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Contents

1. 동기부여는 후배들을 춤추게 한다 – 팀장리더십

2. 삼성경제연구소 , 'CEO 가 휴가 때 읽을 책 20 選 '

3. [ 글로벌 경영트렌드 ] 혁신을 통한 수익창출

4. 甲乙 관계는 더 이상 없다… ' 윈윈 ' 하는 파트너가 돼라

2008.7.07~2008.7.10 일까지의 기사모음입니다 .

제 45 호

Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다 .

동기부여는 후배들을 춤추게 한다 - 팀장리더십S 기업의 S 대리는 인사 전문가를 지향하는 실무자다 . 인적자원 (HR) 관련 서적을 탐독하는 편이고 HR 관련 세미나 , 포럼 교육 등에 열정적으로 참여하는 인재다 . S 대리는 어느 날 미국에서 열리는 HRD (Human Resources Development) 행사인 ASTD 개최 광고를 보고 무조건 가보아야겠다 결심한다 .

그러나 교육비 500 만 원과 왕복 비행기 값에 , 기본적인 체재비를 계산해 보니 무려 1000 만 원에 이르는 거금인데다가 10 박 11 일간의 업무 공백을 고려해 보면 샐러리맨으로서는 큰 부담일 수밖에 없었다 .

비용은 그리 중요하지 않다고 결심하고 교육 참석의 의지를 불태우고 있던 S 대리는 이튿날 회사 전자게시판에 떠있는 ‘ ASTD 연수자 사내 공모’를 보고는 기쁜 나머지 쿵쿵거리는 심장소리를 가눌 길이 없었다 . 그로부터 며칠 후 S 대리는 정말 열정적이고 완벽한 지원서를 제출했다 . 그러나 선발된 사람은 그의 직속상관인 M 팀장이었다 .

낙담한 S 대리가 풀이 죽어 있을 즈음 M 팀장이 S 대리를 부른다 . 칸막이가 돼 있는 H 부장 자리로 간 M 팀장은 “부장님 이번 ASTD 연수는 S 대리를 보내는 게 좋을 듯합니다”라고 말하며 그동안 S 대리가 열정적으로 인사 전문가의 꿈을 키워온 과정과 함께 이번 연수에 크게 마음을 두고 있었음을 진지하게 설명했다 .

S 대리가 5 만 볼트의 전기에 감전된 듯 아무 말도 하지 못하고 있을 때 H 부장은 “ M 팀장이 괜찮다면 그렇게 하지”라고 결론을 내린다 . 이 얘기는 실화다 . 이 두 사람은 현재 근무하던 S 기업에 부품을 납품하는 회사를 만들어 크게 성공했다 . 그당시 S 대리는 M 팀장을 지금도 친형님처럼 모시며 둘이 창업한 회사에서 사장과 부사장으로 성공적인 인생을 살아가고 있다 .

기업에서 팀장급은 리더다 . 리더는 부하를 감동시키는 사람이다 . 팀장은 회사의 허리 역할이기에 , 사람이든 기업이든 허리가 강해야 한다 . 강한 허리가 뒷받침되지 않으면 머리 따로 , 몸 따로 놀기 일쑤다 . 그래서 팀장은 비전을 잘 이해하고 그 방향으로 팀원들을 감동시키며 이끄는 주인공이어야 한다 . 그렇다면 팀장에게 요구되는 리더십의 본질은 뭘까 .

이와 관련 , 재미있는 설문 결과가 있다 . 팀장 리더십 스쿨을 운영하는 휴넷이 직장인 1763 명을 대상으로 조사한 결과 팀장 리더십에서 가장 중요한 대목은 동기부여 (Motivation) 능력이 꼽혔다 .

위에 사례에서도 보듯이 S 대리가 HRD 관련 전문가로서 열정을 보일 때 M 팀장은 S 대리에게 큰 감동을 선물한 사례가 동기부여의 전형이라고 할 수 있다 . 동기부여는 팀원들을 업무에 몰입시키고 열정적으로 일하게 만들 수 있는 기본이다 .

팀장의 역할이 팀을 구성하고 있는 개인들의 역량을 최대한으로 끌어내야 한다는 점에서 동기부여 능력만큼 중요한 자질이 없다는 뜻이다 .

두 번째 팀장으로서 갖춰야 할 덕목은 문제 해결 능력이다 . 팀원들이 자신의 능력 안에서 해결할 수 없는 주제에 봉착했을 때 이를 팀장이 해결해 줄 수 있는지의 능력을 높이 평가하고 있는 셈이다 . 팀원들이 팀장에 대해 팀을 대표할 수 있는 대변인으로서의 역할에 높은 기대감을 갖고 있다는 뜻이다 .

세 번째로 많이 꼽은 덕목은 커뮤니케이션 스킬이다 .

커뮤니케이션 능력이 조직원들에 대한 동기부여와 문제 해결 능력 , 협상 등에 있어 기본적인 자질이라는 점에서 커뮤니케이션 스킬을 꼽은 직장인들이 많았다 .

인사 전문가들이 조언하는 팀장 리더십의 핵심 역시 이런 설문 결과와 크게 다르지 않다 . 특히 HR 전문가들은 조직원들의 자발적인 참여를 이끌어 낼 수 있는 팀장의 역할을 강조하고 있다 .

최근 각광받고 있는 참여형 리더십이 팀장 리더십에 있어 가장 중요하다는 설명이다 . 김광순 한국 왓슨 와이어트 사장은 과거에는 최고경영자 (CEO) 한 명의 의사결정만 잘 따르고 그 방향으로 따라가면 됐지만 요즈음은 팀 단위의 전략적 독립과 실행이 훨씬 중요하다고 설명한다 . 그는 또 조직의 상태를 좌우하는 사람은 이제 CEO 가 아닌 팀장이라고 강조했다 .

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HR 전문가들은 조직원들의 자발적인 참여를 이끌어 낼 수 있는 팀장의 역할을 강조하고 있다

약력 : 1959년생 . 82년 국민대 법과대학 졸업 . 83년 쌍용그룹 입사 . 99년 위드스탭스홀딩스 대표이사 ( 현 ). 2007년 HR 아웃소싱협의회 회장 ( 현 ).

이상철 · 위드스탭스 대표이사

[ 글로벌 경영트렌드 ] 혁신을 통한 수익창출 혁신도 숫자로 평가한다

2000년대에 들어서면서 지금까지 ‘혁신’은 전 세계 기업의 공동 화두가 되고 있다 . 그러나 혁신을 목표로 내건 기업은 많아도 실제 혁신에 매진하는 기업은 드문 것이 현실이다 . 그 이유 중 하나는 비용절감이나 인수합병 , 지역시장 확대 등과는 달리 혁신은 그 범위를 한정하거나 계량화하기 어렵기 때문이다 . 그 결과 , 많은 기업들이 혁신에 투입한 지출의 상당 부분을 낭비하고 있다 . 이 비용의 10~20% 만이라도 개선할 수 있다면 기업 실적과 관련된 모든 측면에서 엄청난 변화를 불러올 수 있을 것이다 .

보스턴컨설팅그룹 (BCG) 은 성공적인 혁신을 위해 ‘혁신을 통한 수익창출 (Innov ation To Cash, 이하 ITC)’ 이라는 개념을 제시했다 . 오늘날 ‘혁신’의 개념은 아이디어 창출과 신제품 개발뿐 아니라 포트폴리오 관리 , 상품 수명주기 관리 , 조직 최적화까지 다양한 이슈를 포함한다 . 비즈니스 프로세스를 새로 개발하거나 숨겨진 고객의 욕구를 만족시키기 위해 새로운 시장을 창출하는 것 등도 모두 혁신이라 할 수 있다 . 그러나 중요한 것은 궁극적으로 혁신은 수익창출로 연결돼야 한다는 점이다 . BCG 가 제시한 현금곡선 (Cash curve) 은 혁신의 과정을 분석해 의사결정을 도와주는 유용한 도구로 , 단순히 재무적 성과뿐 아니라 조직의 리더가 혁신의 전 과정에서 발생할 수 있는 여러 장애 요인 및 상황들을 명확하게 예측해 의사결정이나 혁신의 결과를 효과적으로 관리하는 데 도움을 준다 . 수익창출의 신화로 알려진 애플의 MP3 플레이어 ‘아이팟’은 현금곡선의 이상적인 모델로 ITC 관리의 성공사례로 볼 수 있다 .

성공적인 혁신을 통한 수익 창출을 위해서는 초기비용관리 (Start-up cost), 속도 (Speed), 규모 (Scale), 사후관리 (Support) 가 필요하다 . 애플은 8개월의 개발기간에 참여자 수가 50 명에 불과할 만큼 초기비용을 낮게 유지하는 데 성공했다 . 또한 총 프로젝트 기간이 1년도 채 안 걸렸을 만큼 놀라운 속도로 아이팟을 시장에 출시했다 . 이후 , 강력한 마케팅 파워를 발휘해 매출을 증대시켰고 , 아이팟에 사용되는 미니 하드드라이브 생산 업체인 도시바와 생산물 전량을 구매하는 계약을 체결하는 등 사후관리 비용 억제 및 수익 극대화 조치를 취했으며 , 정기적으로 신모델을 출시하는 등 혁신의 속도를 늦추지 않았다 . 최근에도 나이키사와 공동으로 진행하는 ‘나이키 플러스’라는 운동과 음악을 결합한 프로모션은 애플의 혁신이 지속되고 있음을 보여주는 좋은 사례다 .

진정한 혁신은 다양한 혁신활동에 투자된 자금 · 시간 · 인력 등을 투자수익률로 평가하고 , 투자회수 가능성을 따져 기업의 투자회수율을 높이는 것이다 . 투자회수의 척도는 기업이 당장 손에 쥘 수 있는 현금뿐 아니라 , 신기술 취득이나 브랜드 가치 제고 등 미래에 현금을 창출할 수 있는 기업역량을 강화하는 것까지도 포함해야 한다 . 또한 혁신은 연구개발 (R&D)투자를 확대하는 것만으로 해결되는 문제가 아니다 . 조직의 역량 , 문화 , 시스템 , 경영진의 리더십 및 관리방식 등을 총체적으로 변화시켜 혁신을 활성화할 수 있는 환경과 문화를 구축해야 한다 . 혁신은 종합적인 프로세스며 개인과 기업이 모두 동참해야 하는 과정이다 . 중요한 점은 혁신을 추진할 때는 수익성이 최우선으로 고려돼야 한다는 점이다 . 아무리 훌륭한 아이디어라도 그 자체만으로는 수익성을 보장하지 않는다 . 혁신은 투자수익 달성이라는 목표를 갖고 아이디어를 개발하는 전체 과정을 말하며 , 혁신을 제대로 관리하지 못한다면 뻔한 제품의 개발 , 타사와 차별화되지 않는 입지 , 경쟁우위 부족 , 자금부족이라는 결과를 맞이하게 될 것이다 .

[ 이병남 보스턴컨설팅그룹 서울사무소 대표 ]

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甲乙 관계는 더 이상 없다… ' 윈윈 ' 하는 파트너가 돼라◆지식의 대통합 (10) / 시리즈를 마치며◆

21 세기 기업 경영에 있어 기업 밖 전문 지식을 활용할 수 있는 지식 네트워크가 갈수록 중요해지고 있다 . 산업화 시대 기업 경쟁 방식이 무한경쟁에 있었다면 지식ㆍ정보화 시대에는 '협력을 통한 혁신 ' 이 서로의 경쟁력을 높여주기 때문이다 . 이런 점에서 우리는 '갑 ' 과 ' 을 ' 이라는 지배와 종속의 개념을 버려야 한다 . 대신 협력자 , 파트너의 대상으로 관계를 새롭게 설정해 나가야 한다 .

◆ 갑과 을의 관계를 버려라

= 21 세기 기업 경영에 있어 최고 성과를 내려면 갑과 을의 개념을 버려야 한다 . 서로 ' 윈윈 ' 을 추구하는 파트너 관계만이 존재하는 것이다 .

HSBC와 뱅크오브아메리카 (BOA) 가 구축한 사기방지 시스템과 자금세탁방지 시스템은 바로 두 기업이 솔루션 개발업체인 SAS를 파트너로 받아들였기 때문에 가능한 혁신이었다 .

83 개국 1만여 지점을 두고 있는 HSBC 의 고민은 급증하는 신용카드와 직불카드 사기사건을 어떻게 줄이느냐는 것이었다 .

하지만 내부 지식과 인력의 도움만으로 이를 해결할 방법이 없었다 . 이때 전문 지식을 가진 SAS 를 파트너로 받아들여 사기방지 시스템이라는 독보적인 솔루션을 세계 시장에 내놓게 됐다 . 이를 통해 HSBC 는 2006년 한 해 48억 4000만달러의 비용절감 효과를 거둘 수 있었다 .

BOA 또한 SAS 를 파트너로 받아들여 자금세탁방지 시스템을 탄생시켰다 .

이를 위해 BOA 는 은행 업무와 관련된 각종 지식과 자료를 SAS에 넘겼으며 SAS 는 거래감시 능력과 적발 로직을 개발해 완벽한 자금세탁방지 체제를 만들어냈다 .

◆ 성과를 끌어내라

= 지식의 대통합은 기업들에 많은 성과를 안겨주고 있다 . 2002년 지식경영 시스템을 완성한 포스코는 ' 고로 노황 복구 기술 ' 패키지를 비롯해 파이넥스 공법 등 철강제조 공정 기술 , 특허방어 지식 등 400 여 건의 종합지식을 통합해냈다 . 이 같은 사내외 지식 대통합 활동을 통해 포스코는 사무직 직원들의 업무 효율성을 32% 가량 향상시켰다 .

또한 3000 여 개 학습동아리를 통해 지식 공유와 활용 , 창조활동을 독려함으로써 커뮤니케이션 증대 , 신뢰문화 형성 , 유대감 강화 등의 부수적인 효과까지 이끌어냈다 .

특히 ' 자동차용 강판기술 개발 학습동아리 ' 는 연구원 , 조업요원 , 해외 마케팅 요원들이 수집한 지식과 보유 지식을 한데 결집시켜 최고 품질의 자동차 강판을 생산해냄으로써 2006년 100 만ｔ에 불과하던 생산량을 350 만ｔ까지 확대시켰다 . 이로써 연간 3500억원씩 추가로 이익을 내고 있다 .

포스코는 지식의 대통합이라는 혁신활동 결과 , 연간 7849억원(2006년 기준 ) 의 재무성과를 낸 것으로 분석했다 .

아주그룹의 대우캐피탈은 최근 급증하는 대출사기 때문에 대책 마련이 시급한 상태였다 . 이에 부실 유형과 기업 심사 방법에 대한 지식을 대통합해 ' 대출심사 프로세스 ' 를 만들기로 했다 .

대우캐피탈은 물론 동종 업계의 사고 사례가 모두 수집됐다 . 이어 유형별로 대책과 방법을 정리해 실전 심사 프로세스를 만들어 적용한 결과 6억원 이상의 대출사기를 사전에 발견하는 성과를 낼 수 있었다 .

만도는 또한 정보기술을 활용해 지식의 대통합을 시도함으로써 글로벌 연구개발 (R&D) 생산성을 200% 이상 향상시켰으며 연간 100억원 이상의 정량 효과를 발생시키는 것으로 분석하고 있다 . 현대해상도 지식경영을 통해 2007 회계연도에 60억7000 만원을 절감했다 .


◆ 혁신을 생활화하라

= 사내외 지식의 대통합을 위한 시도가 이뤄지면 기업에는 직원들의 지식과 아이디어가 분출된다 . 현대해상은 케이마트(K-Mart) 라는 지식경영 시스템을 구축해 지식의 전파와 공유 , 통합을 시도하고 있다 .

자기 업무 개선 제안 , 테마 제안 등 다양한 제안제도가 만들어내는 개선 효과는 현대해상에 큰 재무 성과를 안겨주고 있다 . 2007년 7405 건의 아이디어가 접수돼 87.4% 가 실행됨으로써 23억원의 비용절감 효과를 거뒀다 . 또한 436명의 혁신인력이 이끌고 있는 6시그마 프로젝트를 활용해 지난해 37억 7000 만원의 비용을 줄였다 .

예를 들어 현대해상은 점포 단위로 이뤄지던 복사기 임차계약 방식을 회사 일괄 입찰로 전환함으로써 연간 3억 2000 만원을 줄이게 된다 . 현대해상은 이 지식을 여기에서 그치지 않고 사무 소모품 구입 , 프린터 소모품 계약 , 전화 계약 , 퀵서비스 등의 다양한 업무로 통합 적용하게 된다 . 이 결과 무려 20억원을 절감할 수 있었다 .

지식경영 이후 현대해상에는 지식을 공유함으로써 혁신을 이끌어내는 혁신생활화 문화가 생겨났다 . 현재까지 케이마트에 등록된 업무 노하우가 9200 개에 달하고 조회건수는 88 만6000 건이 넘는다 .

[ 최은수 팀장 / 장용승 기자 / 박종욱 기자 ]

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