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8/2/2019 Weber La cia 1

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MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZACIN*

Por Max Weber

OBJETIVOS

Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la teoraadministrativa.

Identificar las caractersticas del modelo Burocrtico propuesto por Weber.

Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia

Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.

Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo, y mostrar que se aplica endiversos grados de al realidad.

Proporcionar una valoracin crtica de la teora de la burocracia.

A partir de al dcada de 1940, las crticas hechas tanto a la teora clsica, por su mecanicismo, como a lateora de las relaciones humanas, pro su romanticismo ingenuo, revelaron la falta de una teora de laorganizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron lainspiracin para esa nueva teora de la organizacin en los escritos del economista y Socilogo, yaentonces fallecido. As surgi la teora de la burocracia en la administracin.

Teora de la burocracia

ORGENES QE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a lascircunstancias siguientes:

Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas opuestas ycontradictorias entre s para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemasorganizacionales. Ambas revelaban dos puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin,lo cual haca necesario formular un enfoque ms amplio y completo, tanto de la estructura como de losparticipantes de la organizacin.

Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizan todas las variables

involucradas, as como el comportamiento de sus integrantes aplicable no slo a la fbrica, sino a todaslas formas de organizacin humana y, en especial, a las empresas.

El creciente tamao) la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos.Algunos historiadores verificaron que la fabricacin en gran escala depende de la organizacin, de aadministracin y de un gran nmero de personas con diferentes habilidades. Millares de hombres ymujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: losingenieros y administradores en la cima de la pirmide, y los obreros en la base. Puesto que deben

* En Chiavenato Idalberto (2000) Introduccin a la teora de la Administracin, Bogot D.C. editorial Mc Graw Hill,pginas 449-473

Teora de laBurocracia

Max Weber

1864 - 1920RobertMateus

PhilipSelznick

Richard HHall

NicosMouzelis

Alvia WGouldner


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ejecutar tareas especficas, deben ser dirigidos y controlados Tanto la teora clsica como a teora delas relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situacin, que se hacacada vez ms compleja.

El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de sucreador Max Weber Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte demanera predeterminada, la cual debe explicrsele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningnmotivo que sus emociones interfieran en su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso unmodelo de organizacin, y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir(le all surge la teora de la burocracia en la administracin

ORGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, laadecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la mximaeficiencia posible en la consecucin de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia, como forma deorganizacin humana, se remontan a la Antigedad. No obstante, la burocracia tal como existe hoy,como base del sistema moderno de produccin se origin en los cambios religiosos ocurridos despusdel Renacimiento. Adems, Weber seala que el sistema moderno de produccin, eminentementeracional y capitalista, no se origin en los cambios tecnolgicos ni en las relaciones de propiedad, comoafirmaba Karl Marx, sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las quedenomin tica protestante el trabajo duro y arduo como don de Dios, el ahorro y el ascetismo que

proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlas y consumirlas r smbolosmateriales e improductivos, en nombre de la vanidad y el prestigio, Verific que el capitalismo, laburocracia (como forma de organizacin) y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidadque surgieron de los cambios religiosos ocurridos, inicialmente, en los pases protestantes comoInglaterra y no en pases con Las semejanzas entre el protestante (y principalmente el calvinista) y elcomportamiento capitalista son impresionantes. Estas tres formas de racionalidad se apoyan encambios religiosos

Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino corno un tipo de poder. Paracomprender mejor la burocracia, estudi los tipos de sociedad y los tipos de autoridad,

Tipos de sociedad

Weber distingue tres tipos d sociedad:

Sociedad tradicional, en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias: la familia, el clan,la sociedad medieval, etc.

Sociedad carismtica, en la cual priman caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas: los gruposrevolucionarios, los partidos polticos, las naciones en revolucin, etc.

Sociedad legal, racional o burocrtica, en la que predominan las normas impersonales y la racionalidaden la seleccin de los medios y los fines: las grandes empresas, los Estados modernos, los ejrcitos, etc.

Tipos de autoridad

Segn Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. Autoridad significa laprobabilidad de que una orden especfica sea obedecida La autoridad representa el poderinstitucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas.Poder significa, segn Weber, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacinsocial, aun en contra de cualquier forma de resistencia, y cualquiera que sea el fundamento de esaprobabilidad Por tanto, el poder es la posibilidad de la imposicin de la voluntad de una persona en laconducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. Lo recproco, sinembargo, no siempre es verdadero, pues tener poder no siempre significa tener autoridad. La autoridady el poder que proviene de ella depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar suejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado nmero de personas obedece lasrdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llamalegitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poderconduce a la dominacin. La dominacin significa que la voluntad manifiesta (orden del dominadorinfluye en la conducta de otros (dominados), de modo que el contenido de la orden, por s mismo, se


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transforma en norma de conducta (obediencia) para os subordinados. La dominacin es una relacin depoder en que el gobernante (o domina la persona que impone su voluntad sobre otras cree tenerderecho a ejerce poder, y el gobernado (dominado) considera que su obligacin es obedecer lasrdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen tanto en la mente del lder como en lade los subordinados; tales creencias determinan la relativa estabilidad de a dominacin y reflejan asdiferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. Para establecer su tipologa de autoridad,Weber no se basa en los tipos de poder empleados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados

Cuando a dominacin se ejerce sobre un gran nmero de personas y un vasto territorio, necesita unaparato administrativo personal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto deunin entre el gobernante y los gobernados. Segn Moozelis, la legitimacin y el aparato administrativoson los dos principales criterios de la tipologa Weberiana, que analizaremos a continuacin.

Weber describe tres tipos de autoridad legtima autoridad tradicional; autoridad carismtica; autoridadracional, legal o burocrtica.

Autoridad Tradicional

Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fuesiempre la manera de hacer las cosas. El dominio patriarcal del padre d familia, del jefe de clan y eldespotismo real representan el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no esracional; puede transmitirse por herencia y es con ser en extremo. Tambin se presenta en ciertos tipos

de empresas familiares muy cerradas Todo cambio social implica ruptura, ms o menos violenta, de lastradiciones

En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene de la creencia en el pasado eterno, en lajusticia y en la validez de la manera tradicional de actuar. El lder tradicional es el seor que manda, envirtud de su condicin de heredero o sucesor. Aun que sus rdenes sean personales y arbitrarias, suslmites los fijan las costumbres y los hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatustradicional.

Cuando la dominacin tradicional tpica de la sociedad patriarca se extiende sobre un gran nmerode personas y un vasto territorio, puede asumir dos formas del aparato administrativo para garantizarsu supervivencia

Forma hereditaria: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional sor los servidores del seorparientes, favoritos, empleados, etc., y casi siempre dependen econmicamente de l.

2, Forma feudal. el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al seor,puesto que los funcionarios, en su calidad de vasallos o seores feudales, son sus aliados y e juranfidelidad. En virtud de este tipo de contrato, los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente,disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del seor, en lo que atae aremuneracin subsistencia.

Autoridad carismtica

Los subordinados aceptan que las rdenes del superior son justificadas por la influencia de lapersonalidad y el lder del superior con el cual se identifican. Carisma es un trmino que antes se us ensentido religioso para sealar un don dado por Dios, un estado de gracia, etc. Modernamente, Weber yotros lo usaron con el sentido de una cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. Es aplicable agrandes lderes polticos como Hitler, Kence etc,, y dirigentes industriales como Matarazzo, Ford, etc. Elpoder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y a quiere fcilmente caractersticas

revolucionarias. A diferencia del tradicional, no puede ser delegado ni heredado.

Las sociedades en periodos revolucionarios, como Rusia en 1917 la Alemania nazi de 1933 o los partidospolticos revolucionarios o lderes como Jnio Quadros o Getlio Vargas len el Brasil), constituyenejemplos histricos de; autoridad carismtica, El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, queposee habilidades mgicas, da muestras de herosmo o tiene poder de persuasin, que no proviene desu posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y emocional de los seguidorespor el lder.

La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas dellder y de la devocin y las emociones que despierte en sus seguidores.


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Cuando la dominacin carismtica incluye un gran nmero de seguidores, el aparato administrativo estconstituido por los discpulos y subordinados ms leales, quienes desempean el papel deintermediarios entre el lder carismtico y la masa de seguidores, Este aparato administrativo esinestable e inconstante. El personal administrativo se es coge con base en la confianza que el lderdeposite en los subordinados. La seleccin no se basa en calificaciones personales ni en la capacidadtcnica, sino en la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja demerecer la confianza del lder, es sustituido por otro ms confiable. De all la inconstancia e inestabilidad

del aparato administrativo en la dominacin carismtica.

Autoridad racional, legal o burocrtica

Cuando los subordinados aceptan que las rdenes de los superiores son justificadas por qu concuerdancon un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder demando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. Laidea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente porprocedimientos formales y correctos. El grupo gobernante elegido ejerce autoridad sobre lossubordinados, de acuerdo con ciertas normas y leyes. La obediencia no se debe a una persona en s, porsus cualidades excepcionales o por su tradicin, sino a un conjunto de normas y reglamentos legales,previamente establecidos

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.

En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es el fundamento de la legitimacin. El puebloobedece las leyes porque cree que son promulgadas por un procedimiento escogido por gobernados ygobernantes. Adems, el gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin porprocedimientos legales (como nominacin, elecciones, concursos, etc.), y en virtud de su posicinalcanzada ejerce el poder dentro de los lmites que le fijan las hormas y reglamentos sancionadoslegalmente.

El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, su fundamento son laslees y el orden legal. La posicin de los funcionarios (burcratas) y sus relaciones con el gobernante, losgobernados y sus propios colegas burcratas son estrictamente definidas por reglas impersonales yescritas que delinean, de manera racional, la jerarqua del aparato administrativo, los derechos ydeberes inherentes a cada posicin, los mtodos de reclutamiento y seleccin, etc., como se estudiarms adelante. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad democrtica moderna y de lasgrandes empresas. La autoridad legal, por ese motivo, no slo abarca la moderna estructura del Estado,

sino tambin las organizaciones no estatales, en particular, las grandes empresas. A travs del contratoinstrumento representativo de la relacin de autoridad dentro de la empresa capitalista, lasrelaciones de jerarqua constituyen esquemas de autoridad legal.

TABLA 1 2.1 Tipologas de sociedad y de autoridad, y sus caractersticas,

Tipo deSociedad

Caracterstica

Ejemplo Tipo deAutoridad

Caractersticas

Legitimacin AparatoAdministrativo

Tradicional Patriarcal yhereditaria,conservadora

Clan, tribu,familia,sociedad,medieval

Tradicional No es elPoderheredado odelegadobasa en el

seor

Tradicin,hbitos, usosy costumbres

Formahereditaria yforma feudal

Carismtico Personaliza,mstica yarbitraria,revolucionaria

Gruposrevolucionarios, partidospolticos,naciones enrevolucin.

Carismtica No esracional nihereditaria,ni delegable,Basado en elcarisma

Caractersticaspersonales,herosmo,magia, padredelconocimiento y

Inconstantee irascible,Escogidosegn lalealtad ydevocin allder y no porcalificaciones


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carismticade lder

tcnicas

Legal,Racional oBurocrtica

Racionalidadde losmedios yobjetivos

Estadosmodernos,grandesempresas,ejrcitos

Legal,racional oburocrtica

Legal,racional,impersonal,formal,meritocrtica

Justicia de la ley,promulgacin yreglamentacinde normaslegalespreviamente

definidas

Burocracia

Fuente: Weber (1938)

Aunque en el pasado existieron organizaciones burocrticas, la burocracia slo do min en gran escalagracias al surgimiento del Estado moderno, el ejemplo ms prximo al tipo legal de dominacin. Laburocracia no se imita a la organizacin estatal, pues aunque Weber plante el concepto de burocracia apartir de la sociologa poltica, utiliz el concepto de un modo muy amplio para cobijar las demsinstituciones sociales, adems de la administracin pblica. Weber not que muchas organizaciones degran tamao, tanto en el campo religioso (la Iglesia) como en el educativo la universidad) o eleconmico (las grandes empresas), adoptaron el tipo burocrtico de organizacin, con centraron losmedios de administracin en la cima de la jerarqua y utilizaron reglas racionales e impersonales paraalcanzar la mxima eficiencia.

Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la burocracia moderna:

1. Desarrollo de una economa monetarista: la moneda no slo facilita, sino que racionaliza lastransacciones econmicas. En la burocracia, la moneda torna el lugar de la remuneracin en especiepara los funcionarios, lo cual permite la descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de laadministracin burocrtica.

2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo clictipo burocrtico de organizacin podra sustentar la enorme complejidad y el tamao de talestareas.

3. Superioridad tcnica en trminos de eficiencia del tipo burocrtico de administracin: estosirvi como fuerza autnoma interna para imponer su predominio. La razn decisiva de lapreeminencia de la organizacin burocrtica fue siempre y nicamente su superioridad tcnicasobre cualquier otra forma de organizacin

El desarrollo tecnolgico permiti que las tareas administrativas, destinadas al seguimiento, tendieran aperfeccionarse. As, cuando los, sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron aproducir en masa. Adems, en las grandes empresas existe la necesidad creciente de controlar y preversu funcionamiento.

El modelo concebido con gran anticipacin por Mas Weber tiene mucha semejanza con las grandesorganizaciones modernas, como General Motors, Philips, Sears Roebuck,

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGN WEBER

Segn la concepcin popular, en la empresa u organizacin donde se desarrolla la burocracia, el papeleocrece y se multiplica, e impide dar soluciones rpidas y eficientes, El trmino burocracia tambin seemplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produceineficiencia en la organizacin. Los legos denominan burocracia a los del sistema (disfunciones) y no alsistema en s mismo.

El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario: la organizacin eficiente porexcelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir con anticipacin, y con los msmnimos detalles, a manera como deben ejecutarse las actividades.

Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales

1. Carcter legal de las normas y reglamentos

2. Carcter formal de la; comunicaciones

3. Carcter racional y d del trabajo


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4. Impersonalidad de las relaciones

5. Jerarqua de la autoridad

6. Rutinas y procedimientos estandarizados

7. Competencia tcnica y meritocracia

8. Especializacin de la administracin, que se independiza de los propietarios

9. Profesionalizacin de los participantes

10. Completa previsin el funcionamiento

Veamos por separado cada una de estas caractersticas.

1. Caracterstica legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos porescrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislacin propia (como la Constitucin del Estado,los estatutos de a empresa privada, etc.) que define con anticipacin cmo deber funcionar laorganizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladasporque buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles yencuadrarlas dentro de m esquema previamente definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentrode la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos

previstos.

En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas yreglamentos son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccinsobre los subordinados, y les proporcionan los medios coercitivos para imponer la disciplina. Las normasy reglamentos se ponen por escrito para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. De esta malera, se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin en la organizacin.

2. Carcter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y accionesadministrativas se formulan y registran por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia: todas lasacciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas.Adems tambin se asegura la interpretacin unvoca de las comunicaciones. Como muchas vecesciertos tipos de comunicaciones se reiteran constantemente, la burocracia utiliza rutinas y formatos

para facilitar las comunicaciones y asegurar su cumplimiento.

3. Carcter racional y divisin del trabajo

La burocracia se caracteriza por la divisin sistemtica del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, seadapta a los objetivos por alcanzar: a eficiencia de la organizacin. De all el aspecto racional de laburocracia. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que establece lasatribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias.Cada participante desempea un cargo especfico, cumple funciones especficas y tiene su campoespecfico de competencia y responsabilidad. Cada participante debe saber cul es su tarea y cules sonlos lmites de esta, cul es su autoridad sobre los otros, sus derechos y su poder, para no sobrepasarlosni interferir en lo que es competencia de otros, ni perjudicar la estructura existente. As, lasresponsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas; las actividades sedistribuyen de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

4. Impersonalidad en las relaciones

La distribucin de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones, yno de las personas involucradas. De ah el carcter impersonal de la burocracia, cuya administracin noconsidera las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y cumplen funciones.El poder de cada funcionario es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. As mismo, la obediencia delsubordinado hacia el superior es impersonal: no se obedece a la persona, sino al cargo que ocupa. Laburocracia necesita garantizar su continuidad: las personas llegan y se van, los cargos y las funcionespermanecen. Cada cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.

5. jerarqua de la autoridad


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La burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo elcontrol y la supervisin de uno-superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah lanecesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, loscuales constituyen la estructura jerrquica de la organizacin. La jerarqua es orden y subordinacin; losniveles de autoridad corresponden a las diversas categoras de participantes, funcionarios, clases, etc.Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran determinados privilegios yobligaciones, estrechamente definidos por normas limitadas y especficas.

La autoridad poder y el control resultante de una posicin reconocida es inherente al cargo y no aindividuo especfico que lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad dentro delsistema sirve para reducir al mnimo los roces, por va del contacto oficial, el cual es bastante restrictivo,segn los procedimientos previamente definidos por la normas de la organizacin. De este modo, elsubordinado est protegido de la accin arbitrara de su superior, ya que las acciones de ambos tienenlugar dentro de un conjunto de normas mutuamente reconocido

6. Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia fi reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo,el funcionario no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normastcnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdocon las rutinas y procedimientos fijados por aqullas.

Intencionalmente, toda la estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales:la disciplina en el trabajo y el desempeo del cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas ynormas que buscan adaptar por completo al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin:la mxima productividad. Esta racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en laadministracin cientfica que alcanz los mayores triunfos en el acondicionamiento y entrenamientoracionales del desempeo en el trabajo 20

Todas las actividades de cada cargo se desempean segn estndares definidos con claridad, en loscuales cada conjunto de acciones se relaciono funcionalmente con los propsitos de la organizacin, demodo ideal. Estos estndares facilitan la evaluacin rpida del desempeo de cada participante.

7. Competencia tcnica y meritocracia

La burocracia basa la seleccin de las personas en el mrito y la competencia tcnica, y no enpreferencias personales. La admisin, transferencia y promocin de funcionarios se fundamentan en

criterios de evaluacin y clasificacin vlidos para toda la organizacin, y no en mritos particulares yarbitrarios. Estos criterios universales son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mrito y lacapacidad del funcionario respecto del cargo o funcin considerados. De all la necesidad de exmenes,concursos, pruebas y ttulos para la admisin y el ascenso de funcionarios.

8. Especializacin de la administracin

La burocracia se basa en la separacin de la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpoadministrativo deben estar completamente separados de a propiedad de los medios de produccin. Enotros trminos, los administradores de la burocracia no son los dueos o propietarios de la empresa. Eldirigente no es necesariamente el dueo del negocio ni un gran accionista de la organizacin, sino unprofesional especializado en administracin. Con la burocracia surge el profesional que se especializa endirigir la organizacin, y se produce el retiro gradual del capitalista de la gestin de los negocios,versificando a cambio sus inversiones financieras. Los medios de produccin, es decir, os recursosnecesarios para desempear las tareas de la organizacin no son propiedad e los burcratas, sino quelos administran. El funcionario no puede vender, comprar ni heredar su posicin o su cargo, y stos nopueden ser d su propiedad ni formar parte (le u patrimonio privado. Esta separacin estricta entre lapropiedad del funcionario y de la Organizacin, ya sean privados o pblicos, es la caractersticaespecfica de la burocracia y porque la distingue de los tipos de administracin hereditaria y feudalExiste un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y lapropiedad personal del funcionario...

9. Profesionalizacin de los participantes


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La burocracia se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de laburocracia es un profesional, por las siguientes razones:

Es un especialista: cada funcionario est especializado en las actividades de su cargo. Suespecializacin vara segn el nivel donde est situado. Quienes ocupan posiciones en la alta direccinson generalistas, en tanto que a medida que se desciende en los niveles jerrquicos, quienes ocupanposiciones inferiores se vuelven, gradualmente, ms e

Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan en la organizacin y, por ello, recibensalarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado en el cargo en la escala jerrquica,mayores son e! salario y, obviamente, el poder. Lo funcionarios slo deben devengar sus salarios y nodeben recibir pagos de los clientes; de este modo, se garantiza su compromiso con la organizacin, susnormas reglamentos. Por lo general, su trabajo en la burocracia representa su principal nica fuente deingresos.

Ocupa un cargo: el funcionario de la burocracia ocupa un cargo. Esta actividad es si principal funcinen la organizacin y le absorbe todo su tiempo. De hecho, n ocupa un cargo por vanidad o por honor,sino porque es su medio de vida y su forma de ganar el sustenta.

Es nominado por n superior jerrquico: el funcionario es un profesional seleccionado y escogido por sucompetencia y capacidad, nombrado (contratado), evaluado, ascendido o despedido de la organizacinpor su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad (autoridad de lnea) sobre sus

subordinados. En otros trminos, es el superior jerrquico quien toma decisiones acerca sussubordinados.

Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de laburocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido indeterminado, no porque el cargo seavitalicio, sino porque no existe una norma regla que determine previamente su tiempo de permanencia,ya sea en el cargo, sea en la organizacin.

Hace carrera dentro de la organizacin: si un funcionario demuestra mritos, capacidad ycompetencia, puede ser promovido a otros cargos superiores. En otras palabras, el funcionario tambines recompensado a travs de un ascenso o promocin sistemtica en su carrera dentro de laorganizacin. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.

No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja laorganizacin en nombre de los propietarios, mientras que el empleado, para trabajar, necesita las

mquinas y los equipos provistos por a organizacinComo esas mquinas y esos equipos se van sofisticando gracias a la tecnologa, y, por tanto, se vuelvencostosos, slo las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. De all que,gradualmente, las organizaciones tengan el monopolio de los medios de produccin. El administradorconduce la organizacin, pero no es propietario de los medios (le produccin. El empleado utiliza lasmquinas y equipos, pero no es dueo de ellos.

Es fiel al cargo y se identifico con los objetivos (le la empresa: el funcionario defiende los intereses delcargo y la organizacin, y hace a un lado los dems intereses involucrados.

Las organizaciones burocrticas son dirigidas cada vez ms por administradores profesionales: segnWeber, los administradores profesionales tienden a controlar las burocracias por las siguientes razones:

Aumento del nmero de accionistas de las grandes organizaciones, lo cual ocasiona dispersin yfragmentacin de la propiedad del capital.

Los propietarios que, en funcin de su riqueza, controlaban una nica organizacin y concentrabanen ella toda su fortuna, distribuyeron en muchas organizaciones los riesgos asociados a su inversin.Como consecuencia, en la actualidad el control accionario est sub dividido y disminuido con elcrecimiento del nmero de accionistas.

Durante su carrera en la organizacin, lo; administradores profesionales llegan a posiciones demando y control, sin ser propietarios del objeto sobre el que mandan o controlan. De esta manera eladministrador puede tener ms poder en la organizacin que un accionista.

10. Completa previsin del funcionamiento


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El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico (leWeber parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin esperfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas yreglamentos de la organizacin para que sta alcance la mxima eficiencia posible. En la burocracia,todo se establece con el fin de prever con anticipacin todas las situaciones y rutinizar su ejecucin paraque el sistema alcance la mxima eficiencia.

En apariencia, Weber no previ ninguna diferenciacin del comportamiento humana dentro de aorganizacin. Por el contrario, la burocracia parece sustentarse en una vi estandarizada delcomportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal; parece ignorarla. Laorganizacin informal no est prevista por Weber, es decir, no est considerada en las consecuenciasdeseadas de las organizaciones. La organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de lasburocracias, pues el sistema social racional puro de Weber presupone que las reacciones y elcomportamiento humano son perfectamente previsibles, ya que todo est bajo el control de normasracionales y legales, escritas y detalladas al mximo. La organizacin informal surge como una derivacindirecta del sistema burocrtico, una consecuencia de la imposibilidad prctica de normalizar yestandarizar por completo el comportamiento humano en las organizaciones

FIGURA 12.2 Caractersticas de la burocracia, segn Weber.

Ventajas de la burocracia

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las dems formas deasociacin. Segn l, comparar los mecanismos burocrticos con otras organizaciones es lo mismo quecomparar a produccin de a mquina con otros modos no mecnicos de produccin.

Segn Weber, las ventajas de la burocracia son:

Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin.

Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de losdeberes.

Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo. Lasrdenes y documentos se tramitan a travs de canales preestablecidos.

Interpretacin unvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. Por otro lado, lainformacin es discreta, pues se suministra slo a quien debe recibirla.

Objetivo

Mximaeficiencia de laorganizacin

Consecuencias previstasLa burocracia se basa en:

1. Carcter legal de las normasy reglamentos2. Carcter formal de lascomunicaciones3. Carcter racional y divisindel trabajo4. Impersonalidad de lasrelaciones5. Jerarqua de la autoridad6. Rutinas y procedimientosestandarizados7. Competencia tcnica y elmrito

8. Especializacin de laadministracin

9. Profesionalizacin de losparticipantes

10. Completa previsin delfuncionamiento

Previsin delcomportamiento humano

Estandarizacin deldesempeo de losparticipantes


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Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la reduccin decostos y errores, pues los procediditos se definen por escrito.

Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin del personal que se retira. Adems, loscriterios de seleccin y contratacin de personal se basan en la capacidad y en la competenciatcnica.

Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige

de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems.

Coherencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias.

Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos, de modo bien riguroso y conocido, paraque el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.

Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con reglas conocidas, un gran nmero decasos similares se tratan metdicamente de la misma manera, Las decisiones son previsibles, yel proceso decisorio, al ser impersonal ya que excluye sentimientos irracionales como amor,ira y preferencias personales, elimina la discriminacin personal.

Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, pues se formalizala jerarqua, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y stas se entrenanpara volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la

organizacin, de acuerdo con sus mritos personales y su competencia tcnica.Laski agrega que se profesionaliza el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de trabajofavorecen la moralidad econmica, lo cual dificulta la corrupcin. Blauner hace nfasis en la equidad delas normas burocrticas, basadas casi siempre en estndares universales de justicia y de tratamientoigualitario. Moore seala que la burocracia tiene la virtud de asegurar la cooperacin entre gran nmerode personas, sin que stas se sientan necesariamente cooperadoras. Las personas cumplen las reglasorganizacionales porque los fines alcanzados por la estructura total son altamente valorados, y cada cualdebe hacer lo que le corresponde para lograr el objetivo.

Racionalidad burocrtica

El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. En el sentido weberiano, racionalidadimplica adecuacin de los medios a los fines; en el contexto burocrtico esto significa eficiencia Unaorganizacin es racional si escoge los medios ms eficientes para la consecucin de las metas. Sin

embargo, slo se tienen en cuenta las metas colectivas de la organizacin y no las de sus miembrosindividuales. De este modo, el hecho de que una organizacin sea racional no implica, necesariamente,que sus miembros acten con racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Porel contrario, cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, los miembros individuales seconvierten m en simples engranajes (le una mquina, que ignoran el propsito y el significado de sucomportamiento ste es el tipo de racionalidad que Mannheim de nomina racionalidad funcional, quesegn Weber se alcanza mediante la elaboracin de reglas basadas en el conocimiento cientfico,que sirven para dirigir partiendo desde arriba todo el comportamiento en funcin de la eficiencia.Esta concepcin de racionalidad es la base de la teora .de la administracin cientfica, que busca eldescubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial

Weber usa el trmino burocratizacin en un sentido ms amplio, refirindose tambin a las formas deactuar y pensar que existen no slo en el contexto organizacional, sino en toda la ida social. El trminoburocratizacin utilizado por Weber coincide ms o menos con el concepto de racionalizacin Segn

este autor, el racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacinpara llegar a un fin, cualquiera que ste sea actividad racional de la organizacin burocrtica), o a lavisin racional del mundo, a travs de conceptos cada vez ms precisos y abstractos desarrolla dosincluso por la ciencia, que rechazan toda religin y valores metafsicos o tradicionales (desmitificacindel mundo).

Aunque Weber consideraba que la burocracia es la ms eficiente forma de organizacin creada por elhombre, tema que esta eficiencia cuyos resultados se derivaban de la creciente burocratizacin delmundo moderno se convirtiera en una gran amenaza para la libertad individual y las institucionesdemocrticas de las sociedades occidentales.


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Dilemas de la burocracia

El propio Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: por unlado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir normasdiferentes de las de la organizacin; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglasburocrticas tiende a debilitarse gradualmente. Para ser eficiente, la organizacin requiere un tipoespecial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitacin en sus alcances.

La capacidad para aceptar que las rdenes y normas son legtimas, en especial cuando contraran losdeseos de la persona, exige un nivel de renuncia que es difcil mantener Por consiguiente, lasorganizaciones burocrticas presentan tina tendencia a transformarse en la direccin carismtica o en latradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms naturales y afectuosas y estn menosseparadas de las otras. Adems, la capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no sepuede desarrollar en su interior, pues, como afirma Etzioni, depende de relaciones sociales ms ampliasque se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. Por tanto, la racionalidad de la estructuraracional es frgil y necesita ser constantemente protegida contra presiones externas, a fin de poderdirigirla hacia sus objetivos, y no hacia otros

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Segn Weber, los burcratas conforman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de laorganizacin, debidamente definida, sigilen las normas establecidas y sirven a los objetivos de laorganizacin. No obstante, seala tambin la existencia de jefes no burocrticos que seleccionan ynombran los subordinados, establecen las reglas, determinan los objetivos que debern alcanzarse y,

generalmente, son elegidos o heredan su posicin; por ejemplo, los presidentes, los directores y losreyes. Esos jefes (no burocrticos) de la organizacin desempean el importante papel de estimular launin emocional, y aun irracional, de los participantes con la racionalidad, pues la identificacin con unapersona, un lder o un jefe de la organizacin influye psicolgicamente, refuerza el compromisoabstracto con las normas en la organizacin y permite formarse una imagen ms concreta y afectuosade ella.

En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin, y no a quien la ocupa. Si losindividuos se ausentan, mueren o se jubilan, son sustituidos por otros con el criterio de calificacintcnica; as, no se perjudica la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, la ausencia u muerte de unjefe no burocrtico de la organizacin nico individuo que despierta identificacin no burocrtica, sinopersonal, provoca una crisis, llamada crisis de sucesin, que generalmente va seguida de un periodo deinestabilidad.

Weber sostiene que tal crisis es ms evidente en los Estados totalitarios, aunque tambin las empresas,iglesias, ejrcitos u otras organizaciones pueden experimentarla

Las burocracias establecen normas que necesitan imponer, tienen reglamentos y reglas, dan rdenesque deben obedecerse para que la organizacin funcione con eficiencia.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

En opinin de Weber, la burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en laprevisin de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la empresa.

Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia, que la conducen a lamxima eficiencia, Merton se percat tambin de las consecuencias imprevistas (o indeseadas que lallevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas consecuencias imprevista Merton las denomin

disfunciones de la burocracia, para de signar las anomalas del funcionamiento, causantes del sentidopeyorativo que el trmino burocracia adquiri frente a los legos en el asunto. Merton seala que loscientficos han hecho mucho nfasis en los resultados positivos y en las funciones de la organizacinburocrtica, y han descuidado las tensiones internas de tales estructuras, mientras que el lego, por elcontrario, ha exagerado las imperfecciones de la burocracia.

1Amitai Etzioni, op. cit., p. 85, Ibid.. pp. 85-87.


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Segn Merton, no existe una organizacin plenamente racional, ni el formalismo tiene la profundidaddescrita por Weber. Por otro lado, el concepto popular de burocracia hace pensar que el grado deeficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia estransformado por los hombres. El hombre (excluido de los estudios de Max Weber, que describi unsistema social inhumano y mecanicista cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsin delcomportamiento humano, que debera ser el mayor resultado de la organizacin, escape del modelopreestablecido. Se verifica lo que Merton llam disfunciones de la burocracia es decir anomalas e

imperfecciones en el funcionamiento de sta. Cada disfuncin es el resultado de algn desvo oexageracin de una de las caractersticas del modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuncines una consecuencia no prevista por el modelo Weberiano.

Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes: interiorizacin de las normas y apegoextremo a los reglamentos; formalismo y papeleo excesivos; resistencia al cambio; impersonalidad delas relaciones; jerarquizacin como base del proceso decisorio; conformidad extrema con rutinas yprocedimientos; exhibicin de smbolos de autoridad; dificultad en la atencin a los clientes y conflictoscon el pblico.

A continuacin estudiaremos cada una de las disfunciones de la burocracia.

1. Interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos

Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar los objetivos de la

organizacin, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante independiente de esosobjetivos que los sustituye de moda gradual. De medios, las normas y reglamentos se transforman enobjetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido y olvida que laflexibilidad es una de las principales caractersticas de cualquier actividad racional. De esta manera, elburcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente lasnormas y os reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan aser los principales objetivos del burcrata.

2. Formalismo y papeleo excesivos

La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todopueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, dedocumentacin y, en consecuencia, de papeleo. Este constituye una de las mayores disfunciones de laburocracia, que muchas veces lleva al lego a imaginar que toda la burocracia tiene un volumen inmensode papeleo, de copias y de comunicaciones.

3. Resistencia al cambio

Como en este tipo de organizacin todo es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipacin, elfuncionario se acostumbra a una repeticin absoluta de su tarea, lo que le brinda total seguridad acercade su futuro en la burocracia. Al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, elfuncionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el correr deltiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organizacin, el funcionario tiende ainterpretarlo como algo que l desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad ytranquilidad. As el cambio es indeseable y el funcionario, en la medida de lo posible, se resistir aaceptar cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia. Tal resistencia puedemostrarse pasiva y calmada, o activa y agresiva, a travs de reclamos, manifestaciones y huelgas.

4. Despersonalizacin de las relaciones

Una de las caractersticas de la burocracia es la despersonalizacin de las relaciones entre losfuncionarios, pues hace nfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan. Esta situacinmenoscaba las relaciones personales entre los miembros de la organizacin: el burcrata no considera alos dems funcionarios como personas ms o menos individua les, sino como ocupantes de argos, conderechos y deberes previamente especificados. .\s surge la despersonalizacin gradual de las relacionesentre los funcionarios de la burocracia, que conocen a-sus colegas no por sus nombres de pila, sino porlos rtulos de los cargos que ocupan. Algunas veces slo se conoce el nmero de registro del colega ocualquier otra forma de identificacin impuesta por la organizacin.

5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio


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La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Por tanto, quien toma decisionesen cualquier situacin ser aquel que posea la ms elevada categora jerrquica, independientementede su conocimiento sobre el asunto. Siempre decide quien ocupa el cargo jerrquico ms elevado,aunque nada sepa del tema que va a resolverse. Adems, jerarquizar es una manera de clasificar lascosas, de estereotiparlas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad, Cuanto ms se utilice lajerarquizacin en el proceso decisorio, sern menos las alternativas de solucin diferentes.

6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos para garantizar que las personas hagan con exactitudlo que se espera de ellas. En la bsqueda de eficacia, exige devocin estricta a las normas y reglamentosque, por esa va, se transforman en cosas absolutas: las normas y rutinas ya no son relativas respecto deun conjunto de objetivos sino absolutas y, con e! tiempo se vuelven sagradas para el funcionario, Elimpacto de esas exigencias burocrticas sobre o individuo limita profundamente su libertad yespontaneidad personales, y le crea una creciente incapacidad para comprender el significado de suspropias tareas y actividades dentro de la organizacin como totalidad. Al estudiar el efecto de laestructura burocrtica sobre la personalidad de los individuos, algunos autores establecierondenominaciones como incapacidad entrenada (Veblen deformacin profesional (Warnotte) o,incluso, psicosis ocupacional (Dewey) para mostrar que el burcrata trabaja en funcin do losreglamentos y de las rutinas, y no en funcin de los objetivos organizacionales previstos. Estaconformidad extrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a

tina rigidez en el comportamiento del burcrata, pues el funcionario pasa a ejecutar slo lo establecidoen las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organizacin. As,sta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se imita al desempeo mnimo; as mismo,pierde la iniciativa, la creatividad y la innovacin.

7. Exhibicin de smbolos de autoridad

Como la burocracia destaca la jerarqua de la autoridad, es necesario crear un sistema que muestre atodos quines tienen el poder. De all surge la tendencia a utilizar smbolos o seales de estatus queindican la posicin jerrquica de los funcionarios: uniformes, localizacin de la oficina, del bao, delestacionamiento, de la cafetera, el tipo de escritorio, etc. As se seala quines son los principales jefesde la organizacin. En algunas organizaciones como el ejrcito, la Iglesia, etc., el uniforme constituyeuno de los principales smbolos de autoridad.

8. Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico

El funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organizacin: a sus normas yreglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo.En general, esa actuacin orientada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela.Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinasinternos, lo cual hace que los clientes se enojen ante la poca atencin que se les presta y la descortesacon que se les trata cuando exponen sus problemas particulares y personales. La presin de los clientes,que exigen soluciones personalizadas que la burocracia estandariza, es percibida por el funcionariocomo amenazas a su propia seguridad. De all la tendencia a defenderse contra las presiones externas ala burocracia.

Con estas disfunciones, la burocracia se torna rgida, le concede poca importancia al cliente que es supropio objetivo y pierde a capacidad (le innovacin y creatividad.

Las causas de las disfunciones de la burocracia residen bsicamente en el hecho de que sta no tiene en

cuenta la llamada organizacin informal que existe en cualquier tipo de organizacin ni se preocupapor la variabilidad humana (diferencias individua es entre las personas), que necesariamente introducevariaciones en el desempeo de la organizacin.


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Figura 12.3Caracteristicas y disfunciones de la Burocracia2

2Modelo de Burocracia de Weber

Adaptado de James G March y Hervert A. Simon. Teora de la Organizacin. RIo de Janeiro.

Sistema Social

Racional

Exigencia de

Control

Consecuencias

Previstas

Consecuencias

Imprevistas

Previsin del

comportamiento

Disfunciones de la

burocracia

Caracterstica de la Burocracia

1. Carcter legal de las normas2. Carcter formal de lascomunicaciones3. Divisin del trabajo4. Impersonalidad de lasrelaciones5. Jerarqua de la autoridad6. Rutinas y procedimientos7. Competencia tcnica y elmrito

8. Especializacin de laadministracin

9. Profesionalizacin

Previsin Del Funcionamiento

Disfunciones de la Burocracia

1. Interiorizacin de lasnormas2. Formalismo y papeleoexcesivo3. Resistencia al cambio4. Despersonalizacin de lasrelaciones5. Jerarquizacin de lasrelaciones6. Conformidad extrema conRutinas y procedimientos7. Exhibicin de smbolos deautoridad

8. Dificultad en atencin a losclientes y conflicto con el pblico

Imprevisibilidad Funcionamiento

IneficienciaMayor Eficiencia

weber la cia 1

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