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Contents 제 300호

1. [Hello Guru] " 리더라면 직원이 먹고난 다음에 가장 마지막에 먹어라“

2. [CEO 심리학 ] ` 나 ` 는 꿈꾸고 ` 우리 ` 는 실행한다

3. [ 매경 MBA] 혁신적인 미래 전략은 기업의 역사속에 있다

4. [Trend] 공감하면 감동한다

[Hello Guru] " 리더라면 직원이 먹고난 다음에 가장 마지막에 먹어라 "

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세계적 베스트셀러 작가 사이먼 사이넥 강한조직 비결 공개

세계적인 베스트셀러 작가인 사이먼 사이넥이 미국 해병대의 한 장군을 찾아간다 . " 어떻게 해병대가 탁월한 성과를 올리고 있는지 비결을 물어보았죠 ." 사이넥이 들은 대답은 뜻밖이었다 . " 장교들이 마지막에 먹기 때문입니다 ."

말 그대로다 . 미 해병대에서는 졸병이 먼저 식사를 한다 . 최고 선임 장교가 가장 나중에 먹는다 . " 누가 시켜서 그렇게 하는 게 아닙니다 . 단지 해병대에서는 장교 , 즉 리더라면 부하들에게 책임을 져야 한다고 배웁니다 . 그렇기 때문에 부하들보다 나중에 먹는 것이죠 ."

사이넥은 ` 리더는 마지막에 먹는다 ` 는 원칙이 해병대가 높은 성과를 내는 진짜 비결이라고 말한다 . 이 원칙에 따라 미 해병대에서는 리더라면 부하의 삶을 돌봐야 한다 . 자신보다는 부하의 복지가 먼저라는 책임감을 가져야 한다 . 이런 리더 밑에서 부하들은 ` 안전감 ` 을 느낀다 . 조직 내부에서 부당하게 자신의 삶이 손상되고 손해를 입을까 걱정할 필요가 없어지기 때문이다 . 그래서 동료들을 믿고 협력하는 게 쉬워진다 . 리더가 제시하는 미션을 위해 더욱 노력하게 된다 . 그 결과 해병대라는 조직은 더욱 강해진다 . 사이넥은 최근 매일경제 MBA 팀과의 전화 인터뷰에서 " 부모가 자식을 돌볼 책임을 지듯이 , 리더는 직원들 삶에 책임을 져야 한다 " 며 " 그렇게 하면 직원들도 리더와 조직을 위해 헌신할 것 " 이라고 강조했다 . 그는 " 이것이야말로 진짜 강한 조직을 만드는 비결 " 이라고 말했다 . 다음은 사이넥과 일문일답한 내용 .

－리더를 부모에 비유했다 .

▶ 부모는 자식이 먹을 것을 챙긴 뒤에야 먹는다 . 자식을 위해 잠도 포기한다 . 자신보다는 자식이 원하는 것을 한다 . 자식의 성장을 지원하고 자식의 성공을 바란다 . 그런 자식을 자랑스럽게 여긴다 .

좋은 리더도 마찬가지다 . 부하 직원의 성장을 돕는다 . 그들이 더 많은 것을 성취하기를 바란다 . 부하 직원이 조직을 위해 한 일을 자랑스러워한다 . 이처럼 좋은 리더가 된다는 것은 좋은 부모가 되는 것과 같다 . 직원을 자기 자식처럼 대우해야 한다 . 그게 리더십의 비결이다 . 리더십은 지위가 아니라 책임에서 나온다 .

－리더가 마지막에 먹어야 한다면 , 즉 리더가 자신보다 부하의 삶을 먼저 돌봐야 한다면 누가 리더가 되고 싶겠나 . 리더는 배가 고플 것 같다 .

▶ 이라크 전쟁 당시 일화를 소개하겠다 . 한 그룹의 해병대가 식사를 했다 . 병사들에게 배식하고 나니 , 음식이 동났다 . 장교가 먹을 게 없었다 . 그러나 그들이 전쟁터에 나갔을 때 병사 한 명 , 한 명이 자신의 음식을 장교에게 가져왔다 . 이 일화는 위대한 리더십의 비결을 보여준다 . 리더가 우리를 위해 먼저 희생한다면 우리 역시 리더를 위해 무엇인가를 희생하게 된다는 것이다 . 리더가 마지막에 먹는다고 해서 배고플 일은 결코 생기지 않는다 .

리더가 우리를 자기 자식처럼 대우한다면 , 우리에게 사랑을 보여준다면 , 우리가 성장하고 강해지는 것을 바란다면 , 우리는 리더의 비전을 최우선순위에 놓을 것이다 .

반대로 리더가 자신의 삶을 직원보다 우선해 돌본다면 우리 역시 우리 자신의 이익을 최우선시할 것이다 . 그러면 조직은 약해질 수밖에 없다 .

－부모는 자식을 버리지 않는다 . 그렇다면 리더도 직원을 버려서는 안 될 것 같다 . 해고는 없어야 하나 .

▶ 재무제표상의 수지를 맞추기 위한 정리해고는 없어야 한다 . 예를 들어 넥스트점프 (Next Jump) 라는 회사는 종신고용제를 채택하고 있다 . 성과가 낮다고 직원을 해고하는 일은 없다 . 성과가 낮은 직원에게는 코칭을 제공한다 . 그에게 소리를 지르거나 , 협박하는 일은 없다 . 만약 회사 전체의 성과가 떨어지면 모두가 조금씩 고통을 나눈다 . 소수 직원만이 큰 고통을 부담하는 일은 없다 .

－회사 성과가 낮아져 정리해고를 단행해야 하는 상황이 올 수도 있지 않나 .

▶ 배리웨이밀러 (Barry － Wehmiller) 라는 회사는 2008년 경제위기 때 매출이 30% 나 줄었다 . 직원들의 월급을 줄 수 없을 지경이었다 . 대책회의에서 일부 경영진은 정리해고의 필요성을 제기했다 . 그러나 밥 채프먼 최고경영자 (CEO)는 " 정리해고는 없다 " 고 선언했다 . 대신 자신을 포함해 모든 직원이 4 주간 무급 휴가를 가자고 했다 . 그는 " 우리가 조금씩 짐을 나눠 든다면 누군가가 ( 해고라는 ) 큰 짐을 지지 않아도 된다 " 고 말했다 . 이후 직원들의 사기는 올라갔다 . 목표의 2 배인 2000 만달러의 비용을 절감했다 .

－리더는 직원이 ` 안전하다 ` 는 느낌을 가질 수 있는 `안전사회 (circle of safety)` 로 조직을 만들어야 한다고 했다 .

▶채프먼은 조직을 안전사회로 만든 리더다 . 위기에서도 직


원들을 해고하지 않았고 , 직원들은 서로의 삶을 돌봤다 (예를 들어 직원들은 어려운 형편의 직원에게 유리하도록 휴가를 교환했다 . 4주 무급 휴가를 가면 생계가 힘든 직원의 휴가를 2주 줄이는 대신 , 다른 직원 2 명이 1 주씩 휴가를 더 갔다 ). 그 결과 , 배리웨이밀러는 직원들이 안전감을 느끼는 안전사회가 됐다 .

－내 직장이 안전사회인지는 어떻게 판별하나 .

▶ 느낌이 온다 . 출근할 때 직장 내 다른 사람에 대한 두려움을 느끼지 않는다면 안전사회다 . 특히 보스나 경영진을 두려워하지 않는다는 것을 뜻한다 . 우리가 안전을 느낄 때 , 우리는 직장에 출근하고 싶어진다 . 동료를 더욱 좋아하게 된다 . 서로 신뢰하고 협력하게 된다 . 우리는 직접 의사결정을 할 수 있고 , 자기 일을 통제하며 운명을 스스로 결정한다 . 이런 조직에서는 좀 더 쉽게 위험을 감당할 수 있다 . ( 남들이 비웃지 않을까라는 두려움 없이 ) 좋은 아이디어를 쉽게 내놓는다 . 그래서 혁신이 더욱 쉽게 일어난다 .

－직원들이 서로를 두려워하지 않고 서로의 삶을 돌보는 안전사회 문화를 구축한다면 효과는 엄청날 것 같다 .

▶ 인도 타지마할 팰리스 호텔 ( 이하 타지 호텔 ) 사례가 있다(2008년 11 월 테러리스트들이 호텔을 공격했을 당시 , 호텔 직원들은 목숨을 걸고 고객을 구했다 . 주방 스태프들은 인간 방패가 돼 고객을 지켰다 ). 왜 이 호텔 직원들은 고객을 위해 자신의 생명을 희생했을까 . 그 이유는 직원들이 서로 돕는 문화 , 고객을 최우선시하는 문화를 구축한 데 있었다 . 타지 호텔은 채용 정책부터 특별했다 . 일반 직원들은 가난한 이웃 동네에서 , 간부들은 이류 비즈니스스쿨 출신 중에서 뽑았다 . 이들은 동료와 협력하고 서로 돕는 방법을 잘 이해했다 . 반면 일류 학교 출신들은 자기 자신부터 먼저 돌봤

다 . 돈과 승진이 주된 관심사였다 . 또한 타지 호텔은 직원들이 항상 고객의 이익을 우선하도록 독려했다 . 직원이 회사 돈을 낭비하는 일이라고 해도 고객에게 좋은 일이라면 칭찬을 받았다 .

이런 두 가지 문화 덕분에 아무도 예상하지 못한 일이 일어날 수 있었다 . 고객을 구하기 위해 직원들이 테러리스트가 공격한 호텔로 다시 들어가는 일이 일어났다 .

－안전사회가 구축되지 못한 조직은 약해지겠다 .

▶ 그렇다 . ( 우리가 안전함을 못 느낀다면 ) 우리가 두려워하는 조직 내 누군가로부터 우리 자신을 보호하기 위해 시간


과 에너지를 쓸 수밖에 없다 . 서로 간에 협력과 신뢰는 줄어든다 . 그러면 조직은 본질적으로 약해진다 .

－그러나 안전사회 구축과는 거리가 먼 CEO 가 존경을 받기도 한다 . 잭 웰치 전 GE CEO 가 그렇다 . 그는 1980년대 초반 직원 11 만 8000 명을 내보내는 정리해고를 단행했다 .

▶끔찍한 일이다 . 웰치가 구축한 GE 문화는 토대가 취약했다 . GE 가 2008년 위기 때 파산을 면하려 정부로부터 3000억달러의 공적자금을 받았다는 게 증거다 . 선장이 위대한지 아닌지는 잔잔한 바다에서는 알 수가 없다 . 웰치가 GE 를 이끌었던 1980~1990년대에는 웬만큼 하면 누구나 돈을 벌던 시기였다 . 당시 GE 실적이 좋았다고 그를 위대한 경영자라고 할 수는 없다 . 세계의 혁신적인 회사 중 GE 처럼 정리해고를 단행하는 회사는 없다 . 애플ㆍ사우스웨스트 등에서는 해고가 드물다 . 코스트코 창업자인 제임스 시네갈은 웰치와 정반대다 . 그는 직원들을 돌보는 것을 우선시했다 . 웰치와 달리 그에게 정리해고는 최후 수단이었다 ( 시네갈은 2008년 위기로 매출이 27% 감소했는데도 직원들의 시간당 급여를 1.5달러 올린 것으로 유명하다 . 당시 그는 " 경기가 어렵기 때문에 직원들에게 더 많이 줄 수 있는 방법을 찾아야 한다 " 고 말했다 ).

－마지막으로 강조하고 싶은 부분이 있다면 .

▶ 누구나 리더가 될 기회와 책임을 갖고 있다 . 우리 자신의 왼쪽과 오른쪽에 있는 사람들을 돌본다면 누구나 리더가 될 수 있기 때문이다 . 직급이 낮아도 이 같은 리더 역할을 하고 있는 사람을 나는 많이 안다 . 직급과 상관없이 누구나 리더가 될 수 있다는 점에서 리더는 ` 선택 ` 이다 .

■ He is…

사이먼 사이넥 (Simon Sinek) 은 작가이자 리더십ㆍ전략 커뮤니케이션 전문가다 . 2009년 ` 위대한 리더는 어떻게 영감을 불어넣는가 `라는 주제의 TED 강연으로 세계적인 유명세를 탔다 . 이 강연 동영상은 조회 수가 무려 1794 만회에 이르렀다 . `와이로 시작하라 `(Start with Why)` ` 리더는 마지막에 먹는다 ` 등의 베스트셀러를 썼다 .

< 출처 : 매일경제 >


[CEO 심리학 ] ` 나 ` 는 꿈꾸고 ` 우리 ` 는 실행한다


인간은 홀로 있을 때 , 즉 ` 나 ` 일 때와 타인들과 함께 있을 때인 ` 우리 ` 일 때 차이가 적지 않다 .

이 둘의 자아가 각기 잘하는 생각과 행동은 따로 있다는 얘기다 .

미국의 정치학자이자 심리학자인 데이비드 니커슨과 토드 로저스 교수 연구팀은 이와 관련해 재미있는 연구를 진행했다 . 펜실베이니아 지역 거주 민주당원 3만명의 예비선거 참여율을 조사한 것 . 예비선거는 관심을 많이 받는 선거가 아니라서 투표자가 많지 않다 .

연구팀은 이들에게 전화를 걸어 다음 세 가지 중 하나로 물었다 . 선거가 곧 있다고 단순히 되새겨주는 메시지 , 선거가 곧 있고 투표할 의향이 있느냐고 묻는 메시지 , 선거가 곧 있는데 어떻게 투표 장소에 가서 투표할지를 구체적으로 묻는 메시지였다 .

결과는 흥미로웠다 . 가족이 둘 이상인 사람들의 투표율은 메시지의 종류에 영향을 받지 않았다 . 하지만 혼자 사는 사람들은 달랐다 . 이 사람들은 세 번째 메시지를 받은 경우에만 평균 수준 투표율을 보였다 . 이는 혼자 있을 때보다 여러 사람


이 같이 있을 때 행동하기 쉽다는 것을 알려 준다 . 투표처럼 일상적이지 않은 일인 경우에는 더 그렇다 .

새로운 일을 하는 것은 생각만 가지고는 안 된다 . 움직이게 하는 자극이 있어야 한다 . 따라서 그 일을 할 것이라고 주위 사람에게 알려 타인들이 나의 실천 여부를 확인하게 하고 , 제대로 진행될 때 성원도 해주게 만들 필요가 있다 .

그런데 그 일을 실제로 하기 전에 ` 생각하는 것 ` 자체는 언제 더 잘되는가 . 이와 관련해 또 재미있는 연구가 있다 .

미국 노스웨스턴 대학의 심리학자 웬디 가드너 교수는 두 그룹의 사람들에게 글을 읽게 했다 . 내용은 완전히 일치하지만 그 글에 등장하는 사람들을 나타내는 대명사만 달랐다 .

한 그룹이 읽은 글에서는 모든 인칭대명사가 1인칭 단수인 `나 (I)` 이고 , 다른 그룹이 읽은 글에서는 ` 나 ` 대신 ` 우리(we)` 를 썼다 . 즉 내용은 같지만 ` 나 ` 혹은 ` 우리 ` 로 주인공이 달라지는 글을 읽은 것이다 .

` 내 ` 가 주인공인 글을 읽은 사람들에게 자신에게 지금 가장 중요한 게 무엇인가 물었더니 , 행복ㆍ미래ㆍ성취 등과 관련된 것들을 말했다 . 하지만 ` 우리 ` 를 읽은 사람들은 안전ㆍ관계 등 예방적 가치들이 더 중요하다고 대답했다 . 어느 것이 일상에서 벗어난 가치를 나타낼까 . 당연히 전자다 .

이 두 연구 결과를 합쳐보면 리더십에 의미 있는 생각거리가 만들어진다 . 미래지향적이고 새로운 일을 할 ` 생각 ` 자체는 혼자 있을 때 더 잘하게 된다 . 하지만 그 생각을 하고 그것을 ` 실행 ` 할 힘은 다른 사람들과 같이 있을 때 얻는다 .

그런데 우리는 이 둘을 거꾸로 하는 경우가 상당히 많다 . 특히나 새롭고 혁신적인 일을 할 때 그렇다 . 창조적인 일을 시작하기 위해 사람들을 한자리에 모아 ` 우리 ` 를 만들어 놓고 회의를 거듭한다 . 그리고 아이디어가 나왔다고 생각하는 시점에서 사람들을 여러 개의 ` 나 ` 로 분리시킨 뒤 각자 맡은 일에 몰두하게 한다 .

이럴 경우 두 가지의 부작용이 일어나기 쉽다 . 첫째 , 모여서 생각하니 새롭지 않고 안전한 아이디어가 선택된다 . 둘째 , 떨어져 일을 하니 서로 독려하고 확인하는 양이 줄어 사람마다 진도가 들쭉날쭉해 일의 취합이 어려워진다 .

나 혼자 있을 때 창의적인 생각이 많더라도 실행으로까지 옮겨지지 않는 경우가 허다한 이유도 여기에 있다 . 생각은 `나 ` 가 하고 , 실행은 ` 우리 ` 가 하도록 책임을 나눠 주자 . 특히 무언가를 바꾸려면 말이다 .



기업전략분석 대가 조지 데이비드 스미스 美 뉴욕대 교수회사 역사 자체가 변화 · 혁신의 연속 , 그곳에 힌트 있어IBM, 역사에서 교훈 찾아 돈 안되는 PC 사업 과감히 정리

` 오레오 쿠키 ` 로 유명한 크래프트 (Kraft) 는 2010년 초콜릿 명가 캐드베리 (Cadbury) 를 인수ㆍ합병했다 . 합병 후 캐드베리 직원들은 자기 자리를 지킬 수 있을지 , 제품 품질은 유지할 수 있을지 우려했다 . 보통 인수 기업이라면 합병회사 직원들

[ 매경 MBA] 혁신적인 미래 전략은 기업의 역사속에 있다


의 불안감을 달래기 위해 향후 월급과 복지 인상을 약속하거나 장밋빛 청사진을 제시했을 법하다 . 그러나 크래프트가 캐드베리 직원을 끌어안기 위해 들고 나온 방법은 ` 역사 `였다 .

크래프트는 사내 인트라넷에 두 회사의 역사를 타임라인으로 정리해 올렸다 . 최고의 초콜릿을 만들기 위해 고군분투했던 캐드베리 역사에 경의를 표하면서 크래프트도 최고의 과자를 위해 노력하던 역사가 있다고 설득했다 . 대형마트의 선반을 꽉 채우고 있던 크래프트 과자와 캐드베리 초콜릿 사진은 제과 업계를 이끌어 가던 쌍두마차 시절의 향수를 자극했다 . 크래프트는 창업자인 제임스 크래프트와 존 캐드베리 사이에는 공통점도 많다고 선전했다 . 둘 다 종교적인 신념을 가지고 맛있는 과자를 만들기 위해 헌신했으며 공동체 활동에도 열심이었다고 전했다 .

두 회사 간의 ` 닮은꼴 ` 역사가 직원들에게 회자되자 크래프트와 캐드베리의 화학적 결합은 어렵지 않았다 . `우리는 하나 ` 란 생각을 가지게 하려고 회사의 기록물 저장소를 뒤지던 임원들의 노력이 결실을 맺은 것이다 .

끊임없이 성장과 발전을 역설해야 하는 기업의 리더라면 필연적으로 미래에만 집중하기 쉽다 . 과거는 딛고 지나가야 할 유산으로만 보인다 . 그러나 현명한 리더들은 기업 역사에서 소속감과 동기 부여의 원동력을 찾는다 . 그리고 역사 속에서 혁신과 변화 사례를 찾는 리더들은 직원들에게 혁신의 필요성을 쉽게 이해시킬 수 있다 . 아직 보지 못한 미래를 얘기할 때보다 경험했던 과거 역사를 얘기할 때 구성원들은 더 귀를 기울이기 때문이다 .

뛰어난 리더들이 역사를 이야기하며 조직을 이끌어간 사례를

연구해온 조지 데이비드 스미스 (George David Smith) 뉴욕대 경영대학원 교수는 최근 매일경제 MBA 팀과의 인터뷰에서 " 역사는 정체성의 원천이며 미래를 위한 전략을 개발하는 데도 도움이 된다 . 리더들이 기업 역사를 반복해서 이야기해야 하는 이유 " 라고 말했다 . 다음은 스미스 교수와의 일문일답 .

－대부분의 기업들은 창립기념일처럼 지나간 역사를 기념하기 위한 행사를 하며 기업 역사를 강조하고 있다 .

▶ 기념일은 사람들이 과거를 회상할 기회를 만들어주지만 일회성이라는 데 한계가 있다 . 캘린더 행사와는 별도로 기업들은 역사를 체계적으로 정리해 구성원들이 공유할 기회를 가져야 한다 . 기념일은 감정적인 이벤트일 뿐이다 . 정말로 리더가 관심을 가져야 하는 것은 역사로부터 배워야 하는 교훈이다 .

－역사에 매달리게 되면 과거에 대한 향수가 강해진다 . 이는 결국 혁신과 변화를 저해하지 않나 .

▶ 그 반대다 . 역사를 공부하는 것은 혁신을 돕는다 . 자신의 회사가 과거 어떠한 방식으로 혁신했는지를 보면 지금 달라진 환경에서 어떻게 혁신을 시도해야 하는지 힌트를 얻을 수 있다 .

무엇보다 기업 역사는 그 자체가 변화와 혁신에 관한 역사다 . 그러니 과거의 혁신에 관한 이야기를 들으면 앞으로의 혁신에 대한 자신감도 생겨나기 마련이다 .

택배회사 UPS 역시 역사를 통해 구성원들이 혁신을 시도할 수 있는 동기를 부여했다 .1990년 말 UPS 는 치열한 시장 때문에 새로운 시장을 개척해야 할 상황이었다 . 그러나 직원9 | WEXI NEWSCLIPPING

들은 새로운 사업을 벌이는 리스크를 감당하느니 그냥 운영상의 효율성만 높이자는 의견을 내세웠다 . 그러자 당시 최고경영자 (CEO) 인 짐 켈리는 UPS 역사는 끊임없는 신사업의 역사라고 직원들에게 반복해 강조했다 . 트럭 배송 , 화물비행기를 이용한 화물 운송 , 웹 기반의 배송추적 시스템 같이 쉴 새 없는 신사업 개척으로 UPS 는 시장 선도자가 되었음을 상기시킨 것이다 .

켈리 CEO 는 " 물론 우리가 해야 하는 일은 새롭고 힘들고 지금과는 다른 과제다 . 그러나 우리는 그런 과제를 몇 십년간 계속해왔다 " 며 직원들에게 자신감을 불어넣었다 .

－리더들은 자기가 젊고 개혁적인 사람으로 보이길 원한다 . 그런데 역사나 지나간 일을 계속 강조한다면 고리타분한 사람으로 보일 위험이 있다 .

▶ 어떤 이야기를 어떻게 하느냐에 따라 역사를 강조하는 것이 오히려 앞서가는 리더로 보이게 할 수 있다 . 시대에 관계없이 통용되는 교훈을 줄 수 있는 좋은 이야기를 개발하면 누구나 좋은 인상을 줄 수 있을 것이다 . 단지 `내가 젊었을 적엔… ` 이란 식의 회상만 되풀이한다면 당연히 고루한 리더로 보일 것이다 . 리더들은 익숙한 이야기를 낯설게 이야기하고 , 낯선 것을 익숙하게 느끼도록 자신만의 통찰력을 이야기에 녹일 필요가 있다 .

KKR 의 공동창업자 헨리 크래비스와 조지 로버트는 LBO펀드를 개발하고 시장에 전파하던 과정을 모두 기록화해서 구성원에게 전파했다 . 실수와 실패담을 비롯해 당시 금융업계 관계자 , 학자들의 인터뷰까지 곁들여 KKR 역사를 입체적으로 재구성해냈다 . 이들이 남긴 유산 덕분에 KKR 의 젊은 직원들은 저평가된 기업을 대상으로 설계하는 LBO펀드를 정교하게 개발할 수 있게 됐다 .

－기업의 전통과 역사에 가치를 둔다면 이미 시장에서 유행이 지난 제품이나 효과 없는 프로젝트에 집착하게 될 위험은 없나 .

▶ 역사적 교훈은 오히려 수익성을 잃은 사업을 과감하게 정리하도록 설득할 수 있다 . IBM 이 좋은 예다 .

2002년 IBM 최고경영자 (CEO) 로 취임한 새뮤얼 팔미사노는 전공이 역사학이었다 . 그는 전공을 살려 회사의 기록물과 창업주 토머스 왓슨의 연설문을 보며 IBM이 중시해야 할 가치를 도출해냈다 . 그건 고객만족 , 장기적 관계 형성 , 틀을 깨는 혁신 창조였다 . 이 점을 들어 팔미사노는 IBM 이 하드디스크와 PC 사업을 정리해야 한다고 직원들에게 설득했다 . 시간과 에너지가 많이 소모되지만 고객에게 큰 만족을 줄 수 없었고 장기적인 관계도 만들어낼 수 없는 사업임이 분명했기 때문이다 .

－성공적인 역사만 있다면 기업들은 누가 시키지 않아도 자기 회사의 역사를 내세우고 싶어할 것이다 . 그러나 실패의 역사라면 복기하고 싶지 않을 것이다 .

▶ 사람들과 마찬가지로 기업들도 성공보다는 실패에서 더 많은 것을 배울 수 있다 . 실패 이유를 잘 알고 이를 개선하도록 하는 것이 리더 역할이다 .

한국의 현대ㆍ기아차도 초반 실패의 역사를 반면교사로 삼아 성공한 좋은 예다 . 현대ㆍ기아차는 1970~1980년대 의욕적으로 미국 진출을 감행했다 . 그러나 가격은 괜찮았을지 모르지만 품질이나 기술 면에선 준비가 덜 된 차들이라 평판만 나빠졌다 . 그 평판을 회복하기까지 많은 시간과 노력이 필요했다 . 현대ㆍ기아차 임원들은 모두 그때의 빼아픈 역사를 기억하고 공유하고 있다 . 그때의 교훈으로 그들은 계속 ` 품질경영 ` 을 강조했고 이제 미국 소비자들은 현대ㆍ기아차를 달리 보고 있다 .

－기업의 생존 주기가 짧아지고 있다 . 창립된 지 몇 년 안 된 신생 기업은 공유할 만한 역사가 별로 없을 수도 있다 .

▶백 년 기업이든 1 년도 안 된 기업이든 모든 기업은 역사를 가지고 있다 . 몇 달 전 생긴 스타트업 ( 신생회사 ) 도 구성원들은 여러 가지 기억을 쌓고 있을 것이다 . 창업 과정과 프로젝트가 성공적이었든 실패였든 그 경험은 앞으로 들어와 일할 사람에게 큰 도움이 될 것이다 .

젊은 기업일수록 오히려 역사를 공부하기가 더 좋다 . 왜냐하면 임직원들이 가지고 있는 기억이 많고 공식적인 문서도 그대로 남아 있기 때문이다 . 오래된 기업에선 창립 멤버들이 죽거나 이미 회사를 떠난 경우가 많은데 젊은 기업은 그 점에서 유리하다 .

－인력 교체가 잦은 곳에선 역사를 기억하는 사람이 별로 없다 . 이런 경우에도 역사가 구성원의 소속감을 고취하는 역할을 할 수 있나 .


▶ 사람들이 잘 바뀌는 조직에서도 역사는 소속감을 강화할 수 있다 . 그리고 잦은 인력 교체는 기업이 역사를 기록하고 저장하는 데 더 많은 노력을 투자해야 하는 이유다 . 조직이 안정되고 사람들이 연공서열에 따라 승진하는 곳이라면 대부분의 직원이 기업 역사를 꿰고 있다 . 그러나 반대로 이직이 잦은 곳이라면 역사를 전승해줄 사람들 역시 회사를 쉽게 떠난다 . 그러니 사람들이 들어오고 나가고에 상관없이 항상 정확한 역사가 축적될 수 있도록 모으고 기록해야 한다 .

－그렇다면 역사를 강조하고 공부하려는 기업들은 어떤 작업부터 시작해야 하나 .

▶ 먼저 기업 역사에 관한 기록물 ( 서류ㆍ사진ㆍ기사 등 ) 을 모아라 . 그리고 여기에 퇴직 임원이나 장기근속 직원의 인터뷰를 더해 기록물을 보다 다양하게 해라 .

CEO 라면 직원들이 당연히 회사 역사에 대해 잘 안다고 착각하기 쉽다 . 그러나 회사에선 리더들과 비슷한 역사를 공유하고 있는 직원이 의외로 적을 수도 있다 . 그러니 회사 역사에 대한 직원들의 이해도와 인지도가 어느 정도 수준인지를 조사하는 것도 필요하다 .

그런 후엔 사실을 토대로 스토리를 만들어라 . 사람이든 제품이든 브랜드이든 내용은 어떤 것이라도 상관없다 .

이렇게 역사를 정리하고 이야기를 만들었으면 이제 중요한 의사결정을 할 때 역사 기록을 찾아 통찰력을 얻을 수 있을 것이다 .

－리더는 다른 회사의 역사도 직원들에게 이야기해볼 수 있나 .

▶ 그렇다 . 교훈을 주는 스토리가 꼭 자기 기업에서만 나올 필요는 없다 . 모범적인 케이스스터디 기업은 어디서나 인용할 수 있다 .

내 수업을 들은 뉴욕대 MBA 학생들이 다시 기업으로 돌아가 많이 인용하는 사례 중 하나가 웨지우드라는 도자기 회사 이야기다 . 도자기 회사 같은 특수한 경우가 자기 회사에 무슨 교훈을 줄까 싶지만 그렇지 않다 .

18 세기 위대한 창업가 조슈아 웨지우드는 역사상 처음으로 중산층과 매스마켓 (mass market) 을 대상으로 마케팅을 도입한 선구자였다 . 그가 제시한 제품 진부화 , 유명인 광고 , 쇼룸 같은 현대 마케팅 개념은 기업들에 보편적인 교훈을 주기 때문에 언제 어디서나 인용할 만하다 .

－ CEO 역할 중 하나로 역사의 기록과 해석을 꼽았다 . 그러면 이런 역사가의 자질을 가지고 있는 CEO 는 누가 있는가 .

▶ 사모투자펀드 회사 KKR 의 공동 창업자인 헨리 크래비스와 조지 로버트를 들고 싶다 . 두 사람은 1970~1980년대 LBO펀드를 개발하고 시장에 전파하던 과정을 모두 기록화해서 구성원에게 전파했다 . 실수와 실패담을 담은 것은 물론이며 , 조직 내부 사람뿐만 아니라 당시 금융업계 관계자와 학자들의 인터뷰까지 곁들여 KKR 역사를 입체적으로 재구성해냈다 .

이들이 남긴 유산 덕분에 KKR 의 젊은 직원들은 저평가된 기업을 대상으로 설계하는 LBO펀드를 좀 더 정교하게 개발할 수 있게 됐다 .

맥킨지컨설팅 대표 도미니크 바턴도 역사의 중요성을 자주 11 | WEXI NEWSCLIPPING

강조하며 역사를 조직 운영에 활용하고 있다 . 그는 "상황은 몇 십년 전과 다를지라도 이전 세대 임원들이 기회와 위기에 어떻게 대응했는지에 대한 역사 이야기는 우리에게 많은 교훈을 준다 " 고 종종 말한다 .

－한국 기업이 역사를 이야기할 때는 어떠한 점을 염두에 둬야 할까 . 한국 기업들은 단시간에 급성장했지만 이제는 시장이 성숙하면서 새로운 성장동력을 찾아야 한다는 숙제를 안고 있다 .

▶ 한국 기업의 리더들은 지금보다 혁신적이고 발 빠른 기업으로 변모해야 한다고 직원들에게 강조할 수 있을 것이다 . 지금까지 개발도상국의 기업 발전 역사를 보면 대기업에서 중소기업과 신생기업 쪽으로 성장의 축이 옮겨가고 있기 때문이다 .

역사적으로 보면 경제 급성장기에 각국 정부는 규모의 경제를 노려 몇몇 대기업에 자금을 집중하며 지원해줬다 . 그러나 시장이 성숙하면서 이젠 보다 다양한 제품을 빨리 내놓을 수 있는 신생기업과 중소기업이 새로운 성장 엔진을 달고 있다 .

이제 한국에서도 기업들이 규모보다는 유연성과 혁신으로 승부해야 한다고 설득해야 한다 . 이를 위해 관료제적 프로세스를 줄이고 실패를 용인하는 문화가 중요하다고 얘기할 수 있을 것이다 .

■ 역사를 미화 · 왜곡하고 싶다고 ? 리더의 신뢰성만 떨어져

역사를 강조할 때 가장 경계해야 될 위험은 ` 역사왜곡 ` 이다 . 국가와 마찬가지로 기업들도 수많은 팩트 중에서 자기에게 유리한 역사만을 가져와 제멋대로 해석하고픈 유혹을 받는다 . 조지 데이비드 스미스 뉴욕대 교수는 기업이 역사를 제대로 정리하지 않아 역사를 잊는 ` 역사 치매 ` 는 `역사 왜곡 ` 으로 빠질 수 있다고 경고한다 .

－리더라면 구성원들이 자부심을 느낄 수 있도록 미화된 역사를 보여주고 싶은 욕구가 있다 . 이를 막으려면 어떻게 해야 하나 .

▶팩트를 왜곡하더라도 원하는 효과는 얻기 힘들다 . 기업의 역사 교육은 국가의 역사 교육과 다르다 . 특정사관이나 왜


곡된 사실관계를 주입하도록 교육을 독점할 수 있는 상황이 아니다 . 기업 주변에는 투자자나 애널리스트와 같은 수많은 이해관계자들이 있다 . 물론 회사 직원들도 기업의 역사를 함께 보아온 목격자들이다 .

이들은 리더가 회사 역사에 대해 제대로 이야기하고 있는지 아닌지를 단번에 알아차릴 만큼 비판적이다 . 리더가 자기에게 유리한 역사만을 얘기하더라도 직원들은 이런 얘기에 귀 기울이지 않을 것이다 . 미화된 역사는 리더에 대한 신뢰도와 리더십만 해칠 뿐이다 .

자신감 있는 리더와 조직은 과거를 있는 그대로 직면하기를 두려워하지 않는다 . 그들은 역사에서 교훈을 얻을 수 있는 스토리를 찾는다 . 현상 유지가 아니라 변화를 추진하기 위한 실마리를 찾기 위해 역사를 배운다 . 그렇기 때문에 뛰어난 리더는 팩트를 개방적인 태도로 성실히 다룬다 .

－그렇다면 리더가 제대로 된 역사를 알리기 위해서 해야 할 일은 뭔가 .

▶ 역사를 잊어버리는 기업들의 ` 치매 ` 를 예방하기 위해선 일단 역사를 제대로 기록하는 것부터 시작해야 한다 . 올바른 해석은 올바른 기록에서 나온다 . 기록고 (아카이브 ) 를 만들 때 자기의 얘기만을 담지 말고 다른 회사나 업계 종사자 , 전문가들의 이야기도 함께 모아라 . 퇴직 임직원이나 핵심 종업원들의 이야기는 많은 도움이 될 것이다 . 그리고 이야기를 모으는 과정에서는 신뢰도와 전문성 조사도 함께해야 한다 .

역사를 기록할 때는 전문 역사가의 도움을 받는 것이 좋다 . 그들은 전문적인 리서치 능력을 갖고 있으며 기업 역사에 독립적인 견해를 제시해줄 수 있다 .

■ He is…

조지 데이비드 스미스 교수는 뉴욕대 스턴 경영대학원 교수다 . 하버드대에서 역사학 박사 학위를 받았고 , 컨설팅 회사인 윈드롭 그룹 (Winthrop Group) 을 설립했다 . 저서로는 ` 기업전략분석 (Anatomy of Business Strategy)` `독점에서 경쟁으로 (From Monopoly to Competition)` `KKR 스토리 ( 원제 :The New Financial Capitalists)` ` 경영불변의 법칙 ( 원제 :Wisdom from the robber barons)` 등이 있다 .



[Trend] 공감하면 감동한다


그리움과 미안함 , 애틋함이 사무쳤다 . ` 사랑한다 ` 고 말하고 있는 아들의 편지에 답장하는 마음으로 지은 이 노래를 통해 아버지는 용서를 빌고 사랑을 전했다 .

무심코 듣던 노래에 뮤지션의 아픔이 배어 있다는 걸 알게 된 순간 , 이 노래는 단순한 히트곡을 넘어선다 . 아들을 잃은 아빠의 마음이 힘들 거라는 건 누구나 알기에 , 더 크게 마음을 두드리게 된다 . 더 아릿한 마음이 든다 . 스토리의 힘 , 공감의 힘이다 .

비틀스의 ` 헤이 주드 ` 도 어린 소년에게 보내는 노래다 . 존 레넌이 오노 요코와의 사랑을 위해 이혼하자 , 힘든 시기를 보내고 있을 존 레넌의 아들 줄리언을 위로하기 위해 만들었다 . 물론 스토리를 몰라도 ` 헤이 주드 ` 는 좋은 노래다 .

하지만 어린 소년을 격려하기 위해 만들었다는 이야기는 듣는 이에게 더 큰 위로를 느끼게 하고 감성을 갖게 한다 . 힘든 시기에 이 노래를 듣는다면 , 마치 비틀스가 줄리언뿐 아니라

당신이 말을 하니 그 사람이 웃는다 . 밝고 환하게 기뻐서 웃는 웃음을 . 당신이 마음을 담아 노래하니 그 사람이 눈물을 흘린다 . 감동하며 고맙다는 눈물을 . 당신이 누군가의 얘기를 들려주니 그 사람이 아파한다 . 안타까움과 연민의 아픔을 .

우리는 누군가의 진심 혹은 진실을 마주할 때 웃거나 눈물 흘리거나 분노하거나 그리워한다 . 그 사람에게 공감했기 때문이다 . 공감은 사람 사이에 가장 귀하게 오가는 기분이다 . 대화를 하는 것도 결국은 누군가의 공감을 얻고 싶기 때문일 것이고 , 또 공감을 얻었을 때 위안과 행복을 느낀다 . ` 가까운 사람 ` 이란 건 당신의 상황과 성격을 잘 알기에 ` 더 쉽게 , 더 많이 공감해주는 사람 ` 이라는 뜻도 될 것이다 .

에릭 클랩튼의 `Tears in Heaven(티어스 인 헤븐 )` 은 기교 없이 담담하게 부르는 그의 목소리와 서정적 멜로디로 세계적 히트를 쳤다 . 하지만 이 노래가 지어진 배경은 특별하다 . 사고로 죽은 어린 아들을 생각하며 지은 노래다 . 슬럼프에 빠져 가족에게 소홀했던 클랩튼 , 하지만 아들은 그를 무척 따르며 좋아했다고 한다 .

그날도 아들은 아빠를 기다리고 있었고 , 어른들이 잠시 자리를 비운새 아파트에서 추락해 세상을 떠났다 . 아들에 대한

나 자신을 위로하고 있는 듯한 ` 공감 ` 을 느낄 수도 있을 것이다 . 이렇게 누군가를 위해 만든 작품들은 , 기계로 찍어내듯 단순하게 만들어진 것들이 가질 수 없는 아우라 , 공감 , 감동을 준다 .

광고도 마찬가지다 . 일룸은 ` 당신의 생각을 생각합니다 `라는 슬로건 아래 2014년 새로운 캠페인을 시작했다 . 둘만의 공간을 처음 마련하는 신혼부부에겐 가구는 가구가 아니다 . 어떤 소파를 좋아할지 , 어떤 의자를 좋아할지 , 이런 테이블을 놓으면 얼마나 기뻐할지 , 상대방을 배려하고 맞추는 ` 생각 ` 이다 . 내 기준보다는 당신이 어떤 걸 마음에 들어 할지를 먼저 생각한다 .

가구 디자이너로 등장하는 모델 공유는 그래서 늘 상대방 생각뿐이다 . 그 사람이 좋아할 만한 공간이 디자인의 시작이다 . 공간을 마주하게 된 연인이 가구에서 사랑을 느끼고 배려를 느낄 수 있도록 말이다 . 나를 생각하고 만든 가구 , 그리고 그 가구를 놓은 공간은 , 그 순간부터 우리만의 공간이 되는 것이다 .

의자 두 개가 놓여 있는데 하나는 검은색이고 하나는 흰색의 차이뿐이라면 그 물건은 그냥 두 개의 의자일 뿐이다 . 하지만 하나는 일반 의자이고 , 나머지 하나는 누군가 나를 편안하게 해주기 위해 나의 모습을 상상하고 그리며 만들었다면 두 의자의 차이는 커진다 . 누군가를 배려하고 생각한다는 건 , 가구를 단순한 가구이지 않게 한다 .

일룸이 주려고 하는 가치도 여기에 있다 . 찍어내듯 만들지 않고 , 디자인연구소를 만들어 투자하고 , 친환경 소재를 쓴다 . 수시로 세일을 하며 싸게 만들어 짧게 쓰고 버리는 가구와는 다르다 .


가구도 오래 두고 쓰면 그 사람의 인성이 밴다 . 아버지가 늘 앉아서 신문을 읽던 의자는 아버지가 앉지 않아도 아버지의 따뜻함이 보이고 , 엄마가 늘 커피를 마시던 식탁은 엄마가 없어도 엄마를 느낄 수 있게 해준다 .

사람들은 스토리를 좋아한다 . 스토리의 가장 큰 힘은 공감이다 . 우리가 삼류라고 분류하는 작품들은 공감에 서툴다 . 주인공은 늘 출생의 비밀을 간직하고 , 주위엔 그녀를 물심양면으로 도와주는 천사 같은 남자들이 대기하고 있고 , 오직 주인공을 망가뜨릴 생각만 하는 악인들이 등장하고… . 우리는 이런 스토리를 막장이라고도 부른다 . 현실과 동떨어져 공감이 되지 않기 때문이다 . 스토리의 완성도도 결국 공감의 문제인 것이다 .

요즘은 펜을 들고 책을 읽는 사람이 많다 . 좋은 구절이 나오면 줄을 치고 두고두고 되새기고 싶은 마음에서다 . 혹시 그런 책이 있다면 어떤 대목에 줄을 쳤는지 처음부터 천천히 다시 보시길 권한다 . 어느 구절 하나 동의하지 않은 것이 없고 , 어떻게 이런 생각을 글로 정리했는지 감동 아닌 것이 없을 것이다 . 감동은 결국 공감의 크기다 . 모든 훌륭한 예술 작품은 많은 사람들이 공감한 작품이다 .

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