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1. 생각 못한 위기는 없다…최악의 상황을 늘 시뮬레이션 하라

2. 상대를 움직이는 강력한 힘 , 카리스마 … 같은 말을 해도 영향력이 다르다

3. 선진국 ` 미래형 공장 `… 제조업 왕좌 되찾는다

4. 경영혁신 기법 `6 시그마 ·TPM· 트리즈 ` 도입 활기

5. 이기는 조직문화 만들려면 ①과거는 잊어주세요 , ②1 등의 자만은 금물 , ③ 저비용 소통이

관건

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Contents 제 221호

에쓰오일 ‘전사적 리스크 관리’

《 2008 년 이전까지 에쓰오일은 개별 부서에서 위험 관리를 수행해 왔다 . 예를 들어 정제 마진이 급락하면 영업부서가 , 환율이 요동치면 재무부서가 각각 파급 효과를 분석해 대응책을 마련했다 . 대부분 리스크가 예측 가능한 범위 안에서 발생했고 여러 부서가 관련된 복합적 위기도 드물었기 때문에 개별 부서 단독으로 대응해도 큰 문제가 없었다 . 과거에는 소 잃고 외양간을 고쳐도 별 탈 없는 리스크가 많았기 때문에 이런 대응체제를 유지했다 . 하지만 글로벌 금융위기 발발 이후 리스크의 파급 효과가 증폭되고 리스크 간 동조 현상이 심해지면서 상황이 변했다 . 예전과 같은 각개격파 식 관리에는 한계가 있고 전사적 차원에서 유기적으로 리스크를 관리해야 한다는 인식이 에쓰오일 경영진 사이에 확산됐다 . DBR 107 호 (6 월 15 일자 ) 는 전사적 리스크 관리 (ERM·Enterprise Risk Management) 프로그램을 도입해 성공적으로 운영하는 에쓰오일 사례를 집중 분석했다 . 》

생각 못한 위기는 없다…최악의 상황을 늘 시뮬레이션 하라○ 40 여 개 핵심 리스크 도출 에쓰오일은 2008 년 2 월 리스크관리팀을 신설하고 본격적인 ERM 도입에 나섰다 . 우선 외부 컨설팅 , 벤치마킹 , 설문조사 , 워크숍 등 다양한 방법을 통해 정유업을 하면서 발생할 수 있는 리스크를 모조리 뽑아냈다 . 총 280 여 개 리스크를 도출한 에쓰오일은 이후 리스크 각각의 파급 효과와 복합성 등을 고려해 반드시 전사적으로 관리해야 할 필요성이 있는 리스크 60 개를 추렸다 . 이어 60 개 리스크 각각에 대해 선행관리지표 (KRI·Key Risk Indicator), 예방대비절차 , 복구대응절차를 수립하고 이를 문서화해 매뉴얼로 만들었다 . 이를 최고경영자 (CEO) 가 주재하고 부사장급 이상 각 BL(Business Line) 의 최고 임원들로 구성된 리스크관리위원회 (ERM Committee) 에서 심의해 최종적으로 40 여 개를 핵심 리스크로 결정했다 .

○ ERM 체계 구축에 2 년 소요 리스크 인식 , 핵심 리스크 선정 , KRI 도출 , 대응체계 문서화 , 리스크관리위원회 심의 , 전용 정보기술 (IT) 인프라 구축 등 에쓰오일이 ERM 체계 전반을 구축하는 데는 꼬박 2 년이 걸렸다 . 특히 심의 과정에 많은 시간이 소요됐다 . 우선 어떤 리스크를 전사적 리스크로 볼 것인가를 두고 서로 견해가 달랐다 . 대표적인 예가 운영 리스크 중 하나인 ‘내부 커뮤니케이션’이다 . 지금은 별도의 전담부서( 조직문화 및 커뮤니케이션 활성화팀 ) 까지 만들어 전사적 역량을 투입해 관리하지만 실제 내부 커뮤니케이션이 최종 리스크로 꼽히기까지는 순탄치 않았다 . 심의 과정에서 “커뮤니케이션이 핵심 리스크로 볼 만큼 중요한가 ?” “커뮤니케이션을 누가 어떻게 관리하겠다는 건가 ?” 등 의견이 분분했다 . 설령 모두가 동의하는 핵심 리스크라 할지라도 세부 각론에서 의견이 엇갈리기도 했다 . 시장 리스크 중 하나인 ‘정제 마진 악화’의 경우 전사적으로 관리해야 할 위기라는 데에는 모두가 동의했지만2 | WEXI NEWSCLIPPING

위기 징후로 인식해야 할 정제 마진 하락 수준은 어느 정도인지 , 이를 모니터링한다면 1일 , 일주일 , 한 달 중에서 얼마 단위로 살펴야 하는지 등 세부적인 기준을 정하는 과정에서는 갑론을박이 이어졌다 . 류열 수석 부사장은 “모두가 공감할 수 있는 핵심 리스크 도출을 위해 심의 과정에 많은 시간을 투자했다”며 “특히 KRI 선정과 대응체계 수립 과정에서의 의견 차이는 과거의 데이터를 기반으로 수차례 시뮬레이션을 거듭하면서 합의를 도출했다”고 말했다 .

○ 1 년 365 일 상시 모니터링 체제 구축에쓰오일의 40 여 개 핵심 리스크는 크게 △전략 △시장 △운영 △준법 리스크 등 네 가지로 구분돼 있다 . 에쓰오일은 각각의 핵심 리스크에 대해 1년 365 일 KRI 를 상시 모니터링하고 위기 발생 시 기민하게 대처할 수 있는 체제를 확립했다 . 즉 , 가능하면 리스크가 발생하지 않도록 예방에 심혈을 기울이되 실제 위기 상황이 발생했을 때에는 미리 정해진 절차에 따라 지체 없이 복구가 이뤄지도록 시스템을 구축했다 . 핵심 리스크로 관리하는 40 여 개 리스크가 고정불변의 것이 아니라 기업 내 · 외부의 상황 변화에 따라 언제라도 수정 보완될 수 있는 시스템이라는 점도 특징이다 . 예를 들어 ‘주가 하락’은 초기에 전사적 관리 대상 리스크로 구별해 관리했지만 , 지금은 핵심 리스크에서 제외시켰다 . 이처럼 에쓰오일은 기존 핵심 리스크의 잔류나 새로운 리스크 추가 , 선행 지표의 적절성 등을 끊임없이 검토하고 있다 . 유종기 딜로이트 기업리스크자문본부 이사는 “에쓰오일은 최근 다우존스 지속가능경영지수 (DJSI) 리스크관리 분야에서 최고 수준을 인정받는 등 ‘리스크에 강한 조직’으로 거듭났다는 평가를 받고 있다”며 “이는 ERM 을 일과성 이벤트가 아니라 회사의 지속적 성장을 위한 경영 도구로 만드는 데 성공했기 때문”이라고 설명했다 .

< 출처 : 동아비즈니스리뷰>

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A 임원이 한마디 하면 부서 전체가 움직인다 . 그런데 B 임원이 한마디 하면 부하들이 건성건성 듣는다 . 이 차이는 뭘까 . 리더가 갖는 영향력의 조건은 여러 가지가 있겠지만 그중 하나가 카리스마다 . 카리스마는 상대방을 움직이는 강력한 힘이라고 정의하면 리더십과 가깝다 . 그래서 수평적 관계가 대세인 요즘에도 카리스마는 여전히 중요한 힘을 갖는다 . 강한 기운에 이끌리면서도 함부로 범접할 수 없는 위엄이야말로 동서고금을 막론하고 가장 고급스러운 리더십 항목일 것이다 .

그렇다면 어떻게 해야 카리스마가 나올까 . 첫째는 자신감이다 . 내가 하는 말에 스스로 신념과 소신을 가질 때 내부에서 나오는 자신감이 상대에게 그대로 전달된다 . 그렇다면 내가 하는 말에 스스로를 세뇌시키는 과정이 먼저여야 한다는 것이다 . 지식과 경험이 조화된 신념은 내면을 강하게 만든다 . 자신감 있는 말은 문장의 마지막까지 힘이 들어간다 . 그리고 상대의 눈을 강력하게 마주보는 태도를 연출한다 .

둘째는 비전을 가지고 있어야 한다 . “ 사장님 , 우리 회사가 지향하는 디자인 경영이 과연 얼마나 효과가 있을까요 ?” 라는 반문에 조금도 당황하지 않고 미래의 청사진을 제시할 수 있다면 직원들은 스스로 동화된다 . 비전을 가진 리더는 말할 때 표정에 설렘과 의욕이 서리게 마련이다 .

세 번째는 말하는 문장 자체에 힘이 있고 매끄러워야 한다 . 논리적으로 설득하고 감성을 섞어 마음을 흔들고 다음 말들이 연이어 나온다 . 왜냐하면 생각이 정리돼 있고 논지가 분명하기 때문이다 . 어떻게 말해야 상대가 이해하는지 아는 사람은 의사 전달력에서 탁월한 힘을 발휘한다 . 네 번째는 추진력이다 . 말에서 끝나는 것이 아니라 그것을 현실화하고 부하들의 업무 성과에 구체적인 피드백을 한다 . 그것을 알기에 부하 직원들이 흘려듣지 않고 긴장하는 것이다 . 말만 하다 끝나는 리더일수록 시간이 지나면서 영향력이 줄어든다 .

상대를 움직이는 강력한 힘 , 카리스마 … 같은 말을 해도 영향력이 다르다다섯 번째 , 그만의 개성이다 . 주위 사람들의 눈치를 보지 않고 스스로만이 갖고 있는 철학이나 행동의 패턴이 다른 사람과 차별화될 때 사람들은 매력을 느낀다 . 누군가에게 피해를 주지 않는다면 자신만의 스타일을 고수하는 것도 강력한 힘을 발휘하게 된다 . 여섯 번째 , 탁월함이다 . 평생 건설 현장에서 산 최고경영자 (CEO) 가 전문 정보기술 (IT) 에 대해 잘 알기는 힘들다 . 그럼에도 불구하고 내부 보안 프로젝트에 대해 부하가 업무 보고를 할 때 날카롭게 문제점을 짚어낸다면 그보다 강한 카리스마는 없다 . 모르는 분야에도 일의 공식은 비슷하기에 한 분야에서 걸출한 실력을 가진 사람은 다른 분야에서도 자신의 감각을 보여줄 수 있다 . 일곱 번째 , 신비로움이다 . 자잘한 결과에 흔들리지 않고 감정의 기복이 심하지 않게 일정한 감정을 유지하는 리더는 부하들로 하여금 그 내면에 대해 궁금하게 만든다 . 그래서 홀로 고독하고 사색하며 남들이 모르는 자신만의 세계를 유지할 때 매력은 더욱 증가한다 . 그의 신비로움은 ‘다음 프로젝트에서 어떤 묘안을 내놓을까’하는 기대감을 만들기 때문이다 .

카리스마는 위에서 말한 내면이나 실행력뿐만 아니라 매력적인 외모나 박력 있는 목소리 혹은 주변 환경에 의해서도 결정된다 . 중요한 것은 같은 말을 하더라도 누가 말하느냐에 따라 그 영향력이 달라진다면 자신의 카리스마를 고민하라 . 언뜻 보면 말은 입으로 하는 것 같지만 그것이 아니다 . 당신의 내면의 수양과 외적인 표현력 그리고 상황이 만들어 내는 한 편의 예술 작품인 것이다 .

< 출처 : 한국경제매거진 >


전세계에 생산기지 마련… IT 기술 이용 직원 연결 소비자 욕구변화 맞춰… '1 대 1 맞춤 ' 생산 혁신

‘ 지멘스 공장 가운데 가장 돋보이는 곳 .’

파이낸셜타임스 (FT) 는 미국 노스캐롤라이나주 샬럿에 위치한 지멘스 가스터빈 공장을 이렇게 평가했다 . 친환경 , 첨단기술 , 글로벌소싱 등 미래형 공장의 요소를 갖추고 있다는 설명이다 . 이 공장은 첨단 기술을 활용 , 터빈 생산시간을 3분의 2 로 줄였다 . 세계 250 여개 부품업체를 네트워크로 연결해 효율성을 높이고 , 이산화탄소 배출량도 줄였다 .

FT 는 10 일 ( 현지시간 ) 지멘스 샬럿 공장 등을 통해 미래 제조업이 성공하기 위한 7 가지 전략을 제시했다 . 1980년 대 부터 신흥국 에 제 조 업 주 도권을 빼앗겼던 일 부 선진국들이 이 전략을 활용 , 다시 경쟁력 확보에 나서고 있다고 분석했다 .

◆전 세계 자원을 활용하라

‘네트워크 생산 .’ FT 가 꼽은 미래형 공장의 첫 번째 조건이다 . 정보기술 (IT) 발달로 세계 곳곳에 흩어져 있는 직원들을 네트 워 크 로 연결 하 라 는 것 이 다 . 이는 제품 혁 신으로 이어진다 .

선진국 ` 미래형 공장 `… 제조업 왕좌 되찾는다현지 직원이 변하는 트렌드를 빠르게 찾아내 고객이 원하는 제품을 만들 수 있다는 설명이다 . 이탈리아 안경테 제조업체 룩소티카가 네트워크 생산을 실현하는 기업으로 꼽혔다 . 200여명의 디자이너들은 중국 브라질 일본 미국 등에 퍼져 있다 . 이 회사가 지난해 내놓은 5 만여개 제품 중 절반 이상이 현지 트렌드에 맞춰 개발됐다 .

네트워크형 기업은 제조기지 선정도 유연하게 할 수 있다 . FT는 이 를 미 래 형 공 장 의 두 번째 조 건 인 ‘ 산 업 민주 화(industrial domocracy)’ 라고 표현했다 . 신흥국의 경쟁력 강화로 생산기지를 어디에 둘지 선택의 폭이 넓어졌다는 것이다 . 영국 가구업체 티투스는 모든 공장을 해외에 두고 있다 . 제품 아이디어는 영국 본사가 낸다 . 그러나 제조는 슬로베니아 멕시코 인도네시아 등 해외에서 한다 . 해외 인력들의 수준이 높아져 제조 역량에서 뒤떨어지지 않기 때문에 가능해진 변화라고 FT 는 분석했다 .

개별 소비자 특성을 고려한 ‘맞춤 생산’ 방식도 중요한 조건으로 꼽혔다 . 소비자는 자신만을 위한 특별한 제품을 원하기 시작했다 . 이런 욕구를 충족해줘야 한다는 것이다 . 프랑스 안경제조업체 에실로르는 지난해 렌즈 3 억개를 생산했다 . 이 중 개별고객 맞춤형 렌즈가 1 억개가 넘는다 . ‘틈새 사고’도 제조업 혁신의 중요 요소로 꼽혔다 . 다른 제조업체들과 차별화할 수 있는 틈새 분야를 찾아 전문화하는 전략이다 . 3만가지의 엘라스토머 ( 고부가가치 플라스틱 ) 제품으로 시장 지배력을 높인 독일 프레덴버그사를 대표적 예로 들었다 .

◆클러스터도 힘을 발휘한다

때 로 는 관 련 회 사 들 이 모 여 있 는 곳 , 즉 ‘클러 스터 (산업집적지 )’ 에서 생산하는 것도 필요하다고 FT 는 보도했다 . 핵심 사업 부문은 특정 공간에 집중시키는 전략이다 .


FT 는 “샬럿공장은 공장 근처에 15 개의 핵심부품회사를 둬 효율을 높이고 있다”고 밝혔다 . 샬럿공장은 클러스터에 포함된 부품회사 수를 5 년 안에 지금의 3 배로 늘릴 계획이다 . 또 제조 과정에서 이산화탄소 배출을 줄이는 ‘친환경 생산’도 미래형 제조업이 성공하기 위한 조건으로 꼽혔다 . 친환경 제품을 늘림으로써 판매 확대를 꾀하는 것이다 . 미국 카펫 생산업체 인터페이스는 지난해 매출 10억달러 중 90% 이상을 친환경 제품 판매로 올렸다 . 이 밖에 첨단 기술을 제조 과정이나 제품에 반영하는 ‘기술 융합’도 미래형 전략으로 꼽혔다 .

FT 는 “제조업 혁신은 경쟁력 없던 일부 선진국 제조업을 새로운 성장엔진으로 만들어 가고 있다”고 설명했다 .

< 출처 : 한국경제 >


국내 유명 제조 기업들은 경영 체질 개선을 위해 6시그마 , 토털설비관리 (TPM), 트리즈 (TRIZ) 등 다양한 혁신 방법론을 활발히 적용하고 있다 . 이같은 혁신 기법을 높은 수출 경쟁력을 유지할 수 있는 핵심 경쟁력으로 삼아 지속적으로 확대 적용하고 있다 . 포스코 · 한국타이어 ·LG 화학 · 삼성토탈 · 유한킴벌리 등은 글로벌 기업으로 성장을 위해 6시그마 ·TPM· 트리즈 등 다양한 생산 · 경영 혁신 기법을 도입 및 확대 적용하고 있다고 밝혔다 . 이들 기업은 과거 일본 · 미국 기업들의 경영 기법을 우리식으로 체화해 세계 최고 수준의 생산경쟁력을 확보하고 있는 것으로 평가받고 있다 .

원가 절감과 생산성 제고를 위한 ` 공장 현장 혁신 ` 에는 TPM 기법이 많이 도입됐으며 , 품질 혁신에서부터 사무부문 혁신 등에는 6시그마가 , 개발 혁신에는 트리즈 기법이 효자 노릇을 하고 있다 . 3 년 전에 트리즈 기법을 도입한 삼성전자에 이어 최근 LG 전자도 트리즈 도입에 나서는 등 제조업계에 트리즈 열풍은 더욱 확산되고 있다 . 한국표준협회가 최근 대전컨벤션센터에서 개최한 `2012 글로벌 혁신 콘퍼런스 ` 에서 이같은 내용이 발표돼 모든 경영 혁신 관계자들의 이목이 집중됐다 . ◇개발부터 생산 · 품질까지 `6 시그마 ` 가 효자 = 삼성전자 ·삼성 SDI·포스코 등에 이어 LG 전자도 6시그마 기법을 경영 전반에 확대 적용하는 등 제조 기업들의 6시그마 열풍은 확산 일로다 .

경영혁신 기법 `6 시그마 ·TPM· 트리즈 ` 도입 활기

경영기법 벤치마킹 교과서로 꼽히는 포스코는 △문제 인식을 위한 메가와이 (MEGA-Y)·빅와이 (BIG-Y)·디플러스 (D+) 선정 △학습과 공유를 위한 비주얼 플래닝 (VP) 마련 △문제 해결을 위한 6시그마와 트리즈 도입 △낭비 개선을 위한 퀵식스시그마 (QSS)· 사무혁신 실행 등 다양한 혁신 활동을 추진하고 있다 . 최근에는 협력사 등 중소업체를 대상으로 혁신 지원 컨설팅을 제공하고 있다 . 정준양 포스코 회장은 직접 주재하는 정기회의를 통해 계획을 수립하고 과제를 점검하고 있다 .

포스코는 6시그마에 이어 직접 개발한 QSS 혁신 활동으로 올해 2 조원 이상의 원가 절감을 목표로 한다 . 6 시그마로 문제를 해결하고 QSS 로 낭비개선을 실현하는 혁신 순환 사이클을 갖추고 있다 . 포스코 관계자는 “ 2002 년 첫 도입한 6시그마 활동을 확산하고 있는데 올해에만 연간 2000 개 이상의 6시그마 과제를 수행 중”이라며 “ 6시그마와 QSS 가 없었다면 44 년여만에 세계 최고 수준의 기업으로 성장하는 것은 불가능했을 것”이라고 강조했다 .


포스코는 혁신활동을 조직의 개선 영역을 개인 단위로 세분화하고 , 문제 해결 방법론을 공유해 회사 성과 창출에 직접적으로 기여하기 위한 활동 일체로 정의하고 있다 . 최근 들어 6시그마 활동에 적극적인 LG 전자도 포스코와 혁신 교류를 넓히며 , 개발부터 품질 관리 전반에 접목을 꾀하고 있다 . 창의적 문제 해결 방법론 ` 트리즈 ` 도 주효하다 . 트리즈는 창의적 문제 해결을 위한 공통된 원리를 찾아나선 러시아 과학자 알츠슐러가 개발해 낸 이론이다 .

이 방법론을 경영 아이디어에 접목해 성과를 높이기 위한 시도가 확산 중이며 대표적 기업으로 2008 년 이후부터 트리즈를 정착시킨 포스코를 비롯해 삼성전자 등이 있다 .

◇“공장 있는 곳에 TPM 있었다”=TPM 활동은 공장 현장과 설비관리 혁신의 핵심 축 역할을 해왔다 .

특히 1997 년 IMF 당시 부채 비율이 780% 에 달했던 삼성토탈의 극적 반전 뒤에는 설비 혁신 활동인 TPM 이 있었다 . 삼성토탈은 지난해 부채비율이 57% 에 불과해 삼성 계열사 중 생산성 1위 기업으로 꼽혔다 . 단계적으로 TPM 활동을 확산해 온 데 이어 올해부터 2020 년까지 `정지 , 고장 , 사고 ` 가 없는 ` 트리플 제로 (0)` TPM 혁신에 나선다 . 삼성토탈 관계자는 “ TPM 은 설비가 많은 기업에 적합한 혁신 활동으로 삼성토탈의 경우 20 만개에 달하는 설비를 어떻게 효율적으로 관리하느냐가 관건”이라며 “ 2020 년 30 조원달성을 목표로 올해부터 ` 꿈의 TPM` 구현에 나설 것”이라고 소개했다 .

6시그마와 TPM 등 다양한 혁신 기법을 접목 , 글로벌 성장 가도를 달린 한국타이어도 빼놓을 수 없다 . TPM 활동의 주축 역할을 한 금산 공장은 올들어 세계 최대 타이어 공장으로 부상했다 . 한국타이어 관계자는 “ 2007 년도 금융 위기 이후 매년 혁신 TFT 를 구성해 전사 차원 혁신을 가속하고 있으며 올해는 ` 품질이 화두 ` 라고 설명했다 . 이 관계자는 또 “ 6시그마와 TPM, 도요타생산시스템 (TPS), TOC 등 거의 모든 경영기법을 도입해 경영혁신사무국을 중심으로 전사 체질 개선 활동을 한다”면서 “금상 공장을 방문한 BMW 구매진으로부터 `세계 어디에서도 볼 수 없는 최고 생산시스템을 갖춘 공장 ` 이란 찬사를 받기도 했다”고 덧붙였다 .

LG 화학도 올해 2 기 `S-TPM` 활동을 확산한다 . 2010 년부터 시작한 S-TPM 은 LG 화학이 도입한 각종 경영혁신 기법을 포괄하는 개념으로 회사는 앞서 TPM 과 6시그마 , QPC, 트리즈 등 다양한 혁신기법을 확대 적용해 왔다 . LG 화학 관계자는 “과거 6~7 년 동안 TPM 활동을 추진한 데 이어 2 기 활동이 진행 중이며 주로 현장 혁신에 중점을 두고 있다”고 말했다 . ◇` 동반 성장 ` 위한 혁신도 확산 = 올해부터 확산되고 있는 중요한 기류는 ` 협력업체 ` 와 동반 혁신 활동이다 .

한국 GM 은 부품업체 혁신을 지원하는 것이 최선의 공생이란 확신을 기반으로 1·2 차 협력업체 지원을 강화해왔다 . 품질과 비용 , 생산성을 분석해 업체를 선정하고 , 현장 생산 기술 및 개선 지원 및 테스크포스 (TF) 조성 , 성과 관리를 한다 . 지속 관리로 개선된 수준이 유지될 수 있도록 한다는 점도 주효하다 . 품질 문제와 공급 역량 , 물류 개선 및 설비 혁신 등 범위도 넓다 .


자체 적으로 품질 혁신 활동을 강화해 온 LS 산전은 올해 이후 협력사와 자회사를 대상으로 시스템을 확대하고 있는 사례다 . 품질 평가와 개선 체계를 강화하고 이를 시스템화해 전파 중이다 . 포스코는 ` 지식나눔 동반성장 ` 활동으로 QSS 를 포스코 공급사에 확산해 왔으며 중소기업 하나당 한 임원이 직접 가서 컨설팅하고 관리하고 있다 .

포스코 포항제철소는 지역 중소 기업 및 협력사를 대상으로 혁신 지원 컨설팅을 확대하고 포항시 소재 중소기업을 비롯 보건소 등 지방 자치단체에까지 경영혁신 활동을 전파하고 있다 . 지난해 철강공단 30 개사를 선정해 혁신활동을 지원한 것도 이같은 활동의 일환이다 . 포스코 관계자는 “ 2년 전부터 모든 임원이 무조건 중소기업 1개를 지도해야 하며 회장이 직접 출석을 체크한다”고 말했다 .

*토털설비관리 (TPM)= 생산성 향상을 위한 설비 관리 활동으로 미국에서 시작돼 일본으로 확대됐으며 5S( 정리 ·정돈 · 청소 · 청결 · 마음가짐 ) 와 함께 대표적 공장 혁신 활동으로 꼽힌다 . *트리즈 (TRIZ)= 러시아 과학자 알츠슐러가 특허 20만건에서 추출한 발명 방법론으로 창의적 문제해결 역량 제고를 위한 경영 이론이다 . 3M, 포드 , 인텔 등이 도입한 것으로 유명하다 .

< 출처 : ETNEWS>


경쟁에서 이기는 조직문화를 만들려면 어떻게 해야 할까 . 세 가지를 유념해야 한다 .

첫째 , 과거의 성공 , 즉 현재 가진 것을 버려야 한다 . 가진 것이 많으면 , 잃을 것이 많고 속도가 느려진다 . 과거의 성공이 조직 문화로 고착되면 새로운 것을 받아들이기 어렵고 , 조그마한 변화에도 저항하기 쉽다 . 지금까지 통했던 성공 방식이 앞으로의 성공 방식이 아닐 수도 있다 . 삼성과 소니 , 두 회사 실적에서 극명한 차이를 보이는 TV 의 경우 , 트리니트론 ( 평면 브라운관 ) TV 로 세계를 호령하던 소니는 벽걸이 TV 로의 전환이 어려울 수밖에 없었다 . 반면 기존 방식으로서는 이길 수 없었던 후발 주자 ( 삼성 ) 에게 새로운 방식 ( 벽걸이 TV) 에서의 경쟁은 유일한 선택이었다 .

둘째 , 시장의 목소리와 요구를 경청해야 한다 . " 소니 직원들은 시장의 목소리를 너무 듣지 않아 . 자기들만이 모든 것을 알고 있고 항상 최고라고 생각해 . 소니와 똑같이 만들 필요도 없다 . 소니보다 부족해도 우리 ( 시장 ) 의 목소리를 들어주고 함께 가려는 회사가 있다면 밀어주겠다 ." 이 말은 삼성에서 근무하던 시절 , 소니를 극복하기 위해 조언을 구하려 다닐 때 업계의 오피니언 리더들로부터 들은 이야기다 . 하지만 이는 소니에게만 해당하는 이야기가 아니다 . 모든 일등 기업에 대한 시장의 마음이다 . 성과가 좋을 때 자만하지 않고 시장과 고객의 소리를 경청하는 자세야말로 경쟁에서 살아남을 수 있는 중요한 조직 문화이다 .

셋째 , 적은 소통 비용으로 조직의 공감을 이끌어 낼 수 있어야 한다 . 조직에서 구성원의 공감대는 실행의 속도를 높이는 데 결정적인 역할을 한다 . 문제는 어느 기업이 적은 비용으로 빠르게 공감대를 이끌어낼 수 있느냐에 달려 있다 .

이기는 조직문화 만들려면 ①과거는 잊어주세요 , ②1 등의 자만은 금물 , ③ 저비용 소통이 관건

과거의 성공방식이나 관행은 분명히 변화의 걸림돌이다 . 시장의 피드백 ( 반응 ) 을 간과하면 조직은 시장에서 고립된다 . 반면 관행을 타파하는 조직문화 , 시장에 개방된 조직문화는 경영의 속도를 높여주고 비용을 낮춰준다 . 이제 경영의 속도를 높이고 싶다면 눈에 보이지 않는 조직문화에 더 큰 관심을 둬야 한다 .

< 출처 : 조선비즈 >


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