které
se vztahují k výkonu, dovednostem, schopnostem nebo zkušenostem. Také mohou být
vypláceny zvláštní příplatky a příspěvky. Mezi formy těchto dodatečných odměn patří
provize, prémie, bonusy, příplatky, odměny podle schopností, kvalifikace, závisející
na délce zaměstnání, individuální odměny, výkonnostní odměny, apod. (Armstrong,
1999).
Barták (2011) uvádí jako nejdůležitější mzdové formy tyto:
Časová – základní mzda nebo plat – vychází z hodinové, týdenní nebo
měsíční sazby. Výhodou je jednoduchost, administrativní nenáročnost,
snadné plánování mzdových nákladů, apod.
Zásluhovostní mzdové formy – umožňují diferencovat mezi pracovníky
z hlediska jejich schopností, výkonu a dovedností.
27
Úkolová mzda – uplatňuje se zejména v dělnických profesích. Zaměstnanec
je placen určitou částkou za každou vykonanou jednotku práce.
Podílová (provizní) mzda – uplatňuje se především v obchodních
činnostech, případně v některých službách. Provize je závislá na prodaném
množství nebo poskytnutých služeb.
Dodatkové mzdové formy – vázány na individuální, skupinový či
celopodnikový výkon. Jsou jednorázové nebo se opakují. Typickou
dodatkovou formou jsou prémie. Dále se může jednat o tzv. třináctý plat,
vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, odměna za zvýšení kvalifikace,
apod.
Další formou odměn jsou zaměstnanecké výhody. Jedná se nepeněžité odměny, které
bývají nazývány také jako benefity. ,,Zaměstnanecké výhody tvoří opatření
zaměstnavatele určená pro jeho pracovníky, která svým způsobem zlepšují blahobyt
těchto pracovníků. Poskytují se navíc k peněžní odměně a tvoří významnou část
celkového souboru odměn. Jako součást celkové hmotné odměny mohou být odloženy
na později nebo mít zásahovou povahu, jako např. penzijní systémy, pojištění nebo
nemocenské dávky, nebo mohou být bezprostřední, jako např. podnikový automobil
nebo půjčka.“ (Armstrong, 2009, s. 382)
Typy zaměstnaneckých výhod (Armstrong, 2009):
Osobní bezpečnost – zdravotní péče, pojištění, nemocenské dávky, dodatečné
odstupné, poradenství týkající se kariéry.
Peněžní pomoc – např. podnikové půjčky, půjčky na permanentky, pomoc při splácení
hypoték, příspěvky na přemístění, členské příspěvky v profesních organizacích.
Osobní potřeby – jedná se o zaměstnanecké výhody, které zahrnují mateřskou
dovolenou a dávky během dní, volno z osobních důvodů, péče o děti v podnikových
zařízeních, sportovní a společenská zařízení, podnikové slevy, apod.
Dovolená, podnikový automobil a jiné zaměstnanecké výhody představující
bezplatné parkování, vánoční večírky a bezplatné poskytování kávy, čaje či jiných
nápojů na pracovišti.
28
Celkovou odměnu tedy tvoří peněžní a nepeněžní odměny a zaměstnanecké výhody.
Podle Armstronga (2009, s. 42) ,,Celková odměna propojuje vliv dvou hlavních
kategorií odměn: 1) transakční odměny – hmotné, hmatatelné odměny plynoucí
z transakce mezi zaměstnavatelem a pracovníky, které se týkají peněžních odměn
a zaměstnaneckých výhod, a 2) relační (vztahové) odměny – nehmotné odměny týkající
se vzdělávání a rozvoje a zkušeností, zážitků z práce.“
Podle Koubka (2007) má organizace k dispozici řadu možností, jak své pracovníky
za jejich práci odměňovat. Tyto odměny se mohou vztahovat na povahu vykonávané
práce a její význam, na odvedenou práci, na výkon pracovníka nebo jeho schopnosti.
2.7 Vzdělávání a rozvoj zaměstnancůVzdělávání je procesem, kdy člověk získává a rozvíjí znalosti, dovednosti,
schopnosti a postoje. Vzdělávání pracovníků zahrnuje zejména odborné vzdělávání, ale
i rozvoj znalostí, dovedností a schopností. (Kocianová, 2010).
Jak uvádí Urban (2003, s. 165): ,,Trénink zaměstnanců, představující vytváření
pracovních dovedností nezbytných ke správnému výkonu práce, a jejich rozvoj
spočívající ve vytváření schopností potřeb do budoucna, často v souvislosti s profesním
nebo kariérovým postupem vyžaduje trvalou pozornost a podporu manažerů.“
Vzdělávání pracovníků podle Koubka (2007) zahrnuje:
Prohlubování pracovních schopností v závislosti na změnách požadavků
pracovního místa.
Zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby byli schopni zvládnout výkon
jiných pracovních míst. Dochází tedy k rozšiřování pracovních schopností.
Rekvalifikační procesy.
Nutnost přizpůsobovat pracovní schopnosti nových pracovníků specifickým
požadavkům daného pracovního místa, používané technice, apod.
Kromě formování pracovních schopností, zahrnuje i formování osobnosti
pracovníka.
,,Proces vzdělávání a rozvoje pracovníků vychází z vize, poslání, cílů, filosofie
a kultury organizace, ze strategie a politiky řízení a rozvoje lidských
zdrojů“(Cimbálníková, 2013, s. 92).
29
Podle Cimbálníkové (2013) se organizace rozvojem a vzděláváním svých pracovníků
musí zabývat zejména proto, že vznik a vývoj nových poznatků a technologií zvyšuje
nároky na znalosti a dovednosti pracovníků. Proměnlivost lidských potřeb ovlivňuje
požadavky zákazníků, lidé se více orientují na vzdělávání, apod.
Cílem vzdělávání a tréninku je pomoci organizace k lepší konkurenceschopnosti, tzn.
zlepšovat služby zákazníků, zvyšovat kvalitu výrobků či služeb, podporovat růst
produktivity. Účinnost tréninku a rozvoje je možná v případě, že se orientuje
na konkrétní potřeby podniku a pokud jej jeho cílem přenos poznatků i změna chování
zaměstnanců (Urban, 2003).
Armstrong (1999) uvádí, že cílem podnikového vzdělávání je přispět k dosažení cílů
organizace na základě zhodnocení lidí, které zaměstnává. Jde o investici do lidí, jejíž
účelem je dosažení jejich lepšího výkonu a využívání jejich schopností.
Efektivitu vzdělávání ovlivňuje řada faktorů. Na straně pracovníků jako účastníků
vzdělávání je to motivace ke vzdělávání, na straně organizace investice do vzdělávání,
z hlediska vedoucích pracovníků se jedná o vytvoření podmínek pro vzdělávání nebo
na straně dodavatelů vzdělávání ovlivňuje účinnost vzdělávání profesionalita, schopnost
zohledňovat specifické potřeby účastníků (Kocianová, 2010).
,,Nejefektivnějším vzděláváním pracovníků v organizaci je dobře organizované
systematické vzdělávání. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky
vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené
organizační a institucionální předpoklady vzdělávání“ (Koubek, 2007, s. 259).
Významná je jeho promyšlenost i logická návaznost. Jeho předností je zejména to, že
připravuje pracovníky podle potřeby organizace, pomáhá zvyšovat pracovní výkon
a jeho kvalitu, podporuje šance pracovníků na postup (Kocianová, 2010).
Vše začíná identifikací potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků organizace. Poté
nastává fáze plánování, v níž řešíme zejména obsah vzdělávání, způsob a metody
vzdělávání, časový harmonogram, rozpočet, apod. (Cimbálníková, 2013).
Strukturu vzdělávací/rozvojové aktivity podle Bartáka (2011) tvoří:
Koho budeme vzdělávat;
Co za tím účelem podnikneme;
30
Jak a čím budeme vzdělávat (metody, techniky, formy);
Kdy jej budeme realizovat;
Za kolik - náklady;
S jakou návratností.
Další etapou je vlastní realizace procesu s následným vyhodnocením výsledků
a účinností vzdělávání a rozvoje. (Cimbálníková, 2013)
Armstrong (1999) uvádí tři místa, kde se může vzdělávání pracovníků realizovat:
Na pracovišti – při výkonu práce, jedná se o vyučování nebo koučování manažery,
školitely či vedoucími týmu. Většina učení probíhá prostřednictvím každodenních
kontaktů. Jako metody vzdělávání se užívají demonstrování, koučování, rotace práce,
mentoring.
V podniku mimo pracoviště – je významné pro získání manuálních či
administrativních dovedností pokročilejšího stupně. Metody, které jsou v rámci tohoto
způsobu realizace vzdělávání užívány, jsou přednášky, debaty, diskuse, metoda
objevování, hraní rolí, simulace, skupinové cvičení, semináře, školení, apod.
Externí vzdělávání neboli vzdělávání mimo podnik – je užitečné pro rozvoj znalostí
a dovedností manažerů a vedoucích týmů, technických a sociálních dovedností
a znalostí.
Jak už bylo řečeno, vzdělávání pracovníků může být realizováno na pracovišti či
mimo něj, a to ať už v podniku nebo mimo podnik. Tomu, kde rozvoj pracovníků
probíhá, odpovídá i volba metod vzdělávání. Tyto dělí Koubek (2007) do dvou skupin.
A to:
Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce
Instruktáž – zkušený pracovník nebo bezprostřední nadřízený předvede
pracovní postup, který si pak vzdělávaný pracovník osvojí v rámci plnění
vlastních pracovních úkolů.
Coaching – jedná se o dlouhodobější instruování, vysvětlování.
Mentoring – obdob coachingu, přičemž vzdělávaný má větší odpovědnost
a iniciativu a sám si vybírá rádce.
31
Asistování – vzdělávaný pomáhá zkušenému pracovníkovi při plnění jeho úkolů
a zároveň se od něj učí. Postupně se na plnění těchto úkolů podílí více
a samostatněji až je schopen je plnit zcela samostatně.
Pověření úkolem – vzdělávaný je pověřen splnit nějaký úkol.
Rotace práce – vzdělávaný pracovník je na určité období pověřen pracovními
úkoly v různých částech organizace.
Pracovní porady a další.
Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště
Přednáška/přednáška s diskusí,
Demonstrace,
Případová studie,
Workshop – praktické problémy jsou řešeny v týmu a komplexně,
Brainstorming – každý ze skupiny účastníků vzdělávání navrhuje způsob řešení
zadaného problému, poté nastává diskuse,
Assesment centre a další.
Účinnost vzdělávání můžeme podle Urbana (2003) posuzovat třemi způsoby:
zjišťováním toho, co bylo naučeno,
posuzováním změn v pracovním chování, např. vznik nových dovedností,
osvojení nových postupů,
hodnocením výsledků práce, resp. měřením vlivů vzdělávání na splnění
firemních cílů.
Podle Urbana (2003) význam tréninku a rozvoje zaměstnanců mnozí manažeři
často podceňují, jelikož považují znalosti a schopnosti pro správný výkon jejich
práci za samozřejmé nebo proto, že předpokládají, že pokud taková potřeba rozvoje
vznikne, zvládnou trénink zajistit. Ovšem včasná příprava na budoucí požadavky je
efektivnější než vyčkávání na to, až se tyto požadavky objeví.
2.8 Péče o zaměstnance a organizační kulturaSpokojenost zaměstnanců můžeme definovat jako souhrn pocitů zaměstnanců, který
vyjadřuje rozdíl mezi jeho potřebami a očekáváními a realitou na pracovišti. (Kubátová,
2013).
32
Podle Armstronga (1999) se péče o zaměstnance poskytuje z důvodů, které
nesouvisejí přímo s prací, kterou pracovník vykonává. Týká se buď individuálních
služeb péče o pracovníky jako např. pomoc či poskytování konzultací při osobních
problémech, nebo skupinových služeb jako např. zabezpečování společenských
a stravovacích zařízení.
,,Zaměstnavatelé si stále více uvědomují, že jejich úspěšnost a konkurenceschopnost
je v rozhodující míře závislá na pracovnících a jejich schopnostech, jejich motivaci
a pracovním chování, jejich spokojenosti a jejich vztahu k zaměstnavateli, a že je tedy
nutné jim věnovat náležitou péči“(Koubek, 2007, s. 343).
Péči o zaměstnance Koubek (2007) dělí na:
Povinnou, která vychází ze zákonů, předpisů,
smluvní, danou kolektivními smlouvami podniku a
dobrovolnou, která odráží firemní politiku.
Předmětem zájmu péče o zaměstnance je podle Kubátové (2013):
Pracovní doba a pracovní režim, délka dovolené – cílem je sladit osobní a pracovní
život. V důsledku toho jsou zaváděny tzv. flexibilní pracovní režimy, které zdůrazňují
podaný výkon.
Sdílení pracovního místa – forma práce, kdy se o jednu pracovní pozici dělí více
zaměstnanců. Výhodou je zaměstnání na kratší pracovní úvazek.
Teleworking – práce, kterou zaměstnanec vykonává na netradičních místech
u zaměstnavatele nebo klienta a využívá telekomunikačních a informačních technologií.
Pracovní prostředí – má vliv na pracovní pohodu, ale i výkon a zdraví.
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci.
Péče o pracovní vztahy – můžeme je rozlišit na formální, které jsou upravené různými
normami, a neformální, které odráží osobnosti účastníků a ovlivňují pracovní
spokojenost a výkon. K udržování dobrých vztahů na pracovišti přispívá mimo jiné
dodržování zásad (práv, zákonů, smluv, dohod a slušnosti), dále respektování
zaměstnance, jasná personální politika, informovanost, komunikace, kvalitní pracovní
smlouva, příznivé pracovní podmínky, péče o pracovníky.
33
Nad rámec povinností zaměstnavatele může být poskytována dobrovolná péče
o zaměstnance, která se podílí na spokojenosti pracovníků a jejich rozhodnutí zůstat
v organizaci. Součástí této péče jsou např. služby spojené s prací jako např. stravenky,
automobil, mobil, vzdělávací kurzy a školení, bydlení, ubytování; služby na podporu
zdraví, např. pravidelná kontrola zdravotního stavu, podpora sportu; služby pro rodiny,
např. péče o děti zaměstnanců, příspěvky na rekreaci, poskytování dočasných
pracovních úlev; finanční služby, např. penzijní, životní pojištění, poskytování půjček;
ostatní služby, např. prodejny v podniku, prodej výrobků za výhodnou cenu, apod.
(Kubátová, 2013).
Urban (2003) uvádí, že organizační kultura je souborem firemních tradic a zvyklostí,
nepsaných hodnot a norem, které se projevují v určitých formách chování zaměstnanců
organizace.
Podle Armstronga (1999, s. 357): ,,Organizační neboli podniková kultura
představuje soustavu sdíleného přesvědčení, postojů, domněnek, norem a hodnot
existujících v organizaci.“ Týká se tedy řady abstraktních věcí, které organizací
prostupují, a mohou významně ovlivnit chování lidí.
Zdravá organizační kultura, která přispívá k vyšší výkonnosti organizace, je
důležitým a efektivním řídícím nástrojem motivace, vedení a usměrňování
zaměstnanců, podporuje řízení kvality a vede většinou i k vyšší pracovní spokojenosti
a stability zaměstnanců (Urban, 2013).
34
3 VEŘEJNÁ SPRÁVA
Vzhledem k cíli diplomové práce, kterým je mapování fungování personálního
managementu ve veřejné správě, resp. ve vybrané instituci veřejné správy, se tato
kapitola bude věnovat objasnění základních pojmů týkajících se veřejné správy.
Veřejnou správu můžeme chápat jako činnosti vykonávané ve veřejném zájmu, které
poskytují veřejné služby. Lze ji chápat buď v organizačním pojetí, tzn. jako orgány
veřejné správy, nebo ve funkčním pojetí, kdy se jedná o praktický výkon veřejné
správy.
Adamová a kol. (2001, s. 235) v politologickém slovníku u pojmu správa veřejná
uvádí, že se jedná o: „organizaci správy veřejných záležitostí. Správa veřejná jako
výkonná moc je spojena v první řadě se státem. Dělí se na státní správu a samosprávu
(jde prioritně o decentralizovanou veřejnou moc v nižších územních jednotkách).
Tu vykonávají příslušné správní orgány mající postavení orgánu správy veřejné“
Česká veřejná správa se dělí na státní správu a samosprávu. Státní správu vykonává
stát, resp. orgány nebo správní úřady státu, nebo jiné subjekty než stát svými orgány
ve formě přenesené či propůjčené působnosti (např. obce, kraje). Z toho vyplývá, že
státní správu můžeme rozdělit na ústřední a územní. Samosprávu pak vykonávají jiné
orgány než stát, které jsou oprávněné v určitých věcech jednat a rozhodovat samostatně.
Samosprávu lze dělit na:
Městskou – jedná se o politickou, soudní a hospodářskou správu, která je
vykonávána ve městě;
Územní – znamená to, že obyvatelé územních samosprávních celků mají
právo v rámci samostatné působnosti rozhodovat samostatně, např. obecní,
městský či krajský úřad, magistrát;
Profesní – představuje sdružení osob, které vykonávají činnost ve společné
oblasti, např. lékařská komora;
Zájmovou – sdružení, jehož členy spojuje určitý společenský zájem
(Veřejná správa.estranky.cz, Veřejná správa [online], 2014).
35
3.1 Státní správaJak bylo výše uvedeno, státní správa je jednou ze dvou částí veřejné správy. Podle
Hendrycha a kol. (2012) může být státní správa vykonávána buď přímo, nebo nepřímo.
Přímou státní správu vykonávají orgány nebo správní úřady státu jako jeho organizační
složky, např. ministerstva, které jsou bez právní subjektivity. Nepřímou státní správu
pak zabezpečují na základě delegace pravomoci jiné subjekty veřejné správy než stát
(např. kraj a obec), a to svými orgány jako přenesenou nebo propůjčenou působnost.
Při výkonu veřejné správy je stát zastupován svými orgány. Mezi tyto patří:
Vláda ČR – Jedná se o kolektivní orgán výkonné moci. Tvoří jej premiér
(předseda vlády), místopředsedové a ministři. Vydává nařízení vlády, může
navrhovat zákony a je odpovědná poslanecké sněmovně, která ji vyslovuje
důvěru/nedůvěru. Předseda vlády je do funkce jmenován/odvoláván
prezidentem, který na návrh premiéra jmenuje i ostatní členy vlády.
Ministerstva – Je jich celkem 14, a sice ministerstva zahraničních věcí,
školství mládeže a tělovýchovy, spravedlnosti, obrany, financí, životního
prostředí, práce a sociálních věcí, vnitra, pro místní rozvoj, dopravy,
průmyslu a obchodu, zemědělství, zdravotnictví, kultury.
Jiné ústřední orgány státní správy – např. Český statistický úřad, Český
úřad zeměměřičský a katastrální, Český báňský úřad a další. Mají právo
vydávat vyhlášky, jejich činnost je specializovaná a vymezena zvláštním
zákonem. V čele je vedoucí nebo ředitel, kterého jmenuje a odvolává vláda
ČR.
Jiné územní orgány státní správy se speciální působností – např. úřady
práce, finanční úřady, katastrální úřady, obchodní či školní inspekce, česká
správa sociálního zabezpečení apod.
(Veřejná správa.estranky.cz,Orgány státní správy [online], 2014)
3.2 Územní samospráva ,,V České republice existuje dvoustupňový systém územní samosprávy. V Ústavě
České republiky je zakotveno členění České republiky na základní a vyšší územní
samosprávné celky. Základní územní samosprávné celky představují obce, vyšší územní
samosprávné celky kraje. U územní samosprávy se nejedná o hierarchickou strukturu,
36
resp. o nadřízenost a podřízenost, neboť každý územní samosprávný celek má své
samostatné kompetence, do kterých jiný územní samosprávný celek nemůže zasahovat.
V České republice byl zvolen tzv. spojený model veřejné správy, tzn., že obce a kraje
vykonávají vedle samostatných působností také státní správu v přenesené působnosti“
(Prazskychytrak.cz,Veřejná správa v České republice [online]. Praha, 2005, s. 27).
Podle Hendrycha a kol. (2012) se jedná o společenství občanů, které jsou oprávněni
vykonávat samosprávu. Obce a kraje jsou veřejnoprávní korporace, právnické osoby,
které se liší od státu. Mají vlastní majetek, se kterým hospodaří podle svého rozpočtu.
V případě, že to vyžaduje ochrana zákona, může stát do činnosti územních
samosprávných celků zasahovat, a to pouze způsobem, který je stanovený zákonem
(Ústava ČR, 1992.).
3.2.1 Základní územní samosprávné celky Základním územním samosprávným společenství občanů je obec. Postavení obcí
v České republice upravuje právní předpis, resp. zákon č. 128/2000 Sb., o obcích
(obecní zřízení). Výjimku tvoří hlavní město Praha, které je upraveno zvláštním
zákonem. Obce se od sebe liší velikostí, počtem obyvatel, ekonomickým a ekologickým
bohatstvím, infrastrukturou atd. (Hendrych a kol., 2012)
Obec tvoří územní celek, jenž je vymezen hranicí území obce. Je veřejnoprávní
korporací, která má vlastní majetek, v právních vztazích vystupuje svým jménem
a na vlastní odpovědnost (Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), 2000.).
,,Hlavním posláním obce je pečovat o všestranný rozvoj svého území a o potřeby
svých občanů, při plnění svých úkolů chrání též veřejný zájem“ (Sládeček, 2013,
s. 329).
Hendrych a kol. (2012) rozlišuje dvě zásady:
Zásada jednotné právní úpravy pro všechny obce – společné jsou právní normy,
které stanovují základy vnitřní organizace a samosprávy, resp. samostatnou působnost.
Tato zásada vyjadřuje rovnoprávnost obcí bez ohledu na jejich velikost, počet obyvatel,
apod.
37
Zásada rozdělení obcí na několik druhů – z této zásady plynou určité rozdíly,
zejména v právním postavení obcí, zejména v rozsahu agend státní správy, které
vykonávají. V České republice se obce dělí na: vesnice (základní obec), městyse (obec,
o které to předseda Poslanecké sněmovny na návrh obce stanoví) a města (za město
může být určena obec, která má minimálně 3000 obyvatel, a to po vyjádření předsedy
Poslanecké sněmovny).
Druhy obcí (Veřejná správa.estranky.cz,Obecní zřízení [online], 2014):
obec základního typu,
obec s pověřeným obecním úřadem a
obec s rozšířenou působností.
Úprava zákona o obcích zahrnuje zvláštní kategorii měst, které jsou označeny jako
územně členěná statutární města. Je jich celkem 19 a jsou jimi zvlášť významná města.
Své vnitřní poměry upravují statutem a od ostatních měst liší především samosprávou
městských částí (Prazskychytrak.cz, Veřejná správa v České republice [online], 2005).
Jak uvádí Sládeček (2013) obec své záležitosti spravuje samostatně. To znamená, že
vykonává státem vymezenou samostatnou působnost zahrnující spravování obecních
záležitostí, které jsou v zájmu obce a jejich občanů.
Zákon o obcích do samostatné působnosti obce zahrnuje např.:
hospodaření obce; rozpočet a závěrečný účet obce; peněžní fondy obce;
osobní a věcné výdaje na činnost obecního úřadu a zvláštních orgánů obce;
organizace, řízení, personální a materiální zabezpečení obecního úřadu;
místní referendum;
obecní policii; ukládání pokut za správní delikty
program rozvoje územního obvodu obce;
územní plán obce a regulační plán a vyhlašování jejich závazné části obecně
závaznou vyhláškou;
spolupráce s jinými obcemi atd.
Na základě zvláštních zákonů náleží do samostatné působnosti obce např. místní
poplatky, zřizování jednotky dobrovolných hasičů, zajišťování připravenosti obce
na mimořádné události, zřizování a správa předškolních zařízení, základních škol,
38
základních uměleckých škol a zařízení jim sloužících, zřizování zdravotnických zařízení
a ochrana veřejného zdraví, ochrana před alkoholismem a jinými toxikomaniemi apod.
(Prazskychytrak.cz, Veřejná správa v České republice [online], 2005).
Podle Hendrycha a kol. (2012) je projevem samosprávy to, že jsou obce oprávněné
vydávat vlastní právní předpisy, tj. obecně závazné vyhlášky. Jedná se o podzákonný
pramen práva, tzn., že jeho územní působnost je omezena na území samosprávné
jednotky, která jej vydala.
Kromě samosprávy vykonává obec, resp. její orgány, státní správu, a to v rámci
přenesené působnosti. Tuto působnost vykonávají obce ve věcech, které stanoví zvláštní
zákony. Obce jsou tak oprávněné na základě zákona vydávat nařízení obce.
Orgány obce tvoří zastupitelstvo obce, rada obce, starosta, obecní úřad, zvláštní
orgány, orgány zastupitelstva a rady obce. Sládeček (2013) uvádí, že orgánem obce
může být i obecní/městská policie.
Zastupitelstvo obce – jedná se o kolektivní orgán, jehož členové jsou voleni v přímých
volbách občany obce na dobu 4 let. Počet členů se odvíjí od počtu obyvatel obce.
Vykonává samostatnou působnost, vydává obecně závazné vyhlášky. K jeho úkolům
patří např. schvalování rozpočtu, ze svých řad volí starostu, místostarostu a další členy
rady. Svou působnost vykonává v rámci veřejného zasedání, které probíhá podle
potřeby, nejméně však jednou za 3 měsíce. Zasedání svolává a řídí starosta.
Rada obce – je výkonným orgánem obce a vykonává úkoly v oblasti samostatné
působnosti, které jí svěřilo zastupitelstvo obce. Tvoří ji starosta, místostarosta a další
členové, jejichž počet stejně jako u zastupitelstva závisí na počtu obyvatel v obci (vždy
lichý, obvykle 5-11). Zabezpečuje hospodaření obce, zřizuje a zrušuje komise rady,
připravuje návrhy pro jednání zastupitelstva. Zasedání je neveřejné, koná se dle potřeby.
Starosta – je volen zastupitelstvem obce. Zastupuje obec navenek, se souhlasem
ředitele či vedoucího krajského úřadu jmenuje a odvolává tajemníka obecního úřadu,
plní úkoly zaměstnavatele, rozhoduje o záležitostech v samostatné působnosti obce,
podepisuje právní předpisy obce, apod. Je zastupován místostarostou.
Obecní úřad – je tvořen starostou, místostarostou, tajemníkem (za předpokladu, že je
tato funkce zřízena) a dalšími zaměstnanci. Plní úkoly v oblasti přenesené působnosti.
39
Pozn. Tajemník je zaměstnancem obecního úřadu, jmenuje ho starosta se souhlasem ředitele krajského
úřadu. Starostovi také odpovídá za plnění úkolů přenesené a samostatné působnosti. K jeho úkolům patří
např. zajištění výkonu přenesené působnosti, plní úkoly uložené zastupitelstvem, radou nebo starostou,
plní úkoly zaměstnavatele vůči zaměstnancům obce apod. (Hendrych a kol., 2012)
Zvláštní orgány – jedná se o orgány, které zřizuje starosta na základě zvláštních
zákonů pro výkon přenesené působnosti. Patří mezi ně např. přestupková komise.
Orgány zastupitelstva a rady obce – zastupitelstvo si jako své poradní a iniciativní
orgány může zřídit výbory. Povinně se zavádí kontrolní a finanční výbor. Rada si může
místo výborů zřídit komise.
Podle zákona o obcích je každá část území České republiky součástí území nějaké
obce. Sousedící obce se mohou na základě dohody buď sloučit, nebo se obec může
připojit k jiné obci, se kterou sousedí. Nová obec může vzniknout také oddělením části
obce. (Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), 2000).
3.2.2 Vyšší územní samosprávné celkyKraj je územním společenstvím občanů a má právo na samosprávu. Je veřejnoprávní
korporací, má vlastní majetek a vlastní příjmy, se kterými hospodaří podle svého
rozpočtu. V právních vztazích vystupuje svým jménem a na vlastní odpovědnost.
Hlavním úkolem je péče o všestranný rozvoj svého území a o potřeby svých občanů
(Zákon č. 129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení), 2000).
Počet krajů v České republice je 13 a hlavní město Praha. Patří mezi ně kraj Zlínský,
Olomoucký, Jihomoravský, Moravskoslezský, Královehradecký, Vysočina, Liberecký,
Ústecký, Pardubický, Jihočeský, Plzeňský, Středočeský, Karlovarský.
,,Kraj spravuje své záležitosti samostatně. V případě, že byl kraji svěřen výkon státní
správy, vykonávají ji orgány kraje jako svou přenesenou působnost. Kraj má povinnost
zabezpečit výkon přenesené působnosti ve svém správním obvodu. Pokud zvláštní zákon
upravuje působnost krajů a nestanoví, že se jedná o přenesenou působnost, platí, že jde
o samostatnou působnost“(Prazskychytrak.cz, Veřejná správa v České republice
[online], 2005, s. 32).
Jak uvádí Sládeček (2013) kraj spravuje své záležitosti samostatně. Do samostatné
působnosti patří záležitosti, které jsou v zájmu kraje a jeho občanů. Např. předkládá
40
návrhy zákonu Poslanecké sněmovně, dále návrhy na zrušení právních předpisů
Ústavnímu soudu, vydává obecně závazné vyhlášky kraje (zastupitelstvo kraje), volí
a odvolává hejtmana kraje, apod. V rámci přenesené působnosti vykonává kraj státní
správu ve věcech, které stanoví zákon a je oprávněn vydávat nařízení kraje.
Hendrych a kol. (2012, s. 160) uvádí, že ,,organizace krajů odpovídá svou strukturou
v zásadě organizaci obcí...“
K orgánům kraje patří zastupitelstvo kraje, rada kraje, hejtman, krajský úřad, zvláštní
orgány.
Zastupitelstvo kraje – rozhoduje ve věcech územní samosprávy, které náleží
do samostatné působnosti. Je složen z členů volených na 4 roky v přímých volbách.
Rada kraje – výkonný orgán v oblasti samostatné působnosti. Tvoří jej hejtman,
náměstek a další členové (obvykle 9-11). Stejně jako rada obce si zřizuje komise, ale
s tím rozdílem, že jim nemůže být svěřen výkon přenesené působnosti, tudíž se nejedná
o samostatné orgány kraje, jelikož nemají rozhodovací pravomoc.
Hejtman – je volen zastupitelstvem kraje a je mu i odpovědný. Zastupuje kraj navenek,
podepisuje právní předpisy kraje, se souhlasem ministra vnitra jmenuje a odvolává
ředitele krajského úřadu. V době jeho nepřítomnosti je zastoupen náměstkem.
Krajský úřad – je složen z ředitele a zaměstnanců kraje. Člení se na odbory a oddělení.
Vykonává zejména přenesenou působnost, ale plní i úkoly v oblasti samostatné
působnosti, které mu uložilo zastupitelstvo nebo rada kraje. V čele je ředitel, který se
ze své činnosti odpovídá hejtmanovi.
Zvláštní orgány – zřizuje je hejtman na základě zvláštního zákona pro výkon
přenesené působnosti. Např. povodňová komise.
3.3 Zaměstnanci územně samosprávných celkůJak uvádí Nevěčná (2013, s. 81) ,,pro dobré, včasné a řádné fungování veřejné
správy je třeba, aby ji vykonávali lidé s potřebnou kvalifikací, vzděláním, morálními
předpoklady, lidé, kteří by svou činností naplnili požadavky kvalitního výkonu veřejné
správy.“
41
V souvislosti s tímto tématem se objevují dva termíny, které je potřeba od sebe
odlišit. Jsou jimi veřejná a státní služba. Veřejnou službu upravuje zákon č. 312/2002
Sb., o úřednících územních samosprávných celků, naproti tomu státní služba je
upravena služebním zákonem č. 218/2002 Sb.
Státní službu můžeme definovat jako činnost tzv. státních zaměstnanců. Práce
ve státní službě má své výhody jako vyšší mzdy, dodatková dovolená, placené volno
ke studiu, odstupné, apod. Zaměstnavatelem je služební orgán, resp. prezident, ministr
obrany, vnitra, spravedlnosti, velitelé, ředitelé. (Káňa)
Veřejnou službu lze charakterizovat jako ,,…obecné označení právního postavení
veřejných zaměstnanců a úprava jejich činnosti“ (Veřejná
správa.estranky.cz,Zaměstnanci ve VES [online], 2014).
Veřejná služba je zajišťována veřejnými zaměstnanci. Těmi se rozumí osoby, které
mají zaměstnanecký poměr ke státu či jinému veřejnoprávnímu zaměstnavateli. Náplní
jejich pracovního poměru je odborné zajišťování veřejných úkolů a jsou placeni
z veřejných prostředků. (Nevěčná, 2013)
Postavení zaměstnanců samosprávy, jejich práva a povinnosti jsou upraveny
zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků. Tento zákon
vymezuje např. způsoby zaměstnávání pracovníků samosprávných celků, povinnosti
úředníků, požadavky na jejich vzdělání, kvalifikaci, apod. (Nevěčná, 2013).
Zákon o úřednících je speciálním zákonem, který upravuje pouze ty části pracovního
poměru úředníků územně samosprávných celků, které se liší od obecného režimu
daného zákoníkem práce. V ostatních případech je pracovní poměr úředníků upraven
zákoníkem práce (Prazskychytrak.cz, Veřejná správa v České republice [online], 2005).
Úředníkem je podle Hendrycha a kol. (2012) zaměstnanec územně samosprávných
celků, který se podílí na výkonu správních činností v obecním či jinak označeném
úřadu. Úředníkem může být osoba, která:
Je státním občanem ČR, případně cizincem s trvalým pobytem na území ČR,
má nejméně 18 let,
má způsobilost k právním úkonům,
je bezúhonná,
42
ovládá jednacího jazyka,
má zvláštní předpoklady, předepsané zvláštními zákony,
u vedoucí pozice je to navíc praxe určité délky ve vedoucí pozici.
Mezi základní povinnosti úředníka patří např. (Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících
územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, 2002):
dodržovat ústavní pořádek ČR, právní předpisy,
hájit veřejný zájem,
plnit pokyny vedoucích úředníků,
jednat a rozhodovat nestranně,
nepřijímat dary ani jiné výhody,
zachovávat mlčenlivost a další.
K povinnostem úředníka patří také prohlubování kvalifikace a vzdělávání. Tento
požadavek je rozdělen do třech částí: vstupní vzdělávání, průběžné vzdělávání
a příprava a ověření zvláštní odborné způsobilosti. Vstupní vzdělávání zahrnuje
seznámení úředníka s daným úřadem a s výkonem vlastní funkce (Nevěčná, 2013).
Průběžné vzdělávání, tj. prohlubující, aktualizační a specializační vzdělávací aktivity
úředníků jako školení, semináře, konference, vzdělávací cykly atd., se zaměřuje
na výkon správních činností. Zahrnuje i prohlubování jazykových znalostí ovšem
s ohledem na výkon správních činností, např. výuka terminologie správního práva
v příslušném jazyce (Prazskychytrak.cz, Veřejná správa v České republice [online],
2005).
Zvláštní odborná způsobilost je požadavkem pro výkon určitých funkcí. Úředník je
povinen do 18 měsíců od vzniku pracovního poměru k územnímu samosprávnému
celku tuto způsobilost prokázat. Ověřuje se zkouškou a prokazuje osvědčením. Tato
způsobilost zahrnuje znalosti a dovednosti, jež jsou nezbytné pro výkon správních
činností. Zkouška je rozdělena na obecnou a zvláštní část. Obecná část zahrnuje
základní poznatky veřejné správy. Zvláštní pak znalosti, které jsou pro výkon správních
činností nezbytné. Skládá se z písemné a ústní zkoušky (Zákon č. 312/2002 Sb.,
o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, 2002). Na
tuto vzdělávací povinnost navazuje vyhláška č. 512/2002 Sb., o zvláštní odborné
způsobilosti úředníků územně samosprávných celků (Nevěčná, 2013).
43
3.4 Personalistika ve veřejné správě,,Zvyšování kvality veřejných služeb je nepředstavitelné bez vzdělaných,
orientovaných, progresivních a motivovaných zaměstnanců veřejné správy, tj. úředníků,
kteří se ztotožňují s cíli organizace“(LEŠTINSKÁ, Vlasta, [online], 2006 s. 52).
Představitelé samosprávy si jsou vědomi, že musí umět na lidi působit, přesvědčovat
je a získávat. Spokojenost pracovníka se zvýši tehdy, pokud vznikne harmonický vztah
mezi osobním zaměřením člověka a jeho prací, dále v případě, že je jeho práce
dostatečně oceněná, pokud vládne na pracovišti vhodné pracovní klima a přijatelný styl
řízení a pokud má jeho práce perspektivu a je přiměřeně ohodnocená (Tuma, 2009).
Organizace veřejné správy dnes potřebují daleko více flexibility k tomu, aby
se dokázaly přizpůsobit změnám a čelit problémům v rychle se měnící společnosti.
Úspěšné fungování organizací veřejné správy velmi závisí na efektivním řízení lidských
zdrojů (Nemec, Wright, 2002).
Krajské úřady mají personální oddělení zařazeno v rámci odboru kanceláře ředitele,
což znamená, že personální práci zde není přisuzován takový význam, jaký by měla mít.
Naproti tomu u obcí stojí v čele personálního řízení tajemník, který má stálé místo
v užším vedení organizace. Uspořádání personálního útvaru a rozsah personálních
činností, které úřad vykonává, závisí na velikosti úřadu. U menších úřadů může činnosti
v oblasti personalistiky zajišťovat jen jeden personalista. Úroveň řízení lidských zdrojů
je na úřadech rozdílná. Je to dáno tím, že každý úřad má typickou organizační kulturu,
tzn. své hodnoty a přesvědčení o tom, jak by měl personální útvar vypadat nebo které
činnosti by měl realizovat (LEŠTINSKÁ, Vlasta, [online], 2006).
Manažeři všech úrovní by se měli seznámit s personálními metodami, aby byli
schopni lépe řídit práci. Každý manažer by měl také znát základní nástroje personální
politiky, jakými jsou analýza pracovních míst, nábor a výběr zaměstnanců, vzdělávání
a trénink, hodnocení výkonnosti, kariérní růst, pobídky, motivace a odměňování. Při
rozhodování, který nástroj bude použit, je nutné vzít v úvahu charakteristiku veřejného
sektoru a také místní podmínky. Jednotlivé metody by se měly vzájemně doplňovat
a být v souladu se strategiemi ve veřejné správě (Nemec, Wright, 2002).
44
II.PRAKTICKÁ ČÁST
45
4 VÝZKUM
4.1 Cíle výzkumuCílem výzkumného šetření bylo zmapovat personální řízení Městského úřadu
Valašské Klobouky. Zajímal mě také názor zaměstnanců úřadu na vzdělávání a adaptaci
pracovníků, jako na specifické činnosti personálního řízení.
Pro zjištění stanovených cílů, jsem zvolila smíšený výzkum.
4.2 Metody výzkumuHlavní metodou sběru dat byl polostrukturovaný rozhovor, který jsem vedla
s tajemníkem MěÚ, jakožto osobou, která je personálním řízením MěÚ pověřena. Jedná
se o metodu kvalitativního výzkumu, proto byla k vyhodnocení získaných údajů využita
metoda otevřeného kódování.
Ke zjištění názorů zaměstnanců úřadu na vzdělávání a adaptaci pracovníků jsem
zvolila metodu kvantitativního výzkumu, a sice dotazníkové šetření. Před zahájením
výzkumu jsem si stanovila několik výzkumných otázek, které jsem na závěr šetření
vyhodnotila.
4.3 Charakteristika zkoumané institucePro svůj výzkum jsem si vybrala výše uvedený městský úřad. Instituce byla vybrána
záměrně, neboť cíl šetření se zaměřoval na zkoumání personálního managementu
ve veřejné správě.
Valašské Klobouky se nachází v jihovýchodní části Zlínského kraje a jsou součástí
mikroregionu, který se nazývá jižní Valašsko. Město je součástí Chráněné krajinné
oblasti Bílé Karpaty. Mají okolo 5. 000 obyvatel a leží v nadmořské výšce 400 – 405 m.
n. m. (Valašské Klobouky.cz, Profil města Valašské Klobouky [online], 2014).
Městský úřad má své sídlo ve třech budovách, které se nachází na Masarykově
náměstí. Celkem má 67 zaměstnanců a člení se na kancelář úřadu, 10 odborů
a 1 oddělení. Pod správou tohoto úřadu jsou v současnosti tři místní části, a sice Lipina,
Mirošov a Smolina.
46
Jeho posláním je výkon státní správy a samosprávy v celém regionu obce
s rozšířenou působností. V popředí zájmu vedení a všech zaměstnanců úřadu je zejména
stabilita a prosperita regionu. Cílem Městského úřadu je poskytnout obyvatelům ty
nejlepší možné služby (Valašské Klobouky.cz, Poslání a vize městského úřadu [online].
2013).
Městský úřad Valašské Klobouky je orgánem města Valašské Klobouky, který se ve
své činnosti řídí zákonem č. 128/2000 Sb., o obcích. Organizaci úřadu, jeho organizační
strukturu, rozdělení pravomocí v úřadu a zásady činnosti a řízení úřadu upravuje
organizační řád, který je vnitřním předpisem města a je pro všechny osoby tvořící úřad
závazný (Valašské Klobouky.cz, Organizační řád městského úřadu [online]. 2012).
Úřad je složen ze starosty, místostarosty, tajemníka úřadu a dalších zaměstnanců.
Odbory a oddělení úřadu byly pro jednotlivé úseky činnosti zřízeny radou města. V čele
úřadu je starosta. Tajemník úřadu je zaměstnancem města a za plnění úkolů
v samostatné i přenesené působnosti odpovídá starostovi, který je jeho přímým
nadřízeným. Tajemník řídí a kontroluje činnost zaměstnanců města, pokud není
stanoveno jinak, je pracovněprávně přímý nadřízený vedoucím odborů, vedoucím
samostatných oddělení a ostatních pracovníků úřadu, kteří nemají vedoucí (Valašské
Klobouky.cz, Organizační řád městského úřadu [online], 2012).
Mezi samostatná oddělení úřadu patří:
Oddělení interního auditu
Kancelář úřadu
K odborům jsou řazeny, odbor:
Finanční
Matriky a evidence obyvatel
Investiční
Vnitřních věcí
Pracoviště krizového řízení
Informatiky
Sociálních věcí
Životního prostředí
Školství a památkové péče
47
Stavební
Obecní živnostenský úřad
Dopravy
48
5 KVALITATIVNÍ VÝZKUM
Hlavním cílem výzkumného šetření bylo zmapovat personální řízení Městského
úřadu Valašské Klobouky.
Vzhledem k povaze a cíli šetření jsem si jako výzkumnou metodu, v rámci
kvalitativního výzkumu, zvolila polostrukturovaný rozhovor, který jsem vedla
s tajemníkem Městského úřadu Valašské Klobouky, do jehož kompetencí personální
řízení náleží.
Nejprve jsem si připravila okruhy otázek, které mě zajímaly, a ty jsem v průběhu
rozhovoru přizpůsobovala aktuální situaci. Rozhovor byl uskutečněn v kanceláři
tajemníka daného úřadu a probíhal asi 45 minut. Data, které jsem v rámci provedeného
rozhovoru zjistila, byla zaznamenána do předem připraveného záznamového archu.
5.1 Vyhodnocení získaných datK vyhodnocení získaných informací jsem si vybrala metodu otevřeného kódování.
Jak uvádí Hendl (2005) tato metoda spočívá v lokalizaci témat v textu a jejich označení.
Základem je tedy tematické rozkrytí v získaných datech.
Jednotlivé otázky byly seskupeny do následujících skupin:
nábor a výběr zaměstnanců,
adaptace zaměstnanců,
vzdělávání zaměstnanců,
hodnocení zaměstnanců,
odměňování zaměstnanců.
V průběhu přepisu rozhovoru jsem si určila slova či slovní spojení, které byly
použity jako kódy k jednotlivým oblastem, kterých se otázky týkaly.
5.2 Výsledky šetřeníV následující podkapitole budou předloženy výsledky rozhovoru. Tyto informace
jsou z hlediska oblastí výzkumu uvedeny v jednotlivých úsecích.
49
5.2.1 Nábor a výběr zaměstnancůKódy: výběrové řízení, oznámení, požadavky, schopnosti, vzdělání, praxe, pohovor,
komise, tajemník, uchazeči.
První otázka směřovala k tomu, jakým způsobem je nábor a výběr zaměstnanců
zahájen. Tajemník: ,,Nábor a výběr pracovníků začíná zadáním požadavků a je
základem pro vybudování kvalitního týmu. Vždy musíme vědět, koho chceme nalézt, jaké
má mít profesní a osobnostní charakteristiky, jakou odborností by měl disponovat, koho
potřebujeme z hlediska skladby týmu a jaká má být dosavadní praxe uchazeče.“
Následující otázka se týkala předpokladů, které by měl vhodný uchazeč o zaměstnání
mít. Tajemník: ,,K obecným požadavkům na uchazeče patří zejména vzdělání, znalosti,
dovednosti, postoje a přístupy, a také jeho osobnost. Na základě popisu pracovní
činnosti, jsou poté formulovány podmínky a činnosti, které se od uchazeče požadují.
Z hlediska pozice, kterou městský úřad obsazuje, se dále specifikují požadované
schopnosti.“
Zajímalo mě také, kde mohou uchazeči o zaměstnání získat informace o zahájení
výběrového řízení. Dostalo se mi očekávané odpovědi. Tajemník: ,,Oznámení
o zahájení výběrového řízení je zveřejněno na Úřední desce městského úřadu a
webových stránkách města, ale i v místním zpravodaji, na úřadech práce. Také je
vyhlášeno městským rozhlasem.“
V rámci posledního dotazu jsem pana tajemníka požádala, zda by mi mohl přiblížit
proces samotného výběrového řízení. Získala jsem opravdu vyčerpávající odpověď.
Tajemník: ,,Postup při výběru nového zaměstnance se liší z hlediska jeho funkčního
zařazení. Platí, že čím vyšší pozice, tím je postup náročnější a je nezbytné co nejpřesněji
definovat jednotlivá kritéria. Výběr zaměstnanců zpravidla probíhá ve dvou kolech.
V prvním kole jsou uchazeči posuzování komisí výběrového řízení na základě jejich
přihlášek a přiložených dokladů, jako životopisu, dokladu o nejvyšším dosaženém
vzdělání, výpisu z rejstříku trestů a podobně. Vybrané kandidáty pozve předseda komise
do druhého kola. Současně také zajistí zaslání pozvánek. Druhé kolo výběrového řízení
probíhá formou pohovoru, který může být rozšířen o písemný test. V případě, že
se rozhoduje mezi dvěma či více zajímavými kandidáty, můžeme přistoupit k dalšímu
kolu výběrového řízení. Komise sestaví pořadí jednotlivých uchazečů a doporučí toho
nejvhodnějšího, ovšem rozhodující slovo mám vždy já, coby tajemník úřadu. Pokud
50
se obsazuje pozice vedoucího odboru, má konečné slovo Rada města Valašské
Klobouky. Vybraný účastník je písemně vyrozuměn a pozván k ústnímu jednání, které
se týká nástupu do pracovního poměru. Po ukončení výběrového řízení jsou oznámeny
výsledky všem jeho účastníkům“
Výsledky rozhovoru ukazují, že při náboru a výběru zaměstnanců je nutné nejprve
provést analýzu pracovní pozice, kterou je potřeba obsadit. To znamená zvážit koho,
s jakými předpoklady, jakou odborností, zkrátka jakou osobnost je důležité získat
pro to, aby byly naplněny cíle úřadu. Po specifikaci těchto požadavků je vyhlášeno
výběrové řízení. Oznámení o jeho zahájení je pak uveřejněno na nejrůznějších místech.
Výběrové řízení probíhá ve dvou kolech, přičemž první kolo můžeme z hlediska
poznatků z teoretické části označit jako předvýběr. Druhé kolo výběrového řízení
probíhá formou pohovorů, případně písemného testu. V případě, že se ukáže více
vhodných adeptů, může následovat kolo další. Po ukončení výběrového řízení,
tzn. nalezení vhodného kandidáta, jsou výsledky oznámeny všem uchazečům, tedy i těm
neúspěšným. Na závěr je možné konstatovat, že praxe potvrzuje teorii.
5.2.2 Adaptace zaměstnancůKódy: adaptační plán, zaškolení, uvedení pracovníka, seznámení, vedoucí pracovník,
činnosti.
Jak bylo řečeno v teoretické části této práce, cílem adaptace je, aby nový či
přeřazený pracovník pochopil a akceptoval svou novou roli a samostatně vykonával
pracovní úkoly daného pracovního místa, a to co nejdříve po svém nástupu na tuto
pozici. První dotaz tedy mířil k tomu, zda má příslušný městský úřad vytvořen
adaptační plán pro zaškolení nových či přeřazených pracovníků. Odpověď byla
jednoznačná. Tajemník: ,,Ano, samozřejmě jej využíváme.“
Další otázka logicky navazovala na předcházející odpověď. Zeptala jsem se, zda by
mě s jejich adaptačním plánem pan tajemník mohl seznámit. Tajemník: ,,Adaptační
plán obsahuje základní údaje o novém zaměstnanci, popis jednotlivých činností, které
adaptace zahrnuje, realizátora, resp. osobu, která pracovníka danou činností provede,
dále datum nástupu této činnosti a podpis realizátora.“
Pro získání dalších informací jsem sáhla po otázce, které činnosti adaptaci
pracovníků provází. Tajemník: ,,V den nástupu nového pracovníka se ověřuje úplnost
51
nástupní dokumentace. Dále je pracovník seznámen s provozními systémy, jako je
docházka, cestovné, stravné a podobně. Nováček je proškolen o bezpečnosti práce,
seznámí se s pracovištěm a kolegy. Nástupní den je zakončen vstupním pohovorem
s vedoucím pracovníkem, který pracovníka seznámí s popisem pracovní činnosti, zadá
cíle, úkoly a termíny pro zkušební dobu. V rámci adaptace je novému zaměstnanci
předán program adaptace, také je seznámen s organizační strukturou úřadu, interní
kulturou a je zaškolen do IT systémů. Také studuje zákonné a interní normy, účastní
se vstupního, případně dalšího odborného školení a je seznámen s možnostmi
vzdělávání.“
Zeptala jsem se také, jak dlouho adaptace zaměstnance probíhá. Tajemník: ,,Tři
měsíce.“
Zajímalo mě, co se stane v případě, že se po adaptaci ukáže, že je nový pracovník
pro danou práci nevhodný. Odpověď byla jasná. Tajemník: ,,V takovém případě je tento
zaměstnanec ještě ve zkušební době propuštěn a nastává nové výběrové řízení.“
Adaptace zaměstnanců je důležitou oblastí personálního řízení. Výrazně ovlivňuje
pracovníkovu schopnost zapojit se do pracovního procesu a rychle se přizpůsobit
pracovním podmínkám. Na tom, jakým způsobem a jak dlouho adaptace probíhá, závisí
nejen naplnění cílů instituce, ale také určuje to, jak se pracovník na nové pozici cítí.
Proto mě informace získané v průběhu rozhovoru na toto téma potěšily. Nejenže
Městský úřad Valašské Klobouky uplatňuje adaptační plán pro zaškolení pracovníků,
ale zároveň tento program zahrnuje všechny základní činnosti. Námitkou může být
pouze to, že není zpracován adaptační plán pro každého zaměstnance individuálně, ale
využívá se jeho univerzální podoba. Adaptační plán je součástí přílohy č. 1.
5.2.3 Vzdělávání zaměstnancůKódy: rozšíření vědomostí, účast, vzdělávací potřeba, vzdělávací oblasti, zájem, plán
rozvoje.
Cílem jakýchkoli vzdělávacích aktivit je zvyšování kvalifikace a dovedností. Díky
vzdělávání lze také dosáhnout vyšší úspěšnosti jednotlivých zaměstnanců, pracovních
skupin i celé organizace.
První otázka byla mířena na to, z čeho potřeba vzdělávání zaměstnanců vychází.
52
Tajemník: ,,Při určování vzdělávacích potřeb zaměstnanců je třeba vycházet z analýzy
reálných vzdělávacích potřeb, tedy z potřeb, které vyplývají z hodnocení a profesní
potřeby jednotlivých zaměstnanců. Výstupy z hodnocení zaměstnanců jsou formulovány
do individuálního rozvojového plánu školení.“
Následující dotaz se zajímal o to, co si můžeme pod pojmem profesní potřeba
představit. Tajemník: ,,Profesní potřeba zahrnuje požadavek na zkoušku odborné
způsobilosti za účelem oprávnění provádět správní činnosti, na potřebu znát nové
legislativní změny, na iniciativu zaměstnance a jeho zájmu o rozšíření kvalifikace.“
K další otázce, jaká kritéria jsou rozhodující pro výběr zaměstnanců k účasti
na vzdělávání, jsem obdržela tuto odpověď. Tajemník: ,,K rozhodujícím faktorům patří
zejména potřebnost, cena a osobnost lektora. Ovšem dá se říct, že každý zaměstnanec
našeho úřadu se účastní vzdělávacích aktivit v průměru asi 25hodin ročně.“
V rámci čtvrté otázky této oblasti jsem pana tajemníka požádala, zda by mi mohl
popsat, jak jsou vzdělávací akce realizovány. Tajemník: ,,Základem je, že zaměstnanec
požádá nadřízeného o účast na školení např. v důsledku změny legislativy. Účast
schvaluje tajemník úřadu. Následně je podána přihláška, zajištěna archivace osvědčení
a vedoucí pracovníci spolu s finančním odborem sledují čerpání nákladů.“
Také jsem se zeptala, v kterých oblastech se pracovníci nejčastěji vzdělávají.
Tajemník: ,,V té oblasti, kterou na našem úřadě zastávají. Z hlediska zaměření rozvoje
zaměstnanců je můžeme rozdělit na tři hlavní skupiny, a sice vedoucí zaměstnanci,
úředníci a ostatní zaměstnanci. V každé skupině jsou vyhledáváni zaměstnanci
k zajištění určitých znalostí a tedy ke vzdělávání, tudíž jsou připravování
pro zastupování a nástupnictví.“
Abychom lépe pochopili, o jaké vzdělávání se jedná, zeptala jsem se, zda je možné
nějakým způsobem vzdělávání členit. Tajemník: ,,Ano. Vzdělávání můžeme rozdělit do
několika kategorií, a sice vstupní a průběžné vzdělávání, zvláštní odbornou způsobilost,
vzdělávání vedoucích zaměstnanců, rozvojové vzdělávání ostatních zaměstnanců, další
rozšiřující odborné vzdělávání a ostatní vzdělávání.“
Poslední otázka k tomuto tématu se týkala toho, jak jsou výsledky vzdělávacích akcí
hodnoceny. Tajemník: ,,Výsledky plánu vzdělávání jsou hodnoceny každoročně,
a to v rámci porady vedoucích pracovníků.“
53
Vzdělávání úředníků územních samosprávných celků je v určitém rozsahu vázáno
zákonem. Úředníci se musí přizpůsobovat novelizacím legislativy a každý z nich
se musí podrobit zkoušce odborné způsobilosti, aby mohl správní činnosti vykonávat.
Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka je součástí přílohy č. 2. Účast
na rozvojovém a dalším vzdělávání pak závisí na nadřízeném a konkrétním
zaměstnanci. Překvapena jsem byla z výpovědi o tom, že prvotní impulz k realizaci
vzdělávání by měl dát samotný zaměstnanec. Výsledky ukazují, že k rozhodujícím
faktorům, které podmiňují účast na vzdělávání, patří cena, potřeba a osobnost lektora.
Účinnost vzdělávací akce je pak hodnocena na poradě vedení úřadu.
5.2.4 Hodnocení zaměstnancůKódy: hodnotící systém, výkon, chování, kompetence, kompetenční model, cíl, úkol.
V rámci této oblasti mě nejprve zajímal systém hodnocení, který tento úřad používá.
Tajemník: ,,Celkový systém hodnocení obsahuje jednak hodnocení cílů, tedy co je
úkolem, a jednak hodnocení kompetencí, což znamená to, jak byl úkol zadán. Celý tento
systém tedy stojí na dvou hlediscích, které mají mezi sebou úzkou vazbu, ale zcela jiný
charakter.“
Druhá otázka směřovala na to, v čem podstata hodnocení cílů spočívá. Tajemník:
,,V rámci tohoto způsobu hodnocení se pracuje s definovanými cíli úřadu. Hodnocení
cílů neboli tvrdých dat zahrnuje jednak hodnocení individuálního cíle, který se váže
k výsledkům práce jednotlivých zaměstnanců, a jednak hodnocení skupinového cíle, kdy
se na výsledku podílí několik pracovníků.“
Následující dotaz se pojil s druhou částí celkového systému hodnocení, a sice
s hodnocením kompetencí. Zeptala jsem se, kterým kompetencím je při jejich
hodnocení věnována pozornost. Tajemník: ,,Jedná se zejména o požadované pracovní
schopnosti, dovednosti a chování, které vede k úspěšnému plnění cílů a spolupráci
v úřadě. Pro hodnocení těchto vlastností se používá kompetenční model.“
Jelikož jsem tento pojem nikdy neslyšela, zajímalo mě, co si pod ním můžu
představit. Tajemník: ,, Jde o kombinaci celoúřadových hodnot, popisů, projevů
a požadavků žádoucího chování pro jednotlivé pracovní pozice nebo skupiny
zaměstnanců. Zahrnuje měřítka chování zaměstnanců, včetně popisu projevů, které
54
odráží představu o požadovaném chování a kompetencích. Hodnotící škála je
odstupňována čísly a každý stupeň je formulován slovně.“
Systém hodnocení MěÚ Valašské Klobouky je založen jednak na hodnocení výkonů,
a to jak individuálních tak skupinových, jednak na hodnocení kompetencí,
resp. požadovaných schopností. Informací, která pro mě nebyla známá, byl
tzv. kompetenční model, který tento úřad používá pro hodnocení kompetencí svých
pracovníků. Hodnotící formuláře, které úřad používá pro hodnocení cílů a hodnocení
kompetencí jsou součástí přílohy č. 3 a 4.
5.2.5 Odměňování zaměstnancůKódy: odměna, práce, platová třída, zaměstnanecké výhody, výkon, cíle.
Jak je známo, odměňování úředníků územních samosprávných celků je vázáno
na zařazení pracovní pozice do příslušné platové třídy. Vyšší vzdělání však neznamená
vyšší platovou třídu, tu určuje především povaha dané práce. Platový stupeň je ovlivněn
délkou praxe.
Úvodní otázka v rámci této oblasti se vztahuje k hodnocení zaměstnanců. Zajímalo
mě, zda se promítne výsledek hodnocení také do odměn pracovníků. Odpověď, která
následovala, mě mile překvapila. Tajemník: ,,Ano. Hodnocení výkonu je vázáno na
tzv. pololetní odměny. Naproti tomu hodnocení chování se uskutečňuje na konci roku
současně s výsledným hodnocením cílů. Obě odměny jsou vypláceny podle možností
úřadu.“
Poslední otázka rozhovoru se týkala zaměstnaneckých výhod, konkrétně, zda
poskytuje úřad zmíněné výhody, a pokud ano, jaké. Tajemník: ,,Městský úřad poskytuje
zaměstnancům mobil, stravenky, úpravu pracovní doby, odměny při životním jubileu
a jiné benefity.“
Kromě pevně stanovené mzdy, která je dána zařazením do příslušné platové třídy,
jejíž platový stupeň je ovlivněn délkou praxe, jsou zaměstnanci tohoto úřadu podle
možností zaměstnavatele odměňováni v závislosti na hodnocení jejich chování
a výkonů. Motivaci pro práci zvyšují i zaměstnanecké výhody, které jim městský úřad
poskytuje. Tabulka platových tříd tvoří přílohu č. 5.
55
6 KVANTITATIVNÍ VÝZKUM
Kvantitativní výzkum diplomové práce byl s ohledem na teorii personálního
managementu a v závislosti na provedený rozhovor s tajemníkem městského úřadu
zaměřen na adaptaci a vzdělávání pracovníků. Jedná se o personální činnosti, o kterých
jsem přesvědčena, že patří zejména ve veřejné správě k těm nejdůležitějším a to
převážně proto, že úředníci se v rámci výkonu svých pracovních činností opírají
o zákony, tudíž musí mít přehled a informace o jejich novelizacích. Součástí jejich
práce je také komunikace a zprostředkovávání informací občanům, tudíž velkou roli
hrají právě komunikační a asertivní schopnosti, které je rovněž třeba neustále rozvíjet.
Jako výzkumnou metodu jsem využila metodu dotazníkového šetření, díky níž byla
získána poměrně rychle data od většího počtu respondentů. Výhodou dotazníků je
snadná administrace a anonymita respondentů.
Dotazník se zaměřoval na oblast vzdělávání pracovníků a adaptaci nového
zaměstnance, kterou můžeme řadit mezi vstupní vzdělávání. Pro jeho zpracování jsem
vycházela z informací obsažených v teoretické části a z výsledků kvalitativního
výzkumu. Dotazník obsahoval celkem 18 uzavřených a polozavřených otázek, přičemž
měli respondenti zaznačit vždy jednu odpověď. První 2 otázky směřovaly k osobě
respondenta, 12 otázek se zaměřovalo na vzdělávání a poslední 4 se věnovaly adaptaci
pracovníků na pracovišti. Dotazník v plném znění je součástí přílohy č. 7.
Pro získání všech potřebných dat bylo osloveno celkem 60 respondentů,
resp. zaměstnanců městského úřadu Valašské Klobouky, kteří byli v době provádění
výzkumu přítomni. Respondenti byli vybráni záměrně, neboť cíle diplomové práce se
váží na konkrétní městský úřad.
Hlavním cílem výzkumného šetření bylo zjistit, jaké stanovisko zaujímají pracovníci
vybraného městského úřadu ke vzdělávání a adaptaci pracovníků na pracovišti. Dílčí
cíle výzkumu si kladly za úkol odhalit, jakým způsobem vzdělávání pracovníků
probíhá, zda zaměstnanci souhlasí se systémem vzdělávání, a v neposlední řadě, zda tito
pracovníci považují adaptaci nového zaměstnance na pracovišti za důležitou.
56
6.1 Stanovení výzkumných otázekHlavní výzkumný problém:
Jaké stanovisko pracovníci MěÚ Valašské Klobouky ke vzdělávání
zaujímají?
Na základě výše uvedených cílů jsem si stanovila následující výzkumné otázky:
Považují zaměstnanci úřadu rozšiřování znalostí za nezbytné pro výkon jejich
povolání?
Účastní se zaměstnanci úřadu vzdělávání převážně na základě vlastního
rozhodnutí?
Souhlasí zaměstnanci úřadu se systémem vzdělávání na jejich úřadě?
Je pro zaměstnance úřadu adaptace pracovníků na pracovišti důležitá?
6.2 Výzkumné šetřeníDotazník byl předložen zaměstnancům úřadu, a to prostřednictvím vedoucích
jednotlivých oddělení. Vyplněné dotazníky jsem získala v průběhu týdne zpět. Celkem
jsem obdržela dotazníky od 51 respondentů z celkových 60. Celková návratnost tedy
činí 85%.
Výsledky dotazníkového šetření budou zpracovány do přehledných tabulek a grafů.
Na závěr každé položky dotazníku budou odpovědi komentovány.
57
Otázka č. 1: Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?
Tabulka č. 1: Respondenti z hlediska dosaženého vzdělání
Varianta Odpovědělo respondentů %
středoškolské 16 31
vysokoškolské 35 69
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 1: Respondenti z hlediska dosaženého vzdělání
31%
69%
středoškoslkévysokoškolské
Zdroj: Vlastní šetření
Jak je vidět z odpovědí respondentů, až 69% z nich má vysokoškolské vzdělání, což
svědčí o odbornosti zaměstnanců MěÚ Valašské Klobouky. 31% dotázaných má
vzdělání středoškolské. Můj odhad se nepotvrdil, neboť jsem předpokládala, že větší
procento dotazovaných bude mít pouze vzdělání středoškolské.
58
Otázka č. 2: Jak dlouho pracujete na Městském úřadě ve Valašských Kloboukách?
Tabulka č. 2: Respondenti z hlediska délky pracovního poměru na MěÚ
Varianta Odpovědělo respondentů %
do 1 roku 3 6
1 – 5 let 4 8
6 – 10 let 5 10
11 – 15 let 22 43
15 a více let 17 33
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 2: Respondenti z hlediska délky pracovního poměru na MěÚ
6%8%
10%
43%
33%
do 1 roku1 - 5 let6 - 10 let11 - 15 let16 a více let
Zdroj: Vlastní šetření
Nejpočetnější skupinu tvoří respondenti, kteří jsou v pracovním poměru na MěÚ 11
– 15 let. Hned za nimi se nachází ti, co jsou zaměstnání na městském úřadě 16 a více
let. Následuje skupina, která zde pracuje 6 – 10 let, přičemž o pouhá 2% méně získali
respondenti s délkou pracovního poměru 1 – 5 let. Nejmenší procento tvoří ti, kteří jsou
zaměstnání na MěÚ méně než 1 rok.
59
Otázka č. 3: Myslíte si, že je pro výkon Vašeho zaměstnání další vzdělávání nutné?
Tabulka č. 3: Postoj respondentů k nutnosti vzdělávání
Varianta Odpovědělo respondentů %
ano 51 100
ne 0 0
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 3: Postoj respondentů k nutnosti vzdělávání
100%
anone
Zdroj: Vlastní šetření
Výsledek je jednoznačný. Všichni respondenti jsou přesvědčeni o nezbytnosti
dalšího vzdělání pro výkon jejich zaměstnání.
Tyto odpovědi mě nijak nepřekvapily, poněvadž se domnívám, že úředník by měl být
vzdělaný člověk, který se orientuje nejen ve stále se měnící legislativě, ale současně by
měl mít základní komunikativní schopnosti, včetně znalosti asertivity. Neustálé
vzdělávání je tedy přirozeným důsledkem práce úředníka.
60
Otázka č. 4: Účastnil/a jste se v horizontu 1 roku nějaké vzdělávací akce? (kurz,
školení, doplnění vzdělání, apod.)
Tabulka č. 4: Účast respondentů v horizontu 1 roku na vzdělávání
Varianta Odpovědělo respondentů %
ano 51 100
ne 0 0
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 4: Účast respondentů v horizontu 1 roku na vzdělávání
100%
anone
Zdroj: Vlastní šetření
Výsledky výzkumu ukazují, že každý zaměstnanec městského úřadu se v průběhu
posledního roku zúčastnil nějaké vzdělávací akce. Tato skutečnost pravděpodobně
souvisí s ustanovením zákona č. 312/2002 Sb, o úřednících územních samosprávných
celků a o změně některých zákonů, podle kterého je úředník povinen prohlubovat svoji
kvalifikaci v rozsahu nejméně 18 pracovních dnů po dobu následujících 3 let.
61
Otázka č. 5: Kdo nejčastěji dává impulz pro další vzdělávání?
Tabulka č. 5: Nejčastější impulz k dalšímu vzdělávání
Varianta Odpovědělo respondentů %
nadřízený 18 35
já osobně 23 45
oba 6 12
jiná odpověď 4 8
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 5: Nejčastější impulz k dalšímu vzdělávání
35%
45%
12%
8%
nadřízenýjá osobněobajiná odpověď
Zdroj: Vlastní šetření
Ten, kdo nejčastěji dává impulz k dalšímu vzdělávání je podle výsledků šetření
samotná osoba respondenta, která získala téměř polovinu, což je 45% všech odpovědí.
Odpověď nadřízený označilo 18 respondentů (35 %). 12% dotázaných odpovědělo, že
impulz k dalšímu vzdělávání dávají oba. Jinou variantu uvedlo 8% odpovídajících,
tj. 4 osoby. Výsledky šetření potvrdily mou domněnku, neboť jsem předpokládala, že
zaměstnanec při výkonu práce zjišťuje, kde je třeba rozšířit své odborné znalosti
a vylepšit je tak, aby byla jeho práce co nejefektivnější.
62
Otázka č. 6: V případě, že se chcete Vy sám/sama účastnit nějaké vzdělávací akce,
vyhoví a zařídí Vám nadřízený účast na ní?
Tabulka č. 6: Svolení nadřízeného o účasti respondenta na vzdělávání
Varianta Odpovědělo respondentů %
většinou ano 42 82
někdy 6 12
většinou ne 3 6
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 6: Svolení nadřízeného o účasti respondenta na vzdělávání
82%
12%
6%
většinou anoněkdyvětšinou ne
Zdroj: Vlastní šetření
Výsledky výzkumu prokázaly, že všichni respondenti nemají v této oblasti stejné
možnosti. 82% odpovídajících (42) uvedlo, že jim nadřízený účast na vzdělávací akci
schválí. 12% dotázaných, tj. 6 úředníků, se spíše přiklonilo k odpovědi někdy.
3 respondenti (6%) naopak napsali, že účast na vzdělání jim bývá zamítnuta. Toto
zjištění mě hodně zarazilo, protože se domnívám, že aktivita zaměstnance směřující
k jeho profesnímu rozvoji by měla být spíše oceněna a podpořena, nikoliv zavržena.
Ovšem v úvahu je třeba vzít i další faktory jako je cena či potřeba vzdělávání v dané
oblasti.
63
Otázka č. 7: Jaký je nejčastější důvod Vašeho dalšího vzdělávání?
Tabulka č. 7: Nejčastější důvod vzdělávání respondentů
Varianta Odpovědělo respondentů %
nařízení nebo přání
nadřízeného 2 4
snaha rozšířit své znalosti a
dovednosti a zkvalitnit tak
svou práci
38 74
povinnost vzdělávat se
podle zákona o úřednících 9 18
jiný důvod 2 4
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 7: Nejčastější důvod vzdělávání respondentů
4%
75%
18%
4%
nařízení nebo přání nadřízenéhorozšíření znalostí a dovednostípovinnost vzdělávat se podle zákonajiný důvod
Zdroj: Vlastní šetření
Tři čtvrtiny všech respondentů odpovědělo, že důvodem jejich vzdělání je snaha
rozšířit své znalosti a dovednosti. Téměř pětina uvedla, že je to právě zákonná
64
povinnost úředníků, která je nutí navštěvovat různá školení. 4% dotazovaných označilo
jako důvod nařízení nebo přání nadřízeného. 2 respondenti vybrali jiný možnost, a sice
změny ve Sbírce zákonů.
Z tohoto výsledku vyplývá návaznost na předchozí odpovědi, kdy je to právě
respondent, který má zájem zvyšovat si svou kvalifikaci. Nepřekvapily mě názory
respondentů, že je to právě povinnost daná zákonem či změny v legislativě, které jsou
příčinou dalšího vzdělávání úředníků.
Otázka č. 8: V jaké oblasti se nejčastěji vzděláváte?
Tabulka č. 8: Oblast vzdělávání respondentů
Varianta Odpovědělo respondentů %
novelizace legislativy 41 80
rozvoj dovedností a
schopností
6 12
jazykové znalosti 0 0
jiné 4 8
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 8: Oblast vzdělávání respondentů
80%
12%
8%
novelizace legislativyrozvoj dovedností a schopnostíjazykové znalostijiné
Zdroj: Vlastní šetření
Výsledky ukazují, že nejčastějším obsahem dalšího vzdělávání zaměstnanců MěÚ je
novelizace legislativy, přičemž několik respondentů k tomuto bodu uvedlo, že je jich
65
mnoho. 12% odpovídajících je přesvědčeno, že je to rozvoj dovedností a schopností,
které jsou hlavní náplní vzdělávacích akcí. 8% dotázaných označilo jinou odpověď.
Přiklání se k názoru, že předmětem vzdělání je zejména rozvoj odbornosti. Odpověď
rozšíření jazykových znalostí nevyužil nikdo z respondentů.
Vyhodnocení těchto odpovědí splnilo můj předpoklad, že novelizace legislativy patří
mezi nejčastější náplň školících akcí. Úředníci jsou vázáni při výkonu své práce
právními předpisy, a tak je důležitá znalost jejich aktuálních změn.
Otázka č. 9: Odkud nejčastěji čerpáte informace o vzdělávacích akcích?
Tabulka č. 9: Zdroj informací o vzdělávacích akcích
Varianta Odpovědělo respondentů %
internet 34 67
nabídky 11 21
školení 6 12
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 9: Zdroj informací o vzdělávacích akcích
67%
22%
12%
internetnabídkyškolení
Zdroj: Vlastní šetření
67% respondentů získává informace o vzdělávacích akcích na internetu,
21% odpovědělo, že zdrojem těchto zpráv jsou přicházející nabídky
66
a 12% odpovídajících se o těchto akcích dozvídá v rámci školení. Domnívám se, že
v dnešní době, kdy je internet dostupný téměř všem, je nejjednodušší vyhledat
si nabídky vzdělávacích akcí právě zde. Výsledky tak odpovídají mému předpokladu.
Otázka č. 10: Kterou variantu vzdělávání upřednostňujete?
Tabulka č. 10: Varianta vzdělávání, kterou respondenti upřednostňují
Varianta Odpovědělo respondentů %
na pracovišti 5 10
mimo pracoviště 24 47
nezáleží na tom 22 43
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 10: Varianta vzdělávání, kterou respondenti upřednostňují
10%
47%
43%
na pracovištimimo pracovištěnezáleží na tom
Zdroj: Vlastní šetření
Téměř polovina všech respondentů dává přednost vzdělávání mimo pracoviště.
Předpokládala jsem, že pracovníků preferujících tuto možnost bude více, a to z toho
důvodu, že při vzdělávání mimo pracoviště mohou získat nové kontakty, vyměnit si
zkušenosti s lidmi pracujícími ve stejném či podobném oboru apod. 22 respondentů,
67
tj. 43% zkoumaného vzorku, odpovědělo, že jim na místě nezáleží. Pouze
10% upřednostňuje vzdělávání na pracovišti. Pravděpodobnou příčinou bude finanční
stránka, úspora času či problémy s dopravou.
Otázka č. 11: Vadí Vám, že je vzdělávání úředníků v určitém rozsahu vymezeno
zákonem?
Tabulka č. 11: Postoj respondentů ke vzdělávání úředníků, které je dáno zákonem
Varianta Odpovědělo respondentů %
ano 16 31
ne 35 69
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 11: Postoj respondentů ke vzdělávání úředníků, které je dáno zákonem
31%
69%
anone
Zdroj: Vlastní šetření
Jak ukazují odpovědi povinnost vzdělávání úředníků stanovená zákonem, většině
respondentů (69%) nevadí, ovšem 31% k ní má výhrady. Při vyhodnocování této otázky
mne příjemně překvapil počet odpovídajících, kterým povinné vzdělávání ze zákona
nevadí. Osobně jsem přepokládala, že tomu bude naopak.
68
Otázka č. 12: Jaké by podle Vás měl mít úředník územních samosprávných celků
vzdělání?
Tabulka č. 12: Vzdělání úředníků z hlediska respondentů
Varianta Odpovědělo respondentů %
střední s maturitou 11 22
vyšší odborné 16 31
vysokoškolské 24 47
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 12: Vzdělání úředníků z hlediska respondentů
22%
31%
47%
střední s maturitouvyšší odbornévysokoškolské
Zdroj: Vlastní šetření
Téměř polovina respondentů je toho názoru, že úředník by měl být vysokoškolsky
vzdělaný. 31% odpovídajících uvedlo vzdělání vyšší odborné, přičemž 22% je
přesvědčena, že pro práci úředníka stačí střední vzdělání s maturitou. Výsledky této
otázky mě příjemně překvapily, jelikož jsem předpokládala, že většina respondentů se
přikloní k variantě středoškolské vzdělání.
69
Otázka č. 13: Je nějaká oblast vzdělávání, o které si myslíte, že je pro Vaši profesi
nutná, ale není ve Vašem zaměstnání dostatečně rozvíjena? Pokud ano, která?
Tabulka č. 13: Nedostatečně rozvíjená oblast vzdělávání z hlediska respondentů
Varianta Odpovědělo respondentů %
ano 8 16
ne 43 84
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 13: Nedostatečně rozvíjená oblast vzdělávání z hlediska respondentů
16%
84%
anone
Zdroj: Vlastní šetření
Většina respondentů je přesvědčena, že neexistuje žádná oblast, která není v rámci
dalšího vzdělávání na jejich pracovišti dostatečně rozvíjena. 8 respondentů,
tj. 16% zkoumaného vzorku si myslí opak. Ke své odpovědi uvedli, že jsou
nedostatečně rozvíjeny oblasti jako komunikace s klientem, etiketa, kurz sebeobrany,
právní oblast, psychohygiena, práce s PC a více školení ve vlastním oboru. Domnívám
se, že tyto oblasti jsou potlačovány právě proto, že většina školení, jak je výše uvedeno,
se zaměřuje na novelizace legislativy, tudíž zde není prostor pro rozšiřování jiných,
i když stejně potřebných znalostí a dovedností.
70
Otázka č. 14: Se vzděláváním na Vašem pracovišti jste:
Tabulka č. 14: Spokojenost respondentů se vzděláváním na jejich pracovišti
Varianta Odpovědělo respondentů %
Spokojen/a 42 82
Mám výhrady 9 18
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 14: Spokojenost respondentů se vzděláváním na jejich pracovišti
82%
18%
spokojen/amám výhrady
Zdroj: Vlastní šetření
Jak vyplývá z výsledků šetření většina zaměstnanců (82%) MěÚ je se vzděláváním
na pracovišti spokojena, pouze 18% má výhrady. Vzhledem k odpovědím na otázku
č. 13 (Je nějaká oblast vzdělávání, o které si myslíte, že je pro Vaši profesi nutná, ale
není ve Vašem zaměstnání dostatečně rozvíjena?), jsem očekávala, že počet těch, kdo
zaznačili možnost ne, bude přibližně stejný s těmi, kteří jsou se vzdělávacím systémem
na úřadě spokojeni. Můj odhad se potvrdil.
71
Otázka č. 15: Myslíte si, že adaptace nového zaměstnance na pracovišti je
potřebná?
Tabulka č. 15: Potřebnost adaptace nového zaměstnance z hlediska respondentů
Varianta Odpovědělo respondentů %
Ano 48 94
Ne 3 6
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 15: Potřebnost adaptace nového zaměstnance z hlediska respondentů
94%
6%
anone
Zdroj: Vlastní šetření
Většina referentů (94%) adaptaci zaměstnance na pracovišti upřednostňuje. Naopak
názor, že adaptace není potřebná, zastává 6% tázaných. Očekávala jsem, že všichni
pracovníci zvolí spíše první možnost. Myslím si, že přizpůsobení zaměstnance nové
pozici je nezbytné, aby svou práci mohl vykonávat podle svých představ a zejména
představ nadřízených. Důležité je rovněž zařadit se do pracovního kolektivu a seznámit
se s novým prostředím.
Otázka č. 16: Jak dlouho by podle Vás měla adaptace nového zaměstnance trvat?
72
Tabulka č. 16: Délka adaptace z hlediska respondentů
Varianta Odpovědělo respondentů %
týden 1 2
měsíc 10 20
2 – 3 měsíce 25 49
půl roku 15 29
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 16: Délka adaptace z hlediska respondentů
2%20%
49%
29%
týdenměsíc2-3 měsícepůl roku
Zdroj: Vlastní šetření
Výsledky výzkumu ukazují, že polovina všech odpovídajících je spokojena se
současnou délkou adaptace, která činí 3 měsíce. Více jak čtvrtina, tj. 15 dotázaných,
sdílí názor, že by se tato délka měla prodloužit na půl roku. 20% respondentů je
přesvědčeno, že by stačila měsíční adaptace a pouze jeden respondent si myslí, že týden
by byl optimální. Nejvíce mě zarazila poslední odpověď, jelikož jsem přesvědčena, že
adaptace nových zaměstnanců vyžaduje delší dobu než týden, a to i v případě, že má
osoba v daném oboru zkušenosti. Podle mého názoru je adaptační doba individuální,
73
protože každý jednotlivec se jinak přizpůsobuje novým podmínkám, přesto souhlasím
s tím, že optimální jsou 2 – 3 měsíce, jak většina odpovídajících uvedla.
Otázka č. 17: Jak byste ohodnotil/a znalosti a dovednosti, které jste v rámci Vaší
adaptace získal/a?
Tabulka č. 17: Hodnocení znalostí a dovedností adaptace z pohledu respondentů
Varianta Odpovědělo respondentů %
získal/a jsem spoustu
užitečných informací 34 67
něco málo jsem se naučil/a 11 21
byla to ztráta času 0 0
jiný názor 6 12
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 17: Hodnocení znalostí a dovedností adaptace z pohledu respondentů
67%
22%
12%
získal/a jsem spoustu užitečných informacíněco málo jsem se naučil/abyla to ztráta časujiná odpověď
Zdroj: Vlastní šetření
Odpovědi ukázaly, že největší procento respondentů souhlasí, že v rámci své
adaptace získali množství potřebných informací. Odpověď něco málo jsem se naučil/a
uvedlo 19% dotázaných. 12% odpovídajících v rámci možnosti jiný názor uvedlo, že
adaptačním procesem neprošli. Tuto odpověď označila především starší generace.
74
Naopak nikdo si nemyslí, že by adaptace byla ztrátou času. Při vyhodnocení výsledků
jsem ocenila skutečnost, že pro nikoho adaptace neznamenala ztrátu času.
Otázka č. 18: Využíváte při své práci znalosti a dovednosti získané v rámci Vaší
adaptace?
Tabulka č. 18: Využití informací z procesu adaptace
Varianta Odpovědělo respondentů %
ano 34 66
někdy 7 14
zřídka 4 8
ne 6 12
Zdroj: Vlastní šetření
Graf č. 18: Využití informací z procesu adaptace
67%
14%
8%
12%
anoněkdyzřídkane
Zdroj: Vlastní šetření
Z uvedeného vyplývá, že odpovědi ano (66%) a ne (12%) závisí na odpovědích
z předcházející otázky. To znamená, že ti, co v minulé otázce uvedli, že se v rámci
adaptace mnoho naučili, odpověděli ano. Naopak respondenti, kteří adaptaci
75
neabsolvovali, logicky zvolili odpověď ne. 14% dotázaných odpovědělo, že znalosti
z adaptačního programu využívají pouze někdy a 8% se přiklonilo k variantě zřídka.
Jsem přesvědčena, že adaptační program by měl být natolik smysluplný, aby z něho
zaměstnanci mohli při výkonu své práce vycházet.
6.3 Výsledky dotazníkového šetření
Hlavním výzkumným problémem bylo zjistit, jaké stanovisko zastávají zaměstnanci
ke vzdělávání a adaptaci pracovníků na jejich úřadě. Proto byly stanoveny dílčí
výzkumné otázky, jejichž výsledky budou prezentovány.
První výzkumná otázka se snažila zjistit, zda považují zaměstnanci úřadu rozšiřování
znalostí pro výkon jejich zaměstnání za nezbytné. Výsledky ukazují, že všichni
respondenti tento názor zastávají.
Druhá výzkumná otázka se zaměřovala na skutečnost, zda se zaměstnanci úřadu
vzdělávání účastní převážně na základě vlastního rozhodnutí. Všichni respondenti
uvedli, že se v průběhu posledního roku nějaké vzdělávací akce zúčastnili, přičemž
35% z nich je přesvědčeno, že impulz k tomuto vzdělávání dává nejčastěji nadřízený,
45% zastává názor, že to jsou oni, kdo žádá o další vzdělávání, 12% se přiklonilo
k názoru, že oba a 8% zastává jiné stanovisko. 82% dotazovaných odpovědělo, že
důvodem tohoto vzdělávání je snaha rozšířit své znalosti a dovednosti, 18% uvedlo
povinnost vzdělávat se podle zákona, pro 4% je to nařízení nebo přání nadřízeného
a 4% vnímají jako důvod svého vzdělávání změny ve Sbírce zákonů.
Třetí výzkumná otázka zjišťuje, zda zaměstnanci souhlasí se systémem vzdělávání na
jejich úřadě. 69% odpovídajících nevadí, že je vzdělávání úředníků v určitém rozsahu
vázáno zákonem, naopak pro 31% je tato skutečnost nepřijatelná. Výsledky dále
ukazují, že 84% respondentů si nemyslí, že existuje nějaká oblast vzdělávání, která není
na jejich úřadě dostatečně rozvíjena, 16% je názoru opačného. Ke své odpovědi uvedli
zejména oblast komunikace s klientem, právo, etiketu, práci na PC, více školení v oboru
či kurz sebeobrany. S výše uvedenými výstupy souvisí i to, že 82% zaměstnanců
uvedlo, že je se vzděláváním na jejich pracovišti spokojeno, ovšem 18% nějaké výhrady
má.
76
Poslední výzkumná otázka prezentuje stanovisko zaměstnanců k důležitosti adaptace
pracovníků na pracovišti. Z výsledků vyplývá, že většina dotazovaných považuje
adaptaci pracovníků za důležitou personální činnost. Pouze 6% o této skutečnosti
přesvědčena není. Téměř polovina respondentů si pak myslí, že adaptační doba by měla
být 2 – 3 měsíce, 29% by přivítalo půl roční adaptaci, 20% se kloní k měsíční době
a pouze 2% se domnívá, že týdenní adaptace zcela postačuje. Znalosti, které respondenti
v rámci své adaptace získali, by ohodnotili takto: 67% z nich získali spoustu užitečných
informací, 21% se něco naučilo a 12% uvedlo, že adaptačním programem neprošli.
S touto skutečností souvisí i to, zda tyto znalosti při své práci využívají.
Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 51 respondentů. 67% z nich má
vysokoškolské vzdělání, 32% střední odborné nebo středoškolské vzdělání a 1 osoba má
vzdělání vyšší odborné. Tři čtvrtiny zaměstnanců pracují na úřadě více jak 10 let.
Nejčastějším obsahem vzdělávacích akcí je z pohledu respondentů novelizace
legislativy, nějakou část tvoří rozvoj dovedností a schopností, naopak jazykové znalosti
se na daném úřadě nerozvíjí vůbec.
Místem, odkud zaměstnanci nejvíce čerpají informace o kurzech či školení, je
z 67% internet. 21% tvoří nabídky, které na úřad přichází ve formě brožur či mailů
a pro 12% respondentů je tímto zdrojem předcházející školení.
Zaměstnanci úřadu se dle výsledků šetření nejraději vzdělávají mimo pracoviště.
22 respondentům na místě nezáleží a pouhých 5 upřednostňuje variantu na pracovišti.
Zajímavým výsledkem jsou také odpovědi na otázku, která zjišťuje názor
odpovídajících na to, jaké by měl mít úředník územních samosprávných celků vzdělání.
Téměř polovina je toho názoru, že by to mělo být vzdělání vysokoškolské, 31% si
myslí, že vyšší odborné a zbývající počet je přesvědčena, že by postačovalo
středoškolské vzdělání.
ZÁVĚR
77
Personální řízení tvoří nedílnou součást každé dobře fungující organizace. Cílem
diplomové práce bylo prozkoumat, jak funguje personální řízení Městského úřadu
Valašské Klobouky a zároveň zjistit, jaké stanovisko zaujímají zaměstnanci této
instituce ke vzdělávání a adaptaci.
Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V první kapitole jsem se
věnovala vymezení některých základních pojmů týkajících se personálního
managementu obecně. Další kapitola se zaměřovala na jednotlivé personální činnosti
a jejich charakteristiku. Třetí kapitola pak pojednávala o veřejné správě, poskytla
informace o jejich zaměstnancích a znacích personalistiky v této oblasti.
V praktické části byl nejprve uveden cíl výzkumu, metody získání potřebných dat
a současně charakteristika zkoumané instituce. V rámci kvalitativního výzkumu jsem
na základě rozhovoru s tajemníkem městského úřadu, do jehož kompetencí personální
práce náleží, snažila přiblížit vybrané personální činnosti daného úřadu. Prostřednictvím
kvantitativního výzkumu, resp. dotazníkového šetření jsem pak zkoumala, jak se
zaměstnanci staví k dalšímu vzdělávání, jak jsou spokojeni se vzděláváním na jejich
úřadě, či jaký je jejich názor na adaptaci nového pracovníka na pracovišti.
Na základě výsledků šetření bych doporučila MěÚ Valašské Klobouky zařadit
do vzdělávání pracovníků následující oblasti: práce s PC, zásady etikety, rozvoj
asertivity a komunikace se zákazníkem, psychohygienu, a také zaměstnance více
rozvíjet v rámci jejich oboru.
Závěrem bych chtěla konstatovat, že dané cíle byly splněny.
SEZNAM LITERATURY
78
Monografické zdroje
ADAMOVÁ, K. a kol. Politologický slovník. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN
80-7179-469-4.
ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009,
442 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2890-2.
ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s.
ISBN 80-716-9614-5.
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10.
vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
BARTÁK, Jan. Personální řízení, současnost a trendy. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana
Amose Komenského, 2011, 272 s. ISBN 978-80-7452-020-4.
BĚLOHLÁVEK, František. Řízení lidských zdrojů. Olomouc: Univerzita Palackého,
1994, 150 s. ISBN 80-706-7447-4.
CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Strategický rozvoj lidských zdrojů: co je důležité v současné
společnosti znalostí: rozvoj lidských zdrojů, nebo jejich řízení?. 1. vyd. Olomouc:
Univerzita Palackého v Olomouci, 2013, 134 s. ISBN 978-80-244-3288-5.
FOOT, Margaret. Personalistika. Vyd. 1. Praha: ComputerPress, 2002, xii, 462 s. ISBN
80-722-6515-6.
GAVORA, P. Úvod do pedagogického výzkumu. Brno: Paido, 2000. ISBN 80-85931-79-6.
HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Vyd. 1. Praha: Portál,
2005, 407 s. ISBN 80-736-7040-2.
KÁŇA, Pavel. Základy veřejné správy: [vybrané kapitoly veřejné správy pro studium
žáků středních škol a maturitní témata k ústní maturitní zkoušce z předmětu Veřejná
správa]. 2., dopl., přeprac. vyd. Ostrava: Montanex, 375 s. Varia (Montanex). ISBN
978-807-2252-442.
79
KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha:
GradaPublishing, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3.
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a
dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.
KUBÁTOVÁ, Jaroslava. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Olomouc: Univerzita
Palackého v Olomouci, 2013, 163 s. ISBN 978-80-244-3397-4.
NEVĚČNÁ, Ivana. Základy veřejné správy. 1. vyd. Olomouc, 2013, 148 s. ISBN 978-
80-244-3799-6.
PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje. Výkladový slovník. 1.vyd. Praha: Academia, 2002, 280
s. ISBN 80-200-0950-7.
PAVLÁK, Miroslav. Lidské zdroje a fondy EU: Evropský sociální fond jako nástroj
spolufinancování projektů v oblasti lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005, 127 s.
ISBN 80-735-7139-0.
Personalistika 2006. Praha: ASPI Publishing, 2005. ISBN 9788073571481.
PRŮCHA, Jan a Jaroslav VETEŠKA. Andragogický slovník. Praha: Grada, 2012, 294 s.
ISBN 978-802-4739-601.
SLÁDEČEK, Vladimír. Obecné správní právo. 3., aktualiz. a upr. vyd. Praha:
WoltersKluwer Česká republika, 497 s. ISBN 978-80-7478-002-8.
STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha: Grada, 1993, 334 s. ISBN 80-854-2492-
4.
TUMA, Miroslav. Rozvoj l´udskýchzdrohov v samospráve. Martin: Združenie obcí
regionálnevzdelávacie centrum Martin, 2009. ISBN 978-80-969373-0-5.
URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Vyd. 1. Praha:
ASPI, 2003, 298 s. ISBN 80-863-9546-4.
VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 2.,
rozš. vyd. Praha: Management Press, 2009, 324 s. ISBN 978-80-7261-197-3.
80
VOJTOVIČ, Sergej. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd.
Praha: Grada, 2011, 186 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3948-9.
WERTHER, William B. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha:
Victoria Publishing, 1992, 611 s. ISBN 80-856-0504-X.
Internetové zdroje
Veřejná správa. Veřejná správa [online]. 2014 [cit. 2014-03-07]. Dostupné z:
http://www.verejnasprava.estranky.cz/clanky/1.-verejna-sprava.html.
Veřejná správa. Orgány státní správy [online]. 2014 [cit. 2014-03-07]. Dostupné z:
http://www.verejnasprava.estranky.cz/clanky/1.-verejna-sprava.html.
Veřejná správa v České republice [online]. Praha, 2005 [cit. 2014-03-07]. Dostupné z:
http://www.prazskychytrak.cz/tajnosti/cvs/VSvCR.pdf.
Ústava ČR. In: Sbírka zákonů. 1992. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1993-
1.
Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení). In:
http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-128. 2000.
Veřejná správa. Obecní zřízení [online]. 2014 [cit. 2014-03-08]. Dostupné z:
http://www.verejnasprava.estranky.cz/clanky/4.-obecni-zrizeni.html-
Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení). In: Sbírka zákonů. 2000. Dostupné z:
http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-128.
Zákon č. 129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení). In: Sbírka zákonů. 2000. Dostupné z:
http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-129.
Veřejná správa. Zaměstnanci ve VES [online]. 2014 [cit. 2014-03-10]. Dostupné z:
http://www.verejnasprava.estranky.cz/clanky/7.-zamestnanci-ve-ves.html.
Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně
některých zákonů. In: Sbírka zákonů. 2002. Dostupné z:
http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2002-312.
81
LEŠTINSKÁ, Vlasta, Olga VIDLÁKOVÁ, David ŠPAČEK a Jan ŠELEŠOVSKÝ.
Personalistika ve veřejné správě: manuál pro personalisty územních samosprávných
celků [online]. 2006 [cit. 2014-03-27]. Dostupné z:
http://www.mvcr.cz/clanek/personalistika-ve-verejne-sprave.aspx.
Valašské Klobouky. Profil města Valašské Klobouky [online]. 2014 [cit. 2014-03-29].
Dostupné z:
http://www.valasskeklobouky.cz/strategie-a-profil-mesta/d-18144/p1=2837.
Valašské Klobouky. Současnost města Valašské Klobouky [online]. 2014 [cit. 204-03-
29]. Dostupné z: http://www.valasskeklobouky.cz/soucasnost-mesta/d-1332/p1=1737.
Valašské Klobouky. Poslání a vize městského úřadu [online]. 2013 [cit. 2014-03-10].
Dostupné z: http://www.valasskeklobouky.cz/poslani-a-vize/ds-20553/p1=30057.
Valašské Klobouky. Organizační řád městského úřadu [online]. 2012 [cit. 2014-03-10].
Dostupné z: http://www.valasskeklobouky.cz/organizacni-rad-mestskeho-uradu/d-
450435/p1=28350.
82
SEZNAM TABULEK A GRAFŮ
Tabulka č. 1: Respondenti z hlediska dosaženého vzdělání…………………………...58
Tabulka č. 2: Respondenti z hlediska délky pracovního poměru na MěÚ…………….59
Tabulka č. 3: Postoj respondentů k nutnosti vzdělávání…………………………….....60
Tabulka č. 4: Účast respondentů v horizontu 1 roku na vzdělávání…………………...61
Tabulka č. 5: Nejčastější impulz k dalšímu vzdělávání………………………………..62
Tabulka č. 6: Svolení nadřízeného o účasti respondenta na vzdělávání…………….....63
Tabulka č. 7: Nejčastější důvod vzdělávání respondentů……………………………...64
Tabulka č. 8: Oblast vzdělávání respondentů………………………………………….65
Tabulka č. 9: Zdroj informací o vzdělávacích akcích…………………………….........66
Tabulka č. 10: Varianta vzdělávání, kterou respondenti upřednostňují………………..67
Tabulka č. 11: Postoj respondentů ke vzdělávání úředníků, které je dáno zákonem…..68
Tabulka č. 12: Vzdělání úředníků z hlediska respondentů…………………………….69
Tabulka č. 13: Nedostatečně rozvíjená oblast vzdělávání z hlediska respondentů…....70
Tabulka č. 14: Spokojenost respondentů se vzděláváním na jejich pracovišti…….......71
Tabulka č. 15: Potřebnost adaptace nového zaměstnance z hlediska respondentů…....72
Tabulka č. 16: Délka adaptace z hlediska respondentů………………………………..73
Tabulka č. 17: Hodnocení znalostí a dovedností adaptace z pohledu respondentů…...74
Tabulka č. 18: Využití informací z procesu adaptace………………………………....75
83
Graf č. 1: Respondenti z hlediska dosaženého vzdělání………………………………58
Graf č. 2: Respondenti z hlediska délky pracovního poměru na MěÚ………………..59
Graf č. 3: Postoj respondentů k nutnosti vzdělávání………………………………….60
Graf č. 4: Účast respondentů v horizontu 1 roku na vzdělávání………………………61
Graf č. 5: Nejčastější impulz k dalšímu vzdělávání…………………………………...62
Graf č. 6: Svolení nadřízeného o účasti respondenta na vzdělávání…………………..63
Graf č. 7: Nejčastější důvod vzdělávání respondentů…………………………………64
Graf č. 8: Oblast vzdělávání respondentů……………………………………………..65
Graf č. 9: Zdroj informací o vzdělávacích akcích……………………………………..66
Graf č. 10: Varianta vzdělávání, kterou respondenti upřednostňují…………………..67
Graf č. 11: Postoj respondentů ke vzdělávání úředníků, které je dáno zákonem……..68
Graf č. 12: Vzdělání úředníků z hlediska respondentů………………………………..69
Graf č. 13: Nedostatečně rozvíjená oblast vzdělávání z hlediska respondentů……….70
Graf č. 14: Spokojenost respondentů se vzděláváním na jejich pracovišti…………....71
Graf č. 15: Potřebnost adaptace nového zaměstnance z hlediska respondentů……….72
Graf č. 16: Délka adaptace z hlediska respondentů…………………………………...73
Graf č. 17: Hodnocení znalostí a dovedností adaptace z pohledu respondentů………74
Graf č. 18: Využití informací z procesu adaptace……………………………………..75
84
SEZNAM PŘÍLOH
Příloha č. 1: Adaptační plán
Příloha č. 2: Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka
Příloha č. 3: Hodnotící formulář – hodnocení cílů
Příloha č. 4: Hodnotící formulář – hodnocení kompetencí
Příloha č. 5: Tabulka platových tříd
Příloha č. 6: Okruhy k rozhovoru
Příloha č. 7: Dotazník
85
Příloha č. 1
Příloha č. 2:
Příloha č. 3:
Příloha č. 4:
Příloha č. 5:
Příloha č. 6:
Okruhy k rozhovoru:
nábor a výběr zaměstnanců,
adaptace zaměstnanců,
vzdělávání zaměstnanců,
hodnocení zaměstnanců,
odměňování zaměstnanců.
Základní otázky k rozhovoru:
Jakým způsobem je zahájeno výběrové řízení?
Jaké předpoklady by měl vhodný uchazeč o zaměstnání mít?
Mohl byste mi přiblížit proces výběrového řízení?
Uplatňuje se ve Vašem úřadu adaptační plán pro zaškolení zaměstnanců na pracovišti?
Pokud ano, můžete mě s ním seznámit?
Z čeho vychází potřeba dalšího vzdělávání zaměstnanců?
Jaká kritéria jsou rozhodující pro výběr zaměstnanců na účasti dalšího vzdělávání?
Můžete mi přiblížit postup k realizaci vzdělávacích aktivit?
Mohl byste mne obeznámit se systémem hodnocení Vašeho úřadu?
Promítne se výsledek hodnocení do odměňování pracovníků?
Poskytuje Váš úřad zaměstnancům nějaké výhody? Pokud ano, jaké?
Příloha č. 7:
Dobrý den,
jmenuji se Eva Vaňková a jsem studentkou Pedagogické fakulty Univerzity Palackého
v Olomouci, oboru Pedagogika - veřejná správa. Chtěla bych Vás požádat o vyplnění
dotazníku, který je součástí mé diplomové práce. Dotazník je zcela anonymní
a odpovědi v něm budou sloužit pouze k výzkumným účelům. Orientuje se především
na vzdělávání a adaptaci zaměstnanců na pracovišti (tj. uvedení pracovníka, zaškolení,
přijetí nové role, aby byl schopen samostatně vykonávat pracovní úkoly). Celý dotazník
Vám nezabere víc jak 10 - 15minut. Prosím vždy zaznačte jednu odpověď. Děkuji.
1. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?
a) středoškolské
b) vysokoškolské
2. Jak dlouho pracujete na Městském úřadě ve Valašských Kloboukách?
a) do 1 roku
b) 1 – 5 let
c) 6 – 10 let
d) 11 – 15 let
e) 15 a více let
3. Myslíte si, že je pro výkon Vašeho zaměstnání další vzdělávání nutné?
a) ano
b) ne
4. Účastnil/a jste se v horizontu 1 roku nějaké vzdělávací akce? (kurz, školení,
doplnění vzdělání, apod.)
a) ano
b) ne
5. Kdo nejčastěji dává impulz pro další vzdělávání?
a) nadřízený
b) já osobně
c) oba
d) jiná odpověď (prosím, uveďte)……………………………………………
6. V případě, že se chcete Vy sám/sama účastnit nějaké vzdělávací akce, vyhoví
a zařídí Vám nadřízený účast na něm?
a) většinou ano
b) někdy
c) většinou ne
7. Jaký je nejčastější důvod Vašeho dalšího vzdělávání?
a) nařízení nebo přání nadřízeného
b) snaha rozšířit své znalosti a dovednosti a zkvalitnit tak svou práci
c) povinnost vzdělávat se podle zákona o úřednících
d) jiný důvod (prosím, uveďte)………………………………………………
8. V jaké oblasti se nejčastěji vzděláváte?
a) novelizace legislativy
b) rozvoj dovedností a schopností (komunikační, vedení lidí, stresová odolnost,
apod.)
c) jazykové znalosti
d) jiné (prosím, uveďte)………………………………………………………
9. Odkud nejčastěji čerpáte informace o vzdělávacích akcích?
a) internet
b) nabídky
c) školení
10. Kterou variantu vzdělávání upřednostňujete?
a) na pracovišti
b) mimo pracoviště
c) nezáleží na tom
11. Vadí Vám, že je vzdělávání úředníků v určitém rozsahu vymezeno zákonem?
a) ano
b) ne
12. Jaké by podle Vás měl mít úředník územních samosprávných celků vzdělání?
a) střední s maturitou
b) vyšší odborné
c) vysokoškolské
13. Je nějaká oblast vzdělávání, o které si myslíte, že je pro Vaši profesi nutná, ale
není ve Vašem zaměstnání dostatečně rozvíjena? Pokud ano, která?
a) ano,
………………………………………………………………………………
…
b) ne
14. Se vzděláváním na Vašem pracovišti jste:
a) spokojen/a
b) mám výhrady
15. Myslíte si, že adaptace nového pracovníka na pracovišti je potřebná?
a) ano
b) ne
16. Jak dlouho by podle Vás měla adaptace nového zaměstnance trvat?
a) týden
b) měsíc
c) 2 – 3 měsíce
d) půl roku
17. Jak byste ohodnotil/a znalosti a dovednosti, které jste v rámci Vaší adaptace
získal/a?
a) získal/a jsem se spoustu užitečných informací
b) něco málo jsem se naučil/a
c) byla to ztráta času
d) jiný názor (prosím, uveďte)………………………………………………
18. Využíváte při své práci znalosti a dovednosti získané v rámci Vaší adaptace?
a) ano
b) někdy
c) zřídka
d) ne
ANOTACE
Jméno a příjmení: Eva Vaňková
Katedra: Ústav pedagogiky a sociálních studií
Vedoucí práce: PhDr. Zuzana Hrnčiříková, Ph.D
Rok obhajoby: 2014
Název práce: Personální management ve veřejné správě
Název v angličtině: Personnel management in the public sector
Anotace práce: Diplomová práce se zabývá personálním řízením ve veřejné správě. Teoretická část je věnována vymezení základních pojmů personálního managementu, jednotlivým personálním činnostem a veřejné správě. V praktické části je v rámci smíšeného výzkumu zmapováno personální řízení MěÚ Valašské Klobouky a zjišťováno stanovisko zaměstnanců ke vzdělávání a adaptaci pracovníků na pracovišti.
Klíčová slova: Personální management, personální činnosti, veřejná správa, územní samosprávné celky, zaměstnanci, MěÚ Valašské Klobouky.
Anotace v angličtině: This thesis deals with personnel management in public administration. The theoretical part is devoted to the definition of basic concepts of personnel management, individual personal activities and public administration. The practical part in the Joint Research mapped the personnel management of the Municipal Office Valašské Klobouky and The opinion of employees to training and adaptation of workers at the workplace.
Klíčová slova v angličtině:
Personnel management, personnel activities, public administration, local government units, employees, Municipal Office Valašské Klobouky.
Přílohy vázané v práci: Příloha č. 1: Adaptační plán
Příloha č. 2: Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka
Příloha č. 3: Hodnotící formulář – hodnocení cílů
Příloha č. 4: Hodnotící formulář – hodnocení kompetencí
Příloha č. 5: Tabulka platových tříd
Příloha č. 6: Okruhy k rozhovoru
Příloha č. 7: Dotazník
Rozsah práce: 85 stran
Jazyk práce: Čeština