FUNDAMENTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos

2018

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Beatriz Elena Cárdenas CasasDirectora

Jesús Antonio Muñoz CifuentesProfesional Contratista de la UAESP

Marta Cecilia Murcia ChavarroJefe Oficina Asesora de Planeación

Equipo de trabajoJazmín Karime Flórez Vergel

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ContenidoPRESENTACIÓN..................................................................................................................................4

1. ELEMENTOS CLAVES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO........................................................4

2. CICLO DE VIDA CONOCIMIENTO.................................................................................................5

2.1. Identificar el Conocimiento....................................................................................................6

2.2. Creación del Conocimiento....................................................................................................6

2.3. Almacenar y disponer el conocimiento..................................................................................7

2.4. Transferencia del conocimiento.............................................................................................8

2.5. Uso del conocimiento.............................................................................................................9

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PRESENTACIÓN

El presente documento presenta una aproximación a la metodología para el desarrollo de un sistema de gestión del conocimiento en la Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos, UAESP. Un sistema que apunte, no solo al aprovechamiento de los saberes que se derivan del desarrollo los procesos de gestión de la institución, en procura de su optimización y mejora, sino que se convierta en una herramienta crucial para el impulso de la Transformación Organizacional planteada por el modelo acogido desde el año 2016. Se trata de comprender que, más allá del aprovechamiento de un enfoque que ha estado vigente desde hace algo más de tres décadas, el conocimiento representa una importante base para la transformación individual y colectiva de la sociedad.

Es así como, este sistema se propone como una herramienta que apunte al cumplimiento del propósito y misión de la Unidad y para ello, plantea como eje articulador que tanto esta metodología, como el proceso de gestión del conocimiento y la Universidad Corporativa respondan de manera armoniosa con el contexto organizacional, el modelo de transformación organizacional (dimensión cultural) que permita fortalecer y construir redes de relacionamiento a partir del entendimiento y gestión de la cultura organizacional y de igual forma, de la construcción colectiva del conocimiento. Con base en este marco de referencia, el proceso de Gestión de Conocimiento se centra, en esta primera etapa, en la definición de los activos de conocimiento que se convierten en módulos que se transfieren a la UAESP mediante la Universidad Corporativa.Para el desarrollo de las actividades requeridas en la implementación de la Gestión del Conocimiento en la UAESP, se tendrá en cuenta todos los recursos que a la fecha se encuentren disponibles como el recurso humano de las Oficinas de Planeación, Comunicaciones y TIC; así como el personal del equipo de innovación de la entidad; por otra parte, se contará con la tecnología disponible pueda se adaptada para el desarrollo de la Universidad Corporativa y finalmente, se partirá de la creación de unos módulos como proyectos piloto sobre los cuales se evaluará la eficiencia del Proceso de Gestión del Conocimiento y de la Universidad Corporativa, y proponer acciones de mejora.

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1. METODOLOGIA PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA UAESP

Según Davenport y Prusak (2001), el conocimiento es la mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no solo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales1.

Agrega Camilo Ruíz que, en una sociedad en red o sociedad informatizada, cuyo factor más destacado es el descomunal flujo de información, surgen nuevas formas organizativas en las cuales las potencialidades de la información son asumidas en la apropiación, generación y aplicación de conocimiento (Hincapi , 2009). Conocimientos que nacen de sustantivos cambios en laé apreciación del valor del conocimiento para las organizaciones, trascendiendo hacia la incorporación de los modelos de gestión del conocimiento como parte constitutiva de sus estrategias corporativas. Es desde esa perspectiva que deben leerse los desarrollos logrados en este campo, a partir de los trabajos sobre la creación de conocimiento de Nonaka y Tekeuchi (1995), del modelo de gestión de conocimiento de KPMG, presentado en los trabajos de Tejedor y Aguirre, (1998), el modelo de gestión del conocimiento de Andersen (1999), el modelo Knowledge Management Assessment Tool – KMAT (1999), citados por Ruiz en el mencionado artículo.

No sobra anotar que a este soporte conceptual se suman las exigencias que imponen los acelerados ritmos de desarrollo que caracterizan el momento presente, los cuales están signados por la omnipresencia de procesos como la búsqueda, sistemática y sistémica, de la innovación y el reconocimiento de los amplios efectos que ha tenido la introducción masiva de las tecnologías de la información y la comunicación, en la gestión de las organizaciones y en el devenir de la sociedad, en general.

Desde esta aproximación, uno de los conceptos esenciales es la necesidad de introducir una aproximación sistémica a la comprensión de la gestión del conocimiento, razón por la cual, dedicaremos algunos párrafos a la presentación de este concepto y su aplicación para los procesos de gestión del conocimiento, desde una perspectiva organizacional.

Desde esta perspectiva, los grandes momentos metodológicos propuesta para desarrollar un sistema de gestión de conocimiento en la UAESP serían:1 Camilo Andrés Castro Ruíz. GESTION DEL CONOCIMIENTO EN UNA ORGANIZACION INTENSIVA EN CONOCIMIENTO: el caso de un Centro de Investigación de Excelencia en Colombia. Revista Civilizar – Universidad Sergio Arboleda. Tomado de http://www.usergioarboleda.edu.co/administracion/ARTICULO_4-gestion%20del%20conocimiento.pdf

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1. Formulación del enfoque estratégico, pedagógico y didáctico de la gestión del conocimiento2. Acogiendo lo propuesto por los distintos enfoques de la gestión del conocimiento y lo sugerido

por la Guía Europea de Buenas Prácticas en Gestión del Conocimiento (2004), establecimiento de los sistemas de identificación, creación, almacenamiento, transferencia y utilidad del conocimiento

3. Desarrollo de la Escuela Corporativa de la UAESP y los instrumentos que apoyan los sistemas formulados en el numeral anterior.

I. Formulación del enfoque estratégico, pedagógico y didáctico de la Gestión del

Conocimiento en la UAESP

Es evidente la necesidad actual de contar con un medio para contabilizar e identificar el conocimiento de una manera práctica, aplicable y sencilla donde los empleados jueguen un papel fundamental, como seres activos, responsables, generadores y transformadores de conocimiento; no obstante, es esencial para ello, dotar a este proceso (identificación, creación, almacenamiento, transferencia y utilidad del conocimiento) de una sólida orientación pedagógica.

En consecuencia, se propone el diseño de un modelo para la identificación del conocimiento que se adapte de las necesidades y los requerimientos de la UAESP y que permita mostrar de manera esquemática los pasos o las fases que deberán seguirse para identificar el conocimiento existente y faltante dentro de la entidad a través del análisis de sus procesos. Cada una de las fases o etapas dentro del modelo estará integrada por una serie de actividades específicas, las cuales serán descritas detalladamente, indicando la secuencia utilizada, las formas de llevar a cabo las actividades, las herramientas a emplear y lo que se espera como resultado en cada fase. De manera general, este modelo permitirá identificar el conocimiento medular de la UAESP, tanto el existente como el faltante.

II. Establecimiento de los sistemas de identificación, creación, almacenamiento, transferencia y utilidad del conocimiento

a) Sistemas de identificación del conocimiento

Tomando como marco de referencia la taxonomía estratégica de la UAESP, se debe resolver la siguiente pregunta: ¿qué conocimiento se requiere para lograr el propósito superior y los objetivos estratégicos de la UAESP? Esta pregunta orienta la determinación de los activos de conocimiento requeridos para estructurar el sistema de identificación del conocimiento estratégico de la UAESP. Una vez se tiene claridad sobre el conocimiento pertinente, se realiza el análisis orientado a identificar las brechas que identifican el conocimiento que actualmente está en la categoría de

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tácito y que se requiere llevar a la condición de explícito en todos los procesos de la Institución. Las etapas propuestas son:

1. Análisis de las metas establecidas para las dependencias frente a los objetivos estratégicos de la entidad.Producto: Matriz de contraste para identificar los procesos que generan mayor impacto en la entidad al aplicar la GC.

2. Identificación de los actores clave en el desarrollo de los procesos para realizar la gestión del conocimiento al interior de la entidad.Producto: Diseño de un instrumento para la caracterización de los gestores de conocimiento que permita determinar el impacto que tiene la generación de conocimiento de la dependencia al interior de la entidad.

3. Análisis de la GC existente en cada una de las dependencias de la UAESPProducto: Diseño de una herramienta que permita conocer como se está gestionando el conocimiento en cada una de las dependencias de la UAESP. (qué conocimiento, como está, donde está)

4. Análisis de contraste del estado ideal de la GC con el estado actual.Producto: Diseño de una matriz de contraste. Triangulación de datos. (conocimiento inexistente y como se va a apropiar al interior de la entidad)

b) Sistemas de creación del conocimiento

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c) Sistemas de almacenamiento del conocimiento

(1) Preservación Digital: Grupo de estrategias tecnológicas cuya finalidad es conservar los objetos digitales y los documentos digitales independientemente de su formato. Se incluyen estrategias de respaldo de la información y sistemas de replicación de datos. Cada documento digital tiene metadatos asociados (por ejemplo: el título del documento, la descripción del documento o el creador de documento.)(2) Conservación Preventiva: Utilizando estándares basados en software libre, se combinan estrategias de migración de documentos a estándares actuales. Exposición de los documentos en diferentes formatos.2

d) Sistemas de transferencia del conocimiento

El objetivo de un sistema de gestión del conocimiento (SGC) es la transferencia de la sabiduría de los autores y editores que lo gestionan a un grupo de personas más amplio. La clave para conseguir que esta transferencia sea efectiva es la forma de organización del conocimiento, de las relaciones entre contenidos, así como la presentación de los resultados de las búsquedas del sistema.

2 http://www.gestiondelconocimiento.net/que-es-un-sistema-para-la-transferencia-del-conocimiento.html

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El objetivo de transferencia del conocimiento no es temporal, por eso el sistema tiene que tener un subsistema de almacenamiento permanente, efectivo y escalable que permita de forma intrínseca funciones de conservación preventiva (1) y de preservación digital (2).

Versatilidad y escalabilidad de un SGC

Un SGC se adaptaría con facilidad y rapidez a distintos entornos de transferencia del conocimiento. La estructura lógica que tendrán los contenedores de información es creada por los usuarios del sistema mediante la edición de modelos de contenido y de relaciones entre ellos. Un modelo de contenido define las características que tendrán los elementos que le pertenezcan, por ejemplo, podríamos definir un modelo con el nombre genérico de ideas y decidir que sus elementos, las ideas, tendrán un título, una descripción y una serie de documentos asociados (esto naturalmente podría ser mucho más complejo). Además, si tuviéramos otro modelo denominado investigadores, sería interesante asociarlo con el modelo ideas mediante una relación denominada ha ideado, por ejemplo. De esta forma habríamos definido una estructura simple que nos permitiría almacenar datos de investigadores y de ideas y relacionarlos entre sí.

Un SGC no tiene en principio modelos predefinidos, siendo la organización que utiliza el sistema, en este caso la UAESP, la que determina como clasificar y estructurar su conocimiento: versatilidad. La estructura de la información y las relaciones entre los distintos elementos pueden cambiar con el paso del tiempo: escalabilidad.

El objeto digital

Cada una de las instancias o elementos que pertenecen a un tipo de estructura, ideas en nuestro ejemplo, tiene la denominación técnica de Objeto digital. Engloba contenidos que, dentro del área de conocimiento de la organización, aparecen como una unidad: una idea, un pensador, un proyecto, etc. Entre estos objetos se establecen relaciones que permiten unirlos entre sí, de esta manera, aparecen lógicamente como elementos de mayor contenido y significado, por ejemplo, un objeto que almacena información de un investigador se relaciona con un objeto que almacena información de una idea mediante la relación ha ideado. Esto permitiría que, al recuperar la información de la idea, por ejemplo, como resultado de una búsqueda, apareciese asociada la información del investigador y viceversa.

Los objetos digitales presentan una estructura de acuerdo con modelos de contenido. Estos modelos almacenan la definición de las características de cierto número de objetos. Esta pertenencia es múltiple. Por ejemplo, un objeto digital podría pertenecer al modelo de contenido denominado persona y a un modelo de contenido denominado investigador, y como perteneciente a cada uno de ellos tendría características específicas y complementarias. Los modelos de contenido se organizan de forma jerárquica de modo que, por ejemplo, un modelo

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investigador o un modelo profesor dependerían, siempre que la organización vea lógica y sensata esta forma de organización, de un modelo llamado persona.

Repositorio digital de objetos

Un sistema de almacenamiento de contenidos con objetos digitales, documentos asociados y relaciones entre los objetos se denomina repositorio digital. En el sentido de almacenamiento y relación de instancias o elementos con contenido se denomina Base de Conocimiento, en el sentido del almacenamiento de documentos digitales se denomina Gestor documental. En nuestro caso tenemos una unión de ambos sistemas relacionando a su vez los elementos de contenido con los documentos asociados.

Requerimientos de un sistema de transferencia del conocimiento

1 Libertad para determinar la estructura en la que se ubique el conocimiento adquirido y la forma de relacionar sus elementos entre sí.

2 Exposición del conocimiento mediante interfaces que faciliten no sólo el acceso a sus elementos sino también la posibilidad de aumentar el conocimiento interactuando con el sistema:

o Mapas de conocimiento.o Métodos de búsqueda textuales y visuales:

Posicionamiento de resultados en mapas geográficos. Posicionamiento de resultados en líneas de tiempo. Posicionamiento de resultados en mapas de objetos.

o Orden de las búsquedas por criterios semánticos.o Representación no lineal de la información:

Relaciones entre elementos. Relaciones con fechas (líneas de tiempo). Relaciones con coordenadas espaciales (mapas geográficos). Relaciones entre elementos de la base de conocimiento (objetos digitales)

y entre documentos digitales.

e) Sistemas de utilidad del conocimiento

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III. Desarrollo de la Universidad Corporativa

A pesar de la evidente similitud que existe en el nombre de ambos conceptos, una Universidad Corporativa y un Departamento de Entrenamiento Corporativo pueden resultar muy diferentes. De acuerdo con Jeanne Meister3, presidenta de Corporate University Xchange, Inc. y Consultora de Universidades Corporativas, la Universidad Corporativa es un portal dentro de una compañía, donde se educa a empleados, clientes y proveedores. De esta manera, enlaza las estrategias de la organización con las metas de aprendizaje.

En una entrevista publicada por University of North Carolina, Meister4 señala que los Departamentos de Entrenamiento son fragmentados y sin un enfoque, comúnmente están diseñados meramente para cumplir con una gran variedad de programas dirigidos a una gran audiencia. Sin embargo, las Universidades Corporativas, reúnen el aprendizaje de una organización

3 Meister, J. 2010. The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today. New York, Harper Collins 4 The funding model of the corporate university is changing. It used to be that corporations would write a check and say, "Here’s the money for the training program." Now, funding training is so expensive that, rather than writing a $10 million check, companies expect corporate universities to be nearly self-funded or even to provide revenue for the parent organization. Corporations now want to set up training programs like a traditional university and charge tuition to their internal business clients. Those clients might be the heads of sales or the heads of manufacturing within the companies. But companies also want to take the materials that they have copyrighted and market them to the customers and suppliers in their networks. They can make money licensing those materials to outsiders for a fee. So the funding model is changing from a cost-center to a fee-for-services, self-funded model.http://technologysource.org/article/corporate_universities/

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al manejar la educación como un proyecto de negocio, tienen a un jefe o a un encargado en cumplir esas metas, objetivos o planes estratégicos de largo plazo y crean una cultura de liderazgo, pensamiento creativo y soluciones de problemas, entre otras cosas.

La clave de los programas de las Universidades Corporativas está en la estrategia que se utiliza para dar soluciones de aprendizaje a la organización, enfocándose en las estrategias principales de la misma. De esta manera, se desarrollan competencias de forma individual y organizacional para mejorar el desempeño global de la organización.

Indudablemente ambos modelos entrenan y capacitan al empleado, pero la Universidad Corporativa ofrece muchos más beneficios, como brindar asesoramiento, desarrollo ejecutivo, orientación a los nuevos empleados, investigaciones, cambio de cultura, métricas y evaluaciones.

Las Universidades Corporativas se destacan por su variedad de beneficios y la manera en que pueden llevar una evaluación con base en resultados o comportamientos, a diferencia de los Departamentos de Entrenamiento que no mantienen claros sus objetivos principales.5

Las Universidades Corporativas procuran el crecimiento de una organización, por lo que se han convertido en una necesidad para diversas empresas, reconocidas internacionalmente, para mantener y desarrollar el talento por el cual, la compañía se mantiene y se destaca.

Se podría considerar que una empresa con un gran número de colaboradores debe ofrecer la posibilidad de una Universidad Corporativa para capacitarlos. Si bien en teoría suena sencillo el crear una, en la práctica puede ser lo contrario.

Dicho lo anterior, se expondrán los 10 principios claves para la formación de un modelo de Universidad Corporativa:

a. Proveer conocimiento que soporte las metas estratégicas de la organización. El modelo de competencias de la universidad corporativa deberá basarse en conectar el conocimiento con las necesidades estratégicas de la organización.

b. Considerar a la universidad corporativa como un proceso, más que como un lugar de aprendizaje.

c. Diseñar el currículo de aprendizaje fundamentada en: a) desarrollar la identidad corporativa, b) desarrollar competencias críticas sobre el contexto al que pertenece la organización, c) promover las competencias principales de la organización entre los empleados.

d. Capacitar a la cadena de valor, incluyendo clientes, distribuidores y proveedores y a las universidades que proveerán a los futuros trabajadores. La razón principal para esta acción

5 http://formacioncorporativa.itesm.mx/principales-diferencias-entre-una-universidad-corporativa-y-un-departamento-de-entrenamiento-corporativo/

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es que todos los miembros críticos de la cadena comprendan la visión de la organización, la misión, sus valores y los principales objetivos organizacionales, así como las competencias individuales necesarias que le den soporte a sus ventajas competitivas.

e. Transitar de los instructores líderes, a múltiples formatos para entregar el aprendizaje. El verdadero énfasis debe ser convertirse en un laboratorio de aprendizaje para todos los clientes, empleados y para toda la cadena de valor.

f. Incentivar a los líderes de la organización para que se involucren y faciliten el aprendizaje.g. Promover la autosuficiencia de la Universidad corporativa desde el gasto operativo que

implica para la organización.h. Promover una visión global para desarrollar los programas de entrenamiento y capacitación,

dentro de la organización.i. Establecer un sistema de indicadores para evaluar las entradas y las salidas. Si bien se utiliza

el método de Donald Kirkpatrick6 para medir el ROI en capacitación, este método ofrece un

6 Donald Kirkpatrick diseño su modelo de evaluación de acciones formativas, y aún cuando han transcurrido más de 40 años el modelo sigue siendo vigente. Dicho modelo presenta 4 niveles que son los siguientes: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados.

Nivel 1. Reacción.El nivel 1 nos permite medir el grado de satisfacción de los alumnos con respecto a la formación que acaban de recibir; normalmente esta evaluación se suele realizar mediante un cuestionario al acabar el curso. La evaluación de este nivel sirve fundamentalmente para valorar los aspectos positivos y negativos de una actividad formativa, con el fin de mejorarlo en ediciones futuras.

El evaluador reúne información sobre las opiniones de los participantes sobre determinadas características básicas del curso: los objetivos, contenido, utilidad, la forma de dar clase o tutoría del profesor y sus métodos, lo apropiado de las instalaciones, el ritmo y claridad de las explicaciones, materiales didácticos utilizados, etc. Como es lógico, este nivel de evaluación no es lo suficientemente fiable como para determinar si la acción formativa ha resultado eficaz o no, resultando por tanto su utilidad limitada.

Nivel 2. Aprendizaje.El nivel 2 del modelo de Kirkpatrick intenta medir los conocimientos y habilidades adquiridos por los alumnos a lo largo del curso. Para conseguir este objetivo se puede realizar una prueba de control de conocimientos antes y después de la acción formativa o también otros métodos como entrevistas con los alumnos del curso o pruebas de habilidades, realización de un trabajo de campo, etc.

Las evaluaciones de este nivel determinan el grado en que los participantes realmente asimilaron lo que se les impartió, y puede estudiarse la relación entre el aprendizaje y algunas características de la acción formativa, como pueden ser el contenido del curso, las actividades de aprendizaje, la estructura del curso, los materiales y las herramientas empleadas, etc.

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buen principio para evaluar la capacitación. La verdadera oportunidad está en medir las entradas -número de personas capacitadas, horas de capacitación-, así como las salidas- la contribución de la inversión en la capacitación en lograr la estrategia de la organización.

Nivel 3. Comportamiento.Este nivel intenta medir si los alumnos de un curso aplican en su trabajo los conocimientos adquiridos, y en consecuencia se producen cambios en la prestación de los servicios. Tenemos que tener en cuenta que estos cambios en la prestación del servicio pueden no ser inmediatos, y por tanto se deberá esperar, entre tres y seis semanas, hasta poder hacer una valoración adecuada. La evaluación habitualmente se realizada mediante entrevistas y/o cuestionarios a los alumnos, además de la observación del desempeño laboral por parte del sugerir jerárquico, o mediante evaluación de indicadores que se pueden obtener automáticamente (Ejem. Variaciones en registro de historias clínicas, solicitudes de pruebas, derivaciones, etc)

En este tercer nivel de evaluación nos preguntamos si los participantes están aplicando en su puesto de trabajo lo que aprendieron en el aula, cuáles son los elementos que usan más y por qué hay algunos elementos del curso que no se usan en absoluto. Se podrá, por tanto, decidir si el programa debe ser rediseñado para lograr mejores resultados, o si se deben introducir cambios en el entorno laboral, o si se deben modificar los requisitos de acceso a la actividad formativa.

Nivel 4. Resultados.En este último nivel el objetivo es evaluar el beneficio que ha producido la acción formativa. Este impacto puede ser fundamentalmente de tipo financiero, satisfacción del usuario, o resultados en salud (morbimortalidad), y está vinculado a los resultados o a la imagen corporativa de una cierta organización. Resulta muy complicado identificar un impacto directamente derivado de la formación sobre los resultados de una institución, aunque algunos elementos a considerar para la evaluación en la sanidad publica a este nivel serían: cumplimiento de los presupuestos, cumplimiento del contrato de gestión, mejora de resultados de procesos asistenciales, reducción de sucesos adversos, costes unitarios de la actividad asistencial, grado de cumplimiento de los objetivos asistenciales, costes de materiales, etc.

La finalidad de este nivel es medir si los objetivos planificados en la acción formativa se trasladan a la organización de forma efectiva y eficiente, para ello, se deben diseñar estudios que evalúen los resultados de la organización antes y después de recibir la formación o mediante ensayos aleatorizados. También como en el nivel anterior debe pasar un cierto tiempo antes de realizar los resultados

Conclusión del modelo de Kirkpatrick.

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j. Hacer de la Universidad Corporativa una ventaja competitiva para entrar a nuevos contextos.

De este modo, se fortalece la identidad corporativa por medio de una Universidad Corporativa para reforzar el compromiso de los empleados con sus compañeros y con la organización.

Gary S. Becker, economista americano y ganador del Premio Nobel de economía en 1992, considera que la inversión en la educación de los individuos les permitirá aumentar su capital

En general se puede afirmar que los dos primeros niveles, reacción y aprendizaje, se aplican de una forma directa al curso y son, notablemente, más fáciles de valorar. Los otros dos niveles, comportamiento y resultados, necesitan de un departamento de formación con capacidad de diseñar los estudios de evaluación, además de tener en cuenta que las medidas obtenidas son más difíciles de evaluar de forma clara y concisa.Según un informe del año 2002 realizado por la American Society for Training and Development, el 78% de las organizaciones evalúan las acciones formativas mediante la satisfacción del alumno, nivel 1 reacción. Sin embargo, sólo el 32 % evaluaban el nivel 2, aprendizaje, el 9 % el nivel 3, comportamiento y el 6 % evaluaban el nivel 4, resultados, del modelo de Kirkpatrick. Esto nos da una idea de que aún sabiendo que los niveles más interesantes para la evaluación de cualquier acción formativa son los niveles 3 y 4, son los que menos se utilizan en las empresas e incluso en las universidades.

Otra de las críticas que se le hacen al modelo de Kirkpatrick este hace referencia a la unidimensionalidad del modelo, si los resultados se traducen en términos exclusivamente económicos, dejando de lado aspectos muy importantes que no pueden definirse con estos términos. La segunda limitación se refiere a que el posible feedback de la acción formativa no es inmediato o directo. Normalmente los contenidos, habilidades y actitudes adquiridos durante la formación no se ponen en práctica de forma inmediata y es en este periodo de tiempo transcurrido donde puede perderse gran parte de la información recibida.

Kirkpatrick, D.; Kirkpatrick, J. (2007) Evaluación de acciones formativas. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, tercera edición

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humano. Al incrementar las capacidades de un individuo se podrán incrementar las responsabilidades de este y con ello, obtener un desempeño mucho mayor.

No podemos dejar de lado que la enseñanza fortalece el aprendizaje permitiendo desarrollar distintas habilidades.

Una de las mejores formas para contrarrestar la carencia del conocimiento dentro de una organización, es por medio de un estudio detallado de los procesos y resultados que siguen los empleados para realizar su trabajo día con día. De este modo, la Universidad Corporativa podrá enfocarse, desde un comienzo, en procesos básicos, permitiendo a los nuevos colaboradores a tener una visión estratégica completa sobre las actividades que la organización lleva a cabo.

¿Qué es una cultura de aprendizaje en el área de trabajo?

Menguzzato y Renau, 7definen la cultura en una organización como un “conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas y modelos mentales comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de una organización y que actúan como normas implícitas que influyen en su comportamiento”. Aunado a este concepto de cultura, Martha Gephart, profesora de la Universidad de Columbia, señala que “la cultura es el pegamento que mantiene unida a una organización”. En cuanto al concepto de aprendizaje, David Garvin8, profesor de la Universidad de Harvard, señala, “la mejora continua requiere un compromiso con el aprendizaje”.

Al tener un lugar saludable para trabajar se tienen diversos beneficios, a lo que, Richard Karash (The Learning Organization), define algunos como la calidad aumenta, el concepto de mejora en todos los sentidos dentro de una empresa, pensamiento autónomo, hay un compromiso directo con la empresa, hacen posible los cambios y se está en contacto con nuestro lado humano.

Además, el tener una cultura de aprendizaje dentro de la organización, generará un funcionamiento óptimo dentro de la misma.

Jihad Gafour9, menciona que “el aprendizaje y la mejora pueden cubrir áreas como habilidades blandas para maximizar la satisfacción del cliente y las relaciones entre empleados. Otras áreas pueden ser exploradas dialogando con colaboradores relevantes. Definir escalas para medir las mejoras deseadas será una herramienta de persuasión para todos los involucrados”.

7 Menguzzato, M. (2011). La dirección de empresas ante los retos del siglo XXI. Universidad de Valencia. 8 Garvin, D. (2000) Learning in action: A guide to putting the learning organization to work. Harvard Business Review Press. 9 Gafour, J. (2011) Human Resource Management. Bankstown College.

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Los pasos para hacerlo posible, según la firma Bersin & Associates, especializada en estrategias para líderes, es que el aprendizaje sea parte de la estrategia de éxito de la empresa, hacer que los líderes crean en el aprendizaje, hacer uso de audiencias y compartir lo que se aprende. De esta forma, habrá un desempeño mutuo que logre sobrepasar a los empleados y a la empresa.

La necesidad de innovar en la economía actual ha favorecido a que la Gestión del Conocimiento alcance cada vez una mayor relevancia. Evidentemente, el conocimiento es el substrato fundamental de toda organización, pero su emergencia como factor crítico sobreviene de la necesidad de innovar en todos los campos de la actividad organizacional, siendo éste un factor esencial para la competitividad, que requiere contar con nuevos conocimientos, o utilizar los ya disponibles de una forma más eficiente. Las organizaciones deben ser capaces de leer e interpretar constantemente lo que pasa en su entorno para poder reaccionar ante condiciones en continuo cambio y evolución y aprender en todo momento de sus errores. Cada vez más las organizaciones ponen énfasis en aprender lecciones y prácticas óptimas a partir de sus proyectos, y a compartir dichas lecciones y prácticas con el conjunto de la organización con el fin de utilizar estos conocimientos para mejorar el diseño de los futuros proyectos y reproducirlos en otros contextos, todo ello con el objetivo final de captar de forma sistemática los conocimientos derivados de sus proyectos y usarlos como catalizadores de cambios más profundos.

La disponibilidad y accesibilidad a herramientas de colaboración e intercambio de información está guiando hacia un nuevo paradigma en los modelos de gestión de la formación, incorporando conceptos relacionados con la Gestión del Conocimiento. Sin embargo, muchas organizaciones se siguen manteniendo frustradas por los resultados de la puesta en marcha de esta estrategia, en parte por la falta de definición de modelos de contenidos basados en recursos digitales que permitan la captura y distribución del conocimiento interno de la organización de una forma rápida y eficiente.

La creación de un conjunto de productos de conocimiento, entendidos como soluciones de contenidos y recursos digitales que faciliten la transformación y transmisión de la información y del conocimiento en ámbitos de actividad profesional específicos, constituyen la base sobre la que se construye la competencia y la competitividad de las personas y la productividad de las organizaciones. Es un reto para las Universidades Corporativas el definir y facilitar estos productos de conocimiento, para que, a través de plantillas, herramientas, procedimientos y recursos estandarizados, facilite a sus expertos internos la captura y creación de contenidos para su y distribución en el conjunto de la organización.

El objetivo de trabajar con productos de conocimiento implica la búsqueda y definición de aquellos recursos de contenido que mejor se adapten a las necesidades de captura y transmisión del conocimiento que se produce en el contexto de las diferentes actividades que realiza una

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organización. Estos modelos de contenidos ayudan a concretar las formas más eficientes y competitivas a la hora de elegir los modelos más adecuados de transmisión del conocimiento.

El término producto del conocimiento comprende buenas prácticas de diferente índole, como podrían ser un procedimiento, una explicación o una técnica relacionada con una operativa, una experiencia sistematizada en forma de lecciones aprendidas, un conjunto de procesos asociados a prácticas concretas, un conocimiento implícito en la experiencia, que radica en la empatía, intuición e inteligencia emocional, más allá del pensamiento analítico.

El uso intensivo de la tecnología junto con los recursos que facilita Internet nos permite redefinir nuevas formas de crear recursos digitales, mucho más eficaces y orientados a modelos que impactan directamente en el desempeño de los profesionales de cualquier organización.

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