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Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation, Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation,

NobelstraNobelstraßße 12, 70569 Stuttgarte 12, 70569 Stuttgart

Ulrich SchnabelUlrich Schnabel

Senior Senior ConsultantConsultant Performance ManagementPerformance Management

QualitQualitäätsmanagementtsmanagement--AuditorAuditor

Coach und Trainer fCoach und Trainer füür Teams und Fr Teams und Füührungskrhrungskrääftefte

Telefon:Telefon: +49 (0)711 970 2265+49 (0)711 970 2265

Mobil:Mobil: +49 (0)172 74 31 691+49 (0)172 74 31 691

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Wertorientiertes Management des intellektuellen Kapitals

Kolloquium der Kolloquium der FestoFesto DidacticDidactic GmbH & Co. KGGmbH & Co. KG, 24. November 2008, 24. November 2008

© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

Mit Ideen zum Erfolg

Fraunhofer IAO


Gründungsjahr: IAO – 1981IAT – 1991

Institutsleiter: Prof. Dr.-Ing. Dieter Spath

Finanzvolumen: 23 Mio €, davon 30 % im Auftrag der Wirtschaft

Mitarbeiter: 200 Mitarbeiter, 217 studentische Hilfskräfte

Daten 2006, inklusive IAT der Universität Stuttgart

IAO und IAT im Profilwww.iao.fraunhofer.de – www.iat.uni-stuttgart.de


Die Säulen des Erfolgs – Unsere Kompetenzen

StrategieentwicklungZukunftsszenarienTechnologie-Radar

Technologie-management

Forschungs- u. EntwicklungsmanagementGeschäftsprozessmanagementInnovationsmanagementProduktionsmanagement

Organisations-gestaltung

Rapid Product DevelopmentBewertung neuer TechnologienForschungs- und Entwicklungsroadmaps

Digitale ProduktionIT-ManagementService EngineeringWissensmanagement

Büro der ZukunftPerformance ManagementAltersgerechte Lebensräume

ProduktgestaltungUsability EngineeringGesundheit

Arbeits-wissenschaft

Demographische EntwicklungInnovative ArbeitsformenArbeitszeit- und Entlohnungsmodelle

Change ManagementLernweltenPersonalentwicklung

Personal-management

Softwaretechnik und -managementDokumenten- und WorkflowmanagementMobile Softwareanwendungen

Informations-technik

Virtual RealityVirtual EngineeringIT-Strategien

Ulrich Schnabel, Seite 2

US 8

71Wertorientierte Management des intellektuellen Kapitals

1. Was versteht man unter „Intellectual Capital Management“?

2. Welche Instrumente zum Management des intellektuellen Kapitals gibt es?

3. Woran kann eine strategische Orientierung für das intellektuelle Kapital erfolgen?

4. Wie entwickelt man intellektuelle Ressourcen zu intellektuellem Wert für die Firma?

5. Welche Strategien dienen dem wertorientierten Management des

intellektuellen Kapitals?


US 8

71

Einordnung des intellektuellen Kapitals aus accounting-

orientierter Perspektive

Marktwert

BuchwertIntellektuelles

Kapital

Physischer Wert

Innovationskapital Prozesskapital Beziehungskapital

Monetäres Kapital Humankapital Strukturkapital

Quelle:

Joia, A.L.: Meauring intangible corporate assets


US 8

71

Methoden zur Messung und Bewertung des intellektuellen KapitalsMethoden zur Messung und Bewertung des intellektuellen Kapitals

Value

Added

Intellectual

Coefficient

(4,5)

Technology

Broker

(3, 4, 5)

Intangible

Score-

board

(5)

EVA

(5)

Brand

Valuation

(1,5)

Patent

Valuation

(1,5)

IP

Information

Disclosure

(1)

Value

Chain

Scoreboard

(1)

Citation

Weighted

Patent

(1)

Market to

Book

Value &

Tobins q

(3)

Integrierte

Wissens-

Bewertung

(2,5)

Weightless

Wealth

Tool Kit

(2,5)

Inclusive

Value

Methodology

(2,5)

IC

Rating

(2)

IC Index

(2)

Balanced

Scorecard

(2)

Intellectual

Capital

Audit

(2)

Verschiedene Wissensbilanzmodelle:

Skandia Navigator; Konrad Group;

Intangible Asset Monitor; Danisch

Guideline; Österreichische Wissens-

bilanz, Ifas Wissensbilanz

Beschreibung mit IndikatorenErmittlung eines monetären Wertes

Betr

ach

tun

g e

inzeln

er

Ko

mp

on

en

ten

Betr

ach

tun

g

als

Ga

nze

s

Messverfahren mit Bewertung

Messverfahren ohne Bewertung

Externe Berichterstattung

Internes Management

Holistic

Value

Approach

(2)

IC- Bench-

marking

System

(2)

Calculated

Intangible

Value

(5)

(1) Einzelkomponente, (2) Aggregierbar, (3) Market Apprach,

(4) Cost Approach, (5) Income Approach


US 8

71

Intellectual Capital Management Toolset des Fraunhofer-IAO

IC Monitor

ICMICM--ModuleModule FunktionenFunktionen NutzenNutzen

- Erfolgsprozesse

- Erfolgsprozessindikatoren

- Finanzielle Kennzahlen

Sie steuern die wissensintensiven Erfolgsprozesse und

deren Prozess Performance über prozessorientierte

Erfolgsindikatoren

IC Value Chart

- Trendverfolgung

- Erfolgsindikatoren

- Prozessindikatoren

- Finanziellen Kennzahlen

Sie können durch das Intellectual Capital Value Chart die

Korrelation von wissensorientierten Erfolgsgrößen und

bilanziellen Kennzahlen wissensintensiver Dienstleister

feststellen.

IC Value Graph

- ICM Audit

- IC Strategie, KPI`s

- ICM Reifegrad

- ICM Report

Sie erkennen die Stärken und Schwächen des intellektuellen

Kapitals auf der Basis Ihrer Strategie oder des Kundenwerts

und leiten Strategien, strategische Ziele und konkrete

Verbesserungsmaßnahmen mit großer Hebelwirkung für

die Werttreiber des intellektuellen Kapitals ab.

IC Planner- IC Asset Programmplanung

- IC-Asset Portfolio

- IC Normstrategien

Sie bewerten und entwickeln ihre intellektuelle Assets auf

der Basis von marktorientierten Indikatoren (bspw.

Marktattraktivität, Kundenwert, Relevanz Wettbewerbs-

strategie), der Wettbewerbsstärke der intellektuellen

Ressourcen und finanziellen Kennzahlen

ICM PortalDas ICM Intranetportal unterstützt Sie bei Ihrem Intellectual

Capital Management mit den entsprechenden ICM-Tools.

- Selbstbedienungstheke

- ICM-Toolbox


US 8

71

Die Identifikation der intellektuellen Ressourcen

Strukturelle

Ressourcen

Unternehmens-

ressourcen

Finanzielle

Ressourcen

Human

Ressourcen

BeziehungenKompetenz OrganisationEinstellung Erneuerung,

Entwicklung

Intellektuelle

Agilität

• Wissen

• Fähigkeit/

Fertigkeit

• Verhalten

• Motivation

• Werte

• Innovation

• Imitation

• Adaption

• Packaging

• Kunden

• Lieferanten

• Allianzpartner

• Teilhaber

• Weitere

Interessenspartner

• Infrastruktur

• Prozesse

• Kultur

• Investitionen in

neue Produkte und

Leistungen

• Investitionen in neue

Verfahren und

Prozesse

• Pläne für neue

Projekte

Intellektuelle

Ressourcen

Physische

Ressourcen


US 8

71Ansatzpunkte fAnsatzpunkte füür eine Wertsteigerung (Beispiele)r eine Wertsteigerung (Beispiele)

Wertsteigerung

Reduzierung

Kapitalkosten

Erhöhung operatives

Ergebnis (EBIT)

Optimierung Asset

Management

Zins-

senkung

Verschul-

dungsgradUmsatz Kosten

Anlage-

vermögen

Umlauf-

vermögen

Bestände

Management

Cash

Management

ForderungenVerbind-

lichkeiten

Preis Menge Variable

Kosten

Fixe

Kosten

Effizienz

Imitation

Routinisierung

Standardisierung

Effektivität

Innovation,

Adaptation

Intellectual

Assets


US 8

71

Intellectual Capital Management AuditBewertung des wertorientierten Managements von intellektuellem Kapital

Reifegradbestimmung

1. Welches sind die wichtigsten Werttreiber des Human-, Struktur- und Beziehungskapitals?

Instrument: u. a. Intellectual Capital Destingtion Tree, Priorisierungsverfahren

2. In welcher Qualität und Quantität liegen diese Werttreiber in der Firma vor?

Instrument: u. a. Bewertungsbogen, Kundenwert-/Wettbewerbsstärke Portfolio

3. Wie systematisch werden die Wertreiber gesteuert?

Instrument: Reifegradmodell für das intellektuelle Kapital

Verbesserungspotenziale

• Identifikation und Bewertung der Wirkbeziehungen zwischen den Wertreibern

Instrument: Transformations- bzw. Aktiv-/Passiv Matrix für die Werttreiber,

• Welche Werttreiber haben die größte Hebelwirkung auf andere?

Instrument: Wirkungsmodell, Wirkungsdiagramm

• Bewertung der Verbesserungspotenziale

Instrument: u. a. Leverage-/Verbesserungspotenzial-Portfolio, Normstrategien

ICM Report (Anhang zum Jahresabschluss oder im Lagebericht)


US 8

71

Transformationsmatrix für das intellektuellen Kapital

Vereinfachtes Beispiel einer Aktiv-Passiv Matrix der Werttreiber des IC

10022,1233,5122,903,7417,73Passivsumme

20Aus- und Weiter-

bildung, Coaching,

Mentoring

- Kodifikation von

Wissen und Speicherung

führt zu Strukturkapital.

- Entwicklung neuer

Prozesse, IP, SW usw.

führt zu Strukturkapital

Kundenbeziehungs-

wissen von Wissens-

arbeitern werden

entwickelt und im

CRM System für die

Firma gespeichert

Einsatz impliziter

Kompetenz der

Wissensarbeiter

führt zu Fakturie-

rung von höheren

Honorarsätzen

Human-

Ressourcen

40Durch die Nutzung und

den Einsatz neuer

Wissensprodukte

werden die Wissens-

arbeiter trainiert

- Prozess Patentanmel-

dungen generiert

Intellectual Property.

- Der Prozess Service

Engineering generiert

neue Wissensprodukte

CRM Systeme führen

zu höherer

Kundenbindung

Intellectual Property

Rights führen zu

höheren

Honorarsätzen

Organisa-

tionale

Ressourcen

20Strategische und

Lernallianzen führen zu

Kompetenzentwicklung

Zugang zu Prozessen

und dem Brand von

Kooperationspartnern

Nutzung bestehender

Kundenbeziehungen

zu Erschließung neuer

Kundenbeziehungen

Kundenloyalität

führt zu Senkung

der Akquisitions-

kosten und zu

Neugeschäft

Beziehungs-

Ressourcen

10Neue Wissensprodukte

führen zur Entwicklung

des Wissens und Fähig-

keiten/Fertigkeiten im

Umgang

Informations- und

Kommunikations-

Technik trägt zur

Schaffung neuer

Wissensprodukte bei

Funktionalitäten

tragen zur Kunden-

loyalität bei

Der Einsatz von Infor-

mations- und

Kommunikations-

technik führt zu neuen

Technikanwendungen

Physische

Ressourcen

10Investitionen in

Kompetenzträger führt

zu neuem impliziten

Wissens- und Kom-

petenzen

Investitionen in Brand,

Image, Prozessverbesse-

rungen und Standards,

Wissensprodukte,

Exklusivlizenzen

Investitionen in

Kundenbeziehungen

führen zu höher

Kundenzufriedenheit

Investitionen in

Informations- und

Kommunikations-

technik führt zu neuen

IT-Anwendungen

Investitionen in

Finanzanlagen

führen zu Einkünf-

ten aus Kursge-

winnen und zu

Zinserträgen

Finanz-

ressourcen

Aktiv-

SummeHuman-

Ressourcen

Organisationale

Ressourcen

Beziehungs-

Ressourcen

Physische

Ressourcen

Finanz-

Ressourcen

…nach

Von…

Passivsumme: Die Abhängigkeit eines Faktor von einem anderen

Aktivsumme: Die Wirkung eines Faktors auf einen anderen


US 8

71

Transformation der Ressourcen und strategisches Management der

Einflussgrößen (schematisches Beispiel der „Stocks“ and „Flows“)

Organisationale

Ressourcen

Physische

Ressourcen

Beziehungs-

RessourcenHuman-

Ressourcen

Monetäre-

Ressourcen


US 8

71

Ableitung von Handlungsstrategien

Normstrategien

Niveau halten:

Relativ geringer Leverage mit

geringem Verbesserungspotenzial

Stabilisieren:

Relativ großer Leverage mit

geringem Verbesserungspotenzial

Analysieren:

Relativ geringer Leverage mit

großem Verbesserungspotenzial

Handeln:

Relativ großer Leverage mit

großem Verbesserungspotenzial

Fach-

kompetenz

Motivation

Management- und

Sozialkompetenz

Beziehungen

zu Kunden

Beziehungen zu

Kooperationspartnern

Beziehungen zu

Stakeholdern

Unternehmens-

kultur

Kommunikation und

Organisation

Innovation

Relatives Verbesserungspotenzial

Re

lati

ve

r Le

ve

rag

e

Stabilisieren Handeln

AnalysierenNiveau halten

hochgering

hoch

Systematik90%


US 8

71

Kunden-Bindung

Kunden-Bindung

Prozeß-Optimierung

Prozeß-Optimierung

Mitarbeiter-Begeisterung

Mitarbeiter-Begeisterung

Innovations-Stärke

Innovations-Stärke

Finanz-Kraft

Finanz-Kraft

Anzahl der Besuche

bei uns im Haus

Anzahl der Besuche

bei uns im Haus

Anzahl positiver

Kundenfeedbacks

Anzahl positiver

Kundenfeedbacks

Anzahl Neukunden

auf

Kundenempfehlung

Anzahl Neukunden

auf

Kundenempfehlung

Verabschiedung einer

gemeinsamen

Jahresplanung

Verabschiedung einer

gemeinsamen

Jahresplanung

Anteil Produktivzeit

an Anwesenheitszeit

Anteil Produktivzeit

an Anwesenheitszeit

Anzahl umgesetzter

Verbesserungs-

vorschläge

Anzahl umgesetzter

Verbesserungs-

vorschläge

Erfüllungsgrad der

Kundenvorgaben am

Abnahmetag

Erfüllungsgrad der

Kundenvorgaben am

Abnahmetag

Fehlzeiten pro

Mitarbeiter

Fehlzeiten pro

Mitarbeiter

Rankingliste für

Aktionen außerhalb

der

“Normalarbeitszeit“

Rankingliste für

Aktionen außerhalb

der

“Normalarbeitszeit“

Verfügbarkeit der

Mitarbeiter in

Stunden pro Jahr

Verfügbarkeit der

Mitarbeiter in

Stunden pro Jahr

Anzahl

Verbesserungs-

vorschläge pro

Mitarbeiter

Anzahl

Verbesserungs-

vorschläge pro

Mitarbeiter

Anzahl

Kernkompetenzen

pro Mitarbeiter

Anzahl

Kernkompetenzen

pro Mitarbeiter

Anzahl

Veröffentlichungen

innovativer Projekte

Anzahl

Veröffentlichungen

innovativer Projekte

Anzahl umgesetzter

Verbesserungen an

Verfahren

Anzahl umgesetzter

Verbesserungen an

Verfahren

Alleinstellungs-

merkmale gegenüber

Wettbewerbern

Alleinstellungs-

merkmale gegenüber

Wettbewerbern

Erfüllung

Projekt-

Deckungsbeitrag

Erfüllung

Projekt-

Deckungsbeitrag

Erfüllung

kalkulierter

Projektgewinn

Erfüllung

kalkulierter

Projektgewinn

Umsatz pro

“direkten“

Mitarbeiter

Umsatz pro

“direkten“

Mitarbeiter

Termintreue in

Projekten

Termintreue in

Projekten

Anteil überfälliger

Außenstände an

Gesamtdebitoren

Anteil überfälliger

Außenstände an

Gesamtdebitoren

Anzahl

marktreifer

Erfindungen

Anzahl

marktreifer

Erfindungen

Mitarbeiter-

Identifikationsgrad

Mitarbeiter-

Identifikationsgrad

Strategisches Zielsystem eines technischen Dienstleistungsunternehmens

Anteil Neuprodukte

Umsatz am

Gesamtumsatz

Anteil Neuprodukte

Umsatz am

Gesamtumsatz

Anzahl belastbare

Referenzen

Anzahl belastbare

Referenzen

Kunden-

integrationsgrad

in F&E Projekten

Kunden-

integrationsgrad

in F&E Projekten

Nutzungsrate

Wissensdatenbank

Nutzungsrate

Wissensdatenbank

Anteil positive

Bewertungen Inhalt

Wissensdatenbank

Anteil positive

Bewertungen Inhalt

Wissensdatenbank

Anzahl positiver Feed-

backs für Erfahrungs-

und Wissensaustausch

(zw. Projektteams)

Anzahl positiver Feed-

backs für Erfahrungs-

und Wissensaustausch

(zw. Projektteams)


US 8

71

Das 7-C Erfolgsfaktoren-Modell zur Steuerung

wissensintensiver Firmen im Wissenswettbewerb

Customization

Power

Commercialization

Power

Confidence

Power

Competence

Power

Cultural

Power

Creativity

Power

Communication

Power

Wie müssen wirunser Verhalten entwickeln umErfolg zu haben?“

Erfo

lgsfa

ktor

Item

Vorg

aben

Maß

nahm

en

Communication Power


US 8

71

Strategisches Management des intellektuellen Kapitals (AuszStrategisches Management des intellektuellen Kapitals (Auszüüge)ge)

77--C ModellC Modell 80 Werttreiber80 Werttreiber ErfolgsprozesseErfolgsprozesse

CommercialiCommerciali--

zationzation PowerPower

• Kompetenzerhalt

• . . .

Das Anreizsystem der Firma fördert,

dass der Erfolg der Firma vor Individual-

erfolg geht

ErfolgsindikatorenErfolgsindikatoren

Verfahren zur Bindung strategisch

wichtiger Kompetenzen an das

Unternehmen.

Die Firma führt gezielte und regelmäßige

Evaluationen des persönlichen Verhaltens

der Wissensarbeiter beim Kunden durch

Das Unternehmen verfügt über

Prozesse zur Standardisierung

seiner Leistungen

Das Unternehmen setzt Instru-

mente zur Kundenbindung ein

Das Unternehmen verfügt über

Verfahren, Wissen in ein vermarkt-

bares Format zu bringen

Krankenstand

Fluktuationsquote

Committment-Index

Anzahl marktreife

Leistungsinnovationen

Anteil „Pilot-“Projekte

Fluktuationsrate

Schlüsselpersonen

Anteil positiver

Verhaltens-Feedbacks

Anteil standardisierte Leist-

ungsmodule / Projekte

Anzahl durchgeführte

Symposien

Anzahl Kundenabgänge

Anteil Umsatz innovative

Leistungen und Neuprodukte

ConfidenceConfidence

PowerPower

CultruralCultrural

PowerPower

CustomizationCustomization

PowerPower

CreativityCreativity

PowerPower

CommuniCommuni--

cationcation PowerPower

CompetenceCompetence

PowerPower

• Professionelles per-

sönliches Verhalten

• . . .

• Handlungsspielraum

• . . .

• Standardisierung

• . . .

• „In-Wert-Setzung

von Wissen“

• . . .

• Kundenbindung

• . . .

• Gesamtunterneh-

mensorientierte

Anreize

Die Firma verfügt über Verfahren

zur Festlegung des Tätigkeits- und

Entscheidungsspielraums zur

Erprobung dezentraler Innovationen



US 8

71

Stärken-Schwächen-Profil und Verbesserungspotenzial

in einer Business Intelligence Anwendung


US 8

71

Ableitung von Strategien für die intellektuellen Ressourcen

Bedarfsanalyse: Ableitung der ertragskritischen Anforderungen

an die zukünftig erforderlichen intellektuellen Ressourcen

Nachfrage- und

angebotsorientierte

Analyse

Anforderungen aus der

Wettbewerbsstrategie

der Firma

Wettbewerbervergleich

der intellektuellen Res-

sourcen (Benchmarking)

Bestandsanalyse: Identifikation des vorhanden Bestandes intellektueller Ressourcen

Arten

intellektueller Ressourcen

Funktionale und prozessuale

Anwendungen

Träger

intellektueller Ressourcen

Stärken-/Schwächenprofil: Bewertung, Gegenüberstellung des Bedarfs und des -Bestandes

Intellektuelle Defizite Intellektuelles

Kapital

Intellektuelle PotenzialeIntellektuelle Basis

Festlegung der Strategien, Ziele und Initiativen für die intellektuelle Ressourcen

Unternehmensstrategie

und Unternehmensziele

„Best Practice“ Kundenwert

Anforderungen aus

den „kritischen“

Erfolgsfaktoren

„Demand Pull“ oder

„Science Push


US 8

71

Intellektuelle Wettbewerbsvorteile entstehen wenn . . .

Beispiele

Keine Wertschöpfung für den

Kunden

Deutliche Wertschöpfung

für den KundenÜberprüfung der

Wertschöpfung

Geringerer oder gleichwertig

wie die KonkurrenzBesser als die Konkurrenz

Überprüfung der

Wettbewerbsfähigkeit

Wird bald schon

AllgemeingutSchafft neue ChancenÜberprüfung des Potenzials

Schwer zu imitierenLeicht zu imitierenÜberprüfung der

Nachhaltigkeit

Exponiert, anfälligSicher in der Organisation

verankert

Überprüfung der

Robustheit

Niedriger Wert Hoher Wert


US 8

71

IC-Planner: Kundenwertorientiertes Portfolio zur Ableitung von Strategien für das wertorientierte Management intellektueller Ressourcen

Lücke

Erwerben,

Entwickeln, Nutzen

Intellektuelles

Kapital

Nutzen,

Sicherung

Stärke der intellektuellen Ressourcen

Basis

Aufrechterhalten,

Ausschöpfen

Potenzial

Transfer,

Anpassung

Relevanz für die

Wettbewerbsstrategie

der Firma

Erfüllungsgrad der

Erfolgsfaktoren des

Kundenwerts

schwach stark

gering

hoch


US 8

71

IC-Planner: Bewertung und Entwicklung der IC-Assets (Beispiel)

Engineering

Center

Consulting

Stärke intellektueller Ressourcen 2008

Ku

nd

en

wert

2008

Betriebselektrik

Video-Terminals

Standard SPS

Projekte in unbekannten

Prozessen

Lohnfertigung

SS

Komplexe SPS-

Projekte in bekannten

Prozessen für

Endkunden

Engineering

Center

Consulting

Stärke intellektueller Ressourcen 2009

Ku

nd

en

we

rt

2009

Standard SPS

Projekte in unbekannten

Prozessen

Komplexe SPS-

Projekte in bekannten

Prozessen für

Endkunden

Betriebselektrik

automationX-Projektierung

automationX-Consulting

IC-Assets:

Relative Ressourcen Stärke, Kundenwert, Euro Volumen

Intellektuelle Basis

Intellektuelles Kapital

Intellektuelle Potenziale

Intellektuelle Defizite

Intellektuelle PotenzialeIntellektuelle Basis

Intellektuelles KapitalIntellektuelle Defizite


US 8

71

• Auftrag (u. a. Projekttyp) wird ggf.

abgelehnt

• Ggf. intellektuelle Ressourcen freisetzen

• Freie Kapazitäten „Nachwuchsprojekten“

zuordnen

• Vermeidung von Investitionen in derartige

intellektuelle Ressourcen

• Ggf. Outsourcing

• ….

• ….

Welche MaWelche Maßßnahmen knahmen köönnen abgeleitet werden?nnen abgeleitet werden?

Stärke der intellektueller Ressourcen

Ku

nd

en

we

rt

• Akquisition von Geschäft und Einsatz

• Sicherung und Festigung

• Identifikation der Projektkostentreiber

• Projektqualität weiter verbessern

• Selektives Investieren in Kompetenzen, um

den hohen Kundenwert zu halten oder

weiterzuentwickeln

• ….

• ….

• Anpassung an Kundenanforderungen

• Transfer des Wissens in einen anderen GB

und Entwicklung neuer Anwendung auf der

Basis der bestehenden Kompetenzen

• Freigesetze Mittel in Geschäftsbereich mit

intellektuellen Defizit investieren!

• Relaunching

• Marktentwicklung

• ….

• ….

Intellektuelle Basis

Intellektuelles Kapital

Intellektuelle Potenziale

• Konzentration auf aussichtsreiche

Pilotprojekte wegen begrenzten

Ressourcen

• Hohe Investition in Kompetenzentwicklung

• Strategisches Recruitment und Erwerb

• Viele gleichartige Projekte akquirieren, um

Erfahrungskurven-Effekte zu nutzen

• ….

• ….

Intellektuelle Defizite


US 8

71

IC Value-Chart: Monitoring der finanziellen Kennzahlen im Vergleich

zum intellektuellen Kapital

Ertragslage:

> 50 %35-50%

< 35%(Materialaufwand / Gesamtleistung) * 100

Materialintensität*

> 45%25-45%

< 25 %

(Personalaufwand / Gesamtleistung) * 100

Personalintensität

<3<7>3>7(Rohertrag / Personalaufwand)

Wertschöpfungsquote

<5%<10%>5%

<10%((Jahresergebnis04-Jahresergebnis03) / Jahresergebnis03)

Veränderung Jahresergebnis

<5%<10%>5%

>10%((Umsatz04-Umsatz03) / Umsatz03)

Veränderung Umsatz

> 12 Jahre

5 – 12 Jahre

< 5 Jahre

(Effektivverschuldung / Cash-Flow)

dynamischer Verschuldungsgrad (Jahre)

< 6%6% -12%

> 12%(EBIT / Umsatz)Umsatzrentabilität

< 8%8%-15%

> 15(EGT + Zinsaufwand / Gesamtkapital)

Gesamtkapitalrentabilität

< 90%90 –110%

>110%

(EBIT / Zinsaufwand)Zinsdeckungsquote

schlechtMittelGut

Vermögenslage:

<3<7>3>7(Nettoumsatz / durchschnittliche Bilanzsumme)

Kapitalumschlag

< 10% 10% - 20%> 20% (Ertragsanteile aus neuen Geschäftsfeldern/Produkte (< 2 Jahre))

Innovationsrate

< 60%60% - 90%> 90%(Eigenkapital / Anlagevermögen)Anlagendeckungsgrad

<5%<10%>5%>10%((EK04 – EK03) / EK03)Entwicklung Eigenkapital

< 20%20% - 25%> 20%(Eigenkapital / Gesamtkapital)Eigenkapitalquote

schlechtMittel Gut

Finanzlage:

>2>1<2<1(Ford. a. L+L / durschnittl. MonatsumsatzDebitorenziel (Monate)

>2>1<2<1(Verbindl. a. L+L / durschnittl. Einkaufsvolumen im Monat)Kreditorenziel (Monate)

< 5%5-9%>9%(Cash-Flow / Umsatz)Cashflow-Marge

>130 %> 130 –170%

> 170 %(Umlaufvermögen / kurzfr. FK.)Liquidität III

< 90%90 – 110%> 110%(liquide Mittel + kurzfr. Ford. / kurzfr. FK)

Liquidität II

< 5050-90> 90(liquide Mittel / kurzfr. FK)Liquidität I

schlechtMittelGut


US 8

71

IC-Value Chart: Wachstumsraten des IK und FK

HC

RC

OC

FK

Zeit

IK und FK

2007200620052004

20%

10%


US 8

71

Nutzen für Ihr Unternehmen durch ICM

• Schaffung eines Bewusstseins bei den Führungskräften für den

wertorientierten Umgang mit intellektuellem Kapital.

• Reduzierung von typischen Risiken des Human- und Strukturkaptials

• Stabilisierung des Unternehmenswerts durch die strategischen Entwicklung

der intellektuellen Ressourcen zu intellektuellem Kapital und strategische

Nutzung und Sicherung des intellektuellen Kapitals.

• Befriedigung von Shareholder Informationsbedürfnissen durch Intellectual

Capital Reporting im Rahmen der Bilanzierung nach IAS/IFRS.

• Bessere Steuerung wissensintensiver Prozesse mit spezifischen

Prozessindikatoren (Qualität/Ergebnisse).

• . . . .

Und denken Sie daran . . .. . .

»Ein Großteil des

Unternehmenswertes steckt

zwischen den Ohren der

Mitarbeiter« (Thomas Stewart)



US 8

71

Die Person Ulrich SchnabelDie Person Ulrich Schnabel

Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Mitarbeiter bei der Handelskammer in Japan/Tokyo am Institut für Marktberatung

Tätigkeit im Management einer Stuttgarter Verlagsgruppe

Projektmanager und Senior Consultant Performance Management für Kunden des Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)

Fachgutachter für die Themengebiete Managementsysteme, Organisations- und Personalentwicklung u. a. in kerntechnischen Organisationen

Qualitätsmanagement - Auditor

Trainer und Coach für Führungskräfte und Teams vor besonderen Herausforderungen und in Veränderungsprozessen

Referent bei innerbetrieblichen Weiterbildungsveranstaltungen und bei offenen Seminaren

Autor zahlreicher Veröffentlichungen

Telefon:Telefon: +49 (0)711 970 2265+49 (0)711 970 2265

Mobil:Mobil: +49 (0)172 74 31 691+49 (0)172 74 31 691

Telefax:Telefax: +49 (0)711 970 2299+49 (0)711 970 2299

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