BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

Beberapa pustaka yang terkait (Review of related literatur).Sesuai dengan arti

tersebut, suatu tinjauan pustaka berfungsi sebagai peninjauan kembali (review)

pustaka (Laporan penelitian, dan sebagainya) tentang masalah yang berkaitan, tidak

selalu harus tepat indentik dengan bidang permasalahan yang dihadapi tetapi

termasuk pula yang seiring dan berkaitan (collateral)

2.1.1 Karier

Menurut Mathis dan Jackson (2006,p342) dan Robbins (2008, p370), karier

(career) adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati

seseorang sepanjang hidupnya.

Tritton P.B. (2005, p128) mendefinisikan karier sebagai kronologi kegiatan–

kegiatan dan perilaku–perilaku yang terkait dengan kerja dan sikap, nilai dan

aspirasi–aspirasi seseorang atas semua pekerjaan atau jabatan baik yang telah maupun

yang sedang dikerjakannya. Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258)

karier adalah rangkaian posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang selama masa

kerjanya. Jadi dapat disimpulkan bahwa karier adalah suatu rangkaian perkembangan

pekerjaan atau jabatan yang dicapai dalam suatu organisasi

9

10

2.1.2 Manajemen Karier

Manajemen karier sebagai suatu proses untuk memungkinkan karyawan untuk

lebih memahami dan mengembangkan karier mereka berupa keterampilan dan minat,

dan untuk menggunakan keterampilan dan minat itu lebih efektif baik di dalam

perusahaan dan setelah meninggalkan perusahaan (Dessler,2005,p350).

Manajemen karier (career management) merupakan proses dimana organisasi

memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna

menyediakan suatu kumpulan orang–orang yang berbobot untuk memenuhi

kebutuhan di masa yang akan datang. (simamora, 2001, p 504)

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen karier adalah proses

pengolahan karier karyawan dimana perusahaan menyesuaikan antara potensi dan

minat karyawan guna memenuhi kebutuhan perusahaan dalam dimasa yang akan

datang.

2.1.2.1 Manajemen Karier Organisasional

Manajemen karier organisasi menunjukkan seberapa jauh organisasi

dipandang mempunyai rencana-rencana dan prosedur formal dan dilembagakan

dalam menunkang karier karyawan baik dalam bentuk umum maupun dalam bentuk

khusus. Hariandja (2005), memalui kebijakan-kebijakan kepegawaian seperti

melakukan orientasi, memberikan pekerjaan yang menantang, melakukan pratinjauan

jabatan yang realistis dalam perekrutran, penilaian kinerja yang berorientasi karier

11

dan lain-lain. Lebih lanjut menurut Hariandja (2005) peran organisasi dalam

manajemen karier dalam bentuk khusus meliputi pendidikan karier, informasi karier,

dan bimbingan karier. Kegiatan manajemen karier organisasi sering diklasifikasikan

sebagai aktivitas formal versus (lawan) kegiatan informal (Kraimer et al, 2003;

Sturges et al, 2002). Kegiatan formal meliputi, misalnya, program pelatihan, rencana

pengembangan pribadi, perencanaan karier formal. Kegiatan informal meliputi,

peluang misalnya, mentoring dan jaringan

Berdasarkan beberapa definisi diatas maka dapat disimpulkan manajemen

karier organisasional adalah rangkaian kegiatan formal dirancang dan dikelola oleh

organisasi untuk mempengaruhi pengembangan karier dari satu atau lebih karyawan

dan dengan demikian meningkatkan efektivitas organisasi

Berbagai praktek manajemen karier organisasi dijelaskan dalam literatur

seperti lokakarya karyawan, rotasi kerja, job enrichment, dan tangga kemajuan karier.

Organisasi juga dapat berkontribusi untuk identitas karier dengan memberikan

banyak peluang untuk pengembangan diri, peluang untuk kemajuan dan mentor.

Ketika memilih seorang karyawan, organisasi dapat menggunakan lowongan

pekerjaan internal yang luas, , mendorong rotasi pekerjaan dan suksesi internal

manajemen dan transfer orang di seluruh departemen lateral untuk meningkatkan

nilai mereka bagi dirinya dan bagi perusahaan. Mereka juga dapat memilih untuk

inisiatif seperti pembagian kerja dan hanya menggunakan PHK sebagai pilihan

terakhir dalam kondisi ketidakpastian ekonomi, serta memberikan preferensi mantan

12

karyawan untuk posisi staf baru setelah periode perampingan (M.Lazarova dan S.

Taylor, 2008). Menurut penulis karier, manajemen karier organisasi mendukung

pengembangan komitmen karyawan (Sturges et al., 2002). Hal ini akan meningkatkan

komitmen dan hasil positif lainnya. Bantuan yang dilakukan oleh manajemen utuk

karier dapat dilihat sebagai salah satu bentuk dukungan organisasi yang dirasakan.

Dukungan organisasi dirasakan telah positif terkait dengan kinerja pekerjaan dan

negatif terkait dengan perilaku penarikan seperti absensi dan perpindahan (Rhoades

& Eisenberger, 2002)

Ganrose & Portwood (1987) dalam Nathalie Dargham (2010) menganggap bahwa

program manajemen karier yang sukses didasarkan pada asumsi sebagai berikut:

1. Individu yang terlibat dalam perencanaan karier akan lebih mungkin

mencapai aspirasi pribadi;

2. Klarifikasi rencana organisasi dan peluang individu akan mengurangi

kecemasan dan frustrasi dalam karyawan, yang mengarah ke sikap yang lebih

positif terhadap kemajuan karier dan organisasi.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Khulida Kirana Yahya (2004) dimensi

Manajemen karier organisasional dibagi sebagai berikut :

Career Management Policy : diukur melalui standar, prosedur, metode dan

sistem karyawan yang dilakukan manajemen dalam mengelolah karier

karyawan.

13

Career Development : diukur melalui berbagai macam aktivitas, program ,

dan teknik yang digunakan manajemen untuk mempertinggi pengembangan

karier karyawan.

Career Information : upaya yang dilakukan oleh manajemen untuk

memberikan informasi bagi karyawan terkait untuk mendukung perencanaan

karier individu dan strategi karier .

2.1.2.2 Manajemen Karier Individual

Definisi manajemen karier individu menurut Douglas T. Hall yang dikutip oleh

Margono setiawan (2008) yaitu usaha-usaha individu untuk memajukkan tujuan-

tujuan karier mereka sendiri yang mungkin atau tidak mungkin bersamaan dengan

tujuan-tujuan yang dimiliki oleh organisasi mereka. Manajemen karier individual

berada di bawah kendali individu yang terdiri dari mengumpulkan informasi dan

rencana karier serta pemecahan masalah dan pengambilan keputusan". Manajemen

karier individu berisi "upaya pribadi yang dibuat oleh individu untuk memajukkan

tujuan karier mereka sendiri di dalam perusahaan" menurut Orpen, yang dikutip oleh

Nathalie Abi Saleh Dargham (2010). Berdasarkan beberapa definisi diatas dapat

disimpulkan bahwa manajemen karier individu merupakan usaha pribadi yang dibuat

oleh individu untuk mencapai tujuan karier individu tersebut dan untuk mencapai

karier yang disediakan oleh perusahaan.

14

Menurut jurnal Andreas Hirschi (2012) manajemen karier individual terdiri dari dua

perilaku utama, yaitu :

Kesiapan mobilitas pekerjaan, yang meliputi career exploration,networking,

dan aspek perencanaan.

Kompetensi karier, yaitu kompetensi yang relevan bagi seluruh karyawan

untuk mengembangkan karir mereka sendiri, ada 3 kompetensi dasar yaitu

yang berhubungan dengan perkembangan skill, knowledge dan motivasi

2.1.2.3 Perencanaan Karier

Rivai (2004) mengatakan bahwa perencanaan karier merupakan proses

dimana karyawan menyeleksi tujuan karier dan jenjang karier menuju tujuan–tujuan

tersebut. Menurut Corey & Corey (2006), perencanaan karier adalah suatu proses

yang mencakup penjelajahan pilihan dan persiapan diri untuk sebuah karier.

Selanjutnya menurut Kleineckht & Hefferin (dalam Gail, Janice, Linda &

Mary, 2004), perencanaan karier adalah proses penilaian diri dan penetapan tujuan

karier yang selalu berkesinambungan. Witko, Bernes, Magnusson, Bardick (2005)

menyatakan bahwa perencanaan karier adalah proses yang harus dilewati sebelum

melakukan pengambilan keputusan karier.

Beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa Perencanaan karier adalah

suatu proses pengambilan keputusan untuk menentukan langkah-langkah yang akan

dilakukan dalam karier untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

15

2.1.2.4 Perencanaan Karier Yang berpusat pada Individu

Perencanaan karier yang berpusat pada individu (individual-centered career

planning) lebih berfokus pada karier individu, perencanaan ini dilakukan oleh para

karyawan sendiri dengan menganalisis tujuan dan keterampilan individual mereka.

Usaha-usaha seperti ini mungkin mempertimbangakan situasi, baik di dalam maupun

diluar organisasi, yang dapat mengembangkan karier seseorang. Robert.L

mathis(2006)

2.1.2.5 Perspektif Perencanaan Karier Organisasional dan Individual

Sumber: Robert L mathis(2006)

Gambar 2.1 Perspektif perencanaan Karier Organisasional dan Individu

Perspektif Organisasional

Menyebutkan kebutuhan susunan kepegawaian organisasional di masa yang akan datang.

Merencanakan jenjang karier. Menilai potensi individual dan

kebutuhan pelatihan. Menyesuaikan kebutuhan

organisasional dengan kemampuan individual.

Memeriksa dan mengembangkan system karier untuk organisasi.

Karier

Seseorang

Perspektif Individual

Menyebutkan kemampuan dan minat pribadi.

Merencanakan tujuan hidup dan tujuan kerja.

Menilai jalan alternative di dalam dan di luar organisasi.

Memerhatikan perubahan – perubahan dalam minat dan tujuan karier dan tingkat kehidupan berubah.

16

2.1.2.6 Proses Perencanaan Karier

Seperti yang digambarkan pada gambar 2.2, proses perencanaan karier yaitu sebagai

berikut:

Sumber: Byars,L.L. dan Rue,L. W. (2006). Human Resource Management, 5th

Edition.Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc.

Gambar 2.2 Proses Perencanaan karier

2.1.2.7 Pengembangan Karier

Berdasarkan Byars dan Rue (2006,p200) Pengembangan karier (career

development) adalah usaha berkelanjutan dan formal oleh organisasi yang berfokus

pada pengembangan dan memperkaya sumber daya manusia organisasi dalam

memenuhi kebutuhan karyawan dan organisasi.

17

Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258) pengembangan karier

merupakan rangkaian kegiatan seumur hidup. Menurut Mondy (2010, p228)

pengembangan karier adalah pendekatan formal yang digunakan perusahaan untuk

memastikan bahwa orang – orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat,

tersedia saat dibutuhkan.

Berdasarkan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan karier

adalah proses pengembangan minat dan bakat individu.

Dalam mengimplementasikan program pengembangan karier yang sukses

menurut Byars, Rue (2006, pp202-205), terdapat 4 langkah dasar, yaitu:

a. Individual Assessment

Individual assessment adalah penilaian akan kemampuan, hobi dan tujuan

karier diri sendiri. Individual assessment tidak seharusnya dibatasi pada

sumber dan kemampuan saat ini, perencanaan karier umumnya

membutuhkan individu yang membutuhkan training dan keahlian

tambahan

b. Organization Assessment

Beberapa sumber informasi dapat digunakan oleh organisasi untuk menilai

karyawannya, yaitu: catatan penilaian kinerja, latar belakang pendidikan,

pengalaman kerja, dan lain-lain. Penilaian karyawan oleh organisasi

18

seharusnya dilakukan bersamaan oleh staf HRD dan manajer langsung

yang bertindak sebagai mentor.

c. Communication of Career Options

Untuk menetapkan tujuan karier yang realistis, individu harus tahu pilihan

dan kesempatan yang tersedia. Salah satu caranya adalah memberitahukan

jalur karier yang tersedia. Jalur karier (career pathing) adalah teknik yang

menunjukkan perkembangan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain di

dalam organisasi.

d. Career Counseling

Career counseling adalah aktivitas yang mengintegrasikan langkah-

langkah berbeda di dalam proses pengembangan karier.

2.1.2.8 Bimbingan dan Informasi Karier

Menurut Hariandja (2005) Bimbingan karier adalah upaya untuk menentukan

jalur karier yang paling tepat bagi seseorang, yang dilakukan melalui penyadaran

akan minat dan kemampuan untuk memilih jalur karier yang paling tepat, yang dapat

dilakukan melalui tes-tes bakat yang dikaitkan dengan kemungkinan jalur karier yang

paling efektif. Pembimbing karier mendorong seseorang untuk menilai diri sendiri

dan menilai lingkungan, yaitu faktor-faktor yang dapat menghambat usaha

pencapaian karier untuk dipertimbangkan oleh pegawai.

19

Informasi karier adalah informasi yang dibutuhkan seperti uraian jabatan ( job

description), persyaratan jabatan ( job specification ) , dan standar untuk kerja

(performance standard), sehingga meraka dapat merumuskan rencana karier yang

masuk akal bagi mereka melalui jalur karier yang ada di perusahaan yang dapat

paling tepat untuk ditempuh, jenis-jenis pekerjaan yang memiliki dasar keahlian yang

sama, dan langkah-langkah untuk dapat menaikinya atau mendudukinya.

2.1.3 Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi menurut Robbins & Timothy A. Judge (2008.P100)

adalah tingkat sampai mana seseorang karyawan memihak sebuah organisasi serta

tujuan-tujuan dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organiasi

tersebut.

Menurut Robert L. Mathis (2008:70), komitmen organisasi adalah tingkat

sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta

berkeinginan untuk tinggal bersama atau meninggalkan perusahaan pada akhirnya

tercermin dalam ketidak hadiran dan angka perputaran karyawan.

Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan komitmen sebagai suatu keadaan

dimana seorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya

untuk mempertahankan keangotaannya dalam organisasi.

20

Jadi berdasarkan beberapa pandagan beberapa ahli diatas, maka dapat

disimpulkan komitmen organisasi adalah ikatan psikologis antara individu dan

organisasi dimana hubungan tersebut berupa keyakinan yang kuat dan penerimaan

tujuan dan nilai organisasi serta keinginan untuk tetap berada dalam organisasi.

2.1.3.1 Dimensi Komitmen Orgainasi

Menurut Robbins & Timothy A. Judge (2008. p101), ada tiga dimensi komitmen

organisasi adalah:

1. Komitmen afektif (affective comitment), yaitu keterkaitan emosional

karyawan, indentifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi. Keterkaitan

emosional ini terbentuk karena karyawan setuju dengan tujuan dasar dan nilai-

nilai organisasi tersebut, serta mengerti untuk apa organisasi tersebut berdiri.

Karyawan dengan tingkat komitmen afektif yang tinggi akan memilih untuk

tetap tinggal dalam organisasi untuk menyokong organisasi dalam mencapai

misinya.

2. Komitmen kerkelanjutan (continuence commitment), yaitu komitmen

berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluaranya karyawan dari

organisasi. Semangkin lama seseorang tinggal dalam sebuah organisasi, ia

akan semangkin tidak semangkin tidak rela kehilangan apa yang telah mereka

investasikan diorganisasi tersebut selama bertahun-tahun, misalnya senioritas,

kesempatan promosi, rencana pensiun, hubungan persahabatan dengan rekan

21

kerja. karyawan dengan tingkat komitmen kelanjutan yang tinggi akan

memilih untuk tetap tinggal dalam organisasi hanya karena tidak ingin

mengambil risiko kehilangan hal-hal tersebut.

3. Komitmen normatif (normative commitment): perasaan wajib untuk tetap

berada dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut

merupakan hal benar yang harus dilakukan. Keharusan untuk tetap tinggal

dalam organisasi disebabkan karena tekanan dari orang atau pihak lain.

Karyawan dengan tingkat komitmen normative yang tinggi sangat peduli pada

apa yang akan dipikirkan orang lain bila ia keluar dari organisasi tempatnya

bekerja. Karyawan ini akan merasa enggan untuk mengecewakan majikannya

dan khawatir akan dianggap buruk oleh rekan sekerjanya bila ia keluar dari

pekerjaan tersebut.

2.1.3.2 Pedoman Peningkatan Komitmen Organisasi

Menurut Dessler dalam Luthans (2006: 250) memberikan pedoman khusus

untuk mengimplementasikan sistem manajmen yang mungkin membantu

memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan:

1. Berkomitmen pada nilai manusia: Membuat aturan tertulis, memperkerjakan

manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan komunikasi.

22

2. Memperjelas dan mengkomunikasikan misi anda, memperjelas misi dan

ideologi, berkharisma, menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai,

menekankan orientasi berdasarkan nilai dan pelatihan, membentuk tradisi.

3. Menjamin keadilan organisasi: memiliki prosedur penyampaian keluhan yang

komprehensif, menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif.

4. Menciptakan rasa komunitas: membangun homogenitas berdasarkan nilai;

keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim,

berkumpul bersama.

5. Mendukung perkembangan karyawan: melakukan aktualisasi; memberikan

pekerjaan menantang pada tahun pertama; memajukkan dan memberdayakan;

mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan;

menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan.

2.1.4 Retensi Karyawan

Menurut Jennifer A Carsen (2005, p.2) secara luas retensi karyawan adalah

seberapa banyak karyawan sebuah perusahaan tetap berada di perusahaan tersebut

dalam jangka waktu tertentu.Jika ingin memaksimalkan retensi, seharusnya

perusahaan harus memaksimalkan jumlah karyawan yang tetap dalam perusahaan

karena memang karyawan tersebut ingin tetap dalam perusahaan, bukan karena

paksaan dari perusahaan. Dengan kata lain, kebijakan retensi seharusnya berfokus

pada menghilangkan yang tidak baik bagi perusahaan dan mempertahankan karyawan

yang baik.

23

Retensi karyawan menurut Robert L. Mathis (2006, p.126) merupakan

kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial

yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan.Tujuannya adalah

untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas dari perusahaan atas

kehendak dari karyawan itu sendiri.

Beberapa Definisi diatas kesimpulan dari retensi karyawan yaitu upaya

perusahaan dalam mempertahankan karyawan yang berkierja baik untuk tetap dalam

perusahaan.

2.1.4.1 Faktor Yang Menentukan Retensi

Menurut Mathis,Jackson (2006, pp128-141), Faktor yang menentukan retensi

suatu karyawan, antara lain:

1. Komponen Organisasional

Yang mempengaruhi karyawan dalam memutuskan apakah bertahan atau

meninggalkan perusahaan mereka. Komponen organisasional terdiri dari:

- Budaya dan Nilai Organisasional

Budaya Organisional adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang

memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasional.

Nilai Organisional utama yang mempengaruhi keinginan karyawan

untuk bertahan adalah kepercayaan. Karyawan yang yakin bahwa

mereka dapat mempercayai para manajer, rekan kerja, sistem keadilan

24

organisasi tidak begitu berkeinginan meninggalkan pemberi kerjanya

saat ini.

- Strategi, Peluang, dan Manajemen Organisasional

Dalam beberapa organisasi, peristiwa eksternal dianggap sebagi

ancaman, sedangkan organisasi lain menganggap perubahan sebagai

tantangan yang membutuhkan respons. Pendekatan akhir dapat

menjadi keunggulan kompetitif, terutama sebuah organisasi berada

dalam industri yang semakin meningkat dan dinamis.

Karyawan memandang organisasi mereka dari perencanaan masa

depan dari kepemimpinan organisasional mereka. Apabila perusahaan

tidak dikelola dengan baik, karyawan mungkin akan merasa bosan

yang akan di tunjukkkan dengan tidak efesien dalam pekerjaan yang

dihadapi.

- Kontinuitas, dan Keamanan Kerja

Persoalan ketidakamanan kerja biasanya meningkat ketika karyawan

menjadi lebih tua karena mereka merasa akan mengalami lebih banyak

kesulitan dalam mencari pekerjaan yang sebanding dengan pekerjaan

sebelumnya.

25

2. Peluang Karier Organisasional

Workforce Commitment Survey yang diadakan AON Consulting menemukan

bahwa peluang untuk pengembangan pribadi memunculkan alasan mengapa

individu mengambil pekerjaannya saat ini dan mereka bertahan di sana, yang

lebih penting dari pada kompensasi dan keseimbangan pekerjaan/keluarga. Faktor

ini bahkan lebih penting bagi profesional teknis dan mereka yang berusia di

bawah 30 tahun, peluang karier dan mendapatkan promosi lebih penting daripada

kompensasi.

Peluang karier dapat di lihat dari 2 segi, yaitu:

- Pengembangan dan bimbingan.

Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karier dalam

berbagai cara. Program bantuan biaya kuliah memungkinkan para

karyawan untuk mengejar peluang pendidikan dan pelatihan tambahan

yang mungkin memperbesar angka retensi karyawan.

- Perencanaan karier.

Organisasi juga meningkatkan retensi karyawan dengan

mengupayakan perencanaan karier formal.Usaha pengembangan karier

sering meliputi program bimbingan dimana manajer dan profesional

yang berpengalaman bertugas sebagai “pelatih karier” untuk karyawan

yang lebih muda atau yang kurang pengalaman.

26

3. Penghargaan

Penghargaan yang diterima oleh karyawan datang dalam bentuk gaji, insentif,

dan tunjangan.Gaji atau kompensasi yang lebih tinggi dapat merupakan alasan

untuk berpindah kerja.

4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan

Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas

dan pekerjaan yang dilakukan. Karna karyawan menghabiskan waktu yang

signifikan ditempat kerja, mereka berharap untuk bekerja dengan peralatan

dan teknologi moderen serta memiliki kondisi kerja yang baik, mengingat

sifat pekerjaan tersebut. Karyawan juga menginginkan lingkungan kerja yang

aman dimana risiko kecelakaan dan luka diperhatikan. Hal ini khususnya

benar bagi para pemberi kerja dalam industri manufaktur, pertanian, peralatan

sehari-hari dan transportasi yang memiliki risiko keselamatan yang lebih

tinggi dari pada dalam banyak industri jasa dan lingkungan kantor.

5. Hubungan Karyawan

Kumpulan terakhir yang mempengaruhi retensi karyawan didasarkan pada

hubungan karyawan dalam organisasi. Bidang-bidang seperti kelayakan dari

kebijakan SDM, keadilan dari tindakan disipliner, dan cara yang digunakan

untuk memutuskan pembelian kerja dan peluang kerja, semuanya

mempengaruhi retensi karyawan.

27

2.1.5 Kajian Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan

Hubungan Manajemen Karier Organisasional dan Manajemen Karier

Individual terhadap Komitmen Organisasi

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Ans De Vos, Koen Dewettinck, dan Dirk

Buyens dari Ghent University pada tahun 2006 yang berjudul Organizational versus

Individual Responsibility for Career Management: Complement or Substitutes?.

Penelitian ini bertujuan menunjukkan hubungan antara manajemen karier

orgnisasional dan manajemen karier individual yang berdampak pada employee

outcomes berupa komitmen karyawan terhadap organisasi. Penelitian ini

menggunakan sampel di empat industry berbeda ( financial services, consulting,

healthcare, dan telecommunication). Survey dalam penelitian ini dilakukan kepada

809 karyawan dan 112 supervisor yang memiliki rata-rata usia 34 tahun dan 45%

pria. Hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa (1) manajemen karier individual

memiliki hubungan yang positif dan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

manajemen karier organisasional, (2) manajemen karier organisasional memiliki

hubungan yang positif dan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen,

(3) manajemen karier individual memiliki hubungan positif dengan komitmen

affektif.

28

Hubungan Manajemen karier dan Perencanaan Karier dengan Pengembangan

Karier dan Kepuasan Kerja.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Bole Adekola, Ph.D dari Fountain

University Osogbo-Nigeria pada tahun 2011 yang berjudul Career Planning and

Career Management as correlates for Career Development and Job Satisfaction A

Case Study of Nigerian Bank Employees. Penelitian ini mengeksplorasi tentang

pengaruh perencanaan karier dan manajemen karier pada pengembangan karier dan

efek selanjutnya terhadap kepuasan kerja dan komitmen karier.Ini perspektif yang

terintegrasi mengasumsikan bahwa pengembangan karier dapat meningkatkan

kepuasan kerja dan komitmen karier. Berdasarkan sampel dari 505 karyawan bank

Nigeria mengungkapkan hubungan yang signifikan antara variabel perencanaan

karier dan manajemen karier, dan pengembangan karier, dan pada akhirnya

berdampak pada kepuasan kerja dan komitmen karier.

Hubungan Komitmen Organisasi dengan Retensi Karyawan

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Sandra H. Grigg dari Capella University

pada tahun 2009 yang berjudul The Impact of Job Satisfaction. Organizational

Commitment, and Intent to Leave On Employee Retention. Penelitian ini ditujukkan

untuk tiga isu di industri perawatan anak yang ada di Carolina utara , dan lebih

khusus pusat penitipan anak yang berlisensi. Pemilik pusat penitipan anak prihatin

dengan kepuasan kerja pekerja perawatan anak, tingkat komitmen organisasi, dan niat

29

untuk meninggalkan organisasi. Dalam penelitian ini ditemukan bahwa faktor umur,

pendidikan dan masa jabatan memiliki pengaruh terhadap keinginan untuk keluar dari

organisasi. Job Statisfaction memiliki hubungan yang negative terhadap intent to

leave, komitmen afektif dan normative memiliki dampak terbesar terhadap kepuasan

kerja dan dampaknya untuk tetap tinggal di orgaisasi dan komitmen berkelanjutan

memiliki pengaruh yang kecil terhadap keputusan untuk keluar dari organisasi.

30

2.2 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3

Kerangka Pemikiran

Keterangan :Menggambarkan pengaruh

secara simultanMenggambarkan pengaruh

secara parsial

Manajemen Karier Organisasional (X1)

Kebijakan karier

Informasi karier

Pengembangan karier

Manajemen Karier Individual (X2)

Perencanaan karier individu

Pengembangan diri

Komitmen Organisasi (Y)

Komitmen afektif (affective commitment)

Komitmen berklanjutan(continuance commitment)

Komitmen normatif (normative commitment

Retensi Karyawan (Z)

Komponen Organiasional

Peluang karier

Penghargaan

Rancangan tugas dan pekerjaan

Hubungan karyawan

31

2.3 Uji Hipotesis

Berdasarkan asumsi-asumsi penelitian sebagaimana diuraikan diatas, maka

dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berkut:

Dasar pengambilan keputusan:

Sig > 0,05: Ho diterima, Ha ditolak

Sig< 0,05: Ho ditolak, Ha diterima

a. Untuk T-1

Ho= Manajemen Karier Organisasional (X1) dan Manajemen Karier Individual

(X2) tidak memiliki pengaruh yang signifikan Secara parsial maupun

simultan terhadap Komitmen Organisasi (Y) pada PT KBI.

Ha= Manajemen Karier Organisasional (X1) dan Manajemen Karier Individual

(X2) memiliki pengaruh yang signifikan Secara parsial maupun simultan

terhadap Komitmen Organisasi (Y) pada PT KBI

b. Untuk T-2

Ho= Manajemen karier Organisasional (X1), Manajemen Karier Individual (X2)

dan Komitmen Organisasi (Y) tidak memiliki pengaruh yang signifikan

secara parsial maupun simultan terhadap Retensi Karyawan (Z) Pada PT

KBI.

32

Ha= Manajemen karier Organisasional (X1), Manajemen Karier Individual (X2)

dan Komitmen Organisasi (Y) memiliki pengaruh yang signifikan secara

parsial maupun simultan terhadap Retensi Karyawan (Z) Pada PT KBI.