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Nuestro Enfoque de Desarrollo de Recursos Humanos

Iniciativa estratégica 8: Desarrollo Global de Recursos Humanos

Marco conceptual: Julio 2006

SOS-Kinderdorf International 1Enfoque de Desarrollo de Recursos Humanos

Introducción

Aldeas Infantiles SOS está comprometida con el continuo desarrollo de sus colaboradores y colaboradoras. Dichos colaboradores/as en 131 países alrededor del mundo tienen un compromiso con nuestra misión, visión y valores y están unidos contribuyendo a este mismo propósito. El desarrollo de recursos humanos (DRH) se basa fundamentalmente en construir las habilidades, la pasión y el compromiso de cada colaborador/a en relación a la misión, con el objetivo de cumplir de forma más efectiva con la meta a largo plazo de ayudar a más niños, niñas y jóvenes, sus familias y comunidades, a formar sus propios futuros exitosos.

Nuestro enfoque de DRH está apuntalado por los principios establecidos en el Manual de Recursos Humanos:

dedicación al cuidado profesional de los niños y las niñas; respeto hacia cada miembro del equipo; apoyo para el crecimiento y desarrollo individuales, y; compromiso con una cultura de responsabilidad;

Este documento brinda un marco filosófico para la construcción de una práctica común de DRH a través de toda la organización de Aldeas Infantiles SOS. El mismo describe el enfoque de la organización sobre el DRH y proporciona un conjunto de amplias directrices que apoyan a las asociaciones nacionales y a otras ramas de la organización en el desarrollo de políticas, estructuras y enfoques formales de DRH. El contenido de este documento será revisado luego de ser aplicado durante 2 años.

Nuestro enfoque de desarrollo de recursos humanos Nuestro enfoque del desarrollo de recursos humanos está basado en cinco principios de DRH. Estos principios se aplican de igual forma a todos/as los/las colaboradores/as y no solo a colaboradores/as en la atención de los niños y niñas.

Principio 1: Centrado en el desarrollo del niño, la niña y la familia

El desarrollo individual y el fortalecimiento del niño o la niña, el joven o la joven y la familia, es nuestra misión central y es allí donde nuestra inversión en DRH debe centrarse para asegurar mejores resultados organizacionales. Nuestra mayor inversión en DRH se enfoca hacia el desarrollo de los/las colaboradores/as clave en la atención infantil y desarrollo - madres SOS, tías SOS, acompañantes de jóvenes, facilitadores/as de fortalecimiento familiar y otro personal de atención primaria - permitiéndoles que realicen sus tareas de manera más eficaz, y así finalmente asegurar el éxito de nuestra misión. Se hace también una inversión sustancial para asegurar que los líderes de la organización, incluyendo directores/as de aldea y otros/as directores/as de programas o instalaciones, sean preparados/as para liderar eficazmente a colaboradores/as clave, con una fuerte comprensión y sensibilidad hacia los asuntos que enfrentan, y con las habilidades necesarias para asegurar su continuo desarrollo y empoderamiento.

Todo el personal, sin tomar en cuenta su puesto de trabajo, debe tener al menos un conocimiento básico de la visión, misión y valores, plan estratégico y ‘competencias centrales’ de la organización: desarrollo del niño, niña, familia y comunidad, derechos y


protección del niño y la niña. Un mismo entendimiento acerca de estos temas en toda la organización promueve un esfuerzo alineado y actúa como centro de gravedad que une a sus colaboradores/as y los liga a la misión. Esta es la clave para desarrollar de manera más auténtica nuestra misión y nuestras estrategias, con un fuerte entendimiento y responsabilidad individual. Aquellos/as colaboradores/as que trabajan directamente con los niños y niñas, incluyendo colaboradores/as en programas educativos y servicios de salud, requieren una comprensión mayor de las competencias centrales. Una vez comprendidas las mismas, los/las colaboradores/as se pueden apoyar mejor mutuamente y por ende a los y las participantes a quienes sirven, pueden actuar basándose en una clara comprensión de los derechos e interés superior de los niños y niñas, y entender claramente la organización y su rol en la misma.

Las competencias centrales de Aldeas Infantiles SOS

Al comenzar a trabajar en la organización, todos los colaboradores y colaboradoras pasan por un programa básico de orientación de por lo menos tres días, donde son familiarizados con estos temas. Los/las colaboradores/as clave en la atención infantil tales como madres SOS y acompañantes de jóvenes tratan estos temas en profundidad como un componente integral de su entrenamiento básico formal. El personal de dirección como directores/as de aldea también requieren una comprensión más profunda de estos temas que nos asegure que podrán apoyar adecuadamente los programas y el trabajo del los/las colaboradores/as clave en la atención infantil y desarrollo así como a otro personal directamente vinculado o apoyando a los participantes. Dependiendo de sus necesidades individuales se les puede apoyar para profundizar su conocimiento a través de estudios académicos o entrenándolos en áreas relacionadas con los derechos del niño, desarrollo infantil, desarrollo de la comunidad o similares.

Los/las colaboradores/as en áreas funcionales o de apoyo tales como asesores/as de padrinazgo, recaudadores/as de fondos y personal de finanzas juegan un papel importante asegurando el funcionamiento efectivo, sostenibilidad y la provisión de los recursos necesarios para los programas. También necesitan entender su rol en relación a los amplios objetivos organizacionales, de otra manera se desconectarían de la misión y el apoyo a programas se vería comprometido. Una orientación a fondo es igualmente importante para ellos y su desarrollo debe incluir visitas regulares a programas e instalaciones e interacción con el personal de los programas.

Los/las colaboradores/as directivos/as entienden que su tarea principal es apoyar al personal clave a llevar a cabo la misión, enfocando todos los recursos de la organización hacia este


Quiénes somos

propósito. Ellos tienen las habilidades necesarias para liderar eficazmente, con respeto y sensibilidad, y para mejorar constantemente la manera en que se hacen las cosas. Esto incluye habilidades de comunicación, pensamiento estratégico, gerencia y liderazgo, y desarrollo de recursos humanos. Ellos guían el desarrollo de sus colaboradores/as y aseguran la disponibilidad de recursos para apoyar las acciones de DRH en curso.

Los/las colaboradores/as clave en la atención a niñas, niños y jóvenes y otro personal de atención reciben apoyo, entrenamiento y desarrollo continuo. Aparte del entrenamiento formal básico, ellos asisten regularmente a programas de actualización y asisten a talleres regulares y grupos de discusión. Donde sea necesario se les provee de apoyo adicional como coaching y asesoramiento. Las personas que trabajan de manera cercana a los niños y niñas forman una red de aprendizaje e intercambio tanto a nivel nacional como internacional. Cada asociación nacional lucha por lograr reconocimiento legal y gubernamental para la profesión de madre SOS y por establecer condiciones de empleo apropiadas dentro de las leyes laborales del país.

La naturaleza de largo plazo de nuestro trabajo con los niños y niñas, nos motiva a construir una relación laboral estable y de largo plazo también con los/las colaboradores/as clave en la atención a niñas, niños y jóvenes, y con aquellos que los apoyan de manera más cercana. Esto nos asegura que cada niña y niño experimente estabilidad y continuidad en su vida, una plataforma vital para su propio desarrollo. Se establece una buena atmósfera de trabajo y un entorno laboral positivo, la satisfacción y la rotación de colaboradores/as son monitoreadas y mantenidas a un nivel estable.

Los centros de formación enfocan sus esfuerzos y recursos en las competencias centrales y brindan entrenamiento especializado a las madres SOS, acompañantes de jóvenes y otros/as colaboradores/as en la atención y desarrollo infantil, así como programas de orientación y de desarrollo de habilidades básicas para personal gerencial. Estos centros funcionan sobre estándares de operación y estructuras curriculares acordadas, cumpliendo con estándares de calidad definidos que aseguren un nivel alto y consistente de entrenamiento del personal clave a nivel global.

Principio 2: Cuidado, Crecimiento y Responsabilidad

El éxito en nuestra misión se basa en colaboradores/as que estén comprometidos/as profundamente con su trabajo y con el cuidado y desarrollo de los niños y niñas. A su vez, ellas y ellos necesitan sentir que la organización está comprometida con su propio cuidado y crecimiento. ‘Cuidado’ significa, antes que nada, que cada colaborador/a es valorado como un individuo único, con sus propias aspiraciones, intereses y vida personal. Los/las colaboradores/as, y especialmente aquellos que comparten su espacio de vida con niños y niñas, se les anima a expresarse como ‘personas completas’ y a hallar un buen balance entre su vida personal y el trabajo que preserve su salud mental y emocional. Cuidado también significa que los/las colaboradores/as son tratados con respeto y apreciados por sus superiores, quienes escuchan sus puntos de vista, los/las involucran en la toma de decisiones y los/las tratan con justicia. La organización brinda estabilidad en cuanto al lugar de trabajo, remuneración justa y beneficios que promueven un sentido de compromiso y motivación. Finalmente, cuidado también significa que el lugar de trabajo se convierte en una comunidad de apoyo mutuo, donde los/las colaboradores/as se apoyan unos a otros trabajando con espíritu solidario.

‘Crecimiento’ significa que nos esforzamos en apoyar y animar un desarrollo integral continuo de cada colaborador/a basado en sus talentos e intereses únicos. Creemos que la gente quiere crecer y mantener el interés en su trabajo aprendiendo nuevos enfoques, desarrollando nuevas habilidades y aceptando nuevos desafíos. Construimos la lealtad y el


compromiso del/de la colaborador/a ofreciéndole oportunidades para aprender y crecer, esto implica poder retener a los/las buenos/as colaboradores/as a largo plazo y fortalecer la identificación con nuestra misión. Crecimiento significa apoyar a los/las colaboradores/as para un desarrollo progresivo dentro de la organización ofreciéndoles promociones en su carrera, rotación de puestos de trabajo, movimientos laterales e intercambios, traslados temporarios a otros oficinas de la organización e incluso a otra organización; así como períodos sabáticos o licencias por estudio. En puestos de trabajo donde se requiere estabilidad de largo plazo, por ej. en el caso de las madres SOS, el crecimiento se puede alcanzar asignándoles regularmente nuevas tareas y responsabilidades, ofreciéndoles oportunidades de capacitación, o asignándole al/ a la colaborador/a tareas tales como guiar o aconsejar a un/a nuevo/a colaborador/a. Otras oportunidades de crecimiento incluyen aprendizaje activo, coaching y mentoring, proyectos y encargos especiales e intercambios con pares. La organización también puede brindar apoyo financiero para realizar estudios académicos relacionados con el puesto de trabajo así como apoyar al/ a la colaborador/a a completar su escolaridad asistiendo a clases nocturnas. En la mayoría de los casos, el desarrollar a colaboradores/as no requiere dinero –más a menudo, el requisito principal es la creatividad, el compromiso personal de dedicar tiempo, interés y esfuerzo, y una genuina dedicación a apoyar el crecimiento de otras personas.

Crecimiento también significa empoderar colaboradores/as que tengan la confianza, responsabilidad y seguridad en sí mismos para encarar su trabajo con seguridad. Los/las colaboradores/as empoderados/as se sienten comprometidos/as y desarrollan un sentido de propiedad de su puesto de trabajo, ya que son capaces de tomar decisiones y de plantear su propia dirección realizando tareas que tienen valor, asumiendo responsabilidad significativa y siendo reconocidos como individuos únicos y no sólo como otro/a empleado/a más. Solamente con colaboradores/as empoderados/as podemos tener éxito en la construcción de programas fuertes y autónomos y de asociaciones nacionales con arraigo local.

Nuestro compromiso de cuidar y crecer es equilibrado por un compromiso con la responsabilidad y los resultados. La responsabilidad guía nuestro enfoque de gestión del desempeño, lo que quiere decir que cada colaborador/a debe cumplir sus obligaciones con transparencia, integridad y honestidad. Un fuerte sentido de responsabilidad debe ser parte integral de la cultura de la organización para asegurar que la misma cumpla sin reparo las promesas hechas a sus participantes e interesados. Los y las directores/as le exigen a su gente responsabilidad y rendición de cuentas sobre su trabajo; ellos/as a su vez rinden cuentas, no sólo por los resultados obtenidos, sino por su compromiso para con el ‘cuidado y crecimiento’. El no exigir una rendición de cuentas a colaboradores/as con un bajo desempeño pone en peligro el desarrollo de los programas para los niños y niñas y desmoraliza a colaboradores/as con elevado desempeño. Por esta razón, aquellos/as colaboradores/as de bajo desempeño deben ser rápidamente identificados/as y animados/as a mejorar su contribución, o si es necesario reasignarlos/as o separarlos/as de la organización.

Los líderes crean un ambiente apropiado de cuidado, crecimiento y responsabilidad:

delegando responsabilidades a los/las colaboradores/as con confianza y dándoles el espacio para desempeñarse eficazmente;

creando un ambiente de trabajo abierto e informal donde las personas puedan aprender, preguntar y usar su propia iniciativa con confianza;

compartiendo abiertamente información y conocimientos relevantes que permitan a los/las colaboradores/as tomar decisiones bien fundamentadas y les brinden una vista general de la organización

promoviendo y facilitando la participación de colaboradores/as y la toma conjunta de decisiones a través de consultas regulares y la participación de colaboradores/as en el proceso de planificación y evaluación;


promoviendo la comunicación y el compartir conocimientos entre programas e instalaciones, organizaciones externas, diferentes interesados y otras asociaciones nacionales SOS;

estableciendo planes de desarrollo y metas de desempeño simples con cada colaborador/a y brindando retroalimentación regular y una evaluación anual del desempeño

“Cuidado, Crecimiento y Responsabilidad” en relación al Género y la Diversidad

Como organización que trabaja en todas las culturas, con una proporción de mujeres de alrededor de 80% del total de la fuerza de trabajo, buscamos activamente oportunidades de crecimiento y desarrollo para colaboradoras mujeres y promovemos la diversidad en todos los niveles de la organización. La diversidad amplía nuestra perspectiva, nos hace más creativos e innovadores, y mejora nuestras habilidades en materia de toma de decisiones y resolución de problemas. Tomamos medidas deliberadas para promover mujeres y colaboradores/as de diversos grupos étnicos a puestos de trabajo de responsabilidad y liderazgo. Buscamos prácticas justas de reclutamiento, promoción y capacitación sobre la base de la no-discriminación. Ofrecemos igualdad de oportunidades e igualdad de remuneración para mujeres. Ponemos a disposición de todos los niveles de personal oportunidades de aprendizaje y desarrollo y promovemos libertad de expresión religiosa.

Principio 3: Los estándares de RRHH brindan estabilidad

Un requisito previo para un efectivo DRH es que los elementos básicos estén en orden. Para que sea realmente efectivo el DRH debe vincularse directamente con todas las funciones de RRHH, incluyendo reclutamiento, diseño de puestos de trabajo, remuneración, planificación de recursos humanos y diseño organizacional RH. El manual de RRHH y sus diez estándares brindan una sólida base sobre la cual construir programas de DRH duraderos y eficaces. Los estándares aseguran que los/las colaboradores/as sean reclutados/as, orientados/as, remunerados/as y administrados/as de manera justa y profesional. Esto permite construir una base de RRHH fuerte sobre la cual los/las colaboradores/as asumen el compromiso de dar un aporte adicional cuando es necesario y hacer un aporte positivo con su trabajo. Una vez creada, esta fuerte base tiene un impacto importante sobre la calidad de nuestro trabajo y de los servicios que brindamos a los niños y niñas. Sin una plataforma de buena práctica de RRHH nuestras mejores intenciones de desarrollar colaboradores/as podrían verse frustradas por un esfuerzo mal dirigido, la baja moral de los/las colaboradores/as, niveles elevados de rotación o un débil compromiso.

En la práctica el DRH es parte integral de un proceso continuo, que comienza con la planificación y el diseño de puestos de trabajo y termina con la posible desvinculación paulatina o la jubilación del/de la colaborador/a. Todas las áreas deben alinearse adecuadamente para asegurar que la organización se desempeñe efectivamente. El siguiente diagrama ilustra las diferentes fases y muestra como se vinculan con los estándares del manual:


El reclutar a las ‘personas adecuadas’ – gente con las calificaciones y la experiencia correctas, que se identifica con nuestra misión y valores, que están fuertemente comprometidos a trabajar con o para los niños, niñas y jóvenes – es la clave para el desarrollo de recursos humanos y el buen desempeño de la organización. A menudo este compromiso se demuestra a través de un registro de actividades voluntarias previas o de participación en actividades comunitarias. Los/las nuevos/as colaboradores/as deben ser reclutados/as cuidadosamente y con transparencia (estándar 5 del manual de RRHH), sobre la base de un perfil claro para el puesto de trabajo, y así asegurar que el puesto se ajuste tanto a sus habilidades como a su motivación y valores. La experiencia nos muestra que cuando la correspondencia con el perfil del puesto de trabajo es alta, el/la colaborador/a se desempeña mejor, está más comprometido/a y permanece más tiempo en la organización. Se requiere de un riguroso proceso de selección, con suficiente paciencia para asegurarnos que continuamos la búsqueda hasta que hallamos a la persona ‘indicada’, en cuyos valores podemos confiar.

Asimismo, una descripción adecuada del puesto trabajo, la documentación laboral, los sistemas de salarios y beneficios, y los programas de orientación son un apoyo esencial para nuestras acciones de DRH. Un elevado desempeño y compromiso comienza con colaboradores/as que tienen una clara comprensión de lo que deben hacer en su trabajo. Cada colaborador/a necesita una sólida descripción del puesto de trabajo (estándar 4, manual de RRHH) y un conjunto de metas de desempeño simples. Para lograr esto, los/las directores/as tienen que ayudar a los/las colaboradores/as a comprender la integralidad de la organización invirtiendo en un sólido programa de orientación (estándar 7, manual de RRHH) y estableciendo una clara comprensión de sus tareas y responsabilidades.


Reclutamiento

y selección

Est. 5

Desvinculación /

jubilación

Est. 2 & 10

Planificación de

personal y diseño de puestos de

trabajoEst. 1, 2, 3

& 4

Orientación e

integración

Est. 6&7

Aprendizaje & desarrollo & desarrollo

de la carrera

Est. 9 & 10

Gestión del Desempeño

Est. 8

Ciclo de

RRHH

Los departamentos de RRHH de todo el mundo trabajan estrechamente con los gerentes de línea enfocando su atención a implementar los estándares, y asegurar que las buenas prácticas de los RRHH se mantengan. Juntos establecen adecuadas condiciones de trabajo y un sólido marco de empleo y cuidan que el reclutamiento, la remuneración y otras prácticas sean justas y transparentes.

Principio 4: Dirigido por el/la gerente de línea

Un cuarto principio clave es que el DRH es primeramente una responsabilidad de la línea de gerencia, y que sólo puede ser efectivo si es conducido y apoyado activamente por los/las gerentes de la organización y los/las principales líderes. Cada gerente de línea – ya sea director/a de aldea, director/a nacional o director/a de programa – es también un gerente de RRHH. Ellos y ellas juegan un papel de liderazgo en el desarrollo de los/las colaboradores/as a través del coaching y la evaluación, definiendo metas claras, brindando retroalimentación abierta y honesta, reconociendo el buen trabajo y compartiendo información para empoderar colaboradores/as. Los gerentes eficientes integran el DRH como el elemento central en el funcionamiento diario y dedican gran parte de su tiempo a temas relacionados con la gente.

Los y las gerentes de línea logran buenos resultados en la atención y desarrollo del niño y la niña a través del esfuerzo de sus colaboradores/as; por lo tanto, la habilidad de comunicar, apoyar, desarrollar, evaluar y motivar al personal constituyen competencia centrales para todos los/las gerentes de línea. La mayor inversión de la organización en el DRH implica fomentar este concepto y equipar a los/las gerentes con las habilidades adecuadas. Todos/as los/las gerentes de línea, dependiendo de sus necesidades, reciben entrenamiento en estas áreas claves.

Los/las gerentes de línea tienen dos tareas claves en el DRH: asegurar el crecimiento continuo y el desarrollo de los/las colaboradores/as, y gestionar el desempeño de los/las colaboradores/as:

(a) Asegurar el crecimiento y desarrollo: los/las gerentes de línea brindan coaching y apoyo continuo a su personal, lo animan y monitorean. Ellos/ellas trabajan con sus colaboradores/as para comprender sus fortalezas y necesidades de desarrollo, y brindan oportunidades para promover sus destrezas y conocimiento (ver principio 2, “crecimiento”). Una vez al año, durante su evaluación, el/la gerente de línea y cada colaborador/a acuerdan un plan de desarrollo a la medida el cual es revisado y actualizado si fuera necesario. Los/las gerentes de línea también promueven el desarrollo de carrera incluyendo discusiones sobre la carrera en las evaluaciones del desempeño, brindando especial apoyo a colaboradores/as con un potencial alto y definiendo trayectos de carrera claros cuando sea posible. Ellos y ellas usan enfoques innovadores para desafiar, estimular, desarrollar y recompensar a sus colaboradores/as.

En lo posible, los y las gerentes de línea más capaces son utilizados como docentes en los programas de entrenamiento de la organización, o como coaches o mentores, permitiéndoles compartir su conocimiento y mejorar su propio entrenamiento y habilidades de comunicación.

(b) Gestión del desempeño: los y las gerentes de línea definen metas claras de desempeño y expectativas con cada miembro del personal anualmente y apoyan a los/las colaboradores/as para lograr sus metas monitoreando el desempeño, brindando coaching y retroalimentación continuos y emprendiendo acciones correctivas donde sea necesario. Ellos/ellas evalúan a cada miembro del personal una vez al año y relacionan la evaluación a claros planes de desarrollo. Los/las gerentes de línea reconocen y recompensan a colaboradores/as con un


buen desempeño y también aplican consecuencias al desempeño pobre. Todos/as los/las gerentes de línea son entrenados/as en evaluación y gestión del desempeño, ya que esto es clave para un efectivo DRH. Los presidentes y presidentas de las juntas directivas también reciben entrenamiento en esta área, ya que normalmente dirigen el sub-comité de la junta directiva responsable de llevar a cabo la evaluación del director o la directora nacional.

Aparte de estas tareas, los y las gerentes de línea también asumen un rol de liderazgo en el reclutamiento de nuevos/as colaboradores/as, asegurando una orientación e integración adecuadas y estableciendo buenas condiciones de trabajo.

Los y las gerentes son evaluados no sólo por los resultados organizacionales, sino por su éxito en el desarrollo de sus colaboradores/as, ya que el logro de ‘resultados’ sin desarrollar a las personas no es sostenible. Por esta razón, la responsabilidad en el DRH está claramente establecida en la descripción del puesto de trabajo de cada gerente y es considerada como un factor clave de éxito en la evaluación del desempeño. Cada gerente construye una sólida base de colaboradores/as competentes y motivados/as para asegurar el éxito a largo plazo y la continuidad de la organización.

Los gerentes de más alto rango deben asumir un rol de modelos de buenas prácticas de DRH para inspirar y reforzar la conducta apropiada al interior de la organización. Los líderes tienen la influencia y autoridad para actuar como catalizadores en el desarrollo de colaboradores/as competentes y comprometidos/as. Ellos hacen esto ubicando los asuntos relativos a las personas como prioridad clave en su agenda, promoviendo el crecimiento, otorgando reconocimiento y promoviendo que las personas se hagan responsables y rindan cuentas sobre su desempeño. Las y los líderes que son modelo en cuanto a valores y un fuerte compromiso con su trabajo promueven que sus colaboradores/as a adopten la misma conducta.

La función de DRH apoya al gerente de línea

El propósito final de la función de DRH (departamento o asesor/a de DRH) es apoyar a las y los gerentes de línea a cumplir sus responsabilidades de RRHH de manera eficiente. Esta función apoya y facilita el desarrollo de los/las colaboradores/as y ofrece la pericia, las herramientas y los sistemas que ayudan a los/las gerentes de línea, sin embargo, la responsabilidad final por el desarrollo individual siempre reside en el/la gerente de línea. La siguiente tabla ilustra como ellos se apoyan mutuamente:

Ejemplo de asignación de responsabilidades:

Tarea Función de RRHH / DRH Rol de gerente de línea Reclutamiento y orientación

Apoyo para el desarrollo de perfiles

Publica ofertas de trabajo Analiza y preselecciona

postulaciones Prepara la documentación

laboral

Establece un claro perfil para el puesto de trabajo

Conduce las entrevistas finales y toma la selección final

Asegura la inducción del empleado o empleada

Gestión del desempeño

Establece sistemas de evaluación del desempeño coherentes con las normas legales

Asegura que las/los gerentes de línea tengan habilidades adecuadas de evaluación

Conduce la evaluación del desempeño

Defina metas de desempeño claras con los/las colaboradores/as

Brinda monitoreo y coaching Provee retroalimentación sobre


Monitorea para asegurar que la evaluación se lleve a cabo

Conduce estudios de actitud y satisfacción laboral

el desempeño Confronta y resuelve el bajo

desempeño

Aprendizaje y desarrollo

Mantiene una visión general de los requerimientos aprendizaje y desarrollo de colaboradores/as

Informa a gerentes de línea sobre oportunidades de aprendizaje

Organiza capacitaciones en asuntos técnicos, liderazgo y desarrollo organizacional

Establece metas de desarrollo con cada colaborador/a

Proporciona entrenamiento en el puesto de trabajo, coaching, motivación,

Busca posibilidades de enriquecimiento del puesto de trabajo

Actúa como un mentor

Principio 5: Aprender haciendo y compartiendo

‘Enséñame y me olvidaré, muéstrame y recordaré, involúcrame y aprenderé’ - Confucio

Nuestro enfoque sobre el desarrollo de recursos humanos refleja nuestra cultura ‘orientada hacia la acción’. Creemos que las personas aprenden mejor haciendo y compartiendo con otros: aceptando nuevos desafíos y aprendiendo de sus propias equivocaciones, escuchando, y aprendiendo de sus compañeros y compañeras. El aprendizaje de la experiencia de otros/as, el aprendizaje en la práctica, el dar y recibir retroalimentación: todas estas son herramientas poderosas de aprendizaje en nuestra organización y un pilar de nuestro enfoque de DRH. Por esta razón, nuestro enfoque enfatiza el valor de proyectos de aprendizaje activo, el dar a colaboradores/as nuevas y desafiantes tareas, el fomentar intercambios regulares (tales como talleres de buenas prácticas), traslados temporales a otras unidades, movimientos laterales de carrera y ejercicios de auto-evaluación.

Por su parte, se espera que todos los y las líderes dediquen tiempo a “enseñar en acción”, acompañando personalmente a sus colaboradores/as a través de procesos de aprendizaje. Sin esta dedicación personal al desarrollo de sus colaboradores/as, no se pueden esperar buenos resultados.

La capacitación ‘basada en el aula’ tal como la formación básica de madres SOS, es un importante elemento en un enfoque global de aprendizaje y desarrollo. Sin embargo, el entrenamiento formal debe también incluir un fuerte componente de ‘hacer y compartir’,para mejorar su impacto a largo plazo. Donde sea posible, cursos teóricos prolongados deberán ser impartidos en bloques ‘digeribles’, intercalando entrenamiento práctico.

Oportunidades clave para aprender haciendo y compartiendo:

Aprendizaje activo

El aprendizaje activo se utiliza como tal o como una herramienta para mejorar el aprendizaje en el aula; el mismo es especialmente relevante en nuestros programas de desarrollo de liderazgo. Los/las colaboradores/as aprenden trabajando juntos en equipos para resolver problemas reales que enfrenta la organización, o trabajando en tareas o proyectos que tengan un valor significativo para la organización.


Tareas/encargos desafiantes

Se encarga a colaboradores/as nuevos desafíos tales como liderar un equipo de trabajo o un grupo de desarrollo de políticas, participar en un grupo estratégico, en un equipo de intervención en una crisis, actuar como mentor o facilitador, o liderar un proyecto multidisciplinario.

Traslados temporales e intercambios

Los/las colaboradores/as son temporalmente asignados a otra unidad o área de la organización, nacional o internacional, ya sea para adquirir nuevos conocimientos y aprender o para entrenar a otros y desarrollar sus capacidades. Colaboradores/as pueden también ser trasladados temporalmente a otra organización a los efectos de desarrollar rápidamente competencias en un área estratégica importante. Se promueven las discusiones de intercambio con organizaciones pares tales como Save the Children, IFCO, PLAN o CARE.

Aprendizaje entre pares

Los/las colaboradores/as aprenden dando o recibiendo retroalimentación de colegas, visitando programas, instalaciones o asociaciones cercanas y participando como colegas en procesos de planificación o evaluación de otra unidad. También pueden realizarse intercambios y reuniones a través de fronteras para promover el intercambio de ideas a través de la organización.

Compartir buenas prácticas y ‘cosechar’

Las innovaciones y las buenas prácticas que han demostrado ser exitosas en un área de la organización - así como prácticas que no han funcionado - son identificadas y compartidas con otros para promover el aprendizaje rápido. Los talleres de buenas prácticas apoyan la rápida implementación de nuevos enfoques de trabajo y refuerzan la práctica laboral. También pueden recoplilarse y transmitirse las experiencias de colaboradores/as con una larga trayectoria en la organización.

Poniendo el DRH en práctica Cada asociación nacional es responsable en desarrollar sus propios planes y estrategias de DRH, los cuales apoyan efectivamente sus planes operativos. Ellas diseñan planes y programas de entrenamiento, encontrando formas innovadoras de desarrollar a sus colaboradores/as. En general se buscan oportunidades y recursos de aprendizaje y desarrollo dentro del país, se utilizan recursos, instructores y materiales disponibles a nivel local. Las asociaciones nacionales también desarrollan a su medida sus propios sistemas de DRH, tales como los de evaluación de desempeño, compartiendo y estableciendo como referencia los enfoques y las mejores prácticas de compañías externas y otras asociaciones SOS.

La secretaría general (ScG) proporciona un marco amplio de políticas y directrices globales, facilita el compartir buenas prácticas y recursos internacionales, y brinda apoyo en materia de desarrollo de capacidades en el área de DRH donde sea necesario. La ScG busca además establecer alianzas con escuelas, instituciones o universidades internacionales de liderazgo. Donde sea posible, identifica oportunidades subsidiadas de entrenamiento, que le permitan al personal local clave recibir entrenamiento internacionalmente reconocido en materia de liderazgo.


Ocasionalmente la ScG puede ofrecer oportunidades centralizadas de aprendizaje y desarrollo, por ejemplo a través de la academia Hermann Gmeiner, pero sólo en el caso de que éstas tengan un elevado impacto estratégico o impliquen un ahorro significativo. Esto puede incluir facilitar intercambios internacionales de buenas prácticas, tales como los talleres de mejores prácticas del manual de aldeas infantiles o talleres de entrenamiento técnico acerca de temas específicos de SOS como padrinazgos. También se pueden llevar a cabo foros internacionales de desarrollo de liderazgo tales como los programas de “cosecha” o talleres de valores, centrados en las raíces, misión, visión y valores de la organización, u otros tópicos clave en la cohesión interna de la organización.

La planificación del Desarrollo de Recursos Humanos

Los planes de DRH surgen de estrategias y objetivos organizacionales amplios: cada nuevo plan estratégico de medio término (4/5 años) es apoyado por un plan de DRH complementario que apunta a las necesidades de capital humano que surgen del plan. Esto asegura que se cuente con la gente, las habilidades, los sistemas y las estructuras necesarias para apoyar la estrategia. Los planes de DRH especifican de forma precisa lo qué se hará, quién lo hará, cómo se hará, cuándo se hará y cómo se medirá el éxito. Los planes de DRH son preparados por cada asociación nacional y también por la ScG. El siguiente diagrama muestra como se traduce nuestra misión, a través del proceso de planificación estratégica, en planes concretos de DRH y planes individuales de desarrollo.

Proceso individual de desarrollo y gestión del desempeño

Las acciones de aprendizaje y desarrollo así como las medidas de desempeño se personalizan para cada colaborador/a sobre la base de una descripción clara del perfil y del puesto de trabajo, una comprensión clara de las necesidades de desarrollo del individuo, y las necesidades operacionales y estratégicas de la organización. En el diseño de los planes individuales de desarrollo, las necesidades personales, los intereses y aspiraciones de cada colaborador/a están cuidadosamente equilibradas con las necesidades de la organización para asegurar que las medidas que se tomen sean mutuamente beneficiosas.


Estrategia EvaluaciónObjetivos individuales

Plan operativo y objetivos

Visión Misión Valores

Plan nacional de DRH

Plan individual de desarrollo

Gerencia y Liderazgo

El siguiente diagrama ilustra el proceso individual de desarrollo y gestión del desempeño de forma simple:

Proceso individual de desarrollo y gestión del desempeño

Etapa 1: Desarrollo del perfil del puesto de trabajo: la labor de los/las colaboradores/as está cuidadosamente diseñada para apoyar las grandes metas y objetivos organizacionales. Un perfil simple describe el propósito del puesto, los resultados requeridos, las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para hacer bien el trabajo. Se desarrollan perfiles claros para todos los puestos de trabajo claves y se actualizan regularmente para reflejar las prioridades estratégicas cambiantes.

Etapa 2: Establecer metas de desempeño y desarrollo: basado en una valoración del/de la colaborador/a contrastado con el perfil del puesto de trabajo, se diseña un plan de desarrollo específico para cada empleado/a. Ésta es una lista simple de medidas de desarrollo, incluye orientación, entrenamiento de habilidades, mentoring, coaching, desarrollo de liderazgo, educación, etc. Anualmente se definen metas claras de desempeño para cada puesto. Las metas pueden variar de una lista simple de tres a cinco objetivos claros de desempeño para posiciones de bajo nivel, a listas más complejas de objetivos o incluso ‘contratos de desempeño’ para posiciones de liderazgo.

Etapa 3: Desarrollo del/de la colaborador/a y monitoreo del desempeño: en esta fase, se implementan los planes individuales de desarrollo, se monitorea y apoya el desempeño. El desempeño es monitoreado a través de herramientas como informes individuales, actas de reuniones, discusiones personales e informes de control presupuestario. El monitoreo siempre va acompañado de retroalimentación y coaching para asegurar que el desempeño se mantenga en la línea acordada.

Etapa 4: Evaluación del Desempeño / revisión y planificación: en esta fase el desempeño es evaluado en base a las metas fijadas al principio del ciclo, el/la colaborador/a recibe retroalimentación formal y se definen nuevas metas. Como requisito básico mínimo, cada colaborador/a recibe por lo menos una evaluación formal una vez al año (ver estándar 8 del Manual de RRHH). Esto debe complementarse con sesiones informales de retroalimentación trimestrales. Para puestos de liderazgo pueden usarse procesos de retroalimentación de 360º para tener una perspectiva más completa. Se usan los resultados de la revisión del desempeño para definir nuevas metas de desempeño y establecer nuevas metas de desarrollo.


Establecer un perfil de

puesto de trabajo claro

Desarrollar al/a la

colaborador/a y monitorear el desempeño

Evaluación del desempeño/

revisar y ajustar planes según sea necesario

Establecer metas de

desempeño y desarrollo

Colaborador/a

1

23

4

Gestionando y apoyando la función de desarrollo de recursos humanos

Hay muchos actores involucrados en la gestión y el apoyo de la función de DRH. Participantes clave en el apoyo son:

La función nacional de RRHH: las asociaciones con más de 100 colaboradores/as establecen una función de RRHH especializada que asume la responsabilidad por el DRH. Se re-orientan los departamentos de RRHH existentes para cumplir el rol de DRH. Las asociaciones más grandes pueden designar un especialista en DRH dentro del departamento de RRHH para apoyar el desarrollo del colaboradores/as. Los roles importantes de la función incluyen el desarrollo de políticas y estrategias nacionales de DRH; crear sistemas y herramientas de RRHH, incluyendo sistemas de gestión del desempeño; apoyar buenas prácticas de reclutamiento; coaching y apoyo a los y las gerentes de línea para cumplir con sus responsabilidades de DRH; facilitar programas de desarrollo de gestión, y entrenamiento de habilidades para otro personal; y crear estructuras de apoyo a la carrera y oportunidades de desarrollo. Normalmente la función de RRHH supervisa y coordina el trabajo del centro nacional de formación/entrenamiento o de la función de entrenamiento, si alguno de ellos existiese.

Función de entrenamiento nacional / regional: Las asociaciones de mayor tamaño pueden crear una función especializada de entrenamiento, con 1 o más entrenadores/as, que normalmente reporten a la función de RRHH/DRH. La función de entrenamiento apoya el desarrollo de colaboradores/as brindando entrenamiento formal especializado, como el entrenamiento básico de madres SOS y el de acompañantes de jóvenes. Esta función no cuenta necesariamente con una instalación o centro establecido, más bien puede realizar actividades de entrenamiento en el lugar de trabajo, cerca del puesto de trabajo de los/las colaboradores/as, ej. dentro de una Aldea Infantil SOS. Esto minimiza el costo y la interrupción que conllevan las actividades en centros de formación alejados, y permite a los/las colaboradores/as relacionar más fácilmente el contenido del entrenamiento con su


Función nacional de DRH

Gerente de línea

Colaborador/a

Función de Entrenamiento

Nacional / Regional

Academia Hermann Gmeiner

Socios externos, ej.

coach

Funciones continentales/ globales en la

ScG

propia realidad de trabajo. Los/las entrenadores/as SOS enfocan sus esfuerzos de entrenamiento alrededor de los temas centrales de la organización: Quiénes Somos, derechos y protección de los niños y niñas, desarrollo de la/el niña/o y de la familia. Otras áreas de acción incluyen: orientación de colaboradores/as; facilitación de entrenamiento sobre habilidades básicas de gestión para gerentes de línea; y asesoría sobre cursos de entrenamiento externo para individuos o grupos. Un alto porcentaje del entrenamiento, incluyendo entrenamiento en temas de gestión, liderazgo y muchos componentes del entrenamiento de madres SOS y otro contenido pedagógico, es contratado a entrenadores/as profesionales externos. El entrenamiento de liderazgo es generalmente mejor asignarlo a consultores/as externos/as. Ellos/as aportan nuevas perspectivas y ofrecen habilidades y conocimientos especializados en áreas donde los/las entrenadores/as SOS no pueden desarrollar la pericia necesaria.

Academia Hermann Gmeiner (departamentos de entrenamiento/DRH): Trabajando en cooperación con la función global de DRH, la AHG proporciona servicios especializados, enfocados en las áreas centrales de desarrollo del niño y la niña y desarrollo familiar, derechos y protección del niño y la niña, visión, misión y valores. Las tareas principales incluyen el desarrollo de la profesión de madre SOS, el establecer estándares de entrenamiento y desarrollo así como directrices para personal central (colaboradores/as en la atención a niños/as y jóvenes ); crear módulos genéricos de entrenamiento en las áreas de derechos y protección del niño y niña, atención infantil y a la familia y ‘Quiénes Somos; desarrollo de capacidades de centros de entrenamiento en todo el mundo, por ejemplo a través del entrenamiento de entrenadores, etc.; y actuar como una interfaz global para compartir buenas prácticas alrededor de los temas centrales de desarrollo del niño, niña y la familia y de otros temas específicos de SOS. La AHG también puede llevar adelante programas de liderazgo basados en la visión, misión y valores de la organización, foros globales de buenas prácticas, programas de orientación de alto nivel para talentos, etc.

Función global y continental de DRH en la ScG: La función global proporciona una dirección general y liderazgo en DRH, incluyendo la adopción de una política y estrategia global y liderando la red global de DRH. Las tareas clave incluyen liderar el desarrollo e implementación de estrategias globales de DRH, en conjunto con los/las colaboradores/as de DRH de la ScG en los continentes; desarrollo de liderazgo y planificación de carrera para el equipo internacional de dirección de la ScG; y ser una fuerza que impulse la implementación global del manual de RRHH. La función continental lidera una red de personal de apoyo de DRH en los continentes, que trabajan juntos para desarrollar planes continentales y guiar la implementación de acciones continentales de DRH. Las tareas claves incluyen la supervisión y el apoyo a la implementación del manual de RRHH; apoyo y alineación de los centros de entrenamiento y programas centrales de entrenamiento en los continentes; re-orientación de los departamentos nacionales de RRHH; y la organización de programas continentales de desarrollo de liderazgo, de programas de talento y de intercambios entre pares.

Socios externos: Existen otros numerosos socios potenciales en el proceso de DRH, incluyendo entrenadores/as externos/as, consultores/as, coaches, escuelas de negocios u organizaciones aliadas. Por ejemplo, colaboradores/as directivos pueden ser apoyados en el desarrollo de sus habilidades a través de coaching profesional en forma mensual. También se pueden establecer alianzas de entrenamiento o intercambio de conocimientos con organizaciones amigas; entrenadores/as externos/as pueden asumir una parte significativa de un currículo de entrenamiento interno; y escuelas de negocios pueden ofrecer cupos en sus programas de gerencia.


Resumen de los elementos clave / indicadores Los siguientes elementos clave apoyan los principios contenidos en este documento y sirven como objetivos a largo plazo para la organización y como indicadores concretos y medibles de un efectivo DRH. Por consiguiente, ellos podrían servir como base para realizar evaluaciones formales del progreso del DRH en la organización:

Centrado en el desarrollo del niño, la niña y la familia

Todos los/las colaboradores/as reciben orientación en derechos y protección del niño y de la niña, desarrollo del niño, la niña y la familia, Quiénes Somos y el plan estratégico.

Se establecen perfiles claros de puestos de trabajo para todos los cargos centrales de atención y desarrollo infantil, así como para los puestos clave de dirección.

Se establecen posiciones claras respecto al reconocimiento de la profesión de madre SOS y su integración a la legislación laboral.

En cada continente se alinean los enfoques de entrenamiento y desarrollo para colaboradores/as centrales de atención y desarrollo infantil.

La rotación en cargos centrales de atención y desarrollo infantil (colaboradores/as que trabajan directamente con niños y niñas) es monitoreada y se mantiene por debajo del 5% anual. La rotación en otro tipo de personal se mantiene en un 10 a 15%.

Cuidado, crecimiento y responsabilidad

El 4.5% del presupuesto de personal es invertido en aprendizaje y desarrollo. Los/las colaboradores/as tienen un plan individual de aprendizaje y desarrollo de

carrera diseñado en cooperación con su supervisor. Todos los/las colaboradores/as tienen un claro conjunto de metas de desempeño y

reciben retroalimentación regular y una evaluación anual del desempeño. Se evalúa a gerentes de línea de acuerdo a su éxito en el desarrollo de sus

colaboradores/as así como de acuerdo a sus resultados. La rotación de empleados se monitorea y se mantiene a un nivel bajo y estable.

Regularmente se llevan a cabo estudios sobre el clima y la satisfacción laboral. Se promueve un balance saludable entre la vida laboral y la vida personal,

proporcionando apoyo especial a colaboradores/as en puestos de trabajo con altos grados de estrés.

Todas las vacantes se anuncian internamente, dándole preferencia al reclutamiento interno basado en méritos cuando sea posible.

Los estándares de RRHH brindan estabilidad

En cada asociación nacional se establece un sólido y motivador marco de empleo así como buenas condiciones de trabajo, comparables con otras organizaciones sin fines de lucro y agencias estatales.

La buena práctica de RRHH está arraigada en la organización, incluyendo la contratación profesional y transparente de personal.

En cada asociación nacional se revisa/audita regularmente la aplicación de los estándares de RRHH.


Dirigido por el/la gerente de línea

Todos los y las gerentes de línea han recibido entrenamiento individualizado en evaluación del desempeño, coaching y mentoring, definición de metas y otras habilidades “suaves” (p. ej. comunicación) de RRHH/DRH.

Las evaluaciones del desempeño y otras herramientas de gestión de desempeño son parte normal del trabajo de todos/as los/las gerentes de línea.

Charlas acerca del desarrollo individual y de carrera son parte normal del trabajo de toda/o gerente de línea.

Todos/as los/las líderes son gestionados en su desempeño y reciben coaching regular y otras oportunidades de desarrollo. Se establecen planes de desarrollo de liderazgo.

Aprender haciendo y compartiendo

Las personas que trabajan estrechamente con niños y niñas forman una red de aprendizaje y e intercambio.

La organización ofrece oportunidades de traslados temporales, rotación de puestos de trabajo, movimientos laterales, períodos sabáticos y otros mecanismos de desarrollo de carrera, dentro y entre asociaciones nacionales.

Existen oportunidades para compartir y aprender de otros, incluyendo foros para compartir buenas prácticas, rotación de puestos de trabajo entre pares y visitas de aprendizaje entre equipos de diferentes partes de la organización.

Poniendo el DRH en práctica

Se ha establecido solidamente una función global y continental de DRH, bien integrada a través de todas las iniciativas.

Se establecen departamentos nacionales de RRHH en países con más de 100 colaboradores/as que apoyan las acciones de DRH de las y los gerentes de línea.

En cada continente se forma una red de liderazgo en desarrollo de niños, niñas y familias / protección infantil / derechos de los niños y niñas.

Cada asociación nacional cuenta con un plan de desarrollo de recursos humanos que apoya el plan estratégico nacional.

Los centros de entrenamiento alrededor del mundo se encuentran estrechamente vinculados en una red y trabajan de acuerdo a directrices y estándares de calidad comunes.


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