webinar: neue perspektiven im prozessmanagement - update nov. 2013

www.komus.de

Struktur Technologie Mensch Prof. Dr. Ayelt Komus

Neue Perspektiven im Prozessmanagement

- Update -

Webinar 4. November 2013, 16.00 - 17.00 Uhr

Prof. Dr. Ayelt Komus

www.komus.de www.bpm-labor.de

@AyeltKomus [email protected]

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2 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus

Inhalt

Perspektiven im Prozessmanagement 2012 - 2013

Trends und Status-quo im BPM

Erfolgsfaktoren BPM

Neue Perspektiven

Anhang (Auswertungen im Detail)


Neue Perspektiven im BPM - 2012

www.komus.de/BPM2012


Quintessenz

BPM ist erfolgreich, BPM-Unternehmen sind erfolgreich

… aber BPM kann noch besser, Unternehmen können noch besser!

neue Perspektiven im BPM • realistisch • kontinuierlich • ganzheitlich • nutzbringend • gelebt

Lose Kopplung

Social Media

Agile Methoden (Scrum)


12 Monate später…

Studie „Status Quo BPM in Chemie und Life Science“

IT-Radar

BPM-Metastudie BPM-Quintessenz

Weiterentwicklung agile Methoden und Design Thinking


Prof. Dr. Ayelt Komus Profil

• Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik • Langjährige Praxiserfahrung als Berater für SAP und BPM • Leiter des BPM-Labors • Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz • Wiss. Leiter Rechenzentren der FH Koblenz

(> 8.000 User) • Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“ • Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz • Certified ECM Master (AIIM) • Certified Scrum Master

(Scrum Alliance und B. Gloger)

Aktuelle Schwerpunkte • Empirie des Prozessmanagements • Erfolgsfaktoren der Organisation

Best Practice-Muster, Organisation des BPM, Selbstorganisation, Lose Kopplung, Social Media, 6 Sigma,

• Agile Methoden, Scrum, Kanban, Design Thinking

Foto

: N. B

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Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de


www.

Status-Quo- Chemie- Pharma

.de

BPM*-Labor – Forschungsthemen/Studien

BPM-Umfrage (Studie)

BPM Labor

Praxisforum BPM&ERP**

www.

BPM6Sigma. de

Studie BPM und andere

Methoden (Six Sigma)

www.

IT-Radar .info

Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP

BPM- Umfrage

Studie: BPM in

KMU vs. GU

www.

Q-in-BPM .info

Studie zum

Qualitätsmgmt. im BPM

www.BPM-ERP-Update.de

Wikimanagement BPM-Expertise

* BPM: Business Process Management ~ Geschäftsprozessmanagement ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshop s Prof. Komus/Prof. Gadatsch

www.

Status- Quo- Agile

.de

www.

BPM- Quintessenz

.de

COO- Studie

BPM- Best

Practice Experten- gespräche mit Best Practice-

Unternehmen


Buch-Veröffentlichungen mit BPM-/ERP-Bezug

Was kann BPM von den Erfolgsfaktoren von Wikipedia und anderen Web 2.0-Angeboten lernen?

Wie funktioniert Social Media in der

Organisation?

Wie gestalten BPM-Best-Practice-

Unternehmen Ihr BPM?

BPM-Erfolgsfaktoren von Deutsche Bank, Miles & More, Bayer,

Generali u.v.a.

Weitere Veröffentlichungen unter www.komus.de/publikation Vorträge unter www.komus.de/vortrag


Modellfabrik Koblenz

Modellunternehmen ‚OptiTruck‘ mit anfassbaren Produkten

Flexible Fertigung von 4 unterschiedlichen LKW auf Basis zweier Plattformen

Beschaffung, Logistik, Produktion, Prozessmanagement, IT, Collaboration

10 www.modellfabrik-koblenz.de


Inhalt



Erfolgsfaktoren BPM

Neue Perspektiven



An BPM führt kein Weg vorbei…


Man kann nicht nicht Prozesse managen!

Abteilung A

Abteilung B

Abteilung C

Abteilung D

Leitung

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3


BPM-Unternehmen sind erfolgreicher

Mann-Whitney-Test: Zusammenhang nicht signifikant

Quelle: Studie Status Quo Chemie Pharma, Q4 2012 – www.status-quo-chemie-pharma.de


BPM und Erfolg

Quelle: Studie Status Quo Chemie Pharma

Unternehmen mit gezielter BPM-Anwendung über die letzten 3 Jahre erfolgreicher (Ø)


… BPM-Nutzen…


BPM-Nutzen

Qualitativ

Erhöhung Flexiblilität

Qualität

….

Quelle: Vorab-Auswertung BPM-Quintessenz, BPM-Labor Koblenz 2013/2014 – www.bpm-quintessenz.de

Quantitativ

Durchlaufzeit

Prozesskostenreduktion

Umsatzrendite

Prognosegenauigkeit

….


… BPM Status quo…


Erkenntnisse (Auswahl)

BPMN gleichauf mit EPK

Social Media etabliert

Agile Methoden noch in den Anfängen

BPM Status quo



0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

arithmetisches…

n=124

Zeitraum:

IT-Radar: Aktuelle BPM/ERP Themen

Quelle: IT-Radar für BPM und ERP 2013, Hochschulen Bonn-Rhein-Sieg, Hochschule Koblenz, Auswertung unter www.it-radar.info

Agile (Scrum) wichtiger als bspw. Cloud Social Media wichtiger als bspw. Big Data ‚Klassiker‘ wie Compliance und Integration BPM-IT dominieren

Welche Themen sind aktuell im Kontext von BPM und ERP für Sie von Bedeutung?


… aber das Bild von BPM zeigt noch viel „Luft nach oben“


Vielfach noch unbefriedigend

viele parallele Prozessdokumentationssysteme (50% > 3 (!))

keine einheitliche Vorgehensweise

BPM „kommt nicht in der Breite an“,

„keine praktische Anwendung“

BPM - Herausforderungen

Quelle: Vorab-Auswertung BPM-Quintessenz, BPM-Labor Koblenz 2013/2014 – www.bpm-quintessenz.de und Studie Status Quo Chemie Pharma, Q4 2012 – www.status-quo-chemie-pharma.de


BPM unterstützt kaum die späten IT-Systemphasen

Lücke zwischen Anspruch und Realität in der nachhaltigen prozessorientierten Unterstützung des IT-System-Lebenszyklus




Geringste Zufriedenheit bei BPM

Zufriedenheit im BPM-Bereich geringer als in allen anderen Feldern

geringste Zufriedenheit


BPM-JoJo-Effekt: Kein Prozessmanagement

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Hohe Kosten

Geringe Transparenz

Unzureichende Kundenorientierung

Compliance Probleme

….

Erkenntnis :Prozessperspektive fehlt


BPM – JoJo-Effekt: BPM-Euphorie

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Prozesse: Lösung für alles!

Wir müssen alle Prozesse aufnehmen!

Nur die beste Methodik ist gut genug für uns

Jetzt noch die Durststrecke, dann wird es besser

Ansatz: Viel hilft viel


BPM – JoJo-Effekt: BPM-Frust

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Unser Prozessmanagement ist viel zu aufwändig

BPM löst ja gar nicht alle Probleme

Die gewählte Methodik überfordert uns

Wir sind noch nicht einmal fertig, und die Modelle sind schon wieder veraltet (Wartung!)

Enttäuschung: BPM hat alle Versprechen gebrochen


BPM – JoJo-Effekt: BPM-Verzicht

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BPM hat nicht geliefert

Nehmen wir halt Cost-Cutting, Six Sigma, …

Investieren wir doch lieber in Technologie!

Dann eben ohne BPM!


BPM – JoJo-Effekt

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Erfolgreiches BPM vermeidet JoJo-Effekt Vom Betrieb (Wartung der Prozesse) her denken Unmittelbarer Nutzen und Umsetzbarkeit müssen sich mit

strategischer Ausrichtung die Waage halten


BPM Trends und Status Quo - Fazit

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Oft Lücke zwischen

Anspruch und Wirklichkeit

Potenziale und Nutzen unbestritten – aber Möglichkeiten ungenutzt


Inhalt



Erfolgsfaktoren BPM

Neue Perspektiven



Erfolgsfaktoren: Management und Mensch/Kultur


Mensch/Kultur, Managementunterstützung wichtigste Erfolgsfaktoren


BPM-Center of Excellence steht für erfolgreicheres BPM

CoE in 94% der Best Practice-Unternehmen vs. Ø 50%

Schneller Amortisation der Investitionen bei CoE

Zufriedene BPM-Unternehmen haben zentrale BPM-Einheit

BPM – Center of Excellence

Quelle: Vorab-Auswertung BPM-Quintessenz, BPM-Labor Koblenz 2013/2014 – www.bpm-quintessenz.de, Studie Palmer, Studie Bearing Point


Process Owner-Verbreitung

Die Rolle des „Process Owners“ ist inzwischen breit etabliert. (mit sehr unterschiedlichen Bezeichnungen und Aufgabenzuschnitten)



Verfügbarkeit und Zufriedenheit mit BPM

Verfügbarkeit von Prozessmodellen erhöht Zufriedenheit mit BPM



Abstimmung erhöht Erfolgseinschätzung


(Testverfahren: Kruskall-Wallis Test)

Unternehmen mit gelebtem Geschäftsprozess-Unternehmensstrategie-Abstimmungsprozess sind signifikant erfolgreicher


Erfolgsfaktoren und Handlungsfelder im Überblick

Mensch/Kultur

Management-Support

Gelebtes Strategie-Alignment

BPM-Organisation

Erfolgsfaktoren

Handlungsfelder

BPM-Jo-Jo-Effekt

Zu hohe, Methoden- und Modellierungsaufwände

Übermäßige Komplexität, fehlende Flexibilität

Erfolge erst am Ende

Bilder: © Laurent Hamels - Fotolia.com


Inhalt



Erfolgsfaktoren BPM

Neue Perspektiven



Inhalt



Erfolgsfaktoren BPM

Neue Perspektiven

Lose Kopplung

Social Media

Scrum / Kanban

Design Thinking



Lose Kopplung


Lose Kopplung – Lernen vom Straßenbau

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/2e/Lager_01_KMJ.jpg

Rollenlager

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g Dehnungsfugen


Erfolgreiche Kopplung im BPM


Ownership/Entrepreneurship

Flexible Dokumentation (Wikis, Workspaces, Pointers to Documents, Pointers to people)

Prozess- und BPM-Communities

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit (auch IT und Business BPM)

Gemeinsame Ziele

Talk more, write less, but write if you have to


Erfolgreiche Kopplung im BPM


Ownership/Entrepreneurship

Flexible Dokumentation (Wikis, Workspaces, Pointers to Documents, Pointers to people)

Prozess- und BPM-Communities

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit (auch IT und Business BPM)

Gemeinsame Ziele

Talk more, write less, but write if you have to

Mehr Vernetzung Flexiblere Vernetzung


Social Media


Social Media-Tools im BPM


Nach Diskussionen sind Social Media-Tools nun im BPM angekommen. Allerdings bleibt immer noch ein Drittel ohne Social Media-Nutzung


Standards und ihre Umsetzung


Schein und Sein

Dokumentiert Tatsächlich ausgeführt

InformSales

SE CaptureOrder

Routenot

investigated

New quoterequestfrom PM

New quoterequest fromcustomer

Requirementgeneratedas result of

capacityLinks PM Plans

Customer Requirements& SE Capture Order

Responsefiled

Dead end

CRF completedand

Links SE CaptureOrder & Issuer

Enter Order

IssuerEnter Order

Validation jobgenerated onCMC queue

Links Issuer EnterOrder & JC Order

Validation

Pass Missinginformationto Issuer

Links SE Resolves& Issuer Enters Order

NJRA closed

Links Issuer EntersOrder & NTE Task

Missinginformation

request (Issuer)

Links Issuer EnterOrder & SEResolves

601 task toWideband

planner

Links Issuer EnterOrder & Search

for Y Code

JC order

Missinginformation

request (JC)

Links chase missinginfo & order validation

Missinginformation

received (JC)

Links Issuer chasemissing info & JCOrder Validation

Links JC OrderValidation & NTE

allocation

NJRAclosed

Re-Issue601 Taskto WBP

Links JC OrderValidation &

Search for Y Code

NTE Tasks(129/532)

London/Glasgow

Y CodeSearchSlough/London

Input from Account Team

Receivecustomer

plans

Decide no neworders required

Dead end

Decide to placeorder with

tactical planner

Links PM plansCustomer Reqs &Tactical Planning

SEResolves

PM PlansCustomer

Requirements

Links Search for YCode & Q Mgr

selects NTE TaskA29/O532/O530

New job inqueue

Links Search for YCode & NTE Task

New Job inqueue

Links Issuer chasemissing info &

WBP Site Survey

Missinginfo received

WBPSite Survey

SE referCosting toCustomer

Issue RFsGlasgow/London

JC Respondto CREP

Links refer costingto customer &cancel order

Order

Customerconfirm

information toWideband

Links SE refercostings to customer& WBP Site Survey

Link to internal/external workgroups - not

modelled

Info sent tointernal/external

workpacks

Links WBP SiteSurvey & SE Refer

Costing toCustomer

Ancillary costinfo to SE

Links WBP SiteSurvey & Issue

RF's & JC Respondto CREP

154 atCOM

Job delayed

Links WBP Site Survey& JC Analyse Delay

Cancelorder

End

Ready toCREP

Links NSDRoute/Assign& JC Respond

to CREP

Task called toissuer

Issuer choosesto ignore so not

modelled

Links JC respondsto CREP & Issue

RF's Glasgow

CREPcomplete

NSD Route

JC AnalyseDelay

Allocate CoWLondon /Sheffield

SE AnalyseDelay

Route not investigated

Delay enquiryfrom customer

Links SE analyse delay& JC analyse delay

Progressrequestto JC(SE)

Ready forinstallation

Links Allocate COW &COW supervise external works

Links JC analysedelay & SEresponds toCustomer

Progress updateto SE

SE respondto Customer

Dead end

Links JC analysedelay & WBP

601 Task

INAC tasklive

Dead end - routenot investigated

Progress infopassed to WBP


Progress infopassed to NSD


Progress infopassed to PM


Progress infopassed to CSM

Supervise

Equipmentnot delivered

Not Modelled at Present- Non Fluid Process

Schemeinstalled &

commisioned

Links Supervise External /Contractor& Integrate Schemes

IntegrateSchemes

Input not Modelled

Incomingcall from field

engineer

CONFLive

Links Integrate Schemes& Configure Circuit/Resolve Problems

Link notModelled/investigated

Schemereferred to

NSD

Schemereferred to

CSP

Integrate scheme andTactical planning eEPCs

Configure CircuitResolve

Problems

WNEXlive after

WNEX task is triggered byCOSMOSS, once all othertasks have been completed

End ofProcess

TacticalPlanning

Links Supervise contract& Tactical Planning

RFs sent toCSP Contracts

RF's sent forFinancial

authorisation

Out of Scope - not Modelled

Supervise

Links DetailedPlanning

& Supervise Contract

DL proact jobon queue

Ready forinstallation

Links Supervise Contract& COW supervise

External Works

DetailedPlanning

Proact jobcomplete Not modelled

Links toExternal Works

carrying out DL works

PM reportsProject Status

IM FacilitiesDecisions

Capacityproblemraised

Links Supervise External Works/Contractor& IM facilities decisions

Requiresfurther

Investigation

IM Plan Sitesfor Capacity

Issuer chasesmissing info

Links WBP Site Survey &Issuer chase missing Info

Missinginformation

request (WBP)

Route, Assign& config 2Mbit

Circuits

SolutionPlanning

Budget

Links NTE Tasks (No Y Code)& JC Analyse Delay

Order in JobController's

Queue (Link)

NSD Q Managerchase missinginfo/clean data

Glasgow

Links WBP Site Survey& NSD Job Selection & Clean

010/O534live (Link)

Job assignedto NSD (Link)

Links NSD Job Selection/Clean& NSD Route /Assign

Links Route/Assign& JC Analyse delay

INJCin JCs

queue (Link)

Relevant NSDinformed of newproj order (Link)

Links Queue Manager selects NTE& Route/Assign Glasgow

154 Tasklive (Link)

Links NTE Tasks& WBP Site Survey

Links Issue RF Glasgow& Allocate COW

198/O912complete

Links WBP Site Survey& Issue RF's Glasgow

SDH2C formsent to NSD

(Link)

Account Teaminforms

Manager ofmajor project

Customerrequest (major

project)

Managerinformed

of major projectfrom other

SDH PMnot required

(End)

Missinginformation

passed to NSD(End)

Route not investigated

JC amend CDD

Feed into COSMOSSstatistics - Dead end

CDDamended

CDD can't

Feed into COSMOSSstatistics - dead end

INJCin JCs

queue (Link)

Links NSD Job selection/Clean& JC Analyse delay

Links Issuer chase missing info& WBP Site survey &WI

Missinginformationnot available

(WBP)

RF prepared(Link)

Links Issue RF's& Route & Assign

Job returnedto queue man

(Link)

Links Route/Assign& Queue Manager Chases missing details

Requiresfurther

Investigation

Requiresfurther

Investigation

Requiresfurther

Investigation

Form sent from Oswestry Capacity Managment

SDH23received

R&A taskcom'd

Link to COSMOSSglue and Config circuit

Other outputtbc

Slide courtesy of British Telecommunications plc


Entwicklung: Social BPM


Beispiel: Open Processes – Deutsche Telekom

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Social Media-Werkzeuge und -Methoden

sind der Schlüssel, um Mitarbeiter-Know-how einzubinden und gelebte Prozesse zu ermöglichen


Agile Methoden - Scrum -


Agile Methoden im BPM


Nutzung agiler Methoden im BPM noch gering

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Scrum Kanban Unbekannt & Nein

Nutzen Sie agile Methoden im Geschäftsprozessmanagement?

Mehrfachantworten möglich

n = 42


Gründe, warum keine agilen Methoden im BPM


Wenige Unternehmen haben spezifische Vorbehalte. Die meisten Unternehmen noch uninformiert.

(Antworten von Unternehmen, die keine agilen Methoden anwenden)

Diese Unternehmen scheinen sich mit agilen Methoden beschäftigt zu haben und lehnen diese aufgrund spezifischer Vorbehalte ab.


Scrum

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Scrum_process.svg

Product Backlog Sprint Backlog Sprint Potentially deliverable

Product

30 days (max)

24 h

daily Scrum


Kernelemente Scrum

Selbstorganisation – Verantwortung im Team

Time-Boxing

Unmittelbarer Nutzen

Kurzfristige flexible Planung (- langfristige Vision)

Laufende Anpassung der Ziele (Product Backlog)

Keine Trennung Entwicklung/Wartung

Einfache, stringente Methodik

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Gnome-mime-text-x-readme.png


Bewertung Leistungsfähigkeit

Nutzer agiler Methoden bewerten die Leistungsfähigkeit ihrer Methoden deutlich positiver (50% versus 91% gut/sehr gut)

www.status-quo-agile.de

Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode

Quelle: Studie Status Quo Agile

0% 20% 40% 60% 80% 100%

"Durchgängig agil"

"Mischform"

"Sowohl-als-auch"

"Durchgängig klassisch"

Ges

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sehr gut gut ausreichend mangelhaft keine Erfahrung

n=52 n=79 n=62 n=39

Durchgängig „klassisch“ (n=52)

Sowohl-als-auch (n=79)

Mischform (n=62)

Durchgängig agil (n=39)

„Wasserfall“

agile

50%

91%


93%: Scrum „gut“ oder „sehr gut“

93% der „agilen Unternehmen“ bewerten Scrum mit „gut“ oder „sehr gut“

n=90 (Antworten aus den Gruppen‚ „durchgängig agil“, „Mischform“ und „sowohl-als auch“)

www.status-quo-agile.de Quelle: Studie Status Quo Agile

Benoten Sie bitte Scrum… anhand der Erfahrungen…

Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode 93%


Design Thinking - Neue Wege denken -


Nutzer

Design Thinking – Lösungen neu denken

Wirtschaftlich Technologie

Innovation

Bild: Epic-chair via Wikimedia


Beispiele für Design Thinking-Ergebnisse

MRI vom Angsterlebnis zum Piratenabenteuer

Sesamstraße Interaktion mit der Sesamstraßen per App

Brutkasten Senkung Kindersterblichkeit mit Low-Tech

Keep the Change Girokonto der Bank of America

Quellen: Ideo – embraceglobal.com – bank of america


Design Thinking – 3 zentrale Elemente

UMFELD PROZESS

TEAM


Design Thinking – Prozess


Design Thinking – Prinzipien

Trennung Analyse

Synthese

build on the ideas of others

stay on topic

go for quantity

defer judgement

encourage wild ideas

encourage wild ideas

one conversation

at a time

frühes Prototyping/

Testing

think user-centric


Agile Methoden im BPM-Lebenszyklus

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Maßnahmensteuerung (Backlog-Management)

Kontinuierliche Prozessentwicklung

Operative Prozesse

Controlling/ Monitoring

Unternehmens- Architektur

Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft

U-Strategie

Innovation


„Neue Perspektiven“ im BPM-Bereich

Automatischer Fokus auf zwei wichtigsten Erfolgsfaktoren (Top-Management und Menschen/Kultur)

Vermeidung BPM-Jojo-Effekt Vermeidung verbreiteter BPM-Probleme

• übermäßiger Aufwand für Planung / praxisferne Konzepte

• übertriebene Methoden-/Dokumentationsaufwände

• ungenutzte Lernpotenziale

• praxisferne, fehlende Erfolgsnachweise

• unrealistische, überhöhte Ziele; fehlende Wartbarkeit

• faule Kompromisse kurz vor Meilensteinen

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Die Bedeutung von BPM wird weiter zunehmen

BPM wichtig/sehr wichtig*

Künftige Bedeutung Prozessmanagement „größer als heute“**

BPM in 2024 aktueller denn je***

*71% (heute) zu 90% (in Zukunft) Bearing Point-Studie 2012 (n=60) ** (48% - nur 2% „geringer“) Studie Müller (n=81) *** (88% Zustimmung) Best Practice BPM – Komus (Positivauswahl 17 U.)

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.com


Inhalt



Erfolgsfaktoren BPM

Neue Perspektiven



Ziele des BPM


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Qualitative BPM-Erfolge Flexibilität und Qualität wichtigste qualitative Erfolge



Quantitative BPM-Erfolge Durchlaufzeit und Kostenreduktion meistgenannte quantitative Erfolge. Quantitative Erfolge bleiben hinter qualitativen Erfolgen zurück.



BPMN – Wachablösung bei den Notationen

BPMN wird genauso oft verwandt wie EPK

Quelle: Studie Status Quo Chemie Pharma – www.status-quo-chemie-pharma.de

EPK

BPMN


Social Media-Tools im BPM


Nach Diskussionen sind Social Media-Tools nun im BPM angekommen. Allerdings bleibt immer noch ein Drittel ohne Social Media-Nutzung


Agile Methoden im BPM


Verbreitungsgrad agiler Methoden wie Scrum oder Kanban im BPM noch gering

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Scrum Kanban Unbekannt & Nein

Nutzen Sie agile Methoden im Geschäftsprozessmanagement?

Mehrfachantworten möglich

n = 42


Viele parallele Dokumentationssysteme

Vier oder mehr prozessorientierte Dokumentationssysteme sind die Praxis




Uneinheitliche BPM-Vorgehensweise in Unternehmen

Über die Hälfte der Unternehmen hat keine / kaum eine einheitliche BPM-Vorgehensweise

Weiteres Ergebnis: Unternehmen mit einheitlicher Vorgehensweise sind erfolgreicher (90%-Konfidenzintervall)


BPM-Verbreitung

Entnommen BPM-Quintessenz. Quelle Zahlen: Hinderungsfaktoren BPM - Christiane Müller (geb. Mayer), 2012

BPM kommt nicht in der Breite bei den Mitarbeitern an.



Geringe BPM-Zufriedenheit

Über die Hälfte der Unternehmen ist mit BPM unzufrieden Kein Unternehmen „äußerst zufrieden“


Center of Excellence zu ca. 50% verbreitet


In Best-Practice-Unternehmen zu 94% Center of Excellence versus ca. 50% in anderen Studien


Amortisationszeit und CoE

Quelle: Studie Palmer 2009 in Vorab-Auswertung BPM-Quintessenz, BPM-Labor Koblenz 2013/2014

Unternehmen mit CoE mit schnellerem Return on Investment


BPM-Zufriedenheit und zentrale BPM-Einheit

BPM-zufriedene Unternehmen haben mehrheitlich CoE

Quelle: Business Process Management-Studie 2012 , Bearing Point 2012


FRAGEN?

Kontakt: Prof. Dr. Ayelt Komus

Hochschule Koblenz FB Wirtschaftswissenschaften [email protected] www.komus.de Mobil: +49-172 6868697 www.twitter.com/AyeltKomus

www.komus.de www.bpm-labor.de

www.bpmerp.de www.bpm-erp-update.de

Dieser und andere Vorträge unter: www.komus.de/vortrag

Ich ferue mcih auf enie lbeahtfe Dsiukisosn!