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Lorsque la gouvernance ne se passe pas bien - Leçons tirées du Service national de Santé du Royaume-

Uni

Ian Carruthers Directeur exécutif, Politique et technique CIPFA

Conférence hiver d'ICGFM Décembre 2014

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Présentation de la session

Présentation de la CIPFA

Cadre international de la CIPFA/IFAC: La bonne gouvernance dans le secteur public ― Définitions clés ― Principes ― Intégrer la bonne gouvernance

Mid Staffordshire NHS Trust ― Des préoccupations croissantes ― Diagnostiquer les lacunes de la gouvernance

Conclusions

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Contexte : CIPFA

Seul organisme comptable professionnel se spécialisant dans les services publics

Influence et façonne le paysage des finances publiques, promeut une solide gestion des finances publiques (GFP) dans le monde

Encourage l'amélioration de la GFP et de la gouvernance

Organisme professionnel pour les personnes du secteur des finances publiques

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Enseigner et former les professionnels

GFP et gouvernance - Plaidoyer et conseils - Normes et directives

Soutien pratique pour les professionnels et leurs organisations

Soutien de la CIPFA au public secteur

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• Importance du secteur public

― Rôle et importance économique

• Une gouvernance efficace donne lieu à :

― de meilleures décisions

― l'utilisation des ressources

― la responsabilité

• Travaux antérieurs de l'IFAC et de la CIPFA

• Mise à jour pour refléter l'expérience du développement et la réflexion

Pourquoi le cadre international d'IFAC/CIPFA ?

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• Établir un point de référence pour la bonne gouvernance

• Servir de point de référence pour ceux qui élaborent ou révisent les codes nationaux

• Aider les organisations du secteur public à améliorer continuellement les systèmes de gouvernance

• En l'absence de code/directives, fournir :

― Une compréhension commune de ce qui constitue la bonne gouvernance

― Un puissant stimulant pour l'action positive

Cadre international : Objectifs

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La gouvernance et le cadre <IR>

Source : Projet de onsultation d’ IIRC (2013) relatif au cadre international <IR>

Environnement externe

Mission et Vision

Gouvernance

Opportunités et risques

Stratégies et allocation des ressources

Modèle commercial

Entrées Activités commerciales Sorties Résultats

Rendement Futures perspectives

Financier

Fabriqué

Intellectuel

Humain

Social et relationnel

Naturel Naturel

Social et relationnel

Humain

Intellectuel

Fabriqué

Financier

Soci

été

Org

anis

atio

n Société O

rganisation

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Résultats Avantage social durable

Gestion des finances publiques

Cadre Institutionnel Facilitateurs

Gouvernance

Demande de services et projets

Consultation des parties prenantes

Prestation de services et de produits Prestation de services et de produits Prestation de services et produits

La GFP comme partie intégrante de la bonne gouvernance: Approche de l'ensemble du système

www.cipfa.org/policy-and-guidance/articles/pfm-a-whole-system-approach

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Cadre : • Avant-propos de Mervyn King (président, IIRC, et King

Report, Afrique du Sud) • Définitions • Fondé sur des principes visant à maximiser la pertinence,

l'applicabilité • Sous-principes et directives à l'appui pour fournir des

explications Supplément : • Exemples

Fournir une expérience pratique et faciliter la compréhension

• Les questions d'évaluation à prendre en compte • Pour en savoir plus

Cadre international : Structure

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Les accords mis en place pour veiller à ce que les

résultats escomptés pour les parties prenantes

soient définis et atteints

• Les accords comprennent : ― Politiques ― Économiques ― Sociaux/Environnementaux ― Administratifs ― Juridiques

Définitions clés : Gouvernance

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La/Les personne(s) ou le groupe ayant la

responsabilité principale de superviser la direction

stratégique, les opérations et la responsabilité d'une

entité

• Applicable aux différentes structures : ― Tous les niveaux -

utilisation du terme « entité »

― Différentes structures exécutives et non exécutives

― Branches législative et exécutive distinctes

Définitions clés : Organe directeur

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La fonction fondamentale de la bonne gouvernance dans le secteur public est

de veiller à ce que les entités atteignent les

résultats escomptés tout en agissant dans l'intérêt

public en tout temps.

• La bonne gouvernance liée à : ― Agir dans l'intérêt public

en tout temps ― Atteindre les résultats

escomptés

La bonne gouvernance dans le secteur public

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Cadre international : La bonne gouvernance dans le secteur public

G. Mettre en œuvre de bonnes pratiques en matière de transparence, de déclaration et d'audit, afin d'assurer une responsabilité effective

C. Définir des résultats en termes d'avantages économiques, sociaux et environnementaux durables

A. Se comporter avec intégrité, en faisant preuve d'un engagement fort aux valeurs éthiques et au respect de la primauté du droit

B. Assurer l'ouverture et le plein engagement des parties prenantes

E. Développer la capacité d'une entité, y compris la capacité de ses dirigeants et des individus qui en font partie

F. Gérer les risques et la performance par le biais d'un contrôle interne robuste et d'une solide gestion des finances publiques

D. Déterminer les interventions nécessaires pour optimiser la réalisation des résultats escomptés

Atteindre les résultats escomptés tout en agissant dans l'intérêt public en tout temps

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Agir dans l'intérêt public en tout temps

A. Se comporter avec intégrité, en faisant preuve d'un engagement fort aux valeurs éthiques et au respect de la primauté du droit

B. Assurer l'ouverture et le plein engagement des parties prenantes

Principes du cadre international

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Assurer la bonne gouvernance dans le secteur public nécessite :

C. Définir des résultats en termes d'avantages économiques, sociaux et environnementaux durables

D. Déterminer les interventions nécessaires pour optimiser la réalisation des résultats escomptés

E. Développer la capacité d'une entité, y compris la capacité de ses dirigeants et des individus qui en font partie

Principes du cadre international

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Assurer la bonne gouvernance dans le secteur public nécessite :

F. Gérer les risques et la performance par le biais d'un contrôle interne robuste et d'une solide gestion des finances publiques

G. Mettre en œuvre de bonnes pratiques en matière de transparence, de déclaration et d'audit, afin d'assurer une responsabilité effective

Principes du cadre international

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• Diffusion via la CIPFA, l'IFAC, et les organismes membres de l'IFAC

• Révision des publications de la CIPFA par ex. « Assurer une bonne gouvernance dans l'administration locale »

• Marque d'excellence de la gouvernance de la CIPFA

Accréditation basée sur une évaluation indépendante

Rapport et recommandations

Plan d'action et soutien de suivi

2 ans suivi et d'évaluation

Cadre international : Intégrer la bonne gouvernance

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Staffordshire central : Des préoccupations croissantes (1)

2001 • Important rapport du groupe de soins primaires de Stafford sur la gestion et le leadership

2002 • Rapport très critique de la Commission d'amélioration sanitaire sur les

faibles effectifs, la mauvaise qualité des données cliniques et les faibles normes de propreté

2003 • Le rapport de l'examen par des pairs sur les soins fournis aux enfants

gravement malades et blessés a soulevé de graves préoccupations quant au service des urgences et des accidents

2004 • Classement de zéro étoile de la part de la Commission de la santé après un classement de trois étoiles de l'année précédente

2005 • Rapport Barry sur la dénonciation des informateurs

2006

• Demandes de la fiducie de 1m de livres pour licenciements à deux reprises

• L'examen par les pairs du role important des services à l'enfance et des services d'urgence et des accidents a soulevé de graves préoccupations en matière de sécurité

• Les auditeurs soulèvent des préoccupations sur la gestion des risques et de l'assurance

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2007

• Rapport national sur les taux de mortalité – MS (Staffordshire central) est en deuxième place parmi ceux enregistrant les plus mauvais chiffres

• Les alertes de mortalité pour un certain nombre de maladies soulèvent des préoccupations de la part de la Commission de la Santé

• Rapport du Royal College of Surgeons - Service chirurgical dysfonctionnel.

2008 • Mid Staffordshire NHS Trust a reçu le statut de Fondation fiduciaire • La Commission de la santé a lancé une enquête approfondie sur la fiducie

2009

• Le rapport de la Commission de la Santé a publié : Pénurie chronique de personnel infirmier Problèmes d'équipement Faible dotation en personnel médical du week-end Culture d'intimidation Les objectifs l'emportaient sur la qualité

• Le Ministre de la Santé a annoncé une enquête indépendante sur les manquements de la fiducie à la suite d'un plus grand nombre de rapports et d'appels à des enquêtes publiques complètes

Staffordshire central : Des préoccupations croissantes (2)

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Personnel de MS - problèmes de gouvernance : Principe A Se comporter avec intégrité, en faisant preuve d'un engagement fort aux valeurs éthiques et au respect de la primauté du droit

• Culture négative et auto-promotion plutôt qu'une analyse critique

• Inefficacité de la politique de dénonciation de la fiducie un signe d'avertissement de graves problèmes

• Régulateur vise à garder farouchement son indépendance plutôt qu’à favoriser de bonnes relations avec les autres

• La communauté médicale locale n'a pas réussi à soulever ses préoccupations avant qu'il ne soit trop tard

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Assurer l'ouverture et le plein engagement des parties prenantes

• Aucune culture d'ouverture ou engagement des parties prenantes, ainsi les cas de mauvais soins ne sont pas traités

• Les enquêtes auprès du personnel et des patients ont continuellement indiqué des signes de mécontentement, mais aucune mesure efficace n'a été prise

• Les problèmes indiqués par les systèmes d'assurance formels ont été ignorés et sujets à une mauvaise tenue des dossiers

• Priorité insuffisante accordée à la communication avec les organismes de réglementation et de surveillance

Personnel de MS - problèmes de gouvernance : Principe B

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Définir des résultats en termes d'avantages économiques, sociaux et environnementaux durables

• La fiducie a poursuivi les mauvaises priorités et a priorisé les finances et la demande de Fondation fidiuciaire au détriment de la qualité des soins

• Le régulateur a mis l'accent sur la gouvernance d'entreprise et le contrôle financier sans correctement tenir compte des problèmes liés à la sécurité des patients et aux mauvais soins

Personnel de MS - problèmes de gouvernance : Principe C

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Déterminer les interventions nécessaires pour optimiser la réalisation des résultats escomptés

• Le Conseil a permis l'inadéquation entre les ressources allouées et les besoins de services à fournir

• Aucun examen minutieux par un organisme de contrôle sur l'impact du plan financier de la fiducie et des réductions de personnel associé aux soins des patients

Personnel de MS - problèmes de gouvernance : Principe D

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Développer la capacité d'une entité, y compris la capacité de ses dirigeants et des individus qui en font partie

• La fiducie manquait un sens de la responsabilité collective permettant de veiller à la qualité des soins

• Un manque de leadership, un mauvais recrutement du personnel et une mauvaise formation ont conduit au déclin du professionnalisme et à la tolérance des faibles normes

• Le Conseil des ficuciaires a développé a tort un sentiment de confiance sur la base des bonnes nouvelles et toléré/justifié les mauvaises nouvelles

• Le personnel clinique principal désintéressé par la direction

Personnel de MS - problèmes de gouvernance : Principe E

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Gérer les risques et la performance par le biais d'un contrôle interne robuste et d'une solide gestion des finances publiques

• Priorité accordée au besoin de garantir que les registres de la fiducie étaient en ordre pour la demande de FT (Fondation fiduciaire)

• Fonction d'acheteur/de mise en service réorganisée et système de gestion des risques non mis en place

• Paramètres axés sur la sécurité des patients et mesures de performance basée sur les résultats remplacés par d'autres plus indirects

• Difficile de savoir qui avait la responsabilité d'assurer le suivi des recommandations de l'examen par les pairs

Personnel de MS - problèmes de gouvernance : Principe F

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Mettre en œuvre de bonnes pratiques en matière de transparence, de déclaration et d'audit, afin d'assurer une responsabilité effective

• Le régulateur a compté sur les assurances de la fiducie concernant les questions de qualité

• Responsabilités des organismes externes mal définies donnant lieu à des « lacunes réglementaires »

• Graves préoccupations soulevées par les auditeurs non suivies par le régulateur et le Ministère de la Santé

• Les commissions de contrôle locales n'ont pas apprécié la gravité des signes de nombreuses lacunes de la fiducie

Personnel de MS - problèmes de gouvernance : Principe G

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• Culture organisationnelle essentielle • Impact négatif des objectifs - sécurité financière c.

sécurité des patients • Pas de fumée sans feu • Les réponses tardives aux préoccupations de gestion et

de réglementation ont aggravé les problèmes • Cadre international utile dans le diagnostic des problèmes • L’adoption et le suivi à grande échelle pourraient aider à

prévenir et/ou limiter les futures défaillances potentielles de la gouvernance

Lorsque la gouvernance ne se passe pas bien : Conclusions

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Questions et discussion

Ian Carruthers Directeur exécutif, Politique et technique CIPFA Ian.carruthers@cipfa.org