worden wie je durft te zijn: onderwijs op maat voor...
TRANSCRIPT
Worden wie je durft te zijn:
Onderwijs op maat voor jou!
Schoolplan 2016 – 2020
2
Inhoud
Inleiding Het schoolplan: verbinding tussen strategisch beleid en ontwikkeling in de school 3
1. De opdracht van onze school
1.1. Inleiding 4
1.2. Onze missie 4
1.3. Kernwaarden Picasso Lyceum 4
1.4. Onze visie 5
1.5. Strategische doelen SSVOZ 5
1.6. Interne en externe analyse Picasso Lyceum (SWOT) 5
1.7. Strategische doelen Picasso Lyceum 7
2. Onderwijs op maat
2.1. Relatie strategisch doel SSVOZ 8
2.2. Context Picasso Lyceum, relatie SWOT 8
2.3. Beschrijving van de huidige situatie 8
2.4. Gewenste situatie over 4 jaar 9
3. De kwaliteit van ons onderwijs
3.1. Relatie strategisch doel SSVOZ 10
3.2. Context Picasso Lyceum, relatie SWOT 10
3.3. Beschrijving van de huidige situatie 10
3.4. Gewenste situatie over 4 jaar 11
4. De cultuur binnen onze school
4.1. Relatie strategisch doel SSVOZ 12
4.2. Context Picasso Lyceum, relatie SWOT 12
4.3. Beschrijving van de huidige situatie 12
4.4. Gewenste situatie over 4 jaar 12
5. Samenwerkingsrelaties
5.1. Relatie strategisch doel SSVOZ 14
5.2. Context Picasso Lyceum, relatie SWOT 14
5.3. Beschrijving van de huidige situatie 14
5.4. Gewenste situatie over 4 jaar 15
6. Het gebouw
6.1. Relatie strategisch doel SSVOZ 16
6.2. Context Picasso Lyceum, relatie SWOT 16
6.3. Beschrijving van de huidige situatie 16
6.4. Gewenste situatie over 4 jaar 17
7. Samenvatting 18
3
Het schoolplan: verbinding tussen strategisch beleid en ontwikkeling in de school
Het Picasso Lyceum is een innovatieve school waar talentontwikkeling van de leerling voorop staat.
Dé manier om dat te doen is het leveren van maatwerk om deze talentontwikkeling optimaal ruimte
te geven. Al ruim 10 jaar zet de school zich hiervoor in. We hebben mooie dingen bereikt en daar zijn
we trots op. We zien dat maatwerk de motivatie van zowel leerling als docent bevordert, het
zelfvertrouwen van de leerling doet groeien en dat de school bekend staat om de prettige sfeer. We
willen deze ontwikkeling verder uitbouwen. Dit schoolplan geeft aan hoe het Picasso Lyceum dit wil
doen in de komende vier jaar.
De basis voor dit plan is het strategisch beleidsplan van de Stichting Stedelijk Voortgezet Onderwijs
Zoetermeer Worden wie je durft te zijn (2016). Dit schoolplan is vervolgens weer het uitgangspunt
voor de activiteitenplannen op de school met een looptijd van één schooljaar. In de
activiteitenplannen worden concrete doelen uitgewerkt en wordt er beschreven wanneer we aan het
eind van dat jaar tevreden zijn. In een activiteitenschema worden de activiteiten helder beschreven
(wie doet wat wanneer). Deze activiteitenplannen worden jaarlijks geëvalueerd. We hebben hier
bewust voor gekozen. Immers, de ontwikkelingen in techniek, maatschappij en dus het onderwijs
volgen elkaar zo snel op, dat het beter is onze richting uit te zetten, actie te ondernemen en jaarlijks
bij te sturen in plaats van een rigide meerjarenplan neer te leggen. Al doende leert men, zou je
kunnen zeggen.
Dit schoolplan start met een hoofdstuk over hoe wij onze opdracht zien. Na een SWOT-analyse
volgen aan het eind van dit hoofdstuk de vijf strategische doelen voor de school in de komende vier
jaar.
In de hoofdstukken 2 t/m 6 worden de strategische doelen verder uitgewerkt volgens een vast
stramien. Eerst wordt de relatie met de strategische doelen uit het SBP gelegd, vervolgens de context
van de school beschreven (vanuit o.a. de SWOT-analyse uit het eerste hoofdstuk) en de huidige
situatie. Elk hoofdstuk eindigt met een beschrijving van de situatie in 2020.
In het laatste hoofdstuk zijn alle speerpunten nog eens op een rij gezet.
4
1. De opdracht van onze school
1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk is dragend voor ons werk in de komende schoolplanperiode. We
verantwoorden hier vanuit welke kernwaarden ons onderwijs wordt verzorgd. Deze
kernwaarden zijn gebaseerd op de visie van het MT en de conclusies, die we als MT
getrokken hebben uit gesprekken met medewerkers, teamvergaderingen, (d)MR-
vergaderingen en studie(mid)dagen, inclusief de informatie over nieuwe en te verwachten
ontwikkelingen. Dit alles binnen de kaders van het door het bestuur van de stichting Stedelijk
Voortgezet Onderwijs Zoetermeer (SSVOZ) vastgesteld beleid. Daarnaast is er een SWOT-
analyse uitgevoerd met betrekking tot het onderwijs op onze school. Dat heeft geresulteerd
in een aantal sterke en zwakke kanten van onze organisatie en kansen en bedreigingen in de
nabije toekomst. Dit overzicht is gebruikt om de best mogelijke strategische keuzes te maken
voor de toekomst.
1.2 Onze missie
De stichting heeft haar primaire functie en permanente opdracht geformuleerd in
onderstaande missie:
De stichting Stedelijk Voortgezet Onderwijs Zoetermeer biedt kwalitatief goed onderwijs in
een veilig leefklimaat dat toegankelijk is voor iedere leerling van Zoetermeer en
omstreken. Op onze scholen bieden wij onderwijs op alle niveaus binnen het voortgezet
onderwijs van praktijkonderwijs tot en met gymnasium.
1.3 Kernwaarden Picasso Lyceum
De kernwaarden van de SSVOZ zijn autonomie, eerlijkheid en oprechtheid, ontwikkeling,
veiligheid en vertrouwen. In het schooljaar 2015-2016 is met de teams in de school
besproken vanuit welke waarden we met elkaar willen werken aan de opdracht die we
onszelf als school stellen. Met deze kernwaarden bouwen we aan onze samenwerking en de
goede (werk)sfeer in de school. Hieruit volgde een aanscherping van de
stichtingskernwaarden en hebben voor het Picasso Lyceum de volgende kernwaarden
opgeleverd:
vertrouwen;
ruimte voor ontwikkeling (voor zowel organisatie als individu);
openheid en eerlijkheid;
respect;
(professionele) betrokkenheid;
flexibiliteit.
5
1.4 Onze visie
In onze visie geven we aan hoe wij ons onderwijs willen vormgeven. De beschreven
uitgangspunten beschouwen we als kwaliteitscriteria waaraan we ons onderwijs in de
komende periode willen toetsen.
1. Wij staan voor een veilige leeromgeving waarin leerlingen en medewerkers
worden uitgedaagd hun talenten, kwaliteiten en vaardigheden te ontdekken,
ontwikkelen en deze doelgericht om te zetten in prestaties.
2. Wij creëren een innovatieve leeromgeving waarin de leerlingen en medewerkers
verantwoordelijk zijn voor hun eigen leren en actief werken aan het ontwikkelen
van zijn of haar eigen talent.
3. Iedereen is uniek: wij geven elkaar persoonlijke aandacht en erkennen elkaars
kwaliteiten.
4. Wij onderscheiden ons doordat we het lef hebben innovatief te zijn en
voortdurend nieuwe mogelijkheden benutten om ons onderwijs te ontwikkelen
en te verbeteren.
5. Eén en één = drie.
Wij werken voortdurend aan een hechte relatie tussen ouders/verzorgers,
leerlingen en school. De school staat midden in de samenleving en legt continue
de verbinding met haar omgeving. In relatie met onze samenwerkingspartners
benutten we elkaars mogelijkheden, inspireren en versterken wij elkaar.
1.5 Strategische doelen SSVOZ
De SSVOZ staat midden in de samenleving waarin het bieden van kwalitatief goed onderwijs
een uitdaging is in een constant veranderende omgeving. Om onze opdracht van kwalitatief
goed onderwijs goed te kunnen invullen is er een analyse gemaakt van de belangrijkste
maatschappelijke ontwikkelingen van onze omgeving waarbinnen we ons onderwijs vorm
moeten geven. Daarnaast is nadrukkelijk de eigen rol van de SSVOZ in dat maatschappelijke
speelveld bezien. Er zijn daartoe twee instrumenten ingezet, te weten DESTEP en SWOT. De
uitkomsten van deze analyses gekoppeld aan onze lange termijn visie en kernwaarden heeft
geleid tot de hieronder geformuleerde strategische doelen.
1. De SSVOZ heeft sterke, kansrijke en inspirerende samenwerkingsrelaties.
2. Het onderwijs wordt aangeboden in herkenbare en onderscheidende
onderwijskundige concepten.
3. De SSVOZ verhoogt de kwaliteit van het onderwijs.
4. De SSVOZ heeft kwalitatief hoogwaardige medewerkers.
5. Een veilige en lerende cultuur binnen de SSVOZ.
1.6 Interne en externe analyse Picasso Lyceum
Door middel van de SWOT-analyse zijn factoren die van invloed zijn op het schoolplan
geïnventariseerd aan de hand van Strengths (sterkten), Weaknesses (zwakten), Opportunities
(kansen) en Threats (bedreigingen).
6
Sterkten
Innovatief vermogen
Flexibiliteit personeel
Naamsbekendheid omgeving en NL
Pedagogisch klimaat (omgang medewerkers met leerlingen)
Modern gebouw
Medewerkers en leerlingen voelen zich veilig
Financieel gezond
Netwerk (goede contacten OCW en VO-raad)
Duidelijk en herkenbaar concept (PO, VO, NL en arbeidsmarkt)
Betrokken team
Goede sfeer
ICT middelen ruim aanwezig
Inrichting van het gebouw in domeinen
Nieuw taakbeleid
Bezig met ontwikkelen van goede zorgstructuur
Topklassen zorgen voor een goede verdieping voor leerlingen
Zwakten
Hoge werklast (bij ontwikkeling concept)
Naleven van afspraken en regels (elkaar aanspreken) kan beter
Controle en opvolging van absenties (betere controle, sneller actie ondernemen bij absenties)
Kwaliteitsverschil secties te groot
Te lage doorstroom/afstroom onderbouw
Communicatie (te veel kanalen, medewerkers te nonchalant)
Samenwerking PO (info over concept, meer persoonlijk contact)
Beperkte besluitvaardigheid (autonoom handelen medewerkers)
Onvoldoende overzicht m.b.t. financiën lopende het schooljaar
Klimaatbeheersing gebouw niet naar wens
Onderwijs te veel taakgericht en weinig activerend
Teamverleden (trauma’s: SCR/PLN, afscheid collega’s)
Deskundigheid ICT van medewerkers
Resultaten nog niet stabiel
Richt zich te weinig op omgeving (wijk, vervolgopleidingen, bedrijfsleven)
Ouderbetrokkenheid niet sterk
Gebrek aan pauzeruimten
OP opereert nog te weinig in teams
Communicatie naar stakeholders over Zo.Leer.Ik! (toekomstig risico)
Kansen
Samenwerking met Dutch Innovation Factory
Samenwerking in de wijk (veiligheid, ondersteuning)
Landelijke aandacht voor onderwijs op maat
Lerarenopleidingen oriënteren zich meer op maatwerk
Politiek klimaat (maatwerkdiploma etc.)
Ontwikkeling portals, meer aanbieders
Invoering consulenten leerplicht
Groei randgemeenten (Zuidrand)
Bedreigingen
Onzekerheid politiek over financiën
ICT-systemen kwetsbaarder door toename bedreigingen van buiten (cryptoware, DDoS, hacken)
Concurrentie h/v Zoetermeer
Regsam (ICOZ) instabiel
Arbeidsmarkt docenten (een tekort aan docenten voor bepaalde vakken)
Starre becijfering Inspectie van het Onderwijs
Terugloop cohortgrootte Zoetermeer
Band met OPOZ
7
1.7 Strategische doelen Picasso Lyceum
Op basis van de strategische verkenning, de door ons opgestelde missie en visie en onze
kernwaarden zijn we gekomen tot de volgende strategische doelen voor de periode van
2016-2020.
1. Het onderwijs wordt aangeboden in het herkenbare en onderscheidende
onderwijskundige concept Onderwijs op maat.
2. Het Picasso Lyceum verhoogt de kwaliteit van het onderwijs.
3. Er heerst binnen het Picasso Lyceum een veilige en lerende cultuur, waar sprake
is van professionele samenwerking in teams.
4. Het Picasso Lyceum heeft sterke, kansrijke en inspirerende
samenwerkingsrelaties met het primair onderwijs, het vervolgonderwijs, de
politiek, het bedrijfsleven en de directe omgeving van de school.
5. Het gebouw biedt voor leerlingen en medewerkers een prettig leef- en
werkklimaat.
Op welke wijze vanuit de SWOT gekomen is tot deze strategische doelen en de nadere
uitwerking is per doel te vinden in de volgende vijf hoofdstukken.
8
2. Onderwijs op maat
2.1 Relatie strategisch doel SSVOZ
Onze school heeft zich sterk gepositioneerd binnen het Zoetermeerse aanbod van scholen
voor voortgezet onderwijs. Ouders1 stellen hoge eisen aan het onderwijs en er is
toenemende behoefte aan authenticiteit, ook in de profilering van scholen.
“Onderwijs op maat voor jou!” is de slogan voor het werven van nieuwe leerlingen en voor
het positioneren van het Picasso Lyceum in het Nederlandse onderwijsveld.
Het is de uitdaging om, afgeleid van de missie en visie , in een steeds grotere mate onderwijs
op maat te verzorgen, opdat leerlingen hun talenten in hun eigen tempo maximaal kunnen
ontwikkelen. De slogan “Onderwijs op maat voor jou!” is inmiddels bekend bij leerlingen en
hun ouders. Ook bij het primair onderwijs, andere onderwijsinstellingen en
samenwerkingsrelaties, zowel in de directe omgeving als in het land, wordt ons concept
steeds bekender. Eigen keuzes in vakken, opdrachten, werkvormen en niveau zijn steeds
meer bepalend voor de dagelijkse gang van zaken op school. ICT heeft een belangrijke rol bij
dit flexibel onderwijs op maat.
2.2 Context Picasso Lyceum, relatie SWOT
Het wordt steeds belangrijker om een helder onderwijskundig concept neer te zetten. Een
helder profiel maakt duidelijk waar wij voor staan. Ook geeft het de richting aan waarbinnen
onze leerlingen hun talenten kunnen ontwikkelen en biedt het houvast aan onze eigen
ontwikkeling; je weet wat je aan ons hebt.
2.3 Beschrijving van de huidige situatie
Op dit moment volgt zo’n 20 % van onze leerlingen een vorm van onderwijs op maat. Zo zijn
er leerlingen die één of meerdere vakken versnellen of vakken op een hoger niveau volgen.
Er zijn topsporters die een, op hun trainingsprogramma afgestemd, onderwijsprogramma
volgen en hoogbegaafden die samen met hun leraren een leerroute uitstippelen die bij ze
past. Doubleren hoeft niet meer te betekenen dat een leerling het hele jaar overdoet: de
vakken waar je goed in bent, volg je wél in het opeenvolgende leerjaar.
Medewerkers worden geschoold in resultaatgericht coachen om de leerlingen te
ondersteunen. Op hun beurt worden medewerkers in hun eigen ontwikkeling gecoacht door
hun direct leidinggevenden. Medewerkers en leerlingen nemen in toenemende mate eigen
verantwoordelijkheid voor hun (professionele) ontwikkeling.
Ouderbetrokkenheid vinden we belangrijk. We verwachten dat leerlingen en ouders ook
thuis in gesprek gaan over de ontwikkeling, doelen en leerresultaten van de leerling. Om
ouders te informeren worden er voorlichtingsbijeenkomsten georganiseerd.
Overige communicatie met ouders vindt plaats via de nieuwsbrief, de oudervereniging en de
ouders in de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraad en/of deelraden. Daarnaast
1 Overal waar in het schoolplan van ouders wordt gesproken kan ouders/verzorgers worden gelezen.
9
meten we de waardering van ouders en leerlingen door het jaarlijks afnemen van
tevredenheidsonderzoeken. Dit geeft ons inzicht in de mate van tevredenheid van ouders en
leerlingen en in hoeverre wij als school doen wat we beloven.
2.4 Gewenste situatie over 4 jaar
Over 4 jaar volgen zo veel mogelijk leerlingen hun eigen leerroute. Leren in stappen, zelf het
eigen leerpad bepalen in het eigen tempo bij scherp omschreven einddoelen, samenhang
tussen vakken, een mix van zelfstandigheid en groepswerk, ouderbetrokkenheid en coaching
zijn hierbij kernthema’s. Er is veel ruimte en aandacht voor samenwerking, het leren van en
met elkaar en sociale vaardigheden. (Toekomstige) leerlingen en hun ouders weten waar wij
voor staan en kiezen bewust voor onze school. De ouderbetrokkenheid is toegenomen,
ouders zijn goed geïnformeerd en weten wat er ook van hen wordt verwacht. Medewerkers
zijn geschoold in coachen op doelen en worden op hun beurt gecoacht door hun
leidinggevende. Zij worden voldoende gefaciliteerd om hun onderwijs optimaal te verzorgen,
ze hebben voorbereidingstijd, werken met teamrollen en denken in doelen.
Leerlingen en hun ouders zijn tevreden over het onderwijs dat wij bieden en geven aan dat
wij doen wat we beloven. Dit blijkt uit de (ruim) voldoende scores in de
tevredenheidsonderzoeken die jaarlijks onder de leerlingen en hun ouders worden
afgenomen.
Ons concept is landelijk bekend. We volgen onze leerlingen in het vervolgonderwijs en daar
doen ze het goed. Ons doel is om leerlingen af te leveren die significant beter scoren dan hun
studiegenoten.
10
3. De kwaliteit van ons onderwijs
3.1 Relatie strategisch doel SSVOZ
Kwalitatief goed onderwijs richt zich volgens ons op de optimale ontwikkeling van onze
leerlingen, opdat zij later hun plek in de maatschappij kunnen innemen. De uitdaging voor de
komende periode ligt onder andere in het laten aansluiten van het onderwijs bij de vragen in
de samenleving. Burgerschapsontwikkeling, een toenemende mate van digitalisering van de
samenleving, de invoering van passend onderwijs en de voortdurende wettelijke wijzigingen
vanuit de politiek vragen continu onze aandacht. Bij het inspelen op de ontwikkelingen in de
maatschappij dienen de onderwijsresultaten op niveau te blijven. Dit lukt alleen als er
voortdurende aandacht is voor de onderwijsprestaties en het cyclisch verbeteren daarvan.
Voor het bieden van goed onderwijs is de kwaliteit van medewerkers doorslaggevend. Naast
de onderwijsprofessionals en leidinggevenden zijn er bekwame ondersteunende
medewerkers en specialisten, die vanuit hun rol en verantwoordelijkheid een bijdrage
leveren aan de (onderwijs)organisatie. We zijn een aantrekkelijke werkgever met goede
primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. De focus ligt op het aantrekken en binden van
bevoegd en bekwaam personeel. De afdeling personeel en organisatie levert voor de school
integraal personeelsbeleid. De personeelsadviseur is adviserend en ondersteunend voor de
locatie.
3.2 Context Picasso Lyceum, relatie SWOT
Wij bieden leerlingen kansen en proberen, met hen, het maximaal haalbare uit zichzelf te
halen. Het moet voor alle leerlingen mogelijk zijn om hun eigen leerroute te volgen
(differentiatie in tempo en niveau per vak). Docenten zijn betrokken bij hun leerlingen en dit
maakt dat leerlingen soms kansen krijgen die zij uiteindelijk niet waar blijken te kunnen
maken. Onze onderwijsresultaten bevestigen dit. Het is nu aan ons om de balans te vinden,
want wanneer je leerlingen kansen biedt moeten deze wel reëel zijn.
Docenten moeten hun onderwijs anders gaan organiseren. Dit is nodig, omdat we met zo’n
20% van het aantal leerlingen dat iets aan maatwerk doet, zien dat we ons plafond bereiken.
Een digitaal leerportaal kan personeel ontlasten en een andere organisatie van onderwijs kan
maatwerk efficiënter maken. Daarnaast nemen docenten een andere rol aan en fungeren zij
steeds meer als coach. Om dit te kunnen realiseren is er per 1 augustus 2016 een taakbeleid
aangenomen dat docenten meer flexibiliteit biedt.
3.3 Beschrijving van de huidige situatie
Het team van het Picasso Lyceum is gemotiveerd en betrokken bij de school. Met alle
werknemers is een gesprekscyclus ingericht voor hun ontwikkeling (POP-cyclus). Deze
tweejaarlijkse cyclus bestaat uit een ontwikkelgesprek waarin de ontwikkel- en
prestatiedoelen worden vastgesteld, een coachgesprek, een functioneringsgesprek en
tenslotte een beoordelingsgesprek.
Voor alle afdelingen monitoren we onze onderwijskwaliteit door middel van een
kwaliteitscyclus. Deze cyclus bestaat onder andere uit gesprekken met secties en
11
conrectoren over examenresultaten en het werken aan doorlopende leerlijnen. De
conrectoren worden hierin ondersteund door onze kwaliteitsmedewerker. In het schooljaar
2015-2016 is de cyclus uitgebreid met feedback door leerlingen en verplichte
examentrainingen op alle afdelingen. Het kwaliteitsbeleid van onze school kent naast interne
rapportages ook een externe verantwoording. Scholen op de kaart is een landelijk
instrument om gegevens van scholen zichtbaar te maken. Men kan hier onze resultaten
bekijken, beleidsdocumenten inzien en de stand van zaken met betrekking tot
personeelsopbouw volgen.
Studiedagen gebruiken we om onderwijskundige onderwerpen met elkaar te bespreken.
Hierbij staat (de kwaliteit van) ons onderwijs(concept) altijd centraal. Zo is er in de afgelopen
jaren tijdens de studie(mid)dagen bijvoorbeeld aandacht besteed aan examenresultaten,
onderwijs op maat, onderpresteren bij (hoog)begaafden, denken in doelen en professionele
betrokkenheid.
Het ziekteverzuim en de meldingsfrequentie ligt boven het landelijk gemiddelde. Voor
medewerkers in de leeftijdsgroep 40-55 jaar was er het project Halverwege. Dit is inmiddels
geëvolueerd in de cursus Persoonlijk leiderschap en Vitaliteit voor iedereen die minstens 10
jaar werkzaam is in het onderwijs (binnen of buiten de SSVOZ). Daarnaast hebben we
deelgenomen aan het preventief verzuimtraject Werken aan werkvermogen van VOION. De
inzet van subsidiemiddelen vanuit het sectorplan VOION heeft geresulteerd in een
activiteitenplan waarin verbeterpunten van de organisatie worden aangepakt en is een
aantal medewerkers gecoacht door externen op hun aanpak van werk en balans in werk en
privé. Op deze manier hopen we uitval van de medewerkers in de toekomst (nog) beter te
kunnen voorkomen.
3.4 Gewenste situatie over 4 jaar
Aan de basis van goede resultaten staat een gemotiveerd en kundig team van medewerkers.
Onderwijzend personeel van het Picasso Lyceum is bevoegd en bekwaam. Naast
terugkerende scholing op het gebied van coaching van leerlingen en ICT heeft ook het
aanbieden van individuele trainingen en cursussen op het gebied van persoonlijke
ontwikkeling ertoe geleid dat medewerkers zich zijn blijven ontwikkelen. Leidinggevenden
monitoren met behulp van de POP-cyclus wat medewerkers nodig hebben. Het Picasso
Lyceum is een school waar elke dag met plezier wordt gewerkt aan beter onderwijs. Hierbij
hoort een minimaal (werkgerelateerd) ziekteverzuim. De personeelsadviseur is adviserend en
ondersteunend en een sparringpartner voor het managementteam.
Het taakbeleid dat in 2016 is ingezet is geëvalueerd en doorontwikkeld zodanig dat
medewerkers eigen doelen stellen en verantwoordelijkheid nemen voor hun rol binnen de
organisatie.
Er is een management informatiesysteem opgezet dat ervoor zorgt dat noodzakelijke kennis
(zowel intern als extern) beschikbaar is en wordt geborgd. De onderwijsresultaten worden
door de Inspectie van het Onderwijs minimaal met een voldoende beoordeeld.
12
4. De cultuur binnen onze school
4.1 Relatie strategisch doel SSVOZ
De kernwaarden autonomie, eerlijkheid en oprechtheid, ontwikkeling, veiligheid en
vertrouwen zijn de bouwstenen van de gewenste cultuur binnen de SSVOZ.
4.2 Context Picasso Lyceum, relatie SWOT
De kernwaarden voor het Picasso Lyceum zijn met de teams vastgesteld in het proces naar
een nieuw taakbeleid in het schooljaar 2015-2016. Dit zijn vertrouwen, ruimte voor
ontwikkeling (voor zowel organisatie als individu), openheid en eerlijkheid, respect,
(professionele) betrokkenheid en flexibiliteit. Respect voor jezelf en elkaar, professionele
betrokkenheid en flexibiliteit raken zowel de stichtingswaarden autonomie als veiligheid. Het
verbeteren van de onderwijskwaliteit vraagt om een cultuur waarin we elkaar aanspreken op
gewenst gedrag. Daarbij past een klimaat waarin het veilig is om elkaar aan te spreken,
feedback te vragen en te geven. Leidinggevenden zijn getraind in het bespreekbaar maken
van moeilijke situaties en dilemma’s. Zij voeren structureel gesprekken met medewerkers in
de gesprekkencyclus. Medewerkers worden aangesproken en aangemoedigd om hun eigen
verantwoordelijkheid te nemen en worden hierin getraind en begeleid.
4.3 Beschrijving van de huidige situatie
Het Picasso Lyceum is een lerende organisatie die zich permanent wil verbeteren,
vernieuwen en ontwikkelen. We maken daarom onder andere gebruik van een
kwaliteitscyclus en een POP-cyclus, er worden activiteitenplannen opgesteld en we nemen
tevredenheidsonderzoeken af. Op deze manier weten we waar we staan en houden we de
regie over de voortgang van de ontwikkelingen.
De medewerkers van het Picasso Lyceum zijn betrokken bij de school en er heerst een prima
(werk)sfeer onder leerlingen en medewerkers. Door verschillende studie(mid)dagen te
wijden aan de thema’s professionele betrokkenheid, het werken in teams en de verschillende
rollen binnen een team is het geven en vragen van feedback in de dagelijkse praktijk
gestimuleerd. Daarbij erkennen we elkaars kwaliteiten en dat iedereen uniek is.
In navolging van het personeel is er nu ook een stewardprogramma waarin leerlingen
worden ingezet als steward om tijdens pauzes medeleerlingen aan te spreken op gewenst
gedrag om met elkaar te werken aan een schone en veilige school(omgeving). Hierover meer
in hoofdstuk 6.
4.4 Gewenste situatie over 4 jaar
Het Picasso Lyceum is een lerende, innovatieve organisatie. We geven de leerlingen mee dat
een leven lang leren en jezelf blijven ontwikkelen heel belangrijk is. Deze houding zien we
ook onder medewerkers, ze blijven op zoek naar wat ze kunnen bijleren en hoe ze zich
kunnen verbeteren. In de POP-cyclus worden medewerkers in hun ontwikkeling ondersteund
door hun direct leidinggevenden. Deze gesprekken zijn gericht op de doelen die de
13
medewerker wil bereiken in deze cyclus en hoe die de school als organisatie verder kan
helpen.
Alle medewerkers binnen de school zijn cultuurdragers. Zij zijn de ambassadeurs van onze
kernwaarden door hun houding binnen en buiten de school, in hun gedrag en hun
communicatie. Zij maken zichtbaar en herkenbaar wat de kernwaarden betekenen in de
dagelijkse praktijk en zijn daarin een voorbeeld voor anderen.
Het geven en vragen van feedback is onderdeel van de schoolcultuur en gebeurt tussen
medewerkers onderling, maar ook feedback van leerlingen en ouders neemt een belangrijke
plaats in. Er is hierbij continu aandacht voor de sociale veiligheid.
De medewerkers van het Picasso Lyceum werken in teams samen aan het bereiken van
gestelde doelen. Dat betekent dat er goede afstemming is binnen ieders werkzaamheden en
verantwoordelijkheden en dat iedereen optimaal bekend is met en gebruik maakt van
elkaars kwaliteiten. Een team is een optimale samenwerking waar iedereen elkaar aanvult.
14
5. Samenwerkingsrelaties
5.1 Relatie strategisch doel SSVOZ
De ontwikkelingen in de ICT, maatschappelijke gebeurtenissen, de invoering van passend
onderwijs, toename van multidisciplinaire problematiek en andere belangrijke
ontwikkelingen maken de wens en noodzaak tot samenwerking steeds groter. Onze school
staat midden in de samenleving en werkt zeer nauw samen met maatschappelijke partners.
5.2 Context Picasso Lyceum, relatie SWOT
Naast (toekomstige) ouders van (onze) leerlingen zijn er meer belanghebbenden die
belangrijke input kunnen leveren aan de school en geïnteresseerd zijn in onze koers. Het gaat
dan om toeleverende basisscholen, die willen weten hoe hun leerlingen worden opgevangen
in het voortgezet onderwijs, vervolgonderwijs, instellingen die deel uitmaken van de
infrastructuur rond de school (bijvoorbeeld met betrekking tot leerlingenzorg), de gemeente
vanuit het jeugdbeleid en het lokale en regionale bedrijfsleven (dat stageplaatsen en
faciliteiten kan leveren). Ook de (lokale) media zijn van belang, omdat die de publieke opinie
beïnvloeden. Met het oog op het interesseren van nieuw talent voor het werken op het
Picasso Lyceum vormen opleidingsinstellingen, studenten en stagiaires en potentiele zij-
instromers ook een belangrijke doelgroep voor partnerschap met de school.
Daarnaast zijn er nog diverse externe partijen die we de school in kunnen halen, bijvoorbeeld
om een stuk van het onderwijsprogramma te verzorgen, om leerlingen inzicht te geven in de
verschillende mogelijkheden op de arbeidsmarkt en om wetenschappelijk onderzoek te doen
naar succes en kwaliteit van het concept.
Tot slot geven ontwikkelingen rondom passend onderwijs de noodzaak aan van een goede
zorgstructuur en een goed georganiseerd samenwerkingsverband. Het is van belang dat
eventuele problematiek van leerlingen in een vroeg stadium en vanuit een breed perspectief
worden gesignaleerd.
5.3 Beschrijving van de huidige situatie
Als innovatieve school is het van groot belang samen te werken met andere scholen en
organisaties.
Primair onderwijs
We investeren veel tijd en energie in contacten met de basisscholen, waarvan onze
leerlingen afkomstig zijn. Medewerkers (conrector klas 1 en een docent/mentor klas 1)
bezoeken verschillende basisscholen en geven daar voorlichting aan ouders/verzorgers en
leerkrachten van groep 8 over de aanmelding in het VO, het onderwijsconcept van en de
onderwijsmogelijkheden binnen de school. Daarnaast is er de digitale overdracht van
leerlingegegevens via OSO en een warme overdracht waar de leerkrachten van groep 8 en
mentoren elkaar treffen en informatie uitwisselen over de leerlingen. Daarnaast staan we
met een informatiestand op een aantal scholenmarkten in de buurtgemeenten.
15
Schoolomgeving
Onder schoolomgeving verstaan wij zowel de fysieke omgeving van de school als de plek van
de school in de maatschappij. Voor beiden geldt dat leren van en met elkaar iets is wat wij
belangrijk vinden. Onze decanen hebben contact met vervolgopleidingen, andere scholen
kijken met ons mee en we zitten in verschillende samenwerkingsverbanden, zoals het
regionaal netwerk Digidac over het gebruik van ICT en de vereniging
Begaafdheidsprofielscholen. In een lerende organisatie staat samenwerken met anderen
voorop, want juist door buiten je eigen school te kijken doe je nieuwe ideeën op.
Onderwijsveld
Binnen het onderwijsveld is het Picasso Lyceum geen onbekende. We hebben goede
contacten met OCW en de VO-raad. Regelmatig worden we gevraagd om lezingen en
workshops te verzorgen over (het ontwikkelen van) ons onderwijsconcept. Vier maal per jaar
stellen we onze school een middag open voor bezoeken van scholen die informatie willen
over ons concept. De rector werkt mee aan de landelijke ontwikkeling van gepersonaliseerd
leren in de projectorganisatie Maatwerk van de VO-raad.
5.4 Gewenste situatie over 4 jaar
Binnen het Nederlandse onderwijsveld is het Picasso Lyceum bekend om zijn concept van
onderwijs op maat. De verschillende organisaties weten waar we voor staan, wat we doen en
vragen ons ook om advies. We worden uitgenodigd om mee te denken over ontwikkelingen
binnen het onderwijs.
Het contact met de basisscholen is geïntensiveerd. Onze zorgstructuur is verder uitgewerkt
en we weten waar we staan binnen het regionaal samenwerkingsverband. Daarnaast is ook
het contact met de wijkteams geïntensiveerd, van beide kanten weten we wat we aan elkaar
hebben.
Regelmatig zijn er externe partijen in school, bijvoorbeeld in de vorm van gastspreker om een
stuk van het onderwijs te verzorgen, of wetenschappers die onderzoek doen naar (de
effectiviteit van) ons concept. Ook is er nauw contact met vervolgopleidingen en bedrijven
om wederzijds kennis en ervaringen te delen en waar mogelijk gebruik te maken van elkaars
knowhow, maar ook om leerlingen een goed beeld te geven van de mogelijkheden na het
voortgezet onderwijs.
16
6. Het gebouw
6.1 Relatie strategisch doel SSVOZ
Dit strategisch doel heeft geen directe link met het strategisch beleidsplan, maar is een
specifiek doel voor onze school.
6.2 Context Picasso Lyceum, relatie SWOT
Leerlingen en medewerkers brengen een groot deel van de dag door binnen de muren van
ons gebouw. Ze volgen lessen, werken en houden pauze. Daarnaast wordt het gebouw
gebruikt voor allerlei activiteiten al dan niet lesgebonden: lezingen, presentaties,
toneelvoorstellingen, evenementen et cetera. Het is dus van belang dat het klimaat in deze
ruimten prettig en constant is. Ook is het belangrijk dat er voldoende ruimte is voor de
leerlingen en medewerkers, zowel in lestijd als tijdens pauzes. Natuurlijk heeft iedereen zijn
eigen persoonlijke wensen, maar het is noodzakelijk dat de lucht in de verschillende ruimten
voldoende wordt ververst en dat de temperatuur er aangenaam is. Daarnaast is het van
belang dat het gebouw niet te vol wordt en moet bekeken worden of er aanpassingen nodig
zijn om het onderwijsconcept optimaal uit te kunnen voeren.
6.3 Beschrijving van de huidige situatie
Al sinds de ingebruikname van ons schoolgebouw in 2009 zijn er problemen met de
temperatuur en luchtkwaliteit. Er is sprake van grote temperatuurverschillen in de
verschillende lokalen en ruimten in het gebouw. Inmiddels is de installatie geoptimaliseerd
door de luchthoeveelheden te controleren en waar nodig aan te passen en door
aanpassingen te doen in de verwarmingsinstallatie. Op dit moment zijn er nieuwe metingen
nodig om eventuele vervolgstappen te bepalen.
Leerlingen geven aan dat zij pauzeruimte missen. Leerlingen kunnen in de pauze in de aula
zitten, er zijn een aantal zitjes en statafels in de centrale hal geplaatst en er staan
picknickbanken op het schoolplein, maar dit blijkt niet voldoende. Leerlingen willen in de
pauze ook graag gebruik maken van de domeinruimten. Sinds kort is dit toegestaan en is er
een stewardprogramma opgestart om de school schoon en veilig te houden. Leerlingen in de
bovenbouw worden ingezet als steward om tijdens pauzes medeleerlingen aan te spreken op
gewenst gedrag. De stewards spelen op deze manier een grote rol bij het naleven van de
schoolregels middels de peer-to-peer methode. Conciërges, domeinassistenten en docenten
ondersteunen de stewards.
Op dit moment hebben we ongeveer 250 leerlingen in klas 1. Daardoor dreigt de
bezettingsgraad van het gebouw te hoog te worden. Om het aantal leerlingen binnen de drie
afdelingen in balans te houden en ervoor te zorgen dat het gebouw niet te vol wordt, loten
we in de huidige situatie onder de aanmeldingen voor klas 1 TOPmavo, wanneer er meer dan
112 aanmeldingen zijn. We zien dat nu ook de aanmeldingen voor havo en vwo oplopen. Dat
roept de vraag op of het wellicht in de toekomst nodig is om ook onder de aanmeldingen
voor klas 1 havo en 1 vwo te loten.
17
We voeren met ingang van 2016-2017 een pilot uit met twee eerste klassen. Hier willen we
door een andere organisatie van onderwijs maatwerk voor alle leerlingen mogelijk maken.
Dit gebeurt in een deel van het gebouw met de ruimten zoals die nu zijn. Wellicht blijken er
gaandeweg aanpassingen nodig.
6.4 Gewenste situatie over 4 jaar
Zowel leerlingen als medewerkers ervaren een prettig werk- en leefklimaat. De problemen
met de installatie zijn opgelost en de temperatuur en het CO2-gehalte is in alle ruimten van
de school het gehele jaar aangenaam. Leerlingen hebben voldoende pauzeruimte en spreken
elkaar aan op gewenst gedrag en het schoonhouden van de school. Er zijn extra zitjes
geplaatst op het plein voor de school.
We hebben jaarlijks 220 leerlingen die instromen in klas 1. De instroom is zodanig, dat de
drie afdelingen even groot en dus in balans zijn.
Het gebouw is, indien nodig, aangepast aan het onderwijsconcept.
18
7. Samenvatting
In onderstaande tabel staan de speerpunten uit hoofdstuk 2 t/m 6, waarbij ook de
aandachtspunten voor de afdelingen P&O en financiën zijn aangegeven.
Strategisch doel Gewenste situatie in 2020 Aandachtspunt
P&O Financiën
Onderwijs op maat Zo veel mogelijk leerlingen volgen onderwijs op maat.
Docenten zijn geschoold in coachen op doelen. x x
Docenten worden gecoacht door hun leidinggevende. x
Docenten hebben voorbereidingstijd om het onderwijs optimaal te verzorgen.
x
Docenten werken met teamrollen.
Docenten denken in doelen.
Leerlingen en hun ouders zijn tevreden over het onderwijs dat wij bieden (dit blijkt uit de (ruim) voldoende score in tevredenheidsonderzoeken) en geven aan dat wij doen wat we beloven.
Ons concept is landelijk bekend.
Onze leerlingen scoren in het vervolgonderwijs significant beter dan hun studiegenoten.
De kwaliteit van ons onderwijs
Opzetten en onderhouden van een managementinformatiesysteem dat er voor zorgt dat noodzakelijke kennis (zowel intern als extern) beschikbaar is en wordt geborgd.
x x
Docenten stellen hun eigen doelen en nemen verantwoordelijkheid voor hun rol binnen de organisatie.
Leidinggevenden monitoren met behulp van de POP-cyclus wat medewerkers nodig hebben om de kwaliteit te kunnen leveren die we als organisatie van ze vragen. De POP-cyclus is doelgericht.
x
Het taakbeleid dat in 2016 is ingezet is geëvalueerd en doorontwikkeld.
x x
De onderwijsresultaten worden door de Inspectie van het Onderwijs met minimaal een voldoende beoordeeld.
Integraal personeelsbeleid is vormgegeven binnen de school, waarbij de personeelsadviseur optreedt als sparringpartner: adviserend en ondersteunend.
x
Het (werkgerelateerd) ziekteverzuim is minimaal en de meldingsfrequentie ligt onder het landelijk gemiddelde.
x
De cultuur binnen onze school
Medewerkers dragen de kernwaarden zichtbaar en actief uit en zijn hierin een voorbeeld voor anderen.
x
Het vragen en geven van feedback is onderdeel van de schoolcultuur. Dit gebeurt tussen medewerkers onderling, maar ook feedback van leerlingen en ouders neemt een belangrijke plaats in.
x
De medewerkers werken samen in teams, er is een goede afstemming binnen ieders werkzaamheden en verantwoordelijkheden.
x
19
Medewerkers zijn bekend met en maken gebruik van elkaars kwaliteiten.
x
Samenwerkingsrelaties Binnen het Nederlandse onderwijsveld is het Picasso Lyceum bekend om zijn concept van onderwijs op maat.
De verschillende organisaties weten waar we voor staan, wat we doen en vragen ons ook om advies.
We worden uitgenodigd om mee te denken over ontwikkelingen binnen het onderwijs.
Conrector klas 1 onderhoudt het contact met de basisscholen en geeft voorlichting op de scholen.
In het Zorgplan van de school staat beschreven hoe de begeleidingsstructuur is opgezet met daarbij de werkwijze van verschillende in- en externe partijen.
In het kader van passend onderwijs is de zorgstructuur verder ontwikkeld, waarbij de juiste expertise is georganiseerd binnen de Stichting SSVOZ dan wel binnen het regionaal samenwerkingsverband Zoetermeer (REGSAM).
x
Het contact met de wijkteams is geïntensiveerd.
Regelmatig zijn er externe partijen in school.
Er is nauw contact met vervolgopleidingen en bedrijven.
Het gebouw Jaarlijkse instroom van 220 leerlingen. x
Het gebouw is, indien nodig, aangepast aan het onderwijsconcept.
x
Zowel leerlingen als medewerkers ervaren een prettig werk- en leefklimaat.
Leerlingen hebben voldoende pauzeruimte. x
Er zijn zitjes geplaatst op het plein voor de school. x
Leerlingen spreken elkaar, in het kader van het stewardprogramma, aan op ongewenst gedrag en het schoonhouden van de school.
De problemen met de installatie zijn opgelost. x
De temperatuur is in alle ruimten van de school het gehele jaar aangenaam.
x
Het CO2-gehalte ligt in alle ruimten van de school het gehele jaar binnen de norm.
x