workshop kaizen: cómo convertir su empresa en una organización lean

Workshop KaizenCómo convertir su empresa en una organización Lean

Prof. Juan Felipe Pons AchellEspecialista U. en Lean Manufacturing

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¿QUÉ ES LEAN?

LEAN PRODUCTION

LEAN MANUFACTURING

LEAN MANAGEMENT

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

LEAN CONSTRUCTION

MÉTODOS ÁGILES20/10/2011


¿QUÉ ES LEAN?

Un conjunto de conceptos y técnicas,

pensadas para aumentar la productividad, eliminando aquellas operaciones que no agregan valor a nuestro producto o servicio.

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Métodos Ágiles•Extreme Programming (XP)

•Scrum•Adaptative Software Development (ASD)

•Crystal Clear•DSDM

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IMPLEMENTACIÓN LEAN

Un nuevo estudio minimiza el efecto del lean manufacturing

¿De veras? Pues sí, un ESTUDIO de la consultora AlixPartners LLP, refleja que con frecuencia los programas lean no alcanzan sus objetivos de ahorro. Steve Maurer, director de AlixPartners, dice que:

“A menudo las compañías ven los programas lean como una lista de qué hacer y qué no hacer en un pequeña área de la empresa, en lugar de una manera de gestionar una empresa en su conjunto”

“Cuando los programas lean se ejecutan correctamente, los beneficios a largo plazo en cuota de mercado y rentabilidad son sustanciales“.

El problema es que hay empresas que creen y dicen que están implementando lean y en realidad no lo están haciendo.

Fuente: Instituto Lean Management de España

• Hasta principios siglo XX

PRODUCCIÓN ARTESANAL

• EEUU 1908• Europa 1945

PRODUCCIÓN EN MASA • Japón 1955

• EEUU 1990

LEAN PRODUCTION

RESUMEN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

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Valor aportado:Personas: altoProcesos: bajoTecnología: bajo

Valor aportado:Personas: bajoProcesos: altoTecnología: alto

Valor aportado:Personas: altoProcesos: altoTecnología: alto

Fuente: World Economic Forum

¿DONDE ESTAMOS AHORA?

PRODUCTIVIDAD LEAN

Mano de obra caraAlta productividad

Mano de obra caraProductividad media

Mano de obra muy barata Productividad media

JAPÓN ESPAÑA CHINA

ESTADOS UNIDOS PORTUGAL INDIA

CANADÁ GRECIA BRASIL

ALEMANIA ARGENTINA MÉXICO

FINLANDIA IRLANDA TAILANDIA

REINO UNIDO ITALIA ESLOVENIA


“La necesidad es la madre de la invención”.

Taiichi Ohno

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El TPS surgió a partir de una necesidad:

Producción de pequeñas cantidades,

de muchas variedades,

en condiciones de poca demanda.

Taiichi Ohno

LEAN trabaja bien en economías de crecimiento lento.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA


Objetivos del TPS:

1. Incrementar la eficacia de la productividad eliminando las pérdidas.

2. El respecto a la humanidad.

Taiichi Ohno

LOS ORÍGENES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA


VALOR APORTADO – SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

VALOR APORTADO ARTESANAL EN MASA LEAN

PERSONAS ALTO BAJO ALTO

PROCESOS BAJO ALTO ALTO

TECNOLOGÍA BAJO ALTO ALTO

1900 HOY

RESUMEN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN



1888

Sakichi Toyoda

Poka-Yoke

Baka-Yoke

1911

Sakichi Toyoda Visita Europa y Estados Unidos.

“A partir de ahora es el automóvil”.

1929

Venta de la patente del telar auto-activado, a los hermanos Platt de Inglaterra.

1 millón de yens:

(500.000 $).

1933

Kiichiro Toyoda anuncia el objetivo de producir coches a escala nacional.

1937

Se funda la Toyota Motors Company.

1956

Taiichi Ohno visita las plantas de Ford y General Motors en USA.

JIT y Kanban

Discurso de Kiichiro Toyoda de 1933

“Aprenderemos las técnicas de producción del método americano de

producción en serie. Pero no lo copiaremos tal como es.”

“Utilizaremos nuestras propias investigaciones y creatividad para el desarrollar un método de producción que sea adecuado a la situación de

nuestro país.”

LOS ORÍGENES DEL TPS

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Sakichi Toyoda

(1867-1930)

HILADOS Y TEJIDOS TOYODA

JIDOKA

DAR INTELIGENCIA A LA MÁQUINA:

AUTONOMIZACIÓN

(automatización con un toque humano)

Para prevenir que se fabriquen centenares o miles

de piezas de defectuosas.

El concepto surgió con el telar auto-activado de Sakichi Toyoda, que estaba equipado con un mecanismo que detenía al instante la máquina si alguno de los hilos se rompía.



Taiichi Ohno sacó la idea del KANBAN de los supermercados americanos y estableció una conexión entre los supermercados y el Just in Time.

Un supermercado es un lugar donde el cliente puede conseguir:

lo que necesita.

cuando lo necesita.

en la cantidad en que lo necesita.

TOYOTA PRODUCTION SYSTEMKANBAN: LA IDEA DE LOS SUPERMERCADOS AMERICANOS

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JUSTIN

TIME

En un proceso continuo, las piezas adecuadas

necesarias para el montaje,

deben incorporarse a la cadena de montaje justo en el momento en que se necesitan,

y sólo en la cantidad en que se necesitan.

Significa que:

TPSEL JUST IN TIME


“El Just In Time es hacer que funcione una fábrica para la empresa de la misma forma que el cuerpo humano funciona para un individuo”

Taiichi Ohno

TPSEL JUST IN TIME


“El cuerpo humano tiene nervios autónomos que funcionan bajo impulsos no controlados voluntariamente.

En Toyota, empezamos a investigar la forma de instalar un sistema nervioso autónomo en nuestra propia organización”.

“En nuestra planta de producción, un nervio autónomo implica el hecho de tomar decisiones autónomamente incluso en el nivel más bajo posible”.

Taiichi Ohno.

TPSEL JUST IN TIME

“Pensar es el trabajo más difícil que existe. Quizá esa sea la razón por la que haya tan pocas personas que lo practiquen”

Henry Ford



VALOR AÑADIDO Y MUDA

VALOR AÑADIDO: es todo aquello por lo que está dispuesto a pagar el cliente.

Solamente entre el 1% y el 10% de los trabajos que realizamos en una empresa generan valor añadido.

MUDA: Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente.

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Lauri Koskela

EL CONCEPTO DE MUDA

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LA IMPRODUCTIVIDAD

• La improductividad es difícil de eliminar porque normalmente está oculta y porque asumimos como productivas tareas que no los son.

• Debemos aprender a ver las mudas.

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2. Esperas

Tiempo de los trabajadores parados

4. Procesamiento en sí mismo

7. Fabricación de productos defectuosos

5. Stock disponible (inventario)

6. Desperdicio de movimientos

3. Transporte

8. Creatividad de los empleados no utilizada

9. Making-do de Lauri Koskela.

1. Exceso de producción

Las 7 mudas de Taiichi Ohno


“En las fábricas de Toyota no encontrar desperdicios es síntoma de que algo no va bien. Cada vez que descubrimos un desperdicio es una oportunidad para mejorar.”

Taiichi Ohno.

LAS 7 MUDAS DE TAIICHI OHNO

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“Lo que te hace crecer es la derrota, el error”.

Pep Guardiola

VALOR AÑADIDO Y MUDA



¿QUÉ ES UN WORKSHOP KAIZEN?

El workshop kaizen es una herramienta clave de cambio en cualquier organización.

Los workshops son eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan el proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más importante, empiezan la implementación.

Deben participar directivos, cargos intermedios y trabajadores. Se recomienda un máximo de 15 participantes.

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HAY TRES FASES EN UN WORKSHOP KAIZEN

1. La fase de preparación.

2. El workshop propiamente dicho.

3. El mantenimiento y la mejora continua después del workshop.

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• Fase 1: preparación para el workshop.

1. Definir claramente el alcance (punto de partida y producto final entregable).

2. Establecer objetivos (objetivos medibles: reducir plazos entrega, mejorar calidad, reducir costes).

3. Crear un mapa preliminar del estado actual.

4. Recoger todos los datos pertinentes.

5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual.

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• Fase 2: el workshop kaizen.

– Paso 1. ¿Quién es el cliente?

1. Identificar las necesidades del cliente,

2. y los procesos que apoyan o añaden valor sobre esa necesidad.

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– Paso 2. Mapa del estado actual.

1. Los participantes deben experimentar el proceso por si mismos.

2. Identificar el Valor añadido y el No valor añadido.

3. Calcular las métricas del proceso de negocio: los indicadores.

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Fase 2: el workshop kaizen.

IMPLEMENTACIÓN DE UN VSM MEDIANTE UN WORKSHOP KAIZEN

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– Paso 3. Mapa del estado futuro.

1. Eliminar el No valor añadido.

2. Cuestione el Valor añadido.

3. Pedir a los participantes que escriban sus ideas en post-its.

4. El equipo evalúa cada idea.

5. Esfuerzos de kaizen.

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Fase 2: el workshop kaizen.


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– Paso 4. Implementación: ¡Hágalo!

1. ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?

2. Plan de formación y comunicación.

3. Empiece durante la semana del workshop.

4. Continúe después del workshop.

5. Efectúe las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor.

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– Paso 5: Evaluar: medir el rendimiento.

1. Establecer las métricas para el seguimiento del progreso hacia el estado futuro.

2. Los datos se han de actualizar en el tablero situado en el área principal de trabajo, como mínimo de forma mensual.

3. Es recomendable que el número de métricas se reduzca al mínimo.

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Fase 3: mantenimiento y mejora continua.


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• Fase 3: después del workshop, mantenimiento y mejora continua.– Después del workshop, el equipo de mantenimiento

continuará impulsando el estado futuro.– Ésta es la etapa de controlar-actuar del PDCA. El

equipo se reúne semanalmente para hacer lo siguiente:

– Revisar el estado de la acciones pendientes.– Revisar las métricas de proceso.– Analizar oportunidades adicionales de mejora.– Continuar la mejora del proceso.



KAIZEN

KAI = Cambio

ZEN = Bueno

En la empresa:

KAIZEN:mejora continua.

o Todas las personas,o todos los días,o y en todos los lugares.

En lo personal:

Mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.


Una de las leyes de Parkinson es que una organización, una vez que construye su estructura, inicia su declinación.

Todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos.

Es imposible mejorar cualquier proceso hasta que no sea estandarizado (Masaaki Imai).


KAIZEN está orientado a las personas, en tanto que la INNOVACIÓN está orientada a la tecnologías y al dinero.

Invertir en KAIZEN significa invertir en personas.

1. Establecer un estándar es la manera más eficiente, fácil, simple y segura de realizar una tarea conocida, hasta hoy.

2. Es fundamental que los trabajadores participen en el desarrollo del estándar.

3. Muchos directivos creen que estandarizar consiste en buscar de manera científica la mejor forma para realizar un trabajo.

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KAIZEN

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KAIZEN JAPONÉS INNOVACIÓN DE OCCIDENTE

Forma de pensar orientada al proceso.Mantenimiento y mejoramiento.

Forma de pensar orientada a los resultados.

A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”.

Masaaki Imai


¿Por qué KAIZEN en las empresas?

20/10/2011

No podemos hacer responsable al consumidor de cada uno de nuestros costes improductivos.

Este principio no tiene cabida en la competitividad empresarial actual. El precio ya no lo ponen las empresas, lo pone el mercado.


¿Por qué KAIZEN en las empresas?

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COSTES OPERACIONALES BENEFICIOS

PRECIO DE VENTA

COSTES OPERACIONALES BE.

PRECIO DE VENTA

COSTES OPERACIONALES BENEFICIOS

PRECIO DE VENTA

MEJORA

ANTES:Todo se vende.Yo pongo el precio.

AHORA:El mercado determina el precio.

Reducir los costes, mediante kaizen lean.


LA RESISTENCIA AL CAMBIO: los paradigmas

20/10/2011

La acepción del concepto paradigma en la psicología se refiere a las ideas, pensamientos y creencias incorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis.



20/10/2011

• “Siempre hemos trabajado así”• “Al principio nos importaba, pero …”• “No es mi responsabilidad”• “A mí no me ha dicho nadie nada”• “No tengo tiempo ”• “De todas formas no cambiaría nada”• “Otro artilugio que no durará”• “Hay problemas más importantes”• “Eso no es posible hacerlo aquí”• “Ya tenemos bastante trabajo”• “Y yo, ¿qué saco con esto?”• “Ya lo probamos una vez y no funcionó”



20/10/2011

En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos, quedarse parado es retroceder.

El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida es un activo fundamental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas, conceptos y métodos que han funcionado bien en el pasado.

Es fundamental interiorizar que el éxito en el pasado no garantiza el éxito en el futuro.



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Unir todos los círculos con 4 líneas rectas sin levantar el lápiz del papel.

Finalidad: Reflexionar acerca de la forma como vemos e interpretamos las cosas. Romper los paradigmas.



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Los límites para resolver los problemas nos los imponemos nosotros mismos.

La manera Lean de resolver problemas es no autoimponernos limites y tener una mentalidad abierta.



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“No podemos esperar solucionarnuestros peores problemas con elmismo pensamiento que los creó”.

(Albert Einstein)


LAS CLAVES DEL ÉXITO PARA UNA IMPLEMENTACIÓN LEAN

Resolución

de problemas (mejora

continua y aprendizaje)

Gente y socios

(respeto, retos y continua

evolución)

Proceso

(eliminación de los desperdicios)

Filosofía

(pensamiento a largo plazo)

1. Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía.

2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. Estandarizar. Visual y transparente. Comunicación.

3. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.

Ayude y respete a sus socios y proveedores.

4. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).

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Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

Tenga un sentido filosófico de propósito que reemplace a cualquier toma de decisión basada en el corto plazo

Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que supere el ganar dinero.

Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para situar a la empresa en un nivel más alto.

Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía.

1. FILOSOFÍA A LARGO PLAZO


Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.

Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. Nivele la carga de trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga, no

como la liebre. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para

lograr una buena calidad a la primera. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora

continua y de la autonomía del empleado. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé

servicio a su gente y a sus procesos.

2. EL PROCESO CORRECTO PRODUCIRÁ LOS RESULTADOS CORRECTOS


Haga crecer líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.

Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.

Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar y a crecer.

3. DESARROLLO DE PERSONAL, SOCIOS Y PROVEEDORES


Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu).

Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.

Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).

4. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MEJORA CONTINUA


Establecer un estándar de trabajo es:

La manera más eficiente, fácil, simple y segura de realizar una tarea conocida, hasta hoy.

HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA CONTINUA:

ESTANDARIZACIÓN

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1. Muchos directivos creen que estandarizar consiste en buscar de manera científica la mejor forma para realizar un trabajo.

2. Es imposible mejorar cualquier proceso hasta que no sea estandarizado (Masaaki Imai).

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ESTANDARIZACIÓN

¿Para que sirve establecer un estándar?

1. Facilitan la mejora continua.

2. Es una herramienta de aprendizaje.

3. Preservación del conocimiento.

4. Líneas de orientación para la delegación de tareas.

5. Asegurar Producción, Calidad, Coste, Entrega, Seguridad y Motivación.

6. Base para entrenamiento.

7. Base para auditorias.

8. Muestra relación entre causa – efecto.

9. Evita que se repitan problemas.

10. Controla la variabilidad.

11. Añade disciplina.


ESTANDARIZACIÓN


El éxito de la estandarización depende de:

1. Que el operario de la máquina participe en el desarrollo del estándar.

2. Suministrar a los operarios procedimientos con alguna rigidez pero con la posibilidad de innovarlos.

3. Cuando se estandarizan los procesos con la participación de los trabajadores, estos comprenden adecuadamente las reglas del juego.

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ESTANDARIZACIÓN


1. El conocimiento del problema es la clave de la solución.

2. La eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer que el conflicto sea totalmente innecesario.

3. Estrategia ideal: ganar sin luchar y conseguir lo máximo haciendo lo mínimo.

SUN TZU (siglo VI a.C.)

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“Pero al final creemos que la producción ajustada (LEAN) suplantará tanto a la producción en masa como a los restos de la producción artesana en todas las áreas de actividad industrial, para convertirse en el sistema de producción estándar a nivel global del siglo XXI. Un mundo que ha de ser un lugar diferente y mucho mejor”.

James Womack – Daniel Jones – Daniel Roos

La máquina que cambió el mundo, 1990

PRESENTE Y FUTURO DE LEAN

SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAME



OBJETIVO DEL JUEGO

El objetivo del juego es que cada jugador termine un cuadrado del mismo tamaño que los otros jugadores.

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REGLAS DEL JUEGO

1. Permanecer en silencio.

2. Los jugadores no deben intentar construir el cuadrado de otro jugador o hacer más de una pieza.

3. Los jugadores no pueden pedirle a otro jugador, bajo ningún concepto, ninguna pieza. Sin embargo, se puede renunciar a una pieza con su entrega a otro jugador.

4. No vale hacerse señales.

5. Un jugador no puede ayudar con las piezas a otro jugador.

6. No hay límite de tiempo.

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SOLUCIÓN


CONCLUSIONES

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Resulta fácil conseguir un cuadro pero conseguir los 5 requiere la

participación de todos.

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ÁREAS CLAVE

1. Sistemas.

2. Co-operación.

3. Implementación.

4. Trabajo en equipo.

5. Resistencia al cambio.

6. Comunicación.

7. Resolución de problemas holísticos: ver la realidad como un todo vs. la suma de las partes que lo componen.

8. Parte derecha del cerebro vs. parte izquierda.

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HEMISFERIO IZQUIERDOParte derecha del cuerpoMatemáticasCapacidad verbalHechos lógicosHechosDeducciónAnálisisPrácticoOrdenLetra de una canciónCapacidad linealPercibe pequeños detalles

HEMISFERIO DERECHOParte izquierda del cuerpoCreatividadCapacidad artísticaCapacidad visualIntuiciónIdeasImaginaciónEspiritualidadRitmo de una canciónVisualiza panorama generalCapacidad espacialCapacidad multitareas


DEBATE

¿QUÉ HABÉIS SENTIDO?

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DEBATE / CONCLUSIONES

1. Dar un mensaje de visión global.

2. Ser consciente que todo el equipo necesita participar.

3. Darse cuenta de que cuadros ya completados pueden tener que deshacerse para poder completar los cinco.

4. Frustración al ver la solución, pero tenemos que esperar con paciencia.

5. Sentimos frustración cuando vemos que es obvio para unos pero no tanto para otros.

6. Frustración de no poder comunicarse.

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DEBATE / CONCLUSIONES

7. ¿Se retiró alguien después de finalizar su cuadro? A veces ocurre cuando implementamos Lean en las empresas.

8. Sentimiento de presión para completar el cuadro. A veces hay presión sobre los jugadores que no han completado el cuadro, pero la presión quizás debería ser ejercida sobre los jugadores que ya han completado su cuadro para que lo deshagan.

9. Dar todas las piezas a un jugador. A veces se hace como frustración. “Ok, soluciónalo tú”.

10. Resentimiento de observar a los jugadores. ¿Cómo se siente cuando un culo inteligente está mirando sobre su hombro?

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Cuatrecasas, Lluís. 2010. Lean management: la gestión competitiva por excelencia. Barcelona: Profit, 2010.

Drucker, Peter. 2003. Drucker Esencial. Barcelona : Edhasa, 2003.

Ford, Henry. 1926. Today and Tomorrow. 1926.

Goldratt, Eliyahu M. 2005. LA META. Un proceso de mejora continua. Madrid: Díaz de Santos, 2005.

Greif, Michel. 1991. The Visual Factory. Building Participation Through

Hirano, Hiroyuki. 1995. 5 Pilars of the Visual Workplace. New York, USA : Productivity Press, 1995.Shared Information. Portland, USA : Productivity, Inc., 1991.

Imai, Masaaki. 1989. KAIZEN: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. México, MÉXICO : CECSA.

Juran, J.M. 1990. Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos. [trad.] Jesús Nicolau Medina y Mercedes Gozalbes Ballester. Madrid : Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1990.

Liker, Jeffrey K. 2010. Las claves del éxito Toyota. 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo. [trad.] Luís Cuatrecasas. Barcelona : Gestión 2000, 2010. pág. 478.

Liker, Jeffrey y Meier, David. 2007. El talento Toyota. Madrid : McGraw-Hill , 2007.

Monden, Yasuhiro. 1996. El Just in Time hoy en Toyota. Bilbao : Deusto, 1996.

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BIBLIOGRAFÍA LEAN


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BIBLIOGRAFÍA LEAN


“…porque la muerte es posiblemente el mejor invento de la vida. Es el agente de cambio de la vida. Retira lo viejo para hacer sitio a lo nuevo…”

Discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford durante la apertura del curso de 2005.

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Muchísimas gracias por vuestra atención.


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workshop kaizen: cómo convertir su empresa en una organización lean

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