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TRANSCRIPT
Effizient mit Ressourcen umgehen
WERTSTROMDESIGN
Die Rohstoffpreise schwanken stetig und die vom Kunden geforderte Service leistung wird immer anspruchsvoller. Um auf dem heutigen Markt bestehen zu können, müssen gerade kleinere Unternehmen kosten günstig produzieren und die Fähigkeit besitzen, individuell auf Kundenwünsche zu reagieren. Das kann durch flexible und transparente Arbeitsprozesse erreicht werden. Unternehmen können von einer trägen Push-Steuerung hin zu schlanken, flexiblen Prozessen umgestellt werden. Eine in den letzten Jahren dafür erfolgreich eingesetzte Methode ist das von Toyota entwickelte Wertstromdesign. Die zentrale Grund idee dabei ist: Es sollte immer die Kundensicht ein genommen werden, wenn Prozesse zu gestalten sind.
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird immer stärker
durch seine Fähigkeit geprägt, auf Kundenwünsche schnell und
flexibel reagieren zu können. Um diese Fähigkeit zu erlangen, muss
ein Unternehmen kontinuierlich seine Prozesse verbessern und seine
Produkte an die Marktanforderungen anpassen.
Leitsätze, wie die Aussage von Henry Ford zur Tin Lizzy:
„Sie können jede Farbe haben, solange es Schwarz ist.“
sind schon lange nicht mehr gültig. Mit zunehmender Sättigung des
Marktes und wachsenden Rohstoffpreisen waren und sind Unterneh-
men dazu gezwungen, auf eine flexible Produktentwicklung umzustel-
len. Die Japaner hatten aufgrund ihrer geografischen Lage schon früh
mit den besonderen Bedingungen wie Rohstoffknappheit und räum-
licher Enge zu kämpfen. Sie entwickelten hilfreiche Systeme und Me-
thoden, um schlanke Prozesse zu bekommen und somit diesen
Problemen entgegenzuwirken. Eines der bekanntesten Systeme ist
das Toyota-Produktions-System (TPS). Hohe Sicherheitsbestände
und intransparente Prozesse verdecken die Probleme in der Pro-
duktion (siehe Abb.1). Dadurch werden die Durchlaufzeiten
und die Produktionskosten unnötig erhöht. Es mussten also neue
Methoden entwickelt werden, damit Unternehmen dynamischer auf
Marktveränderungen reagieren können.
hoher Wasserspiegel = hohe Bestände
Senkung der Bestände
Riffe = Unsichtbare Probleme und Fehler
Abnormale Operation
Maschinenausfall
Produktion fehler-hafter Teile/Produkte
UngleichmäßigeAuslastung derMitarbeiter
Lieferverzögerung
Quelle: www.ipl-magazin.de
Abb. 1: Bestände verdecken die Probleme
1
32
Methode: Wertstromdesign
Eine Methode, die gerade in den letzten Jahren mit großem Erfolg
eingesetzt wurde, ist das Wertstromdesign. Es ist ein wichtiges
Instrument aus dem Lean-Management und kann bei der Einführung
von Ganzheitlichen Produktionssystemen (GPS) eingesetzt werden.
Wertstromdesign ist die Abbildung aller wertschöpfenden und nicht
wertschöpfenden Ereignisse. Es beinhaltet alle Material-, Informations-
und Prozessflüsse – vom Rohmaterial bis hin zum Kunden. Ziel des
Wertstromdesigns ist es, durch eine transparente Darstellung des
Wertstroms den Handlungsbedarf zu ermitteln, um die Produktions-
abläufe optimal zu gestalten. Das bedeutet das Identifizieren,
Visualisieren und Optimieren von:
— Prozessschritten
— Schnittstellen
— Prozesszeiten
— Durchlaufzeiten
— Beständen
— Steuerungsaufwand und
— Material- und Informationsflüssen.
Bei diesem Vorgehen werden vor allem die Zusammenhänge
der einzelnen Prozessschritte untereinander sowie die dadurch
entstehenden Verschwendungen betrachtet. Eine Studie zur
Kostenbetrachtung in Unternehmen verdeutlicht die Notwendigkeit
(Scheibeler, A. 2003). Demnach sind nur ca. 25 Prozent der
Aktivitäten in einem Unternehmen wertsteigernd. Wertsteigernd steht
dabei für Tätigkeiten, für die der Kunde zu zahlen bereit ist. 45 Prozent
der Aktivitäten bestehen aus nicht-wertsteigernden Tätigkeiten. Das
sind Tätigkeiten, die zwar eine notwendige Stützleistung darstellen,
jedoch keinen direkten Nutzen bringen. Im Wertstromdesign wird
angestrebt, diese Aktivitäten zu reduzieren. Die weiteren 30 Prozent
der unternehmerischen Tätigkeiten tragen in keiner Form zur Wert-
steigerung des Produktes bei und gelten somit als Verschwendung.
Diese durch Intransparenz entstandenen Verschwendungen (siehe
Abb. 4 auf Seite 3) werden identifiziert und beseitigt.
2. Wertstromanalyse: Ist-Zustand erfassen
Im zweiten Schritt wird eine Wertstromanalyse durchgeführt. Sie bildet
die Ausgangsbasis für das Wertstromdesign. Innerhalb der Analyse
wird mit Hilfe von standardisierten, einheitlichen Symbolen die
Produktion systematisch mit allen relevanten Kenngrößen erfasst. Ziel
dieses Vorgehens ist es, eine transparente Darstellung des gesamten
Material- und Informationsflusses zu erhalten, um auf dieser Grund-
lage Verlustarten und im Besonderen Verschwendungen aufzuzeigen.
Verschwendungen gelten dabei als höchste Verlustart. Es sind Tätig-
keiten, die keinen Wert schaffen. Stattdessen verbrauchen sie
Ressourcen und setzen die Gesamtdurchlaufzeit und somit die
Reaktionsfähigkeit auf Kundenwünsche hoch. Taiichi Ohno, der zu
den Pionieren des Lean-Managements gehört, hat in seinem Buch
„Das Toyota-Produktionssystem“ (1993) die verschiedenen Formen
der Verschwendungen in sieben Verschwendungsarten geclustert.
Sie sind in Abb. 4 dargestellt. Seit ein paar Jahren zählt noch eine
1. Auswahl der ProduktfamilieBetrachtung von nur einer Produktfamilie
Kontinuierliche Verbesserung
Wertstromplanung: Soll-Zustand umsetzenVorbereitung, Realisierung und Kontrolle eines Umsetzungsplans
4.
Wertstromdesign: Soll-Zustand entwickelnWertstromdesign beginnt stets bei den Kundenanforderungen
3.
Wertstromanalyse: Ist-Zustand erfassenAufnahme des Material- und Informations�usses
2.
Im Folgenden werden die einzelnen Schritte detaillierter beschrieben.
1. Auswahl der Produktfamilie
Wenn mehrere Produkte vorhanden sind, ist es hilfreich, sich zu
Beginn auf eine Produktfamilie zu konzentrieren. Die Darstellung aller
Produktfamilien wäre unübersichtlich und nicht zielführend. Eine
Produktfamilie umfasst Produkte, die ähnliche Verarbeitungsschritte
und Maschinenausrüstungen durchlaufen. Ausschlaggebend für die
Zuordnung sind hierbei die Verarbeitungsschritte am Ende des Wert-
stroms, da hier in der Regel die Produktvarianten entstehen. Um eine
bessere Übersicht über die Produktfamilien zu bekommen, können
die einzelnen Produkte mit Fertigungsschritten in eine Produkt-
familien-Matrix, wie in Abb. 3, eingetragen werden.
Vorgehensweise bei der Durchführung eines Wertstromdesigns
Ein Wertstrom besteht üblicherweise aus wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Aktivitäten. Ziel des Wertstromdesigns
ist es, die nicht wertschöpfenden Aktivitäten sichtbar zu machen und sie kontinuierlich zu minimieren.
Dabei geht der Wertstrommanager nach den folgenden vier Schritten vor:
Quelle: www.lean-production-shop.de
Abb. 3: Produktfamilien-Matrix
Quelle: www.leanconsult.de
Abb. 4: Die 7 Arten von Verschwendung
Die 7 Arten vonVerschwendung
Bestände
Fehler / Nacharbeit
unnötige VerarbeitungsschritteÜberproduktion unnötiger
Transport unnötige Bewegung Wartezeit
Abb. 2: Vorgehensweise bei der Durchführung eines Wertstromdesigns
Quelle: Eigene Darstellung
4
Zustandes. Eine Vorlage mit Erläuterung für die Darstellung des Ist-Zustandes finden Sie in der Mitte des Blattes ab Seite 5.
1. Schritt: Endkunde
Da der Endkunde der Taktgeber des gesamten Prozesses ist, startet die Aufnahme des Ist-Zustandes bei ihm. Die Zeichnung beginnt oben
rechts in der Ecke. Es müssen alle relevanten Kundendaten, die den Takt beeinflussen, erfasst werden.
2. Schritt: Zeichnen der Prozessschritte
Im nächsten Schritt werden alle Prozessschritte und Bestände vom Endkunden über die Produktion bis hin zum Lieferanten betrachtet.
Sie werden flussaufwärts und somit von rechts nach links analysiert und dargestellt. Ein Prozesskasten umfasst die Aktivitäten von Rampe zu
Rampe und somit vom Aufnehmen des Werkstückes über das Bearbeiten bis hin zum Niederlegen. Wird das Werkstück während des
Bearbeitens längere Zeit abgelegt, so beginnt ein neuer Prozesskasten. Die Bestandsmengen zwischen den einzelnen Prozessschritten
werden durch ein „Warndreieck“ dargestellt.
Besteht der Wertstrom aus mehreren parallel laufenden Flüssen, können die Prozesskästen übereinander gezeichnet werden.
3. Schritt: Materialfluss
Nachdem nun die einzelnen Prozessschritte mit ihren Eckdaten dargestellt sind, wird der Materialfluss zwischen den Prozessschritten mit
den dazugehörigen Daten, wie z. B. Menge und Rhythmus der An- und Auslieferung, dargestellt.
5
weitere Tätigkeit zu den Verschwendungsarten: die ungenutzten
Qualifikationen von Mitarbeitern.
Um die Verschwendungen sichtbar zu machen, wird der Material-
fluss im Zusammenhang mit dem Informationsfluss betrachtet. Der
Materialfluss stellt dar, wie sich das Material durch die Produktion
bewegt. Der Informationsfluss zeigt, durch welche Informationen
die einzelnen Prozessschritte angewiesen werden. Um ein aussage-
kräftiges Ergebnis zu gewinnen, müssen bei der Analyse beide Flüsse
im Zusammenspiel betrachtet werden.
Zeichnen eines Ist-Zustandes
Die Zeichnung des Ist-Zustandes erfolgt durch eine Bleistiftskizze auf
einem weißen DIN A3 Blatt. Auf diese Weise ist der Wertstrommanager
beweglich, um vor Ort den vorhandenen Ist-Zustand zu erfassen.
Denn nur wenn die Zeichnung am Ort des Geschehens, also in der
Produktion, erstellt wird, kann garantiert werden, dass sie auch den
tatsächlich gelebten und nicht den am Reißbrett geplanten Ist-
Zustand darstellt. Die Nutzung von Software zur Darstellung des
Wertstroms ist nicht zu empfehlen, da es die Zeichenfreiheit
einschränkt. Außerdem ist das Zeichnen am Computer im Verhältnis
zu einer Handzeichnung zu zeitintensiv. Damit die Zeichnung von allen
Mitarbeitern im Unternehmen, vom Werker in der Produktion bis zum
Geschäftsführer, gelesen werden kann, werden unternehmensweit
standardisierte Symbole verwendet. Die auf Seite 5 dargestellten
Symbole werden am häufigsten verwendet.
Nachdem die Grundbedingungen für das Erstellen der Zeichnung
geschaffen wurden, erfolgt nun das tatsächliche Zeichnen des Ist-
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4. Schritt: Informationsfluss
Als Nächstes erfolgt nun die Darstellung des dazugehörigen Informationsflusses, der die einzelnen Prozessschritte steuert. Dabei unter-
scheidet man zwischen dem manuellen Informationsfluss (Darstellung durch geraden Pfeil) und dem elektronischen Informationsfluss
(Darstellung durch einen Blitz). Es wird die Informationsrichtung, der Rhythmus, die Informationssteuerung (z. B. durch Produktionsplanung)
und die Informationsübermittlung zwischen den einzelnen Prozessschritten erfasst. Verlaufen die einzelnen Prozessschritte nach einer festen
Planung, handelt es sich um eine Push-Steuerung. Wurde ein Kanban-System eingeführt, so ist es eine Pull-Steuerung.
Die Daten sollten wenn möglich selbst erhoben werden, um den aktuellen Ist-Zustand zu bekommen.
5. Schritt: Zusammenfassen der Daten
Nachdem alle relevanten Informationen erfasst und dargestellt wurden, kann abschließend eine Zeitlinie unter die Zeichnung gezogen
werden, um die Durchlaufzeit sowie die reine Bearbeitungszeit zu berechnen. Dabei zeigt sich in den meisten Fällen, dass die Durchlaufzeit
erheblich höher ist als die reine, wertschöpfende Bearbeitungszeit. Verantwortlich für diese große Differenz sind unter anderem die hohen
Bestände, die durch das Wertstromdesign zu eliminieren sind. Je kürzer die Durchlaufzeit, desto kürzer ist auch der Zeitraum zwischen dem
Bezahlen des Rohmaterials und dem Zahlungseingang für die fertigen Produkte.
3. Wertstromdesign: Soll-Zustand entwickeln
Auf Grundlage der Darstellung des Ist-Zustandes kann nun mit dem
Wertstromdesign begonnen werden. Dabei wird in kleinen Schritten
ein Soll-Prozess entwickelt. Das Ergebnis der Neugestaltung ist ein
ganzheitlicher Verbesserungsansatz, mit dem eine effiziente und
kostengünstige Produktion ermöglicht wird, die flexibel auf Kunden-
wünsche reagieren kann. Erreicht wird dieses vor allem durch das
Vermeiden von Verschwendung und Verkürzung der Durchlaufzeiten.
Dabei gilt der Leitsatz:
„Ein Prozess stellt nur das her, was der nächste benötigt, und erst
dann, wenn er es benötigt (Rother, M.; Shook, I.(2004).“
Es müssen alle Prozesse im Verbund gesehen werden: vom Endkunden
zurück zum Rohmaterial, in einem gleichmäßigen Fluss ohne Umwege,
in der kürzesten Durchlaufzeit, in höchster Qualität und zu den niedrigsten
Kosten. Im ersten Ansatz werden Änderungen geplant, die mit
dem erreicht werden können, was im Unternehmen zur Verfügung steht.
Allein dadurch wird schon vieles an Verschwendung sichtbar. Das sind
Verschwendungen, die zum Beispiel durch das Produktdesign, bereits
gekaufte Maschinen und die Entfernungen zu den verschiedenen
Produktionsstandorten entstehen.
Zeichnen des Soll-Zustandes
Die ersten Änderungen bei der Entwicklung eines transparenten Wert-
stroms können ohne Bedenken vage formuliert werden. Zu Beginn
liegt der Fokus allein darauf, einen Soll-Zustand zu zeichnen, dessen
Umsetzung kurzfristig zu erreichen ist. Erst in der späteren Gestaltung
von Soll-Zuständen sollte detaillierter gearbeitet werden. Wichtig
dabei ist immer, dass direkt zu jeder Änderung die erforderlichen
Maßnahmen definiert werden. Wie auch bei der Zeichnung des Ist-
Zustandes beginnt die Planung des Soll-Zustandes beim Kunden und
geht dann flussaufwärts weiter. Die Kundenanforderungen sind
ausschlaggebend für die Definition von wertschöpfenden Tätigkeiten
und Verschwendungen. Auf Seite 8 finden Sie ein Beispiel für die
Darstellung des Soll-Prozesses.
Um einen verbesserten Wertstrom bzw. den Soll-Zustand zu
erreichen, können die folgenden sieben Leitlinien von Rother und
Shook (2004) als Hilfestellung genutzt werden.
Durchlaufzeit in Tagen =Täglicher Kundenbedarf
Bestandsmenge zwischen zwei Prozessschritten Beispiel:= 2,7 Tage
600 Stück / Tag
1.600 Stück
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Leitlinie 6: Schaffen eines Anfangs-Pull
Das Produktionsvolumen sollte durch die Freigabe und Entnahme kleiner, gleichmäßiger Arbeitsportionen am Schrittmacher-Prozess
(Anfangs-Pull) ausgeglichen werden.
Leitlinie 7: Notieren der notwendigen Verbesserungen, um den Soll-Prozess umzusetzen
Um die oben geplanten Ziele zu erreichen, müssen abschließend die dafür erforderlichen Verbesserungen festgesetzt werden. Um einen
Produktausgleich zu schaffen, muss die Rüstzeit minimiert oder beseitigt werden. Um Bestände zu minimieren, sollte die Losgröße an die
Kundenanforderung angepasst werden. Die Losgröße sollte so angepasst werden, dass jedes Produkt in jeder Schicht gefertigt werden
kann. Die Verbesserungen werden durch einen Kaizen-Blitz dargestellt.
4. Wertstromplanung: Soll-Zustand umsetzen
In der anschließenden Wertstromplanung sollen die im Wertstromdesign geplanten Maßnahmen vorbereitet und umgesetzt werden.
Ziel bei jeder Umsetzung ist es, eine kontinuierliche Verbesserung (jap.: Kaizen) zu erreichen. Dadurch wird nicht nur der aktuelle Stand
gehalten, sondern darüber hinaus auch die Prozesse kontinuierlich, in kleinen Schritten verbessert. Bei der Umsetzung von größeren
Veränderungen und Innovationen vergeht meist eine längere Zeitspanne, bevor die nächste größere Veränderung angegangen wird.
Durch Kaizen wird diese Zeit genutzt, um den Blick für Verbesserungsmöglichkeiten zu schärfen und stetig kleine Änderungen
umzusetzen. Das schafft eine gute Grundlage für die nächste größere Innovation. Die Effekte, die durch innovative Veränderungen mit
und ohne Kaizen eintreten, sind in Abb. 5 dargestellt.
Leitlinie 2: Einführen einer kontinuierlichen Fließfertigung
Als Nächstes sollte versucht werden, dort wo es möglich ist, eine
kontinuierliche Fließfertigung zu schaffen. Kontinuierliche Fließfertigung
bedeutet, dass das Produkt kontinuierlich bearbeitet und somit
zwischen den einzelnen Bearbeitungsschritten nicht abgelegt wird.
Kontinuierliche Fließfertigung kann an den Stellen geschaffen
werden, wo die Prozessschritte ähnliche Zykluszeiten haben.
Diese kontinuierliche Fließfertigung wird durch einen Prozesskasten
dargestellt.
Leitlinie 3: Verwenden von Supermarkt-Pull-Systemen
An Stellen, an denen die Umsetzung einer kontinuierlichen Fließfertigung
nicht möglich ist, kann für einen begrenzten Zeitraum ein Supermarkt-
Pull-System (ein Supermarkt ist ein Materialpuffer mit Minimal- und
Maximalbeständen) eingeführt werden. Dieses System erhält seine
Informationen nicht mehr über die Produktionsplanung, sondern mit
Hilfe eines Kanban-Systems vom nachgelagerten Prozessschritt. Das
Prinzip von Kanban ist, dass die einzelnen Prozessschritte eigenständig
die für die Auftragsbearbeitung erforderlichen Material- und Teilemengen
von dem jeweils vorgelagerten Prozessschritt anfordern oder
abholen (Hol- bzw. Pull-Prinzip). Der Informationsfluss zwischen den
beiden Prozessschritten erfolgt über den Austausch sogenannter
Kanbans (jap. für Karten).
Jeden einzelnen Produktionsschritt über eine Produktionsplanung zu
steuern ist sehr aufwendig und baut meistens auf Prognosen auf. Im
Alltag kommt es trotz der besten Planung vor, dass sich die
Mitarbeiter über das System hinwegsetzen müssen, um kurzfristige
Engpässe zu vermeiden. Das Kanban-System verlagert die Steuerung
auf die einzelnen Prozessschritte und unterstützt dadurch die
bedarfsgerechte Produktion.
Leitlinie 4: Steuerung durch die Produktionsplanung möglichst
nur an einer einzelnen Stelle
Der Wertstrom sollte möglichst nur an einer Stelle von der Produktions-
planung angesteuert werden. Ist die Einführung eines, wie in Leitlinie
3 vorgestellten, Supermarkt-Pull-Systems notwendig, so stellt der
Startpunkt dieses Systems den Punkt dar, den die Produktionsplanung
ansteuert. Alle diesem Punkt nachgelagerten Prozessschritte sollten
sich im Fluss, also in einer kontinuierlichen Fließfertigung, befinden.
Alle diesem Prozess vorgelagerten Schritte werden durch das
Kanban-System gesteuert. In dem Beispiel von Seite 8 wird der
Wertstrom vollständig durch ein Kanban-System gesteuert, der
Planungspunkt liegt somit ganz rechts.
Leitlinie 5: Schaffen eines Produktausgleiches
Durch das Fertigen von großen Mengen einzelner Produkte wird zwar
die Anzahl der Rüstzeiten minimiert, jedoch müssen die vorgelagerten
Prozesse immer hohe Bestände vorhalten, um kurzfristig die
Forderung von großen Mengen bedienen zu können. Diese Sicher-
heitsbestände führen dazu, dass Probleme verdeckt werden und die
Gesamtdurchlaufzeit eines Produktes verlängert wird. Aus diesem
Grund ist der regelmäßige Wechsel zwischen den herzustellenden
Produkten, der Produktausgleich, notwendig. Dieser Produktausgleich
wird durch die gleichmäßige Verteilung der herzustellenden Produkte
beim Schrittmacher-Prozess, also dem Prozess, der den Takt vorgibt,
erreicht. Der Schrittmacher-Prozess ist in der Regel der letzte
Prozessschritt vor dem Endkunden.
Verteilung ohne Produktausgleich:
1. Schicht 2.Schicht
XXXXXXXXXXXXXXOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
Verteilung mit Produktausgleich:
1. Schicht 2. Schicht
XOOXOOXOOXOOXOOXOOXOOXOOXOOXOOXOOXOOXOOXOOXQuelle: Imai, Masaaki (2002)
Abb. 5: Effekte durch Kaizen
Taktzeit =Vom Kunden benötigte Produktionsmenge pro Schicht
Verfügbare Arbeitszeit pro Schicht Beispiel:= 60 sec
460 Stück
27.600 sec
Leitlinie 1: Montieren nach Taktzeit
Um die Bestände gering zu halten und Engpässe zu vermeiden, sollte die Taktzeit der einzelnen Prozessschritte mindestens der Taktzeit der
Kundenbestellung entsprechen. Die Kundentaktzeit kann nach der folgenden Rechnung bestimmt werden:
Um ein wahres Bild über den tatsächlichen Kundenbedarf zu erhalten, werden nur die Pausen für die verfügbare Arbeitszeit herausgerechnet.
Maschinenausfälle, Umrüstzeiten sowie Ausschuss werden bei der Angabe der verfügbaren Betriebszeit nicht berücksichtigt.
2. Innovation (Verlauf ohne Systempflege)1. Idealvorstellung von Innovation
3. Innovation mit Erhaltung 4. Innovation und Kaizen
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Fazit
Durch die saubere Steuerung der Prozesse und die daraus folgende
Minimierung der Durchlaufzeit ist das Unternehmen fähig, auf Ver-
änderung am Markt, aber auch auf individuelle Kundenwünsche
schnell zu reagieren. Die eingesparten Materialkosten und die frei
gewordene Arbeitszeit können in andere Aktivitäten investiert werden.
Da konti nuierliche Verbesserungen auch kontinuierliche Ver änderungen
bedeuten, müssen die Mitarbeiter, die die Veränderungen leben sollen,
in die Entwicklung mit einbezogen und in den angewandten Metho-
diken geschult werden. Dadurch ist es möglich, Barrieren zu über-
winden, die sonst die Umsetzung der Veränderungen erschweren
würden. Zum langfristigen Erfolg führt die Methode jedoch nur durch
die konti nuierlichen Verbesserungen, das Beseitigen von Verschwen-
dung und die Standardisierung des Erreichten.
Die Methode des Wertstromdesigns kann bei jeder Art von Serien-
fertigung – von der Schraube bis zum Flugzeug – angewendet werden.
Der Unterschied liegt lediglich im erforderlichen Aufwand für die
Durchführung. Das Vorgehen auf die Varianten- oder Einzelfertigung
zu übertragen, ist nicht ohne Weiteres möglich. Aber auch hier lassen
sich der Methode zumindest Anregungen für die Gestaltung einer
schlanken Produktion und einer kontinuierlichen Verbesserung
entnehmen.
Literatur
� Imai, M. (2002): „Kaizen, Der Schlüssel zum Erfolg im
Wettbewerb“, Econ, Düsseldorf
� Ohno, T. (1993): „Das Toyota-Produktionssystem“
Campus Verlag, Frankfurt a. M.
� Rother, M.; Shook, J. (2004): „Sehen Lernen:
Mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und
Verschwendung beseitigen“, Lean Management Institut, Aachen
� Scheibeler, A. (2003): „Handbuch Prozessmanagement“
Hanser Verlag, München
ImpressumHerausgeber: Niedersachsen Allianz für Nachhaltigkeit Geschäftsstelle bei der Klimaschutz- und Energieagentur NiedersachsenOsterstr. 60 | 30159 Hannoverwww.nachhaltigkeitsallianz.de
Erstellung:Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.KompetenzzentrumDüsseldorfer Straße 40 | 65760 Eschborn
Autor: Julia RießelmannRedaktion: Rabena Ahluwalia Verantwortlich: Dr. Andreas Blaeser-Benfer / Dr. Ingrid Voigt
Gefördert durch:
Stand: August 2016