TEMA 1: CONCEPTOS BASICOS

Concepto de inventario:

Es un conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar con aquellos permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes de venderlos en un periodo económico determinados. Deben aparecer el grupo de activos circulantes. Es uno de los activos más grande de una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados.

El balance general el inventario a menudo es el activo corriente más grande. En el estado de resultado el inventario final resta del costo de mercancías disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías vendidas durante un periodo determinado.

INVENTARIOS: Esta cuenta registra el valor de los bienes adquiridos para la venta por el ente económico que no sufre ningún proceso de transformación o adición y se encuentran disponibles para su venta. Según la actividad económica desarrollada por el ente económico, los inventarios se dividen en: inventario de mercancías, de SI en proceso, de materias primas, productos terminados, cultivos en desarrollo entre otros. 

El inventario de mercancías constituye uno de los activos que demanda mayor inversión y de su venta se derivan los ingresos y las utilidades operacionales.El inventario de mercancías se presenta como un activo corriente en el balance general, dada la conversión en efectivo en forma rápida; el inventario de mercancías es un elemento importante en el estado de resultados, para la determinación del costo de ventas.

El registro contable del inventario se basa en su costo de adquisición más todas las erogaciones necesarias para ponerlo en condiciones de venta. La determinación del costo tiene como finalidad conocer la utilidad.

CONTROL INTERNO DE INVENTARIOS: El control interno se debe esperar cuando se reciben los artículos. Se debe confrontar la orden de compra

con la factura, verificando precios, cantidades, artículos solicitados. Se registra el ingreso de los artículos y se envía la factura al departamento de contabilidad. Se deben establecer medidas de seguridad para evitar daños de la mercancía o bodega; permitir el paso solo a empleados autorizados. Se debe utilizar formas de requisición para el retiro de mercancías, debidamente autorizadas.

TEMA 2: SISTEMAS DE INVENTARIOS

SISTEMAS DE INVENTARIOS: Existen dos sistemas o procedimientos que proporcionan toda una estructura para la contabilización de los inventarios: sistema periódico o analítico y sistema permanente o perpetuo.

SISTEMA PERIODICO: Conocido también como juego de inventarios, es recomendable para empresas como supermercados, ferreterías, farmacias, tiendas de abarrotes y otros negocios en los cuales el volumen de ventas de productos de precios unitarios relativamente bajos es muy grandes cada día, lo que dificulta la consulta del valor de costo de estos bienes.

En este sistema para la determinación, del costo de ventas es necesario conocer los siguientes elementos:

· El valor de las existencias de mercancías al inicio del ejercicio o inventario inicial.· El valor de las mercancías adquiridas durante el ejercicio (compras netas).· El valor de las existencias de mercancías no vendidas que aun que aun se tienen en existencia al finalizar el ejercicio, es decir, el inventario final.

Las compras de mercancías se registran debitando la cuenta compras de mercancía al costo de adquisición, esa cuenta forma parte de las cuentas temporales y se cierra al final del periodo contra resultados o ganancias y pérdidas.Para el registro de las ventas de mercancías a los clientes, debe considerarse que estas deben vender las mercancías por un valor superior al que se pago al proveedor en el momento de la compra. El

precio de venta de cubrir el valor compra, más los gastos operacionales y contribuir a la generación de utilidades.La venta de mercancías se registran acreditando la cuenta de ingresos operacionales-ventas, cuenta de resultado que debe cerrarse al final del periodo contra ganancias y pérdidas.

En el sistema periódico, el registro de la venta solo utiliza información sobre el precio de venta, y el ingreso se considera causado en el periodo de entrega de la mercancía independientemente de la fecha de cobro de la factura.Para establecer el valor del costo de la mercancía vendida es necesario también tener información sobre el valor del inventario inicial y el costo de las compras, la toma física del inventario consiste en contar todas las mercancías disponible para la venta existen en el almacén y bodegas, después del cierre de las operaciones en el último día del periodo. Una vez contadas las mercancías, se valorizan tomando su precio de compra o su costo unitario, el cual se determina por cualquier método de evaluación. Así, se establece el costo total del inventario final, que se resta de la mercancía disponible para la venta con el objeto de determinar el costo de ventas. El costo de ventas se presenta en el estado de resultado restando de los ingresos operacionales para obtener la utilidad bruta en ventas.

SISTEMA PERMANENTE: Este método es utilizado por la empresas que venden mercancías con precios relativamente altos como almacenes de electrodomésticos, almacenes de prendas de vestir, materiales de construcción. 

En este sistema, no es necesario esperar la terminación del periodo para determinar el saldo de la cuenta Mercancías, pues permite llevar el control contable individual de los artículos que se compran y venden mediante el uso de tarjetas auxiliares. Estas tarjetas permiten conocer tanto el número de artículos en existencia como su costo, pues se dispone de una cuenta que controla las mercancías, así como las tarjetas que facilitan cotejar los datos obtenidos en la contabilidad, con este procedimiento se subsanan las desventajas presentadas con el sistema periódico en lo referente al conocimiento del importe del inventario final y costo de ventas, y hay la posibilidad de detectar robos,

malos manejos y errores en el manejo de los inventarios.Este sistema de inventarios suministra todas las cifras para conocer en el momento de preparar los estados financieros los resultados sobre el valor de las ventas, el costo de ventas y el valor del inventario final.

Las entradas y salidas de mercancías al almacén valuadas al costo se registra en una cuenta denominada inventario-mercancías. Como se necesita conocer también el costo de las mercancías vendidas, se utiliza una cuenta de resultados, donde se registra el precio de costo de cada artículo, en una cuenta denominada costo de ventas.

Para conocer el valor de las ventas de mercancía a precio de venta, se utiliza la cuenta ingresos operacionales o ventas. Para el registro de la venta de mercancía el sistema permanente utiliza información sobre el precio de venta y el costo. La venta se registra acreditando la cuenta de ingresos operacionales-ventas por el precio de ventas; y el precio de costo implica un debito a la cuenta costo de ventas.

Nótese que este sistema utiliza información sobre el valor de la venta y el costo de la venta, mientras que el sistema periódico solo requiere el valor de venta. Igualmente, el sistema permanente la cuenta de inventario de mercancías siempre presenta el valor de las existencias, sin requerir conteo físico al final del periodo para determinar su saldo. Solamente se efectúan comparativos entre las existencias físicas en el almacén y el saldo de la cuenta de inventario de mercancías como medida de control. El saldo de la cuenta costo de ventas refleja en forma permanente el costo de las mercancías vendidas en el periodo, sin requerir el juego de inventarios para establecer su valor.Así como en el sistema periódico, se utiliza las cuentas de resultado de ingresos operacionales-ventas y costo de ventas que deben ser canceladas al final del ejercicio contra ganancias y pérdidas.

VENTAJAS y DESVENTAJAS

SISTEMA PERIODICO· Puede conocerse en cualquier momento el valor del inventario inicial, las compras, los gastos en compras, las devoluciones y rebajas debido a que tienen una cuenta para cada uno de estos conceptos.

· Facilita la elaboración del estado de resultado por el conocimiento que se tiene de cada uno de los elementos que lo integran.· Su operación puede ser menos costosa para la empresa.

· No es posible conocer el valor del inventario final de mercancías, porque no se tiene asignadas ninguna cuenta que controle las existencias.· Para determinar el valor del inventario final, es necesario tomar un inventario físico y valorarlo.· No se puede determinar los robos, errores o extravíos en el manejo de las mercancías, pues no existe una cuenta que las controle.· Por desconocer el valor del inventario final antes del conteo físico, no se puede conocer el valor del costo de ventas ni la utilidad bruta.

SISTEMA PERMANENTE· Lleva el registro al día de todas las mercancías.· Se usa para todo tipo de artículos.· El inventario se levanta por lo menos una vez al año· Cuando el negocio registra una venta se necesitan dos entradas: una para registrar la venta y otra para registrar la disminución del inventario en existencia.

TEMA 3: METODOS DE VALUACION DE INVENTARIOS

METODOS DE EVALUACION DE INVENTARIOS: Respecto a la valorización de los inventarios debe hacerse varias consideraciones. Ellos representan uno de los renglones más importantes de la empresa, de aquí la necesidad de la correcta valuación del importe que debe enfrentarse con los ingreso de periodo y que determinan la utilidad.La mercancía se adquiere en momentos distintos y a precios distintos, al presentar tendencias alcistas. Esta situación plantea interrogantes como: qué precio utilizar para las unidades que se venden y que costo tomar para valorizar el inventario final?

Varios métodos se utilizan para valorizar los inventarios:

· Método de primeras entrar primeras en salir PEPS· Método ultimas en entrar, primeras en salir · Método · Retail· Método de identificación especifica

METODO PEPS: Este método se basa en la suposición de que las primeras unidades en entrar al

almacén, serán las primeras en salir, razón por la cual, al finalizar el periodo contable las existencias quedan valuadas a los últimos costos de adquisición y el inventario final queda a costos actuales.

El costo de ventas quedará valuado a precios del inventario inicial y a los costos de las primeras compras, por lo que su valor será actualizado.Lo anterior tiene efectos financieros importantes, el hecho de que el costo de ventas quede valuado a precios antiguos, distorsiona la utilidad, y se sobrevalua. Así, estaría enfrentándose precios actuales con precios antiguos. Al valuar por este método, so obtendrá un menor costo de ventas, y como consecuencia, una mayor utilidad y un mayor inventario final.El manejo físico de las mercancías en el almacén no precisa que coincida, con la manera de su valoración. Debido a las características de la economía actual con tendencias alcistas, este método se utiliza en las empresas, porque presenta los inventarios a precios más recientes. Desde el punto de vista de utilidades, da una ganancia mayor, lo que implica mayor valor por pagar impuestos.

Para el sistema de inventario perpetuo o permanente, el control de las mercancías se da en tarjetas que deben conocer los siguientes datos:

· Clase y denominación del producto

· Fecha de la operación registrada

· Numero de comprobante que respalda la transacción

· Costo unitario y costo total de las existencias de lo comprado y vendido.

METODO UEPS: Este método se basa en la suposición de las ultimas unidades en entrar al almacén serán las primeras en salir, razón por la cual al finalizar el ejercicio contable las existencias quedan valuadas al costo del inventario inicial y a los precios de las primeras compras. El inventario final queda valuado a costos antiguos o desactualizados.

METODO PROMEDIO PONDERADO: Este método consiste es dividir el informe del saldo entre número de unidades en existencia.

Esta operación se realiza cada vez que se produzca una compra, o cada vez que haya una modificación del saldo o de las existencias. Con el costo promedio se valuara el costo de ventas y el inventario final.

Una de las ventajas de este método es su sencillez en el manejo de los registros en los auxiliares de almacén y en épocas de estabilidad económica, pues el no existir movimientos continuos ni cambios bruscos en los precios, el costo de ventas puede llegar hacer parecido al costo de reposición en el mercado.

METODO RETAIL: Este método se conoce como al detal o al por menor y es utilizado por empresas

como almacenes por departamentos, almacenes en cadena, tiendas de ropa, que venden al menudeo gran cantidad de artículos.

Organizaciones como las anteriores emplean este método por su flexibilidad para determinar costos de ventas y saldos en sus existencias sin tener que realizar inventarios físicos y por la necesidad de controlar permanentemente los inventarios cuyos registros se llevan al precio de venta.

El artículo 72 de la ley 223 de 1995 manifiesta que la DIAN acepta el método de valoración retail, el cual supone que la tasa de utilidad bruta sobre las ventas es uniforme y, por tanto, la relación entre el costo de ventas y los ingresos por ventas también corresponden a un porcentaje uniforme. El costo de ventas resultara de multiplicar las ventas por un determinado porcentaje. Para hallar el valor del inventario final, a la suma de las compras más el inventario inicial se le resta el costo de ventas.

Este método es ventajoso por que proporciona cifras de inventario para la elaboración de informes intermedios, además ayuda a detectar faltantes en el inventario. No obstante, la aplicación práctica de este método puede revestir complicación por que los precios de venta inicialmente establecidos se modifican con las fuentes alzas y bajas de los precios.

METODO DE IDENTIFICACION ESPECIFICA: Este método también es conocido como el de costo identificado, y se utiliza en aquellas empresas donde es posible identificar el artículo que integra el inventario con una compra especifica y su factura correspondiente, por tanto los precios específicos de las facturas se pueden utilizar para las asignaciones del costo a los artículos vendidos y al inventario final.

Este método es utilizado en un grupo muy reducido de empresas como distribuidoras de automóviles, joyerías. Donde los costos unitarios son muy elevados en el manejo de los inventarios o perpetuos, se presentan adicionalmente situaciones como la devolución por el comprador o el vendedor de las mercancías ya sea por que se encuentra en mal estado, por averiadas en el transporte o simplemente porque no satisface las exigencias mínimas de la calidad o de precio.

INVENTARIO DE MERCANCIAS: El inventario de mercancías constituye la existencia, a precio de costo, de los artículos comprados o productos por una empresa, para su comercialización. Se incluye en el inventario las mercancías de propiedad de la empresa que se encuentra en el almacén, bodegas, en tránsito (cuando se ha comprado fuera del país) o entregadas en consignación; así mismo, se excluyen del inventario las mercancías que no son de su propiedad y se encuentran en su poder, porque se han recibido en consignación o están vendidas y aun no se han remitido a sus clientes.

En las empresas comerciales, cuyo objeto social es la compra-venta de mercancías esta cuenta es

el centro generador de utilidades; por tanto los inventarios deben ser valorados y controlados técnicamente. Inventario de mercancías.

El control de las mercancías para la venta se debe llevar en registros auxiliares, que deben contener, por unidades o grupos homogéneos, por lo menos los siguientes datos:1. Clase y denominación de los artículos.

2. Fecha de la operación que se registre.

3. Numero del comprobante que respalda la operación asentada.

4. Número de unidades en existencia, compradas, vendidas, consumidas, retiradas o trasladadas.

5. Existencia en valores y unidad de medida.

6. Costo unitario y total de lo comprado, vendido, consumido, retirado o trasladado.7. Registro de unidades y valores por faltantes o sobrantes que resulten de la comparación del inventario físico con las unidades registradas en las tarjetas de control.En todos los casos cuando en los procesos de producción o transformación se dificulta el registro por unidades, se hará por grupos homogéneos.Al terminar cada ejercicio, debe efectuarse el inventario de mercancías para la venta, el cual contendrá una relación detallada de las existencias con indicación de su costo unitario y total. Cuando la cantidad y diversidad de artículos dificulte su registro detallado, este puede efectuarse por resúmenes o grupos de artículos, siempre y cuando aparezcan discriminados en registros auxiliares.Dicho inventario debe ser certificado por contador público para que preste mérito probatorio, a menos que se lleve un libro registrado para tal efecto.PARAGRAFO. Cuando el costo de ventas se determine por el juego de inventarios no se requiere incluir en el control pertinente, los datos señalados en los numerales 5, 6 y 7 de este artículo.

CONTABILIZACION DE INVENTARIOS: Hay dos tipos principales de sistema de contabilidad de inventarios: sistema periódico y sistema perpetuo.El sistema de inventario periódico se aplica en negocios que venden artículos relativamente baratos. Muchos negocios pequeños siguen el sistema periódico. Las tiendas que no tienen cajas registradoras con escáner no llevan un registro al día de cada hogaza de pan y paquete de bebidas que venden. Mas bien, estas tiendas levantan periódicamente su inventario- al menos una vez al año- para determinar la cantidad de existencia y preparar sus estados financieros.

Con el sistema de inventario perpetuo, el negocio mantiene un registro al día de inventario en existencia, por lo general en computadora. Este sistema lleva el control de automóviles, joyería, muebles y artículos similares. La pérdida de un artículo seria significativa y eso justifica el costo del sistema perpetuo. Debido a que cada vez las computadoras cuestan menos, muchos negocios pequeños ahora aplican el sistema de inventarios perpetuos.Con cualquiera de estos sistemas, el negocio de todos modos levanta inventario anual. El inventario físico establece la cantidad de inventario final y sirve de comprobación de los registros. En la siguiente tabla se comparan los sistemas periódico y perpetuo.

CONTABILIZACION DE FLETES, SEGUROS: En el manejo del inventario periódico, las operaciones involucran una serie de actividades que inciden en el valor de los inventarios o incrementan el costo de ventas. Entre estás están los gastos de transporte, las devoluciones en compras y en ventas y os diferentes tipos de descuentos convenidos entre los comerciantes.

Fletes en compras y en ventas: En las operaciones de compra y venta de mercancías, existe un costo adicional originado por el transporte entre la bodega del cliente. Por lo general el proveedor acostumbra pagar el costo del transporte, incluyendo en valor de la venta el costo de los fletes.En las compras en el exterior, hay una serie de condiciones que pueden incidir en forma relevante en los costos cuando el transporte de las mercancías se da por diferentes medios: marítimo, terrestre, aéreo o fluvial. Entre las principales condiciones que se negocian pueden destacarse:

F.O.B: Libre a bordo. En este caso el vendedor deberá correr con todos los gastos hasta que la mercancía se encuentre situada a bordo del buque.

C.I.F: Costo seguro y flete. Según esta condición, el vendedor correrá con todos los gastos hasta el punto que indique el contrato para recibir las mercancías el comprador.C.I.F: Costo y flete. El costo y flete correrán por cuenta del vendedor y el seguro por cuenta del comprador.

Cuando el comprador asume el costo del transporte de las mercancías adquiridas ese valor se debita a la cuenta de compras de mercancías, considerando que todos los gastos y cargos directos necesarios para tener las mercancías en condiciones de venta forman parte del costo.

En algunas ocasiones, el proveedor paga el valor del transporte. Cuando el vendedor sufraga el valor de los fletes, se origina un gasto operacional de venta denominado gastos servicios de transporte, fletes y acarreos.

Devolución en compras y ventas: Es posible que la mercancía que llega sea devuelta al vendedor (devoluciones en ventas u otras razones).

Si la devolución corresponde a una venta a crédito, el vendedor generalmente le da una nota crédito al comprador. Esta indica el informe y la razón del abono del vendedor a una cuenta por cobrar.Las devoluciones sobre ventas reducen los ingresos por ventas. Además, generan gastos adicionales de envió y otros. Como los administradores con frecuencia quieren saber el monto de las devoluciones durante un periodo, el vendedor los registra en una cuenta independiente. Devoluciones en ventas, que una cuenta temporal.

Inventario (toma física)Una toma física en el sistema no tiene una fecha definida para realizarse, se puede hacer los 15, 30, viernes, martes, en la mañana en la tarde, en cualquier momento, este movimiento fija las existencias reales en el inventario. Este movimiento seria el ultimo en actualizar según el orden cronológico.

 IMPORTANTE: La toma física hace la comparación con las existencias que tiene el inventario en el sistema contra la existencia real (física) que se hizo, esto obliga que todos los movimientos pendientes, compras, devoluciones, traslados, ajustes, rebajas de escandallo, en el sistema deban estar actualizados a la fecha del inventario, para que la comparación sea la real.

.Listado de InventarioEsta pantalla nos proporciona un reporte muy importante a nivel de inventarios y es mostrar la existencia real de inventario por lugar, esto quiere decir que las existencias solo son de movimientos actualizados no de movimientos pendientes.

El ABC de InventarioEn una cadena de suministro, un análisis ABC es un método de categorización de inventario que consiste en la división de los artículos en tres categorías, A, B y C: Los artículos pertenecientes a la categoría A son los más valiosos, mientras que los que pertenecen a la categoría C son los menos valiosos. Este método tiene como objetivo llamar la atención de los gerentes hacia los pocos artículos de importancia crucial (artículos A) en lugar de hacia los muchos artículos triviales (artículos C).

El método ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debería **clasificar los artículos de la A a la C**, basando su clasificación en las siguientes reglas:

Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es **el más elevado**. El principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente representa solo entre el 10 y el 20 % de los artículos de inventario totales.Los artículos C son, al contrario, artículos con el menor valor de consumo. El 5 % más bajo del valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los artículos de inventario totales.Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo medio. Ese 15-25 % de valor de consumo anual generalmente representa el 30 % de los artículos de inventario totales.El valor de consumo anual se calcula con la fórmula: (Demanda anual) x (coste de artículo por unidad).

A través de esta categorización, el gerente de suministro puede identificar puntos claves de inventario y separarlos del resto de los artículos, especialmente a aquellos que son numerosos pero no rentables. 

Ejemplo de eCommerce

 El gráfico anterior ilustra la distribución de las ventas anuales de un eCommerce de Estados Unidos en el 2011 para todos los productos que fueron vendidos al menos una vez. Los productos se clasifican comenzando con los volúmenes de ventas más elevados. De 17 000 referencias:

Los primeros 2500 productos (15 % principal) representan el 70 % de las ventas.Los siguientes 4000 productos (siguiente 25 %) representan el 20 % de las ventas.Los últimos 10 500 productos (último 60 %) representan el 10 % de las ventas.

Este ejemplo se acerca bastante a la situación Pareto canónica.Políticas de gestión de inventarioLas políticas basadas en el análisis ABC aprovechan el desequilibrio de las ventas delineado por el principio de Pareto. Esto implica que cada artículo debería recibir un tratamiento ponderado que corresponda a su clase:

Los artículos A deberían ser sometidos a un estricto control de inventario, contar con áreas de almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos de ventas. Las reórdenes deberían ser frecuentes (reórdenes semanales o incluso diarias). En los artículos A, evitar las situaciones de faltas de existencias es una prioridad.La reorden de los artículos C se realiza con menos frecuencia. Una política típica para el inventario de los artículos C consiste en tener solo una unidad disponible, y realizar una reorden solo cuando se ha verificado la venta real. Este método lleva a una situación de falta de existencias después de cada

compra, lo que puede ser una situación aceptable, ya que los artículos C presentan tanto una baja demanda con un mayor riesgo decostes de inventario excesivos. Para los artículos C, la pregunta no es tanto ¿cuántas unidades almacenamos?, sino ¿debemos siquiera almacenar este artículo?.Los artículos B gozan del beneficio de una condición intermedia entre A y B. Un aspecto importante de esta clase es la monitorización de una potencial evolución hacia la clase A o, por el contrario, hacia la clase C.

Repartir los artículos en las clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta agrupación solo representa una interpretación bastante directa del principio de Pareto. En la práctica, el volumen de ventas no es la única métrica que mide la importancia de un artículo. El margen, así como el impacto de las situaciones de faltas de existencias en la actividad del cliente, también deberían influenciar la estrategia de inventario. 

La solución de LokadEl principio de Pareto existe desde hace más de un siglo y el análisis ABC ha estado en el sector desde hace varias décadas. Estos conceptos proporcionan ideas interesantes sobre la cadena de suministro, pero creemos que en cierta medida no logran adoptar un método moderno en que el software pueda automatizar el conjunto de la gestión de inventario. Por ejemplo, en lo que se refiere al pronóstico de la demanda, herramientas como Salescast pueden pronosticar indiferentemente artículos de clase A, B y C sin ningún esfuerzo adicional una vez que los datos históricos han sido introducidos en el sistema.Además de los datos cuantitativos se deben tener en cuenta aspectos como: “gestion se stocks de demanda independiente

Escasez de suministros,

Plazos de reposición,

Caducidad,

Costo por roturas o daños a las existencias.

La siguiente tabla del Análisis ABC muestra la importancia relativa de los productos en inventario. 

Clase de producto % del producto % del valorClase A 15% 80%Clase B 25% 15%Clase C 60% 5%

 Gráficamente, se representa de la siguiente forma: 

  ABC y esfuerzos de control de inventario.A continuación se presentan algunos esfuerzos de control de inventario que se realizan con los productos A, B y C.

Productos Ao Gestión muy cuidadosa y efectivao Estimaciones adecuadas sobre uso futuro

Productos Bo Gestión de rutinao Esfuerzo de rutina en previsión de la demanda

Productos Co Poco esfuerzo en predicción de la demandao Sin embargo, ser cuidadosos con los productos estratégicos (inventario de

seguridad). Algunas herramientas de este control de inventarios son:

        La requisición viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo administrativo, pues de antemano se fijaron puntos de control y aprobación para que por este medio se fijen nuevos pedidos de compras y que no lleguen a faltar materiales o artículos de los inventarios en las empresas. Existen dos sistemas básicos que se usan en la requisición viajera para reponer las existencias, éstos son:

o Órdenes o pedidos fijos. En éste el objetivo es poner la orden cuando la cantidad en existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda máxima que puede haber durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo pedido al almacén.

o Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular, en !a mayoría de los casos cuando se tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea principal de este sistema es conocer las existencias.

 Análisis ABC de un inventario:

Seleccionar un criterio (ventas/uso) basado en niveles de importancia. Clasificar los productos del inventario de acuerdo a este criterio

Calcular las ventas o uso acumulados para todos los productos Clasificar los productos en grupos A, B, C, según su importancia. Asignar niveles de inventario y espacio en almacén para cada producto.

  Los sistemas de gestión de inventarios para productos A, B y C incluyen:

Sistema de reaprovisionamiento de los “dos cajones”.o Se usa para productos de bajo valor, productos no críticos (ex. Productos C).o Basado en la inspección visual de las bajadas de inventarioo Un cajón contiene material suficiente para atender las necesidades desde el

momento en que se recibe un pedido hasta el momento en que se recibe la siguiente.

o El segundo cajón (llamado reserva) contiene suficiente material para atender las necesidades entre el momento que se recibe el pedido y el momento que se reciben los materiales.

o Si la producción recurre al cajón de reserva, se deben pedir materiales adicionales inmediatamente.

Sistema de punto de pedido.o Cantidad a pedir cuando el inventario baja hasta un nivel predeterminado. Y

considera cuando hacer el pedido (punto de pedido) y cuánto pedir (cantidad a pedir).

Sistema de revisión periódica.o Se introducen pedidos por cantidades variables a intervalos de tiempo.

Considera cuánto pedir (cantidad a pedir) y el intervalo de tiempo entre pedidos (intervalo de tiempo de pedido).

Planificación de requerimiento de materiales:o Asume demanda variable durante todo el proceso de producción.o Calcula requerimientos de componentes basándose en el Listado Maestro de

Producción (LMP), lista de materiales y datos de inventario.o La compra de materiales se realiza solamente cuándo el LMP los ha listado

para su uso.o Los materiales son empujados.o Los sistemas comparten información con otros departamentos, funcionales

distintos del área de operaciones (ej. Compras, ventas, control de costes). Estos sistemas planifican el uso de los recursos de la compañía, incluyendo la planificación de materias primas, vendedores, producción, equipos y procesos.

Lección 1 http://www.aulafacil.com/gestion-stocks/curso/Lecc-1.htm

La Gestión de Stock, como se presenta en la actualidad, es producto de un proceso de desarrollo que comenzó desde que la sociedad necesitó producir una gran cantidad y variedad de productos que requería el hombre para su subsistencia; dando origen con esto a la transición de sistemas artesanales de producción a otros más avanzados.

Esta situación que provocó mayores volúmenes de producción, que a su vez necesitaron ser intercambiados en mayor escala. Con el transcurso del tiempo, aparecieron los excedentes de estos bienes, dando lugar a lo que ahora se conoce como inventarios y éstos, debido al valor que representaban, debían ser administrados adecuadamente, originándose una serie de mecanismos, simples inicialmente, pero que se hicieron cada vez más sofisticados, en la medida en que se fueron aumentando en cantidad y variedad dichos inventarios.

Los inventarios, hasta principios del siglo pasado, fueron analizados con criterio estrictamente contable, es decir únicamente utilizando registros de entradas y salidas, cuyo objetivo principal era estar informado sobre fugas o pérdidas por malos manejos.

Al aplicar nuevas técnicas de las finanzas, la administración de este rubro fue cobrando importancia en el análisis económico de las empresas, debido a que se experimentó una acelerada expansión de la industria norteamericana como consecuencia de la baja en la producción en la industria europea en el período de 1914 a 1918, en el cual tuvo lugar la primera confrontación bélica mundial.

"En los años posteriores a la primera guerra mundial se dio una recuperación en la producción de la industria europea, provocando una disminución del mercado de ese continente para la industria norteamericana, originándose una excesiva acumulación de productos que no se podían comercializar; la creación de nuevas técnicas que procuraron una mejor Administración de Inventarios no se hizo esperar y es así como surgen, además de las Finanzas, otras técnicas y herramientas de administración como es la computación, la cual originalmente tuvo aplicación con fines militares durante la Segunda Guerra mundial y en la post-guerra tuvo múltiples usos en el campo civil, llegando a abarcar con el transcurso del tiempo, lo que es la Administración de Inventarios en empresas de toda naturaleza".

El proceso administrativo en la Gestión de Stock. Para la realización de un determinado trabajo o tarea mediante el esfuerzo de un grupo de personas, el dirigente o administrador debe coordinar los medios que le faciliten el cumplimiento del mismo. Para ello, el administrador debe tomar en cuenta las etapas fundamentales del proceso de administración: Planeación, Organización, Dirección y Control.

Esta división en cuatro elementos de las funciones de la administración es la más generalizada, aunque existen autores que clasifican las fases principales del proceso en tres, cinco y seis etapas: pero básicamente las diferencias estriban en enfoques para fines metodológicos de una mejor comprensión de la administración. En la práctica estos cuatro elementos están relacionados entre sí.

El límite de uno no termina por completo donde se inicia el siguiente, por otra parte no se presentan en un orden determinado, sino como las circunstancias exijan. Al establecer una empresa nueva es posible que el orden de las fases se presenten en la secuencia que se indicó anteriormente.

Planeación: Este elemento de la administración consiste en determinar objetivos, estrategias, políticas y programas. En esta etapa del proceso administrativo deben tomarse decisiones, ya que involucra seleccionar entre varias alternativas. Comprende la determinación del curso de acción a seguir, fijando los principios que deberán presidir y orientar.

Organización: En esta etapa del proceso debe establecerse la estructura técnica de las relaciones mediante la determinación y enumeración de las actividades necesarias para lograr los objetivos generales de la empresa y específicos de cada unidad que forma parte de ésta. Se distinguen en esta fase tres elementos: jerarquía, funciones y obligaciones. Mediante la primera se fija la responsabilidad de cada nivel; en la segunda, se establece la división de las actividades principales a fin de lograr el objetivo general y en la tercera se define el trabajo a desempeñar por cada persona.

Dirección: Este elemento del proceso consiste en poner en acción, impulsar, guiar y coordinar los esfuerzas de los miembros que conforman la organización con el propósito de que el esfuerzo conjunto sea congruente con los planes establecidos. En esta etapa se presentan tres elementos: mando o autoridad, comunicación y supervisión. La autoridad es el elemento principal de la dirección y es conveniente delegarla y ejercerla adecuada mente. La comunicación es parte importante de todo organismo social. Esto implica que deben conocerse desde los niveles de dirección hacia abajo y viceversa, las órdenes de acción necesarias. La supervisión consiste en vigilar si las cosas se están realizando en la forma en que se habían planeado y ordenado.

Control: Se refiere al establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados comparándolos con los proyectados y evaluar de esta manera si se ha logrado lo que se esperaba. Por tanto, muestra donde existen des viaciones y al poner en marcha acciones para corregir éstos, se pretende afianzar el cumplimiento de los planes. También las desviaciones pueden llevar a mejorar o formular nuevos planes. En el control se distinguen tres etapas: definición de normas, las cuales sirven para hacer las comparacio nes, que es la base del control; operación de los controles por técnicos en cada uno de ellos y la interpretación de los resultados.

En la administración de los inventarios se hace necesaria la participación de las fases del proceso administrativo, unas en mayor grado que otras. Debido a que los inventarios son elementos que se pueden cuantificar con propósitos de mediciones de estándares, en términos de dinero o en otras formas de medida, las fases del proceso que más importancia tienen en su gestión son la planeación y el control.

Estas dos fases, en la administra vinculadas, ya que si se han definido claramente los objetivos y los estándares es posible que exista una retroalimentación resultante del control, la cual puede utilizarse como acción correctiva que funcione en forma automática, con lo cual no hay necesidad de esperar a que se procesen y produzcan completamente los resultados para dar inicio a aquélla.

Por ejemplo: en un inventario de materias primas se encuentra fijado un determinado punto de reorden. Al llegar el inventario a este punto automáticamente deben colocarse los pedidos necesarios a fin de evitar que se agoten las existencias mientras se recibe el nuevo pedido.

Se ve claramente en el ejemplo, que el control de los inventarios está íntimamente relacionado a la planeación de los mismos y que habiéndose definido correctamente los objetivos y las normas de medición, el control es fundamental para la administración de aquellos. Los medios para controlar los inventarios se identifican básicamente en dos áreas: controles de producción y controles financieros y contables.

 

Lección 2

MARCO DE TRABAJO PARA LA ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LOS INVENTARIOS

La descripción de la gestión de stock se inicia con la “administración de la demanda”.

Éste es el proceso que se encuentra más estrechamente relacionado con el mercado, pues sirve como enlace entre éste y la producción, tanto para la entrada de recursos como para la salida del producto. La administración de la demanda es por mucho una actividad centrada en varios aspectos.

En primer lugar, la información, que consiste en obtener información de los clientes, mantener datos sobre la disponibilidad de productos y vigilar que haya correspondencia entre la oferta y la demanda.

Éste es el proceso que proporciona la información para ajustar la tasa de producción a la salida requerida.

El apartado “Planeación Maestra” describe los conceptos empleados en el desarrollo del plan de producción y el programa maestro de producción (PMP). Vollmann aclara que “estos dos planes son elementos de unión clave entre la alta gerencia de la empresa y el departamento de producción.

El proceso de planeación maestra enlaza los planes de cada uno de los otros grupos funcionales principales (ventas, mercadotecnia, finanzas, etc.) con los de producción. Las actividades de este proceso se denominan ‘el control de la alta gerencia sobre el negocio’”.

La “planeación de la capacidad” es el proceso que se vincula de manera más global en el marco de trabajo.

La capacidad disponible impone las limitaciones a lo que puede fabricarse. La producción está restringida no sólo por los materiales, personas y capital a corto plazo, sino también por le espacio físico y otras restricciones para el largo plazo. Los enlaces de la planeación de la capacidad con otros procesos indican la importancia de comunicar estas limitaciones a fin de ajustar otros planes y expectativas en la organización.

Aunado a lo anterior, el proceso de planeación maestra establece los planes globales de salida al departamento de producción, el proceso de “planeación detallada de materiales” convierte estos planes en las cantidades exactas de materias primas, partes, componentes y subesambles necesarios para cumplir con los planes. Se preparan los programas para estos requerimientos detallados tanto para compras como para fabricación interna.

Este proceso está ligado muy estrechamente a aquél de producción física, y la programación de la producción esta limitada por la capacidad disponible.

Una empresa manufacturera típica procesa gran número de partes y componentes que se alimentan al proceso de ensamble. El volumen de actividad y la naturaleza dinámica del proceso de producción crean una planta de producción en un estado de cambio constante. Este dinamismo no siempre va por buen camino; las cosas pueden salir mal y a veces así ocurre.

La relación estrecha entre el proceso de producción física y la planeación detallada de materiales significa que los planes se deben revisar constantemente de acuerdo con los cambios que tienen lugar en la planta de producción.

Un segundo aspecto de los elevados niveles de actividad es el mismo volumen de programas que produce el proceso de planeación detallada de materiales. Cuando se combina con el dinamismo de la planta de producción, surge la necesidad de manejar los flujos de información, la base de datos y los sistemas que hacen que todo se mantenga unido.

Una de las fuerzas de cambio más significativos en el área de producción en las últimas dos décadas ha sido el movimiento justo-a-tiempo (JAT) y todas sus variedades.

Ningún curso sobre gestión de stock estaría completo si no incluyera una sección sobre el tema. Al principio, el justo-a-tiempo se entendía como un sistema de control de inventarios, cuyo objetivo era producir una pieza justo-a-tiempo para utilizarse en un centro de trabajo subsiguiente o por un cliente, con lo cual se elimina la necesidad de inventario.

Pero también Vollmann aclara que “con el paso del tiempo, el concepto de justo-a-tiempo se ha transformado en una tendencia de fabricación en la que se debe eliminar todo el desperdicio (las actividades que no agregan valor), y no sólo el inventario.

Estas interpretaciones a veces se conocen y diferencian como ‘pequeño JAT’ y ‘gran JAT’”.

El proceso final en el marco de trabajo es el “control de las actividades de producción (CAP)”. Ésta es la actividad en la que se inspecciona y compara el desempeño de la producción frente a los planes y programas, con los cambios que se hacen para corregir los problemas.

Las actividades de control de este proceso no sólo para las instalaciones de producción de la empresa; también se extiende a la base de los proveedores.

La perspectiva que se adopta aquí es que el control de la capacidad externa es tan importante como el de la interna. Hay que tomar en cuenta, que cada una de éstas fases contiene una serie de decisiones tomadas por las personas que realizan el control integral de la producción y de los inventarios.

 

Lección 3 DECISIONES BASICAS EN LA GESTIÓN DE STOCK

Las decisiones de planeación, programación y control requeridas para mantener el flujo de productos hacia los clientes, implican capacidades y materiales.

Los procesos de la administración integral de la producción y de los inventarios, que se muestran en la figura anterior, indican el lugar donde se toman estas decisiones y los demás procesos que de manera más directa proporcionan información o imponen restricciones a dichas decisiones.

Las decisiones de planeación dependen de las estimaciones de las necesidades del mercado y otras fuentes de demanda de materiales o capacidades.

En la calidad de las decisiones de la administración de la producción y los inventarios influye mucho la integridad y calidad de estas estimaciones. Entre más se acerque el momento en que el cliente necesita el producto, más estrictos serán los requerimientos de detalle y exactitud.

Un aspecto de los datos de entrada para las decisiones de planeación, y que con frecuencia se pasa por alto, es la necesidad de una formación completa acerca de todas las fuentes de demanda.

La necesidad de proporcionar a mercadeo productos para exhibición o demostración, o productos para pruebas destructivas al departamento de garantía en todos los aspectos como las demandas de los usuarios finales. Una planeación que no corresponda a estas demandas puede llevar a desajustes en la oferta y la demanda.

De manera similar, los cambios en los niveles de calidad crean más producto o más desperdicio, lo que hace cambiar la cantidad de producto disponible para otras demandas.

Una planificación adecuada que tomen en cuenta cuánto hay que producir, puede ser en especial importante para las empresas que se dedican, por ejemplo, a la fabricación de circuitos integrados de las más alta tecnología.

La planificación de la salida conduce a la planeación de la entrada, pero aquí es necesario plantear “capacidades” tanto como “materiales”. En la medida en que las salidas sean relativamente constantes, las entradas también pueden serlo, con una utilización uniforme de las capacidades y niveles mínimos de inventarios.

Vollmann asegura que “cuando éste no es el caso, las empresas se enfrentan a la disyuntiva de crear inventarios para nivelar la capacidad, o crear flexibilidad en la fabricación (y la administración de la producción e inventarios) para responder a las demandas reales con inventarios reducidos. La práctica de la manufactura de categoría mundial se está desplazando hacia este último enfoque, es decir, hacia la flexibilidad y capacidad de respuesta”. Las decisiones de la planificación de la capacidad a largo plazo se basan en estimados agregados de la demanda, y dan por resultado inversiones en planta y equipo (que crean capacidades).

Pero hay que tomar en cuenta que estas decisiones implican necesariamente una expansión de la capacidad física, integración vertical, subcontratación, disponibilidad de mano de obra, automatización, etc. También tiene un elemento estratégico en términos de la forma de lograr una mayor flexibilidad.

Estas decisiones son críticas para el éxito a largo plazo de la empresa debido a que en general son onerosas, de naturaleza permanente y difíciles de revertir. La factibilidad económica es crítica debido a que las decisiones pueden depender de la modificación de las demandas, así como de la creación de capacidad. Cuando se completa la planificación global de la entrada y salida, se toman las decisiones de la planificación detallada de los materiales para ajustar las características exactas de los productos a los requerimientos de la demanda.

Para un futuro más distante, estas decisiones se expresan en unidades agregadas, como unidades monetarias, unidades de productos promedio, galones, toneladas, etc. Las unidades indican los niveles del negocio, no los productos exactos por entregar. Para un futuro inmediato, las decisiones deben estar en términos de configuraciones exactas de productos, pedidos de los clientes, requerimientos de entrega y pérdidas esperadas por desperdicios, entre otros.

Las decisiones sobre la programación detallada de los materiales y el equipo están subordinadas a las decisiones anteriores sobre la planificación global de la entrada. Estos programas especifican quién obtiene qué producto, bajo qué configuración y cuándo. Los programas detallados también están limitados por las decisiones pasadas acerca de la programación de materiales con respecto a la disponibilidad de materias primas y componentes.

La flexibilidad en la programación de equipo a corto y mediano plazo se logra mediante tiempo extra, turnos adicionales y subcontratación. Como en las decisiones de capacidad a un plazo mayor, la factibilidad económica es importante. En los

casos en que es demasiado elevado el costo de incrementar la capacidad a corto plazo, la decisiones puede ser la de cambiar los planes de materiales y revisar de nuevo las expectativas de los clientes.

Sin embargo, los planes y los programas no pueden anticipar todas las condiciones del futuro. La respuesta oportuna a los cambios, sin sobrecompensación, requiere supervisión continua y cuidadosa y toma de decisiones detallada.

Esto incluye modificar las prioridades para producir componentes y productos determinados, ajustar las capacidades para superar los problemas y cambiar los programas de plazos próximos, todo lo cual para que los flujos detallados de los productos correspondan a las necesidades del mercado.

La administración de la demanda es una de las actividades más recientemente conocidas en el marco de la gestión de stock. Los aspectos de los pronósticos se han asociado durante mucho tiempo con los departamentos de ventas y mercadeo, y atañen a los demás departamentos según es necesario.

La correspondencia de los productos que van hacia el exterior con las demandas de los clientes ha sido históricamente dominio de los departamentos de distribución, logística, captación de órdenes de transporte y servicio a clientes. En la práctica es relativamente raro que se combinen estas actividades, aunque es claro que necesitan ser integradas. Algunas empresas integran cada vez mejor la administración de la demanda, enfocando el proceso o flujo global de las actividades para dar apoyo a la necesidad, más que en unidades organizacionales determinadas.

Las formas de organización mediante la administración de materiales son un intento por coordinar estas actividades de una manera más integrada. La planeación maestra es una de las responsabilidades de la alta gerencia o el nivel directivo superior en la empresa, al menos en los aspectos de planeación de la producción. La programación maestra de la producción a menudo se encuentra en las organizaciones de manufactura, y la realiza normalmente alguien con un cargo como el de “programador maestro de la producción”.

Tanto la planificación de la producción como la programación maestra de la producción en ocasiones se delegan a un grupo de planificación y control de la producción, que funciona como un grupo especial de asesoría dentro del Departamento de Producción. Sin embargo, si se desea que la planeación maestra sea en realidad “el control de la alta gerencia sobre el negocio”, no puede haber una delegación real de la responsabilidad de toma de decisiones.

Las decisiones que en esta función se toman en forma incorrecta, tiene efectos devastadores en la empresa, y debido a que la planeación maestra debe integrarse estrechamente con muchos otros departamentos y grupos funcionales, es raro que la responsabilidad total de esta recaiga sólo en el departamento de producción.

La planeación de la capacidad es otro proceso con impacto a largo plazo. La capacidad global es una función de los recursos individuales detallados que se planifican y administran en diferentes departamentos funcionales. Las decisiones individuales con frecuencia se toman bajo una base muy específica (ad hoc), pero las decisiones sobre capacidad cada vez se coordinan más mediante el proceso de planeación maestra.

Las decisiones sobre la capacidad deben ser consistentes con los planes de materiales a fin de asegurar su ejecución exitosa sin costosos excesos en las capacidades. La función de la planificación detallada de materiales es la primera en el marco de trabajo que casi siempre corresponde al departamento de producción, y a menudo la llevan a cabo personas cuyo cargo es planificador de materiales o de inventarios.

Especificar los detalles técnicos de la fabricación, que son necesarios para cumplir con el plan de producción, parecería que ciertamente los grandes requerimientos de información y computación de esta función han llevado a trasladarla al departamento de procesamiento de datos. Es claro que aquí no se defiende esta ubicación, pero también se está convencido de que casi cualquier organización puede echarse a andar; pero el contrario, pocos cambios organizacionales son garantía de mejora.

Las actividades de la técnica justo-a-tiempo afectan a muchos departamentos. A fin de cuentas, JAT es una orientación que requiere cambios fundamentales en la cultura, la organización y los sistemas de control de la empresa. Las decisiones que afectan la administración de recursos humanos se integran cada vez más en la fabricación de cada día, pero dependen de departamentos de personal bien preparados para darles apoyo y guía.

Los aspectos de movimientos del producto del JAT también son responsabilidad del departamento de producción, con una interacción reducida de manera significativa con los grupos formales de la administración de la producción y de los inventarios. El JAT también demanda al departamento de producción adoptar nuevas formas de interacción con el departamento de ingeniería, muchos otros departamentos internos y empresas externas.

El proceso de control de las actividades de producción se ocupa en mayor medida de la programación detallada de las operaciones individuales de piezas particulares a medida que pasan por las diferentes etapas de conversión en fabricación. Las actividades las ejecuta sobre todo el personal de producción, aunque el de contabilidad realiza parte de los informes y comparaciones de desempeño.

Gran parte de la responsabilidad de este proceso recae en los operarios de la planta misma, especialmente en el procesamiento de información de las transacciones sobre el estado, los problemas y los cambios en la producción. De

manera similar, la responsabilidad de las acciones y el inicio de cambios puede recaer en la planta, de nuevo con el manejo de la información más cercana a la fuente.

 

Lección 4 CLASIFICACION DE LOS STOCK EN DIFERENTES INDUSTRIAS

Los inventarios en las diferentes industrias se clasifican de acuerdo al nivel o grado de transformación en que se encuentren las existencias dentro del proceso de producción y los inventarios de otros bienes, com o servicio con que contribuyen al proceso de fabricación.

En base a lo anterior, la clasificación que usan más ampliamente la mayoría de industrias y la importancia considerando el monto de la inversión, es la siguiente:

De la clasificación anterior, los inventarios que tienen mayor importancia, considerando el monto de inversión en las diferentes industrias del país, son: Materias primas, los Artículos en proceso de fabricación y los Productos terminados o elaborados, ya que éstos representan el 86.93% de la inversión total en inventarios y el resto representa el 13.07%.

La inversión que mantienen las industrias del país en inventarios se ve afectada por algunos factores que intervienen en la determinación de los niveles de existencias.

Estos factores tienen diversa importancia pa ra cada empresa industrial y para cada tipo de existencia, según se trate de materias primas, productos terminados o artículos en proceso.

El inventario de materias primas puede verse afectado por los factores siguientes:

a) El tiempo de entrega de los pedidos. Debe mantenerse un nivel adecuado de materias primas para satisfacer las necesidades de producción durante el tiempo en que se ordena el pedido y el momento en que está disponible en la planta.

b) Las expectativas sobre los precios de las materias primas. Si se espera un alza en el precio pueden aumentarse las compras actuales a menor costo, lo cual incidirá en un aumento en los inventarios.

c) Las características, físicas propias de los artículos. Ya que pue deterioro, el tamaño, limitaciones de espa cio, lo cual obliga a mantener determinados niveles.

d) La disponibilidad de fondos es un factor que puede dar la pauta para mantener una determinada inversión en inventarios. Las empresas que afrontan problemas de liquidez no estarán en condiciones para finan ciar sus compras y pueden verse obligadas a detener o cancelar sus pedidos de materias primas, bajando de esta forma el nivel de su inventario.

El inventario de artículos en proceso puede verse influido por los factores siguientes:

a) Tiempo de Producción. El nivel de existencias de productos en proceso debe estar en función del tiempo requerido para transformar las materias primas en productos terminados. Cuanto mayor sea el tiempo de procesamiento, el número de etapas productivas y su complejidad, así crecerá el nivel necesario de inventarios en proceso.

b) Las políticas administrativas. Estas, se fijan de tal manera que coordinan las acciones de cada departamento hacia los fines comunes de la empresa por medio de la unificación de todos los esfuerzos. Esta armonía de esfuerzos es una de las tareas más importantes de la dirección, ya que incluye la conciliación de diferencias en la responsabilidad, la oportunidad, las políticas y la asignación de recursos.

Algunas veces, en la empresa existe falta de coordinación cuando se permite que un jefe de un determinado departamento expanda su unidad en mayor proporción que los demás departamentos o tome sus decisiones tan sólo pensando en las necesidades de su unidad, a pesar de que la decisión afecte seriamente a otros departamentos.

Por ejemplo: debe existir una coordinación muy estrecha entre 1os departamentos de Producción y Ventas; el de Ventas no puede planear vender más de lo que el de Producción puede fabricar. Otro ejemplo de cómo las políticas administrativas influyen sobre la cantidad de existencias de artículos en proceso se aprecia cuando la dirección de una empresa con ventas estacionales planifica mantener un ritmo estable en los volúmenes de producción para ir acumulando los inventarios y po período de mayor venta.

Algunos factores que inciden en la inversión de productos terminados son los siguientes:

a) La demanda del producto. Una demanda alta requerirá de inventa rios elevados. Si la demanda no es significativa se necesitará un inven tario bajo. Aquellas empresas que tienen productos con demanda estacio naria programan sus actividades productivas de tal manera que les permita lograr una acumulación voluminosa constante a 1o largo del año.

b) Situación competitiva en el mercado. De analizarse la situación de competencia del mercado, ya que una empresa que vende productos de uso general en un mercado altamente competitivo, solamente podrá estar más seguro si mantiene mayores niveles de inventarios a disposición de los clientes, que otra que fabrique productos de uso especializado cuyo mercado no tiene mayor competencia.

c) Políticas de producción. La programación del departamento de producción encuentra a menudo que las cantidades o volúmenes de producción más económicas son mayores que las necesarias para satisfacer la demanda. Es decir, que los lotes económicos de producción son altos, por razones de elevados costos de arranque y preparación de la maquina terminados se verá incrementada periódica mente por grandes cantidades que obligan a mantener una mayor inversión.

d) Otros aspectos. Al igual que el inventario de materias primas, la existencia de productos terminados se ve afectada por consideraciones de costos de almacenamiento, limitaciones de espacio, disponibilidad y costo del capital y la facilidad de deterioro en obsolescencia del producto.

Lección 5 BENEFICIOS OPERATIVOS DE LA GESTIÓN DE STOCK.Los beneficios de las actividades bien realizadas de la gestión de stock, no se limita a los de carácter estratégico.

Los cambios profundos y significativos han logrado economías en muchas áreas operativas de la empresa y proporcionan beneficios específicos en las utilidades de muchas empresas.

Las ventajas significan no sólo ahorros en costos, sino también mayores beneficios gracias a un mejor servicio a los clientes, precios más bajos, y/o un diseño mejorado del producto. De hecho, a menudo se les dice a los gerentes que si no han realizado una mejora significativa en sus sistemas de gestión de stock en los últimos cinco años, entonces deben revisarlos con mucho cuidado.

La práctica de la gestión de stock a nivel más actualizado avanza a ritmo acelerado. Varios ejemplos planteados por T. Vollmann ilustran las reducciones en inventarios que se están alcanzando:

* Un fabricante de equipo pesado redujo sus niveles totales de inventario en un 50 por ciento durante un periodo en el que el volumen de producción creció en un 40 por ciento.

* Un poderoso fabricante de equipo para telecomunicaciones redujo en un 25 por ciento el número de días para inventariar sus existencias. Esto sucedió después de un programa importante ya lo había convertido en uno de los mejores dentro de su ramo.

* Los beneficios no sólo son para las grandes empresas. Una empresa con un personal de 300 trabajadores que abastece a la industria de copiadoras e impresoras logró reducciones totales en su inventario de 15 a 20 por ciento, y en algunos casos hasta del 80 al 90 por ciento, en menos de un año.

Los costos de operación se optimizan cuando las personas trabajan en las actividades correctas y tienen la capacidad para hacerlo. Ésta es una función primordial de la gestión de stock. Al contar con el apoyo de las demás áreas de la empresa, se pueden lograr ventajas adicionales.

Cuando se estudian los ahorros en las operaciones, en lo primero que se piensa es en los referentes a la mano de obra, pero también se pueden incluir los ahorros en equipo, materiales, mano de obra indirecta y en costos de “confusión”.

Algunos ejemplos recientes y que rescata Vollmann son:

* Un pequeño fabricante de equipo para telecomunicaciones redujo los costos de mano de obra en un 46% durante un periodo en el que la rotación de mano de obra descendió del 46% al 8%.

* Una empresa de recipientes corrugados aumentó sus volúmenes de producción en un 57% (los mayores niveles jamás alcanzados) sin agregar equipo nuevo.

* Un fabricante de equipos para hospital recibió inesperadamente un gran pedido del Medio Oriente. El nuevo sistema de gestión de stock les permitió simular el impacto al aceptar el pedido, planear los requerimientos adicionales y entregar a tiempo, sin operaciones “de pánico”.

* Luego de varios años de esfuerzo, un fabricante de automóviles logró una reducción del 58% en las horas de ensamble por automóvil.

La competencia basada en el tiempo ha despertado a últimas fechas un considerable interés por parte de la gerencia. El objetivo es reducir los tiempos de entrega de fabricación, cumplir con las promesas de entrega en menor tiempo que la competencia, y responder a demandas inesperadas en periodos cortos de tiempo.

La habilidad para llevar adelante una estrategia de competencia basada en el tiempo, requiere una ejecución eficaz de los procesos de la gestión de stock. Si no se cuenta con el material cuando éste se necesita, si no existe la mano de obra adecuada, o si no se entiende claramente la necesidad del cliente, los mejores esfuerzos están condenados al fracaso.

Sin embargo, cuando sí se unen todos estos elementos, los beneficios son considerables. Algunas empresas reportan estos resultados:

* Un fabricante de equipo para comunicaciones redujo sus tiempos totales de entrega de producción (desde la materia prima hasta el producto terminado) en más del 50% en un periodo de dos años.

* Al integrar las actividades de logística y contacto con los clientes a las funciones de la gestión de stock, un fabricante de productos al consumidor redujo el tiempo total del ciclo (desde el contacto con el cliente hasta la entrega del producto a éste) en más del 50%. Un fabricante de automóviles logró una reducción de casi 70% con la misma integración.

* Un fabricante internacional de equipo para audio ha logrado un rendimiento de entregas a tiempo superior al 98% en forma global, con un rendimiento del 100% en algunos segmentos de su negocio.

Lección 6 ACERCA DEL CONTROL DE INVENTARIOS.

Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización.

La base de toda empresa comercial es la compra y venta le bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma.

Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.

El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles.

Entre estas cuentas se pueden nombrar las siguientes: ·

Inventario (inicial) Compras Devoluciones en compra Gastos de compras Ventas Devoluciones en ventas Mercancías en tránsito Mercancías en consignación Inventario (final)

Planificación de las Políticas de Inventario.

En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada función tiende a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente.

Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:

1. Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.

2. A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel adecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a as demandas de ventas y producción (alto costo por falta de existencia).

En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de otra manera no existiría.

Funciones del Control de Inventarios:

* Eliminación de irregularidades en la oferta

* Compra o producción en lotes o tandas

* Permitir a la organización manejar materiales perecederos

* Almacenamiento de mano de obra Decisiones sobre inventario.

Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas.

Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:

1.- ¿Qué cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a abastecer?

2.- ¿Cuándo reabastecer el inventario de este artículo?

Tipos de Inventarios.

Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el almacén. Por medio de un registro detallado que puede servir también como auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades física. Lo registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales. También este tipo de inventario ofrece un alto grado de control, por que los registros de inventarios están siempre actualizados.

Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al año.

Inventario final: este inventario se realiza al termino del ejercicio económico, generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado para determinar un nueva situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas las operaciones mercantiles de dichos períodos.

Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.

Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada de las existencias. Es el cálculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal.

Es por ello que la preparación de la realización del inventario físico consta de cuatros fases las cuales son:

Manejo de inventarios (preparativos) Identificación Instrucción Adiestramiento

Inventario mixto: es de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular

     Lección 7

Inventarios de productos terminados:  este tipo de inventario es para todas las mercancías que un fabricante produce para vender a su cliente.

Inventario en tránsito: es utilizada con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a las compañías con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe por que un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función  útil para las plantas y los clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte.

Inventario de materia prima: en él se representan existencias de los insumos básicos de los materiales que habrá de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía.

inventarios en proceso: son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros materiales y de más costos indirectos a la materia prima Bruta, la que se llegara a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un  producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventarios en procesos.

Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero el titulo de propiedad lo conserva el vendedor.

Inventario máximo: debido al enfoque de control de masas empleados, existe el riesgo que el control de inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto se establece un control de inventario máximo. Se mide en meses de demanda pronosticada.

Inventario mínimo: es la cantidad mínima del inventario a ser mantenida en el almacén.

Inventario disponible: es a aquel que se encuentran disponibles para la producción y/o venta.

Inventar io en l ínea: es aquel que aguarda a ser procesado en la línea deproducción.

Inventario agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del único artículo representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familia u otros tipos de clasificación de

materiales de acuerdo a su importancia económica.

Inventario en cuarentena: es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestible u otros.

Inventario de previsión: se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.

Inventario de seguridad: son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores con el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.

Inventario de anticipación: son los que se establecen con anticipación a los periodos de mayor demanda, a programas de producción comercial o a un periodo de cierre de la planta. Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajos y horas-maquinas para futuras necesidades y limitan los cambios en la tasas de producción.

Inventarios de lote o de tamaño de lote: se piden en tamaño de lote por que es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda.

Inventario estacionales: los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir más económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción para satisface fluctuaciones en la demanda. También estos inventarios son utilizados para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente. Inventarios intermitentes: es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del período contable.

Inventarios permanentes: es un método seguido en el funcionamiento de algunas -ventas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks.

Inventarios clínicos: son inventarios para apoyar la decisión de los inventarios; algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicación general

LECCION 8:

ACERCA DEL CONTROL DE INVENTARIOS

Técnicas de Gestión de Stock.

El objetivo de la Gestión de Stock tiene dos aspectos que se contraponen. Por una parte, se requiere minimizar la inversión del inventario, puesto que los recursos que no se destinan a ese fin se pueden invertir en otros proyectos aceptables de otro modo no se podrían financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de producción y venta funcionen sinobstáculos, como se ve, los dos aspectos del objetivo son conflictivos.

Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no podersatisfacer la demanda, de obstaculizar las operaciones de la empresa. Si se tiene grandes cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de no poder satisfacer a la demanda y de interrumpir las operaciones de producción y venta, pero también se aumenta la inversión. Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto. Los grandes inventarios permiten además, un servicio más eficiente a las demandas de los clientes. Si un producto se agota, se pueden perder ventas en el presente y también en el futuro.

El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo, ventajas ydesventajas, a continuación se menciona una ventaja:

La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.

Algunas desventajas son:

Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento) Peligro de obsolescencia

Matriz de inventarios.

La siguiente matriz puede ser de utilidad para controlar los inventarios en nuestra empresa, a partir del tipo de inventario que se trate y del movimiento que presente:

  Materia Prima Wa Sub-ensamblaje MRO Producto Terminado

Seguridad

Cíclico

Tránsito

Especulativo

promocional

******

******

******

Reducción de excesos:

Tratar de trasladar el punto de desdoblamiento de un pedido hacia un momento previo en la cadena de suministro para reducir los costes de mantenimiento de inventarios:

Gestión de artículos ABC (que se tocará el tema más adelante) Ciclos de reaprovisionamiento más cortos

LECCIÓN 9:

CONTROL DE INVENTARIOS POR MEDIO DE ESTANDARES DE PRODUCCIÓN.

Como se ha dicho para un buen control de los materiales e insumos de la producción es indispensable contar con un adecuado almacén o bodega y con un sistema de contabilidad que permita tener información inmediata y exacta de las existencias, como lo es el inventario perpetuo o permanente. Adicionalmente a las dos condiciones anteriores para un buen control de los materiales, es conveniente controlar el consumo en la producción através de estándares de la cantidad requerida para la producción de determinados artículos. Este control de las existencias por

medio de estándares de consumo se haderivado como una aplicación específica del sistema de contabilidad de costos estándar al análisis y control del uso eficiente de los materiales.

Se entiende por consumo estándar de materiales o cantidad estándar de material a las unidades de cada materia prima que de conformidad con los métodos y sistemas de producción en uso y las características y condiciones de los equipos en operación deben emplearse para producir un determinado artículo, tomando en cuenta las mermas y desperdicios que son inevitables en condiciones de eficiencia normal. Esta cantidad de materiales es la única que puede legítimamente considerarse que es la requerida para la fabricación de un producto.

Los excesos de consumo sobre la cantidad estándar son debido a alguna ineficiencia anormal o a accidentes. Estos excesos implican gastos, y por lo tanto, son pérdidas que ocurren en el proceso de producción a medida que se suceden las ineficiencias o losaccidentes. Por el contrario, las economías que se obtienen en el consumo de materiales, se convierten en ganancias logradas a través de un eficiente y máximo uso de los materiales. Para que lo afirmado anteriormente tenga validez, es preciso que el estándar de consumo de materiales para la producci6n se calcule cuidadosamente, mediante experimentación de las métodos de trabajo. Los estándares suelen calcularse para usarse durante un periodo de 6 a 12 meses y algunas veces un periodo más largo. Algunas empresas acostumbran utilizar los mismos estándares un año tras otro hasta que se produce algún cambio en la cantidad a consumir, en el precio o en la naturaleza del producto.

En una empresa los estándares de consumo de materiales son más tangibles y más fáciles de establecer que los llamados estándares de mano de obra y de gastos de fabricación, determinar la cantidad de material que debe usarse en una unidad de producción determinada, es un proceso relativa mente sencillo,

por ejemplo: pueden estudiarse los registros anteriores y tomar como estándar un promedio de la cantidad de materiales usados. El promedio puede calcularse de dos formas: usando el promedio de los consumos durante un período dado, como 3 o 6 meses, o promediando el resultado mejor con el peor durante el periodo anterior a la fijación del estándar.

En el caso de que se trate de fabricar un artículo nuevo o si por algún motivo los registros anteriores se consideran muy confiables para fijar un estándar, puede establecerse un estándar de consumo apropiado por medio del departamento de producción o por el departamento técnico o ingeniería, teniendo en cuenta el tamaño, la forma, la calidad del producto y otras características que resulten más económicas e indicando los resultados que pueden lograrse del uso de diferentes clases y calidades de materiales. Cuando esto sucede los estándares, pueden fijarse por dos métodos: a) por   medio   de   pruebas   o   análisis matemático y b)tecnológico. Cuando se usa el primer método se pone en producción una cantidad determinada de material y se anotan minuciosamente los resultados de la prueba y luego se estudian. Los resultados obtenidos en esta forma suelen ser artificiales debido a que los trabajadores tienen la tendencia a conceder una atención especial a los lotes de prueba y a poner más cuidado que en el uso normal de los materiales. En algunos casos el proceso de producción es de tal naturaleza que es posible estimar con bastante exactitud el consumo del material. Los procesos químicos son de esta naturaleza.

En la implementación inicial de un control de inventarios por medio de estándares de consumo en la producción, no es indispensable establecer un sistema de contabilidad de costos estándar en forma sofisticada, ya que se puede implantar otro sistema alternativo denominado Consumo Estimado, el cual no se recomienda por razones prácticas debido a que al momento del inicio del control no se dispone de información de consumos anteriores. En tal caso, debe ponerse un cuidado especial para detectar la variación entre el consumo estimado y el consumo real. Esta variación no será útil

para medir la eficiencia, puesto que el parámetro de comparación no es confiable, pero sirve para controlar en alguna medida el consumo de las existencias y el costo de producción de los artículos.

Cuando en alguna empresa industrial existen estándares de consumo bien establecidos puede adoptarse el procedimiento de emplear una sola solicitud o requisición para pedir al almacén todo el material necesario para una producción determinada. Esta solicitud o requisición es una lista en la que se detallan las cantidades estándar y la descripción de todos los materiales que deben emplearse en los diversos departamentos para realizarlos diferentes procesos. En toda empresa industrial es normal que se sucedan ocasionalmentevariaciones en el consumo de materiales; por ello, es conveniente y muy importante establecer las cantidades de , consumo estándar, lo cual ayuda a controlar en forma eficaz el material destinado a producción, a fin de evitar desperdicios y la pérdida del material por uso inadecuado. Por cada operación de producción de la que resultan averías, desperdicios o rechazos se deberá establecer el consumo real de materiales utilizados en el proceso de producción y compararle con el

estándar de consumo previamente fijado. La diferencia se ajustará al valor del inventario, la cual puede ser una variación desfavorable o favorable, dependiendo de un consumo en exceso o en defecto.

Gráficamente, el control de producción puede expresarse observarse en la figura 1.

LECCIÓN 10:

CONTROL DE INVENTARIOS POR MEDIO DE ESTANDARES DE PRODUCCIÓN.

Todo lo anterior implica conocer y manejar adecuadamente la cadena de suministro, que implica la secuencia de proveedores que contribuye a la creación y entrega de una mercancía o un servicio a un cliente final. Gestionar adecuadamente la cadena de suministros es buscar reducir costos, agilizar los movimientos, y llevar los productos hasta el punto donde el cliente espera recibirlos. La cadena de suministros de una organización relaciona los diversos departamentos, desde los que adquieren la materia prima, hasta los encargados de la atención al cliente. En consecuencia, la cadena de suministros incluye actividades como manejo de los inventarios, compra de materia prima y materiales, almacenamiento, producción, movimientos o tránsito y entrega a los clientes. Todo esto incluye mantener una excelente logística, que posee los siguientes elementos:

Gestión de materiales: suministro y recepción de materias primeras o productos semi-elaborados para uso posterior.

Sistema de flujo de materiales: la habilidad de planificar la fabricación de productos terminados, para que estén disponibles.

Distribución física: la entrega de los productos terminados al cliente.

Los pasos que incluye la logística en el marco de la gestión de stock incluye: Aceptar un pedido de cliente

o Recibir e introduciro Control crédito/ autorizacióno Compromiso de entrega

Pedido a proveedores Predicción de la demanda Planificación de la producción Gestión de inventarios Entrega a cliente

Algunas de las actividades de la cadena de suministros son:

Predicción de la demanda Selección de proveedores Pedido de materiales Gestión de inventarios Planificación de la producción Envío y entrega Organización del intercambio de información

Los inventarios pueden reducirse (si hubiere exceso) a partir del siguiente modelo:

R%= ((PE-CE)/PE)*100

En donde:

R = reducción mensual de inventarios (%)

PE = exceso de inventario mes anterior (valor)

CE = exceso de inventario mes actual (valor)

 LECCION 11:GESTION DE STOCK Y MEDICION DEL DESEMPEÑO.

Vollmann establece que “uno obtiene lo que uno mide; además, no es lo que uno espera, sino lo que uno inspecciona”. La figura 4 presenta un alineamiento necesario entre la estrategia, las acciones y las medidas. Si cambian las direcciones estratégicas para la empresa, para aplicarlas y poder operar bajo la nueva estrategia, es necesario modificar las medidas. Por tanto, si “la calidad es el objetivo número uno” (citando las palabras de Ford Motor Company), entonces tendrán que modificarse las medidas para alcanzarla y mantenerla. La gerencia no puede decir frases hechas acerca de la calidad y luego forzar a los trabajadores a que saquen productos por la puerta. Si después de algún tiempo una empresa siente que su calidad es apenas correcta, puede elegir una nueva dirección estratégica (pero no a expensas de aquella) como una competencia basada en el tiempo. De nuevo, las medidas tendrán que modificarse.

Es necesario que exista una congruencia similar entre las acciones y las medidas. Si la fabricación justo-a-tiempo es ahora un programa de acción importante en la empresa, es necesario instalar disposiciones para apoyar la puesta en práctica el JAT. Además, es crítico que se eliminen las prácticas que impiden el progreso hacia el JAT. Se encuentran ejemplos en las medidas basadas en contabilidad que promueven una mejor utilización de la capacidad, a expensas de niveles de inventarios de trabajo en proceso.

Por último, cambiar las medidas no debe verse sólo como algo para mantenerse al día en la modificación de estrategia y acciones, sino también como un recurso

poderoso para poner en movimiento a la organización. Por ejemplo, algunas empresas han reconocido que los costos de mano de obra son un porcentaje relativamente pequeño de los costos totales; en gran medida son fijos por naturaleza, y la empresa tiene capacidad extra. En esta situación muchas empresas han llegado a la conclusión de que el secreto es manejar rápido los materiales. Las medidas atañen a la reducción del inventario, los enlaces que cruzan la cadena del valor agregado, la velocidad de los cambios de trabajos y la flexibilidad, llevarán a la empresa hacia cambios concretos.

Todos estos cambios tienen un fuerte impacto en la gestión de stock. Como fuente de planificación y la coordinación, necesita sincronizarse con las modificaciones que se desean en las operaciones. Además, la gestión de stock en muchas empresas es la mayor fuente de actividades de “fábrica oculta”, por lo que no es raro encontrar más personal indirecto que en cualquier otra parte de la empresa. Una de las metas es reducir este costo, es decir, encontrar métodos alternativos de la gestión de stock que permitan que su personal se redistribuya para resolver otros problemas.

Establecimiento de normas de desempeño.

El establecimiento de estándares de desempeño puede dividirse en una jerarquía con cuatro niveles. El primero es para la organización como un todo. El segundo se refiere al desempeño de la función de producción. El tercero tiene que ver con el desempeño del área de fabricación comparado con los planes determinados por la administración de la producción y de los inventarios. Por último, se necesita un grupo de medidas de desempeño para las actividades detalladas en la gestión de stock. El primer conjunto de normas de desempeño se refiere a “hacer mejores cosas”, en lugar de sólo “hacer  mejor   las   cosas”. Estas medidas evalúan el éxito estratégico global para toda la empresa. Aquí, la interrogante principal es: ¿qué necesita hacer la empresa para tener éxito en su mercado competitivo? Las respuestas a esta pregunta se denominan la “tarea de fabricación”. Esta última consiste en plantear lo que la organización debería estar haciendo

particularmente bien. Verbigracia, si para el éxito son críticos altos niveles de capacidad de respuesta a los requerimientos de diseño del cliente, la infraestructura de producción debe tener la capacidad de comunicarse con el cliente sobre el diseño deseado. Entonces se necesitan formular medidas explícitas para evaluar el desempeño de la empresa en esta área. La clave aquí es que es mejor medir la cosa correcta (aun si se hace de manera imperfecta) que definir las mediciones sobre otra base que sea más fácilmente medible.

 

 

LECCIÓN 12:

GESTION DE STOCK Y MEDICION DEL DESEMPEÑO

Otra opción es que si la tarea de producción se define como lograr un bajo costo, entonces es necesario establecer y evaluar de manera periódica objetivos de costo/precio relativos a la competencia. Si la tarea es la confiabilidad en la entrega, las medidas necesitan enfocar el desempeño desde el punto de vista del cliente. ¿Qué tan bien se desempeña la empresa con relación a los competidores? La cuestión crítica en este caso es no sólo medir el desempeño interno de uno, sino también ver cómo lo ven a uno los clientes, bajo una base relativa, en donde el juego cambia constantemente.

El siguiente nivel de medición del desempeño implica a la función de producción, que depende en parte de la capacidad de la gestión de stock. Pero el desempeño de la función de fabricación global también está subordinada a otras actividades. La organización de línea tiene que entregar las mercaderías con un costo satisfactorio y calidad aceptable. El departamento de ingeniería debe diseñar los productos correctos y desarrollarlos en marcos de tiempo adecuados; el de abastecimientos necesita encontrar formas de integrar las

capacidades de los proveedores a las que posee la empresa. Los procesos de producción necesitan diseñarse de manera concurrente con el diseño del producto, y mejorarse continuamente. El área de distribución también debe evaluarse con una orientación de mejora continua.

Dentro de la función de producción también existe un aspecto central asociado con las ventajas y desventajas. La competencia de hoy en día requiere que se obtengan ciertos objetivos simultáneamente y ya no uno a costo del otro. La práctica óptima requiere bajo costo y flexibilidad, bajos inventarios y altos niveles de servicio al cliente, una amplia oferta de líneas de productos e instalaciones dedicadas, bajos costos generales y fuertes servicios de apoyo, etc. Se deben formular medidas que apoyen estos objetivos combinados. Vollmann formula para ello las siguientes interrogantes: ¿Están disminuyendo los períodos de suministro de inventarios sin sacrificar el servicio al cliente? ¿Está disminuyendo el costo unitario a pesar de aumento en la línea de productos? ¿Están mejorando las medidas de servicio al cliente, junto con una reducción de costos? Alcanzar estos objetivos combinados requiere mejoras continuas en el rendimiento de fabricación y en varias dimensiones simultáneamente.

El tercer nivel de normas de desempeño se refiere al rendimiento de producción en términos de los planes de la gestión de stock. Estas medidas definen la eficiencia y la eficacia en el cumplimiento de la actividad más básica en producción: la ejecución del programa y la satisfacción del cliente. La norma clave del rendimiento en este caso es conocer si el área de producción cumplió o no con el programa. ¿Logró fabricar los productos planeados y entregarlos a tiempo a los clientes? ¿Qué tanto alcanzó a cubrir los objetivos de inventarios? ¿Y los de costos? ¿El rendimiento de los proveedores estuvo a la altura de las expectativas?.

La gestión de stock establece el ritmo de mucho de lo que tiene lugar después en producción. Se planifican y proporcionan los recursos para ejecutar los planes y las proyecciones de flujo de efectivo pueden basarse en las

expectativas de la gestión de stock sobre el momento en que se deba comprar las partes componentes y los materiales y el momento que los artículos terminados pueden facturarse a los clientes. También se planifican las capacidades de la maquinaria y la mano de obra. La clave de todo esto es ¿qué tan bien corresponden las operaciones reales a los planes que se definieron mediante la gestión de stock?.

El conjunto final de normas se refiere a la operación del grupo mismo de la gestión de stock y a su rendimiento como auxiliar a la función de producción. Una norma primordial para el grupo se fija en términos del costo (y la mejorar en éste) para hacer su trabajo. ¿Se están reduciendo los costos generales volviéndose continuamente más eficientes en las actividades de la gestión de stock? ¿Está siendo cada vez menor el costo por unidad de producto o del centro de trabajo de producción en el desarrollo de los planes de producción, los programas de materiales y otras actividades? ¿Es más fácil reaccionar a las señales del sistema de control para efectuar cambios?.

Un conjunto relacionado de aspectos de interés tiene que ver con la calidad de las actividades de la gestión de stock. Es decir, además de hacer el trabajo a menor costo, las empresas también necesitan mejorar de manera continua sus actividades. El Justo a Tiempo, los métodos de la fabricación celular y todos los últimos conceptos deben estudiarse para ver si se adaptan a la empresa. Si es así, necesitan ponerse en práctica, y con rapidez. La actividad de la gestión de stock debe evaluarse en términos de su relación con las prácticas más actualizadas.

Indicadores de cumplimiento.

El cumplimiento se puede medir en base de:

Flexibilidad del sistema de distribución (tiempo de respuesta a requerimientos especiales). Información al/del sistema de distribución (velocidad, eficacia y detalle de respuesta del

mensaje). Cobertura de errores en el sistema de distribución (eficiencia para rectificar errores en

factura, daños, reclamaciones, etc.)

LECCIÓN 13:INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE STOCK CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.

El desarrollo de la estrategia comienza en el mercado. Como se ve en la figura 6, la situación del negocio se basa en la evaluación de las características del primero, la situación de la competencia y las cualidades y debilidades de la empresa. El enfoque específico hacia la situación del negocio define la estrategia de la empresa. La selección del mercado, las especificaciones del producto y la posición competitiva dependen de las características del mercado y otros factores, y forman la base para desarrollar la estrategia de la empresa. Ésta a su vez, lleva a la determinación de la tarea de fabricación. Esta última condensa los requerimientos del departamento de producción para dar apoyo a la estrategia de la empresa en términos de productos, procesos y habilidades competitivas clave. Vollmann se pregunta: ¿exige la estrategia un bajo costo, alta calidad, respuesta rápida a los nuevos requerimientos de los clientes, confiabilidad en la entrega, o algo diferente?.

La estructura de la gestión de stock proporciona un soporte para la ejecución de la tarea de fabricación. Esta infraestructura consta de todos los procesos que respaldan la función total de producción. El mensaje aquí es que la gestión de stock debe ser diferente para las distintas empresas. Todas ellas enfrentan requerimientos variados del mercado y tienen estrategias de empresa únicas que proporcionan el mejor apoyo a sus capacidades únicas. Por ejemplo, producir grandes volúmenes de unos cuantos artículos a bajo costo, exige una estructura de la gestión de stock diferente a la que se tendría en el caso de una empresa que produzca un gran número de productos distintos en volúmenes pequeños. El sistema debe ser consistente con las necesidades estratégicas de la empresa.

 

Las recompensas por alinear correctamente los procesos de la gestión de stock con los objetivos estratégicos pueden ser considerables. Obsérvese los siguientes ejemplos que plantea T. Vollmann:

Una empresa de empaques industriales implantó un sistema de programación maestra de la producción de fabricación-para-existencias, diseñado para dar apoyo a los requerimientos cada vez mayores durante la temporada pico de ventas de un importante cliente de bebidas no alcohólicas. Este servicio superior al cliente no podía ser imitado con facilidad por sus competidores, y los beneficios para la empresa incluyeron precios con premio y márgenes excelentes.

Una empresa de baterías industriales redujo sus tiempos de entrega de fabricación con un programa JAT, y aumentó su habilidad para proporcionar tiempos más cortos de entrega a sus clientes al instalar un sistema mejorado de programación maestra de la producción. Como resultado de ello, la empresa pudo lograr un buen crecimiento en ventas en un mercado en decadencia, al quitar a sus competidores una parte del mismo.

Mediante la asignación cuidadosa de la producción a sus plantas apropiadas en todo el mundo, una empresa del ramo de copiadoras e impresores pudo obtener considerables ventajas de costos sobre su competencia y captar una parte considerable del mercado.

Una empresa de productos químicos ha integrado tanto a sus clientes a las funciones de administración de la producción y de los inventarios que ahora ellos toman parte en el proceso de decisión. Ésta es una ventaja significativa por sobre cualquier competidor potencial.

En la figura 7 se observa la evolución de la estrategia de compras de la empresa, a partir del enfoque precio, analizando la calidad, y finalizando con la estrategia a adoptar.

La siguiente fórmula es usada para evaluar el cumplimiento de los proveedores en las entregas a tiempo:

         D%= 100-(L*100)/S

En donde:

D% = cumplimiento mensual de entregas medido en porcentaje.

L = número de líneas de productos entregadas fuera de tiempo durante el mes.

S = número de líneas de productos planificadas para ser entregadas durante el mes.

Depende el tipo de producto, así existen diversos grados de tolerancia con relación al modelo anterior.

lECCIÓN 14:GESTIÓN DE STOCK Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD TOTAL.

 Un tema que no puede quedar fuera de este curso es el de la Calidad Total, y la gestión de stock tiene una relación creciente con la administración  de la calidad total (ACT). Se han practicado auditorias a varios sistemas de administración de inventarios de los que se dijo que no estaban trabajando de manera adecuada. Los pedidos no estaban listos a tiempo, no se cumplían con las fechas de entrega al cliente, y había evidencia de una gran cantidad de tiempo extra y otras operaciones de “pánico”, dicho en forma más latina, “dando patadas de ahogado”. Pero al hacer un examen a fondo se descubrió que en la mayoría de los casos las fallas no estaban en los sistemas de gestión de inventarios; éstas se debían a problemas de calidad. A decir verdad, en un caso se llegó a la conclusión de que la “M” en MRP no significa de ninguna manera “milagro”. 

En la medida en que se minimicen los problemas de calidad, la programación y otras actividades de la gestión de stock serán más directas y sencillas. La administración de la calidad total se fundamenta en la premisa básica de que es más preferible prevenir que lamentar, por lo que la aplicación de la calidad total hace que la gestión de stock sea una tarea más fácil. Pero la interacción no es en un solo sentido, sino que se transforma en bidireccional. Al ejecutar mejor la gestión de stock también se mejora la calidad. Este punto se ilustra con un ejemplo retomado de T. Vollmann: “Un importante contratista de la industria de la defensa militar, recibía pagos a medida que avanzaba la obra, lo cual promovía prácticas inadecuadas como son trabajos excesivos en proceso y tiempos deficientes de rendimiento. El tiempo promedio para insertar componentes en tableros de circuitos impresos era de seis meses, en tanto que la cantidad de trabajo promedio era menos de una hora. Los tableros por lo general sólo se procesaban de forma parcial debido a escasez de componentes, luego se mantenían como trabajo en un proceso hasta que se disponía de más componentes. Por tanto, hacer corresponder los componentes correctos con los tableros adecuados era sumamente tardado.

Debido a que los tableros se ensamblaban en formas muy particulares, no había manera de encontrar realmente las causas de los defectos. Cuando se eliminó este problema, los niveles de trabajo en proceso se redujeron en más del 90% y los tableros de circuitos no se entregaban al departamento de producción a menos que tuvieran todos los componentes. Después, los tableros se ensamblaban como se indicaba en sus rutas de ingeniería. La empresa esperaba ver sólo una disminución en el trabajo en proceso, pero se sorprendió mucho por las mejoras en calidad. Las fuentes principales de variabilidad ase habrían eliminado”.

Otra interacción entre la administración total de la calidad y la gestión de stock proviene de la integración de las bases de datos. El control de las actividades de producción está diseñado para dar seguimiento al avance de cada parte componente y ensamble a medida que se elabora. Pero la Administración de la

Calidad Total requieren gran parte de esos mismos datos, por lo que es mejor combinar estos flujos de datos, tanto por economía como para lograr una consistencia más favorable, mayor exactitud y mejores señales de advertencia oportunas cuando los problemas de calidad requieran una replaneación de la gestión de stock.

La Administración de la Calidad Total impone a la gestión de stock la necesidad de planear un producto que va a probarse en cuarentena, que va a destruirse o que va a utilizarse de alguna otra forma por el departamento de calidad. La cuarentena a menudo es sólo un desplazamiento del tiempo de entrega y algunas empresas emplean de manera creativa la gestión de stock para disminuir la inversión global en el inventario. Varias empresas farmacéuticas envían sus productos a sus distribuidores antes de que concluya el periodo de cuarentena, e implantan procedimientos de retención para que nadie pueda comprar las medicinas antes que se autoricen.

Un aspecto fundamental de la función de la calidad/gestión de stock proviene de las ideas de mejora continua de la calidad, la creación de ésta en la fuente y el esfuerzo por lograr cero defectos. Todos estos programas son esenciales para el Justo a Tiempo, y forman parte de las prácticas de las empresas de categoría mundial de hoy en día.

Mercadeo y Gestión de Stock.

Un ejemplo de esto es el de un industrial japonés muy prestigioso que la fabrica productos electrónicos, relata Vollmann. Se descubrió que para ciertos mercados, se daría a los mismos clientes a través de varias unidades de ventas independientes, por lo que se reorganizó en UCEs. En el caso de las plantas de energía nuclear, se formó un equipo integrado para proveer hardware básico, equipo electrónico, software e integración de sistemas. Esto requirió una fuerza de ventas con una nueva capacitación, un departamento de mercadotecnia que se encargara de las necesidades totales del cliente en este sector industrial y un grupo defabricación/diseño/investigación/desarrollo que se enfocará en la industria nuclear global. Eso también exigió nuevos sistemas de gestión de stock

para proporcionar entregas coordinadas en todos los artículos, administración del proyecto de la instalación y un apoyo coordinado de desarrollo de productos nuevos (en todas las áreas).

Diseño y desarrollo de productos y gestión de stock.

Un ejemplo es una empresa productora de terminales CAD/CAM que redujo su tiempo global de fabricación de 20 semanas a cuatro días, al poner en práctica un sistema de justo-a-tiempo. Sus costos de obsolescencia se redujeron a prácticamente cero, debido a que todos los pedidos de los clientes eran especiales, no había artículos terminados, y los inventarios de trabajo en proceso eran insignificantes. Además, los cambios de ingeniería eran muy claros y directos; siempre eran para productos que aún no se habían empezado a fabricar, y podían aplicarse a por trabajadores directos.

La siguiente fórmula es usada para evaluar el nivel de cumplimiento de la calidad:

Q%= 100-(R*100)/N

En donde tenemos que:

Q% = cumplimiento mensual de la calidad medida en porcentaje.

R = número de unidades rechazadas durante el mes.

N = número de unidades entregadas durante el mes.

LECCIÓN 15:

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA Y LA PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN.

 

Las interacciones entre la administración de la demanda y la Programación Maestra de la Producción (PMP) son frecuentes y precisas. Los detalles cambian significativamente entre los ambientes de fabricación-para-existencias, ensamble-según-especificaciones y fabricación-según-especificaciones. En todos los casos, sin embargo, el concepto básico es que los pronósticos se consumen con el paso del tiempo por los pedidos reales de los clientes, como se muestra en la figura 7 (adaptada de T. Vollmann). En cada caso, los pedidos futuros pronosticados se encuentran a la derecha y arriba de la línea, en tanto que los pedidos reales de los clientes aparecen a la izquierda y debajo de la línea (Estas áreas están indicadas para el ejemplo de fabricación-según-especificaciones). Obsérvese la figura 8 que las posiciones de las tres líneas son bastante diferentes. Para el caso de un ambiente de fabricación-para-existencias, existen muy pocos pedidos reales de los clientes, ya que la demanda generalmente se satisface con el inventario. Por tanto, la tarea de la programación maestra de la producción es la de suministrar inventario para cubrir los pronósticos de los pedidos futuros de los clientes.  

En el ambiente de ensamble-según-especificaciones, la tarea clave de la programación es proporcionar fechas prometidas de entrega viables a los clientes. Por lo general, existen pedidos de clientes que ya están registrados por varios períodos en el futuro. El programador maestro de la producción emplea

el concepto de disponible-para-promesa para cada módulo u opción del cliente para manejar la conversión de pedidos pronosticados a pedidos registrados.

La empresa con un ambiente de fabricación-según-especificaciones enfrenta problemas de administración de la demanda/PMP aún más diferentes, incluso cuando existe una cantidad relativamente grande de pedidos pendientes (sin surtir) de clientes. Algunos pedidos pueden estar en proceso de elaboración, aun cuando ingeniería o producción no los haya especificado y aprobado en su totalidad. Esto significa que el programador maestro de la producción debe ocuparse de controlar estos pedidos especiales a medida que avancen por todos los pasos del proceso. Esto comprende actividades de ingeniería, que afectan los requerimientos de recursos así como los de producción. Además, todo esto debe coordinarse con los clientes a medida que los pedidos se especifican completamente.

Para cada uno de los ambientes de las empresas, el objetivo del módulo de la administración de la demanda es fungir como intermediarios entre la empresa y el cliente. Esto se facilita mediante las barreras de tiempo (las barreras de demanda y planificación) que se muestran en la figura anterior. Las dos barreras dan como resultado tres áreas que a menudo se denominan: “congelada”, “lodosa” y “líquida”. La autoridad para efectuar los cambios, así como la forma en que se establece el PMP, difiere entre estas áreas. Las barreras proporcionan guías que ayudan al programador maestro de la producción a medida que los pronósticos se convierten en pedidos reales.

Los tipos de incertidumbre también difieren de acuerdo con cada empresa. Un aspecto de la relación entre la programación maestra de la producción y la administración de la demanda es facilitar la protección contra esta incertidumbre. En el caso del ambiente de fabricación-para-existencias, la incertidumbre se da principalmente en las variaciones de la demanda con respecto al pronóstico en cada una de las ubicaciones de inventarios. Aquí,

deben establecerse niveles de existencias de seguridad (y/o tiempo de entrega de seguridad) para ofrecer los niveles de servicio solicitados.

En el caso de ensamble-según-especificaciones, la incertidumbre abarca no sólo la cantidad y el momento de los pedidos de los clientes, sino también la mezcla de productos. Se pueden emplear existencias de seguridad de opciones, además de que la protección con componentes y/o materiales es una técnica valiosa. Para los ambientes de fabricación-según-especificaciones, la incertidumbre con frecuencia no se refiere al momento ni a la cantidad de los pedidos de los clientes, sino más bien a la cantidad de recursos de la empresa que se requerirán una vez que se complete el diseño de ingeniería y se determinen los requerimientos exactos.

La tarea de la administración de la demanda de especificar todas las fuentes de exigencias a la producción, afecta a la programación maestra de la producción de varias formas. Algunas fuentes se manejan directamente en el programa maestro de producción, como la acumulación de inventario de tubería, requerimientos especiales para exhibición y transferencias entre plantas. Otras, como la demanda de refacciones, puede no presentarse. El asunto de las refacciones puede ser complejo en muchas empresas. Vollmann lo aclara diciendo que la demanda de refacciones por lo común se pronostica bajo la base de artículo-por-artículo, y se añade a los datos de requerimientos brutos en los registros correspondientes de la planificación detallada de materiales. Quizás no haya un tratamiento explícito para cada reparación en el programa maestro de producción. Por supuesto, la demanda real de refacciones cambia con respecto al pronóstico. Las existencias de seguridad pueden atenuar la variabilidad. Este enfoque simplificado funciona razonablemente bien en las empresas donde se requeriría mucho tiempo para manejar cada reparación mediante un registro del PMP.

 

LECCIÓN 16:

LA GESTION DE MATERIALES.

El manejo de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de las empresas, porque agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del presupuesto. El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. El eficaz manejo de materiales asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como en la cantidad correcta. Por último el manejo de materiales debe de considerar y estudiar el espacio para el almacenamiento.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales: Sobrestadías. Lento movimiento de los materiales por la planta. Perdida de materiales. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a los

artículos. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede

significar clientes inconformes. Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.

Falta de seguridad para los trabajadores. Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de los artículos en las bodegas.

Elevado costo. El manejo de materiales, en si, representa un costo que no es recuperable. Si un producto se daña en la producción, puede recuperarse algo de su valor volviéndolo hacer; pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.

Beneficios del manejo de materiales. Reducción de costos. Aumento de capacidad. Mejor distribución.

Principios del Manejo de Materiales.Los principios deben de tratarse como una guía o como razonamientos que puedenconducir a una mayor eficiencia.

1. Eliminar. Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible, debido a que los movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos.

2. Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo depermanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.

3. Emplear patrones simples. Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestión, tanto como lo permitan las instalaciones.

4. Transportar cargas en ambos sentidos. Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se emplea en "transporte vacío". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga útil.

5. Transportar cargas completas. Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.

6. Emplear la gravedad. Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata.

7. Evítese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan nacer el trabajo en formas más efectiva.

8. Un último principio es que los materiales deberán estar marcados con claridad o etiquetados.Sin esto es fácil colocar mal o perder los artículos. Además otros principios del manejo de materiales son: Orientación, Planificación, Sistema, Unidad de carga, Estandarización, normalización, Ergonomía, Energía, Ecología, Flexibilidad, Simplificación, Gravedad, Seguridad, Automatización, Flujo del sistema, Distribución de planta, Costo, Mantenimiento, Obsolescencia.

Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, además de la geometría y herramientas. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección,

la inspección, el inventario, la contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la producción. Se necesita una decisión muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una diplomacia adecuada, para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economía.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.En cuanto a la adquisición de equipo para el manejo existen cuatro factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales: El tipo de sistema, los productos que se van a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los artículos y el costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.

Algunas sugerencias para la gestión efectiva de materiales.

Use sistemas de identificación tales como: código de barras para:o Manejar el material correctoo Darle un número de identificacióno Darle un número de localización

Manejar materiales, empaques o tamaños de carga similares al mismo tiempo. Implementar sistemas de mejora de gestión de materiales que permitan incrementar la

eficiencia sobre el conjunto del proceso.

Sobre la seguridad e higiene ocupacional.La Seguridad Ocupacional en el concepto moderno significa más que una simple situación de seguridad física, una situación de bienestar personal, un ambiente de trabajo idóneo, una economía de costos importantes y una imagen de modernización y filosofía de vida humana en el marco de la actividad laboral contemporánea. La Seguridad e Higiene Ocupacional se ocupan de proteger la salud de los trabajadores, controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar enfermedades y lesiones temporales o permanentes e incluso causar la muerte. También ocasionan una reducción de la eficiencia y una pérdida de productividad de jada trabajador.

En instalaciones para almacenamiento de artículos la seguridad e Higiene industrial jueganun papel de mucha importancia en el desempeño de los trabajadores en cuanto a las operaciones de esfuerzo físico que se realizan; por esto deberán existir reglamentos adecuados que establezcan normativas para el personal con el objetivo de evitar accidentes y enfermedades profesionales.

 

LECCIÓN 17:GESTIÓN DE LOS ALMACENES (BODEGAS DE

ALMACENAMIENTO). Conceptos básicos de almacenes.

Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía. La formulación de una política de inventario para un departamento de almacén depende de la información respecto a tiempos de adelantos, disponibilidades de materiales, tendencias en los precios y materiales de compras, es la mejor fuente de esta información. Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se deben establecer resguardo físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño de uso innecesario debido a procedimientos de rotación de invent arios defectuosos y a robos. Los registros que deben mantener, lo cual facilita la localización inmediata de los artículos. Función de los Almacenes:a) Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.b) Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.c) Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre lasexistencias reales de materia prima.d) Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas).e) Vigila que no se agoten los materiales (máximos-mínimos). Función de las Existencias: Garantizar el abastecimiento e invalida los efectos de:a) Retraso en el abastecimiento de materiales.b) Abastecimiento parcialc) Compra o producción en totales económicos.d) Rapidez y eficacia en atención a las necesidades. Equipos utilizados en el AlmacénEstrategias   y   cajas o casilleros : Puede aumentar mucho la eficiencia total y laflexibilidad de los procedimientos que emplea el almacenamiento mediante el uso deequipo adecuado. En algunas compañías, el departamento de almacenes constituye las estanterías, los casilleros, compartimiento, entre otros, que se hacen con madera ordinaria y contra enchapadas. Sin embargo, las estanterías de acero se han hecho ya, de uso general que las de madera y pueden comprarse a los fabricantes especializados del ramo en una gran variedad de modelos y tamaños. Función de Recepción : La función de recepción, ya sea de una unidad de la compañía o de un transportador común, es la misma. Si el material se recibe de cualquier otra fuente u otro departamento de la compañía, las actividades de construcción, el procedimiento será el mismo.La recepción adecuada de materiales

y de otros artículos es de vital importancia, ya que una gran parte de las empresas tienen como resultado de su experiencia centralizada la recepción total bajo un departamento único, las excepciones principales son aquellas grandes empresas con plantas múltiples. La recepción esta estrechamente ligada a la compra, ya que probablemente el 70% de casos, el departamento esta bajo la responsabilidad del departamento de compra. Proceso:1. Al recibir un envío: Se le someterá a verificación para comprobar si esta en orden y en buenas condiciones, si el recipiente esta dañado o no se recibió el número de paquetes requeridos. Se debe hacer la salvedad correspondiente inmediatamente y no se podrá dar recibo de conformidad por el envió, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es aéreo, marítimo o terrestre, como se podría exigir para dar fuerza a cualquier reclamo resultante sobre envíos ocultos.2. De Manera Similar: El material que recibe una instalación de la compañía también debe ser sometido a una inspección preliminar, antes de introducirles en el área de almacenamiento, en el caso de que en la inspección inicial se detecte materiales de calidad inferior o en malas condiciones se le debe rechazar. La misión u objetivo del almacén es administrar la demanda. La situación del almacén es un medio para alcanzar el objetivo, que se puede ver en la figura siguiente: 

MISION SITUACION DEMANDABalance y buffer Cerca de la fábrica Reaprovisionamietos mensuales

o trimestrales de los inventariosAcumular y consolidar Almacén central en fábrica Pedidos semanales o mensualesRespuesta rápida Cerca del cliente Diaria

Figura 10. Misión, situación y demanda del almacén. Actividades del almacén:

Recepción de mercancías. Identificación de mercancías. Clasificación de las mercancías. Despacho de mercancías para su almacenamiento Disponer de las mercancías Preparar las mercancías para su envío (picking) Preparar envíos Despacho y realización de los envíos.

 

LECCIÓN 18:

LA GESTION DE STOCK Y EL COSTO DE OPORTUNIDAD.

 La palabra "Costo" tiene múltiples significaciones y difícilmente se podría dar una definición que abarque con toda amplitud la diversidad de aspectos que encierra ese término. Tiene dos acepciones básicas: puede significar la suma de esfuerzos y recursos que se han usado para producir un bien y la segunda acepción se relaciona a lo que se ha sacrificado o desplazado en lugar de una cosa elegida. En este caso el costo del bien o la cosa escogida equivale a lo que se sacrifica o renuncia a fin de obtenerla. En la primera acepción, se expresa como la dedicación de esfuerzos y otros factores económicos y técnicos para la producción de un bien y se le conoce más específicamente como Costo de Inversión, y en la segunda refleja la decisión alternativa de una cosa por otra y se le llama Costo de Sustitución, Costo de Desplazamiento o Costo de Oportunidad. En la actualidad, en el área de planificación financiera, la acepción de costos que más se acepta es en función de elección de alternativas u oportunidades, así se oye hablar frecuentemente de costo de oportunidad y de costo de uso alternativo. Dentro de este enfoque se considera el costo de adquisición de algún bien como la necesidad de abandonar la satisfacción que producirían otros bienes. En el campo de la producción, el costo refleja el valor de los usos alternativos de los factores de la producción, lo cual quiere decir que si los recursos se utilizan para producir una cosa no es posible usarlos en la producción de otras cosas y por lo tanto el costo de producir una cosa es el valor de las alternativas descartadas. Por ejemplo, una empresa está en posibilidades de fabricar ropa interior para caballeros o para señoras. Si decide producir la línea para caballeros, el costo de la decisión será el de no producir la línea para señoras.

El costo de oportunidad tiene mucha aplicación actualmente para las decisiones de financiamiento de proyectos de inversión alternativos para las cuales existe una limitada disponibilidad de fondos. Al tomar la decisión de iniciar un determinado proyecto se descartan otros proyectos, que pueden ser igualmente rentables, debido a que existen restricciones de fondos. Se ha dicho, que los inventarios constituyen fondos inmovilizados, los cuales debido a que no

pueden destinarse a corto plazo a otras necesidades de carácter financiero de la empresa, tiene n implícito un costo de oportunidad.

El costo de oportunidad de mantener inventarios puede analizarse des de dos ángulos: liquidez y riesgo. En el primer enfoque se considera que la decisión de invertir en inventarios, cualquiera que sean los volúmenes, implica sacrificar efectivo disponible para "congelarlo" temporalmente en bienes menos líquidos que el dinero. Dentro de este aspecto de la liquidez se dan dos situaciones dependiendo del importe de la inversión: una inversión excesiva y una inversión mínima. En la primera posición, es decir, mantener existencias sobre las necesarias, existe un desplazamiento de fondos en exceso para adquisición de existencias, lo cual, desde luego, inhibe a la empresa a usar esos recursos para atender compromisos de pagos a proveedores, gastos de operación normales y/o extraordinarios, tales cómo: sueldos, alquileres, seguros, impuestos, etc. o amortizaciones de préstamos e intereses. En circunstancias extremas, una excesiva inversión en inventarios, podría hacer caer a la empresa en insolvencia temporal, debido a que por asignar demasiados recursos a este propósito, limita sus disponibilidades y no estaría en capacidad de cumplir satisfactoriamente sus obligaciones inmediatas de carácter financiero. En la otra posición, es decir un reducido volumen de existencias favorecería a una mejor liquidez, ya que la empresa dispone de mayor efectivo para atender sus compromisos financieros inmediatos, pero a costa del riesgo que implica mantener existencias limitadas, ya que en caso de que no exista un aprovisionamiento regular por algún motivo extraordinario, podría no estar en condiciones de producir normalmente, lo cual ocasionaría lo que se conoce como pérdidas por agotamiento de inventarios y que inciden en altos costos de producción porfalta de materiales debido a que se hace necesario producir en tiempo extraordinario o que se tiene que hacer compras de emergencia a precios más elevados, pérdidas de ventas y de clientes por falta de producto terminado y en situaciones extremas hasta el cierre de la planta. Desde el punto de vista del riesgo en la inversión de existencias; la decisión de una mayor o menor liquidez está influida por la compensación entre rentabilidad y riesgo. En un sentido estricto, la decisión de emplear recursos en la compra de inventarios tiene que analizarse considerando

la rapidez con que se transforma en dinero, o sea, la rotación de aquellos. Esto quiere decir que entre menos inventarios se mantenga respecto a los activos totales de la empresa, mayor será la rentabilidad sobre el total de los mismos. La rentabilidad, entonces: se refiere a las diferencias de costo entre las diferentes formas de financiamiento y al uso de éste durante períodos en que no se necesita. Cuando los costos del endeudamiento a corto plazo sean menores que el del mediano y largo plazo, resultará que entre mayor sea la proporción de la deuda a corto plazo del total el Pasivo, mayor será la rentabilidad de la empresa. Lo anterior, indica que es conveniente mantener una proporción baja de existencias respecto al total de los activos y una proporción alta de pasivo a corto plazo dentro del endeudamiento total. Una estrategia de este tipo redundará en un bajo nivel de inventarios a fin de lograr una mejor rentabilidad, pero esto se vería acompañado del riesgo que representa para la empresa mantener limitados inventarios. Por otra parte, una mayor proporción de endeudamiento a corto plazo puede llevar a la empresa a no poder cumplir oportunamente los compromisos y volverse insolvente.

En general, la óptima inversión en existencias se establece comparando los beneficies esperan obtener de determinado nivel de inversión con los costos de mantenerla. Dichos costos pueden ser directos o de oportunidad.

LECCIÓN 19:

COSTOS DE MANTENIMIENTO DE LOS INVENTARIOS

Los costos de mantenimiento de la inversión en inventarios se clasifican en tres grandes grupos:

1) Costo de adquisición o compra.

2) Costo de renovación o de pedido.

3) Costo de posesión del inventario.

Costo de Adquisición o Compra.

Este costo está dado por el resultado obtenido de multiplicar la cantidad de unidades compradas por su precio unitario. Cuando un artículo es fabricado total o parcialmente por la propia empresa, la determinación de su costo ya no resulta tan simple, es preciso entonces hacer uso de métodos o criterios contables para la determinación del costo.

Costo de Renovación o de Pedido.

Cada lote o pedido que se ordena a un determinado proveedor origina gastos, ya sean de tramitación, preparación de la orden de compra, transporte, recepción descarga, etc. Buena parte de estos costos son fijos, por lo cual al aumentar el volumen del pedido se reduce el costo unitario por este concepto.

Costo de Posesión del Inventario.

La posesión del inventario origina una serie de gastos, algunos de ellos aparentemente poco significativos, quizá debido a ello, el costo de posesión del inventario haya sido siempre no muy conocido y a veces hasta olvidado por los analistas. Entre los conceptos de costo que son motivados por la posesión del inventario se citan los siguientes:

Alquiler  de las bodegas: Todo inventario necesita un lugar adecuado para protegerlo y guardarlo. Si la bodega es alquilada, el costo por este concepto debe aplicársele al inventario correspondiente.

Costo de Almacenamiento : Cuando se reciben los artículos en las bodegas deben ordenarse y almacenarse adecuadamente. Algunas veces hasta se hace necesario utilizar equipo especial como montacargas o grúas para movilizarlos y colocarlos en un lugar apropiado.

Costo de Conservación del Inventario : Existen productos que necesitan cuidados especiales para que no se deterioren mientras se encuentren en las bodegas, como por ejemplo: refrigeración, calor, engrasado, lubricación, etc.

Control de Bodegas : Debido al movimiento de entradas y salidas constantes se hace necesario disponer da un buen sistema de control contable con el propósito de mantener los registres actualizados.

Obsolescencia : Este costo es difícil de estimar con precisión, reviste gran importancia cuando se trata de artículos que pasan de moda con mucha facilidad. La competencia y el desarrollo tecnológico hacen que frecuentemente aparezcan en el mercado productos nuevos con ventajas adicionales en relación a los existentes en el mercado. Esto origina una devaluación por obsolescencia en cierto tipo de inventario.

Seguros: Es necesario proteger los inventarios por daños que puedan sufrir a consecuencia de incendios, robos o cualquier otro accidente, debido a lo cual, hay que pagar primas de seguros de acuerdo al valor asegurado de las existencias.

Inmovilización financiera: Los fondos que se usan para financiar la inversión en inventarios tienen un costo para la empresa. Incluso, si se trata de fondos propios a la inmovilización financiera por este concepto hay que asignarle un costo - costo de oportunidad - ya que esos re cursos se podrían haber desplazado en otras inversiones que produzcan cierta rentabilidad con un menor riesgo, tales como - bonos, acciones u otros valores.

Costos de Almacenamiento.Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales se denomina costos de existencias; los costos de existencias dependen de dos variables; la cantidad en existencias y tiempo de permanencia en existencias. Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia, tanto mayores serán los costos de existencias.

El costo de existencias (CE) es la suma de los costos: el costo de almacenamiento (CA) y el costo de período (CP).

a. Costo de Almacenamiento:

El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuación:

CA = Q/2x Tx Px I

Donde:

Q = cantidad de material en existencia en el período considerado.

T = Tiempo de almacenamiento.

P = Precio Unitario de material y,

I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.

Sin embargo, el CA esta compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la bodega, seguro contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar una formula más amplia – la tasa de almacenamiento (TA) que constituye la suma de las siguientes tasas (tasas expresadas en porcentaje):

Ta = Tasa de almacenamiento Físico:Ta = 100 x Ax Ca/ C x P

Donde:

A = Área ocupada por las existencias.

Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.

C = Consumo anual del material.

P = Precio Unitario material.

Tb = Tasa de retorno del capital detenido en existencias:Tb = 100x Ganancia/Q x P

Donde:

Q x P = Valor de los productos almacenados.

Tc= Tasa de seguros del material almacenado

Tc= 100x Costo anual del equipo/Q x P

Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del materialTd = 100x devaluación anual del equipo/Q x P

Te= Tasa de obsolescencia del material:Te = 100x Perdidas anuales por antigüedad/Q x P

En resumen, la tasa de almacenamiento (TA) es la suma de todas las tasas explicadas:

TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te

 

LECCION 20:COSTOS DE MANTENIMIENTO DE LOS INVENTARIOS

b) Costo de pedido:

El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento de cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del costo anual de todos los costos involucrados en el procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el número de pedidos procesados en el pedido.

CP= Costo anual de los pedidos (CAP)Numero de pedidos en el año (N)

El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año:

a) Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.

b) Materiales utilizados en la realización del pedido (formularios, papel, sobres, entre otros).

c) Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, teléfono, fax, gastos de oficina, entre otras).

Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:

CE = CA + CPTodos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al mínimo el CE.

Técnicas de Almacenamiento de Artículos.El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los materiales. Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas complicados, que involucran grandes inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores:

Espacio disponible para el almacenamiento de los artículos. Tipos de artículos que serán almacenados. Número de artículos guardados. Velocidad de atención necesaria a los pedidos. Tipo de embalaje.

El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas técnicas imprescindibles del Almacenamiento de Materiales. Las principales técnicas de almacenamiento de materiales son:

1) Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes de transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para posibilitar su manipulación, transporte y almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un todo único en cuanto ala manipulación, almacenamiento o transporte. La formación de cajas unitarias se hace a través de un dispositivo llamado pallet (plataforma), que es un estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas convencionales básicas son 1100mm x 1100mm como patrón internacional para adecuarse a los diversos medios de transporte y almacenamiento. Las plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera:

a. En cuanto al número de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas.

b. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de materiales no requiere utilizar equipos de materiales.

c. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento de materiales requiere utilizar equipos de maniobras.

2) Cajas o cajones. Es la técnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeñas dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas, lápices, entre otros. Algunos materiales en procesamiento, semiacabados pueden guardarse en cajas en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de metal, de madera de plástico. Las dimensiones deben ser esquematizadas y su tamaño puede variar enormemente puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en el mercado proveedor.

3) Estanterías: Es una técnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos tamaños y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanterías pueden ser de madera o perfiles metálicos, de varios tamaños y dimensiones, los materiales que se guardan en ellas deben estar identificados y

visibles, la estantería constituye el medio de almacenamiento más simple y económico. Es la técnica adoptada para piezas pequeñas y livianas cuando las existencias no son muy grandes.

4) Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como tubos, barras, correas, varas gruesas, entre otras. Pueden ser montadas en rueditas para facilitar su movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero.

5) Apilamientos: Se trata de una variación de almacenamiento de cajas para aprovechar al máximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apilados una sobre otras, obedeciendo a una distribución equitativa de cargas, es una técnica de almacenamiento que reduce la necesidad de divisiones en las estanterías, ya que la práctica, forma un gran y único estante. El apilamiento favorece la utilización de las plataformas y en consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para moverlos. La configuración del apilamiento es lo que define el número de entradas necesarias a las plataformas.

6) Contenedores flexibles: Es una de las técnicas mas recientes de almacenamiento, el contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho vulcanizado, con un revestimiento interno que varia según su uso. Se utiliza para almacenamiento ymovimiento de sólidos a granel y de líquidos, con capacidad que puede variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o grúas. Es muy común la utilización de técnicas de almacenamiento asociado el sistema de apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad y mejor aprovechamiento vertical del espacio de los almacenes o bodegas.

LECCION 21:

COSTOS DE MANTENIMIENTO DE LOS INVENTARIOS. LA CODIFICACION DEMATERIALES.

Codificación de MaterialesPara facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las empresas utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de artículos es muy grande, se hace casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaños, etc. Para facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los artículos con base en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje adecuados en la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de clasificación de artículos a la catalogación, simplificación, especificación, normalización, esquematización y codificación de todos los materiales que componen las existencias de la empresa. Veamos mejor este concepto de clasificación, definiendo cada una de sus etapas.

Catalogación: Significa inventario de todos los artículos existentes sin omitir ninguna. La catalogación permite la presentación conjunta de todo los artículos proporcionando una idea general de la colección.

Simplificación: Significa la reducción de la gran diversidad de artículos empleados con la misma finalidad, cuando existen dos o mas piezas para un mismo fin, se recomienda la simplificación favorece la normalización.

Especificación: significa la descripción detallada de un artículo, como sus medidas, formato, tamaño, peso, etc. Cuando mayor es la especificación, se contara con más informaciones sobre los artículos y menos dudas con respecto de su composición y características. La especificación facilita las compras del artículo, pues permite dar al proveedor una idea precisa del material que se

comprará. Facilita la inspección al recibir el material, el trabajo de ingeniería del producto, etc.

Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los materiales.

Estandarización: significa establecer idénticos estándares de peso, medidas y formatos para los materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos. La estandarización hace que, por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificación, con lo cual se evita que cientos de tornillos diferentes entre innecesariamente en existencias. Así se cataloga, simplifica, especifica, normaliza y estandariza, lo cual constituye los diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de la clasificación se puede codificar los materiales.

Así, clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión, forma, peso, tipo, características, utilización etc. La clasificación debe hacerse de tal modo que cada género de material ocupe un lugar específico, que facilite su identificación y localización de la bodega, la codificación es una consecuencia de la clasificación de los artículos. Codificar significa representar cada artículo por medio de un código que contiene las informaciones necesarias y suficientes, por medio de números y letras. Los sistemas de codificación mas usadas son: códigos alfabéticos, numéricos y alfauméricos. El sistema alfabético codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las cuales identifica determinadas características y especificación. El sistema numérico limita el número de artículos y es de difícil memorización, razón por la cual es un sistema poco utilizado. El sistema alfanumérico es una combinación de letras y números y abarca un mayor número de artículos. Las letras representan la clase de material y su grupo en esta clase, mientras que los números representan el código indicador del artículo. El sistema alfa numérico de codificación de materiales es el más utilizado en las empresas por su

simplicidad, facilidad de información e ilimitado número de artículos que abarca.

LECCION 22:DISTRIBUCION EN PLANTA PARA LA GESTION DE STOCK.

Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada yeficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto   los   espacios   necesarios   para   el   movimiento   del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.

 

Su objetivo principal es encontrar la relación óptima entre el costo del manejo de materiales y el espacio de almacenamiento. Los aspectos fundamentales a considerar son:

La utilización del espacio cúbico. Los equipos y métodos de almacenamiento. La protección de los artículos y la localización de los mismos.

Objetivos de      la Distribución      en Planta   

 

Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:

a) Unidad: alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.

b) Circulación   mínima: procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio.

c) Seguridad: garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.

d) Flexibilidad: la distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las que hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles.

Principios de la Distribución en Planta.

1. Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución esa la que integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.

2. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la mas corta.

3. Principio de la circulación o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.

4. Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.

5. Principio de la satisfacción y de la seguridad : A igualdad de condiciones será siempre más efectiva, la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores.

6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será mas efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

  LECCION 23: METODO DE TRANSPORTE

 Es un método determinístico que en general se refiere literalmente a la distribución de cualquier bien desde cualquier grupo de centros de abastecimiento llamados Orígenes a cualquier grupo de centros de recepción llamados Destinos de tal manera que se inicia la búsqueda de los costos totales de distribución. Puede describirse en la forma de una matriz con transporte de un lugar a otro. Supóngase, por ejemplo, que se tienen transportes de fábricas a almacenes, con las fábricas representadas por renglones, y almacenes por las columnas de la matriz. En la figura 11 se tienen tres fábricas y cuatro almacenes. Cada celda en la matriz representa una ruta de una fábrica en particular a un almacén específico. En el ejemplo existen 12 rutas posibles. El lado derecho de la matriz se indican las cantidades disponibles en cada fábrica. Estas cantidades deben transportarse a uno o más almacenes. En la parte inferior de la matriz se indican las partes requeridas en cada almacén. Estas cantidades requeridas deben suministrarse desde una o más fábricas. Por el momento, se supone que la cantidad total disponible de todas las fábricas es igual al total de las cantidades requeridas en todos los almacenes. 

El objetivo del problema del transporte es encontrar las rutas de transporte de las fábricas a los almacenes que minimizaran el costo total del transporte. En cada celda a matriz se indica el costo unitario por transporte de una unidad a través de la celda o ruta. El costo total del transporte es entonces la suma de las cantidades embarcadas a través de cada celda multiplicada por los costos unitarios de transporte a través de esa celda. 

C12 C13 C14

C11 A1

XII X12 X13 X14

C22 C23 CZ4

A2

X21 X22 X23 X24

C32 C33 C34

A3

X31 X32 X33 X34

B1 B2 B3 B4

Figura 11: Método de transporte.

C23  identifica el costo unitario de trasportar desde la fábrica 2 al almacén 3.X23 identifica la cantidad transportada desde la fábrica 2 al almacén 3

A2 Representa la cantidad disponible en la fábrica 2

 B4 Representa la cantidad requerida en el almacén 4

Para describir matemáticamente el problema del transporte, sea: Xij = Cantidad transportada de la fabrica i al almacén jCij = Costo unitario por transporte de la fabrica i al almacén j

 Entonces en costo total de transporte es

 Donde “m” es el número de fábricas y “n” es el número de almacenes.Desean encontrarse los valores de Xij que minimizaran el valor de C sujeto a los límites: 

El transporte total a cada almacén j debe ser igual a la cantidad requerida en el almacén. 

 La cantidad total transportada de cada fábrica “i” debe ser igual a la cantidad disponible en la fábrica, en donde Xij debe ser mayor que cero, matemáticamente queda plasmado así: Xij  0 

LECCION 24:REDES DE DISTRIBUCIÓN DE ARTÍCULOS

 Durante muchos años las decisiones tomadas dentro de la planta o bodegas de almacenamiento, han descansado en un gerente de tráfico para los cargamentos que entran o salen, y con gerentes funcionales para las actividades de tránsito dentro o entre tiendas. Recientemente, sin embargo, ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales (o artículos) no se ve como la responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales de los distribuidores hasta los clientes como una red continua integrada. En un sistema así, se hacen planes para cubrir la adquisición de artículos y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento, su transformación en un eso de producción, su almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes.

Al hacerlo minimiza retrasos e información equivocada que tanto ocurre en el enfoque funcional. Un diseño para la red de flujo de materiales abarca cuatro funciones unidas por el sistema de información: 1.                  Planeación y control de inventarios.2.                  Vigilancia del estado de mercancías almacenadas en inventario.3.                  Compras.4.                  Logística. Veámoslas detalladamente. Planeación y control de inventarios. Comprende el determinar la demanda futura a través de pronósticos, análisis de capacidad del sistema y el análisis integrado del volumen manejado. Vigilancia del estado de mercancías almacenadas en inventario. Comprende determinar cuanto material esta en el sistema en cada punto de inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a través de la empresa y ésta información debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisión para determinar la cantidad económica del pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta función es el volumen de artículos en el sistema. Compras. Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de artículos. Desde este punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de artículos balanceada. Logística. Comprende la vigilancia de los artículos, se mueve a través del sistema: el punto central de esta función es indispensable para las decisiones de rutas, así como para determinar cuando y cuanto pedir.

LECCIÓN 25:

PROCEDIMIENTOS PARA EL AREA DE DESPACHO.

 Control de los despachos de mercadería.Se ha diseñado un formato para control de los despachos de mercadería que se utilizarán para controlar los envíos realizados de acuerdo a los pedidos recibidos en bodega; es decir, que el objetivo de dicho formulario es controlar la

eficiencia en el área de despacho con respecto a los pedidos que se reciben de las tiendas.

El responsable de realizar el procedimiento será el encargado del despacho: deberá llevar un control detallado de los envíos de mercadería realizados. Este control puede ser llevado a cabo en una hoja de acuerdo a los requerimientos que se muestran en el siguiente formato:

CONTROL DE LOS DESPACHOS DE MERCADERIA

Negocio No. de orden de pedido

Fecha Transportista No. de nota de remisión

Fecha

           

           

           

           

 

El documento será llenado en dos etapas, las primeras tres columnas se llenarán en el momento de recibir el pedido de mercadería en la bodega, y las 3 últimas columnas en el momento de autorizar y realizar el envío.

Control de transportistas.Procedimiento a realizar diariamente por parte del encargado de despacho (en sistema o en una hoja de cálculo).

El objetivo de la bitácora de control de los transportistas es controlar a las personas responsables de la mercadería durante el transporte, además de la eficiencia de las entregas de mercadería con respecto a las rutas de recorrido y los costos en transporte con respecto a la cantidad de kilómetros recorridos.

El encargado de despacho deberá entregar las rutas asignadas a los transportistas cuando los camiones ya hayan sido cargados. Al entregar la ruta a los transportistas deberá llenar los datos del formulario bitácora de control de transportistas.

 

BITACORA DE CONTROL DE TRANSPORTISTAS

Fecha:_______________

Transportista:________________________________    Zona:____________________________

Ruta:_________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Entregas realizadas:____________________ % de eficiencia:___________________________

Km recorridos:___________________ Gasto en combustible:___________________________

Observaciones:________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

El transportista al finalizar el recorrido regresa a la bodega a reportar lo trabajado proporcionándole los datos faltantes al encargado de despacho.

Distribución en zonas geográficas.Objetivos:

                Distribuir los negocios por zonas de acuerdo al área geográfica a la que corresponden procurando optimizar el recorrido a realizar para las entregas de mercadería a partir de la ubicación de la bodega de la empresa.

A partir de la distribución de los negocios, estimar la cantidad de vehículos a enviar en cada despacho.

ZONA NEGOCIOSCentral (1) 1. Centro 1

2. Centro 2

3. Centro 3

4. Centro 4

5. Centro 5

6. Centro 6

Oriente (2) 1. Lugar X  

2. Lugar Y  

Occidente (3) 1. Lugar W  

2. Lugar Z  

LECCIÓN     26: LA GESTIÓN DE STOCK PARA DEMANDA INDEPENDIENTE Y

DEMANDA DEPENDIENTE. Los inventarios deben manejarse de forma distinta si son para:

Demanda independiente: influencia por las condiciones de mercado. Demanda dependiente: originada por la elaboración de productos “maestros”.

   

  Vollmann menciona que por las decisiones tomadas en la gestión de stock se forma el inventario cuando se produce antes de que haya demanda. Sin embargo, la empresa también invierte en inventario dependiendo en gran medida de las decisiones que se toman en otras áreas, en especial las de mercadeo y ventas. Por ejemplo, la mejora en la exactitud de los pronósticos de ventas puede reducir los requerimientos de inventario, en tanto que la inversión en éste aumenta cuando se fijan los objetivos más altos para el servicio a clientes. De manera similar, la decisión estratégica de ofrecer “apoyo posterior a las ventas” a lo largo del ciclo

de vida del producto puede incrementar la inversión en el inventario de refacciones. Las decisiones estratégicas en finanzas y contabilidad también pueden influir mucho en la administración de los inventarios. Por ejemplo, los cambios en el costo de los fondos en los mercados de dinero, así como la mejora en los sistemas de control y estimación de costos, pueden tener un impacto obvio sobre la gestión de los stocks. Cada vez se reconoce más el efecto que tienen sobre el inventario las decisiones estratégicas de fabricación. Como ejemplo, al cambiar la producción en línea a una producción por lotes debido a menores volúmenes de productos y una mayor variedad de los mismos, se puede generar un aumento considerable en la inversión del inventario de trabajo en proceso. De manera parecida, un programa para reducir los tiempos de cambios en los equipos puede reducir notablemente la inversión en inventario. El hecho de que dicha inversión esté determinada por decisiones estratégicas y operativas en muchas funciones diferentes dentro de una empresa, significa que es importante conocer bien alguno de los aspectos fundamentales de la administración de inventarios. Los artículos de inventario con demanda independiente incluyen a los terminados (en la fábrica o en los almacenes en campo), los inventarios de refacciones, los suministros de oficinas y fábricas y los materiales para mantenimiento. La inversión en inventarios por lo común representa uno de los usos únicos más grandes de capital en un negocio, y con frecuencia corresponde a más del 25% de los activos totales. A continuación distinguiremos entre los inventarios con demanda independiente y con demanda dependiente. También tocaremos algunos temas como los diferentes tipos de inventarios (en tránsito, del ciclo, de seguridad y existencias de anticipación)

LECCIÓN 27: LA GESTIÓN DE STOCK PARA DEMANDA INDEPENDIENTE Y DEMANDA

DEPENDIENTE.

  Artículos con demanda independiente en comparación con los que

tienen demanda dependiente.  

Dice Vollmann que la demanda de los artículos que están contenidos en este tipo de inventarios (como se encuentran los almacenes de campo de la siguiente figura) depende principalmente de factores externos a las decisiones de la empresa. Estos factores inducen una variación aleatoria en la demanda de dichos artículos, cuyos pronósticos resultantes son, por lo general, proyecciones de los patrones de demanda histórica. Tales pronósticos estiman la tasa de consumo promedio y el patrón de variación aleatoria.

  La demanda de los artículos en los inventarios de producción de la figura

17 (por ejemplo, las materias primas y los artículos componentes) depende directamente de factores internos que están dentro del control de la empresa, como el programa maestro de producción (PMP); es decir, la demanda de materias primas y artículos componentes es derivada, que se puede calcular con exactitud una vez que se tiene el PMP. Por ejemplo, si el PMP requiere 4 automóviles rojos, se necesitan 16 ruedas, más 4 ruedas de refacción. Por tanto, la demanda que proviene directamente de clientes internos o externos se denomina demanda independiente, y aquella que se deriva de políticas de la gestión de stock se conoce como demanda dependiente.

La figura 13 (adaptada de Vollmann) muestra otros ejemplos de

inventarios con demanda independiente. Los artículos que están sujetos a un uso aleatorio, como las refacciones para el equipo de producción, los

suministros para oficinas o para producción que se utilizan para apoyar el proceso, tienen una demanda independiente. Las técnicas que se describen en esta lección puede calcularse a partir del programa de producción u otro programa directo de la gerencia.

Funciones del inventario. Una inversión en un inventario permite desacoplar operaciones sucesivas

o anticipar cambios en la demanda. El inventario también permite producir mercancías a cierta distancia del consumidor real. En esta lección se describen cuatro tipos de inventarios que desempeñan éstas funciones.

Las existencias en tránsito dependen del tiempo de transporte de mercancías de un lugar a otro. Estos inventarios (junto con los de los centros de distribución, almacenes en campo, y ubicaciones de los clientes) también se denominan inventarios de tubería. La gerencia puede influir en la magnitud de las existencias en tránsito al modificar el diseño del sistema de distribución. Por ejemplo, el inventario en tránsito entre el proveedor de materias primas y la fábrica puede reducirse al cambiar (1) el método de transportación (por ejemplo, de flete de ferrocarril a avión) o (2) a un proveedor que esté más cercano a la fábrica para reducir el tiempo de tránsito. Sin embargo, estas decisiones significan compromisos entre costo y servicio, que necesitan considerarse con cuidado. Por ejemplo, el embarque de materias primas mediante el flete aéreo en vez de ferrocarril puede reducir a la mitad el tiempo en tránsito, pero aumentaría el costo unitario debido a mayores costos de transportación. Por tanto, las consecuencias de un cambio de proveedores o modos de transporte deben ponderarse contra la inversión de más (o menos) inventario.

Hay existencias de ciclo cuando se hacen pedidos en cantidades mayores

que las necesarias para satisfacer los requerimientos inmediatos. Por ejemplo, un almacén podría vender por semana dos unidades de un artículo final determinado. Sin embargo, debido a las economías de escala con cantidades de embarque mayores, podría elegir el pedido de

un lote de ocho unidades una vez al mes. Al invertir en existencias de ciclo se satisfacen muchos períodos de demanda, en vez de la necesidad inmediata, y mantener bajos los costos de embarque.

Las existencias de seguridad proporcionan una protección ante las

irregularidades o incertidumbres en la oferta o demanda de un artículo, es decir, cuando esta última es superior al pronóstico o cuando el tiempo de reabastecimiento es mayor que el anticipado. Asimismo, aseguran que la demanda del cliente pueda satisfacer en forma inmediata, y que éste no tendrá que esperar mientras sus pedidos se retrasen. Por ejemplo, una parte del inventario que se mantiene en los centros de distribución podría ser de existencias de seguridad. Supóngase que la demanda promedio de un producto dado en un centro de distribución es de 100 unidades a la semana, con un tiempo de entrega de reabastecimiento de una semana, y que la demanda máxima durante el mismo período puede ser hasta de 150 unidades, con tiempos de entrega de reabastecimiento de hasta dos semanas. Para garantizar que se cubran los máximos requerimientos de demanda en esta situación, se tendría que crear una existencia de seguridad de 100 unidades.

Una cuestión gerencial importante se refiere a la cantidad en inventario

de seguridad que se necesita en realidad; es decir, ¿qué tanta protección es deseable? Esta pregunta representa un compromiso de inventario-inversión entre la protección ante las incertidumbres de oferta y demanda y los costos de invertir en existencias de seguridad.

Las existencias de anticipación se requieren para los productos con

patrones estacionales de demanda y oferta uniforme. Un ejemplo nos lo brinda Vollmann, al decir que los fabricantes de juguetes para niños, acondicionadores de aire y calendarios, enfrentan condiciones de demanda pico cuando las instalaciones de producción son capaces con frecuencia de cubrir en temporada dicha demanda. En consecuencia, se crean por adelantado existencias de anticipación y éstas se consumen durante los periodos que se presenta tal demanda elevada. Aquí también

deben considerarse las ventajas y desventajas. Una inversión en capacidad de planta adicional podría reducir la necesidad de existencias de anticipación.

LECCIÓN 28:

LA GESTIÓN DE STOCK PARA DEMANDA INDEPENDIENTE Y DEMANDA DEPENDIENTE.

Cuestiones Gerenciales.A continuación exponemos tres cuestiones que afectan la administración de los inventarios con demanda independiente: la toma de decisiones rutinarias sobre inventarios, la determinación del rendimiento del sistema de los mismos, y el momento de su aplicación, y que han sido extraídas de Vollmann. Decisiones rutinarias sobre inventarios.Básicamente, sólo se necesitan tomar dos decisiones en la administración de los inventarios con demanda independiente.: cuánto pedir (tamaño) y cuándo hacerlo (momento). Estas dos decisiones se toman de manera rutinaria con cualquiera de las cuatro reglas de decisión para el control de inventarios en la figura 18. Éstas comprenden la colocación de pedidos ya sea por cantidades fijas o variables, con un tiempo fijo o variable entre los pedidos. Por ejemplo, bajo la regla de punto (Q, R) de reorden, se coloca un pedido por una cantidad fija (Q) siempre que el nivel de existencias llegue a un punto de reorden (R). De manera similar, bajo la regla de S, T, se coloca un pedido una vez cada T períodos por una cantidad igual a la diferencia entre el saldo de existencias actual y un nivel deseado de inventario (S) al recibir la orden de reabastecimiento.

El uso eficaz de cualquiera de estas reglas de decisión implica determinar correctamente los valores de los parámetros de la regla de decisión (por ejemplo, Q, R, S y T).

Figura 14. Reglas de decisión sobre inventarios.  Cantidad de la ordenFrecuencia de las órdenes Fija (Q) Variable (S)Variable (R) Q, R S, RFija (S) Q, T S, TQ= ordenar una cantidad fija (Q)S= Ordenar hasta una cantidad fija de inventario inicial esperado (S).R= Colocar una orden cuando el balance del inventario desciende hasta (R).T= Colocar una orden cada (T) períodos. 

FUENTE: tomado de Vollmann, página 126. 

Determinación del desempeño del sistema de inventarios.Un aspecto gerencial clave en determinar el desempeño del sistema de control de inventarios. Ya se mencionó qué tan grande puede ser la inversión en el inventario. El tamaño de dicha inversión es una medida visible del desempeño. Debido a esto, algunos gerentes sólo especifican metas de reducción de inventario como una medida del desempeño. Sin embargo, esto es demasiado simplista; no refleja los compromisos entre la inversión en el inventario y otros beneficios o actividades en la empresa. Una medida común del desempeño del inventario, la rotación del inventario, relaciona los niveles de éste con el volumen de ventas del producto. La rotación del inventario se calcula como el volumen de ventas anual entre la inversión promedio en el mismo. Así, un producto con un volumen de ventas anual de $200,000 y una inversión promedio en inventario de $50,000, tiene una rotación de inventario igual a 4. Es decir, éste se reemplazó (tuvo una rotación) cuatro veces durante el año. La rotación se utiliza con frecuencia para comparar el desempeño de una empresa particular con el de otras del mismo ramo, o para monitorear los efectos de un cambio en las reglas de decisión sobre el inventario. Una alta rotación de éste sugiere una elevada tasa de rendimiento sobre la inversión en inventarios. No obstante, aunque relaciona el nivel de éstos con la actividad de ventas, no refleja los beneficios de tener uno.

Para aprovechar un beneficio importante del inventario, algunas empresas emplean el servicio a clientes para evaluar el desempeño de su sistema de inventarios. Una medida común de servicio a clientes es la tasa de cobertura (el porcentaje de unidades disponibles de inmediato cuando los clientes las solicitan). Así, una tasa de cobertura de 98% significa que sólo un 2% de las unidades no estuvieron disponibles cuando el cliente las solicitó. Una tasa de cobertura de 98% es aceptable, no así el 2% de clientes insatisfechos. Además, puede representar un servicio más pobre que el que ofrecen los competidores. Algunas empresas utilizan ahora una medida de insatisfacción para mejorar continuamente el servicio al cliente. Se pueden emplear otras medidas de servicio a clientes relacionados con el inventario, pero todas tratan de formalizar los compromisos entre los costos y los beneficios. Entre las alternativas se tienen el porcentaje de artículos diferentes solicitados que estuvieron disponibles; el número de veces que se tuvieron faltantes durante un período, el tiempo transcurrido antes de contar con el artículo, y el porcentaje de clientes perjudicados por falta de las existencias. Las medidas correctas dependen de las razones para tener inventario, es decir, la importancia del artículo, la naturaleza del negocio y la estrategia competitiva de la empresa. Momento de la aplicación.Después de las reglas de decisión y las medidas de desempeño apropiadas, la tarea crítica de la gerencia consiste en mejorar el desempeño del inventario. La aplicación oportuna de algunos cambios es importante. Los procedimientos informales pueden ser bastante eficaces para el manejo de los inventarios en un almacén a pequeña escala, pero a medida que aumentan el número de productos y los volúmenes de ventas, se necesitan métodos más formales para el control de inventarios a fin de asegurar un crecimiento continuo. Hacer mejoras adicionales puede justificarse a medida que crece el negocio y evoluciona la tecnología de la administración de inventarios.

Algunos conceptos acerca de los inventarios exigen nuevas actitudes mentales, como distinguir entre una demanda dependiente y una independiente. Otros conceptos requieren nuevos objetivos organizacionales, y cambios de funciones en toda la empresa. Estos dos aspectos deben considerarse de manera explícita al determinar el momento de la implantación. Una advertencia final para la puesta en práctica, en especial para sistemas de cómputo altamente automatizados, es que en primer lugar los sistemas básicos deben estar instalados. Si la exactitud de los inventarios es deficiente, la computarización sólo ayuda a cometer errores a la velocidad de la luz. Si el almacén hoy en día funciona con base en un conocimiento informal, o si los vendedores retienen algún inventario para “sus clientes”, en un sistema formal no es de ayuda. Las disciplinas y los conocimientos básicos deben haberse instalado antes de que se desarrollen reglas formales de decisión.

LECCIÓN 29:EL MÉTODO ABC EN   LA GESTIÓN DE   STOCK.

 Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo capas de inversión o categorías con objeto de lograr un mayor control y atención sobre los inventarios, que por su número y monto merecen una vigilancia y atención permanente. El análisis de los inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A, B y C. Los grupos deben establecerse con base al número de partidas y su valor. Generalmente el 80% del valor del inventario está representado por el 20% de los artículos y el 80% de los artículos representan el 20% de la inversión. Algunos recordarán esta conversión con el nombre de “Análisis de Pareto”. Los artículos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversión y el 20% de los artículos, en el caso de una composición 80/20. Los artículos B, con un valor medio, abarcan un número menor de inventarios que los artículos C de este grupo y por último los artículos C, que tienen un valor reducido y serán un gran número de inventarios. Este sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para poner atención al manejo de los artículos A, que significan el 80% de la inversión en inventarios, para que a través de su estricto control y vigilancia, se mantenga o en algunos casos se

llegue a reducir la inversión en inventarios, mediante una administración eficiente. Clasificación ABC, donde los productos no tienen la misma importancia:

Productos A : pocos productos (ex. 15%) pero que tienen un alto nivel de uso o un alto costo y que representan el 80% del valor total de uso del inventario.

Productos B : número de productos (ex. 25%) que representan en total el 15% del valor total de uso de inventario.

Productos C : gran cantidad de productos (ex. 60%) con un poco uso individual o un bajo valor que representan solamente el 5% del uso total de inventario.

 La siguiente tabla del Análisis ABC muestra la importancia relativa de los productos en inventario. 

Clase de producto % del producto % del valorClase A 15% 80%Clase B 25% 15%Clase C 60% 5%

 Gráficamente, se representa de la siguiente forma: 

  ABC y esfuerzos de control de inventario.A continuación se presentan algunos esfuerzos de control de inventario que se realizan con los productos A, B y C.

Productos Ao Gestión muy cuidadosa y efectivao Estimaciones adecuadas sobre uso futuro

Productos Bo Gestión de rutinao Esfuerzo de rutina en previsión de la demanda

Productos Co Poco esfuerzo en predicción de la demandao Sin embargo, ser cuidadosos con los productos estratégicos (inventario de

seguridad). Algunas herramientas de este control de inventarios son:

        La requisición viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo administrativo, pues de antemano se fijaron puntos de control y aprobación para que por este medio se fijen nuevos pedidos de compras y que no lleguen a faltar materiales o artículos de los inventarios en las empresas. Existen dos sistemas básicos que se usan en la requisición viajera para reponer las existencias, éstos son:

o Órdenes o pedidos fijos. En éste el objetivo es poner la orden cuando la cantidad en existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda máxima que puede haber durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo pedido al almacén.

o Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular, en !a mayoría de los casos cuando se tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea principal de este sistema es conocer las existencias.

 Análisis ABC de un inventario:

Seleccionar un criterio (ventas/uso) basado en niveles de importancia. Clasificar los productos del inventario de acuerdo a este criterio Calcular las ventas o uso acumulados para todos los productos Clasificar los productos en grupos A, B, C, según su importancia. Asignar niveles de inventario y espacio en almacén para cada producto.

  Los sistemas de gestión de inventarios para productos A, B y C incluyen:

Sistema de reaprovisionamiento de los “dos cajones”.o Se usa para productos de bajo valor, productos no críticos (ex. Productos C).o Basado en la inspección visual de las bajadas de inventarioo Un cajón contiene material suficiente para atender las necesidades desde el

momento en que se recibe un pedido hasta el momento en que se recibe la siguiente.

o El segundo cajón (llamado reserva) contiene suficiente material para atender las necesidades entre el momento que se recibe el pedido y el momento que se reciben los materiales.

o Si la producción recurre al cajón de reserva, se deben pedir materiales adicionales inmediatamente.

Sistema de punto de pedido.o Cantidad a pedir cuando el inventario baja hasta un nivel predeterminado. Y

considera cuando hacer el pedido (punto de pedido) y cuánto pedir (cantidad a pedir).

Sistema de revisión periódica.o Se introducen pedidos por cantidades variables a intervalos de tiempo.

Considera cuánto pedir (cantidad a pedir) y el intervalo de tiempo entre pedidos (intervalo de tiempo de pedido).

Planificación de requerimiento de materiales:o Asume demanda variable durante todo el proceso de producción.o Calcula requerimientos de componentes basándose en el Listado Maestro de

Producción (LMP), lista de materiales y datos de inventario.o La compra de materiales se realiza solamente cuándo el LMP los ha listado

para su uso.o Los materiales son empujados.o Los sistemas comparten información con otros departamentos, funcionales

distintos del área de operaciones (ej. Compras, ventas, control de costes). Estos sistemas planifican el uso de los recursos de la compañía, incluyendo la planificación de materias primas, vendedores, producción, equipos y procesos.

LECCIÓN 30:

CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO

Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieren losinventarios y se insertan en la producción en el momento en que se necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios. Se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias primas, respecto a los artículos terminados, podemos decir que si se abastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera se reduce los inventarios de éste tipo.

A través de este sistema los inventarios son reducidos al mínimo en virtud de que los inventarios son adquiridos e incorporados al almacén o producción justo en el momento en que se requieren. Con este método se ahorran cantidades de almacenaje, seguros, etc. Este sistema rompe con el concepto convencional de mantener grandes inventarios. Sin embargo para su implantación se requiere

que la administración determine en forma rápida y veraz las cantidades a solicitar al proveedor y que requerirá para sus ventas o producción. También requiere de modificar los procedimientos, productos y equipo para reducir tiempo y costos de ensamble.

El Sistema de Inventarios “Justo a Tiempo” (JAT), es tanto una teoría como una técnica, se basa en la idea de que siempre que sea posible no debería producirse ninguna actividad en un sistema hasta que haya una demanda para ello. Está basado en la filosofía del KANBAN (japonesa), es un "sistema de tirón", impulsado por la demanda en el punto mas bajo de la cadena. Cuando se produce o fabrica, el objetivo es producir solo aquellas cantidades necesarias para la demanda inmediata.

En los sistemas tradicionales de logística, se trataba de maximizar los envíos desde los materiales, los productos en proceso y obviamente los acabados, premiando con el precio los volúmenes de carga (venta). De lo que trata el JAT es de evitar la acumulación de capital inmovilizado en stock, sea este en cualquier estado desde producción hasta comercialización. Con lo que resulta en el JAT, que las entregas son más frecuentes y de menor tamaño con lo que se consigue satisfacer necesidades exactas de tiempo y dinero del cliente.

Bases del JAT.

Enfatiza las mejoras a los procesos. Simplificar las operaciones. Eliminar desperdicios. Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción. Atacar los supuestos dados

Los siete principios del JAT.

1) Igualar oferta y demanda.2) El peor enemigo: el desperdicio.

3) Continuo, no por bultos.

4) Mejorar constantemente.

5) Primero el ser humano.

6) Sobreprotección = Ineficiencia.

7) No vender el futuro.

Inventarios Justo a Tiempo para productos A, B y C: aproximación distinta al reaprovisionamiento:

Las actividades que no añaden valor son un gasto innecesario. El material solamente es entregado cuando es solicitado por el siguiente proceso de la

cadena de producción. Estos requerimientos son llamados “Kanbans”.

LECCIÓN 31:

JUSTO A TIEMPO (JAT): LECCIONES PARA LOS GERENTES.

En ésta lección se realiza un breve resumen, algunas ideas para los gerentes, se presentan las ideas más importantes que el no especialista en gestión de stock debe tratar de conocer y retener. Es decir, en el análisis final, se considera la pregunta: ¿Y qué?. Vollmann brinda las siguientes sugerencias. El JAT no es para todos.Muy a menudo en las publicaciones especializadas se da la impresión de que el JAT es una progresión lógica, que se llega lógicamente a él después de instrumentar primero otros enfoques, y que el resultado siempre es maravilloso: inventarios y tiempos de entrega reducidos en un 90%, mejoras notables en el servicio al cliente, etc. Esto no es el caso. Existen muchas empresas de producción a las que mejor se les aconseja que no apliquen el JAT. Si los productos son complejos, si tienden a ser únicos, si el equipo es muy

costoso, si los problemas de calidad son endémicos, si la estacionalidad de la demanda es fuerte, son condiciones que requieren enfoques diferentes al JAT. Muchas empresas japonesas no ponen en práctica activamente ahora el JAT, sino el MRP. ¿Porqué? Debido a que las empresas se mueven hacia productos más complejos como máquinas, herramientas y equipo para remoción de tierra, en lugar de los aparatos electrónicos de consumo de gran volumen. El mercado dicta cada vez más que las empresas japonesas se dirijan hacia productos con un mayor valor agregado, y cedan los productos de consumo a los países con menores costos de salarios. Los sistemas para la administración de la producción y de los inventarios deben reflejar los nuevos requerimientos del mercado. Mejora continua, ¿en qué?.El justo-a-tiempo se funda en el principio de mejora continua. Pero a medida que se evoluciona, la mejora puede y debe llevarse hacia nuevos horizontes. El primer paso en la mejora continua se da en términos de las operaciones de la fábrica. Las mejoras en costos, calidad y desempeño de inventarios se consideran importantes. El segundo paso a menudo se orienta hacia el servicio a los mercados. A la mejora en el servicio a clientes la sigue el movimiento hacia la “solución de los problemas del cliente” como objetivo básico en la producción. Un paso final está en el despliegue del personal indirecto. Todo el trabajo que no agrega valor se pone de relieve y se reduce. Se definen y crean nuevos puestos. La cultura de la empresa se modifica notablemente. El punto clave es que la evolución necesita evaluarse con una medición más crítica y siempre cambiante. Requerimientos para la instrumentación.El JAT requiere un cambio en las actitudes mentales en toda la organización. En la planta de producción, éste requiere reasignar personal indirecto de los grupos de empleados en las oficinas para que se dediquen a una celda o línea particular. Muchas empresas han descubierto que el hacer que un ingeniero industrial forme parte de un equipo de trabajo es excelente para la mejora continua. Otros empleados también trabajan más estrechamente con la línea, lo cual hace que las responsabilidades sean difusas. Entre éstas se incluyen las

actividades de programación y control de inventarios, compras y liberación de órdenes a los proveedores, mantenimiento preventivo y cualquier actividad de oficina que apoye a la producción. Alcanzar estos cambios requiere el desarrollo de una nueva cultura en la producción; se requiere el redespliegue de personal indirecto y nuevas definiciones de puestos a lo largo de la empresa. Este tipo de cambio puede ser difícil, es especial si algunas personas lo ven como una disminución de su jerarquía. Es en particular si se diseminan los resultados logrados mediante los cambios, con los elogios apropiados para quienes los hicieron una realidad. A medida que aumentan las aplicaciones del JAT en la empresa, y que se adopta globalmente su orientación básica, es crítico que la alta gerencia se identifica con él. Esto es sobre todo cierto con el apoyo de los enlaces que trascienden las fronteras tradicionales de la organización. Un fuerte compromiso de parte de la alta gerencia de la empresa, hace toda la diferencia en la velocidad con que tenga la mejora continua. Análisis de caso: estrategia de fabricación en Applicon.El autor Vollmann coloca un ejemplo sobre la integración de la estrategia con la gestión de stock, con visión en el JAT, y que presento en la siguiente tabla (véase páginas 412-413):   ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN  FABRICACION ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LOS

INVENTARIOSCARACTERÍSTICAS DEL MERCADO*

TAREA* CARACTERÍS- TICAS

PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN DETALLADA DE MATERIALES

SISTEMAS PARALA PLANTA DEFABRICACIÓN

Productos especiales o individualizados.Amplia   gama   de productos.Ocurrencia   mensual de   cambios importantes   en   el diseño.Requiere   una respuesta   rápida   a los   cambios   en   la 

Fabricación de bajo costoTiempos   de entrega   de producción breves.Alta   calidad del productoCapacidad   de cambio   rápido en ingeniería

Flujos   de material en línea recta.Celdas   de fabricación dedicadas   a familias particulares   de productos.Tiempos   de preparación 

Un   PMP   de ensamble   según especificaciones se   establece   en términos   de artículos   de   nivel superior   y   se codifica   por número   principal de modelo.La   empresa 

El   PMP   emplea períodos   de tiempo mensuales   que cubren 5  meses futuros   para planear   y ordenar   los materiales comprados,   y utiliza   listas   de 

Las   órdenes   de trabajo   no   se programan   para artículos   que   se fabrican al interior.El material se jala a   lo   largo   del proceso   de producción al usar métodos JAT.Entrega   del   70% 

tecnología   del producto.Necesita   reflejar tanto   la   sensibilidad al   precio   como   la razón precio/rendimiento para   una   base   de clientes compleja.Requerimientos   de calidad   elevados para el producto.El   grado   de respuesta   en   la entrega es crítico. 

breves.Tiempos   breves de   entrega   de fabricación   (1 semana).Ciclos   breves para   cambio   de diseño.Bajos inventarios de   trabajo   en proceso   y   de artículos terminados.Baja   flexibilidad a cambios en  la mezcla   de familias   de productos.

planea   mediante información   de pronósticos   en   el PMP, pero elabora los productos sólo de   acuerdo   con los pedidos de los clientes con el uso de   un   programa de ensamble final.La   fijación   de promesas para los pedidos   de   los clientes   es   una actividad clave. Se emplean   registros de   disponible-para-promesa.Los pedidos de los clientes   se emplean   para convertir   el   plan de   producción semanal   en requerimientos específicos diarios.

materiales   por familias, registros  MRP y técnicas   de explosión   de listas   de materiales.No hay alcances de   existencias debido  a  que  el material   se localiza   en   las celdas   de fabricación.El   sistema   de PMP   se   corre por   semana,   al proporcionar información   de planeación a  los planificadores,   e información   de planeación de la capacidad   para planear   las celdas   de trabajo.Sólo se registran dos transacciones de inventario: de los proveedores   a los depósitos de existencias   a medida   que   se embarcan productos terminados desde planta.

de los artículos de los   proveedores directamente   a   la planta   de fabricación.Los pedidos de los clientes, denominados tarjetas   de fabricación, proporcionan   la base   para programar   las celdas   de   trabajo y   para   jalar   el material   a   través de la planta. 

* Las características del mercado y la tarea de fabricación son comunes tanto para la estrategia anterior como para la nueva.

Se consideran dos cuestiones principales de integración en el diseño de sistemas de gestión de stock: ¿cómo enlazar el diseño de los sistemas de gestión de stock con la estrategia corporativa de la empresa y los requerimientos de su mercado? y ¿cómo integrar los enfoques de MRP y del JAT en el diseño de los sistemas. Los siguientes principios resumen los puntos principales:

Debido a que la inversión en los sistemas de gestión de stock es grande y fija durante un largo periodo de tiempo, su diseño debe apoyar la estrategia competitiva de la empresa.

Existe una amplia gama de opciones para el diseño de sistemas de gestión de stock, y las elecciones se basan en las necesidades competitivas de la empresa.

Se deben considerar las especificaciones técnicas y del negocio en el diseño de un sistema de gestión de stock.

Tal diseño debe comenzar con un análisis de los requerimientos del mercado para apoyar la estrategia competitiva de la empresa.

La comprensión de la tarea de fabricación es crítica en el desarrollo del diseño del proceso de producción, el de la gestión de stock, y otros elementos de la infraestructura del fabricación.

Las características particulares del proceso de fabricación necesitan considerarse al elegir entre las opciones en el diseño del sistema de la administración de los inventarios.

Los enfoques del MRP y el JAT pueden integrarse con eficacia en el diseño del sistema de la gestión de stock.

Al adaptar el diseño del sistema a la estrategia competitiva de la empresa, se puede obtener un mejor rendimiento de la empresa.

LECCIÓN 32:MÉTODO DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS

 El valor que se les da a los inventarios es uno de los problemas con que tiene que enfrentarse el administrador financiero de la empresa, tanto durante el transcurso de un período de operaciones como al final del mismo. La valuación sirve para establecer el costo de ventas, el costo de producción y la utilidad de un ejercicio operativo, así como también, para determinar la situación financiera de la empresa en un momento determinado. Productos iguales pueden comprarse o producirse a diferentes costos. Consecuentemente, el administrador financiero, afronta el problema de determinar qué costos deben aplicarse a los artículos que se han vendido y qué costos se deben asignar a los bienes que permanecen en el inventario. Existen numerosas bases aceptables para la Valuación de los Inventarios; algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicación general. Entre las cuestiones relativas a la valuación

de los inventarios, la de principal importancia es la consistencia: La información contable Jebe ser obtenida mediante la aplicación de los mismos principios durante todo el Periodo contable y durante diferentes periodos contables de manera que resulte factible comparar los Estados Financieros de diferentes períodos y conocer !a evolución de la entidad económica; así como también comparar con Estados financieros de otras entidades económicas. Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:

Costo Costo o Mercado, el mas bajo Precio de Venta

 Base de Costo para la valuación de los inventarios:El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos en los Anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importación, fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artículos y/o Materias primas son transportados o están en almacén, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de añejamiento. Base de Costo o Mercado, el más bajo:El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, según sea el tipo de inventario de que se trate: a) Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materiales comprados.b) Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en los gastos de fabricación corrientes.c) Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías o materias primas descatolizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurrirse para reacondicionar las mercancías o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable. Teniendo como premisa lo anteriormente dicho se puede decir que los principales métodos devaluación de Inventarios son los siguientes:

Costo Identificado Costo Promedio Primero en Entrar, Primero en Salir o"PEPS" Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"

Método Detallista. Método Costo Identificado: Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que las unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones. Costo Promedio: Tal y como su nombre lo indica la forma de determinarse es sobre la base de dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el número de artículos adquiridos o producidos. El costo de los artículos disponibles para la venta se divide entre el total de las unidades disponibles también para la venta. El promedio resultante se emplea entonces para valorizar el inventario final. Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por las compras, al principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al alza, el costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente. Método Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS". Este método identificado también como "PEPS", se basa en el supuesto de que los primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la producción son los primeros en salir de él Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a una valuación del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se presume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a los costos también mas recientes, la valorización sigue entonces la tendencia del mercado. Método último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS": Este método parte de la suposición de que las últimas entradas en el almacén o a la Bodega de realmacenamiento, son los primeros artículos en salir. El método UEPS asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías que se adquieren de ultimo son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la  -

mercadería vendida quedara valuado a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada artículo en el momento que se dio la misma

 

LECCIÓN 33:INVERSION EN LOS INVENTARIOS

 

En un principio, hace varias décadas, el término inventario se le aplicaba a una lista pormenorizada de mercaderías o artículos en la cual aparecía la descripción, el número, la cantidad y el valor de los bienes enumerados en dicha lista. En las empresas, actualmente, este término tiene un significado más genérico y se aplica también a la diversidad de materias primas, suministros, demás artículos y bienes que se encuentran en espera de su incorporación a la producción, que se hallan en proceso de elaboración o en forma de producto terminado, A estos bienes, en cualesquiera de las formas en que se encuentren se les conoce, pené ricamente como existencias. La empresa industrial tiene que realizar el proceso de producción en forma continua o permanente, razón por la cual y a fin de satisfacer la de manda tiene que acumular programadamente los inventarios o existencias que implican recursos económicos, por lo cual se consideran éstos como dinero invertido temporalmente en materias primas, suministros, y demás artículos que se encuentran en espera de ser transformados en productos terminados para luego venderlos y convertirlos nuevamente en dinero. Los inventarios representan recursos monetarios inmovilizados y para producir los o comprarlos es necesario incurrir en costos de materiales, mano de obra y otros insumos y servicios que representan dinero. Es por ello que deben administrarse eficientemente, de tal manera que la inversión en los mismos no llegue a niveles que sean excesivos ni tampoco que sean reducidos al grado de que sitúe a la empresa en peligro de reducir volúmenes de producción y de no satisfacer adecuadamente la demanda y en el peor de los casos, verse obligada a suspender la actividad productiva en su totalidad. Entonces, los inventarios constituyen dinero por el que la empresa más bien paga intereses en lugar de percibirlos. Es usual que el valor de los inventarios se vea afectado con el correr del tiempo, ya que a medida transcurre éste aumentan los costos de seguro, de administración, de almacenamiento y otros. La corrosión y otras formas de envejecimiento y deterioro material rebajan la calidad de las existencias. Otros factores que afectan negativamente el valor de las existencias lo constituyen un descenso en los precios vigentes en el mercado, una contracción en la demanda de los consumidores, un cambio en la tecnología con que se producen los artículos, obsolescencia de los artículos que se producen, etc. Por otra parte, existe una tendencia a la acumulación de existencias, debido en muchos casos a la diversificación de productos, fruto en parte del progreso tecnológico y de la diferenciación artificial de productos que dan lugar a políticas comerciales que favorecen la acumulación de inventarios. El incremento del capital empleado en existencias es una tendencia que da lugar inclusive al

surgimiento de empresas con el objeto de desarrollar el almacenamiento y depósito de las existencias para financiar el incremento de los inventarios.En la determinación de los niveles adecuados de inversión en los inventarios se hace necesario considerar diversos factores los cuales es conveniente tomar en cuenta para cada uno de los elementos que los componen: Materias Primas y Suministros. Estos son los diversos artículos que se compran para transformarlos por medio de uno o más procesos en productos finales o terminados para su posterior venta. La inversión en estos bienes puede verse influida por factores, tales como: tiempo necesario para recibir los pedidos, tiempo promedio de consumo, expectativas sobre precios, descuentos por compras de lotes más grandes, características físicas de los artículos, las consideraciones de costo de pedido, almacenamiento, obsolescencia de capital y la disponibilidad de fondos. Artículos en Proceso. Consisten en artículos en curso de elaboración o almacenados entre dos operaciones de su transformación. No se les puede considerar como materias primas y tampoco se les puede poner a la venta en tales condiciones. Poseen valor como mercaderías sola mente para quien esté en posibilidad de proseguir su elaboración y convertirlos en un producto totalmente terminado. Los factores que determinan la inversión en estos bienes son: tiempo de producción; es decir, el tiempo necesario para transformar la materia prima en productos terminadas; valor de los costos agregados; tales como mano de obra y gastos de fábrica y las políticas administrativas de producción. Productos Terminados. Están formados por las mercaderías ya elaboradas, listas para la venta. Su inversión depende de varias consideraciones: políticas administrativas del proceso de producción, lo cual significa que si los lotes económicos de producción son altos, el inventario de productos terminados se verá incrementado periódicamente por gran des cantidades que obligan a tener una mayor inversión, demanda de los clientes; situación competitiva en el mercado debido a que hay que mantener mayores niveles de inventario a disposición de los clientes; costos de almacenamiento; costo del capital; disponibilidad de espacio y facilidad de deterioro u obsolescencia. En algunas oportunidades se encuentra más deseable ver que la producción no se entorpezca por falta de materias primas y saber que la empresa dispone de un amplio surtido de productos terminados, que tener que estar programando la producción y las ventas de acuerdo con un volumen de existencias ajustado por limitaciones de fondos disponibles, pero lo cierto es que existe la necesidad de asignar lo más económicamente las disponibilidades de fondos, lo cual limita la

acumulación innecesaria de existencias, a fin de evitar la utilización excesiva y no productiva de recursos importantes de capital de trabajo. De lo anterior se deduce que existen dos variables importantes que influyen en la inversión en inventarios, que son: la demanda y el plazo de entrega de los proveedores, cuyo comportamiento no se conoce con exactitud, sino en términos de posibilidades. Es por ello que surge la necesidad en la empresa de mantener en bodega una cantidad conveniente de existencias para proveer posibles oscilaciones en esas dos variables. Aún cuando dichas variables fueran conocidas con exactitud, por razones estrictamente económicas existirían inventarios, ya que los pedidos hechos a los proveedores llevan siempre aparejados ciertos costos fijos y a medida que el pedido es mayor se reduce la parte de los costos que le corresponde a cada unidad. Los inventarios surgen entonces porque se compra más de lo que momentáneamente se requiere, con la finalidad de lograr beneficios de un costo menor al ordenar pedidos de mayor tamaño. La empresa entonces se encuentra presionada por fuerzas en sentido opuesto que actúan simultáneamente al momento de determinar la inversión en existencias que conviene tener en bodega y por lo tanto se trata de un problema de equilibrio para cuya resolución ya se han formulado varios modelos. Estudiar el nivel de inversión surge una cuestión muy importante, el tamaño de los inventarios, y es importante porque se utiliza para la elaboración de políticas para la Administraciónfinanciera. La inversión en estos inventarios puede reducirse cuando la rotación es mucha. Para la determinación de la inversión en los inventarios existen algunas causas, que son: 

El nivel de ventas. La duración y la tecnología en el proceso productivo, por ejemplo, las empresas de

fabricación de maquinaria tienen inventarios grandes porque su periodo de trabajo en los procesos es largo.

La durabilidad y la naturaleza de productos perecederos y estacionales La moda o estilo, por ejemplo, en la industria juguetera por la estación la inversión

es mayor a fin e inicio de año. LECCIÓN 34:

DIMENSION ÓPTIMA DE LOS PEDIDOS O CANTIDAD ECONOMICA DEL PEDIDO.

El nivel óptimo de la inversión en inventarios se debe establecer en relación con la flexibilidad operativa que las existencias dan a la empresa. Si se mantiene una constante vigilancia sobre estos, de tal manera que se logre la adecuada

eficiencia en su administración, sucederá que cuanto menor sea el volumen menor será la flexibilidad de la empresa en sus actividades de producción y comercialización. En caso contrario cuanto más elevada es la inversión en las existencias, más flexibles son las funciones antes dichas. Para determinar el nivel óptimo de inventario, la empresa de be equilibrar las economías de compra y producción y el aumento de ventas con el costo de mantener un inventario mayor o menor.

Para que la inversión en inventarios no sea excesiva, éstos deben administrarse eficientemente, a fin de que le permitan a la empresa operar con mínima flexibilidad fabril y comercial. Los inventarios en materias primas le dan a la empresa elasticidad en cuanto a sus compras, ya que de lo contrario, si no tuviera existencia, estaría obligada a ir comprando lo estrictamente necesario para cumplir con un determinado programa de producción. En similar forma, las existencias de productos terminados permiten cierta flexibilidad pala una adecuada programación de la producción y una satisfactoria atención de la demanda.

Tener inventarios da a la empresa algunas ventajas. Puede obtener economías en la compra y en la producción y adicionalmente le permite satisfacer adecuadamente las órdenes de los clientes con mayor rapidez. De otro modo, poseer inventarios tiene, algunas desventajas. El costo de mantener un inventario, el cual incluye el almacenamiento, el manejo y la rentabilidad sobre el monto invertido en aquellos.

La compensación entre las ventajas y desventajas de mantener inventarios está en función da '.a estimación de las economías que se obtienen en las compras, el costo de mantener inventarios, y la eficiencia del control financiero de los mismos.

La eficiencia del control financiero de los inventarios influye decididamente en la elasticidad operativa de la empresa. Procedimientos inadecuados de control financiero son, a veces, causas de un inventario desequilibrado, esto es, que algunos artículos se encuentran en exceso,mientras que otros faltan o se encuentran en forma limitada. La inversión en el inventario está en función inversa a la eficiencia del control de ésta, ya que un control menos eficiente obliga a tener una mayor inversión y para una mejor eficiencia se requiere de una menor inversión. Debido a ello, se hace necesario tener un control financiero eficiente sobre los inventarios que además de determinar una inversión óptima proporcione la adecuada flexibilidad en las operaciones de compras, producción y ventas de la empresa.

Para alcanzar la eficiencia en el control financiero de los inventarios, referido en el párrafo anterior, es necesario la determinación de las cantidades óptimas de materias primas y suministros que se deben pedir, así como también, de productos terminados que se deben producir, lo cual equivale a conseguir el nivel más bajo posible de existencias sin correr el riesgo de agotarlas.

Al concepto de la "Cantidad Optima de Pedido" también se le conoce con los nombres de "Cantidad Económica de Pedido", "Volumen Optimo de Pedido", "Tamaño Económico del Lote", "Lote Económico" y "Dimensión Optima de Pedido". La Cantidad óptima del pedido, requiere de un análisis en el cual se deben considerar las necesidades probables de materias primas y suministros para producir y productos terminados para vender, los costos de preparar el pedido y los costos de poseer el inventario. Antes de profundizar en el análisis para determinar la cantidad óptima, es conveniente hacer una reseña sobre el comportamiento o evolución del inventario. Las materias primas y suministros que se piden y los artículos terminados que se producen, fluyen al inventario en cantidades determinadas o lotes y también salen a la producción o a la venta, de lote en lote. Con el fin de simplificar el análisis del comportamiento que tienen los inventarios en la empresa, es conveniente asumir que se conoce con certeza el tiempo para reemplazar el inventario y el cual es constante entre el momento

del pedido y su recepción en el almacén y también que se conoce las necesidades de utilización de un determinado artículo. Con estas suposiciones, la evolución del inventario en función del tiempo observa un comportamiento regular que al graficarlo tiene la forma de "dientes de sierra" con elevaciones verticales distribuidas de modo uniforme, cada una de las cuales representa la recepción de lotes, y líneas sesgadas, también uniformes, que representan el uso. Si se conoce con certeza los datos respecto al tiempo de re-emplazamiento y las cantidades de materias primas, suministros y artículos terminados que se necesitan, no existe la necesidad de mantener inventarios de, seguridad, ya que las existencias se agotarán totalmente en el momento en que llegue el siguiente lote. (Ver Figura 16).

Cuando no se conoce con certeza el tiempo de reemplazo del inventario, las necesidades de utilización o la demanda, es necesario que la empresa disponga de protección para prever la incertidumbre de estas variables. El inventario de seguridad está formado por aquellas existencias complementarias que se mantienen en el almacén para afrontar las demoras en los plazos de entregas o a necesidades de utilización anormalmente altas.

Análisis de el punto de pedido (P.P.)

PP = (D/W)*L, en donde:

PP= Punto de pedido.

D = demanda anualW = días laborablesL = tiempo de entrega

Gráficamente, la relación se puede expresar como se observa en la figura 16.

 

 LECCIÓN 35:EVOLUCION DEL INVENTARIO EN FUNCION DEL

TIEMPO   CUANDO EXISTE INVENTARIO DE SEGURIDAD.  T = Tiempo de re-emplazamiento del Inventario.S = Inventario de Seguridad.SQ = Tamaño del Lote o Pedido.(S + Q)/2  = Inventario Promedio. Más adelante, en literales posteriores, se expone con más ampli tud la forma como se determina el inventario de seguridad.Una de las atribuciones del administrador financiero es desarrollar políticas de inventario que aminoren los costos totales de operación de la empresa; para ello, se deben tomar dos decisiones importantes sobre la  política de inventarios la cantidad más económica a pedir y el momento oportuno en que debe pedirse. Considerando estas dos decisiones básicas, una alternativa simplista consiste en pedir grandes cantidades con el propósito de disminuir los costos de los pedidos, o de otro modo, pedir pequeñas cantidades para disminuir los costos de posesión del inventario. Sin embargo, cualquiera de las anteriores opciones llevadas al  extremo y sin mayor análisis, afectará desfavorablemente las utilizadas de la empresa, lo cual hace suponer que la solución más adecuada para fijar una buena política de inventarios, en condiciones normales y en términos de una mejor rentabilidad sobre los activos, se encuentra en una posición conciliatoria entre los dos extremos. El problema de la determinación de la dimensión óptima de pedido es un clásico problema de la administración de los inventarios y es un concepto sumamente importante en la compra de materias primas y suministros y en el

almacenamiento de productos terminados, ya que se trata de optimizar la inversión en existencias. Se pueden presentar múltiples  casos. De ahí que se hayan formulado muchos modelos que responden a diversas situaciones económicas. En el presente trabajo se utilizará un modelo para la determinación de la dimensión óptima de pedido que es muy  elemental y ampliamente difundido, el cual fue formulado en el año  de 1916 por Wilson, y cuya fórmula es la siguiente: 

En primer lugar, el análisis comprende la determinación de la cantidad Óptima del pedido, conociendo las necesidades probables de consumo, el costo de formación o renovación del pedido y el costo de posesión o mantenimiento de inventario. La formulación o renovación de pedido, en el presente caso, se refiere a una orden de compra o a una orden de producción. Supongamos que se conocen con certeza las necesidades de utilización de un determinado artículo y que el costo de formulación del do es constante, cualquiera que sea su valor y se simboliza con "O".En este costo en incluye el gasto administrativo necesario para la emisión de las órdenes de compra, cotización de precios, selección de proveedor y los costos de recepción y control del pedido; y el procesamiento y pago de facturas. En el caso de productos terminados el costo de pedido debe incluir la programación de una partida o lote de producción. Los costos totales de formulación de pedido durante un periodo determinado, son iguales al número de pedidos u ordenes emitidas durante el mismo multiplicado por el costo unitario de cada uno. El costo de posesión o mantenimiento de los inventarios el cual se representa con "C" incluye los gastos incurridos en el almacenaje, manejo, seguros, controles, pérdidas por obsolescencia y la tasa de rendimiento requerida sobre la inversión en inventarios. Se asume que este costo de mantenimiento es constante para cada unidad de- inventario y por una determinada unidad de tiempo que puede ser de un mes, un año, etc. El costo total de mantenimiento durante un período determinado, se establece multiplicando con el inventario promedio en unidades, el cual es una medida representativa, debido a la evolución de éste en función del tiempo, por el costo unitario de mantenimiento.Cuando el ritmo de utilización de un artículo es constante a través del tiempo, y no hay necesidad de mantener ningún inventario de seguridad, el inventario promedio, en unidades, se representa de la siguiente forma: Inventario Promedio= Q/2Q = Cantidad de Unidades de cada pedido.

 El costo de mantenimiento o posesión del inventario, como se dijo anteriormente, es igual al promedio de unidades en existencias multiplica do por el costo unitario de mantenimiento y se simboliza de la manera siguiente.CxQ   2El número de pedidos formulados en un período de tiempo se obtiene dividiendo el consumo o utilización total de un determinado articulo en unidades (R), por Q. En consecuencia, el costo total de la emisión de pedidos está representado por el costo de la emisión de cada pedido, multiplicado por el número total de éstos y se representa de la siguiente  ma-nera: (RXO)/2 El conjunto de costos del inventario es igual al costo total de mantenimiento más el costo total de emisión de pedidos y se representa así: CxQ + RxO      2Q Graficando el comportamiento de los costos planteados en las fórmulas anteriores se observa la tendencia de los mismos a diferentes volúmenes de unidades. (Ver Fig. 17).  

  Motivos que pueden suponer un exceso de inventarios:

Cambios en ingeniería

Malos usos Defectos Obsolescencia técnica Falta de demanda de mercado

LECCIÓN 36: COSTO TOTAL Y CANTIDAD ECONÓMICA DEL PEDIDO.

  En la figura 18 se observa la relación entre el costo total y la cantidad

económica del pedido, la cual hay que considerar al momento de realizar un análisis de la gestión de stock.

Para determinarla, se utiliza la siguiente fórmula:

= Coste total = coste anual de gestión + coste anual de pedido. TC= (Q/2)*H + (D/Q)*S En donde: Q= tamaño de lote del pedido H= media anual de coste de gestión por unidad D= demanda anual S= coste por pedido Q/2= inventario físico medio D/Q= número de pedidos por año

En el gráfico anterior se observa que en cuanto mayor es la cantidad de

cada pedido (Q) mayor es el costo de mantenimiento y menor el costo de formulación o renovación de pedido. Cuanto menor es la cantidad (Q) menor es el costo de mantenimiento y mayor el costo de formulación de pedido. Consecuentemente, para la determinación de la dimensión óptima de pedido se debe buscar el punto de equilibrio entre el ahorro que puede lograrse aumentando la cantidad de cada pedido y el incremento en el costo de mantenimiento o posesión que esto origine. Para determinar la dimensión óptima de pedidos, que se simboliza como Q', se debe resolver la derivada de la formula del costo total e igualar esta derivada a cero, lo que, al despejar Q’resulta:

La ecuación se le conoce como la fórmula de la “Cantidad Económica del Pedido”. Para demostrar la utilización de la fórmula, se ilustra con el ejemplo siguiente: suponiendo un consumo anual de un articulo "A" de 8,000 unidades,  el costo de la formulación de cada pedido es igual $12.50; el costo de posesión del inventario es de 20% anual sobre el Inventario Promedio y el costo unitario de cada articulo es de $ l.00. Sustituimos estos valores en la ecuación anterior y tenemos el siguiente resultado:

La dimensi6n óptima de pedido es de 1000 unidades por cada pedido. El número de pedidos a colocarse durante el año es de 8. Para obtener la cantidad de días de suministro de cada pedido o

la frecuencia de días para colocarlos, basta resolver la siguiente regla de tres:

8000 unidades – 365 días 1000 unidades - X X = (365 x 1000)/8000 X - 45.625 X = 46 días de frecuencia de formulación de pedidos.

  Resumiendo, cada pedido deberá efectuarse por 1000 unidades,

cada 46 días, durante 8 veces en el año. LECCIÓN 37:

DETERMINACION DEL PUNTO DE PEDIDO. APLICACIONES. Una empresa puede conocer la cuantía de sus pedidos, calculados en base a una dimensión óptima; sin embargo, para ordenar un pedido en la práctica debe saber cuando efectuarlo; para ello debe advertir el tiempo que transcurre desde la colocación del pedido hasta la recepción. En los literales anteriores se ha hecho uso del análisis probabilístico, el cual, aplicado a un sinnúmero de artículos resulta muy trabajoso y poco apropiado para resolver en forma continua periodos sucesivos. Si es el caso, puede utilizarse el punto de pedido, lo cual significa que se emite un nuevo pedido de un determinado artículo, cuando el inventario llega a una cifra determinada de unidades. Desde luego, dado que la demanda fluctúa,

existe siempre alguna probabilidad de que se agote el inventario. El objetivo que se debe lograr, en este caso, es el de reducir la probabilidad de que aquello ocurra a un nivel aceptable. Es aquí, cuando la empresa debe establecer cuál es el porcentaje que considera aceptable de faltantes y sobre esta base calcular el punto de pedido basado en dicho porcentaje, considerando además otros factores que se verán más adelante. Se debe entender como punto de pedido al nivel de inventario en que debe emitirse un pedido por la cantidad óptima establecida, de conformidad al modelo expuesto en literales anteriores. Este punto de pedido es el nivel óptimo en que la probable demanda o utilización de un artículo, dentro de una determinada tolerancia de faltantes, se agotaría exactamente durante el plazo de espera necesario para recibir el pedido. El punto de pedido se determina utilizando la fórmula siguiente: 

 PP =  Punto de Pedido OptimoD = Demanda probableE = Tiempo de espera probableF = Factor de tolerancia de faltantesS = Promedio de cada salida del inventario (para ventas o consumo) Según Snyder Arthur, en su obra Principies of Inventory Management, la distribución de probabilidad de la demanda o utilización diaria sirve de base para determinar el factor de tolerancia de faltantes. Si la demanda probable está de acuerdo con una distribución de Poisson, el factor de tolerancia se puede determinar utilizando el gráfico de la Figura No. 19.  

 Si se establece un 10% como porcentaje máximo tolerable de faltantes, se observa en la gráfica que este porcentaje corresponde a factor de tolerancia de 1.29 y si fuera de 15% el factor sería de 1.00.Aplicando la fórmula a un ejemplo para encontrar el punto de pedido: Una empresa estima que la demanda o utilización probable de un mes es de 250 unidades, el tiempo de espera es de 15 días, el promedio de cada salida del inventario es de 8 unidades y el porcentaje de faltantes aceptables se establece en 10%. Determinar el punto óptimo de pedido. D = 250 unidadesE =  15 días/30 días.F =  10% un porcentaje aceptable de faltantes del 10% = 1.29 de factor de toleranciaS = 8 unidades, sustituyendo en la fórmula, se tiene 

PP = 165.79 aprox. 166 unidades El resultado del ejemplo indica que la empresa debe colocar una orden de pedido siempre que el inventario llegue a 166 unidades. Este punto de pedido incluye un inventario de seguridad que está en función del porcentaje de tolerancia de faltantes fijado. Si el punto de pedido no incluyera inventario de seguridad, éste sería de 125 unidades que corresponden a la mitad de la probable demanda de un mes, con lo cual, no cubriría aquélla en el lapso en que se espera recibir el nuevo pedido.

LECCIÓN 38:

DETERMINACION DEL PUNTO DE PEDIDO. APLICACIONES. El punto de pedido y la dimensión óptima de pedido se pueden representar gráficamente. (Ver Fig. No. 20).   

  Cuando se prevé que la demanda o utilización promedio será estable durante un plazo mediano, una empresa puede utilizar el modelo de dimensión óptima de pedido para determinar la cantidad a pedir y estar reponiendo siempre la misma cantidad cuanta vez el nivel de inventario llegue a la cantidad que se ha establecido como punto de pedido. En la gráfica, ladimensión 6ptima de pedido se representa por las líneas verticales y siempre es la misma. El tiempo de espera es constante y la demanda está sujeta a fluctuaciones. Los intervalos en el tiempo no siempre serán iguales, así como los niveles mínimos a que baja el inventario en cada período pueden ser diferentes. Estableciendo el sistema para control de inventarios que combine el modelo para ladeterminación de la dimensión óptima del pedido y el modelo para fijar el punto de pedido se logrará un efectivo control financiero de las existencias y el cual se ilustra en la gráfica anteriory constituye una herramienta mediante la cual se logra administrar eficazmente el inventario, equilibrando convenientemente las ventajas de un mayor inventario con el costo de su mantenimiento. Ejemplo.

Cantidad económica del pedido = 200 unidades.Consumo medio mensual = 100 unidades.Plazo de aprovisionamiento medio = 1 mes.Stock de seguridad = consumo medio 15 días (50 unidades). Sustituyendo los valores en la ecuación:

Tenemos que:Punto de pedido = 100 + 50 = 150 unidades.  

  

1, Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite nuevo  pedido. 2, Entra el periodo pendiente cuando el nivel de existencias = stock de seguridad. 3 y 4, consumo real superior al previsto = 110 unidades al mes, entra el periodo y el

stock es de 30 (absorbe el stock de seguridad). 6, retraso en las entregas.

 Continuando con el tema del pedido, la figura 22 nos presenta hasta donde puede afectar un pedido de cliente al proceso de producción de la empresa: 

  LECCIÓN 39: DETERMINACION DE LAS EXISTENCIAS MINIMAS Y

MAXIMAS

  En las empresas industriales, las necesidades de materias primas y

suministros para consumo y de artículos terminados para la venta, no se conocen con certeza, ya que no existe una seguridad absoluta de que se cumplan las estimaciones debido a las fluctuaciones que se dan a través del tiempo. Normalmente, la demanda de productos terminados, es decir la venta, es la que experimenta mayores variaciones. En cambio, el consumo de materias primas y suministros, que depende de la planeación de la producción, y por lo tanto es más controlable por la empresa, es mucho más predecible. Por otra parte, el tiempo de espera requerido para recibir los artículos pedidos, también está sujeto a variaciones. De lo anterior se desprende que tanto la demanda de los artículos producidos o terminados, el consumo de los materiales y suministros y el tiempo para recibir los pedidos, fluctúan ordinariamente en forma que no la pueden predecir completamente de antemano quienes toman las decisiones sobre los inventarios. Debido a tales fluctuaciones no es posible permitir que el inventario se reduzca a cero antes de recibir un nuevo pedido, como podría hacerse si la utilización, las necesidades para la venta y el tiempo de espera se conocieran con certeza. En los casos en que esos factores sean relativamente constantes y predecibles de antemano, se puede utilizar el modelo de la dimensión óptima de pedido expuesto en el literal anterior, el cual da una solución al problema de los inventarios.

  Debido a la incertidumbre, muchas empresas se cubren de

las fluctuaciones manteniendo un margen o inventario de seguridad; de tal manera que pueda satisfacer la demanda de los productos que fabrica; de otro modo, correrán mucho riesgo de quedarse sin poder atender adecuadamente sus clientes.

  En el caso de productos terminados puede ocurrir que la clientela compre a

la competencia y no vuelva a comprar a la empresa. En el caso de los materiales y suministros, el costo de quedarse sin existencias ocasiona demoras o suspensiones de la producción. Este último es más visible y puede cuantificarse con mayor facilidad que el costo que ocasiona la carencia de artículos terminados, pero también este último puede estimarse.

  Si el inventario no está disponible cuando se necesita debido a facto res

internos o externos ocurrirá un agotamiento de existencias, lo que puede ocasionar una notable disminución en las utilidades, y posiblemente hasta pérdida. El término Inventario de Seguridad se refiere al

inventario adicional que se mantiene como una protección o reserva contra la posibilidad de que ocurran agotamientos o faltantes de existencias. La decisión de mantener un Inventario de Seguridad implica equilibrar los costos de quedarse sin existencias con los costos de tener existencias excesivas, esto debido a que como se hizo notar en literales anteriores, un inventario grande de existencias de seguridad significa mayores costos cargados al mismo y por otra parte que las existencias de seguridad disminuyen el costo de agotamiento de los inventarlos. La decisión sobre la cantidad de existencias de seguridad que debe mantenerse, con las cuales la empresa obtenga costos totales mínimos, es bastante difícil. Uno de los enfoques para la solución a este problema es mediante el empleo de las probabilidades. Conociendo la distribuci6n de probabilidades de la demanda o consumo futuro se puede encontrar el equilibrio de los costos. Por ejemplo, asumiendo que se conoce las probabilidades de consumo de un artículo durante un periodo determinado y las cuales son las siguientes:

   

Consumo probable en tiempo de adelanto de colocación de pedido 

Número de veces que se consumió esta cantidad 

Probabilidades de consumo

75 unidades 5 5/100 = 0.05

85 unidades 8 8/100 = 0.08

95 unidades 28 28/100 = 0.28

105 unidades 45 45/100 = 0.45

115 unidades 10 10/100 = 0.10

125 unidades 4 4/100 = 0.04 

  100 veces     1.00   

 LECCIÓN 40: DETERMINACION DE LAS EXISTENCIAS MINIMAS Y

MAXIMAS   Continuando con el ejemplo, supongamos que se ha calculado que la

dimensión óptima de pedido para este artículo es de 300 unidades con  un promedio diario de consumo de 7 unidades. El tiempo más probable de adelanto normal para la colocación del pedido es de 15 días, tomando

en consideración la probabilidad de mayor ocurrencia que es de 0.45 con unconsumo probable de 105 unidades. Basándose en los datos de la tabla del ejemplo, la empresa podría hacer un pedido de renovación de 300 unidades cuando el nivel de sus existencias baje a las 105 unidades o sea el promedio de consumo diario Igual a 7 unidades por el tiempo de adelanto para la colocación del pedido, que es de 15 días. Si el consumo o la demanda, desde que se coloca el pedido hasta que se recibe, fuera de 105 unidades o menos, la empresa no necesita de inventario de seguridad. Sin embargo, si el consumo o demanda llegara a ser de 115 y 125 unidades habría un faltan te de 10 y de 20 unidades, respectivamente, lo cual equivale a decir que se carecerían, considerando la probabilidad de consumo de existencias en un 14 por ciento de las veces. Si se conociera el costo de cada unidad faltante, se podría calcular el costo probable de quedarse sin inventario,y luego, comparar este costo con el de mantener un inventario adicional.

  Desde el punto de vista financiero, la administración de los inventarios

debe buscar mantener un nivel de existencia que ocasione el costo total más bajo en relación a agotamientos del inventario y los costos cargados a la existencia de seguridad. Como el punto de colocación de pedido de la empresa es de 105 unidades, se consideran los siguientes  márgenes de seguridad de acuerdo a la tabla de probabilidades del ejemplo planteado: 10 unidades para un consumo de 115 unidades y 20 unidades para un consumo de 125. Es decir, que 10 unidades de inventario de seguridad amparan hasta un consumo probable de 115 unidades durante el período de la colocación del pedido y su recepción, esto da como resultado que la empresa carezca de existencias en un 4 por ciento de las veces. 20 unidades de inventario de seguridad amparan todo el consumo probable durante el período de renovación del pedido, y de esta forma, las existencias nunca se agotarán.

  Supóngase que en el presente caso, el costo de quedarse sin inventario

fuera de  $5 por cada unidad. Además debe considerarse las veces que en el año la empresa renueva sus pedidos, ya que asta se encontrará en peligro de carecer de existencia en igual número de veces. En este ejemplo, el número de pedidos al año es de 9 (365 días del año x 7 unidades de consumo diario entre 300 que es el lote económico = 8.52 = 9.00) . El costo anual de mantenimiento del inventario es de $4 por unidad.

 

En base a la información suministrada se debe preparar un cuadro que ilustre sobre los costos probables de quedarse sin existencias, los costos de mantenimiento y el costo total para los diferentes niveles de inventario de seguridad. (Ver cuadro siguiente).

  El costo anual esperado por agotamiento que se expresa en la cuar ta

columna del cuadro se: calcula multiplicando el número de faltantes por la probabilidad de que ocurran éstos por el costo unitario de cada faltante por el número de pedidos anuales.

  El costo total más bajo es de $58 para una existencia de seguridad de 10

unidades. En consecuencia el punto de colocación de pedido, que  en el ejemplo es de 105 unidades, debe incrementarse a 115 unidades pa-ra que ampare la existencia de seguridad de 10 unidades.

 Inventario deSeguridad unidades

ProbabilidadDe Faltante

Cantidad deFaltante(Unidades)

Costo Anual                                      Costoesperado por                                      de

Costo   anual   de agotamiento                           Agotamiento

Costo Anualde Manteni-miento

CostoTotalAnual

20 0 0 0 0 20x4 =80

$ 80

10 0. 04 10 L0x0.04x5x9= 18 018 10x4 =40

$58

0 0.04 20 20x0.04x5x9= 36      

  0.10 10 L0x0.l0x5x9 = 45 $81 0x4 = 0 $81

  La determinación de las existencias mínimas y- máximas está

estrechamente relacionada con el establecimiento de la existencia de seguridad y estos parámetros se usan para facilitar a los encargados de controlar los inventarios la decisión del momento en que se debe ordenar un nuevo pedido y de otro modo, conocer cuándo un inventario para un determinado artículo, es excesivo.

  En el ejemplo anterior, las existencias mínimas para el

artículo hipotético, deben ser 115 unidades, ya que, estas existencias consideran el promedio diario de consumo, el tiempo que tardará el pedido en recibirse y el margen de seguridad que le permita a la empresa garantizarse de que no tendrá faltantes y si los tuviera, el costo que ello ocasione será mínimo o insignificante.

 

El inventario máximo del mismo ejemplo es de 310 unidades, que corresponde a las 10 unidades del inventario de seguridad más las 300 unidades del pedido que se reciben y que pertenece a la dimensión óptima de pedido.

  El establecimiento de cantidades mínimas y máximas tiende a disminuir las

dificultades de producción y de atención a la clientela, debido al atraso de las entregas, cuando lademanda se incrementa. Esto puede dar como resultado que hay a una momentánea acumulación de existencias de materias primas y productos terminados que se encuentren en exceso en relación al movimiento o necesidades diarias y exige que se establezca una cantidad máxima, la que equilibre el efecto de una baja temporal en las ventas con una acumulación de existencias transitoria y que impida que dicha acumulación llegue a ser excesiva.

LECCIÓN 41: INCERTIDUMBRE DEL TIEMPO DE ESPERA

  En muchos casos, el responsable de tomar las decisiones no tiene  la

menor idea de las variaciones que pueden darse entre las variables de la demanda y el tiempo para recibir el pedido; por lo cual, la incertidumbre es un elemento importante a considerar al momento de tomar las decisiones sobre inventarios. El tiempo para recibir el pedido o tiempo de es pera está sujeto a variaciones debido a circunstancias o factores imprevistos que pueden motivar que se adelante o se demore la entrega por parte de los proveedores y al igual que la demanda está sujeto a una distribución de probabilidad. Para ilustrar con un ejemplo la resolución del problema de la incertidumbre del tiempo de espera, supongamos que en el  ejemplo del literal anterior varía de acuerdo con las probabilidades siguientes:

 TIEMPO DE ESPERA EN DIAS PROBABILIDADES DE

OCURRENCIA14 0.20

15 0.50

16 0.30

  En el ejemplo, la tabla de probabilidades de consumo establece

diferentes cantidades a consumir en el tiempo de adelanto de colocación de pedido que es de 15 días. Se supone que la demanda del décimo sexto día, para utilizar una cifra representativa, es igual a

la demanda promedio de los 15 días anteriores. En base a las distribuciones de probabilidad de la utilización o demanda y del tiempo de espera, las cuales son independientes la una de la otra, se puede calcular la probabilidad conjunta. Esto se presenta en la siguiente tabla:

 Consumo Prob.o Demanda

Tiempo deEspera

ProbabilidadContinua

Posibles Faltan-tes de Invent.  

Cant, Probable  Días Probables    

      14 0.20 0.05x0,20 = 0.01  

 

75 0.05 15 0.50 0,05x0,50= 0.02       16 0,30 0.05x0,30= 0.01     14 0.20 0,08x0.20=0,02  85 0.08 15 0.50 0.08x0,50=0.04   16 0.30 0.08x0,30=0.02   14 0.20 0,28x0,20=0.06  95 0.28 15 0.50 0,28x0.50=0.14   16 0.30 0.28x0.30=0.08   14 0.20 0,45x0,20= ;0,09  105 0.45 15 0.50 0.45x0,50=0.22   16 0.30 0,45x0.30=0.13

  14 0.20 0.10x0.20= 0.02 2  115 0.10 15 0.50 0,10x0,50= 0.05 10   16 0.30 0,10x0.30= 0.03 18   14 0.20 0,04x0,20= 0.01 12  125 0.04 15 0.50 0,04x0.50= 0.02 20   16 0.30 0,04x0.30= 0.01 28  

 

La última columna de la tabla anterior refleja el número de unidades que faltarían para atender la demanda, si no existiera ningún inventario de seguridad, y si la existencia a l momento de hacer el pedido, con 15 días de anticipación fuera de 105 unidades. Por ejemplo, si la demanda resultara ser de 115 unidades o sea 7.7 diarios y el tiempo de espera resultara ser de 16 días, el faltante sería de 18 unidades. De la información obtenida en la misma tabla y conociendo el costo ocasionado por cada unidad faltante, así como también el costo de mantenimiento del inventario que en el presente ejemplo se consideran de $10 y $2 por unidad, respectivamente, se puede determinar el nivel óptimo de inventario de seguridad, sabiendo la distribución de probabilidad de la demanda o utilización y la del tiempo de espera para recibir el pedido.

  La tabla anterior indica que el inventario de seguridad óptimo es de 7

unidades y corresponde al nivel en el cual el costo total es menor ($24).

LECCIÓN 42: SISTEMAS DE PRONOSTICOS A CORTO PLAZO.

Entre las fuentes de demanda que plantean requerimientos al

departamento de producción se encuentran los pronósticos de ventas preparados por las funciones de mercadotecnia y de ventas. Debido a los largos tiempos de entrega que se llegan a presentar en las áreas de fabricación y de compras, los pronósticos de ventas son una fuente importante de información sobre la demanda para la toma de decisiones sobre la producción y los inventarios.

La preparación de los pronósticos de ventas es un esfuerzo integral que

implica a varias áreas de la empresa. El personal de ventas y mercadotecnia incorpora en sus pronósticos subjetivos los datos que se conocen sobre los requerimientos de los clientes, las expectativas de la fuerza de ventas, la demanda potencial del mercado, las tendencias recientes en la actividad de registro de pedidos de los clientes (o cotización de ventas) y las promociones planeadas de ventas. De manera similar, los economistas de la corporación determinan a menudo el impacto de factores macroeconómicos, en tanto que el personal de

investigación y desarrollo señala los desarrollos y la introducción de nuevos productos. Además, la información relacionada con las metas financieras y los objetivos presupuéstales por lo común influye en el desarrollo de los pronósticos de ventas. Al final, en el caso de las empresas que enfrentan una escasez crítica en los materiales comprados, como componentes electrónicos, la información de los pronósticos de ventas se convierte en requerimientos específicos de componentes y se verifica contra las capacidades de los proveedores.

Desarrollar la información para el pronóstico de ventas es, por tanto, una

actividad esencial para coordinar los esfuerzos de varias áreas funcionales en un negocio, en especial mercadotecnia y producción. Para la administración de la producción y de los inventarios, los pronósticos de ventas proporcionan información necesaria para estimar los requerimientos de materiales y capacidad y son, en consecuencia, datos de entrada importantes para las decisiones sobre el control de la producción y los inventarios, sobre todo en el caso de productos en un ambiente de fabricación-para-existencias.

  Aún cuando en un negocio se preparan distintos pronósticos de ventas,

tanto a corto y largo plazo, como de productos agregados e individuales, nos concentraremos en ésta lección en los pronósticos a corto plazo para productos individuales. Los objetivos de sistemas eficaces de pronósticos son su elaboración rutinaria a bajo costo y un conjunto de monitores que indiquen cuándo se incurre en problemas de pronósticos. Los pronósticos de artículos finales, refacciones y otras partes con demanda independiente deben ser datos de entrada clave para el proceso de planificación de alto nivel en la gestión de stock. Uno de los objetivos clave es proporcionar una, y sólo una, fuente de datos para pronósticos; ésta no debe presentar sesgos y debe ser útil en todas las áreas de la empresa.

Los pronósticos que se emplean para planear la producción y los recursos

pueden ser de muchos tipos, en donde se incluyen estimaciones subjetivas, modelos econométricos y técnicas Delphi. Para explicarlos en detalle se requeriría un curso aparte, que posteriormente dialogaré con José Luis el desarrollarlos para vosotros en AulaFacil.com en un futuro

próximo. Aunque no podrían aplicarse muchas técnicas para el pronóstico de la demanda de artículos finales individuales, aquí interesan los pronósticos a corto plazo basados en observaciones de la demanda real anterior.

El problema de la elaboración de pronósticos. Esta lección trata sobre el problema de la elaboración de los pronósticos a

corto plazo de la demanda, que es el tipo más útil para la toma de decisiones rutinaria en la gestión de stock. Sin embargo, otros problemas de decisiones, tanto en producción como en otras áreas funcionales de la empresa, requieren diferentes horizontes de tiempo para sus pronósticos.

  Perspectivas de los pronósticos. Los gerentes o administradores en general necesitan pronósticos para

tomar diferentes y buenas decisiones. Entre éstas se encuentran las de largo alcance, tales como la de construir una nueva planta, determinar el tipo y tamaño de aeronaves para la flota de una línea aérea, ampliar las instalaciones para los huéspedes de un hotel, o modificar los requerimientos de currículum en una universidad. Estas decisiones de mayor alcance necesitan pronósticos de niveles agregados de demanda, que utilizan medidas como volumen anual de ventas, volumen esperado de pasajeros, número de noches de permanencia de los huéspedes, o el número total de estudiantes inscritos. En cierto modo esto es bueno, ya que los niveles agregados de una actividad pueden pronosticarse con mayor exactitud que las actividades individuales. Como ejemplo, es probable que la administración de una universidad cuente con una estimación bastante buena de la cantidad de estudiantes que se inscribirán el próximo período académico, aun cuando el pronóstico de inscripción para un curso optativo pueda estar muy equivocado.

  En el caso de los pronósticos agregados, quizás puedan usarse relaciones

causales y los recursos estadísticos de regresión y correlación (véase “Curso de SPSS Intermedio” enwww.aulafacil.com). Por ejemplo, las ventas de accesorios y artefactos para el hogar dependen mucho de la construcción de nuevas viviendas. El número de vacacionistas en los lugares de recreo se relaciona con el nivel de ingresos neto disponible en la economía. En tales casos, la relación podría modelarse con estadísticas, lo cual proporciona la base para un procedimiento de elaboración de pronósticos. Al desarrollar pronósticos agregados de actividades futuras

para decisiones de largo alcance también se utilizan mucho el conocimiento y el juicio de la gerencia. En las decisiones de alcance medio, como el proceso de presupuestación anual, también se aplican tanto los métodos estadísticos como los cuantitativos en la elaboración de pronósticos. Existe la tentación de clasificar las técnicas de pronósticos en largo y corto plazo, pero esto no toma en cuenta el desarrollo y empleo de técnicas apropiadas a la decisión y la situación particulares. A partir de lo anterior, nos enfocaremos principalmente en métodos de pronósticos para “proyectar” información histórica a fin de hacer el “pronóstico”. En este proceso está implícita la creencia de que no cambiarán las condiciones pasadas que produjeron los datos históricos (un supuesto bastante discutible, y más en la actualidad). Aunque los procedimientos que se estudian son mecánicos, esto no debe dar la impresión de que los administradores dependen siempre de manera exclusiva de información pasada para estimar la actividad futura. En primer lugar, en ciertos casos no se cuenta con datos pasados. Esto sucede, por ejemplo, cuando se lanza un nuevo producto, se planea una futura promoción de ventas, aparece un nuevo competidor, o la nueva legislación afecta al negocio. Todas estas circunstancias señalan la necesidad de una revisión gerencial y de la modificación del pronóstico en los casos en que debe tomarse en cuenta un conocimiento especial. Esto no debe perderse de vista a medida que se avance en los detalles de esta lección.

LECCIÓN 43: SISTEMAS DE PRONOSTICOS A CORTO PLAZO.

    Evaluación de los pronósticos. A final de cuentas, por supuesto, la calidad de cualquier pronóstico se

refleja en la calidad de las decisiones que se basan en dicho pronóstico. Esto sugiere que la comparación ideal de los procedimientos para la elaboración de pronósticos se basará en los costos de producción del pronóstico y el valor del pronóstico para la decisión. A partir de estos datos se puede hacer la comparación apropiada entre el costo de desarrollar y el costo de tomar decisiones con pronósticos de diversa calidad. Desafortunadamente, ninguno de estos costos puede medirse con facilidad. Además, dicho esquema sugiere que para cada decisión podría necesitarse un procedimiento diferente para los pronósticos, lo cual es una posibilidad indeseable y compleja. Debido a estas complicaciones, se debe depender de algunas medidas directas de calidad de los pronósticos.

 

Vollmann plantea que “un criterio importante para cualquier procedimiento de pronósticos es un costo bajo por pronóstico”. Para muchos problemas de planificación y control de producción, es necesario hacer pronósticos por semana o por mes para muchos miles de artículos; así se obtiene un procedimiento sencillo, eficaz y de bajo costo. Hay casos muy raros en que la decisión consiste en agregar más capacidad a la fábrica. Sin embargo, las decisiones rutinarias a corto plazo con frecuencia se toman para muchos artículos, y no pueden exigir procedimientos de pronósticos costosos y largos. Además, debido a que las decisiones resultantes se toman con frecuencia, cualquier error en un pronóstico puede compensarse en la decisión de la siguiente vez. Si embargo, para tomar una decisión sobre la capacidad de la fábrica puede muy bien simplificarse una inversión considerable en un pronóstico agregado a largo plazo.

  En el pasado eran excesivos los requerimientos de almacenamiento de

datos y el tiempo de computadora necesarios para elaborar pronósticos de varios miles o decenas de miles de artículos. Sin embargo, a medida que han disminuido los costos de tiempo y almacenamiento en computadora, ha perdido importancia este aspecto para la evaluación de los procedimientos de los pronósticos. No obstante, interesan los procedimientos sencillos, fáciles de usar y con pocos requerimientos de almacenamiento y tiempo de computadora. Una característica importante de cualquier procedimiento que se desarrolle es su honestidad, o ausencia de sesgo o tendencia; es decir, el procedimiento debe producir pronósticos que no sean elevados ni bajos, algo realmente difícil de conseguir si no contamos con las herramientas necesarias para ello. Los pronósticos no deben ser demasiado optimistas o pesimistas, sino más bien realistas. Es decir, cuando elabore pronósticos, evalúe los tres escenarios: escenario positivo, escenario negativo y escenario real. Como se pretende proyectar datos pasados, la ausencia de sesgo significa atenuar lo aleatorio de estos datos pasados de manera que los pronósticos sobreestimados se compensen con los pronósticos subestimados. Para medir el sesgo o tendencia, se emplea el error medio. El error del pronóstico en cada periodo es igual a la demanda real menos la demanda pronosticada para dicho periodo. La siguiente figura muestra un ejemplo del cálculo del sesgo.

  Como muestra dicha figura, cuando los errores del pronóstico tienden a

cancelarse entre sí, la medida del sesgo tiende a ser baja. Los errores positivos en algunos periodos se compensan con los errores negativos en

otros, lo cual tiende a producir un error o sesgo promedio cercano a cero. En la figura hay un sesgo, y la demanda se pronosticó en un promedio de 25 unidades por periodo para los cuatro periodos. Es importante tener pronósticos sin sesgo en la administración de la producción y de los inventarios debido a que las estimaciones, en promedio, son aproximadamente correctas. Más sin embargo, Vollmann recalca: “pero eso no es suficiente”.

 Figura 23Ejemplo de cálculo de sesgo Periodo (I) 1 2 3 4(1) Demanda real 1,500 1,400 1,700 1,200(2) Demanda pronosticada 1,600 1,600 1,400 1,300Error (1) – (2) -100 -200 300 -100

 

Sesgo =     Es necesario considerar la magnitud de los errores. Por ejemplo, obsérvese

en la figura 24 que se obtiene la medida idéntica de sesgo cuando la demanda real para los cuatro períodos es de 100, 100, 5,500 y 100 respectivamente (esto se muestra como parte de los cálculos en la siguiente figura 25). Sin embargo, los errores individuales son mucho más grandes y esta diferencia tendrá que reflejarse en los inventarios de protección o de seguridad si se quiere mantener un nivel consistente en el servicio a los clientes.

  Ahora considera una medida muy usada para la magnitud del error del

pronóstico, la desviación absoluta media (DAM). La desviación absoluta media expresa el tamaño del error promedio, sin importar si es positivo o negativo, en este caso, la combinación del sesgo y del DAM es la que permite evaluar los resultados de los pronósticos.

 Figura 24Muestra de cálculos de la DAM Periodo (I) 1 2 3 4(1) Demanda real 1,500 1,400 1,700 1,200(2) Demanda pronosticada 1,600 1,600 1,400 1,300Error (1) – (2) -100 -200 300 -100

 

DAM =  

Figura 25Muestra de cálculos de la DAM Periodo (I) 1 2 3 4(1) Demanda real 100 100 5,500 100(2) Demanda pronosticada 1,600 1,600 1,400 1,300Error (1) – (2) -1,500 -1,500 4,100 -1,200

 

Sesgo =  

DAM =     El sesgo es quizás el aspecto más crítico, ya que se pueden compensar los

errores de los pronósticos mediante existencias de seguridad, aceleración de los trabajos, medios de entrega más rápidos y otras clases de respuestas. La DAM indica el tamaño esperado de la compensación (por ejemplo, las existencias de seguridad requeridas). Sin embargo, si un pronóstico es consistentemente inferior a la demanda, toda la tubería de flujo de material se agotará, y será necesario volver a comenzar de nuevo con materias primas. Otros problemas surgen en el caso de pronósticos consistentemente elevados. Lo bueno es que las técnicas rutinarias de monitoreo identifican el sesgo cuando está presente. Lo malo es que los pronósticos de juicio, como los que hacen los grupos de mercadotecnia, a menudo son tendenciosos debido a que incorporan otros objetivos (por ejemplo, estímulo a la fuerza de ventas). La clave es separar con claridad el proceso del pronóstico del uso del pronóstico. Los objetivos del proceso son la ausencia de sesgo y una DAM mínima. Lo que se hace con el pronóstico es otro tema.

  LECCIÓN 44:

SISTEMAS DE PRONOSTICOS A CORTO PLAZO.

Comparación de los métodos. T. Vollmann cita una investigación realizada por Spyros Makridakis y sus

colegas, quienes han realizado un excelente trabajo al comparar los métodos de pronósticos más conocidos. Aquí se ve de manera general su investigación y otro estudio posterior acerca de la evaluación del

pronóstico con enfoque. Los resultados indican que los modelos sencillos tienen un mejor desempeño que los procedimientos complejos, lo cual es la clave en la práctica, sobre todo en los pronósticos a corto plazo.

La competencia de los pronósticos. Se han desarrollado diversas técnicas de pronósticos, y cada día aumentan.

Estas técnicas pueden ser desde muy sencillas hasta matemáticamente complejas, tener una orientación al negocio global o estar orientadas a unidades específicas de almacenamiento, y ser desde muy costosas hasta más o menos económicas. Entre las técnicas que están a nivel de planificación de las empresas se encuentran las que implican opinión y consenso de expertos, enfoques causales o de regresión que enlazan las actividades de un sector con las de otro, y las de métodos económicos o de análisis de las empresas. En el caso de los pronósticos que están más orientados a las operaciones, las técnicas van desde los intentos por caracterizar los datos pasados mediante el empleo de enfoques matemáticos, hasta las proyecciones sencillas del desempeño pasado con el uso de promedios móviles o suavización exponencial.

Spyros Makridakis organizó una competencia de pronósticos en la que

siete expertos evaluaron 21 modelos de ellos. La competencia se basó en 1,001 diferentes series de tiempo reales. Unas de éstas eran anuales, algunas trimestrales y otras mensuales. Unas correspondían a microdatos(por ejemplo, para empresas, divisiones o subdivisiones); otras correspondían a macrodatos(por ejemplo, PNB o sus principales componentes). Algunas series se formaban por datos estacionales; otras no. Expertos proponentes de una variedad de modelos de pronósticos analizaron los datos, determinaron parámetros apropiados para los modelos e hicieron los pronósticos de las series. El horizonte de los pronósticos varió desde 1 hasta 18 periodos en el futuro. La exactitud de éstos se determinó con cinco medidas diferentes.

No hubo ningún modelo que de manera consistente superara a todos los

demás en todas las series, todas las medidas y todos los horizontes de tiempo para los pronósticos. Algunos modelo fueron preferibles con datos mensuales que con datos trimestrales o anuales, y otros más

fueron mejores para horizontes de tiempo más largos en los pronósticos. En consecuencia, una de las conclusiones de este trabajo es que un usuario de pronósticos puede mejorar la exactitud de los mismos al elegir un modelo que se ajuste al criterio y al ambiente en el que esté interesado (por ejemplo, microdatos frente a macrodatos, corto plazo frente a largo plazo, y medida de la exactitud).

Debido a que aquí interesan los horizontes de tiempo a corto plazo, es

importante la conclusión general de que los métodos sencillos funcionan mejor que los modelos más complejos, en especial con horizontes de tiempo cortos para microdatos. Técnicas tales como la suavización exponencial sencilla tienden a superar a los métodos complicados, como los econométricos.

La siguiente figura resume las calificaciones de algunos de los procedimientos (para horizontes de pronósticos de un período). Para la mayoría de los criterios mostrados, los modelos de suavización exponencial son bastante eficaces. La figura es para todas las 1,001 series de datos; las técnicas más adecuadas incluso se desempeñan mejor sólo para microdatos. Una de las sorpresas de la investigación es el desempeño de combinaciones de técnicas. Éste recomienda seleccionar continuamente la técnica de pronósticos que produzca el menor error a lo largo de los últimos datos de demanda, método conocido como “pronóstico con enfoque”. Los resultados de la competencia de pronósticos de Makridakis también sugieren que podría ser mejor promediar los pronósticos de los diversos modelos empleados para cada período.

Figura 26Rango de desempeño para las técnicas de pronósticos entre 21 métodos para un horizonte de planeación de un período.

CRITERIO*Métodos (todos ajustados por estacionalidad).

MEPP (media del error porcentual promedio).

MEC (Media de errores al cuadrado).

Clasificación promedio con relación a todas las

Mediana del EPP (valor de la mediana del error

técnicas porcentual).

Ingenuo (pronóstico = real actual).

7 17 8 8

Promedio móvil 15 20 10 11

Suavización exponencial.

3 13 7 7

Suavización exponencial   con tendencia.

4 7 2 4

Suavización exponencial   con tendencia   y factores estacionales

4 7 2 2

Combinación   (un promedio   de   los pronósticos de seis métodos).

1 10 1 1

* El mejor desempeño con respecto al criterio es 1; el peor es 21.

La comparación del pronóstico con enfoque. Para probar aún más la idea de que promediar podría ser mejor que

seleccionar una sola técnica, Flores y Whybark experimentaron con el pronóstico con enfoque y un promedio de todos los pronósticos de los modelos. Debido a que el planteamiento del primero requiere que de cualquier forma estén presentes varios modelos, el promedio de los pronósticos de todos los modelos era una extensión sencilla de la técnica. La obtención de promedios podría conducir a mejores resultados, y también más sencillos y fáciles de comprender.

  El experimento se basó en un sistema de pronóstico con enfoque en el

cual se emplearon siete modelos diferentes. Los resultados del pronóstico con enfoque se compararon con los del promedio de todos los siete pronósticos, y para ello se utilizó un modelo de suavización exponencial

sin ajuste de tendencia o de estación. Para probar los métodos se utilizaron datos tanto reales como simulados de la demanda.

Para evaluar el desempeño en el pronóstico de los tres procedimientos se

tomaron la DAM y la MEPP como criterios, y los resultados fueron los mismos para ambos. En el caso de los datos simulados de demanda, hubo diferencias significativas entre los tres procedimientos, que iban desde el promedio (el mejor) hasta la suavización exponencial (el peor). Las calificaciones se modificaron y el nivel de significancia se redujo cuando se usaron datos reales; la suavización exponencial tuvo el mejor desempeño, pero el pronóstico con enfoque y el método de promedios no fueron diferentes estadísticamente.

Las implicaciones pragmáticas de estos experimentos son claras. El

pronóstico de la demanda real es difícil, pues los resultados no proporcionan una elección de la técnica de pronósticos que sea en verdad superior, aunque apoyan el empleo de modelos sencillos para los pronósticos. La conclusión más importante para los especialistas es que los modelos más complejos y onerosos no son por ello mejores. Esto significa que quienes prefieren el empleo de modelos complejos para los pronósticos necesitan tener buenas razones para ello, demostrar con claridad que dichos modelos proporcionan mejores pronósticos que los procedimientos más sencillos, y justificar que las medidas de error están más de acuerdo con los requerimientos de los que toman decisiones. Demostrar todo lo anterior es aún más importante si se considera el costo de preparación en el empleo de muchos modelos complejos. Además de los costos de computadora y otros más, se debe agregar el de la organización del empleo de un procedimiento difícil de entender para quienes no son expertos.

LECCIÓN 45:

GESTION DE STOCK Y SERVICIO AL CLIENTE.

 

El servicio al cliente puede definirse como “la serie de objetivos cualitativos de servicio y niveles aceptables de cumplimiento que una compañía espera ofrecer a sus clientes”. En nuestros días, ofrecer un excelente servicio al cliente trae a la empresa el mantener clientes fieles y que pueden atraer muchos más clientes. El autor Benavides expresa que “los clientes con poder establecen las condiciones de compra (descuentos, crédito, etc.) de los productos o servicios de cierta industria, lo que provoca una reducción en la rentabilidad de la industria”. Y menciona como factores críticos los siguientes: 

        La existencia de pocos compradores en relación con el número de empresas oferentes provoca que las empresas adquirientes tengan un poder de negociación.

        Si el producto o servicio no es crítico o importante para los compradores o no impacta por su tecnología, entonces los compradores tienen gran poder.

¿Qué es lo que espera el cliente?

Básicamente, puede dividirse en las fases en las que entramos en contacto con el cliente, y en dónde podemos determinar que es lo que espera de nuestra empresa:

Pre-transacción : tales como acceso a datos de los productos que ofrece la empresa, catálogos, muestras, etc. Además, el cliente quiere ser reconocido, apreciado, y considerado como un valor importante para la empresa.

Transacción : en esta fase, el cliente espera entregas a tiempo, cantidad correcta, producto de calidad, seguridad de entrega, entre otros.

Post-transacción : además de lo anterior, el cliente espera recibir un servicio post venta, soporte técnico, disponibilidad de repuestos, medidas de evaluación y cumplimiento.

La experiencia del cliente se basa en lo que observa, ya sea, desde que tiene contacto con la empresa, con nuestro personal, o telefónicamente, internet, publicidad, etc. O cualquier evento que le permita al cliente construirse una idea o percepción de la empresa.

La experiencia del cliente se define por el resultado obtenido en una sucesión de acontecimientos vinculados entre sí que desencadenan en la obtención de un servicio o un producto. Cada vínculo representa un contacto. La experiencia total depende del vínculo más débil:

¿Qué quiere el cliente?

Para responder esta pregunta, un autor propone la siguiente matriz, en donde debe completarse para todos los productos que su empresa distribuye:

Cliente quiere Producto ofrecido

Características del producto

Medida de cumplimiento

Objetivo a cumplir

Coche rápido Un deportivo velocidad Km/h

En el ejemplo se observa que lo que el cliente quiere es un “coche rápido”, a lo que la empresa le ofrece un “deportivo”, que como característica principal dicho producto tiene la “velocidad”, y el cliente puede cotejar ésta información a partir de la medida de cumplimiento que es el kilometraje por hora.

Los principios de servicio al cliente consideran.

El autor Humberto Cantú Delgado dice que “los clientes son posiblemente el recurso más importante con el que puede contar una empresa… y los esfuerzos de todos los integrantes de la organización deben orientarse hacia la satisfacción y el cumplimiento de las expectativas de los clientes; de ser así, éstos la favorecerán con su compra permanente”. Entonces las empresas deben preocuparse por:

La identificación de los clientes. Identificación o creación de la necesidad. Búsqueda de opciones para satisfacer la necesidad.

Análisis y evaluación de las opciones. Decisión de la adquisición a través de la selección de la mejor alternativa. Adquisición o compra, entrega y recepción del producto o servicio. Uso del producto o recepción del servicio.

Análisis del cliente a partir del Diagrama de Pareto.

El llamado Principio de Pareto, mejor conocido como “Ley de 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, postula que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte de efectos (80%); el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. De la totalidad de problemas de una empresa, sólo unos pocos son realmente importantes. Este mismo principio podemos aplicarlo a nuestra cartera de clientes, a fin de determinar los clientes más importantes para nuestra organización. Tal como lo afirma L. Valdés (1995) que “los únicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales”.

La siguiente tabla ayuda a identificar grupos de clientes, sus necesidades primarias y su contribución a las ventas totales.

Ventas (valor)

% Total de ventas

% acumulado

Productos Que quiere el cliente

Cliente 1 92,000 18,4 18,4 A 3 días stock

Cliente 2 83,500 16,7 35,1 A(75%), B(25%)

2 semanas

Cliente 3 73,200 14,6 49,7 B 5 días stock

Cliente 4 32,500 6,3 56,0 C 6 semanas pedido a entrega

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Total Vts 500,000

Resumen de la aplicación del Análisis de Pareto:

En muchos casos aproximadamente el 80% del negocio está adscrito al 20% de los clientes, productos o pedidos.

Listar clientes, productos, etc., por orden de magnitud Calcular el % que cada uno de ellos aporta al valor total Derivar una lista acumulativa en % Evaluar la lista acumulativa e identificar los puntos de ruptura adecuados (A, B y C).

La figura 28 presenta gráficamente la distribución de nuestra cartera de clientes aplicando el análisis de Pareto. Entre algunas preguntas a responder que pueden aclarar mucho mejor éste punto, se encuentran las siguientes:

¿Quién es nuestro cliente? ¿Cuáles son las cosas importantes que conocemos sobre nuestros clientes? ¿Qué esperan nuestros clientes? ¿Qué quieren nuestros clientes?

LECCIÓN 46: GLOSARIO

1. Capacidad Unidades máximas que puede producir una empresa por unidad de

tiempo.

2. Capital humano Se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las personas o

equipos de la misma así como su capacidad para regenerarlo es decir su capacidad de aprender.

3. Capacitación al personal Es importante reconocer que siempre tiene que existir una capacitación

al personal, con el fin de especializar y maximizar el trabajo de ellos dentro de la empresa. La capacitación que se le puede dar a la mano de obra  no   solo  es  para  aprender cosas nuevas de su área acerca de nueva tecnología, sino también el aprovechamiento de los recursos con los que este tiene contacto en la empresa.

4. Costo Es un término absoluto que se expresa en pesos y centavos, y que mide

los recursos que se utilizan para crear un producto o un servicio. El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales y los costos indirectos.

5. Embalaje Colocar en una caja los objetos que han de ser transportados a otros

lugares. Producción continua: es aquella en la que todos y cada uno de los procesos están unidos de manera inmediata. Se trata de una relación no interrumpida.

6. Factibilidad técnica. Existen los medios físicos necesarios para realizarlo (maquinaria,

operarios, materiales, etc.)

7. Factibilidad económica. Es el porcentaje de rentabilidad de un proyecto determinado 8. Flexibilidad

Es la capacidad que tiene una organización para introducir productos nuevos o innovadores al mercado como también procesos. Es decir la facilidad para adaptarse a los cambios.

9. Función básica Aquella función que contribuye al logro del objetivo, a grado tal, que si

ésta se elimina el producto dejaría de tener utilidad en términos de su objetivo.

10. Principio Origen de punto de partida, primer elemento del que surge todo lo

demás. Axiomas de toda ciencia que constituyen el fundamento del conocimiento.

11. Proceso Secuencia de actividades relacionadas e interdependientes que tienen

como propósito producir un efecto sobre los insumos 12. Producto Medio que utilizan las organizaciones para satisfacer sus necesidades. 13. Producción Es un proceso sistemático en el cual intervienen materiales directos e

indirectos que atraviesan un proceso de transformación y prestación de servicio para obtener un producto y/o servicio final percibido por los consumidores para la satisfacción de necesidades.

14. Pronóstico Es un dato que se ha estimado, es una proyección hacia el futuro que

combinado con otros datos sirve para generar planes.

15. Proyecto.

Es cualquier tarea que tiene un principio y un fin definido y que requiere el empleo de no o más recursos en cada una de las actividades separadas pero interrelacionadas, que deben ejecutarse para alcanzar !os objetivos por los cuales el trabajo o proyecto fue instituido.

16. Proyecto industrial. Representa un volumen de antecedentes, datos e información que

permiten identificar yanalizar las ventajas y desventajas (factibilidad) de destinar recursos a industria.

17. Sistema Es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una

actividad paraalcanzar un objetivo. Conjunto de elementos que interactúan para la producción de un

determinado producto o fin determinado 18. Tecnología Aplicación de conocimientos científicos con fines prácticos en los ámbitos

de la producción, distribución y consumo. 19. Valor Es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del

producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo.

El orden del listado es según orden cronológico que suceden los movimientos de Inventario al igual de la actualización de esos movimientos que deben emplear en el sistema: 

1.6.Compras 1.7.Devoluciones  2.3.Traslados  2.7.Elaboraciones  2.4.Ajustes  2.8.Rebaja de escandallo de ventas  2.5.Inventario 

 Las siguientes son para incluir los datos para poder trabajar con ellos 

5.4.Artículos  5.3.Proveedores y Especialidades  5.2.Almacenes y Secciones  5.5.Enlace detallado de Familias 

   

1.1.Solicitudes de Compra (encargado de inventario a gerencia)

En esta pantalla se pueden realizar las solicitudes de compra, para un mejor control del abastecimiento, esta acción no es obligatoria, bien se puede meter una compra u orden de compra sin necesidad de la solicitud de compra.

La solicitud se refiere a un proceso interno, del encargado de inventario a una persona que deba autorizar esa compra.   Una vez autorizada la compra se procedería a hacer la orden de compra.

1.2.Consulta y cierre de solicitudesEn esta pantalla se podrán ver solo las solicitudes de compra que como mínimo tengan una línea de la solicitud en una Orden de Compra, esto es con el fin de darle seguimiento a esas solicitudes ya en la compra. Una solicitud que ya por completo estén sus líneas en una orden de compra no se cierre automáticamente ya que en cualquier momento en la Orden de Compra se podría retirar si se necesitara, el cierre de solicitudes completas se debe hacer

manualmente, pero los filtros (solicitudes sin líneas pendientes) nos permiten hacer estas acciones muy fácilmente. IMPORTANTE: Una vez que la solicitud ya tiene una línea incluida en una Orden de Compra esta desaparece de la pantalla de Solicitudes de Compra y quedará en esta pantalla de Consulta y Cierre de Solicitudes para su seguimiento.

1.3.Ordenes de compra(encargado inventario a proveedor externo)

En esta pantalla se podrán hacer las órdenes de compra para un mejor seguimiento del abastecimiento, pero no es obligatorio para poder hacer una compra, una compra se podría hacer sin necesidad de la orden de compra. Y una orden de compra se puede hacer sin necesidad de tener una solicitud de compra. Cuando se está incluyendo la orden de compra el sistema está diseñado para que se pueda incluir líneas de entre solicitudes de compra pendientes o hacer una línea totalmente nueva en la orden.

1.4.Consulta y cierre de ordenesEn esta pantalla se podrán ver solo las órdenes de compra que como mínimo tengan una línea de la orden en una Compra ya actualizada, esto es con el fin de darle seguimiento a esas órdenes en la pantalla de Consulta y Cierre de Ordenes. Una orden que ya este comprada por completo no se cierre automáticamente, el cierre de ordenes completas se debe hacer manualmente, pero los filtros (ordenes sin líneas pendientes) nos permiten hacer estas acciones muy fácilmente. IMPORTANTE: Una vez que la orden ya tiene una línea incluida en una Compra actualizada esta desaparece de la pantalla de Órdenes de Compra y quedará en esta pantalla de Consulta y Cierre de Ordenes para su seguimiento.

1.5.Previsión de comprasEsta pantalla realizara un cálculo según movimientos de inventario (rebajas de escandallo o productos que no se configuraron para no controlar existencias, tomas físicas, entre otros) para hacer un pronóstico de consumos, comparado esos movimientos en un rango de fechas anterior que se digite. Si bien es muy difícil pronosticar el consumo real esta pantalla nos ayudara a darnos una idea de los productos que no puedan suplir la necesidad en los días venideros.

1.6.Compras

Esta pantalla nos permite incluir el movimiento más importante en razón de un inventario, alimentar la existencia mediante las compras. Podemos incluir compras sin necesidad de actualizarlas (aplicarlas y que nos afecten el inventario) así podemos digitar compras de días posteriores sin necesidad que la fecha del inventario este en ese día. Este es el primer movimiento en razón al orden cronológico de actualización.

1.7.DevolucionesSi bien podemos hacer esta misma acción haciendo el proceso de revertir una compra, esta pantalla se creó para poder seleccionar de que Almacén o Sección estamos devolviendo el producto si es que ya pasaron días después de la compra y debemos devolver el producto al proveedor. En el orden cronológico este sería el segundo movimiento a actualizar en un día. El fin del movimiento es descargar de la existencia ese producto y generar el asiento pertinente

1.8.ConsumosEsta pantalla nos proporciona un reporte muy útil para poder saber el consumo que se hace de los productos de inventario. Por la naturaleza del reporte y dependiendo de las fechas y cantidad de productos que se seleccione para el análisis, el reporte puede durar unos minutos generándose

1.9.Artículos con precio diferenteEs pantalla nos proporciona a una fecha que se desee, cambios y detalle por proveedor del precio de compra, de productos seleccionados

2.1.Pedidos (departamentos internos a encargado de inventario, requisiciones)

Esta pantalla es para hacer pedidos operativos, son requisiciones internas que se hacen a bodega, si el encargado de inventario puede suplir el pedido con la existencia actual, procederá a hacer el traslado correspondiente al departamento, si no, debe hacer la solicitud de compra, orden de compra o la compra directamente dependiendo del procedimiento de la empresa. Esta pantalla es la que usaría el encargado de inventario para revisar las requisiciones realizadas por los departamentos

2.2.Consulta y cierre de pedidosEn esta pantalla se podrán ver solo los pedidos internos que como mínimo tengan una línea del pedido en un Traslado ya actualizado, esto es con el fin de darle seguimiento a esos pedidos que ya están

en movimiento. Un pedido que ya por completo estén despachados no se cierre automáticamente, el cierre de pedidos despachados por completo se debe hacer manualmente, pero los filtros (pedidos sin líneas pendientes) nos permiten hacer estas acciones muy fácilmente. IMPORTANTE: Una vez que la solicitud ya tiene una línea incluida en Traslado actualizado este desaparece de la pantalla de Pedidos y quedará en esta pantalla de Consulta y Cierre de Pedidos para su seguimiento

2.3.Traslados (entradas y salidas)En esta pantalla se hace lo que se conoce como entradas y salidas de inventario. Este movimiento según el orden cronológico seria el tercero a actualizar en un día determinadoUn ajuste es para modificar la existencia o valor de un producto por diferentes situaciones, unos ejemplos pueden ser, se desea poder el valor del inventario de un producto a FIFO ya que el valor en el sistema es valor medio ponderado (PMP), se desea que la merma de cocina se refleje en una cuenta diferente a que si fuese descargada en la misma toma física…. Este movimiento no tiene ordencronológico todo depende si esta sumando o restando al inventario, para darle un lugar en el orden debería ser antes de la toma física. IMPORTANTE: Es el único movimiento de inventario en el cual se debe escoger una cuenta contable, se escoge la que se desee que represente el movimiento por el cual están haciendo el ajuste. Por la naturaleza del movimiento solo se puede hacer en un movimiento, ajuste de existencia o ajuste de valor. También deben tomar en cuenta que el ajuste solo afectara a la sección o almacén seleccionado para el ajuste.

2.5.Inventario (toma física)Una toma física en el sistema no tiene una fecha definida para realizarse, se puede hacer los 15, 30, viernes, martes, en la mañana en la tarde, en cualquier momento, este movimiento fija las existencias reales en el inventario. Este movimiento seria el ultimo en actualizar según el orden cronológico. IMPORTANTE: La toma física hace la comparación con las existencias que tiene el inventario en el sistema contra la existencia real (física) que se hizo, esto obliga que todos los movimientos pendientes, compras, devoluciones, traslados, ajustes, rebajas de escandallo, en el sistema deban estar actualizados a la fecha del inventario, para que la comparación sea la real.

2.6.DespieceExisten productos que se compran pero por la naturaleza son para subproductos que se venden por separado y cada subproducto de estos tiene precio diferente también de costo. Para este movimiento vamos a utilizar de ejemplo cuando se compra pollo entero. Acá vamos a aportar otra idea para manejar el desperdicio además de la ya aportada en el ítem de ajustes y toma física.

2.7.ElaboracionesExisten productos que salen de la composición de otros productos, como lo son las salsas para pastas, cremas pasteleras…. Acá quiero aclarar que esta elaboración en el caso de tener Punto de Ventas no se refiere a la confección de los platos que se hace en el PV, para los ejemplos citados es para descontar de inventario los artículos y que ya no hagan falta a la hora de hacer la toma física, lo que se contaría seria los litros de salsa que quedan. Y en el caso de la composición del plato en el punto de ventas de la pasta se incluye las onzas o mililitros de esa salsa que se ocupa para el plato. Las cantidades resultantes de una elaboración solo podrán estar en una sección no en almacenes, por la naturaleza del producto, además las cantidades de los productos utilizados en le elaboración deben de estar en esa sección

2.8.Rebaja de escadallo de ventasSi tienen el Punto de Ventas, cada cierre de turno enviara al modulo de inventario, las cantidades a rebajar por ventas en ese turno, costo por actividad es lo que significa escandallo, y quedaran en esta pantalla pendiente a ser actualizada para que realmente se aplique el rebajo

2.9.Cambio de CódigoEn ocasiones puede suceder que creen productos en familias que no corresponden o simplemente quieren cambiarle la numeración del código de inventario. Esta opción pasa toda la existencia e histórico de un código a otro. IMPORTANTE: Para que se pueda realizar el cambio de código los productos origen y destino deben tener 3 características en común. Las cuales serian: 

1. La familia origen y destino deben ser del mismo tipo

2. Las unidades de medida del producto origen y destino para compra, almacén y sección deben ser las mismas

3. Las conversiones de unidades de medida del producto origen y destino de almacén y sección deben ser las mismas

2.10.Cambio de Unidad de MedidaEn ocasiones puede suceder que creen productos que ya tienen existencia se les deba cambiar la unidad de medida como por ejemplo un vino que estaba en copas en la sección porque se vendía así, pero se decidió que ese vino ahora solo se venderá en botella. IMPORTANTE: Solo por acá se debe hacer el cambio de unidad de medida si es que tiene existencia en el almacén o sección para que el sistema realice las conversiones correspondientes, el sistema permite cambiarla desde el ítem de 5.4. Artículos pero ahí no hace calculo de conversiones, así que pueden hacerlo desde el ítem de 5.4. Artículos siempre y cuando no tenga existencia.

3.1.Submayor de Artículos (Hist por artículo)Esta pantalla nos proporciona un reporte muy importante a nivel de inventarios y es mostrar el histórico de movimientos registrados en el sistema de los productos y que ya estén actualizados. También es conocido como cardex de un artículo.

3.2.Listado de InventarioEsta pantalla nos proporciona un reporte muy importante a nivel de inventarios y es mostrar la existencia real de inventario por lugar, esto quiere decir que las existencias solo son de movimientos actualizados no de movimientos pendientes

3.3.Duplicado de Listados de OperacionesComo se ha visto en el trascurso del manual, en los movimientos normales de un inventario, compras, traslados, rebajadas… el sistema saca a la hora de actualizar esos movimientos un primer reporte que da un detalle del movimiento actualizado, esta pantalla permite reimprimir ese reporte, con la facilidad de poder escoger imprimir por un rango de fechas entre otras a escoger.

3.4.Productos no ConsumidosEste presentara productos que no tengan movimientos que afecten su existencia en disminución que tengan que ver con ventas en otras palabras que se hayan disminuido por una toma física o una rebaja de escandallo pero solo de secciones.

3.5.Productos bajo mínimo y Necesidades

Este listado será de productos que tengan menos en existencia que el stock estipulado para él. La definición del stock por artículo se hace en 5.4. Artículos

3.6.Resumen Diario por Tipo de OperaciónComo se ha visto en el trascurso del manual, en los movimientos normales de un inventario, compras, traslados, rebajadas… el sistema saca a la hora de actualizar esos movimientos 3 reportes, el segundo reporte que da un resumen del movimiento actualizado se puede reimprimir en esta pantalla, todo el resumen de un día de todos los movimientos.

3.7.Cuadre de cuentas de InventarioEste listado saca el importe por cuenta contable los montos transados por día, de los días filtrados en el rango escogido

4.1.Histórico de OperacionesToda operación actualizada se puede reimprimir el detalle del movimiento. Cada uno de los movimientos tendrá sus propios filtros y por medio de ellos se puede ubicar la operación deseada, el filtro básico para encontrar un movimiento es la Fecha de Operación

4.2.Resumen de Inventarios y ConsumosEsta pantalla nos mostrara por artículo inventario inicial, entradas, salidas, rebajas, diferencias e inventario final, lo que se diferencia con el reporte del ítem 1.8 Consumos, es que este es únicamente por almacén o sección no se puede hacer global además no tiene calculo de consumo diario ni proyección de duración en días, es como dice el titulo un resumen.

4.3.Resumen de ComprasEsta pantalla nos mostrara un listado muy útil, a razón de uno o varios proveedores mostrara el numero de factura y los montos de esta, según un rango de fechas

4.4.Resumen por SeccionesEste resumen nos mostrara las cantidades movidas en un rango de fechas estipulado, a razón de entradas o salidas de productos, ejemplo una coca cola puede tener en existencia real 18 unidades, y el reportes nos puede dar un dato de 5 unidades esto quiere decir que en ese periodo se movieron 5 unidades. Esto con el fin de ver que productos están involucrados en los importes contables.

4.5.Resumen por ProveedoresEste resumen nos mostrara las cantidades compradas por artículo en un determinado rango de fechas y a un determinado proveedor.

4.6.Extracto de ProveedoresEste listado mostrara por proveedores montos comprados, impuestos devengados agrupados por familia y proveedores.

4.7.Resumen de ConsecutivosEste listado mostrara ordenado por tipo de operación los consecutivos y encabezados de los movimientos. El listado nos permite ver inclusive los movimientos que están pendientes a ser actualizados.

5.1.Parámetros GeneralesEsta pantalla en su mayoría ya está configurada para su funcionamiento solo se tomaran en cuenta temas que pueda configurar el usuario

5.2.Almacenes y SeccionesEn esta pantalla deben crear los lugares físicos o lógicos que necesiten para su empresa. Se refiere a lógicos si físicamente no se encuentra el lugar, por ejemplo pueden tener un Almacén General y un Almacén de Mantenimiento separados en el sistema a pesar que físicamente están en un mismo lugar, otro ejemplo es que pueden tener Secciones de Contabilidad, Gerencia, Mercadeo, a pesar que físicamente no estén los departamentos o que una sola persona maneje los tres puestos, se separa solo para llevar el gasto de suministros por separado si lo desean.

5.3.Proveedores y EspecialidadesEn esta pantalla se crea el proveedor con su enlace contable, además de especialidades y relación de los códigos de inventario con los códigos del proveedor si se deseara para que a la hora de hacer órdenes de compra se imprima también el código propio del proveedor para así minimizar errores de entrega.

5.4.ArtículosUna de las pantallas en razón de inventario más importante en el sistema, aquí se crean los artículos, las familias, grupos y unidades de medidas además de cómo las va a tratar el sistema tanto en existencia como en conversiones. Los temas de esta pantalla se verán según el orden de creación, que debe estar creado antes de poder crear el artículo como tal.

5.5.Enlace Detallado de FamiliasUna vez que esta creada la familia y conociendo su función, se debe enlazar contablemente para que los movimientos de inventario generen el asiento contable correctamente. Los enlaces es escogiendo la familia, se enlaza por sección y almacén, lo

importante acá es saber que movimientos representa cada tipo de cuenta y que las cuentas tienen que estar abiertas por el centro de costo que se enlazo al almacén o sección. Todos los movimientos de inventario compras, traslados, toma física, rebajas..., se hacen directamente sobre la sección o almacén y esos movimientos generan los asientos contables según los enlaces que tengan las familias en el lugar del movimiento. Tipo de cuentas en Almacén: las cuentas deben estar abiertas por el centro de costo del almacén.

         Existencia: la cuenta que se enlace acá es para movimientos de compra (debito), traslados (debito y crédito dependiendo si es entrada o salida), toma física (debito o crédito dependiendo si hay sobre existencia o faltante). Debe ser la cuenta de Inventario en contabilidad

         Gasto: la cuenta que se enlace acá es únicamente para el movimiento de toma física cuando hay faltante el debita a esta cuenta. Como el almacén no vende no tiene por qué tener una cuenta de costo enlazada.

 Tipo de cuentas en Secciones: Solo se enlazan las secciones que tengan relación con la familia, por ejemplo no se va a enlazar la familia de Carnes con la sección de contabilidad o recepción, las cuentas deben estar abiertas por el centro de costo de la sección.

         Existencia: Se habilitara a las sección que por la configuración a la hora de crearla, no son de gasto, la cuenta que se enlace acá es para movimientos de compra (debito), traslados (debito y crédito dependiendo si es entrada o salida), toma física (debito o crédito dependiendo si hay sobre existencia o faltante) y rebajas de escandallo, rebajas por ventas (crédito). Debe ser la cuenta de Inventario en contabilidad.

         Costo: Se habilitara a las sección que por la configuración a la hora de crearla, no son de gasto, la cuenta que se enlace acá debe ser la de costo de ventas y es para el movimiento de rebaja de escandallo, rebajas por ventas (crédito).

         Gasto: Se habilitara a las sección que por la configuración a la hora de crearla, son de gasto, la cuenta que se enlace acá debe ser de gasto y es para el movimiento de traslados de entrada a la sección (debito) y compra en la sección (debito).

         Puede que una sección tenga habilitada el enlazar los tres tipos de cuenta, si es que la familia es de Insumos y la Sección de Costo

5.6.Ubicaciones

Se crean las ubicaciones físicas y después se enlazan esas ubicaciones a los artículos, esto nos permite en la misma pantalla imprimir todo el listado de artículos con sus ubicaciones y también utilizar esta configuración en la pantalla de toma física, ordenando el listado de toma por ubicación.

5.7.Ficha de DespieceEn esta pantalla se puede crear previamente la configuración de despieces para utilizar en el ítem de 2.6.Despiece para así no tener que indicar cada vez que se realice, cuáles serán los productos resultantes

5.8.Escandallo de ElaboraciónPara poder hacer una elaboración en el ítem 2.7.Elaboraciones es obligatorio tener configurado la elaboración del producto resultante, no es obligatorio hacerla “normada” que se refiere a pre establecer cantidades tanto de preparación como de resultado, pero si es obligatorio poner que productos son los que se van a utilizar y si deseamos que si se van a rebajar o no. Existen productos que salen de la composición de otros productos, como lo son las salsas para pastas, cremas pasteleras…. Acá quiero aclarar que esta elaboración en el caso de tener Punto de Ventas no se refiere a la confección de los platos que se hace en el PV, para los ejemplos citados es para descontar de inventario los artículos y que ya no hagan falta a la hora de hacer la toma física, lo que se contaría seria los litros de salsa que quedan. Y en el caso de la composición del plato en el punto de ventas de la pasta se incluye las onzas o mililitros de esa salsa que se ocupa para el plato.

Semana 1: Los estudiantes se familiarizaran con: Conceptos básicos y los objetivos. Métodos de control de inventarios Análisis integral de costo-beneficio Tipos de inventario Clasificación de los inventarios

Semana 2: Se conocerán: Funciones de los inventarios Planificación de políticas de inventario Técnicas para control de existencia Organización y stock de inventarios

Semana 3: Se manejarán Conceptos sobre costos de inventario Modelos de inventario

Magnitud del lote Descuentos por la cantidad comprada Política de inventario continuo

Semana 4:Esta diseñada para que el estudiante: Tenga un idea general sobre las políticas de inventarios de una empresa  Sistema de inventarios justo a tiempo Componentes de un sistema justo a tiempo

esde tiempos inmemorables, los egipcios y demás pueblos de la antigüedad, acostumbraban almacenar grandes cantidades de alimentos para ser utilizados en los tiempos de sequía o de calamidades. Es así como surge o nace el problema de los inventarios, como una forma de hacer frente a los periodos de escasez. Que le aseguraran la subsistencia de la vida y el desarrollo de sus actividades normales. Esta forma dealmacenamiento de todos los bienes y alimentos necesarios para sobrevivir motivó la existencia de los inventarios.Como es de saber; la base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes y servicios; de aquí viene la importancia del manejo de inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del periodo contable un estado confiable de la situación económica de la empresa.El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa de materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de producción y de esta forma afrontar la demanda.Algunas personas que tengan relación principal con los costos y las finanzas responderán que el inventario es dinero, un activo o efectivo en forma de material. Los inventarios tienen un valor, particularmente en compañías dedicadas a las compras o a las ventas y su valor siempre se muestra por el lado de los activos en el Balance General.Los inventarios desde le punto de vista financiero mientras menos cantidades mejor (la conclusión correcta por rezones equivocadas y una forma extraña de tratar un verdadero activo). Los que ven los inventarios como materiales de producción tiene una miopía similar. Por lo general creen que mientras mas mejor. 

INVENTARIOConceptoEl inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes de venderlos, en un periodo económico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes.

Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el balance General, el inventario a menudo es el activo corriente mas grande. En el estado de resultado, el inventario final se resta del costo de mercancías disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías vendidas durante un periodo determinado.Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos yaccesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controlesPara una empresa mercantil el inventario consta de todos los bienes propios y disponibles para la venta en el curso regular del comercio; es decir la mercancía vendida se convertirá en efectivo dentro de un determinado periodo de tiempo. El termino inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una empresa comercial, y los productos terminados de un fabricante), los artículos en proceso de producción y los artículos que serán consumidos directa o indirectamente en la producción. Esta definición de los inventarios excluye los activos a largo plazo sujetos a depreciación, o los artículos que al usarse serán así clasificados. ObjetivosProveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa. Colocándolos a disposición en el momento indicado, para así evitar aumentos de costos perdidas de los mismos. Permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa, a las cuales debe permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto la gestión de inventarios debe ser atentamente controlada y vigilada. 

ADMINSTRACION DE INVENTARIOSConceptoEs la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo reinventario tenga la empresa, ya que a través de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o pérdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situación financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situación.Finalidad de la Administración de InventariosLa administración de inventario implica la determinación de la cantidad de inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la administración de inventario:

1. El inventario mínimo es cero, a empresa podrá no tener ninguno y producir sobre pedido, esto no resulta posible para la gran mayoría de las empresa, puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar los programas d producción. La empresa procura minimizar el inventario porque sumantenimiento es costoso. Ejemplo: al tener un millón invertido en inventario implica que se ha tenido que obtener ese capital a su costo actual así como pagar los sueldos de los empleados y las cuentas de los proveedores. Si el costo fue del 10% al costo de financiamiento del inventario será de 100.000 al año y la empresa tendrá que soportar los costos inherentes al almacenamiento del inventario.

2. Minimización de la inversión en inventarios3. Afrontando la demanda

Si la finalidad de la administración de inventario fuera solo minimizar las ventas satisfaciendo instantáneamente la demanda, la empresa almacenaría cantidades excesivamente grandes del producto y así no incluiría en los costos asociados con una alta satisfacción ni la perdida de un cliente etc. Sin embargo resulta extremadamente costoso tener inventarios estáticos paralizando un capital que se podría emplear con provecho. La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en términos de la opción entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere.ImportanciaLa administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:

1.2. Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado.3. En que momento deberían ordenarse o producirse el inventario.4. Que artículos del inventario merecen una atención especial.5. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del inventario.

El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden ser instantánea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir rápidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que termine el cargo proceso de producción.Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda del cliente sé ira con la competencia, esto hace que la empresa no solo almacene inventario suficiente para satisfacer la demanda que se espera, si no una cantidad adicional para satisfacer la demanda inesperada.El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en le proceso de producción. Además de ser una protección contra los aumentos de precios y contra la escasez de materia prima.Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas básicas, tendrá que pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio mas bajo que predomine en le mercado, esto tiene como consecuencia una continuación normal de las operaciones y una buena destreza de inventario.La administración de inventario es primordial dentro de un proceso de producción ya que existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa, lograr la satisfacción para llegar a obtener un nivel óptimo de producción. Dicha política consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de la producción de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento. Su éxito va estar enmarcado dentro de la política de la administración de inventario:

1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos de los diferentes productos.2. Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la categoría adecuada.3. Mantener los costos de abastecimiento al mas bajo nivel posible.4. Mantener un nivel adecuado de inventario.5. Satisfacer rápidamente la demanda.6. Recurrir a la informática.

Algunas empresas consideran que no deberían mantener ningún tipo de inventario porque mientras los productos se encuentran en almacenamiento no generan rendimiento y deben ser financiados. Sin embargo es necesario mantener algún tipo de inventario porque:

1. La demanda no se puede pronosticar con certeza.2. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera que se pueda vender.

Además de que los inventarios excesivos son costosos también son los inventarios insuficientes, por que los clientes podrían dirigirse a los competidores si los productos no están disponibles cuando los demandan y de esta manera se pierde el negocio. La administración de inventario requiere de una coordinación entre los departamentos de ventas, compras, producción y finanzas; una falta de coordinación nos podría llevar al fracaso financiero.En conclusión la meta de la administración de inventario es proporcionar los inventarios necesarios para sostener las operaciones en le más bajo costo posible. En tal sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel optimo de inventario son, los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y que posteriormente, en que punto se podrían minimizar estos costos.Características y Análisis del InventarioEs necesario realizar un análisis de las partidas que componen el inventario. Debemos identificar cuales son las etapas que se presentaran en le proceso de producción, las comunes o las que se presenta en su mayoría son:

Materia Prima

Productos en proceso

Productos terminados

Suministros, repuestos

En caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local existen problemas de abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento. La obsolencia de los inventarios, tanto por nueva tecnología como por desgaste tiempo de rotación, tienen seguro contra incontinencias, deberá realizarse la inspección visual de dicha mercadería. Se debe saber la forma de contabilización de los inventarios. Correcta valorización de la moneda empleada para su contabilización.Se debe conocer la política de administración de los inventarios: con quienes se abastecen, que tan seguro es, preocupación por tener bajos precios y mejor calidad; cuantos meses de ventas mantienen en materia prima, productos en procesos y productos terminados; cual es la rotación de los inventarios fijada o determinada. Áreas involucradas en la administración ya sea el Gerente de Producción, Gerente de Marketing, Gerente de Ventas o Finanzas, etc. Como se realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada. Tecnología empleada.Naturaleza y liquidez de los inventarios, características y naturaleza del producto, características del mercado, canales de distribución, analizar la evolución y la tendencia. 

Técnicas de Administración de InventariosLos métodos comúnmente empleados en le manejo de inventarios son:

El sistema ABC.

El modelo básico de cantidad económico de pedido CEP.

El Sistema ABCUna empresa que emplea esté sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en los productos "A" se ha concentrado la máxima inversión. El grupo "B" esta formado por los artículos que siguen a los "A" en cuanto a la magnitud de la inversión. Al grupo"C" lo componen en su mayoría, una gran cantidad de productos que solo requieren de una pequeña inversión. La división de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los productos "A" debe ser el mas cuidadoso dada la magnitud de la inversión comprendida, en tanto los productos "B" y"C" estarían sujetos a procedimientos de control menos estrictos.Modelo Básico de Cantidad Económica de PedidosUno de los instrumentos mas elaborados para determinar la cantidad de pedido optimo de una articulo de inventario es le modelo básico de cantidad económica de pedido CEP. Este modelo puede utilizarse para controlar los artículos "A" de las empresas, pues toma en consideración diversos costos operacionales y financieros, determina la cantidad de pedido que minimiza los costos de inventario total. El estudio de este modelo abarca: 1) los costos básicos, 2) Un método grafico, 3) un método analítico.Costos Básicos. Excluyendo el costo real de la mercancía, los costos que origina el inventario pueden dividirse en tres grandes grupos: costos de pedido, costos de mantenimiento de inventario y costo total. Cada uno de ellos cuenta con algunos elementos y características claves.Costos de Pedidos. Incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir un pedido, esto es, el costo de elaborar una orden de compra, de efectuar los limites resultantes y de recibir y cortejar un pedido contra su factura. Los costos de pedidos se formulan normalmente en términos de unidades monetarias por pedido.Costos de Mantenimiento de Inventario: Estos son los costos variables por unidad resultantes de mantener un artículo de inventario durante un periodo específico.En estos costos se formulan en términos de unidades monetarias por unidad y por periodo. Los costos de este tipo presentan elementos como los costos de almacenaje, costos de seguro, de deterioro, de obsolescencia y el más importante el costo de oportunidad, que surge al inmovilizar fondos de la empresa en el inventario.Costos Totales. Se define como la suma del costo del pedido y el costo de inventario. En le modelo (CEP), el costo total es muy importante ya que su objetivo es determinar el monto pedido que lo minimice.Método Grafico. El objetivo enunciado del sistema CEP consiste en determinar el monto de pedido que reduzca al mínimo el costo total del inventario de la empresa. Esta cantidad económica de pedido puede objetarse en forma gráfica representando los montos de pedido sobre el eje x, y los costos sobre el eje y, el costo total mínimo se representa en el punto señalado como CEP. El CEP se encuentra en el punto en que se cortan la línea de costo de pedido y la línea de costo de mantenimiento en inventario. La función de costo de pedido varía en forma inversa con la cantidad de pedido. Esto significa que a medida que aumenta el monto de pedido su costo de pedido disminuye por pedido. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan directamente con las cantidades de pedido. Cuanto más grande sea el monto del pedido, tanto mayor será el inventario promedio, y por consiguiente, tanto mayor será el costo de mantenimiento de inventario.La función del costo total presenta forma de U, lo cual significa que existe un valor mínimo para la función. La línea de costo total representa la suma de los costos de pedido y los costos de mantenimiento de inventario en el caso de cada monto de pedido.Método Analítico: Se puede establecer una formula para determinar la CEP de un articulo determinado del inventario. Es posible formular la ecuación del costo total de la empresa. El primer paso para obtener la ecuación del costo total es desarrollar una expresión para la función de costo de pedido y la de costo de mantenimiento de inventario. El costo de pedido puede expresarse como el producto del costo por pedido y el número de pedidos. Como dichos números es igual al uso durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido (U)/(C), el costo de pedido puede expresarse de la manera siguiente. Costo de pedido = PxU/Q El costo de mantenimiento de inventario se define como el costo por pedido de mantener una unidad, multiplicando por el inventario promedio de la empresa (Q/2). Dicho inventario se define como la cantidad de pedido dividida entre 2. El costo de mantenimiento se expresa. Costo de mantenimiento = MxQ/2 A medida en que aumenta a la cantidad de pedidos, Q, el costo de pedido disminuirá en tanto que el costo de mantenimiento de inventario aumenta proporcionalmente.La ecuación del costo total resulta de combinar las expresiones de costo de pedido y costo de mantenimiento de inventario como sigue. Costo total = (P x U/Q) mas (MxQ/2).Dado que la CEP se defina como la cantidad en pedido que minimiza la función de costo total, la CEP debe despejarse y se obtiene la siguiente fórmula. CEP = 2PU/M. Punto de reformulación. Una vez que empresa ha calculado su cantidad económica de pedido debe determinar el momento adecuado para formular un pedido. En el modelo CEP se supone que los pedidos son recibidos inmediatamente cuando el nivel del inventario llega a cero. De hecho se requiere de un punto de reformulación de pedidos que se considere el lapso necesario para formular y recibir pedidos.Suponiendo una vez más una tasa constante de uso de inventario, el punto de reformulación de pedidos puede determinarse mediante la siguiente fórmula. Punto de reformulación = tiempo de anticipo en días x uso diario. 

Control de la ProducciónPara obtener un control sobre la existencia de inventario debemos tomar en cuenta tres variables que resultan sumamente importantes que son:

1. El nivel de ventas de la empresa.2. La longitud y la naturaleza teórica de los procesos de producción.3. La durabilidad en comparación con la caducaron del producto terminado.

El director de producción debe tomar decisiones concernientes a la manera de distribuir la capacidad productiva, de acuerdo a la demanda y la política de inventarios.Es necesario determinar el número de cada componente (materia prima, Partes compradas, partes fabricadas) que se necesitan para las cantidades de cada producto que se desean fabricar. El numero de unidades de cada componente que debe fabricarse o comprarse debido a existencia disponible no asignada, ordenes pendientes en producción y de compras y un inventario final deseado en este periodo. Todo inventario representa un costo en cualquier empresa por eso los costos son una parte fundamental de controlar y evaluar dentro del proceso de al administración de inventario.

Control de InventarioLos diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a muchos departamentos y cada uno de éstos ejerce cierto grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se mueven a través de los distintos procesos de inventarios. Todos estos controles que abarcan, desde el procedimiento para desarrollar presupuestos y pronósticos de ventas y producción hasta la operación de un sistema de costo pro el departamento de contabilidad para la determinación de costos de los inventarios, constituye el sistema del control interno de los inventarios, las funciones generales son: Planeamiento, compra u obtención, recepción, almacenaje, producción, embarques y contabilidad.PlaneamientoLa base para planear la producción y estimar las necesidades en cuanto a inventarios, la constituye el presupuesto o pronostico de ventas. Este debe ser desarrollado por el departamento de ventas.Los programas de producción, presupuestos de inventarios y los detalles de la materia prima y mano de obra necesaria, se preparan o se desarrollan con vista al presupuesto de ventas. Aunque dichos planes se basan en estimados, los mismos tendrán alguna variación con los resultados reales, sin embargo ellos facilitan un control global de las actividades de producción, niveles de inventarios y ofrecen una base para medir la efectividad de las operaciones actuales.Compra u Obtención

En la función de compra u obtención se distinguen normalmente dos responsabilidades separadas: Control de producción, que consiste en determinar los tipos y cantidades de materiales que se quieren. Compras, que consiste en colocar la orden de compra y mantener la vigilancia necesaria sobre la entrega oportuna del material.RecepciónDebe ser responsable de lo siguiente:

La aceptación de los materiales recibidos, después que estos hayan sido debidamente contados, inspeccionados en cuanto a su calidad y comparados con una copia aprobada de la orden de compra.

La prelación de informes de recepción para registrar y notificar la recepción y aceptación.

La entrega o envío de las partidas recibidas, a los almacenes (depósitos) u otros lugares determinados. Como precaución contra la apropiación indebida de activos.

AlmacenajeLas materias primas disponibles para ser procesadas o armadas (ensambladas), así como los productos terminados, etc., pueden encontrarse bajo la custodia de un departamento de almacenes. La responsabilidad sobre los inventarios en los almacenes incluye lo siguiente:

a. Comprobación de las cantidades que se reciben para determinar que son correcta.b. Facilitar almacenaje adecuado, como medida de protección contra los elementos y las extracciones no autorizadas.c. Extracción de materiales contra la presentación de autorizaciones de salida para producción o embarque.

ProducciónLos materiales en proceso se encuentran, generalmente bajo control físico, control interno de los inventarios, incluye lo siguiente:

a. La información adecuada sobre el movimiento de la producción y los inventarios.b. Notificación rápida sobre desperdicios producidos, materiales dañados, etc., de modo que las cantidades y costos correspondientes de los inventarios. Puedan ser debidamente

ajustados en los registros.

La información rápida y precisa de parte de la fábrica, constituye una necesidad para el debido funcionamiento del sistema de costo y los procedimientos de control de producción.EmbarquesTodos los embarques, incluyéndose aquellas partidas que no forman parte de los inventarios, deben efectuarse, preferiblemente, a base de órdenes de embarque, debidamente aprobadas y preparadas independientemente.ContabilidadCon respecto a los inventarios, es mantener control contable sobre los costos de los inventarios, a medida que los materiales se mueven a través de los procesos de adquisición, producción y venta. Es decir la administración del inventario se refiere a la determinación de la cantidad de inventario que se debería mantener, la fecha en que se deberán colocar las órdenes y la cantidad de unidades que se deberá ordenar cada vez. Los inventarios son esenciales para las ventas, y las ventas son esenciales para las utilidades.

Tipos de InventariosLos inventarios son importantes para los fabricantes en general, varia ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad de artículos, y es pro eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos:

Inventarios de materia prima

Inventarios de producción en proceso

Inventarios de productos terminados

Inventarios de materiales y suministros

Inventarios de materia primaComprende los elementos básicos o principales que entran en la elaboración del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de articulos (materia prima) y materiales, los que serán sometidos a un proceso para obtener al final un articulo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la producción se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final se convertirá en un producto terminado.Inventarios de Productos en Proceso:El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un momento dado.Una de las características del inventarios de producto en proceso es que va aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en le producto terminado como consecuencia del proceso de producción.Inventarios de Productos Terminados:Comprende estos, los artículos transferidos por el departamento de producción al almacén de productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de terminación total y que a la hora de la toma física de inventarios se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todavía no han sido vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir su nivel esta dado por la demanda.Inventarios de Materiales y SuministrosEn el inventario de materiales y suministros se incluye:

Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento de agua.

Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la industria, dentro de estos artículos de consumo los mas importantes son los destinados a las operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.

Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias y aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran volumen necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varían en relación a sus necesidades.

Inventario de SeguridadEste tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupción en el aprovisionamiento caudado por demoras en la entrega o pro el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la importancia del mismo está ligada al nivel de servicio, la fluctuación de la demanda y la variación de las demoras de la entrega.  

Costos de InventariosLos negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitarios. La gestión de inventario es una actividad en la que coexisten tres tipos de costos:

Costos asociados a los Flujos

Costos asociados a los Stocks

Costos asociados a los Procesos

Costos Asociados a los FlujosSon los necesarios para la operación normal en la consecución del fin. Mientras que los asociados a la inversión son aquellos financieros relacionados con depreciación y amortización. Dentro del ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los costos de los flujos de aprovisionamiento (transporte), aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor, y en otros casos estarán incluidos en el propio precio de mercancía adquirida. Será necesario tener en cuenta tanto los costos de operación como los asociados a la inversión.Costos Asociados a los Stock:

En este ámbito deberán incluirse todos los relacionados con inventarios. Estos serian entre otros costos de almacenamiento, deterioros y degradación de mercancías almacenadas, entre ellos también tenemos los de rupturas de stocks, en este caso cuentan con una componente fundamental los costos financieros de las existencias, todo estos ya serán explicados mas adelante.Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de los inventarios habrá que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo para decidir el tamaño optimo del pedido), ya que los costos no evitables, por propia definición permanecerán afuera sea cual fuere la decisión tomada.Costos Asociados a los ProcesosPor ultimo, dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben imputarse de esta manera destacando los costos de las existencias que se clasificarían en: Costos de compras, de lanzamientos de pedidos y gestión de actividad. Un caso paradigmático es el siguiente. En general, los costos de transporte se incorporan al precio de compras. ¿Por qué no incorporan también los costos de almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?, como consecuencia de que en la mayoría de los casos se trata de transporte por cuenta del proveedor incluidos de manera mas o menos táctica o explicita en le precio de adquisición.Pero incluso cuando el transporte esta gestionado directamente por el comprador se mantiene esta practica, arenque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporciona al volumen de mercancías adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte se convierte también en parte del costo de lanzamiento del pedido.

Métodos de costeo de inventariosLos negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitarios para determinar el costo de los inventarios. Los métodos de costeo de inventarios son: costo unitario específico, costo promedio ponderado, costo de primeras entradas primeras salidas (PEPS), y costo de últimas entradas primeras salidas (UEPS).Costo Unitario Específico:Algunas empresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarse de manera individual, como los automóviles, joyas y bienes raíces. Estas empresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario específico de la unidad en particular. Por ejemplo, un concesionario de automóviles tiene dos vehículos en exhibición; un modelo "x" que cuesta $14,000 y un modelo "y" equipado que cuesta $17,000. Si el concesionario vende el modelo equipado en $19,700; el costo de mercancía vendida es de $17,000 el costo específico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de $2,700 ($19,700 - $17,000). Si el automóvil "x" es el único que queda en el inventario disponible al final del periodo, el inventario final es de $14,000.Costo Promedio Ponderado:El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costo promedio se basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el período.Este método pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se determina de la manera siguiente: divida el costo de las mercancías disponibles para la venta (inventario inicial + compras) entre el número de unidades disponibles.Calcule el inventario final y el costo de mercancías vendidas, multiplicando el número de unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancías disponibles para la venta es de $90,000 y están disponible 60 unidades, el costo del promedio es de $1,500 por unidad. El inventario final de 20 unidades del mismo artículo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000). El costo de mercancías vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 = $60,000).Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS):Bajo el método de primeras entradas, primeras salidas, la compañía debe llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancías vendidas. Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de las mercancías vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras más recientes.Costo de Últimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS):El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un inventario en particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.Control Interno Sobre Inventarios:El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición.4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables.5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario.6. Comprar el inventario en cantidades económicas.7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce a pérdidas en ventas.8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.Con el transcurrir del tiempo, el avance tecnológico y las exigencias empresariales los procesos y técnicas contables han evolucionado. Actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y registrar datos financieros se desarrolla de una manera más simple y sencilla con el apoyo del contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para ejecutar la contabilidad empresarial.

CONCLUSIÓNLos inventarios representan bienes destinados a las ventas en el curso normal de los negocios. Para mayor amplitud de las funciones y servicios de los inventarios depende de la naturaleza y el tipo de empresa, la importancia de los gastos de materiales y bienes de equipo y organización de la empresa.La administración de inventario se centra en cuatro aspectos básicos; como los son: el número de unidades que deberán producirse en un momento determinado, en que momento debe producirse el inventario, que articulo merece atención especial, y podemos protegernos de los cambios en los costos de los artículos en inventario. De esta manera podemos señalar que la administración de inventario consiste en proporcionar los inventarios que se requieren para mantener la operación al costo más bajo posible.El control de inventario se realiza con la finalidad de desarrollar pronósticos de ventas o presupuesto, para así determinar los costos de inventarios, compras u obtención, recepción, almacenaje, producción, embarque y contabilidad.Los inventarios se clasifican de acuerdo a las características de la empresa, y una de las formas de clasificarlos es: Inventario de Materia Prima, Producción en Proceso, Productos Terminados, Materiales y Suministros.En cuanto a los costos de inventario; se deben identificar todos los costos que se relacionan mediante la elaboración del inve

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos15/inventario/inventario.shtml#ixzz3Q4F7AulN

Concepto de inventario:

Es un conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar con aquellos permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes de venderlos en un periodo económico determinados. Deben aparecer el grupo de activos circulantes. Es uno de los activos más grande de una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados.

El balance general el inventario a menudo es el activo corriente más grande. En el estado de resultado el inventario final resta del costo de mercancías disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías vendidas durante un periodo determinado.

Esta cuenta registra el valor de los bienes adquiridos para la venta por el ente económico que no sufre ningún proceso de transformación o adición y se encuentran disponibles para su venta.

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CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS

1. POR SU NATURALEZAPor su naturaleza, los inventarios se agrupan de acuerdo a si han sufrido una transformación o no en el proceso productivo, y así contamos con la siguiente clasificación:

-Materias primas-Materias en proceso de transformación-Producto terminado

Para el control de las mismas, se tiene la intervención de los departamentos de compras, almacén de materias, producción y contabilidad.

-DEPARTAMENTO DE COMPRAS: encargado de abastecer a la empresa de acuerdo a las necesidades requeridas, de aquella depende el éxito de la empresa dentro de los costos, debe elegir cuál es el mejor de nuestros proveedores en cada una compra que se realice.

DEPARTAMENTO DE ALMACEN: se encarga de la guarda y custodia de los mismos, evitando salidas cuantiosas para la empresa.

DEPARTAMENTO DE PRODUCCION: procura el aprovechamiento y transformación con el máximo rendimiento.

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD: está al frente de la parte controladora,. Asícomo el registro de los movimientos que realice la empresa.

2 - POR SU DEMANDA:

Se dividen de acuerdo al pedido que se solicite los artículos, por lo que se tiene:

-CON CERTIDUMBRE: son aquellos en los que se conoce cuál será la demanda de los artículos que se consumirán en un determinado periodo, un ejemplo sería el caso del inventario a que saber de los materiales utilizados al construir un edificio.-CON RIESGO: no se conoce exactamente cuál será la cantidad demandada de los artículos, pero se tiene una idea en base a las estadísticas de las experiencias anteriores semejantes, un ejemplo seria de una empresa dedicada a vender autos nuevos, podrá tener una idea de cuantos venderá de acuerdo a sus experiencias anteriores y a la situación del mercado.

TALLER:

1. Que es un inventario2. Que registra la cuenta de inventarios.3. Según la actividad económica como se dividen los inventarios 3. a. que constituye el inventario de mercancías b. como se presenta el inventario de mercancías c. en donde es importante como elemento el inventario de mercancías 4. a. cuando se espera el control interno de los inventarios b. con que se deben confrontar este control interno c. que se registra d. que requisitos se deben tener en cuenta5. Realice un mapa conceptual con la clasificación de inventarios

SISTEMAS DE INVENTARIOS

1. Cuáles son los sistemas de inventarios2. Que es sistema periódico3. Que es sistema permanente4. Para determinar en el sistema periódico del costo de ventas es necesario conocer 3 elementos, nómbralos.

5. Como se registran las compras de mercancías y de qué forma parte.

6. contesta falso y verdadero, explícalas falsas.

a. el inventario de mercancías es un activo que demanda mayor inversión

b. el inventario de mercancías se presenta como activo en el balance general

c. al vender mercancías a los clientes, estas deben tener valor inferior al del proveedor en el momento de su compra.

d. el registro de venta y el ingreso en el periodo de la mercancía depende de la fecha de cobro de la factura.

e. en el sistema permanente es necesario esperar la terminación del periodo para determinar el saldo de cuenta de la mercancía.

7. Que debe cubrir el precio de venta.

8. donde se registran las ventas de mercancías

9. que otros aspectos se deben tener en cuenta para el valor del costo de la mercancía vendida.

10. de que sirven las tarjetas en el sistema permanente.

11. realice un cuadro comparativo entre el sistema permanente y el periódico

12. las entradas y salida se registran al almacén en una cuenta, como se denomina esta.

13. como se denomina la cuenta para el costo de mercancías vendidas

14. como se denomina para el precio de costo de cada artículo.

15. que se utiliza para el valor de la venta de mercancías a precio de venta.

16. que información utiliza el sistema permanente para el registro de venta de mercancías.

17. como se registra la venta

18. que implica el precio al costo.

19. diga 4 ventajas y desventajas del sistema periódico y permanente.

MÉTODOS DE INVENTARIOS

1. diga cuales son los métodos para valorizar los inventarios.

2. Complete el cuadro según los métodos de inventario

MÉTODO Concepto Costo de

ventasInventario final

Ventajas/importancia

PEPSUEPSpromedio ponderadoRetail

identificación especifica

3. Que datos debe contener las tarjetas para el sistema de inventario perpetuo o permanente

4. concepto sobre el inventario de mercancías

4.1 que incluye y que excluye el inventario de mercancías

5. en las empresas comerciales cuyo objeto social es la compra y venta de mercancías con que se debe contar y como deben ser los inventarios.

6. Como es el control de mercancías para la venta y cuales datos debe contener.

7. como debe ser el inventario de mercancías al terminar cada ejercicio.

8. Que se debe hacer cuando hay muchos artículos y muy diversos.

9. en qué consiste la contabilización de fletes, seguros, de ejemplos.

10. en qué consiste los fletes en compras y ventas, de ejemplos.

11. Que es la F.O.B

12. Que es el C.I.F costo seguro flete.

13. Que es C.I.F: costo y flete

14. en qué consiste la devolución en compras y ventas

15. CONSULTA SOBRE EL ARTÍCULO DE LA LEY 223 de 1995.

TOMA FÍSICA INVENTARIO

1. en qué fecha se puede hacer una tomo física en el sistema de inventario

2. qué tipo de orden utiliza

3. porque es importante la toma física

4. En que consiste el listado de inventario

5. A que se refiere el ABC de inventario

6. enumere el orden de listado para la actualización de movimientos

7. cuales son para incluir datos