whitepaper naar een modern arbobeleidvoor een modern arbobeleid zouden arboprofessionals zich meer...
TRANSCRIPT
WHITEPAPERNAAR EEN MODERN
ARBOBELEID
2
Whitepaper Naar een modern arbobeleid
INLEIDING EN TOELICHTING
Bij een modern arbobeleid gaat het al lang niet meer om alleen voldoen aan wet- en regelgeving. Meer dan ooit moeten we effectief inspelen op alle veranderingen in de
organisatie. Steeds meer staat de vraag centraal hoe we mensen meekrijgen om zelf aan de slag te gaan met duurzaam gezond blijven functioneren. Zelfregulering, motivatie en eigen regievoering zijn daarom de steekwoorden van een modern arbobeleid. Dat klinkt prachtig, maar hoe doet u dat? Hoe krijgt u alle be-trokkenen mee? Hoe stimuleert u de intrinsieke motivatie van medewerkers, de motivatie van binnenuit? Zodat zij niet duur-zaam veilig en gezond moeten, maar willen werken? Deze drie artikelen helpen u daarbij op weg.
1. Met intrinsieke motivatie naar modern arbobeleid
Het is een waarheid waar veel arboprofessionals tegenaan lopen: duwen helpt niet. Het heeft weinig zin om veilig en gezond gedrag top-down af te dwingen. Wat wél helpt is het opwekken van intrinsieke motivatie. Maar hoe doe je dat? Adviseur en onderzoeker Arjella van Scheppingen legt het uit.
2. Gezonde medewerkers door sturen op werkomstandigheden
Voor een modern arbobeleid zouden arboprofessionals zich meer moeten verdiepen in het sturen op werkomstandigheden. Dat levert inmiddels een grotere bijdrage aan gezonde mede-werkers dan populaire arbothema’s als vitaliteit, stelt Willem van Rhenen, hoogleraar Bevlogenheid en productiviteit aan Business Universiteit Nyenrode.
3. Motiveren met minder regels en meer vertrouwen
Goede vakmensen weten zelf heel goed hoe zij veilig en gezond moeten werken, zegt Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatie kunde aan de TU Eindhoven. Dat hoeft een arbo-professional hen niet te vertellen. “Juist ruimte en vertrouwen motiveren mensen om hun vak goed te doen en duurzaam inzetbaar te blijven.” Een collectieve ambitie helpt daarbij.
Deze whitepaper is samengesteld op basis van drie interviews door Peter Passenier (artikel 1) en Walter Baardemans (artikel 2 en 3).
3
MET INTRINSIEKE MOTIVATIE NAAR MODERN ARBOBELEID
ARTIKEL 1
Whitepaper Naar een modern arbobeleid
4
De werkgever van het bouwbedrijf had het goed voor elkaar. Want in één klap had hij het dieet van zijn medewerkers drastisch veranderd, en wel ten goede. In
de hele kantine was geen kroket meer te bekennen, tot zover het oog reikte zag je salades. Die medewerkers, die aten voortaan gezond. Goede actie toch? Nou nee, zegt adviseur en onderzoeker Arjella van Scheppingen. “Die medewerkers daar gingen gigantisch met hun hakken in het zand. Sterker nog, ze organiseerden een grootscheepse actie: red de kroket. Zo zie je maar: je kunt geen veilig en gezond gedrag bevorderen door alleen maar duwen. Je moet gebruik maken van intrinsieke motivatie.”
‘Als je honger hebt, kost het weinig moeite om te eten’Intrinsieke motivatie. Het is een onderwerp dat Van Scheppingen diepgaand heeft onderzocht. “Als jij honger hebt, kost het weinig moeite om te eten. Je bent intrinsiek gemoti-veerd omdat de wil om te eten vanuit jezelf komt. Je vertoont het gedrag omdat het minder moeite kost om het niet te doen, dan wel. En als die intrinsieke motivatie ontbreekt … wel, dat is het probleem bij veel trainingen en gedragsinterventies. Als mensen het niet echt voelen, is morgen weer precies hetzelfde als vandaag.” Hetzelfde blijkt volgens haar ook uit concreet onderzoek. “We hebben mensen vragen gesteld over hun intrinsieke motivatie op het gebied van veiligheid en gezondheid, en tegelijkertijd over hun gedrag. Dan zie je dat degenen die intrinsiek gemoti-veerd zijn, veiliger werken en gezonder leven. En vooral dat ze beschikken over een gezonde werkstijl. Ze geven gas op het moment dat het nodig is, en ze zoeken ontspanning als het werk dat toelaat.”
Intrinsieke motivatie opwekken, hoe doe je dat? Mooi dus, die intrinsieke motivatie, maar hoe kun je die opwekken? Volgens Van Scheppingen is het allereerst belang-rijk om zaken positief te formuleren. “Het gaat heel vaak om ongezondheid, om onveiligheid. Dan krijg je als medewerker het gevoel dat je alleen maar een lange lijst zaken fout kunt doen. Kijk in plaats daarvan naar die BOB-spotjes, en naar de campagne Heftruckhelden. Die formuleren dat anders: als jij niet drinkt als je moet rijden, als jij niet met volle snelheid door het magazijn heen scheurt, dan ben je juist een toffe peer, een held. Dit zag ze ook terug in een campagne in de bouw. “Die medewerkers daar kregen allemaal de beschikking over een
app, en daarmee konden ze foto's maken van situaties in hun bedrijf. Situaties waar ze trots op waren, maar ook situaties die juist te wensen overlieten. Die foto's werden met iedereen gedeeld, en er werd ook op gereflecteerd tijdens een toolbox-meeting. ‘Hoe is het nou mogelijk dat dat zeil tijdens die storm in januari los sloeg, en vorige week weer?’”
Mensen gaan veiligheid verbinden met vakmanschap Van Scheppingen benadrukt: die mannen werden daar niet voor beloond. “Althans, niet in de formele zin. Maar ze sloegen elkaar wel op de schouders: ‘Goed dat je dit hebt gemeld!’ En daardoor zag je een significante toename van de intrinsieke motivatie. Want 72 procent zei tot nieuwe inzichten te zijn gekomen, en 84 procent ging op een veiliger manier samen-werken.” Dat experiment is volgens haar om meerdere redenen leer-zaam. “Allereerst gaan die mensen veiligheid verbinden met vakmanschap. Zij zijn de medewerkers die altijd veilig kunnen werken, ook bijvoorbeeld tijdens een storm. Bovendien speel je hiermee in op kuddegedrag. Zelfs de mensen die nog niet intrinsiek gemotiveerd zijn voor veiligheid en gezondheid, zien
Het is een waarheid waar veel arboprofessionals tegenaan lopen: duwen helpt niet. Het heeft weinig zin om veilig en gezond gedrag top-down af te dwingen. Wat wél helpt is het opwekken van intrinsieke motivatie. Maar hoe doe je dat?
Het antwoord op
een verplicht gezond
eten-beleid? De actie
‘Red de kroket’
Whitepaper Naar een modern arbobeleid
5
dat er om hen heen iets is veranderd. En ze willen natuurlijk wel door iedereen worden gerespecteerd.”
Mensen raken met verhalen – positieve en negatieve Inspelen op vakmanschap en op kuddegedrag dus – maar volgens Van Scheppingen is er nog een strategie: het vertellen van verhalen. “Bij het stimuleren van intrinsieke motivatie is het heel belangrijk dat je mensen raakt, emotioneel. En dat krijg je bij uitstek voor elkaar met verhalen, positieve en
negatieve. Zo sprak ik eens een begeleider in de zorg over een meisje dat door iedereen was opgegeven: een veertienjarige junk met foute vriendjes. Toch was hij haar blijven begeleiden, zelfs in zijn vrije tijd. Nu is ze 19 en begint ze met een opleiding. Een positief voorbeeld dus – maar mensen kunnen net zo gemotiveerd raken door een verhaal over een ongeval met dramatische gevolgen. Vooral als degene die het vertelt, het heel concreet maakt. Met veel beelden en vooral met veel emoties.”
Nog een mogelijkheid om intrinsieke motivatie te stimuleren: medewerkers confronteren met de gevolgen van hun handelen. “Jaren geleden begeleidde ik een interventie in de zorg. Daarin besteedden we aandacht aan ziekteverzuim en re-integratie. En weet je wat mensen aan het denken zette? ‘Als ik me ziekmeld,
moeten collega's mijn werk overnemen.’ Toen mensen dat beseften, was verzuim niet langer iets van de baas, het was iets van hun team. En dus zag je dat de drempel om je ziek te melden hoger werd. Bovendien gingen mensen op zoek naar creatieve oplossingen. Konden ze niet tóch aan het werk, maar dan voor een uurtje of vier? Of zou het helpen als ze met een taxi werden opgehaald en thuisgebracht?”
Dus geen plaats meer voor sancties, voor straffen? Mooi dus die intrinsieke motivatie, maar betekent dit dat er geen plaats meer is voor sancties, voor straffen? Zover wil Van Scheppingen niet gaan. “Zelfsturing is mooi, maar het kan niet zonder kaders. Je moet wel met z’n allen afspreken wat je belangrijk vindt, welke grenzen je stelt. Dan kun je denken aan voor de hand liggende overtredingen als consequent je helm niet opzetten, of consequent met die heftruck gaan scheuren. Als manager zou ik de betreffende medewerkers één vraag willen stellen: voel je nog wel iets voor je vak? Als dat niet zo is, kun je beter wegwezen. Want dan ga je automatisch onveilig gedrag vertonen.”
Maar toch moet je met straf enorm uitkijken. “Ik heb eens een medewerker in de zorg gesproken, en die deed bijna huilend haar verhaal. Een van haar cliënten was een vrouw met lichte dementie en die had moeite om zich te laten wassen, moeite met fysieke aanraking. Daarom dronk die verpleegkundige eerst een kopje thee met haar en bouwde dat fysieke contact heel langzaam op. Zo niet haar collega's. Die hadden daar geen tijd voor en trokken die dame gewoon van haar stoel.”
In sommige situaties werkt duwen echt averechts Of je zulke mensen nu echt moet straffen… Van Scheppingen weet het niet zeker. “Dan moet je ook kijken naar je eigen organisatie. Want die haast van die andere verpleegkundigen, die is wel te begrijpen. Die mensen krijgen steeds minder tijd voor hun patiënten. In zo’n situatie werkt duwen echt ave-rechts. Dan zal je in gesprek moeten over de bedoeling van de organisatie als geheel.”
Wat mensen aan het
denken zet? ‘Als ik
me ziekmeld, moeten
collega's mijn werk
overnemen’
Whitepaper Naar een modern arbobeleid
6
GEZONDE MEDEWERKERS DOOR STUREN OP WERKOMSTANDIGHEDEN
ARTIKEL 2
Whitepaper Naar een modern arbobeleid
7
Volgens Van Rhenen staan we met technologische vernieuwingen nog maar aan de vooravond van grote veranderingen in het arbeidsproces. Van Rhenen: “Het
is een verandering van een tijdperk, vergelijkbaar met de over-gang naar de industriële revolutie. Het is echt een kanteling van de dobbelsteen.” De vraag is: hoe houden we in die nieuwe situatie gezonde medewerkers?
Plek van mens in arbeidsproces zal belangrijk veranderen De plek van de mens in het arbeidsproces zal in belangrijke mate veranderen, voorspelt hij. Nieuwe technologie als artificial intelligence gaat een mega-draai geven aan de manier waarop we in de maatschappij en het werk met elkaar omgaan, denkt Van Rhenen. “Zelfdenkende computers zullen steeds meer taken van ons overnemen. Wat overblijft is het echte mensenwerk. Een computer kan misschien straks voor een bedrijfsarts een diag-nose stellen. Maar de uitslag vertellen aan de patiënt en de opvang, dat kan een mens beter. Werk dat overblijft zal zich veel meer op dat soort verbindingen en relaties richten. Mensen die moeite hebben met contacten, komen in de problemen. Die worden uit het arbeidsproces gedreven, omdat er taken bijkomen die juist op de relatie zitten.”
Mensen ontlenen status, inkomen en identiteit aan betaald werk En werk is wel belangrijk voor de gezondheid van mensen, weet de Chief Health Officer van Arbo Unie ook uit zijn praktijkervaring als bedrijfsarts. “Mensen zonder werk hebben in 30 tot 40 procent van de gevallen depressieve klachten. Bij mensen met een baan is dat slechts 5 à 10 procent. Je ziet in de cijfers dat mensen een mentale tik krijgen van baanverlies.”
Je ziet in de cijfers dat mensen een mentale tik krijgen van baanverlies’ Volgens de hoogleraar heeft werk een steeds belangrijkere betekenis voor mensen. “Vanuit sociologisch perspectief geeft betaald werk mensen status en inkomen. Als je niet werkt, heb je het lastig in deze maatschappij. Ook literatuur laat zien dat mensen hun identiteit ontlenen aan betaald werk. Daarnaast verwerf je inkomen door werk. Dat helpt om je gezondheid op peil te houden en te versterken. En ook vanuit psychologisch oogpunt is werken gezonder. Omdat je veelal in een groep functioneert waarvan je in goede en mindere tijden sociale steun kan krijgen.” Werk geeft mensen dus houvast. Maar toch ontwikkelen veel werkende mensen psychische klachten in de veranderende tijd.
Hoe houd je de werknemer ook overeind in dit veranderende tijdperk met toenemende technologie? Van Rhenen noemt drie randvoorwaarden voor gezonde medewerkers: goed leider-schap, een heldere ambitie en de juiste hulpbronnen op het werk en thuis.
Dit zijn de drie randvoorwaarden voor gezonde medewerkers Goed leiderschap Voor goed leiderschap is het volgens Van Rhenen belangrijk dat je in verbinding staat met medewerkers. Goed leiderschap vraagt om goede voelsprieten, zegt hij. “Bij leiderschap gaat het tegenwoordig minder om de stijl van leidinggeven, maar meer om of je emotioneel intelligent bent. Je moet snappen hoe relaties werken en aanvoelen wat mensen nodig hebben. Dat wordt steeds belangrijker.” Daarnaast vraagt goed leiderschap dat je op een aansprekende manier kunt communiceren over de gemeenschappelijke ambitie, aldus de hoogleraar. Wat is het mooie vergezicht van de organisatie, de afdeling of het team? “Waar wil je naartoe? Dan kunnen mensen bij zichzelf nagaan of ze daarin mee willen of niet. Als ze mee willen in de ambitie, kunnen ze
Voor een modern arbobeleid zouden arboprofessionals zich meer moeten verdiepen in het sturen op werkomstan-digheden. Dat levert inmiddels een grotere bijdrage aan gezonde medewerkers dan populaire arbothema’s als vitali-teit, stelt Willem van Rhenen, hoogleraar Bevlogenheid en productiviteit aan Business Universiteit Nyenrode.
‘Bij leiderschap gaat het
tegenwoordig meer
om of je emotioneel
intelligent bent’
Whitepaper Naar een modern arbobeleid
8
vervolgens hun gedrag daarop aanpassen. Een goede leider moet aansprekend formuleren wat het ‘wenkend perspectief’ is.”
Heldere ambitie In veel organisaties ontbreekt een heldere en aansprekende ambitie, merkt Van Rhenen op. Het blijft volgens hem vaak steken in vage omschrijvingen. “Ambities worden vaak fout geformuleerd. Ik sprak laatst het management van een organisatie die de ambitie had om te digitaliseren. Hoewel misschien wel nodig, is dat niet een ambitie waar iedereen direct warm voor loopt. Net zomin als de ambitie om een ton omzet te halen. In ambities ontbreekt veelal een wenkend perspectief. Oftewel: er is vaak geen motiverend aspect waardoor mensen het leuk vinden om mee te gaan doen.”
In andere gevallen is een ambitie in vijf of zes volzinnen zo mooi beschreven dat niemand die kan onthouden, zegt Van Rhenen. “Vraag ik dan in een boardroom naar de ambitie, dan hoor ik drie of vier verschillende definities. Als de top van een organisatie al verschillende ambities benoemt, is het op de vloer helemaal niet meer duidelijk. Dan haken mensen massaal mentaal af omdat ze denken ‘we zien wel waar we uitkomen’. Een heel concrete, heldere definitie van ambitie is belangrijk om mensen enthousiast en gemotiveerd te houden.”
Juiste hulpbronnen Laatste randvoorwaarde is dat mensen de juiste hulpbronnen hebben in het werk. “Je hoort ervoor te zorgen dat mensen kunnen doen wat je van ze vraagt. Daarvoor is het nodig dat medewerkers beschikken over de juiste competenties en vaardigheden. Maar ook dat ze beseffen dat daar een grens aan zit. Ik spring ook niet over een lat op twee meter hoog.” Van Rhenen noemt verder sociale steun als hulpbron. “Mensen vinden een gevoel van gezamenlijkheid prettig. Daar hoort waardering bij, en bekrachtiging van mensen om je heen dat je je werk goed doet. Die support geeft mensen energie om aan de ambitie te werken.” En medewerkers moeten een zekere mate van autonomie hebben, zegt Van Rhenen. “Medewerkers moeten ruimte en verantwoordelijkheid krijgen om het gevoel van eigen inbreng te hebben.”
Gezonde medewerkers door sturen op werkomstandigheden Leidinggevenden hebben volgens Van Rhenen primair de rol om deze randvoorwaarden te verwezenlijken. Ook arbo-professionals kunnen daaraan bijdragen, zegt hij. “Zij kunnen er in gesprekken aan bijdragen dat leidinggevenden en werk-nemers zich ervan bewust worden dat dit soort werkomstandig-heden belangrijk zijn voor gezonde medewerkers. Belangrijker dan een loonsverhoging.” Sturen op werkomstandigheden door arboprofessionals levert voor de gezondheid van werknemers inmiddels meer op dan populaire arbothema’s, stelt Van Rhenen. “Onderwerpen als vitaliteit met BRAVO-thema’s blijven belangrijk. Maar over een ergonomisch noodzakelijke stoel is nu veelal geen discussie meer. Arboprofessionals moeten zich daarom verdiepen in kennis en nieuwe inzichten in sturing op werkomstandig-heden, want dat levert nu een grotere bijdrage aan de gezond-heid van werknemers.”
‘Werkomstandigheden
zijn belangrijk, belangrijker
dan loonsverhoging’
Whitepaper Naar een modern arbobeleid
9
MOTIVEREN MET MINDER REGELS EN MEER VERTROUWEN
ARTIKEL 3
Whitepaper Naar een modern arbobeleid
10
In een modern arbobeleid zijn zelfregulering, motivatie en eigen regievoering bijna niet meer weg te denken, stelt Weggeman. Hij verdiept zich in het motiveren van de
moderne werknemer. Hoe zorg je ervoor dat mensen vanuit zichzelf veilig en gezond werken? Waar zit de startmotor die de vonk overbrengt?
‘Goed zijn in je vak’ is kern van duurzame inzetbaarheid De kern van duurzame inzetbaarheid is voor Mathieu Weggeman ‘goed zijn in je vak’. “Vakdeskundigheid van mensen op de vloer is belangrijker dan al het andere. Het zorgt ervoor dat je goed bent in wat je doet. Daaraan ontlenen men-sen hun motivatie. Daarin zit ook dat professionals zelf heel goed weten wat veilig is en wat niet. Als mensen niet weten hoe zij veilig moeten werken en daartegen zondigen, zijn het geen goede vakmensen.” Weggeman combineert in lezingen een no-nonsense blik en de nodige humor met een scherp inzicht. Hij heeft het niet op controle en toezicht door ‘turfsmurfen, vinkvee en spreadsheet-fundamentalisten’. Liever vonken dan vinken, is zijn adagium. Ook arbo heeft tekortkomingen, vindt hij. “Veel arbowerk is ge-neralistisch: het geldt voor iedereen, terwijl omstandigheden altijd bijzonder zijn. En er wordt altijd vanuit gegaan dat mensen behoorlijk dom zijn en zelf niet goed snappen wat hun allemaal kan overkomen. Dat is niet zo.”
Verantwoordelijkheid duurzame inzetbaarheid ligt bij individu De verantwoordelijkheid van de vakdeskundige professional voor veilig en gezond werken – duurzaam inzetbaar blijven – ligt bij het individu, vindt Weggeman. Daar kan een
risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) best bij helpen, aldus de hoogleraar. “Risico’s in kaart brengen is nog wel een zin-volle service. Dat je op gevaren wijst, is goed. Maar als je voorschrijft welk gedrag daarbij hoort, ontken je iemands vakmanschap.” Weggeman vergelijkt het met een autoweg. “Een waarschuwingsbord voor een gevaar is goed, maar voor een goede bestuurder hoef je daar geen snelheidslimiet aan te koppelen. En als je om de haverklap zo’n bord tegenkomt, zeg je op een moment ‘het zal allemaal wel’. Je wordt dan minder alert. Want overdaad schaadt. Zo werkt het ook met te veel arboregels.”
Deskundigheid tonen door voorschriften te schrappen Volgens Weggeman is er een wildgroei in arboregels die elkaar soms ook tegenspreken. De arboprofessional zou zijn vakdes-kundigheid moeten inzetten om alleen aandacht te vragen voor de noodzakelijke dingen. Een arboprofessional is er om te
wieden, stelt hij. “Ik vind arboprofessionals niet zo professio-neel. Alles dichttimmeren met regels is makkelijk. Je toont juist deskundigheid door voorschriften te schrappen: hier laten we het over aan de professional, maar daar is het risico te groot. Dat vergroot de intrinsieke motivatie van mensen, omdat zij meer ruimte en vertrouwen krijgen. Voor de belangrijke voor-schriften is meer aandacht, omdat het er maar een paar zijn.”
Minder regels en meer vertrouwen helpt collectieve ambitie Met minder voorgeschreven regels en meer vertrouwen op de deskundigheid van mensen, helpt een collectieve ambitie, stelt Weggeman. Een collectieve ambitie maakt duidelijk wat het belang is van een organisatie, afdeling of team. En waar je dus samen vol voor gaat. Weggeman: “Bij een collectieve ambitie heb je er last van als een ander iets fout doet of een ongeluk krijgt; want wij werken samen aan hetzelfde doel. Mensen letten daarom op elkaar. Dat doen zij alleen als ze zichzelf verbonden voelen met dezelfde club die hetzelfde doel
Goede vakmensen weten zelf heel goed hoe zij veilig en gezond moeten werken, zegt Mathieu Weggeman, hoog-leraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven. Dat hoeft een arboprofessional hen niet te vertellen. “Juist ruimte en vertrouwen motiveren mensen om hun vak goed te doen en duurzaam inzetbaar te blijven.” Een collectieve ambitie helpt.
‘Gedrag voorschrijven bij
een risico? Dan ontken je
iemands vakmanschap’
Whitepaper Naar een modern arbobeleid
11
nastreeft; als er collectieve ambitie is.” Volgens Weggeman komt met een collectieve ambitie eerder horizontale collegiale toetsing van de grond. “Als artsen in een ziekenhuis samenwerken in de ambitie om goede gezondheids-zorg te leveren, dan heb je er last van als iemand dat verprutst. Dat is anders als een specialist alleen een poli en operatiekamer huurt. Een collectieve ambitie is goed, zodat professionals elkaar op de werkvloer horizontaal aanspreken op onveilig gedrag.”
Expliciet maken wat impliciet in de organisatie leeft Een collectieve ambitie is er niet ineens, zegt Weggeman. Die moet je bij medewerkers ophalen of door wat impliciet in de
organisatie leeft expliciet te maken in bijvoorbeeld een tekst of film, meent hij. Dat gebeurt volgens hem nog te weinig. “Veel managers vinden dat softe praat en investeren daar niet in. Maar ik ben wel hoopvol, omdat de jongere generatie juist meer ‘value driven’ en ‘mission driven’ is. Daar waar de oudere
generatie meer ‘money driven’ is. Jongeren hebben het wel vaker over de Big Why en de raison d’être. Oftewel: wat is het nut van dit bedrijf en waarom zal ik er zoveel van mijn tijd in investeren?” Met meer ruimte voor en vertrouwen in de vakdeskundigheid van professionals en een collectieve ambitie, kunnen mensen floreren. Zo ontstaan de mooiste dingen, is de ervaring van Weggeman. Maar hij voegt eraan toe: niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken. Volgens Weggeman kun je 80 procent van de werknemers goed sturen op resultaat, maar dien je bij je 20 procent nog een vinger aan de pols te houden. “Durf onderscheid te maken. Je moet met mensen die nog niet zo vakdeskundig zijn andere afspraken maken. Die moet je wel aan regels houden of in een meester-gezelrelatie laten leren. In een ziekenhuis moesten beginnende artsen volgens een protocol handelen, ervaren artsen hadden meer vrijheid.”
Training en coaching helpt intrinsieke motivatie op gang Toch vinden veel mensen het moeilijk om de startmotor van de intrinsieke motivatie aan te zwengelen. Weggeman: “Die mensen moet je duidelijk maken wat de richtlijnen zijn waaraan ze zich moeten houden. Of ze kunnen gecontroleerd worden door collega’s die het werk al langer doen. Mensen die hun best willen doen, kunnen via training en coaching gehol-pen worden. Als het niet beter wordt, dan zijn ze niet op de goede plek of aan het saboteren. Dan kun je er maar beter afscheid van nemen. We moeten ook erkennen dat er druiloren zijn.”
‘Een collectieve ambitie
maakt duidelijk waar je
samen vol voor gaat’
Whitepaper Naar een modern arbobeleid
Deze whitepaper wordt u aangeboden door Vakblad Arbo, Vakmedianet
DEZE WHITEPAPER WORDT U AANGEBODEN DOOR VOLG DE ACTUALITEIT OP WWW.ARBO-ONLINE.NL/
Wilt u meer weten over modern arbobeleid en hoe u dit in uw eigen organisatie toepast? Kom naar het Landelijk Arbocongres 'Naar een modern arbobeleid' in Jaarbeurs Utrecht.Kijk voor alle informatie op www.arbocongres.nl
WHITEPAPER VAN VAKMEDIANET – JULI 2018