How Korean Brand Soar

한국미래마케팅 연구원 1 등 브랜드 사례 공모전 본선 제출작

A More 팀주제기업: 아모레 퍼시픽 및 아모레 퍼시픽 그룹

연세대학교 정광용 010-4214-2486

연세대학교 정규민 010-6510-2285

고려대학교 김현승 010-9333-9997

성균관대학교 이주광 010-6766-5536

Preface

한국 여성들이 오랜만에 만나면 의례적으로 나누는 말 중에 ‘예뻐졌다’ 라는 말이 있습니다. 그만큼 ‘미’는 모든 여성들이 일상생활 속에서 추구하는 가치로써 여성들이 화장품을 이용하는 가장 중요한 이유 중에 하나입니다.

일류 기업은 고객을 Business Model 의 수익 원천으로 보는 것이 아니라 ‘가치’를 제공하는 대상으로 생각하며, ‘소비자 가치’의 제공은 기업이 존재하고 소비자들에게 제품을 어필하는 원천이자 이유입니다.

아모레 퍼시픽은 명실상부한 국내 1 위 화장품 기업으로서, 2013 년 반기까지 현재 매출액, 영업이익, 순이익 등 모든 재무성과적 분야에서 1 위를 달리고 있습니다. 그리고 그 원동력은 아모레 퍼시픽의 장기적 기업 목표인 ‘Asian Beauty Creator’라는 아모레 퍼시픽의 비전 안에 함축되어 있으며, 현재 아모레 퍼시픽은‘아름다움’이란 가치를 제공하기 위한 ‘기술만을 개발하는’ 4 개의 연구소를 가지고 있습니다. 그리고 추가적으로 2020 년 화장품에 바이오 기술을 접합시키는 ‘바이오 연구소’를 추가 설립 추진 중에 있습니다. 또한 국내 100 위 브랜드 중에 화장품 브랜드가 2 개 있는데, 모두 아모레 퍼시픽 소유 브랜드로써 ‘설화수’와 ‘라네즈’ 입니다. (2013.7 기준)

하지만 현재 아모레 퍼시픽이 걸어오기까지 모든 과정이 순탄하진 않았습니다., 일제 강점기 해방 직후 설립된 아모레 퍼시픽은 몇 해 되지 않아 6.25 전쟁을 거쳐 제품 생산 및 판매에 직격탄을 맞기도 하였습니다. 또한 91 년엔 크게 벌어진 노사분규로 인해 노조가 본관을 점령하고 시위를 한 사건으로 인해 ‘상생’과 ‘복지’를 주창하던 브랜드 이미지에 심각한 손상을 당하여 주 수입 원천인 방문판매에 커다란 손실을 맞기도 하였습니다. 또한 IMF 로 인한 총체적 위기를 맞기도 하였으며, 프랑스 및 일본 시장 진출 시도에서 고배를 마시기도 하였습니다.

하지만 아모레 퍼시픽은 실패를 성공의 자양분으로 삼아 04 년 뉴욕에서 아모레 퍼시픽 Flagship Store 을 설립하여 성공시켰고, 고급 화장품의 대명사인 프랑스 시장에서 2004 년 롤리타램피카 향수를 시장 4 위로 끌어올렸으며, 한방화장품의 선두주자로서 설화수를 매스 브랜드로 국내외 각지에서 성공시키는 등 가시적인 성과를 보이고 있습니다.

현재 아모레 퍼시픽은 16 개의 여성 브랜드, 10 개의 남성 브랜드, 7 개의 생활용품 브랜드, 5 개의 건강제품 브랜드를 운영하며(13 년 8 월 기준) 자사의 기술력과 제품의 품질, 소비자 신뢰를 바탕으로 철저한 고객중심적 제품 라인업과 각 지역에 현지화된 마케팅을 실시하여 고객들이 원하는 소비자 가치를 제공하고 있으며, 향후에는 ‘바이오’를 화장품에 접합한 형태의 미래시장을 예견하여 한방화장품과 설록차에 이은 또다른 패러다임을 창조할 준비를 하고 있습니다.

본 작품은 기업이 ‘소비자들에게 제공하는 가치’와 그 가치를 제공하기 위해 기업이 브랜드를 키워가는 방향성, 그것을 전달하는 ‘마케팅’, 그리고 기업이 시장과 외부환경에서 직면했던 위기 및 그 대처방안을 중심으로 ‘기업가치’ 및 ‘브랜드가치’ 형성을 서술하는데 주안점을 두었습니다.

1. ‘아름다움을 제공하는 기업’, 아모레 퍼시픽

문명이 발달하기 시작한 이래로부터 지금까지 모든 여성은 아름다움을 소유하고 싶어하는 욕구가 있으며, 아름다움을 소유, 유지하기 위해 많은 노력을 기울입니다. 기업이 존재하는 본질적인 이유가 고객의 욕구를 충족시키기 위해서라면 여성 화장품을 생산, 판매하는 기업은 여성들이 ‘근본적으로 원하는 것이 무엇인지’ 되돌아볼 필요가 있으며, ‘제품’을 파는 것이 아니라 ‘아름다워지기 위한 수단’을 팔아야 합니다.

아모레 퍼시픽은 시장성이 있는 분야에 집착하거나 전반적인 시장에서 비어있는 제품군을 공략하는 근시안적인 마케팅 방법에 의존하여 수익성을 위주로 시장을 판단하는 대신, ‘어떻게 하면 여성들이 아름다워 질 수 있을까’ 라는 근본적인 명제 하에 제품을 개발하고, 트렌드를 창조하고, 운영을 해 온 회사입니다. 아모레 퍼시픽은 현재 기업소명을 ‘Asian Beauty Creator’로서 ‘아시아 미(美)의 정수(精髓)를 고객에게 드리겠다’ 라는 CEO 서경배 회장의 원칙 하에 끊임없이 발전하며 아시아에서 세계로 발돋움 하고 있습니다.

1.1 ‘아름다움을 생산’하기 위해 한국기업이 가져야 할 핵심역량

대한민국은 지리학적으로 기술 및 인력을 기반으로 한 수출중심의 산업구조를 갖고 있기 때문에 기업의 근본적인 핵심역량 및 모멘텀을 좌우하는 것은 기업의 ‘R&D 능력’과 ‘제품의 질’이라 할 수 있습니다. 그리고 생산한 제품의 성공적인 판매 및 수출에 있어서 기업의 핵심 역량은 판매처 현지에 적응한 마케팅을 구사하는 능력 및 소비자의 니즈에 맞춘 제품전략, 그리고 유통전략 이라고 생각할 수 있습니다. 이는 저임금 및 규제회피를 위해 진행하는 해외수출전략은 단기 해당 지역의 규제와 사회구조가 변동되었을 시에 기업에 커다란 손실을 야기하기 때문인데, 실례로 과거 단기적인 이익을 위해 중국 등의 시장에 진출하였던 많은 기업들은 외환위기때 좌절을 겪어야만 했습니다.

1.2 한국에서 가장 커다란 아름다움, 아모레 퍼시픽

1) 아모레 퍼시픽의 위치와 위상

아모레 퍼시픽은 현재 명실상부한 국내 1 위 화장품 기업으로서 세계 화장품 브랜드 19 위를 차지하고 있으며, 주력 사업으로서 화장품과 헬스 산업에 집중하고 있습니다. 또한 국내 톱 브랜드 100 위 안에는 화장품 브랜드가 2 개 존재하는데, 그것은 라네즈와 설화수로, 두 브랜드 모두 아모레 퍼시픽의 자사 브랜드입니다. (참조: 브랜드스탁, 2013.6 기준)

아모레 퍼시픽은 2015 년 매출 5 조, 글로벌 10 대 기업도약을 목표로 하고 있습니다. 그 세부목표로써 1) 2010 년 제 2 연구소를 완공하였고, 2) 2012 년 아시아매출 5 천억 달성, 3) 연매출 1 천억 이상인 ‘메가브랜드’의 확대, 4) 설화수의 글로벌 슈퍼메가브랜드화(매출 1 조), 5) 친환경 제품생산 및 6) 물류센터 확보 등을 세웠습니다.

또한 ‘여성들에게 아름다움을 제공’하기 위해 거시적인 목표 수립의 일환으로서 2020 년 바이오 기술을 화장품에 접합시키기 위한 기술의 원천인 ‘바이오 연구소’ 설립을 추진 중에 있으며, 이러한 노력과 기업목표는 아모레 퍼시픽이 매출액, 영업이익, 순이익과 모든 재무성과적 비율에 있어 경쟁사와 비교하여 우위를 점하게 해 주고 있습니다.

2) 공격적인 해외수출

또한 경기가 침체되고 소비가 악화되는 현 시점의 어려움에도 불구하고, 영업이익을 감소시키면서까지 해외시장 판로개척과 시장확장을 위해 아시안 시장을 중심으로 공격적으로 투자하며 현지마케팅을 구사하고 있습니다.

아모레 퍼시픽은 2012 년 기준 해외수출산업 비중을 16%, 국내 시장 비중을 84%를 두고 있으며, 점진적으로 해외 비중을 확대하고 있습니다. 아모레 퍼시픽이 해외 수출을 시작한 것은 1964 년 태국으로 이디오피아를 수출하기 시작한 것이 그 시발점이였으며, 1971 년 일본에 동경지사를 설립하여 2007 년엔 마침내 일본 이세탄 백화점에서 하루 4000 만엔의 매출을 내기도 했습니다. 그 외에도 1990 년 프랑스에 현지법인을 설립하고 2004 년 샤르트르 공장을 준공하여 ‘롤리타램피카’ 등의 향수를 프랑스 시장에 성공적으로 안착시켰으며, 뉴욕에 성공적으로 진출하여 플래그십 스토어를 갖고 있고, 현재는 중국에 설화수스파를 건설하는 등 아모레 퍼시픽은 기업 국제화에 그 어떤 기업보다 앞서 나가 있습니다.

1.3 아모레 퍼시픽의 구조

1) 아모레 퍼시픽과아모레 퍼시픽 그룹

㈜아모레 퍼시픽은㈜태평양에서 06 년에 분리되어 나온 자회사로서, 현재 ㈜태평양은 ㈜아모레 퍼시픽그룹으로 상호변경을 하여 투자부문을 담당하고 있고, ㈜아모레 퍼시픽은 사업 부문을 담당하는 기업 중 하나입니다. ㈜태평양은 2011 년 03 월 ‘아모레 퍼시픽’이라는 사명 하의 통합적인 글로벌 커뮤니케이션기반 구축 및 일관성 있는 그룹사 이미지 구축을 위해 ㈜아모레 퍼시픽그룹으로 회사명을 변경하였습니다.

2) 아모레 퍼시픽 그룹 소속 계열사와 그 역할

㈜아모레 퍼시픽그룹은 지주회사로서 총 9 개의 계열사를 소유하고 있으며, 각각의 계열사는 화장품 사업에 필요한 원재료 생산–원재료 가공 및 화장품 생산 –패키징 및 포장 – 유통 및 판매를 부분적으로 담당하여 하나의 유기체를 형성하고 있습니다. 그 외에도 ㈜아모레 퍼시픽그룹 은 해외 현지 법인을 설립함으로서 해외 판매를 위한 유통망 개척과 마케팅을 자체적으로 수행하고 있습니다.

<㈜아모레 퍼시픽그룹의 계열사 (2013 년 8 월 기준)>

<외국에 있는 ㈜아모레 퍼시픽그룹 현지법인>

(출처: http://dart.fss.or.kr/dsaf001/main.do?rcpNo=20130814000362)

1.4 아모레 퍼시픽의 기업목표와 소비자가치의 제공

1) 시대적 상황에 따른 고객이 추구하는 가치의 변화와 기업의 대응

2) 아모레 퍼시픽의 근본정신: 품질과 신뢰

기업 제품의 브랜드가 소비자들에게 전달하는 가치는 기업의 추구가치와 목표에서 파생되어 나오게 됩니다. 시장환경이 변화하면서 아모레 퍼시픽이 추구하는 기업가치와 소비자들에게 제공하고자 하는 가치는 조금씩 변해 왔지만 그 뿌리는 고 서성환 회장의 어머니의 기업정신인 ‘품질’과 ‘신뢰’에 근간하고 있습니다.

3) 종전 직후부터 시작한 고급 브랜드로서의 포지셔닝

한국의 사회적 시기에 따른 기업의 트렌드를 분석해 본다면, 1945 년 광복 이후 1953 년 6.25 전쟁이 종전되기 까지 기업의 성장이 억눌려 있었습니다. 그 이후 산업화 초기 단계부터 국민의 소비력이 어느 정도 확보되기 전까지는 기업이 보다 싼 물건에 동일한 제품을 생산 판매하는 ‘양적 생산’과 그 마케팅이 주를 이루었습니다. 하지만 이 때에 아모레 퍼시픽은 다졌던 기반을 이용하여 중저가의 제품을 박리다매하는 대신, 여전히 ‘품질’과 ‘신뢰’에 근간한 고객가치를 제공하고 입소문을 유도함으로써 입지를 굳건히 하고 브랜드 파워를 키워갔습니다.

4) 품질중심경영의 성과와 아모레 퍼시픽의 성장

그리고 박정희 전 대통령 이후 기업이 급속도로 성장해가고 국민소득이 높아지면서 시장은 빠른 속도로 포화되기 시작하였습니다. 생활이 해결되자 그 다음으로 소비자가 원하는 가치는 제품의 품질에 포커싱이 되었습니다. 고 서성환 회장이 생전에 추구하였던 가치는 어머니인 고 윤독정 여사의 기업정신을 물려받아 ‘신용중심주의, 기술제일주의, 협동정신’이였고, 설립 당시부터 1980 년대 말까지 아모레 퍼시픽의 기업의 근본 가치는 ‘제품의 품질’ 및 ‘기술’ 이였습니다. 아모레 퍼시픽은 그간 쌓아왔던 원천기술을 토대로 이러한 소비자들의 니즈에 부응하여 급속도로 성장하였습니다.

5) 품질중심경영에서 소비자가치중심경영으로서의 변경

80 년대 말~90 년대 초, 팽창하는 소비자들의 다양한 니즈를 충족시키기 위해 각 대기업들은 무리한 계열사 확장을 하는 것이 대기업의 관습처럼 여겨지게 되었으며, 아모레 퍼시픽 또한 무리한 계열사 확장을 추진하게 됩니다. 하지만 91 년 그로 인해 주력제품의 시장경쟁력 상실 및 심각한 노사분규를 거치게 되었으며, 그 이후 아모레 퍼시픽은 자사의 핵심가치와 기업목표를 재정의하고, 기업의 가치와 목표에 부합하는 브랜드 및 제품을 생산하기 시작하였습니다.

6) 질 좋은 화장품을 파는 회사 VS 아름다움을 파는 회사

“우리의 소명을 잊고 우리가 세상으로부터, 고객으로부터 멀어질 때 우리의 글로벌 비전은 요원한 꿈이 될 수 밖에 없을 것이다. “–아모레 퍼시픽 서경배 회장

아모레 퍼시픽의 근간인 ㈜태평양이 1945 년 창립되어 ‘좋은 화장품’을 파는 회사가 1980 년 후반까지 이어졌다면, 현재의 소비자 가치중심을 지향하는 아모레 퍼시픽 브랜드는 1992 년 경영이념을 ‘인류봉사, 인간존중, 미래창조’로 선포하며 93 년 ‘마음에 들지 않으면 쓰던 제품도 바꾸어 준다’는 무한 책임주의에서 태어나게 되었고, 2008 년 Amore Pacific’s Way 를 기업의 핵심가치로 선포하면서 정립되었습니다.

현재 아모레 퍼시픽이 장기적인 기업목표로 하는 ‘Asian Beauty Creator’는 ‘아시아 미의 정수를 고객들에게 제공해준다’는 기업의 방향성과, ‘아시아 여성들에게 아름다움을 제공하는 아모레 퍼시픽의 제품을 전 세계에 수출하겠다’는 기업의 의지를 함축하고 있습니다. 1980 년까지 아모레 퍼시픽이 추구하였던 연구개발은 기술 중심으로 이루어졌지만, 92 년 경영이념을 재정립하면서 아모레 퍼시픽의 모든 연구방향은 고객중심으로 전환점을 맞게 됩니다.

7) 아모레 퍼시픽 브랜드를 끌어올린 원동력 : 소비자가치의 제공을 위한 기술경쟁력 확보

아모레 퍼시픽은 고 윤독정 여사의 ‘품질중심’ 및 ‘신뢰중심’의 제품전략 및 마케팅전략을 고수하여 왔으며, 현재는 그 기술력에 기반하여 고객에게 아시아의 미를 전달하는 제품을 생산하고 있습니다. 그리고 그 가치의 원천인 제품의 기술을 담당하는 중추적인 핵으로 4 개의 연구소를 운영하고 있습니다.

아모레 퍼시픽은 1954 년 국내 최초로 화장품 연구소를 개설하여 2010 년 미지움(Mizium)까지 식품, 화장품, 피부과학, 의약품 4 가지 종목에 걸쳐서 광범위한 카테고리 안에서 연구를 진행중이며, 경쟁사인 LG 생활건강이 Nutrihealth, 후한방피부과학 등의 특정 카테고리 내에서만 연구를 진행한다거나, ㈜한국콜마 화장품에서는 제품 종목별로 헤어 및 세정, 기초화장품에 관련해서만 연구를 진행하는 것과는 차별점이 있습니다. 또한 아모레 퍼시픽은 2020 년을 목표로 ‘바이오 연구소’를 설립하여 아시아 최고의 바이오 기술력을 보유한다는 목표를 갖고 있습니다.

2. ‘미의 여정’의 준비와 시작

2.1 아모레 퍼시픽의어머니, 윤독정 여사와 창성당

“우리 회사의 모태는 나의 어머니입니다. 우리 회사는 여성이 키운 기업입니다” –고 서성환 회장

아모레 퍼시픽은 1945 년 9 월 5 일 ‘태평양 바다처럼 큰 기업을 만들겠다는 의지’를 가지고 ‘태평양화학공업사’로서 설립되었습니다. 그리고 ㈜아모레 퍼시픽은‘기술과 정성으로 아름다움과 건강을 창조하여 인류에 공헌한다’는 창업이념을 가지고 태평양으로부터 분할 설립되었습니다. 그리고 그러한 창업이념과 ‘화장품 사업’의 근간을 고 서성환 회장에게 전수해준 사람은 다름아닌 서성환 회장의 어머니, 윤독정 여사 였습니다. 아모레 퍼시픽의 시초는 1932 년, 서성환 회장이 만 8세일 때 윤독정 여사가 머릿기름인 동백기름을 판매함으로써 시작되었습니다. 일본이 우리나라를 강점하던 어려운 시기, 먹고 살기조차 어려운 시절임에도 불구하고 머릿기름이란 것은 여성들에게 필수품이나 마찬가지였습니다. 그 이유는 당시 하얀 가르마와 윤기 흐르는 까만 머리가 미의 기준이었기 때문이며, 동백기름은 당시 대체제인 피마자유와 수유기름과 대비해서 잘 마르지 않고 냄새가 없었기 때문에 선호도가 높았으며, 값이 비쌌습니다. 1930 년 ‘상인의 도시’라 불리었던 개성에 정착한 윤독정 여사는 1938 년‘창성상점’이라는 가게를 열고,‘창성당’ 이라는 브랜드를 붙여 가내수공업으로 동백기름을 생산 판매하였습니다. 윤독정 여사는 당시 최고급 제품을 ‘당급’이라고 부르는 점을 고려해 자신의 가게에서 생산하는 제품의 품질에 대한 자부심을 드러내었습니다.

윤독정 여사의 경영철학은 일제 강점기 속 어려운 상황 속에서도 고정 거래고객을 유지하였으며, 한국전쟁 직후에 태평양 화학 공업사가 설립될 수 있는 기초를 마련하였습니다. 그녀는 언제나 가장 좋은 원료를 사용했고 최고의 품질을 유지하였습니다. 그리고 고객과의 신용을 중요시하여 한번이라도 거래 관계를 맺으면 그와의 신용은 절대적으로 지켰으며, 이 같은 경영철학은 고 서성환 회장의 기업운영 원칙과 아모레 퍼시픽의 브랜드 형성에도 절대적인 영향을 끼쳤습니다.

2.2 미의 여정의 시작

1) 어머니의 동백기름, 그리고 미의 여정의 시작

아모레 퍼시픽은 1941 년 고 서성환 회장이 어머니의 동백기름을 개성 김재현 백화점에 입점하고, 동시 기타 유명 화장품들을 위탁판매함으로서 그 초석이 시작되었습니다. 고 서성환회장은 어머니인 고 윤독정 여사의 가업에 직접 참여하여 개성 백화점에서 동백기름 등을 판매하면서,‘화장품’이라는 것에 대한 여성들의 필요성을 절감한 고 서성환 회장은 제품 판매에 있어 질과 소비자와의 신뢰의 중요성을 체감하고 광복 후 총체적인 경제난 속에서도 어머니의 창성상점을 ‘태평양 상회’로 바꾸어 사업을 시작하였습니다.

2) 성숙되지 않은 시장과 기회

하지만 광복 후 대한민국은 많은 사회 경제적인 혼란을 안고 있었고, 식량 및 생필품 다음에 소비되는 화장품 등의 시장은 당장 대중화되기가 어려운, 부차적인 소비 대상 이였습니다. 고 서성환 대표가 기업을 설립하여 제품개발을 시작했을 때만 하더라도 한국은 정치적으로 공산주의와 자본주의가 갈리어 민족간에 심각한 대립을 가지고 있었으며, 식량과 물자가 부족해 국민들은 미국의 원조에 의해 생활을 유지해야 했습니다. 하지만 어머니의 가업을 통해 여성들의 ‘미용’에 관한 니즈를 파악할 수 있었던 고 서성환 회장은, 사람들의 소비수준이 향상됨과 동시에 미에 대한 욕구는 자연스럽게 늘어갈 수 밖에 없다는 신념 하에 화장품 사업을 버리지 않고 미래 시장을 예견하며 사업을 추진하게 됩니다.

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PoliticEconomicSocietyTechnology• 1948 년전까지사실상무정부• 기업을통제,

뒷받침하는제도적기반미비

• 제품생산을위한원천기술미보유• 가내수공업및개인적인노하우를

이용하여제품을생산, 판매해야함

• 광복직후전반적인사회적혼란• 일본지배집단과기술및자본이동시유

출• 전반적생산시설및경제시설미가동

• 토지개혁-지주층및소작층이없어짐• 물물교환이성행, 곡물이통화를대체

• 미국의원조에의존• 국민의소득수준이낮음

• 화장품은일부부유층만사용

PEST 분석

3. 태평양처럼 넒은 꿈과 ‘미의 여정’의 역사

기업은 시장이라는 바둑판 위에 제품이라는 바둑돌을 놓습니다. 그리고 그 바둑돌을 어떻게 놓느냐에 따라 브랜드라는 대마가 흥하기도 하며, 애써 놓은 바둑돌들이 곤마가 되기도 합니다. 심지어 전체를 바라보고 어려움을 견뎌가던 바둑돌을 지탱하던 바둑판이, 급작스런 외부 환경 변화로 인해 흔들려 순식간에 모든 바둑돌이 죽어버리기도 합니다. 모든 기업은 존속하면서 어려움을 겪으며, 그 어려움들의 원인은 바둑돌을 잘못 놓거나, 바둑판이 흔들려서 발생한다고 생각할 수 있습니다.

기업이 총체적인 난관을 겪게 되는 원인.

1) 소비자 가치에 부응하지 못하는 제품의 출시로 인한 손실

2) 미래 외부 환경 변화를 예측하지 못하여 전사적인 기업 전략 실패

하지만 시련을 겪지 않는 기업은 존재하지 않으며, 일류기업과 이류기업을 갈라놓는 가장 중요한 요소는 ‘어떠한 위기를 겪느냐’가 아닌 ‘어떠한 대책을 강구하여 기업을 존속시키느냐’ 라는 판단에서 그 차이점이 드러나게 됩니다.

3.1 ‘미의 여정’의 발자취와 역사

아모레 퍼시픽이 1945 년부터 지금까지 걸어온 여정을 한 마디로 정리하면 LCCQ 라고 할 수 있습니다. LCVQ 란 Ladies, Circulation, Value, Quality 의 줄임말 입니다. 그 의미를 차례대로 분석해 보자면, 첫 번째로 아모레 퍼시픽은 여성중심의 기업상을 보이고 있고, 두 번 째로 여성중심의 기업이미지와 브랜드 가치를 새로운 제품 유통전략으로 고객들에게 전달하고 있습니다. 또한, 고객들이 제품을 사용함으로써 얻는 소비자 가치를 극대화 하려고 노력했고, 마지막으로는 철저한 품질중심의 제품 체제를 고수해 왔음을 알 수 있었습니다.

1) 품질중심으로서 아모레 퍼시픽의 여정

아모레 퍼시픽의 핵심이 제품의 품질에 근간이 된다는 사실은 고 윤독정 여사의 ‘동백기름’에 얽힌 일화부터 시작하여,‘남보다 월등한 제품을 만들어야 제 값에 팔 수 있다’는 고 서성배 회장의 주장에서 강하게 드러나고 있습니다. 또한 그러한 기업의 가치정립과 방향성은 아모레 퍼시픽이 걸어온 여정에서 그 모습을 나타내고 있습니다.

- 1951 년 ABC 포마드 출시

1948 년 멜로디크림이 개발된 이후 3 년의 연구개발기간을 거쳐‘순식물성’ 제품으로 출시

- 1954 국내 화장품 업계 최초로 연구실 개설

아모레 퍼시픽 기술 연구원의 시작으로서 제품을 연구하고 품질을 개선하는데 주안점

- 1958 동양 최초 에어스푼기 도입

외제품과 동등한 기술력을 확보하여 제품을 생산하기 위한 목적,

국내 분백분 패러다임을 창조

- 1977 년 장업계 최초로 태평양연수원 개원

제품을 개발하고 품질을 향상시키는 인력에 대한 투자

시청각 교육실 및 기능별 실습실을 확보하여 사원 교육의 질적인 향상을 도모

- 1979 년 제주 도순다원 개간

설록차, 설화수의 원료 직접 관리 및 생산함으로서 제품 원료의 품질관리 또한 병행

- 2020 년 바이오연구소 준공예정

미래 패러다임을 바이오 시장으로 예측, 품질과 소비자가치를 겸비한 제품의 시장 선도기업으로서 발돋움을 준비

2) 여성중심으로서 아모레 퍼시픽의 여정

아모레 퍼시픽은 현재 16 개의 여성제품 화장품 브랜드를 소지하고 있으며, 한해 복지예산의 70%를 여성관련 복지사업에 투자하는 등 여성을 중심으로 회사를 운영하고 있습니다.

- 1982 년 태평양 복지재단 설립

1982 년에 설립된 태평양복지재단은 여성과 아동을 중심으로 한 복지를 위해 설립되었으며, 향후 여성으로 범위가 좁혀지게 됨

- 2000 년 한국유방건강재단 설립

과거 태평양 복지재단이 여성과 아동 중심이였으며, 과거 아모레 퍼시픽이 진행했던 사회공헌활동인 ‘아리따움’이 독거노인까지 포함한 광범위한 활동이였다면, 2000 년 설립된 한국유방건강재단은 여성에 포커싱해서 여성건강 지킴이 활동을 수행.

3) 유통을 혁신시킨 아모레 퍼시픽의 여정

인터넷이 없고 오프라인구매가 모든 구매경로의 전부인 시절,당시 소비자들의 제품구매행동에 대한 분류는 번트H.슈미트의 구매접점 분류방법인 ‘최초접촉’->’구매시점’-> 구매 후-> 반복구매 를 따랐으며, 기업들은 광고 및 판촉을 펼쳐 소비자들의 AIDMA 구매 프로세스에 활기를 불어넣는 방향을 택했습니다. 하지만 아모레 퍼시픽은일방적인 PR 을 택하는 것이 아니라 ‘소비자가치’를 전달하며 전국적으로 ‘화장’에 대한 패러다임을 창조하였다는 데에 그 차이점이 있습니다.

- 1958 년 국내 최초 미용정보지 ‘화장계’ 창간, 향후 향장, 난초로 이름 변경

화장품을 단순히 판매하는 것뿐만이 아니라, 소비자들이 화장품을 사용하여 얻게 되는

아름다움의 가치를 함께 알리고자 하는 목적으로 창간, 일방적인 상품 홍보가 아니라 ‘화장에 대한 가치를 전달하는 목적으로 ‘사용하고 싶은 제품’이란 고객의 욕구를 창조

- 1956 년 미료재료상 ‘화성사’

ATL 마케팅이 가능하던 매체가 대중화되지 않은 시절, 미용기술학교이자 태평양이 각종 미용재료를 팔던 화성사는 당시 뷰티 시장에 가장 큰 영향력을 미칠 수 있는 이발사와 상인 등의 ‘여론 주도층’을 한자리에 모아 자연스럽게 태평양 제품을 홍보하려는 목적

- 1964 년 여성 방문판매제도

당시 보수적인 사회분위기에선 혁신적인 유통방법으로써 제품에 대한 소비자가치를 진열을 통해 전달하는 것이 아닌, 사람을 통해 전달함으로써 제품에 대한 소비자 신뢰도 상승 및 재구매율 상승, 브랜드 충성도 확보

- 1984 년 뷰티센터 아모레 1번가 개설

과거 화장계가미용잡지로서 여성들에게 아름다움이란 가치와 화장하는 법을 전달하였다면, 명동에 84 년에 설치된 뷰티센터는 오프라인으로 고객들에게 세안에서 시작하여 메이크업까지 화장의 모든 과정을 보여주는 시뮬레이션 코너 및 스킨케어 코너 확보

4) ‘고객가치제공으로서의 아모레 퍼시픽의 여정

과거 아모레 퍼시픽은, 품질에 관한 소비자 신뢰를 바탕을 근간으로 미용사원 및 카운슬러를 이용한 1:1 CRM 방식을 취였습니다. 하지만 방문판매원은 화장품 판매 마진의 일부를 취하는 수익구조를 가지고 있었기 때문에 소비자에 알맞은 가치를 제공하는 제품의 판매 혹은 개인적인 수익이 더 많은 제품을 판매하는 두가지 측면에서 선택해야 하는 경우가 존재하였으며, 국민소득이 높아지고 시장의 제품이 다양화 되면서 단순한 제품의 품질 어필이 고객의 모든 필요가치를 충족시키지 못하는 시기가 도래하였습니다. 이에 따라 아모레 퍼시픽은 전사적인 차원에서 고객관리를 시작하게 되었습니다.

- 1963 년 국내 최초 미용사원 모집

아모레 퍼시픽은 한국전쟁 종전 이후 일자리를 찾지 못하는 여성들을 고용하여 향장학, 피부과학, 생리위생, 미용기술, 색채학, 접객매너, 미용강좌 스피치 등 교육과정을 이수시키고 미용사원으로서 활동할 수 있는 기회를 제공하였고, 여성 소비자들에게 메이크업과 아모레 퍼시픽의 제품에 대한 고객 가치를 제공함과 동시 제품과 소비자 사이 접점을 형성.

- 1993 년 무한 책임주의 선언 및 60 여개의 고객서비스 센터 설치

아모레 퍼시픽의‘무한 책임주의’는 마음에 들지 않으면 쓰던 화장품도 바꾸어 준다는 철저한 고객지향적인 선포였으며, 아모레 퍼시픽의 제품에 대한 고객충성도 및 인지도 확보에 많은

영향을 끼침

- 2009 년 CCM 인증 획득

CCM 이란 Consumer Complain Management 의 약자로서, 고객의 불만사항을 사전에 예방하고 불만이 발생할 경우 신속히 구제할 수 있는 체제를 구축해 고객과의 문제를 기업이 자율적으로 처리하는 기업문화를 만들기 위해 제정된 인증 프로그램이며, 현재 대한민국에서는 LG, 삼성 등 40 여개의 기업들이 이 제도를 운영.

- 아리따움 매장’

뷰티센터 아모레 1번가를 대중화시킨 매장으로서 화장품을 판매하는 것 외에 고객들의 피부고민에 대한 전문 상담 서비스를 제공.

4. 험난한 ‘미의 여정’, 성공과 실패의 기로

아모레 퍼시픽은 1960 년 한국에 화장품의 산업화를 시키고 메이크업 트렌드 및 ‘미’에 대한 패러다임을 창조한 기업입니다. 아모레 퍼시픽이 국내 시장에서 당면했던 문제 중 가장 커다란 부분 중의 하나는 국내 경쟁사 제품과의 경쟁보다는 사회적인 상황 변동, 기업문화의 변질 및 고객들이 기업에게 원하는 소비자가치의 변동에 있었으며, 해외 시장에서 당면했던 가장 커다란 문제는 대한민국과 비교하여 이미 선진기업의 제품이 자리잡은 시장에서 외국인들에게 브랜드 인지도를 심어주는 과정과, 소비자들에게 있어 제품의 포지셔닝 확보에 있었습니다..

광복 직후 대한민국의 정부가 수립되기 전, 대한민국은 일본 지배세력이 빠져나가면서 자본과 기술인력이 동시에 빠져나가서 국내 생산시설의 대부분은 가동되지 못하였으며 극심한 경제난에 미국의 원조에 의존하는 경제사정을 취하고 있었습니다. 그러한 상황 속에서 1948 년 첫 상품인 Melody Cream 을 출시하고 사업의 기반을 다져가려 할 무렵 한국전쟁이 발발하였고, 고 서성환 회장은 부산으로 화장품 원료를 가져가서 전쟁중에 화장품 연구를 해야만 했습니다.

그 외에도 국내 시장에서 노사분규 및 대규모 파업으로 인해 기업이미지와 매출에 직격탄을 맞기도 했으며, 무리한 계열사 확장이 독이 되어 사업을 매각하고 기업을 전체적으로 재정비해야 하는 사건 또한 있었습니다. 1960 년부터 염두에 두었던 해외시장 개척은 2000 년에 이르기까지 이렇다 할 실적을 내지 못했습니다. 일본 이세탄 백화점에 처음 진출했을 때, 서경배 회장은 백화점 과장으로부터 ‘장사 똑바로 해라’ 라는 쓴소리를 듣고 직원들과 폭탄주를 만들어 마시고 만취해 잠들기도 했습니다.

하지만 이러한 고난과 역경은 현재 아모레 퍼시픽이 아시아와 미국의 수출전략 및 현지화 전략의 근간이 되었으며, 현재 아모레 퍼시픽의 기업사명과 비전을 정의하는 밑거름이 되었습니다.

5. 국내 시장환경변화에 따른 아모레 퍼시픽의 대응

5.1광복과 한국전쟁, 그리고 국내 최초의 브랜드 화장품(1945~1953)

제품이 시장에서 타겟층을 만족시키지 못하는 상황보다 더더욱 어려운 난제는, 시장 자체가 아직 형성되지 않았으며 시장 형성 여부마저 불투명한 상황입니다. 광복 후 일제 지배세력이 빠져나간 대한민국은 소수의 지식인으로 인해 그 존속체계가 유지되고 있었으며, 1945 년 해방 직후부터 1948 년 이승만 대통령이 취임하기 전까지 정부가 존재하지 않았고, 따라서 기업의 상권과 제품을 보호해줄 시장과 브랜드에 대한 법과 제도가 없었습니다. 따라서 이러한 상황에서 제품의 생산은 철저한 시장 예견에 의해 이루어져야 했으며, 대한민국에선 고 LG 구인회 회장과 고 태평양 서성환 회장이 화장품 시장개척에 첫발을 디뎠습니다.

기업 외부상황사회적 문제 : 사회, 정치적으로 기업문화 정립이 되지 않았으며 시장이 불안정

시장적 문제 : 화장품 시장이 형성되기에는 국민소득이 낮으며 대중화가 힘듬

기업 내부상황기술적 문제 : 동백기름 등의 소수 기존제품 외에 생산기술 전무

공급적 문제 : 화장품 원료 대량으로 구하기 쉽지 않음

경쟁사 동향국내 최초 화장품 '박가분'이 1937 년 납성분의 부작용으로 자진 폐업

락희화학공업사(LG 화학의 모토)가 설립되어 1947 년 '럭키 크림'이 시장에 출시

저가 모조 화장품 및 유사화장품 유통이 만연

당면 문제근시일내에 시장이 형성되기 힘들며 국민소득이 낮음

시장 선도기업의 위치를 락희화학공업사에 빼앗김

시장 기회소비자가 신뢰할수 있는 브랜드 및 브랜드 제품이 시장에 출시되지 않음

모조품 및 유사화장품, 박가분의 부작용으로 인한 화장품 제품에 대한 전반적인 불신

고 윤독정 여사로부터 시작한 창성당의 품질에 대한 소비자들의 인식 및 판매인맥

선택방안제품과 기술 개발에 집중, 1948 년 Melody Cream 을 태평양 1호 제품으로 런칭

1951 년 부산 임시수도에서 ABC 포마드 제품을 출시

효과Melody Cream: 품질, 디자인, 제품브랜드 3박자가 결합되어 성공적인 시장 진입 성공

ABC 포마드: 당시 알파벳을 외우던 사회적 문화와 동백기름의 품질이 결합된 브랜딩1960 년까지 아모레 퍼시픽의 주 수입 원천이 됨

첫번째 제품인 Melody Cream 은 1948 년 한국전쟁 발발 이전에 대한민국 최초의 브랜드제품으로서 런칭이 되었지만 1950 년 한국전쟁이 발발하면서 시장에 널리 퍼져나가지 못한 채 생산이 중단되었습니다. 그리고 ABC 포마드는 전시 상황 속에서 임시수도인 부산에서 런칭이 되었으며, 한국전쟁의 전선이 고착되고 후방에서 사회가 서서히 정착되어 가던 시기, 전쟁에 의해 제품개발을 하지 못하고 생산 또한 불가했던 경쟁사들과 대비하여 많은 파급 효과를 터트렸고, 1960 년 유행이 다할 때까지 아모레 퍼시픽의 주요 수익 원천을 담당하였습니다.

5.2경영 다각화의 실패, 노사분규와 점거 당한 본관(1990~2000)

1) Line Extension, 계열사 확장과 경쟁력의 상실

1990 년대는 아모레 퍼시픽에 있어서 가장 위기의 순간이라고 해도 과언이 아닐 것입니다. 80년대 후반부터 90 년대 초까지, IMF 발발하기 몇 해 전까지만 해도 PPP 가 전반적으로 급성장하면서 모든 대기업들은 Line Extension 과 계열사 확장을 동시에 꾀하여 다양한 고객층을 포섭하려는 노력을 했으며, 기업가치에 반한 사업의 확장과 집중력의 분산은 기업의 본질적인 가치를 흐리고 코어브랜드의 파워를 약화시켰습니다. 그 결과 충성고객은 기업으로부터 등을 돌리고 계열사는 적자만을 기록하는 상황이 발생하였으며, 기업은 소비자들에게 가치를 전달하기 위해 존재한다는 근본적인 존재목적을 상실했습니다. 그 결과는 91 년 대규모 파업이 일어나고, 본관 건물이 점거 당하는 노사분규로 인해 드러나게 되었습니다.

2) 선택과 집중 - 비핵심사업의 매각과 경영이념의 재조정

아모레 퍼시픽은 기업가치와 상관없이 확장했던 계열사를 모두 다 매각하고, 경영이념을 재조정하여 초심으로 돌아가는 방법을 택했습니다.

- 91 년 태평양증권을 선경에 매각하고, 한국 훼라이트와 태평양금속을 합병처리

- 95 년에는 돌핀스 프로야구단을 유니콘스로 매각하고 전자부분인 한국써보를 청산

- 98 년에는 전자부문 계열사인 태양잉크를 매각하고 금융계열사 동방상호신용금고, IT 업체인 태평양정보기술과 태평양시스템을 사업 청산

이로 인해 금융, 전자, 스포츠 분야까지 확장하던 계열사업은 초기 사업목적과 동일한아모레 퍼시픽, 에뛰드, 이니스프리를 중심으로 9 개로 축소되었으며, 현재까지 아모레 퍼시픽은‘한우물만 파는’ 기업전략을 고수하고 있습니다. 이는 한국에서 화장품 시장점유율 2 위를 차지하고 있는 LG 화학이 지속적인 M&A 를 통해 기업 규모와 수익성을 도모하는 것과대비되는 상황 하에 있습니다.

하지만 계열사 문제 외에도, 회사 노동자들의 파업, 90 년 설립하였던 프랑스 현지법인의 지속적인 손실이모두 겹쳐 회사가 중대한 기로에 노이자, 이러한 사업개편만으로는 90 년대의 어려움을 이겨낼 수 없다고 판단하였고, 심대하고 근본적인 변화만이 아모레 퍼시픽의 생존과 발전을 기약할 수 있는 길이다 라는 결론을 내렸습니다. 그 결과, 경영이념을 ‘인류봉사, 인간존중, 미래창조, 미래창조’로 재정립하여 초기 설립당시의 화장품 사업에 집중하여 세계화를 이루는 비전을 정립하였고, 1995 년에는 세계화 원년의 해를 선포하며 전사적 측면의 기업과제를 ‘여성고객지향의 경영’으로 구체화시켰습니다.

　 노조적 측면 기업적 측면

문제원인 무차별적인 계열확장으로 인한 기업의 방향성 손실 및 매출감소

문제표출 91 년 대규모 파업 및 본관점거계열사 매각 및 사업축소,

금전적손실거시적 해결방법 기업이념 재정비를 통한 노조와 회사의 상생 및 핵심전략 집중

미시적 해결방법

08 년 노사협력 공동선언 실시: 경쟁력강화, 경영목표달성, 고용안정, 근로조건 개선

소통을 통한 열린경영, 투명경영 실시 :전사원 대상 CEO 경영현황 설명회 등 노조간 대화

비핵심계열사 매각 핵심사업 집중

여성중심' 및 '세계화' 기존 방향성을 정립하여 사업방향성을 더욱 구체화

신규브랜드 출시를 통한 경쟁력 확보

이후 1993 년 무한 책임주의를 선언하며 고객과의 접점을 형성한 아모레 퍼시픽은 현재까지 많은

고객들에게 사랑받는 브랜드 들을출시하며, 1997 년 IMF 외환위기가 도래하는 상황 속에서도 커다란 위기 없이 성장의 발판을 마련합니다.

1995 년 헤라: ‘지혜로움’과 ‘자신감 넘치는’ 당당한 매력발산, 진품의 가치 실현

1996 년 아이오페: 기존의 미용중심의 화장품이 아닌 ‘치유기능’을 강조한 기능성 화장품

1997 년 설화수: 1967 년부터 연구해온 한방미용법을 토대로 인간과 자연의 조화 및 상생의 가치를 전달

2000 년 미장센: 20 대의 젊은 층을 겨냥한 역동적이고 세련된 가치를 전달

기존의 아모레 퍼시픽이 제품의 품질을 강조하는 제품군 라인업과 가치를 강조해 왔다면, 1991년 경영이념을 새로이 선포한 이후 아모레 퍼시픽은‘고객가치전달’에 초점을 두었음을 알 수 있습니다.

6. 해외 시장진출을 위한 ‘미의 여정’의 행보

우리는 아모레 퍼시픽의 해외 진출 전략을 COLT 라고 정리했습니다. COLT 란 Challenge, Outsourcing, Localization, Technology 의 줄임말 입니다. 아모레 퍼시픽이 해외 수출을 염두에 두고 있었다는 것은 1964 년 ‘이디오피아’를 태국에 국내 최초로 수출한 역사적인 사건이 그 뒷받침을 하고 있습니다. 한국 전쟁 종전 이후 아모레 퍼시픽은 1950 년대 업계 최초로 화장품 연구소를 개설하고 동양 최초로 에어스푼기를 도입하여 국내 분백분 시대를 개척했고, 외제품과 동등한 품질을 가질 수 있는 역량을 확보하는 등 브랜드의 세계화의 근간이 되는 모멘텀을 쌓아왔지만, 현지화 능력 부족 및 시장조사 부족 등으로 해외에서 실적이 많이 좋지는 않았습니다. 하지만 1980 년 이후 수입브랜드 화장품의 시장점유율이 높아지면서 브랜드 세계화에 대한 필요성을 절실히 느끼고 기존에 쌓아왔던 시행착오를 기반으로 세계화를 위해 발돋움하게 됩니다.

화장품은 초기 시장에서 다수의 브랜드가 존재하지 않을 때에는 제품의 품질에 의거한 판매 및 유통, 마케팅 전략이 유효하지만, 동종업계에서 브랜드가 많아지고 제품간의 경쟁점이 사라지게 되면 기능이나 품질보다 브랜드와 기업이미지가 제품의 선택에 더더욱 유효하게 되는 제품군으로, 쟁쟁한 경쟁자가 이미 시장을 장악하고 있는 해외시장은 적은 수의 경쟁자들을 상대로 단시간 내에 시장을 장악했던 한국과는 근본적으로 다른 시장접근방식이 필요했습니다.

그리고 그러한 방법으로, 아모레 퍼시픽은‘핵심역량 파악’을 통한 ‘현지화전략’을 구사하게 됩니다.

[아모레 퍼시픽의 글로벌 경쟁력 구축 모형]

(도표출처: 한국기업의 성공적 해외진출전략 : 아모레 퍼시픽 사례(논문)/저자: 조휴경, 서울대학교 경영전문대학원 2010)

1) 첫번째는 자사 브랜드의 핵심역량이 수출국의 기존 브랜드보다 월등하며, 소비자들이 느끼는

심리적 거리 또한 먼 유형입니다.

그 대표적인 예로 설화수가 있는데, 녹차는 설화수는 미국에 소개가 되면서 ‘동양의 효능’라는 경외감을 불러 일으켰고, 건강 및 동양의 의학 등에 관심이 많은 고소득층이 몰리게 되었습니다. 이러한 특장점을 살려 아모레 퍼시픽은‘설화수’라는 브랜드를 ‘Green Tea’로 번역하는 대신 설화수스파 등을 운영하며 고급 포지셔닝을 유지하였고, 제주도에서 직접 관리 재배한 고급 녹차 재료를 외국인들에게 소개하면서 녹차 열풍을 주도하였습니다.

2) 두번째는 자사 브랜드의 핵심역량이 수출국의 기존 브랜드보다 월등하지만 소비자들이 이미 해당 분야에 대해 친숙하게 느끼는 경우입니다.

이 경우에아모레 퍼시픽은 현지에 있는 외부기업과 합작하여 브랜드 파워를 구축하는 Leverage global Ownership 방식을 활용하여, 소비자들이 제품에 느끼는 거리감과 이질감을 최소화하는 방식을 채택하였습니다.

3) 세번째는 자사 브랜드의 핵심역량이 수출국보다 열세일 경우입니다.

예를 들어 향수는 원산지 효과가 강한 품목이였고, 과거 아시아에서 생산한 향수제품은 그 자체만으로 시장성이 없었습니다. 프랑스 향수 시장에서 4 위를 한 롤리타램피카는아모레 퍼시픽그룹에서는 투자 및 관리만을 담당하고, 브랜딩 및 제품개발, 생산, 유통, 직원채용 등 모든 분야에 외주 및 현지인을 고용하여 외국 법인으로 운영, 철저한 현지화 전략을 취했습니다.

6.1 프랑스 해외진출로의 여정 (1990~)

1) 프랑스 화장품 시장이 아모레 퍼시픽에 갖는 의미

프랑스는 ‘향수의 고향’으로 불리는 국가로서 기업이 프랑스에 성공적으로 제품을 안착시킨다는 것은 다음과 같은 의미를 가집니다

세계적인 기업으로서 일류 제품을 생산하고 있다는 상징적인 의미

기업인지도 및 기업이 생산하는 제품에 대한 소비자 인식의 향상

따라서 일류기업의 소비자 인식을 심기 위해서 프랑스 시장은 아모레 퍼시픽이 반드시 거쳐가야 할 관문이였으며, 일본 및 미국의 초기사업진출의 실패 또한 소비자들의 낮은 브랜드 인지도에 의거한다는 결론을 내리고, 아모레 퍼시픽은 프랑스 진출 시도를 감행하게 됩니다.

2) 두 번의 고배와 사업전환

아모레 퍼시픽은 1980 년대 후반, SOON 을 수출 판매하는 것으로 기초화장품 시장에 진출하였지만 고배를 마시고 1995 년 사업을 중단하였습니다. 그리고 실패원인을 원산지 효과로 인한 제품 브랜드 이미지 격하로 판단, 1990 년 프랑스 법인을 설립하여 1992 년 리리코스 제품을 생산하기 시작했지만 다시 한번 시장공략에는 실패하고 리리코스를 역수입하여 국내시장을 방어하게 됩니다.

프랑스 기초화장품 시장은 이미 모든 타겟이 다양한 제품들로 공략되고 있었으며, 아모레 퍼시픽은 90 년대 후반, 상대적으로 소비자 제품 구매 전환률이 높고 포화가 되지 않은 향수를 중심으로 진출하는 것으로 전략 수정을 수정하였습니다.

3) 철저한 현지화 전략

아모레 퍼시픽이 제일 먼저 해야 하는 것은 프랑스라는 국가와, 프랑스 기업이 고객들에게 갖는 가치에 비해 대한민국과 아모레 퍼시픽이 갖는 핵심역량이 현저하게 낮다는 것을 인정하는 것이었습니다. 화장품 사업은 원산지 효과가 큰 사업이라서 아시아 제품 이미지로는 선진시장의 공략이 어려웠습니다.

따라서 아모레 퍼시픽은 고급 향수 시장 진출을 위해 마케팅 전담법인 PPL (Parfums Lolita Lempicka)를 설립하고 외부 프랑스 전문가를 영입합니다. 그리고 현지에서 화장품 마케팅 전문가로 명성을 쌓아온 인물을 총괄 사장으로 영입, 하고 현지인을 직원으로 채용, 아모레 퍼시픽은 투자와 관리만을 담당하고 나머지 제품 디자인, 구성, 생산은 모두 프랑스 현지에서 수행하는 철저한 아웃소싱에 의거한 마케팅 전략을 실시하였습니다.

4) 결과

프랑스에서 향수제품의 성공과 실패 기준은 시장점유율 1%를 기준으로 판단하며, 아모레 퍼시픽의 롤리타 램피카는 1 년 8 개월 만에 시장점유율 1%를 넘기게 됩니다. 세련된 디자인 및 향으로 인해 현재까지 많은 사람들에게 사랑을 받는 롤리타 램피카는 프랑스 향수시장에서 4 위에 오르는 쾌거를 안기도 했습니다.

5) 파급

첫 해외수출을 1960 년대에 시작하여 1971 년 동경지사를 설립함으로써 국제화를 꿈꿨던 아모레 퍼시픽의 해외진출 성공은 2000 여년에 이루어진 롤리타 램피카가 그 시작이었습니다. 롤리타 램피카를 성공적으로 프랑스 시장에 안착시킨 아모레 퍼시픽은 프랑스에서의 성공에서 얻은 교훈과 그간 겪어왔던 시행착오를 토대로, 과거 고배를 마시고 확장시키지 못했던 미국과 일본에서의 사업을 성공적으로 진행하게 되었으며, 프랑스에서의 성공 경험은 한류열풍과 서양인들이 생각하는 동양의 신비한 이미지, 아모레 퍼시픽의 품질력, 철저화된 현지화 마케팅을 토대로 현재 설화수, 라네즈 등 주력브랜드를 매스브랜드화 시키는데 초석이 되었습니다.

6.2일본 수출로의 여정 (1971~)

1) 시대적 상황

일본은 한국과 달리 시장에 출시되어 있는 제품의 품질을 넘어, 고객가치를 만족시키는 화장품이 시장에 들어와 있었으며, 시세이도 화장품 등 일본 기업들은 일찍이 Celebrity Marketing 등 연예인을 이용한 감성마케팅 전략을 구사하여 소비자들을 모으고 있었습니다. 또한 한류드라마 및 2 세대 아이돌이 한류열풍을 일으키기 전까지 한국에 대한 외국의 인지도는 낮았으며, 제품과 브랜드에 대한 신뢰성이 존재하지 않았습니다.

일본 시장상황재벌문화: 일부 대기업이 시장의 모든 판로 및 유통망을 장악,

강력한 기존 소수의 제품브랜드가 다수의 소비자를 유치

기업 내부상황한국이라는 국가의 인지도 및 한국기업이라는 세계적 시선으로

강력한 브랜드의 구축이 불가능

불충분한 일본 현지조사 및 경쟁사 대비 특색 있는 기술 미보유당면 문제 제품의 품질과 디자인, 유통망, 소비자 인지도 등 모든 측면에서 경쟁력 상실선택방안 일본 현지법인을 구축 후 지속적인 시장 및 기회 탐색

효과한국 시장에서 지속적인 성장에 집중

2000 년 중반 이후 국가인지도가 상승하고 한류열풍이 본격화 되면서 일본시장 매출 가속화에 일조

2) 성과

아모레 퍼시픽은 1971 년 처음 동경지사를 설립하고 1978 년 현지법인화를 시키는 등 일본 수출에 관심을 보엿지만 30 년이 넘는 시간동안 일본에 대해 이렇다 할 실적을 내지 못하였으며, 2007 년에 들어서야 상승된 한국의 국가 인지도와 프랑스에서 성공적으로 런칭한 ‘롤리타 램피카’의 성공에서 얻은 교훈을 토대로 일본의 배우인 ‘여장남자 잇코’에게 끈질긴 제품 권유를 하였고, 그를 토대로 Celebrity Marketing 을 실시하여 일본 판로를 개척하기 시작했습니다.

현재 일본의 면세점과 로드샵에서는 한류열풍과 현지화 마케팅을 토대로 한 아모레 퍼시픽 화장품, 특히 에뛰드가 커다란 인기를 끌고 있습니다.

6.3미국 해외진출의 여정 (1979~)

1) 미국 시장이 아모레 퍼시픽에 갖는 의미

아모레 퍼시픽은 일본에 설립한 법인을 1978 년 현지화 하고, 1979 년에는 미국으로 눈을 돌렸습니다. 당시 미국은 선진국의 상징으로서 국제적으로 막강한 영향력을 가지고 있었으며, 미국의 화장품 규모는 전 세계 화장품 시장의 18%를 차지하는 등 미국에서의 해외진출을 성공적으로 수행한다면 아모레 퍼시픽의 브랜드가치는 현재보다 월등히 올라갈 것이며, 차후 다른 국가에 수출전략을 짜는데 있어도 가장 강력한 포석이 될 것이라는 판단 하에 미국 진출을 시작하였습니다.

2) 미국시장진출의 실패원인

1979 년 AMORE PACIFIC Inc 를 설립한 아모레 퍼시픽은 일본에서의 어려움을 토대로, 기존 한국 시장의 제품을 표준화하고 한국이민자, 중국이민자, 소수민족을 대상으로 한 대인 소유 점포의 유통망을 먼저 확보하게 됩니다. 하지만 미국의 메인 시장을 포섭하지 못하고 소수 아시아계층을 중심으로 한 유통전략은 아모레 퍼시픽의 제품을 저가이미지로 굳히게 되었으며, 소기 목적을 달성하는데 실패하게 되었습니다.

3) 미국 시장에서의 성공

이후 아모레 퍼시픽은 2003 년 다시 시장진입을 시도하여, 현지화 전략을 구사였습니다.최상류층을 타겟으로 최고급 포지셔닝을 취했으며, 2003 년 AMORE PACIFIC 이라는 브랜드로 뉴욕에 FLAGSHIP STORE 인 AMORE SPA 를 설치, 동양의 신비와 그간 키워왔던 녹차의 효능에 대해 강조함으로써 설화수의 매출을 향상시켰고, 제품 뿐만이 아니라 아모레 퍼시픽의 고급스러운 브랜드 가치를 전파하는 것에 목적을 두어 3 대 메인 브랜드(설화수, 아이오페, 라네즈) 만을 집중하였습니다.이후 2004 년 10 월에는 한국 화장품회사 최초 브랜드 샵을 설립하게 됩니다 (‘The AMORE-FOCUS Store’, ‘The AMORE-SAN GABRIEL Store’)

6.4중국 진출로의 여정 (1993~)

1) 중국시장이 아모레 퍼시픽에 갖는 의미

중국은 경제성장률이 급속도로 높은 국가로써 현재 시장보다 향후 시장성이 더더욱 중요시되는 국가라 할 수 있습니다. 또한 국내 시장을 비롯한 세계 각 선진국들의 시장이 포화가 되면서, 국제적인 위상을 꿈꾸는 기업이라면 반드시 유통망을 확보하고 수익을 창출해야 하는 국가이기도 합니다. 아모레 퍼시픽은 중국의 향후 시장성을 판단하고 1993 년 선양에 현지법인을 설립하고, 사업진출 경로를 모색합니다.

2) 초기진입 실패 및 고급화 전략수립

아모레 퍼시픽이 처음 일본, 프랑스, 미국에 처음 발을 들여놨을 때와 마찬가지로 중국시장 진출에 있어서 처음부터 성공했던 것은 아닙니다. 1993 년 선양에 현지법인을 설립하였으나 1990 년대 중반까지 다른 대중 제품들과 마찬가지로 도매중심의 수출전략을 위주로 유통전략을 구사했으며,마트 및 방문판매기법의 부작용으로 초기 시장 포지셔닝에서 중저가 이미지를 굳히고 제값을 받을 수가 없었습니다. 초기 중국 시장진출은 마몽드와 아모레 브랜드를 공급하는데에서 성과가 그쳤습니다.

3) 브랜드 포지셔닝에서 유통망과 가격 책정의 중요성

아모레 퍼시픽은 초기 시장진입의 실패를 교훈으로 삼아 1999 년 중국에서의 수출전략을 고급화를 취하기로 결정을 하고, 아시아 시장의 고급 백화점을 중심으로 유통전략을 짜게 됩니다. 화장품 시장 세분화에 따라 중국에서는 백화점(고급, 중급, 저급), 전문점, 할인점, 약국 등 다양한 유통채널이 등장하였지만 이 중에서 고급백화점만이 구매력이 높은 고객들이 방문하며, 그들이 가장 선호하는 시세이도와 메이블린 등 유명브랜드 화장품들이 주로 유통된다는 사실에 착안, 2003 년에 수출되기 시작한 라네즈는 고급백화점과 중급 백화점만을 유통채널로 중국 시장에 진출하게 됩니다. 또한 고가브랜드로 자리매김하기 위해 가격전략을 한국 대비 150%로 책정하게 됩니다.

4) 치밀한 시장조사

아모레 퍼시픽은 라네즈 브랜드의 시장 진출 전 현지인 여성 3500 명을 대상으로 시장조사를 실시하여 현지인들이 바라는 소비자가치를 파악, 철저한 현지화 전략과 고급화 전략을 취했습니다. 25 세부터 35 세를 대상으로 출시된 라네즈 브랜드는 컨셉을 크리스탈(깔끔함과 세련됨)으로 취했습니다 또한 중국인들이 선호하는 한류배우로서 영화 ‘엽기적인 그녀’로 인기를 끌게 된 전지현을 고용해서 잡지 TV 에 매체홍보를 하였습니다.

5) 철저한 현지화를 위한 현지인력고용

롤리타 램피카를 프랑스에 안착시키면서 현지화에 대한 경험이 있는 아모레 퍼시픽은 중국에서도 그대로 현지화 전략을 취하여 최소한의 임원만 한국인으로 구성하고 나머지 회사의 인력을 현지인으로 채용하는 전략을 고수하였습니다. 하지만 브랜드 명까지 프랑스어로 지어 소비자들의 이질감을 최소화했던 롤리타 램피카와 다르게 한류열풍을 이용하여 자사의 브랜드 파워를 증강시키기로 결정, 중국 이름을 브랜드 명으로 사용하지는 않았습니다.

6) 2011 년 고급브랜드 설화수런칭

한류열풍 이용, 고급화된 제품전략, 유통전략이 어우러져 2000 년 중반부터 중국에서의 사업은 흑자를 내기 시작했지만, 중국에 주력상품으로 대쉬했던 라네즈는 에스티 로더와 샤넬 등 고급 프리미엄 제품에 비해 상대적으로 저렴한 가격의 대중 브랜드로 인식이 되었습니다. 아모레 퍼시픽은 이에 2011 년 설화수를 런칭하여 고급브랜드의 입지를 공고히 하기 위한 전략을 수립하였으며, 현재 중국에서 가시적인 성과를 보이고 있습니다.

또한 2013 년 5 월, 중국 현지 생산공장을 확보하여 경쟁력을 수립하기 위해 중국 상하이 현지법인 신공장 건설자금의 채무보증을 서는 등 공격적이고 적극적인 의사결정을 이루고 있습니다.

7. 한국의 1 등 기업에서 세계에서 가장 사랑 받는 기업으로

7.1아모레 퍼시픽을 국내 1 위 화장품 업계로 만든 성공요소

아모레 퍼시픽은 과거부터 현재까지 오랜 기간 동안 화장품 시장에서 1 등 자리를 고수하여

왔으며, 소비자들에게 ‘태평양’이라는 기업과 ‘태평양 제품’의 품질과 그 가치를 각인시키는데 성공하였습니다

그 성공 요소를 아모레 퍼시픽이 걸어온 역사에 비추어 품질, 유통과 고객가치로 그 특징을 분류하면 다음과 같습니다.

1) 품질에서의 승리

모조품이 많을수록 빛을 발하는 품질전략

국내 최초로 연구소를 도입하고 에어본 제분기를 도입한 아모레 퍼시픽은 경쟁사와 비교, 판매의 근간이 되는 제품의 품질 확보에 경쟁사와 대비하여 월등히 앞서 있었습니다. 소비자들을 기만하여 Bad Profit 을 남기려는 유사화장품과 모조화장품이 시장에서 성행하였기에 품질전략은 더더욱 빛을 발할 수 있었으며, 당시 아모레 퍼시픽이 출시하였던 포마드 제품의 가짜가 시장에 유통될 만큼 아모레 퍼시픽이 품질로 소비자들에게 브랜드 가치를 어필한 것은 아모레 퍼시픽의 향후 성장에 있어서 원동력의 역할을 했습니다.

2) 유통과 고객가치제공에서의 승리를 통한 브랜드파워 확보

국내 최대 자동화 생산시설을 통한 물량 확보

아모레 퍼시픽은 1962 년 영등포에 국내 최대의 화장품 자동화 생산시설을 도입하여 대량생산 체제를 갖추며, 시장에 제품 공급을 원활하게 합니다.

판매와 소비자가치 전달을 겸비한 유통전략

또한 화장품 시장을 개척하면서 아모레 퍼시픽은 단순이 질 좋은 제품을 생산하는데에 그치는 것이 아니라, 고객들이 ‘왜 아모레 퍼시픽 제품을 사용해야 하는지’ 그리고 ‘아모레 퍼시픽 제품을 사용함으로써 어떠한 가치를 누릴 수 있는지’를 전파하였고, 그것은 메이크업의 패러다임을 불러일으켰습니다.

아모레 퍼시픽의 유통전략은 단순한 제품의 질적인 측면을 전파하는데 목적을 두지 않았으며, 방문 판매 제도의 도입과 미용 사원 모집에서도 볼 수 있듯이 제품을 사용함으로써 소비자가 얻게 되는 소비자가치를 전파하는데 그 초점을 맞추었습니다.

7.2아모레 퍼시픽을 해외에서 성공시킨 요소

1) 기업 핵심역량 파악을 통한 아웃 소싱 전략과 현지화

아모레 퍼시픽이 해외시장을 본격적으로 시작한 1990 년대는 전 세계적으로 많은 화장품 브랜드가 존재하였고, 소비자들은 제품의 질과 기능에 의거하여 합리적으로 화장품을 구매하기 보다는 브랜드와 기업 이미지에 의거하여 제품을 구매하게 됩니다. 그러한 시장상황에서 가장 중요한 것은 이젠 질적인 측면에서의 접근이 아닌 브랜드 이미지적인 접근이며, 해당 부분에 있어서 가장 중요한 것은 자사가 기존에 소지한 핵심 역량과 수출국가의 경쟁사들이 갖고 있는 핵심역량의 비교분석, 그리고 현지화 전략이었습니다.

프랑스에서 롤리타 램피카를 출시할 시 프랑스 시장에서 상대적으로 열세라고 판단되는 아모레 퍼시픽이라는 기업과 Made in Korea 를 가린 전략과, 프랑스인들의 기호에 맞추기 위해 사원을 모두 다 현지인으로 채용하여 제품을 출시한 전략에서 볼 수 있듯이 런칭하는 브랜드 명, 기업과 기업이 속한 국가가 수출국가에 갖고 있는 이미지, 수출 국가의 유통구조에 따른 대응책 모두가 기업의 핵심역량에 포함될 수 있으며 자산이 될 수 있다는 전제를 아모레 퍼시픽은 갖고 있으며,

그에 따라 해외진출전략을 재정립한 아모레 퍼시픽은 결국 70 년대부터 고전하던 해외시장 진출에 전환점을 도래시켜 글로벌 기업으로서 발돋움을 하고 있습니다.

2) 철저한 시장조사를 통한 글로벌 브랜드 구축

1970 년대와 2000 년 이후 아모레 퍼시픽이 해외수출 전략을 구성함에 있어서 가장 달라진 점은, 기존에는 ‘질 좋은 제품을 브랜딩 하여 유통시키는’ 전략을 취했다면 2000 년 전후에는 ‘고객들이 원하는 가치’를 철저한 시장조사를 통해 밝혀낸 후 제품이 생산되어 소비자들이 접촉하는 모든 경로에 전략적인 접근 방식을 취했다는 것입니다. 그리고 그러한 방법의 일환으로서 기본적인 가격전략, 유통전략, 브랜딩 전략 및 홍보전략을 제품의 특색과 현지인의 선호도를 조사, 실행하여 브랜드 이미지를 강화시켰고, 특히 미국 등에서는 부유층이 자주 이용하는 SPA 와 설화수를 연계하여 브랜드의 고급화 전략에 일조하는 플래그 쉽 전략을 취하기도 하였습니다.

8. 아모레 퍼시픽의‘미의 여정’, 현재 상황과 앞으로 나아가야 할 방향

8.1현재 아모레 퍼시픽이 처한 위기

현재 화장품은 브랜드 선호도가 강한 종목으로서 기업이미지와 브랜드 이미지가 구매에 가장 커다란 영향을 끼칩니다, 그리고 아모레 퍼시픽은 아직까지 매출의 상당부분 이상을 방문 판매 제도에 의존하고 있으며, 또한 중국과는 다르게 한국에서의 방문 판매는 고가 화장품 유통채널 중 하나로, 방문판매 시장이 축소될 시에 매출에 직격탄을 맞을 수 있는 구조를 취하고 있습니다.

그리고 과거 91 년 대규모 파업이 일어나고 ‘노조를 생각하지 않는 기업’이란 여론이 형성되면서 ‘기업의 이미지’에 의거한 방문판매 매출이 급감하여 아모레 퍼시픽이 심각한 손실을 입었던 것과 유사하게, 2013 년 8 월 현재 아모레 퍼시픽은 거시 경제 불황으로 인한 매출 감소로 인해 대리점주 및 방문 판매 특약점과 마찰을 일으키고 있으며 해당 부분 역시 방문 판매에 상당수의 매출을 의존하는 아모레 퍼시픽에 심각한 악영향을 끼치고 있습니다.

현재 아모레 퍼시픽은 중국 투자비용 증대와 방문판매 매출감소로 인해 실적부진에 빠져 있으며, 대리점주와의 대화에 수동적으로 참여하고 주가방어를 위해 자사주를 매입하는 등 단기적인 방어전략을 수행하고 있습니다.

8.2Amore Pacific must Remind 1991과거 아모레 퍼시픽은 변화한 소비자 니즈에 대응하고 노조간의 상생 전략을 수립하기 위해 기업사명을 변경하고 계열사를 정리한 적이 있었습니다. 그리고 그러한 쇄신은 단기적으로는 회사에 커다란 손실을 야기하였지만 결과적으로는 현재의 아모레 퍼시픽이 전 세계에 발돋움 할 수 있는 지렛대를 마련하였으며, 아모레 퍼시픽은 지속적인 경제불황이 예측되는 현 시점에서, 과거 제품의 품질과 소비자 신뢰에만 의존하는 전략이 아닌 ‘고객가치를 만족시키는 전략’과 ‘회사와 거래자 모두’가 상생할 수 있는 전략을 취해야만 합니다.

1) 세일즈에 의존하는 방문판매 비중을 점차 축소시키고 ‘아리따움’과 같이 소비자와 기업, 제품이 만나는 접점 및 프로그램을 온 오프라인을 통해 적극적인 확대

중국 및 미국에서의 프리미엄을 누리고 싶은 부유층을 타겟으로 소비자들에게 ‘한국의 아름다움’이란 가치를 제공하고 있다면, 스마트폰이 도래하면서 소비자들이 주로 이용하는 매채가 변경된 지금, 아모레 퍼시픽은 소비자가 원하는 근본적인 가치를 재조명할 필요가 있으며, 과거 미용사를 고용하여 소비자와의 접점을 형성했던 것처럼‘Asian Beauty Creator’라는 기업소명에 맞추어 고객들과의 접점을 재구성할 필요가 있습니다.

비어있는 신규 사업군을 찾아보기 힘들고 모든 타겟의 모든 제품이 포화상태에 다다른 지금,

기업의 핵심역량을 좌우하는 것은 ‘제품과 소비자의 접촉’에 있으며, 아모레 퍼시픽이 가장 소비자 곁에 있는 기업이라고 느낄 때 소비자들은 자연스럽게 아모레 퍼시픽에 더 더욱 많은 관심을 갖고 고급화된 가치를 부여할 것입니다.

2) 선택과 집중

1991 년 아모레 퍼시픽은 비핵심 계열사를 매각하면서 ‘선택과 집중’이란 형용사로 위기극복정신을 표현한 바 있습니다. 그리고 ‘선택과 집중’은 해외 수출 전략에 있어 수출 국가의 선정에도 포함이 되며, 제품 브랜드 구성에 있어서도 포함이 됩니다.

해외수출에 있어서 선택과 집중

여러 가시적인 성과를 거두긴 했지만 유럽 대부분의 지사는 적자를 기록하고 있는 상태에서, 새로운 시장개척을 위해 아모레 퍼시픽은 새로운 시장을 찾아 수출 대상 국가를 확장하고 있습니다. 과거 1991 년 많은 대기업들이 무차별적인 계열확장과 라인확장으로 인해 수십 억원대의 손해를 보았듯이, 국민과 문화, 화장품에 대한 인식이 다른 수많은 국가에 대한 전략기획 및 수출은 아모레 퍼시픽의 제품 라인업의 정체성에 혼란을 야기하며, 장기적인 관점에서 보면 전사적 차원에서 핵심브랜드에 집중하지 못하여 회사의 경쟁력을 하락시키는 결론을 야기할 수도 있습니다. 따라서 해외수출전략을 수립할 때에는, 이제는 수익성을 보고 전략을 짜는 것이 아니라 수출하려는 국가의 사회 문화적 관습이 회사의 핵심 역량에 비추어 회사의 방향성에 혼란을 주는 것이 아닌지 세심하게 판단해야 할 때입니다.

제품에 있어서 선택과 집중

회사는 시장이라는 바둑판에 제품이라는 바둑돌을 놓습니다. 바둑돌은 모여서 브랜드라는 집을 형성하고, 집은 서로 연결되어 기업이라는 대마를 형성합니다. 바둑돌은 때로 곤마가 되기도 하며, 곤마가 된 바둑돌은 죽게 내버려 두고 그것을 발판으로 더 좋은 수를 두어야 합니다. 아모레 퍼시픽은 현재 16 개의 여성 브랜드, 10 개의 남성 브랜드, 7 개의 생활용품 브랜드, 5 개의 건강제품 브랜드를 운영하고 있으며, 각각의 바둑돌이 쓸모 없는 바둑돌이 없다고 하더라도 소비자 가치를 재조명하여 브랜드 라인업을 정리하고, 가치 있는 브랜드를 소비자들에게 정리해야 할 것입니다.

9. 아모레 퍼시픽의 1 등 성공 요인과 교훈

현재 위치에 다다르기까지 아모레 퍼시픽이란 기업브랜드를 끌어올린 원천을 정리하면 다음과 같습니다

도전정신, 기술중심, 신뢰중심, 가치중심

이 중에서 아모레 퍼시픽의 도전정신은 화장품인 불모지였던 대한민국에서 종 전 후 10 년이 되지 않아 품질과 대량 생산 체계를 갖춘 화장품 대기업을 탄생시켰으며, 모두가 꿈이라고 여겼을 당시 대만에 화장품을 수출했고, 일본에 동경지사를 설립하였으며, 프랑스에서 향수를 성공시켰습니다. 또한 아모레 퍼시픽은 기업가치에 어긋나는 수많은 계열사들을 과감하게 매각하여 21 세기에 들어와서도 변함없는 화장품 1 위를 유지하였으며, 화장품에 바이오를 접목시키는 새로운 패러다임을 창조 중에 있습니다.

하지만 도전정신이란 때론 그 무모함을 감수해야 하는 책임과, 철저한 시장예측을 근간으로 하며, 예측하지 못한 시장에 대한 도전은 실패할 수 밖에 없다는 것을 돌이켜 생각해 볼 수 있습니다.

대부분의 사람들에게 ‘살면서 불편한 것이 있느냐’ 라고 묻는다면 대부분의 사람들은 없다고 대답하지만, 스티븐 잡스의 아이폰이 처음 시장에 출시되었을 때 사람들은 갈망이 생겼으며

스마트 폰은 2 년이 되지 않아 모든 이들의 필수 아이템이 되었습니다. 소비자는 자신이 무엇을 원하는지 대부분 모르고 살아가고 있으며, 기업은 소비자들이 자신도 모르는 Latent Needs 를 파악하고 시장을 예측하여, 소비자들에게 ‘원하는 가치의 제공’을 하는 것에 초점을 맞추어야 할 것입니다.

10. 참고 문헌 및 자료 원천

How Korean Brands Soar (김정구, 그레그프렛, 전미나 외 2 명 저, 천년의 보물 출판)

날개를 준비하라 (김정구 저, 천년의 보물 출판)

AmorePacific 60 years of Creativity:1945-2005 (아모레 퍼시픽 저,서울:아모레 퍼시픽 출판)

마케팅 근시안 (Ted Levitt, 고려대학교 경영대학 채서일 교수 번역)

아모레 퍼시픽 웹사이트 IR 공시자료(재무재표 및 사회공헌자료)

아모레 퍼시픽 화장품의 중국시장진출을 위한 마케팅전략 (중가억, 東義大學校大學院,[2011])

Amore Pacific's US market penetration strategy (최윤영, 서울대학교 경영전문대학원)

한국기업의 성공적 해외진출전략: 아모레 퍼시픽 사례(조휴경, 서울대학교 경영전문대학원[2010])

11. 느낀점

정광용

이전에 마케팅 수업을 들으면서 ‘브랜드 연상’이라는 단어의 뜻에 대해 알게 된 적이 있다. 오랜 시간 공을 들여서 기업을 조사하고 자료를 작성해서 그런지 지금 생각나는 브랜드를 말해보라고 하면 아모레, 설화수, 라네즈 밖에 떠오르지 않지만, 기업은 제품을 통해 생명을 유지하고, 제품은 브랜드를 통해 그 가치를 유지한다는 명제 하에 브랜딩의 중요성은 기업에게 있어서 그 무엇보다 중요할 것이다. 이번 공모전을 통해 매일 제품을 사는 입장에서 제품의 브랜드를 정하는 기업의 입장을 알게 되었고, 브랜드가 형성되는 과정과 형성된 브랜드의 힘을 새삼스레 느낄 수 있었다.

정규민

나는 아모레 퍼시픽이 한국을 외국인들에게 알리는 과정에서 커다란 역할을 했다고 생각한다. 일본인들이 우리나라에 와서 에뛰드 진주알 BB 크림을 대량 구매하던 모습이 아직도 잊혀지지 않는다. 명동에 지금처럼 많은 저렴이 화장품 브랜드들이 앞다투어 등장하기 시작한 것도 일본인들 사이에 에뛰드 열풍이 불고난 후\부터로 기억한다. 그리고 훌륭한 브랜드와 좋은 제품의 힘이 그것의 원천이었던 것으로 알고 있다. 한국 경제 발전과 관광 산업에 크게 일조하고 있는 아모레 퍼시픽이 너무나 자랑스럽고,. 한국의 훌륭한 기업들을 외국에 소개할 수 있는 기회를 마련해주며, 나아가 나의 어릴 적 꿈을 되새기게 해준 브랜드 공모전 역시 매우 감사하다

김현승

경제 신문을 보다 보면 한국 기업들의 재산 순위가 곧 잘 보이곤 한다. 대수롭지 않게 생각하고 있다가 눈에 띄는 기업이 하나 있었다. 대부분 70 년대 경제 부흥 정책으로 혜택을 받은 소위 재벌 기업들이 재산순위 상위를 차지하는 가운데 그렇지 않은 기업이 바로 아모레 퍼시픽 이었다. 대체 어떻게 화장품 하나 만으로 세계적인 기업이 될 수 있었는지 그 이유와 그 전략에 대해 깊이 알아보고 싶었다. 그래서 시작하게 된 이 공모전은, 처음엔 공모전 수상에 욕심이 났던 것은 사실이다. 그러나 점점 더 깊이 연구하고 알아갈수록, 수상의 목표 보다는 자랑스러운 한국의 기업을 알아간다는 그

자체만으로도 충분한 동기 부여가 되고 있음을 알 수 있었다.

이주광

남자는 여자보다 화장품이나 미용에 둔감한 편이고 나 역시 그렇다. 하지만 그러한 나조차도 아모레 퍼시픽이란 기업의 이름이 인지되어 있고, 여성들이 아모레 퍼시픽의 제품에 충성도가 높다는 것은 알고 있다. 이번 공모전을 통해서 아모레 퍼시픽이 어떻게 그렇게 강력한 브랜드를 갖게 되었는지 알 수 있었고, 브랜딩의 형성에는 기업의 가치형성과, 그 가치를 지키기 위한 많은 노력이 필요하다는 것을 알 수 있었다.