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White Paper # 02 © 2019 | OBERMANN Consulting 1
Wirksam führen ohne
hierarchische Macht
– Erfolgsfaktoren von
lateraler Führung
Marc Solga
Partner OBERMANN Consulting GmbH
Zusammenfassung. Der vorliegende Artikel beschreibt
die Ergebnisse einer explorativen Studie zu den
Erfolgsfaktoren von lateraler Führung. Die Ergebnisse
zeigen, dass sich erfolgreiche laterale Führungskräfte
als prozessbezogene Unterstützer verstehen und die
Aufgabe des Steuerns im Sinne des Moderierens und
Fokussierens, weniger jedoch im Sinne des Erzeugens
von Verantwortlichkeit und Rechenschaftsdruck
interpretieren. Zugleich zeigen erfolgreiche laterale
Führungskräfte ein deutlich größeres Bewusstsein
dafür, das Fehlen hierarchischer Macht durch positive
»Beziehungsangebote« und mithin durch emotionale
Bindung zu kompensieren.
Führung findet heute immer weniger in hierarchisch
klar geordneten Strukturen statt, sondern »lateral«,
d.h. ohne direkte Weisungsbefugnis und hierarchisch
legitimierte Sanktionsmacht. In einer explorativen
Studie wollten wir genauer untersuchen, was
laterale Führungskräfte erfolgreich macht.
Ausgangspunkt: Im Widerspruch zur praktischen
Relevanz des Themas gibt es nur wenige Leitmodelle
und Forschungsergebnisse (etwa Kühl & Schnelle,
2009). Handlungsempfehlungen werden aus anderen
Bereichen, etwa aus der Verhandlungsforschung
oder aus der Forschung zur sozialen Einflussnahme
abgeleitet und auf laterale Führung übertragen (etwa
Stöwe & Keromasemito, 2013), ohne konzeptuell in
einem auf laterale Führung ausgerichteten
Leitmodell verankert zu sein.
Konkretes Ziel der Studie war es, Projektleiter
hinsichtlich ihres Führungsverständnisses zu
befragen und die Antworten zu nutzen, um
Unterschiede im Führungsverständnis erfolgreicher
vs. weniger erfolgreicher Projektleiter zu iden-
tifizieren. Das »3x2« Leadership Framework hat uns
dabei als Strukturierungshilfe gedient.
Das »3x2« Modell
Als Leitmodell für die Führung von Mitarbeitern und
Teams definiert das »3x2« Modell drei übergeordnete
Aufgaben oder Herausforderungen: Steuern, Binden
und Entwickeln (Solga, 2019; Abbildung 1). »Steuern«
umfasst alle Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind,
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das Erreichen vereinbarter Ziele zu ermöglichen, eine
zuverlässige Ausführung zu gewährleisten und Effizienz
zu steigern. »Binden« umfasst alle Aktivitäten, die
darauf ausgerichtet sind, Identifikation und
emotionales Commitment, kurz: Bindung ans eigene
Team und an die Organisation, ihre Ziele und Werte, zu
schaffen. Je stärker die emotionale Bindung, desto
größer die Bereitschaft, sich freiwillig für das Team
bzw. die Organisation zu engagieren. »Entwickeln«
umfasst alle Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind,
Lernen, Entwicklung und Anpassungsfähigkeit zu
fördern. Dies bezieht sich zum einen auf individuelle
Kompetenzen, zum anderen und vor allem aber auf die
Fähigkeit ganzer Teams, zu lernen und zu innovieren
und damit wirksam auf neuartige Herausforderungen
und stetige Veränderungen zu reagieren.
Jede dieser Aufgaben – Steuern, Binden, Entwickeln –
umfasst zwei Aspekte, die wir als »Fordern« und
»Fördern« bezeichnen. Fordern bedeutet: die
Aktivitäten von Mitarbeitern und Teams auf die Ziele
und Erwartungen der Organisation ausrichten; Fördern
bedeutet: auf die reziproken Wünsche, Erwartungen
und Bedürfnisse geführter Mitarbeiter und Teams
eingehen. Die Unterscheidung von »Fordern« und
»Fördern« folgt der Idee, soziale Beziehungen im
Arbeits- und Organisationsleben als Austausch-
prozesse zu beschreiben. In diesem Sinne bedeutet
STEUERN BINDEN ENTWICKELN
FORDERN
CAPTAIN
Ausrichtung und Abstimmung
Vision und Strategie erklären, Prozesse definieren, operative Ziele
vereinbaren, gemeinsames Verständnis schaffen, Feedback
geben, Anreize setzen und erbrachte Leistung belohnen etc.
VORBILD
Werteorientierung
Denken und Handeln auf Unternehmenswerte ausrichten; ethische Führung, u.a. Fairness
erlebbar machen, kritische Selbstreflexion zeigen, Transparenz schaffen, Beziehungskonflikte lösen
helfen
INNOVATOR
Org. Lernen und Agilität
Lern- und Entwicklungsfokus durch »Framing« fördern, psychologische
Sicherheit im Team schaffen, Fehler-Lern-Strategien etablieren,
Informationsaustausch durch »Boundary Spanning« fördern etc.
FÖRDERN
ERMÖGLICHER
Prozessbez. Unterstützung
Ressourcen zur Verfügung stellen, Hindernisse aus dem Weg räumen, prozess- und resourcenbezogene
Aufgabenkonflikte klären etc.
MOTIVATOR
Psych. Empowerment
Positive Aufmerksamkeit, Wertschätzung, Inspiration und
Unterstützung geben, kurz: PARIS*
*für 1. Positive Attention, 2. Recognition, 3. Inspiration und 4. Support
COACH
Kompetenzentwicklung
Training und Coaching bieten, entwicklungsorientiertes Feedback
geben, Entwicklungsaufgaben vereinbaren etc.
Anmerkung. Die Rollen »Vorbild«, »Innovator« und »Coach« sind nicht Gegenstand der hier präsentierten Analyse gewesen und deshalb »ausgeblendet«. .
Abbildung 1: Das »3x2« Leadership Framework (Solga, 2019)
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Führung: Austauschbeziehungen organisieren mit dem
Ziel, Leistung zu fördern. Damit dies im Sinne der
Organisationsziele gelingen kann, ist es wichtig, nicht
nur die Interessen der Organisation zu vertreten und
Aktivitäten im Sinne dieser Interessen zu organisieren,
sondern zugleich auch auf die Ziele und Bedürfnisse
der Mitarbeiter zu achten – also eine Balance der
Interessen zu schaffen bzw. aufrechtzuerhalten.
Aus der Unterscheidung von Steuern, Binden und
Entwickeln sowie Fordern und Fördern ergeben sich 3
x 2 = 6 unterschiedliche Führungsrollen (siehe
Abbildung 1). In der vorliegenden Studie wurden drei
der insgesamt sechs Rollen genauer betrachtet:
»Captain«, »Ermöglicher« und »Motivator«.
Studie zum Führungsverständnis
erfolgreicher vs. weniger
erfolgreicher Projektleiter
Um das Führungsverständnis erfolgreicher lateraler
Führungskräfte zu verstehen und daraus Handlungs-
empfehlungen für laterale Führung abzuleiten, haben
wir 72 Projektleiter aus unterschiedlichen Branchen
und Organisationen gebeten, ihr Grundverständnis in
puncto laterale Führung zu erläutern.1 Projektleiter,
die bereichs- oder gar unternehmensübergreifende
Zusammenarbeit koordinieren müssen, sind qua
Auftrag und Rolle laterale Führungskräfte.
Konkret haben wir die Teilnehmer der Studie gebeten,
schriftlich die folgende Aufgabe zu bearbeiten: »Bitte
skizzieren Sie Ihr persönliches Verständnis von Führung
1 Die Studie ist in Zusammenarbeit mit Studierenden der Fakultät für Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum entstanden. Ein freundlicher
als Projektleiter – je konkreter Sie dabei sind (was
genau tun Sie als Projektleiter), desto besser«.
Zugleich haben wir die Projektleiter gebeten,
versiegelte Umschläge an jeweils drei Personen,
Projektmitarbeiter oder Projektauftraggeber, weiter-
zugeben. Die Umschläge enthielten Fragebögen zur
Bewertung der Effektivität des jeweiligen Projekt-
leiters in der lateralen Führungsrolle.
Aus diesen Einzelbewertungen haben wir zunächst
einen Mittelwert pro Projektleiter berechnet. Im
nächsten Schritt haben wir die Verteilung dieser
Mittelwerte durch Quartilsbildung in vier gleich große
Gruppen zerlegt. Anschließend haben wir die
Antworten der Projektleiter unterhalb des 1. Quatils (<
Q1; 25% der Daten sind kleiner oder gleich diesem
Wert) sowie oberhalb des 3. Quartils (> Q3; 75% der
Daten sind kleiner oder gleich diesem Wert) genauer
untersucht. In jeder Gruppe waren dies 18 Teilnehmer;
unsere Auswertung bezog sich damit also auf
insgesamt 36 der 72 befragten Projektleiter. Ziel war
es, durch den Vergleich der beiden »äußeren«
Gruppen eventuelle Unterschiede prägnanter
herauszuarbeiten.
Um die Führungsverständnisse der beiden Gruppen
miteinander zu verglichen, haben wir die Antworten
der Teilnehmer inhaltsanalytisch ausgewertet. Als
Kriteriensystem diente uns das eben skizzierte »3x2«
Leadership Framework, wobei wir uns auf die Rollen
»Captain«, »Ermöglicher« und »Motivator«
beschränkt haben (Abbildung 1).
Dank für die Datenerhebung gilt Theresa Belch, Viktoria Jahn, Tessa Krampe, Sabrina Kraus, Alexander Saupe und Lena Schlünder.
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Im Folgenden die Ergebnisse der Analyse (siehe auch
die Tabellen 1 und 2):
Häufigkeit d. Nennung d. Themen im geschilderten Führungsverständnis
Wahrgenommene
Effektivität
< Q1
> Q3
Steuern: »Captain« Ausrichtung und Abstimmung Direktiv: Rechenschafts-
verpflichtung und Verbindlichkeit schaffen durch Vorgaben und Controlling
Moderativ: ein gemeinsames Verständnis der Ziele und wohl-koordinierte Zusammenarbeit fördern durch Moderieren und Fokussieren
16
4
7
14
Steuern: »Ermöglicher« Prozessbezogene Unterstützung
Ressourcen beschaffen Hindernisse überwinden helfen Informationsaustausch zwischen
informellen Gruppen fördern (Boundary Spanning)
5 6 3
14 16 10
Tabelle 1: Führungsverständnis »Steuern«
1. »Ermöglicher«: Die effektiven Projektleiter (> 3.
Quartil) betonten deutlich häufiger, dass ihre
Aufgabe darin bestehe, prozessbezogene
Unterstützung zu geben, nämlich bei der
Beschaffung von Ressourcen zu helfen, bei der
Beseitigung von Hindernissen zu unterstützen und
den Informationsaustausch zwischen informellen
Gruppen zu fördern. Als laterale Führungskräfte
sehen sie sich damit stärker in einer »dienenden«
Rolle. Einige Teilnehmer hoben hervor, dass es der
Unterstützungsangebote bedürfe, um im
Gegenzug Ergebnisse »fordern« zu können.
2. »Captain«: Ferner zeigt sich ein unterschiedliches
Verständnis der Führungsaufgabe, für Ausrichtung
und Abstimmung zu sorgen. Besonders effektive
Führungskräfte (> 3. Quartil) scheinen diese
Aufgabe eher im »dienenden« Sinne zu
interpretieren, nämlich als Moderieren und
Fokussieren mit dem Ziel, ein gemeinsames
Verständnis der Ziele und Prozesse im Projektteam
zu schaffen. Die weniger effektiven Projektleiter (<
1. Quartil) lassen ein eher »direktives« Verständnis
erkennen (Vorgaben machen und Leistung
überwachen mit dem Ziel, Rechenschaftsver-
pflichtung und somit Verbindlichkeit zu schaffen).
Häufigkeit d. Nennung d. Themen im geschilderten Führungsverständnis
Wahrgenommene
Effektivität
< Q1
> Q3
Binden: »Motivator« Positive Beziehungsangebote
5
18
Tabelle 2: Führungsverständnis »Binden«
3. »Motivator«: Zugleich hoben die effektiven
Projektleiter (> 3. Quartil) häufiger hervor, dass es
gelte, durch positive Beziehungsangebote (also
durch positive Aufmerksamkeit und das
Herausstellen von Gemeinsamkeiten, durch Wert-
schätzung und Komplimente, durch kleine
Gefälligkeiten und »Danke-Sagen« etc.) emotio-
nale Bindung und Vertrauen zu schaffen. Einige
Teilnehmer betonten explizit, dass das Fehlen
hierarchischer Macht kompensiert werden müsse
durch Sympathie und Beziehungsmacht (Beispiel:
„Man muss Leute umarmen, weil Druck nicht
funktioniert“).
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Fazit: Prozessbezogene Unter-
stützung geben, Moderieren und
Fokussieren, positive Beziehungs-
angebote machen
Interpersonelle Beziehungen und mithin auch
Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitar-
beitern lassen sich als Prozesse wechselseitigen
Gebens und Nehmens beschreiben (Liden, Anand &
Vidyarthi, 2016). In der Führungsforschung ist dies die
Domäne der sog. »Leader-Member-Exchange-
Theorie« (kurz »LMX-Theorie«; siehe Martin,
Guillaume, Thomas, Lee & Epitropaki, 2016). Diese
Perspektive ist hilfreich, um die besonderen
Herausforderungen zu sehen, die mit lateraler Führung
verbunden sind.
Denn laterale Führungskräfte müssen das Geben und
Nehmen organisieren, ohne die Legitimations- und
Sanktionsmacht nutzen zu können, die sich durch die
hierarchische Ordnung ergibt (zu Machtressourcen
siehe Raven, Schwarzwald & Koslowsky, 1998). Anders
formuliert: Laterale Führung kann nur gelingen, wenn
beide Partner mit ihrer persönlichen Bilanz von Geben
und Nehmen zufrieden sind – »Fügsamkeit« lässt sich
nicht durch hierarchische Autorität oder
Sanktionsdruck erzwingen. In der Konsequenz
bedeutet dies, dass laterale Führungskräfte stets die
Bedürfnisse und Interessen ihrer Kooperationspartner
achten und erfüllen müssen, um zu bekommen, was sie
haben wollen.
2 Die untersuchte Stichprobe ist vergleichsweise klein. Im Zuge der Inhaltsanalyse haben wir registriert, wie häufig die vorgegebenen Kriterien in den Schilderungen der Teilnehmer präsent waren, ohne ggf. vorgetragene Gewichtungen oder Akzentuierungen zu berücksichtigen. All dies ist bei einer Interpretation der Ergebnisse kritisch zu beachten. Neben
In diesem Sinne lassen sich aus der vorliegenden Studie
– mit aller Vorsicht2 – folgende Empfehlungen ableiten:
Laterale Führungskräfte sollten als prozess-
bezogene Unterstützer agieren, um auf diese
Weise Akzeptanz zu schaffen für den Anspruch,
zielorientiert zu steuern.
Zugleich scheint es empfehlenswert, eine Haltung
des Moderierens und Fokussierens einzunehmen
mit dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis der
Ziele und Prozesse im Team zu schaffen (»Shared
Mental Model«; DeChurch & Mesmer-Magnus,
2010), und nicht als direktiver Treiber von
Ergebnissen aufzutreten.
Laterale Führungskräfte sollten sich als proaktive
Gestalter vertrauensvoller Beziehungen ver-
stehen und positive Beziehungsangebote nutzen,
um Bindung zu fördern, weil ein Weniger an
hierarchischer Macht durch ein Mehr an
Sympathie und Vertrauen kompensiert werden
muss.
diesen Einschränkungen sei aber eine Stärke hervorgehoben: Die Unterscheidung in erfolgreiche und weniger erfolgreiche Projektleiter basierte auf aggregierten unabhängigen Fremdeinschätzungen (Projekt-mitarbeiter und -auftraggeber).
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Literatur
• DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J. R. (2010).
The cognitive underpinnings of effective
teamwork: a meta-analysis. Journal of Applied
Psychology, 95, 32–53.
• Kühl, S., & Schnelle, T. (2009). Führen ohne
Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung
im Prozess des Lateralen Führens. Organisa-
tionsEntwicklung, 2/2009, 51–60.
• Liden, R. C., Anand, S., & Vidyarthi, P. (2016).
Dyadic relationships. Annual Review of
Organizational Psychology and Organizational
Behavior, 3, 39–66.
• Martin, R., Guillaume, Y., Thomas, G., Lee, A., &
Epitropaki, O. (2016). Leader-member exchange
(LMX) and performance: A meta-analytic review.
Personnel Psychology, 69, 67–121.
• Raven, B. H., Schwarzwald, J., & Koslowsky, M.
(1998). Conceptualizing and measuring a
power/interaction model of interpersonal
influence. Journal of Applied Social Psychology, 28,
307–332.
• Solga, M. (2019). 3x2 – Leitmodell und
Werkzeugkasten für die Führung von Mitarbeitern
und Teams (Obermann Consulting White Paper
# 01). Köln.
• Stöwe, C., & Keromasemito, L. (2013). Führen ohne
Hierarchie – Laterale Führung (2. Aufl.).
Wiesbaden: Springer Gabler.
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OBERMANN Consulting GmbH
Agrippinawerft 10, 50678 Köln
+49 (0) 221 920 460
www.obermann-consulting.de
Autor
Dr. Marc Solga, *1972 in Hamburg, Diplom-Psychologe,
geschäftsführender Partner bei Obermann Consulting.
Seit 2000 als Berater, Trainer und Coach (dvct) tätig.
Wissenschaftliche Tätigkeiten an den Universitäten
Mainz, Bonn und Bochum. Von 2008 bis 2017
Professor für Kompetenz- und Personal-entwicklung
an der Ruhr-Universität Bochum, Fakultät für
Psychologie. Ausgezeichnet als »unicum Professor des
Jahres 2010«. Zahlreiche Veröffentlichungen, u.a.
»Praxishandbuch Personalentwicklung« (Hrsg.
Ryschka, Solga, Mattenklott, 2005, 2009, 2011) und
»Jobinterviews professionell führen« (Obermann &
Solga, 2018). Arbeitsschwerpunkte: Führungskräfte-
entwicklung, Management Audit, Organisations-
entwicklung und HR Excellence.
White Paper # 02, überarbeitete Fassung,
veröffentlicht am 17. Okt. 2019 in Köln.
© Obermann Consulting GmbH
Titel: Solga, M. (2019). Wirksam führen ohne
hierarchische Macht – Erfolgsfaktoren von lateraler
Führung (Obermann Consulting
White Paper # 02). Köln.