wertanlage stadtwerke iv - goetzpartners.com · und signalisiert somit den handlungsbedarf,...
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Executive Summary
In einem „Weiter So“-Szenario ergibt sich ein Abschmelzen des EBITDA um bis zu 60% bis 2020, u. a. getrieben durch demografischen Wandel und verbesserte Wärmedämmung.
„Die Welle kommt“: Eine Hochrechnung der aktuellen Transaktionen auf das Jahr 2020 ergibt ca. 270 Veränderungen der Anteilseignerstrukturen und signalisiert somit den Handlungsbedarf, nachhaltige Kooperationen und Fusionen durchzuführen. Die Ergebnissynergien sind hierbei entlang der gesamten Wertschöpfungskette wiederzufinden.
Mittels eines Simulationsmodells wurde eine Verprobung dieser Hochrechnung spezifisch für jedes Bundesland durchgeführt: Resultat ist hierbei eine Konsolidierung um bis zu 30% bis 2020. Bayern, Baden-Württemberg und NRW sind die Bundesländer mit der
höchsten Konsolidierungsquote. Die Betreuungsquote (Einwohner/Stadtwerk) nimmt aufgrund des
demografischen Wandels nur unwesentlich ab.
Historie Zukunft
Der Umbau der bestehenden Stadtwerkelandschaft ohne Neugründungen bis 2020 wird durch Verkäufe oder Fusionen zu einer Konsolidierung der eigenständigen Stadtwerke um bis zu 30% führen. Dies ist das Ergebnis der aktuellen Studie von goetzpartners. Hierzu wurden die Finanzdaten von über 60 Stadtwerken und externe Marktfaktoren herangezogen und in einem umfangreichen Simulationsmodell analysiert.
Anteilseigner und EVU-Manager können den Umbau der Stadtwerkelandschaft erfolgreich mitgestalten. goetzpartners hat hierzu die drei Modelle „Kooperation/Zusammenschluss einzelner Wertschöpfungsstufen“, „Fusion komplett“ sowie „Orchestratormodell“ entwickelt. Das jeweilige Stadtwerk muss seine optimale Lösung hieraus identifizieren und stringent implementieren.
Die historische Wertentwicklung der Stadtwerke liegt bei 5,2% (Ø Totale Eigenkapitalrendite von 2003 bis 2007). Die Top-Performer erzielen dabei Renditen von bis zu 11% p. a., während sich am anderen Ende der Skala eine leicht negative Durchschnittsrendite ergibt.
Große EVU bzw. auf eine Sparte (Strom oder Gas) fokussierte Unternehmen weisen über die Jahre hinweg bessere Renditen auf (8,4% bzw. 7,7%) als die komplementären EVU. Dies ist ebenso bei der Anteilseignerstruktur zu vermerken: EVU, die zur Mehrheit den Top 4 (E.ON, RWE, Vattenfall, EnBW) gehören, stehen deutlich besser (7,2%) als andere Unternehmen da.
Ein scheinbar positives Bild vermitteln diese Ergebnisse. Jedoch nahmen sowohl das operative Ergebnis als auch die Dividendenzahlungsfähigkeit in den letzten Jahren stetig ab.
Die Zeiten, in denen mittels Preiserhöhungen zusätzliche Gewinne erzielt werden konnten, gehören endgültig der Vergangenheit an.
Die Dividenden konnten in den letzten Jahren nicht mehr mit internen Mitteln (Free Cashflows) finanziert werden.
4Stadtwerkestudie IV
Durchschnittliche Wertentwicklung 2003-07 der Stadtwerke bei ~5,2%Historische Wertentwicklung | 5-Jahres-Totale-EK-Rendite 2003-2007
Übersicht 5-Jahres-Totale-EK-Rendite – Segmente*
* Mediane
Median
5,2%
Strom 6,0%
Strom/Gas
ausgewogen4,1%
Gas 7,7%
Median
5,2%
Small 3,9%
Mid 6,8%
Large 8,4%
Median
5,2%
Top 4 7,4%
Ausgewogene
Anteilseigner5,2%
Kommune 4,8%
EVU- größe Fokussierung auf Sparten
Struktur der Anteilseigner
Verteilung 5-Jahres-Totale-EK-Rendite
2003-2007
Median 5,2%
4. Viertel -0,9%
3. Viertel 4,0%
2. Viertel 6,8%
1. Viertel 11,4%
2003-2007
Quelle: goetzpartners
4,0%8,9%
2,4%4,9%
Konstante Dividendenrendite wirkt ausgleichend zu den starken Fluktuationen der EigenkapitalentwicklungHistorische Wertentwicklung | Treiber der Totalen-EK-Rendite 2003-2007
Quelle: goetzpartners
Totale EK-RenditeTotale-EK-Rendite
%?EK-Wert%∆EK-Wert
DividendenrenditeDividendenrendite
2,8%7,1%
2007
-1,6%
20062005
-3,5%
20042003
-1,1%
5,6%6,1%5,9%6,9%6,0%
20072006200520042003
%?GK-Wert%∆GK-Wert
%?FK-Wert%∆FK-Wert+
2007200620052004
14,0%
2003
1,8%8,2%
2007
-2,6%
20062005
-5,3%
20042003
-0,9%
1,0%1,0%1,9%
2004 200720062005
-1,1%
2003
-0,2%+
Starke rückgängige
operative Ergebnisent-
wicklung
Dividenden-zahlungsfähigkeitleicht rückgängig
Moderate Schulden-
rückzahlung
Ø Renditenniveau Sparbrief
6Stadtwerkestudie IV
Stagnation in der operativen Ergebnisentwicklung und der DividendenzahlungsfähigkeitHistorische Wertentwicklung | Deckungsbeitrag 1 (DB 1) und Free Cashflow (FCF)
Quelle: goetzpartners
Free
Cas
hflo
ws*
**
98
96
94
92
102
100
2004
2003
0
2005
2006
2007
100 102 10492 94
104
96 98Dividenden****
0
Entwicklung der FCF***und der Dividenden 2003 - 2007
FCF > Dividende
FCF < Dividende
**** indiziert, Free Cashflows 2003 = 100, Mediane
Entwicklung des DB 1* in Abhängigkeit vonPreisentwicklungen im Strom- und Gasbereich
** Mediane, Veränderungen bezogen auf das Jahr 2002, einschließlich Stromsteuer
% Veränderung Strom- und Gaspreis**
% V
erän
deru
ngD
B 1
*
0%
5%
10%
15%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
2007
20062005
2004
2003
FCF = Dividende
* Umsatz - Beschaffungskosten - Konzessionsabgabe *** operativer Cashflow – Investitionen in Sachanlagen
Seitwärtstrend des DB 1 v. a. aufgrund der gestiege-nen Beschaffungskosten und Absatzrückgang im Gasbereich wegen des milden Winters in 2007
Stetiger Rückgang der Dividendenhöhe und der Innenfinanzierbarkeit der Dividenden
(„Schuldenmachen“)
(„Schulden tilgen“)
Aktuelle Marktprognosen prognostizieren im „Weiter So“-Szenario deutliches Abschmelzen der operativen Ergebnisse bis 2020EBITDA-Entwicklung 2008 - 2020 | Einfluss wichtiger Treiberentwicklungen
Quelle: goetzpartners
Demo-grafische Entwicklung
Wärme-dämmung
Anreiz-regulierung(Strom/Gas)
Wasser-preisentgelte
Treiber
Wettbewerbs -druck
Index: EBITDA 2008 = 100
Allgemeiner Kosten-anstieg
Verwendete Parameter
Gas: Reduktion der DB1 -Margeum 1% p.a.
Fernwärme: Reduktion um 0,35% p. a.
Durchschnittliche demografische Entwicklung in Deutschland: -0,15% p. a.
Effizienzwert Strom = 92,2% Effizienzwert Gas = 87,3%
Strom/Gas/Wärmejeweils -0,5% p. a.,
Wasser: 0% p. a.
Reduzierung der Preise um 10%ab 2009 (kartellrechtliche Auflagen)
Personalkosten: 2% p. a. Material/FL: 0,5% p. a. Sonst. betr. Aufwand: 0,5% p. a.
Operative KostenNetzerlöseMarge/KundeAnzahl Kunden
17,2
14,1 40,5
1,6
100,0
8,35,1
EBITDA 2020
∆Sonstige Kosten
∆Netz-
ergebnis
30,3
13,2
∆Vertriebs-ergebnis
15,0
EBITDA 2008
-60%
EBITDA Referenz-EVU 2008-2020 (Index)
AnzahlKunden
Marge/Kunde
Netz-erlöse
OperativeKosten
Resultante
Basis: Referenzstadtwerk ausStadtwerke-Sample
Deutlicher Ergebnisrückgang gemäß „Weiter So“-Szenario zu erwartenInterne Optimierung kann nur bedingt den Ergebnisrückgang kompensieren
8Stadtwerkestudie IV
Zusammenschlüsse von EVU ermöglichen Synergien mit substanziellen Effekten entlang der gesamten WertschöpfungsketteMögliche Synergiehebel, deren Ergebnispotenziale und Implementierungs-Anforderungen
Erzeugung VertriebVerteil-netze
SharedServices/
Admin
EDL/Con-
tracting
Anforde-rungen
Kongruenz der Erzeu-gungsstruktur
Netze liegen idealerweiseregional dicht beieinander
Keine Kanni-balisierung
Regionalitätgegeben
Berücksichti-gung von Unternehmens-spezifika
Keine Kanni-balisierungDifferen-zierungs-merkmalegegeben
Portfolio & Handel
Existenz kritischerVolumina
Ergebnis-Potenzial
Umwelt/ Entsor-gung
Unternehmen liegen dicht beieinander
Geringes Potenzial Hohes PotenzialLegende:
Quelle: goetzpartners
Nutzenfür dieEVUs
Beispielhaft
OptimierungKraftwerks-auslastung/Beschaffungs-portfolio
RealisierunghöhererVolumina und dadurch bessere Einkaufs-konditionen
Skaleneffekte v.a. AssetManagement,Leitwarte,Instand-haltung
Positionierung als gemeinsame, regionale Marke
OptimierungStoffstrom-Management
Know-how Austausch
Zusammen-schluss vonCustomerService,Billing, IT in gemeinsame Gesellschaft
Erweiterung Produkt-portfolioKnow-how -Austausch
„Die Welle kommt“ – setzt sich die aktuelle Entwicklung fort, gäbe es bis 2020 bis zu 270 Transaktionen in der deutschen StadtwerkelandschaftTransaktionen im deutschen Energiemarkt
Quelle: goetzpartners
Transaktionen im deutschen Energiemarkt 2002-2009
128
3 4 4233
2009*2008
26
2007
20
20062005
7
2004
5
2003
17
2002
30
22
Transaktionsvolumen >= 100 Mio. €Transaktionsvolumen < 100 Mio.€
Ø = 23 p. a.Hochrechnung bis 2020:circa 270 Transaktionen
* Stand Oktober 2009
75
80
85
90
95
100
105
110
115
120
125
2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020
10Stadtwerkestudie IV
goetzpartners hat hat zur Verprobung der Hochrechnung ein Simulationsmodell entwickelt
Bestimmung der Ergebnisentwicklung Ergebnisse je Bundesland werden auf Basis einer proportionalen Hochrechnung der Stichproben ermittelt, getrieben durch spezifische Markttreiber (z. B. demografische Entwicklung, Wettbewerbsintensivierung).
Entscheidungsgrundlage für Fusionen/ Kooperationen.Können Dividendenzahlungen nicht mehr vollständig über den Free Cashflow finanziert werden, bewegt dies die Anteilseigner, eine Fusion oder Kooperation mit einem anderen EVU einzugehen.
Umsetzung im ModellDie Entscheidung fällt dann, wenn der Free Cash-flow eines EVU bis zum Jahr 2020 substanziell unter das Dividendenausschüttungsniveau des Startjahres fällt.*
Grundlogik des SimulationsmodellsModellmechanik (schematisch) – Beispiel
Eintritt Fusion/ Kooperation
Jahr
*Für die Simulation interner Optimierungsmöglichkeiten (z. B. Prozessoptimierung) wurde eine durchschnittliche Cashflow-Steigerung von 10% zugrunde gelegt.Basis: repräsentatives Sample von 60 Stadtwerken
Free Cashflow
DividendenanspruchAusgangsjahr
Quelle: goetzpartners
Wesentliche Annahmen und Modellmechanik der Konsolidierungsszenarios
Niedersachsen
Saarland & Stadtstaaten
Bayern, Baden-Württemberg und NRW weisen das höchste absolute Konsolidierungspotenzial bis 2020 auf – bis zu 30% der Stadtwerke bundesweit betroffen Konsolidierungsszenario │ Aufteilung der Stadtwerke-Konsolidierung nach Bundesländern
Quelle: goetzpartners
Rheinland-Pfalz
200
334
23
4
7
30%-20%
47
938
40%-30%
11242
13
1118
Studie II Hochrechnung
69
400
Gesamt-reduktion
108
<20%
34
815
Bayern
BrandenburgMecklenburg-VorpommernSchleswig-HolsteinThüringen
Sachsen
Sachsen-Anhalt
Hessen
Simulation: Stadtwerke - Transaktionen je Bundesland 2009-2020 (Anzahl)
HistorischeTrend-
Hochrechung~ 270
Entspricht bis zu 30% der Stadtwerke
50%-40%
Baden-Württemberg
Nordrhein-Westfalen
12Stadtwerkestudie IV
Betreuungsquote 2020 aufgrund der demografischen Entwicklung auf ähnlichem Niveau wie in 2009Konsolidierungsszenario │ Vergleich Betreuungsquote (Einwohner/Stadtwerk) – 2009 vs. 2020
Quelle: goetzpartners
Kiel
SchwerinHamburg
Bremen
BerlinBerlin
PotsdamHannover
Magdeburg
DüsseldorfDresdenDresdenErfurt
.Mainz
Stuttgart
München
Betreuungsquote (Einwohner/Stadtwerk) 2009
Kiel
SchwerinHamburg
Bremen
BerlinPotsdamHannover
Magdeburg
DüsseldorfDresden
Erfurt
Mainz
Stuttgart
München
Kiel
SchwerinHamburg
PotsdamHannover
DüsseldorfDresden
ünchenü
-
-
-
-
=
=
==
=
=
-
-
=
=
=
=
Betreuungsquote 2020 (inkl. interner Optimierung)
Reduktion um bis zu 30%
0--
0-50 51-100 100-150 >150Klassen der Betreuungsquoten (Tsd. Einwohner/Stadtwerk):hoch niedrig = -Verbleib in der Betreuungsklasse Herabstufung um eine Betreuungsklasse
Saarbrücken Saarbrücken
WiesbadenWiesbaden
Verschuldungssituation der öffentlichen Haushalte maßgeblicher Treiber für die Umsetzung der Konsolidierung im jeweiligen Bundesland
Konsolidierungspotenzial und Pro-Kopf-Haushaltsverschuldung je Bundesland
0 10 20 30 40 50 60
Pro-Kopf-Haushalts-
verschuldung(Tsd. €) 8
6
4
22
2
16
14
12
10
0
Konsolidierungspotenzial gem.Szenariosimulation (%)
BayernSachsen
Baden-Württemberg
HessenMecklenburg-Vorpommern
Nieder-sachsen
BrandenburgThüringen
Nordrhein-WestfalenRheinland-
Pfalz
Schleswig-Holstein
Sachsen-Anhalt
SaarlandHamburg
BerlinBremen
Konsolidierungspotenzial gem. Szenariosimulation in Abhängigkeit derkommunalen Finanzsituation (2007)
Median (8 Tsd. €)
Median(30%)
Hoch
Niedrig
Niedrig Hoch
SicherheitspolsterPotenzial vorhanden – jedoch kein massiver Handlungsdruck
Begrenzte OptionenKein Potenzial vorhanden - jedoch hoher Handlungsdruck
Fester Bestandteil der Haushaltskonsolidierunghohes Potenzial vorhanden -Handlungsdruck
Sichtbare Kandidaten für ZusammenschlüssePotenzial vorhanden und Handlungsdruck
Spitzenthema der Haushaltskonsolidierunghohes Potenzial vorhanden -sehr hoher Handlungsdruck
Quelle: goetzpartners
14
3 generelle organisatorische Stoßrichtungen zur Hebung von Synergien sind anzustreben
Handlungsempfehlungen: organisatorische Stoßrichtungen zur Hebung von Synergien
Stadtwerkestudie IV
M
E N V
M
E N V N
Drittanbie-terE
Drittanbie-ter
M
E N V
M
E N V
+
M
E N V
1
M
E N V
M
E N V
+
M
E
N
V
M
E
N
V
Fokussierte Zusammenarbeit bei bestimmten Themen
Kooperation Fusion2 „Orchestrator“-Modell3
Legende:: M = Management und Administration E = Erzeugung N = Netze V = Vertrieb
Einfachste Form, relativ schnell initiierbar
Vollständiger Zusammen-schluss; Bündelung von Wert-schöpfungsstufen und Ressourcen
Bereitschaft aller Beteiligten zur neuen Aufgabenverteilung
Radikaler Umbau des Organi-sationsmodells des EVU durch konsequentes Management von Fremdleistern
Vergleichsweise höchste Komplexität, aber ebenfalls größter Effizienzhebel
Quelle: goetzpartners
Schematisch
Checkliste für Anteilseigner und EVU-Manager zur erfolgreichen Mitgestaltung der Stadtwerkelandschaft
-Haushaltsplan
Kummune
Opp .#1
#2
#3
#4
ActionAction 1
Action 2
Action 3
Action 4
+/ -
Haushaltsplan Kommune
Opp .#1
#2
#3
#4
ActionAction 1
Action 2
Action 3
Action 4
+/ -
Checkliste für Anteilseigner
Validierung derBeteiligung
10.09bis
20.09
10.09bis
20.09
0
2
4
6
asf
Werthaltigkeit
Optimierungsbedarf
Checkliste für EVU-Manager
Regionale Kooperationen
Controlling
Opp .#1
#2
#3#4
ActionAction 1
Action 2
Action 3Action 4
+/ -
Controlling
Opp .#1
#2
#3#4
ActionAction 1
Action 2
Action 3Action 4
+/ -
Erfolgs-bewertung
203,23 – 12,35 – 10,2 – 35,21 -- 1
Quelle: goetzpartners
Wird die zukünftige Dividendenzahlungs-fähigkeit des EVU regelmäßig im Haus-haltsplan geprüft?
Wird die EVU-Beteiligung regelmäßig ökonomisch bewertet? (Halten, Verkauf oder Fusion mit anderem EVU)
Werden die einzelnen Wertschöpfungs-stufen auf deren Werthaltigkeit beurteilt und werden regelmäßig strategische Optionen erörtert?
Wird der finanzielle Unternehmenserfolg mittels der Totalen-EK-Rendite bewertet und liegt ein umfassendes Steuerungssystem vor?
Werden (regionale) Kooperationen/ Fusionen der Wertschöpfungsstufen geprüft bzw. durchgeführt?
Wird ein aktives Controlling der Ergebnisbeitrag der Wertschöpfungs-stufen inklusive der Gegensteuerung durch geeignete Maßnahmen durchgeführt?
Ja/Nein? Ja/Nein?
2010 2011 2012
CV4
JP2
A94
A92
16
goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das Corporate Finance und Management Consultingunter einem Dach kombiniert. Das Unternehmen steht für innovative Beratungsansätze und individuelle Lösungen, die mit den Kunden erfolgreich umgesetzt werden. goetzpartners ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Paris, Madrid, Prag und Zürich sowie Kooperationen in New York, San Francisco, Los Angeles, Bangalore, Mumbai, Moskau und Budapest vertreten.
goetzpartners Management Consultants ist spezialisiert auf die Beratungsschwerpunkte Strategie, Organisation, Operational Excellence, Marketing und Vertrieb, Restrukturierung und Strategic Due Diligence. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei M&A-Transaktionen.
goetzpartners ist „Hidden Champion“ 2009 in den Beratungssektoren Fusions-/Kooperationsstrategien, Finanzierungs- und Mergerstrategien sowie Post-Merger-Integration (Resultat der „Hidden Champion“-Studie 2009 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital).
Über goetzpartners
Stadtwerkestudie IV
Industry Line Energy
goetzpartners zählt zu den führenden Energieexperten in Deutschland. In den Bereichen Stadtwerke, internationale Energieversorger, Erneuerbare Energien, Bergbau und Erzeugung sowie Öl und Gas helfen wir unseren Kunden dabei, ihre Strategie den Herausforderungen des Marktes anzupassen: von der Anreizregulierung vor allem für Stadtwerke über den Energiemix für die Stromerzeugung. Innovative Themen wie z. B. E-Mobility für internationale Energieunternehmen bearbeiten wir in der gleichen Intensität wie klassische Themen (z. B. Markteintrittsstrategien für Solarmodul-Hersteller). Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir umsetzbare Strategien entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
Diese Studie basiert sowohl auf eigenen Untersuchungen von goetzpartners als auch auf öffentlich zugänglichen Informationen aus unterschiedlichen Quellen. Diese Quellen umfassen unter anderem Drittstudien, Presseartikel, Datenbanken und Unternehmensinformationen.
Beim Verfassen dieser Studie hat goetzpartners die öffentlich zugänglichen Informationen auf deren Plausibilität untersucht und im Übrigen unterstellt, dass sie akkurat und vollständig sind, ohne dies von unabhängiger Seite verifizieren zu lassen.
Soweit auf Informationen zu den Themen dieser Studie zurückgegriffen wurde, die teilweise nicht mehr aktuell und/oder unvollständig waren, hat goetzpartners diese um eigene Analysen und Annahmen ergänzt. Die eigenen Analysen und Annahmen für diese Studie wurden nach bestem Wissen und Gewissen angefertigt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit dieser Analysen und Annahmen übernimmt goetzpartners jedoch keinerlei Gewähr.
Die Studie ist urheberrechtlich geschützt. Jeder Nachdruck – auch auszugsweise – bedarf der Zustimmung von goetzpartners.
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