Materiały informacyjne cz. III/IIIInformational Materials, part III/IIIІнформаційні матеріали - частина III/III

Nowoczesne technologie dla sektora publicznegoThe newest technologies for public sectorСучасні технології для державного сектора

Dobre praktyki w zarządzaniu urzędemGood practices in managing a public administration officeДобра практика в управлінні громадськими установами

„Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”Projekt współfinansowany ze środków Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz budżetu województwa dolnośląskiego

“Professionalism in a Lower Silesian office management” Project co-financed by funds from the Norway Grants and the Lower Silesian Voivodeship budget

„Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами” Проект співфінансується за рахунок коштів з Норвезького Фінансового Механізму та бюджету Дольношльонського воєводства

Nowoczesne technologie dla sektora publicznego

The newest technologies for public sector

Сучасні технології для державного сектора

Dobre praktyki w zarządzaniu urzędem

Good practices in managing a public administration office

Добра практика в управлінні громадськими установами

Spis treściWstęp do wydania trzeciego » 5Opis projektu » 5Spis wystąpień z konferencj » i V 8Spis wystąpień z konferencji VI » 8Raport z konferencji V i VI » 9Informatyzacja nowym sposobem funkcjonowania »administracji samorządowej Szalewicz Przemysław 12Nowoczesne środki komunikacji w urzędzie »Maniewski Piotr 14Wykorzystanie nowoczesnych technologii komunikacyjno »– informacyjnych w administracji samorządowej E-Głogów, czyli gmina on-line Skiba Roman 16Przyjazny i sprawny urząd efektem prawidłowego »zarządzania ludźmi Szalewicz Przemysław 18Jak powinna wyglądać prawidłowa obsługa klienta »w urzędzie? Cogiel Magdalena 20Idealny szef »Giedroyć-Piasecka Alicja 22Dobry przywódca – dobry zespół »Szalewicz Przemysław 24Ballada o dobrym i złym urzędniku »Borek Elżbieta 26Umiejętność stosowania prawa kluczową kompetencją »pracownika administracji samorządowej Hoffmann Sabina 28Elementy nowego modelu zarządzania usługami »publicznymi (new public managemant) Raszkowski Andrzej 30

ContentsIntroduction to the third edition 3 » 2Project Description 3 » 2The list of speeches from the conference V 3 » 5The list of speeches from the conference VI 3 » 5Reports from conferences V and VI 3 » 6Computerisation and informatisation as the new way of »local government administration functioning Szalewicz Przemysław 39Modern means of communication in offices »Maniewski Piotr 41Application of the newest information and »communication technology in local government administrationE-Glogow, a commune online Skiba Roman 43Friendly and effective public administration office the »result of a correct human management Szalewicz Przemysław 45How a proper customer service in public offices should »look like? Cogiel Magdalena 47A perfect boss »Giedroyć-Piasecka Alicja 49Good leader - good team »Szalewicz Przemysław 51

A ballad of a good and bad clerk »Borek Elżbieta 53The ability of applying the law as a key competence of a »local government administration employee Hoffmann Sabina 55Elements of new public management »Raszkowski Andrzej 57

Содержание Вступ до третього видання 5 » 9Опис проекту 5 » 9Список зачитів » з конференції під назвою V 62Список зачитів » з конференції під назвою VI 62Звіт з V та VI конференцій 6 » 3Інформатизація – новий спосіб функціонування »огранів місцевого самоврядування Шалєвіч Пшемислав 66Сучасні засоби комунікації в громадських установах »Манєвскі Пьотр 68Використання сучасних інформаційних та »комунікаційних технологій в органах місцевого самоврядуванняE-Глогув або гміна он-лайн Скіба Роман 70Приязна та справна громадська установа – ефект »правильного управління персоналом Шалєвіч Пшемислав 72Як повинно виглядати зразкове обслуговування »клієнта в громадській установі? Цогєль Магдалєна 74Ідеальний шеф »Гєдройць-Пясецка Аліція 77Добрий лідер – добрий колектив »Шалєвіч Пшемислав 79Баллада про доброго та поганого урядовця »Борек Ельжбєта 81Вміння застосувати право – ключова компетенція »працівника адміністрації на рівні місцевого самоврядування Гоффманн Сабіна 83Елементи нової моделі управління публічними »послугами (New Public Managemеnt) Рашковскі Анджей 85

5

PL

Wstęp do wydania trzeciego Niniejsze Materiały informacyjne mają na celu przedstawienie podstawowych informacji do-tyczących projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”, który był realizowany w okresie od lipca 2009 do kwietnia 2011 roku przez Dolnośląski Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli we Wrocławiu w partnerstwie z Obwodowym Instytutem Podyplomowej Oświaty Pracowników Pedago-gicznych w Winnicy na Ukrainie.

Niniejsze wydanie Materiałów informacyjnych obejmuje podstawowe informacje dotyczące Projektu oraz piątej i szóstej konferencji.

Dokument zawiera również ciekawe artykuły opisujące dobre praktyki wypracowane w dolno-śląskich instytucjach. Informacje dotyczące przebiegu szkoleń zostały opisane w Publikacji podsumowu-jącej. Dodatkowe informacje dotyczące Projektu można uzyskać z pozostałych dwóch wydań Materia-łów informacyjnych oraz z Publikacji podsumowującej. Zarówno w czasie trwania jak i po zakończeniu Projektu dostępna jest witryna internetowa, znajdująca się pod adresem http://www.pzdu.pl, na której na bieżąco publikowane były informacje dotyczące wydarzeń związanych z Projektem.

Projekt był współfinansowany ze środków Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz budże-tu województwa dolnośląskiego.

Opis projektu Młoda polska demokracja kształtuje swój wizerunek poprzez pryzmat urzędów i kadry urzędni-ków o określonych kompetencjach. W samorządach europejskich wiele jest sprawdzonych rozwiązań, wartych promowania i naśladowania. Dlatego też wymiana doświadczeń pomiędzy przedstawicielami samorządu regionalnego oraz gminnych, powiatowych, upowszechnianie dobrych praktyk, promowa-nie rozwoju na szczeblu regionalnym i lokalnym, podnoszenie kwalifikacji zawodowych urzędników to główne cele projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”.

Skąd wziął się pomysł na taki projekt? Jak wynika z przeprowadzonej analizy, samorządy gminne i powiatowe, także samorząd woje-wódzki nie mają zbyt wielu możliwości, by uczestniczyć w spotkaniach, konferencjach, które mają na celu promowanie rozwoju regionalnego i lokalnego, co znacznie podniosłoby jakość usług świadczo-nych przez te instytucje oraz świadomość społeczną mieszkańców. Dowodem jest pogłębiona analiza potrzeb edukacyjnych, jaką przeprowadzono w styczniu 2007 r. (badanie własne). Urzędnicy wyższego szczebla, mimo znacznego doświadczenia zawodowego, odczuwają brak wsparcia i możliwości zdoby-wania wiedzy i umiejętności w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Swoje kompetencje zawodo-we oceniają na poziomie średnio 35% w skali od 0 do 100%. Uważają za konieczne udział w szkoleniach, które zwiększą ich kwalifikacje zawodowe; 94% badanych jest zainteresowanych udziałem w projekcie, bo większość (78%) od 2006 r. nie brała udziału w żadnym dłuższym szkoleniu. Chętnie też wezmą udział w konferencjach umożliwiających wymianę doświadczeń, propagowanie najlepszych rozwiązań w ra-mach dobrych praktyk.

Jakie są podstawowe cele projektu?Jednym z celów projektu jest zwiększenie skuteczności zarządzania jakością oraz dostosowanie or-1. ganizacji urzędu do potrzeb obywateli.Drugim celem jest poprawa komunikacji społecznej i współpracy transgranicznej mieszkańców 2. i władz samorządowych.Trzecim, znaczącym celem jest promowanie współpracy regionalnej i lokalnej poprzez wymianę do-3. świadczeń oraz wydanie materiałów informacyjnych i folderów 3-języcznych, propagujących najlep-sze dolnośląskie rozwiązania.

6

PL

Jak zaplanowano osiągnięcie powyższych celów? W ramach projektu zaplanowano organizację 6 konferencji dla 300 uczestników i 10 edycji szko-leń dla 150 osób. Miały one na celu zachęcenie do promowania tego, co najlepsze w regionie, do pod-noszenia jakości pracy urzędu, w oparciu o najlepsze wzorce europejskie, dolnośląskie, ukraińskie oraz do wymiany doświadczeń. Ogromne zainteresowanie możliwością wymiany doświadczeń w regionie, promowania rozwoju na szczeblu regionalnym i lokalnym, możliwości rozwoju gminy, powiatu, regionu powodują, że projekt wpisał się znakomicie w oczekiwania urzędników dbających o rozwój instytucji, w których pracują. Projekt zakładał bowiem organizację 6 dwudniowych konferencji regionalnych, gdzie zostały m.in. zaprezentowane przykłady dobrej praktyki w zakresie organizacji urzędu i zarządzania ja-kością w krajach skandynawskich. Jako prelegentów, oprócz krajowych znawców tematyki, zaproszono przedstawicieli Norweskiego Związku Regionalnych i Lokalnych Samorządów oraz innych instytucji Pań-stw-Darczyńców.

Ponadto zaplanowano 10 edycji 100-godzinnych szkoleń dla kadry zarządzającej (3 zjazdy po 5 dni w ramach każdej edycji). W programie pełnego szkolenia znalazły się:

Zasady promocji regionu (7 godz.);• Demokracja w społeczeństwie (4 godz.);• Przepisy prawa Unii Europejskiej w najważniejszych aspektach m.in. w zakresie środowiska natural-• nego, przestrzegania podstawowych praw, w tym wolności, równości szans i zróżnicowania kulturo-wego (4 godz.);Kluczowych kompetencji urzędnika (13 godz.);• Obsługi trudnego klienta, w tym osób niepełnosprawnych (7 godz.); • Zarządzanie jakością w urzędzie (13 godz.);• Psychologia zarządzania (13 godz.);• Komunikacja interpersonalna (13 godz.);• Technologie komunikacyjno-informacyjne (13 godz.);• Wykorzystanie środków UE i EOG dla rozwoju lokalnego (13 godz.).•

Zaplanowano również bieżące prowadzenie monitoringu szkoleń i konferencji. Uczestnicy otrzy-mali pakiety materiałów szkoleniowych/konferencyjnych w wersji papierowej i elektronicznej do wy-korzystania w praktyce. Przygotowane materiały informacyjne i foldery otrzymali wszyscy beneficjenci oraz instytucje krajowe, ukraińskie i europejskie. Wśród uczestników po zakończeniu szkolenia zostały przeprowadzone badania ankietowe, oceniające stopień wykorzystania nabytej wiedzy i umiejętno-ści. Na potrzeby urzędników została uruchomiona elektroniczna usługa konsultingowa, której tematyka była związana z celami projektu, tematyką szkoleń i konferencji. W ramach utrzymania stałych rezul-tatów projektu utrzymuje się bazę beneficjentów, którzy drogą e-mailową będą otrzymywali aktualną ofertę szkoleniową - będą zapraszani do udziału w kolejnych szkoleniach, konferencjach, organizowa-nych przez wnioskodawcę z wykorzystaniem środków krajowych i unijnych.

Kto był organizatorem? Projekt był organizowany przez Dolnośląski Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli we Wrocławiu i został zrealizowany w partnerstwie z Obwodowym Instytutem Podyplomowej Oświaty Pracowników Pedagogicznych w Winnicy na Ukrainie. Partner uczestniczył w konferencjach jako współorganizator i wykładowca, zaprezentował doświadczenia ukraińskiego samorządu, a w przyszłości wykorzysta zdo-byte doświadczenia w realizacji podobnego projektu dla samorządów ukraińskich.

Kim byli adresaci projektu? Grupą docelową (Beneficjentem Ostatecznym) w projekcie była kadra zarządzająca urzędów administracji samorządowej: regionalnej, powiatowej i gminnej, mających swoją siedzibę na terenie województwa dolnośląskiego.

7

PL

Korzyści z uczestnictwa w projekcie Udział w projekcie przyczyni się do zwiększenia efektywności pracy urzędów, wzrostu kompe-tencji kadry zarządzającej, a także wzrostu zadowolenia obywateli z lepszej organizacji pracy urzędu oraz profesjonalnej obsługi klienta zgodnej z unijnymi standardami jakości.Po zakończeniu szkoleń i konferencji odpowiednim urzędom, delegującym swoich pracowników do udziału w projekcie, nadane zostaną certyfikaty „Przyjazny Urząd”.

Koszty uczestnictwa Beneficjent Ostateczny nie ponosi żadnych kosztów związanych z uczestnictwem w szkoleniu/konferencji, z wyjątkiem kosztów dojazdu z miejsca zamieszkania do miejsca szkolenia/konferencji i z powrotem.

Terminy i tematyka konferencjiI konferencja 15-16 października 2009 r. Konferencja inauguracyjna

Fundusze strukturalne jako wsparcie dla rozwoju lo-kalnego

II konferencja 7-8 stycznia 2010 r. Marketing i promocja regionuIII konferencja 18-19 marca 2010 r. Kształtowanie polityki jakości w urzędzieIV konferencja 10-11 czerwca 2010 r. Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji pu-

blicznejV konferencja 4-5 listopada 2010 r. Nowoczesne technologie dla sektora publicznegoVI konferencja 10-11 marca 2011 r. Konferencja podsumowująca projekt

Dobre praktyki w zarządzaniu urzędem

Terminy szkoleńGrupa Blok 1 Blok 2 Blok 31 26.10.2009 – 30.10.2009 16.11.2009 – 20.11.2009 30.11.2009 – 04.12.20092 02.11.2009 – 06.11.2009 23.11.2009 – 27.11.2009 07.12.2009 – 11.12.20093 11.01.2010 – 15.01.2010 25.01.2010 – 29.01.2010 15.02.2010 – 19.02.20104 18.01.2009 – 22.01.2010 01.02.2010 – 05.02.2010 22.02.2010 – 26.02.20105 12.04.2010 – 16.04.2010 26.04.2010 – 30.04.2010 17.05.2010 – 21.05.20106 19.04.2010 – 23.04.2010 10.05.2010 – 14.05.2010 24.05.2010 – 28.05.20107 23.08.2010 – 27.08.2010 06.09.2010 – 10.09.2010 20.09.2010 – 24.09.20108 30.08.2010 – 03.09.2010 13.09.2010 – 17.09.2010 27.09.2010 – 01.10.20109 11.10.2010 – 15.10.2010 15.11.2010 – 19.11.2010 29.11.2010 – 03.12.201010 18.10.2010 – 22.10.2010 22.11.2010 – 26.11.2010 06.12.2010 – 10.12.2010

Dzięki zaoszczędzonym środkom na początku 2011 roku zorganizowane zostało dodatkowe szkolenie dla 11 grupy uczestników projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”.

Grupa Blok 1 Blok 2 Blok 311 10.01.2011 – 14.01.2011 24.01.2011 – 28.01.2011 14.02.2011 – 18.02.2011

8

PL

Spis wystąpień z konferencji pt. „Nowoczesne technologie dla

sektora publicznego”:

Spis wystąpień:

Lp. Prelegent Temat wystąpienia1 dr Sylwia Kotecka

Uniwersytet WrocławskiDostęp do rejestrów publicznych i wymiana in-formacji w postaci elektronicznej między pod-miotami publicznymi

2 Anna Zalesińska Uniwersytet Wrocławski

Model informatyzacji postępowania przed podmiotami realizującymi zadania publiczne w Polsce i w Finlandii

3 Tomasz Wudarzewski, Michał Szlachcic WSB/LOGINTRADE sp. z o.o.

Aukcje i licytacje elektroniczne jako narzędzia automatyzacji procesów przetargowych

4 Wołodymyr A. Łużeckyj Obwodowy Instytut Podyplomowej Oświaty Pracowników Pedagogicznych w Winnicy

perspektywiczne technologie informacyjne w oświacie

5 Łukasz Konotopski, Mariusz Cichal ComArch

ComArch Wrocław – Rozwiązania informatycz-ne dla administracji samorządowej. Wielomo-dułowa platforma Comarch Portal

6 Wojciech Magdoń Vulcan sp. z o.o.

Analiza struktury zatrudnienia i wynagrodzeń – jak racjonalnie wydatkować pieniądze?

7 Mateusz Kamiński prawokomputerowe.pl

Urząd wobec wejścia w życie ustawy z dnia 12 lutego 2010 r. o zmianie ustawy o informatyza-cji działalności podmiotów realizujących zada-nia publiczne oraz niektórych innych ustaw

8 Piotr Maniewski PM Projekt Wdrożenie systemu informatycznego w organi-zacji – czynnik ludzki

Spis wystąpień z konferencji pt. „Dobre praktyki w zarządzaniu

urzędem”:

Spis wystąpień:

Lp. Prelegent Temat wystąpienia1 Tomasz Dąbrowski / dr Anna Zaroda-Dąbrow-

ska Nowe Motywacje Sp. z o.o.Rozwój kompetencji kadr w oparciu o analizę luk kompetencyjnych

2 Damian Dec Instytut Inspiracji Partnerstwo lokalne – moda czy metoda?3 Lesya Kyyenko – Romanyuk Obwodowy Insty-

tut Podyplomowej Oświaty Pracowników Pe-dagogicznych w Winnicy

Tolerancja jako warunek efektywnego współ-działania

4 Barbara Kutrowska Biuro Projektu PwZDU Wyniki ewaluacji projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”

5 Wojciech Magdoń VULCAN sp. z.o.o Komunikacja w systemie edukacji jednostki sa-morządu terytorialnego

9

PL

6 Artur Przyjałgowski Agencja Rozwoju Aglome-racji Wrocławskiej

Bariery i szanse rozwoju kultury zarządczej ad-ministracji z wykorzystaniem dobrych praktyk

7 Szymon Sikorski Uniwersytet Wrocławski / Pu-blicon Agencja Public Relations / Stowarzysze-nie OpenGov.pl

Otwarta komunikacja w Internecie jako najlep-szy sposób na budowanie zaangażowania spo-łecznego oraz nowy oręż w budowaniu relacji i wizerunku

8 Sławomir Wysocki Krajowa Szkoła Administra-cji Publicznej/QBASE Doradcy

Jakość Zarządzania - Zarządzanie Jakością: po-rady i przesłanie na przyszłość

Raport z konferencji V i VI

V konferencja

Nowoczesne technologie dla sektora publicznego

W dniach 04 - 05 listopada 2010 roku w Wojcieszycach k. Jeleniej Góry, w hotelu JAN, odbyła się V Regionalna Konferencja pt. „Nowoczesne technologie dla sektora publicznego”, zorganizowana przez Dolnośląski Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli w ramach projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dol-nośląskim urzędem”, współfinansowanego ze środków Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz z budżetu województwa dolnośląskiego. Celem konferencji było zwiększenie wiedzy uczestników w zakresie wykorzystywania nowocze-snych technologii informacyjnych i komunikacyjnych w urzędach i jednostkach organizacyjnych admini-stracji samorządowej jako narzędzi wspomagających i usprawniających proces zarządzania. A ponadto - zwiększenie wiedzy uczestników w zakresie efektywnego zarządzania tymi narzędziami oraz promo-wanie różnorodnych rozwiązań w tym obszarze /także międzynarodowych/, jak również przegląd re-gulacji prawnych w zakresie wykorzystywania nowoczesnych technologii w pracy urzędnika i wymiana doświadczeń między urzędnikami JST różnych szczebli. W imieniu organizatora uczestników konferencji powitała Pani Jolanta Szwedowska - Wicedy-rektor Dolnośląskiego Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli we Wrocławiu - która zaprezentowała krót-ko cele i zadania projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”. Gościliśmy również przedstawicieli Obwodowego Instytutu Podyplomowej Oświaty Pracowników Pedagogicznych w Win-nicy – ukraińskiego partnera DODN w realizacji projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”. Przedstawiciel Instytutu, Wołodymyr A. Łużeckyj, przygotował interesujący wykład poświę-cony wykorzystaniu nowoczesnych technologii jako narzędzi optymalizacji i podnoszenia efektywności działalności oświaty. W trakcie konferencji zaprezentowano także model informatyzacji postępowania przed podmiotami realizującymi zadania publiczne w Polsce i Finlandii. Przedstawiono jak funkcjonuje dostęp do rejestrów publicznych i wymiana informacji w postaci elektronicznej między podmiotami pu-blicznymi. Omówiono regulacje prawne obowiązujące w zakresie informatyzacji działalności JST. Dużym zainteresowaniem cieszyły się prezentacje poświęcone narzędziom automatyzacji procesów przetargo-wych /aukcjom i licytacjom elektronicznym/ oraz praktycznym produktom i rozwiązaniom informatycz-nym dla urzędów i jednostek organizacyjnych samorządu terytorialnego. Na zakończenie konferencji zwrócono szczególną uwagę na często pomniejszany, ale niezmiernie istotny czynnik ludzki w procesie wdrażania systemu informatycznego w organizacji. Uczestnicy zadawali wiele pytań związanych z wy-głaszanymi wykładami i prezentacjami, na które prelegenci chętnie odpowiadali. Udział w konferencji był znakomitą okazją do wymiany doświadczeń dla 51 przedstawicieli kadry urzędniczej i zarządzającej dolnośląskimi jednostkami administracji samorządowej. Każdy z uczestników otrzymał pakiet materiałów konferencyjnych zawierający referaty i prezentacje multimedialne, jak rów-nież pakiet materiałów promocyjnych związanych z promocją projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”. Zaangażowanie odpowiednio dobranej kadry prelegentów oraz zapewnienie dobrych warun-

10

PL

ków organizacyjnych było gwarantem wysokiego poziomu merytorycznego przedsięwzięcia. Przebieg konferencji był na bieżąco monitorowany przez organizatora. Po zakończeniu konferencji uczestnicy wy-pełnili ankiety ewaluacyjne. Raport z ewaluacji konferencji wskazuje na to, że cele konferencji w zdecy-dowanej większości zostały zrealizowane. Dobrej atmosferze konferencji, nabywaniu wiedzy i wymianie doświadczeń sprzyjały również warunki organizacyjne, które uczestnicy ocenili wysoko. Wielu uczest-ników i prelegentów jeszcze w trakcie konferencji wyrażało swoje zadowolenie ze sprawnej organizacji konferencji. Powstał ponadto reportaż zdjęciowy z konferencji zamieszczony na stronie internetowej projektu www.pzdu.pl.

VI konferencja

Dobre praktyki w zarządzaniu urzędem

W dniach 10-11.03.2011r. we Wrocławiu, w hotelu Radisson Blu*****, odbyła się VI Regionalna Konferencja pt. „Dobre praktyki w zarządzaniu urzędem”, zorganizowana przez Dolnośląski Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli w ramach projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”, współfinansowanego ze środków Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz z budżetu wojewódz-twa dolnośląskiego. Celem konferencji było zwiększenie wiedzy uczestników w zakresie efektywnego wykorzystywa-nia różnorodnych mechanizmów usprawniających zarządzanie urzędem i jednostką organizacyjną JST oraz wymiana doświadczeń między urzędnikami JST różnych szczebli. Konferencja miała także charakter podsumowujący realizację projektu. Była to już bowiem ostatnia z cyklu cieszących się dużym zainteresowaniem konferencji organizowanych w ramach projektu, po-święconych tematyce samorządowej. Uczestników konferencji powitała Pani Małgorzata Bacia - Dyrektor Dolnośląskiego Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli we Wrocławiu - która zaprezentowała krótko cele i zadania projektu „Profe-sjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem” i wprowadziła uczestników w tematykę konferencji. Następnie głos zabrał Pan Radosław Mołoń – Wicemarszałek Województwa Dolnośląskiego. Na konferencji gościliśmy również Pana Józefa Dymalskiego - Dyrektora Departamentu Spraw Społecznych Urzędu Marszałkowskiego Województwa Dolnośląskiego oraz przedstawicieli Obwodowe-go Instytutu Podyplomowej Oświaty Pracowników Pedagogicznych w Winnicy – ukraińskiego partnera DODN w realizacji projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”. Przedstawicielka Instytutu, Pani Lesya Kyyenko – Romanyuk, przygotowała interesujący wykład poświęcony tolerancji warunkującej efektywne współdziałanie na różnych poziomach zarządzania. W trakcie konferencji omówiono ponadto bariery i szanse rozwoju kultury zarządczej w admi-nistracji samorządowej, wskazano w jaki sposób wdrażać i wykorzystywać dobre praktyki oraz nowo-czesne narzędzia zarządzania. Zwrócono także uwagę na praktyczne kwestie dotyczące współistnienia wielu systemów i modeli zarządzania jakością, sprzyjających poprawie efektywności działania urzędów JST. Profesjonalne zarządzanie urzędem JST i realizowanie zadań samorządowych to również umie-jętne kreowanie współpracy i partnerstwa lokalnego na obszarze gminy, powiatu czy województwa. Za-sada partnerstwa jest jedną z najważniejszych polityk Unii Europejskiej. Partnerstwo lokalne jest świet-nym rozwiązaniem sprzyjającym urzeczywistnieniu w praktyce zasady pomocniczości, aktywizowaniu społeczności lokalnych do rozwiązywania problemów na najniższym poziomie i budowaniu kapitału społecznego. Administracja samorządowa stawia sobie rozmaite cele. Bez odpowiednio przygotowanych, kompetentnych pracowników trudno jednak te cele osiągać. W oparciu o studium przypadków zapre-zentowano, w jaki sposób można skutecznie opisać profile kompetencyjne urzędników i mierzyć kom-petencje w sferze zarządzania, jak opracować i wdrożyć model kompetencji w urzędzie oraz jak sprawić by model ten był realnym narzędziem powiązanym z systemem selekcji kandydatów, z planem szkoleń, z oceną kwalifikacyjną.

11

PL

Budowaniu zaangażowania społecznego, relacji i wizerunku niewątpliwie sprzyja otwarta ko-munikacja w Internecie. Na wybranych przykładach przedstawiono możliwości wykorzystania serwisów społecznościowych, strategiczne zarządzanie komunikacją w Internecie, monitoring i ewaluację prowa-dzonych tam działań. Proces zarządzania, w tym zarządzania oświatą w JST nie może jednak być efektywny bez spraw-nego i skutecznego przetwarzania informacji. Na zakończenie konferencji uczestnikom zaprezentowano sprawdzone narzędzia informatyczne wspomagające proces przetwarzania i wymiany informacji na po-ziomie urzędu i jednostek organizacyjnych administracji samorządowej. W czasie konferencji podsumowano także realizację projektu „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem” i zaprezentowano wyniki ewaluacji projektu. Udział w konferencji był znakomitą okazją do wymiany doświadczeń dla 101 przedstawicieli ka-dry urzędniczej i zarządzającej dolnośląskimi jednostkami administracji samorządowej. Każdy z uczest-ników otrzymał pakiet materiałów konferencyjnych zawierający referaty i prezentacje multimedialne, jak również pakiet materiałów promocyjnych związanych z promocją projektu „Profesjonalizm w za-rządzaniu dolnośląskim urzędem”. Zaangażowanie odpowiednio dobranej kadry prelegentów oraz za-pewnienie dobrych warunków organizacyjnych było gwarantem wysokiego poziomu merytorycznego przedsięwzięcia. Przebieg konferencji był na bieżąco monitorowany przez organizatora. Po zakończeniu konfe-rencji uczestnicy wypełnili ankiety ewaluacyjne. Wyniki ewaluacji potwierdzają, że cele konferencji w zdecydowanej większości zostały zrealizowane. Dobrej atmosferze konferencji, nabywaniu wiedzy i wymianie doświadczeń sprzyjały również warunki organizacyjne. Powstał ponadto reportaż zdjęciowy z konferencji zamieszczony na stronie internetowej projektu www.pzdu.pl

12

PL

Szalewicz Przemysław - absolwent administracji na

Wydziale Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu

Wrocławskiego, podinspektor w Starostwie Powiatowym

we Wrocławiu (Wydział Komunikacji), uczestnik szkoleń

dla pracowników administracji samorządowej z zakresu

dostępu do informacji publicznej oraz profesjonalnej obsługi

klienta oraz „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim

urzędem”, „Determinanty publicznego przemawiania”,

„Autoprezentacja w aspekcie poszukiwania pracy”, „Jak sobie

radzić z nadmiernym stresem”, „Fundusze pomocowe UE –

zasady działania”, konferencji pt. „Nowoczesne technologie

dla sektora publicznego”, „Dobre praktyki w zarządzaniu

urzędem”, przewodnik turystyczny po Wrocławiu, Dolnym

Śląsku, sudecki oraz instruktor przewodnictwa.

Informatyzacja nowym

sposobem funkcjonowania

administracji samorządowej

Rozwój technologii informatycznej oraz szeroki dostęp społeczeństwa do Internetu wiąże się z nowym sposobem na życie i wymusza na pań-stwie dostosowanie się do nowych warunków jego funkcjonowania. Dla e-społeczeństwa istotną rolę odgrywa szybkość i łatwość załatwiania spraw za pomocą szybkich nośników przekazu. To pociąga za sobą konieczność dostosowania administracji w zakresie budowania e-platform, wprowadzania e-podpisu, e-urzędu, e-deklaracji i wielu innych możliwości technologicznych. Warto przyjrzeć się działaniom administra-cji w zakresie dostosowania się jej funkcjonowania do potrzeb, jakie pociąga za sobą postęp cywiliza-cyjny. Kluczową rolę, jeśli chodzi o ustawowe ure-gulowanie kwestii informatyzacji, odgrywa ustawa z dnia 17 lutego 2005 r. o informatyzacji działalno-ści podmiotów realizujących zadania publiczne1. W art. 2 ustawa określa zakres podmiotowy orga-nów realizujących zadania publiczne. Wśród nich obok organów administracji rządowej, organów kontroli państwowej i ochrony prawa, sądów, Na-rodowego Funduszu Zdrowia, Zakładu Ubezpie-czeń Społecznych, wskazane są także jednostki samorządu terytorialnego i ich organy. Budowa e-platfom, e-społeczeństwa zwią-zane jest w pierwszej kolejności z likwidacją ob-szarów wykluczenia informacyjnego, co wiąże się z zapewnieniem powszechnego dostępu do

1 Dz. U. z 2005 r. Nr 64, poz. 565,

technologii informacyjno-komunikacyjnej poprzez upowszechnienie szerokopasmowego, a zarazem bezprzewodowego dostępu do Internetu. Istotą społeczeństwa informacyjnego jest rozbudowany system możliwości dotyczący realizowanych zadań publicznych udostępnianych drogą elektroniczną. Konieczna jest więc odpowiednia infrastruktura, która to umożliwi. Realizacja usług publicznych na platformie elektronicznej umożliwia rozwój e-usług wychodzących naprzeciw oczekiwaniom obywateli i przedsiębiorców w zakresie funkcjo-nowania e-urzędu. To przekłada się na sprawniej-szą obsługę e-obywateli, e-przedsiębiorców oraz skrócenie załatwiania sprawy. Powstanie zinte-growanych platform umożliwi świadczenie usług publicznych drogą elektroniczną w zakresie rozli-czeń podatkowych, ceł, opłat administracyjnych. Omawiając kwestię informatyzacji administracji, w pierwszej kolejności należy zwrócić uwagę na Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, 7. Oś priorytetowa – Społeczeństwo informacyjne – budowa elektronicznej administracji. „Celem osi priorytetowej jest poprawa warunków prowadze-nia działalności gospodarczej poprzez zwiększenie dostępności zasobów informacyjnych administracji publicznej oraz usług publicznych w formie cyfro-wej dla obywateli i przedsiębiorców”2. Instytucją

2 http://www.7poig.mswia.gov.pl/portal/7po/293/244/Informacje_ogolne.html

13

PL

Pośredniczącą w realizacji tego priorytetu jest Mi-nisterstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji. Dostęp do usług elektronicznych - świadczonych przez administrację publiczną na rzecz obywateli i przedsiębiorców - odgrywa kluczową rolę dla go-spodarki i wpływa na efektywność działań podej-mowanych przez administrację. Podkreślić należy, że wpłynie to także pozytywnie na racjonalizację budżetu administracji. Stworzenie ogólnopolskiej, spójnej infrastruktury teleinformatycznej umożliwi sprawną realizację usług elektronicznych w obsza-rze działania administracji. Powstała w ten sposób sieć umożliwi przesyłanie danych między poszcze-gólnymi platformami, rejestrami elektronicznymi i samymi urzędami, integrując jednostki admi-nistracji publicznej. Efektem realizowanych prac przez MSWiA, związanych z informatyzacją admi-nistracji, jest stworzenie Elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej (ePUAP). Dzięki niej obywatele mogą załatwiać sprawy urzędowe za pośrednictwem Internetu, natomiast przedstawi-ciele podmiotów publicznych – bezpłatnie udo-stępniać swoje usługi w postaci elektronicznej. Istotą ePUAP-u jest jednolity, łatwy i bezpieczny dostęp do elektronicznego kanału udostępniania usług publicznych. Umożliwia on sprawniejszą ko-munikację pomiędzy obywatelami a administra-cją, przedsiębiorcami a administracją oraz instytu-cjami administracji publicznej. Korzyścią płynącą z ePUAP-u jest istnienie Elektronicznej Skrzynki Podawczej (ESP) umożliwiającej obywatelowi kon-takt z instytucją i załatwienie sprawy urzędowej. W celu uporządkowania wzorów oraz formularzy dokumentów elektronicznych stworzono Central-ne Repozytorium Wzorów Dokumentów (CRD), czyli bazę skupiającą w jednym miejscu obowiązu-jące w administracji wzory i formularze, tak nie-zbędne przy załatwianiu wszelkich spraw urzędo-wych. Należy jednak podkreślić, że obok tworze-nia szkieletu sieci informatycznej w zakresie admi-nistracji, istotna jest rozbudowa zasobów cyfro-wych w Internecie. Dzięki niej e-obywatel będzie miał szerszy, wygodniejszy, a zarazem pełniejszy, bezpieczniejszy i skuteczniejszy dostęp do infor-macji publicznej. Należy zwrócić uwagę na potrze-bę edukacji informatycznej w zakresie nowinek technologicznych, a nie tylko w obsłudze Interne-tu. Mam tu na myśli poziom zaawansowania elek-tronicznych usług publicznych (e-administracja, e-zdrowie, e-nauka, e-biznes), obsługa on-line, szkolenia dla pracowników administracji w zakre-

sie obsługi e-urzędu, czy też udział platform cyfro-wych i szkoleniowych umożliwiających zdobywa-nie wiedzy za pomocą e-learningu. Na terenie Województwa Dolnośląskiego, w ramach Regionalnego ProgramuOperacyjne-go dla Województwa Dolnośląskiego3 Priorytet: II Rozwój społeczeństwa informacyjnego na Dol-nym Śląsku (Społeczeństwo Informacyjne) Działa-nie: 2.2 Rozwój usług elektronicznych, podejmo-wane są działania, których głównym celem jest wspieranie konkurencyjności Województwa Dol-nośląskiego poprzez rozwój szeroko rozumianej regionalnej i lokalnej infrastruktury społeczeństwa informacyjnego. Realizowane są projekty związane z rozwojem e-usług publicznych. W tym zakresie buduje się lub rozbudowuje regionalne i lokalne szerokopasmowe i bezpieczne sieci, zwłaszcza na obszarach wiejskich i w małych miastach. Ponadto tworzy się publiczne punkty dostępu do Interne-tu, jako uzupełnienie sieci, rozbudowuje się infra-strukturę informacyjną administracji publicznej umożliwiającą sprawny i bezpieczny dostęp do za-sobów danych oraz informacji. Dodatkowo tworzy się nowe i udoskonala istniejące usługi i aplikacje pozwalające na sprawny system obsługi obywa-teli i podmiotów gospodarczych, a także systemy elektronicznej archiwizacji baz danych wykorzy-stywanych przez obywateli oraz podmioty gospo-darcze. Jako przykłady podejmowanych działań można wskazać następujące projekty: Informa-tyzacja Starostwa Powiatowego w Głogowie - e-Administracja; Rozbudowa infrastruktury telein-formatycznej w Urzędzie Gminy Ciepłowody wraz z instalacją stanowisk kwalifikowalnego podpisu elektronicznego oraz wprowadzeniem elektro-nicznego obiegu dokumentów; Budowa i rozwój infrastruktury informatycznej niezbędnej do funk-cjonowania e-Urzędu przez wdrożenie platformy e-Usług Publicznych w Gminie Bielawa; Wdroże-nie elektronicznego systemu obiegu spraw i doku-mentów oraz wykonanie sieci teleinformatycznej, których celem będzie wprowadzenie e-usług dla ludności i podmiotów gospodarczych w Urzędzie Miejskim w Trzebnicy; Podpis elektroniczny, za-kup sprzętu komputerowego, wielofunkcyjnego i oprogramowania dla Starostwa Powiatowego w Bolesławcu – „E-urząd”; Rozwój informatyczne-go systemu zarządzania wrocławską oświatą; Kom-pleksowa informatyzacja Urzędu Gminy Oława i jednostek organizacyjnych Gminy w celu wpro-

3 http://rpo.dolnyslask.pl/index.php?id=100

14

PL

Maniewski Piotr – absolwent Politechniki Wrocławskiej,

trener z dużym doświadczeniem w prowadzeniu szkoleń

„miękkich” (motywowanie, zarządzanie zespołem, rekrutacja,

komunikacja interpersonalna) oraz technicznych. m.in.

w projekcie „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim

urzędem”. Uczestniczył we wdrożeniu systemu SAP pod

kątem szkoleń e-learningowych oraz informatyzacji ZUS

w roli trenera „on the job”. Prelegent podczas konferencji

pt. „Nowoczesne technologie dla sektora publicznego”,

uczestnik międzynarodowych szkoleń i konferencji: „Leader”,

„Train the Trainer”, „HR Conclave” oraz wielu innych.

Nowoczesne środki komunikacji

w urzędzie

Wstęp Nowoczesne sposoby komunikacji, zwłasz-cza te oparte na technologiach internetowych, mogą znacząco przyspieszyć i usprawnić pra-cę urzędu. Szybsza obsługa i praca wewnętrzna w urzędach ma duży wpływ na obsługę klienta ze-wnętrznego, to zaś przekłada się na rosnące zado-wolenie obywateli z pracy jednostki samorządu.

Internet w służbie urzędu Strona internetowa urzędu staje się coraz ważniejszym sposobem komunikacji z obywate-lami. Odpowiednio przygotowane komunikaty, udostępnianie online formularzy i istotnych do-kumentów znacząco skraca czas obsługi klienta oraz ułatwia pracę urzędnikom. Coraz więcej czynności można wykonać przez Internet bez konieczności osobistego udania się do urzędu, właśnie dzięki wciąż rozwijającej się technologii, a przede wszystkim coraz bezpiecz-niejszymi sposobami przesyłania poufnych da-nych.

Intranet Intranet, czyli wewnętrzna sieć, to zbiór połączonych komputerów w firmie. Dostęp do niej

mają pracownicy z terminali należących do orga-nizacji. Sieć ta jest odgraniczona od zewnętrznych klientów zaporą, która zabezpiecza dane organiza-cji przed niepowołanym dostępem. Zazwyczaj intranet służy do przechowywa-nia i opracowywania wewnętrznych procedur oraz obiegu dokumentów w formie elektronicznej. Intranet może także być obsługiwany przez program przeglądarkowy, który udostępnia dane wewnętrzne w formie portalu internetowego. Umieszczane tam mogą być komunikaty, doku-menty, procedury, formularze czy też plany pracy i zadań.

Udostępnianie dokumentów Udostępniać dokumenty dla innych użyt-kowników sieci wewnętrznej można na wiele spo-sobów. Jednym z nich jest stworzenie katalogów na terminalach osobistych udostępnionych w sieci i przesyłanie tam dokumentów przeznaczonych do

wadzenia e-usług dla interesantów; Wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów i informaty-zacja Urzędu Gminy w Kostomłotach. Przyszłość administracji ściśle związana jest z rozwojem technologii i społeczeństwa infor-matycznego. Głównym zadaniem, jakie stoi przed administracją, jest rozszerzenie i wdrożenie na

terenie całego kraju sprawnego, kompleksowego sytemu informatycznego, który usprawni obsługę i działanie samej administracji, a to niewątpliwie wpłynie na pozycję Polski na arenie międzynaro-dowej, gdzie informatyzacja odgrywa kluczową rolę we wszystkich sferach życia publicznego.

15

PL

wglądu dla wielu użytkowników. Innym sposobem może być dołączenie ich jako załącznika na portalu intranetu lub użycie jednego z portali publicznych, które pozwalają na przechowywanie i udostępnia-nie dokumentów. Ze względu na publiczny charakter insty-tucji urzędu, zabezpieczenie przed dostępem do poufnych danych jest niezmiernie ważne, dlatego też udostępnianie dokumentów powinno być nad-zorowane przez osoby odpowiedzialne za bezpie-czeństwo i poufność danych w sieci.

Poczta elektroniczna Najpopularniejszy sposób komunikacji w większości organizacji. Pozwala na przesyłanie informacji i dokumentów. Dzięki użyciu podpisów elektronicznych lub tokenów obrót dokumentów może pominąć formę papierową, co przyspiesza znacząco pracę urzędników. Podpis elektroniczny jest w polskim prawie respektowany na równi z podpisem odręcznym od 2001 roku. Z roku na rok elektronicznie szyfrowany identyfikator staje się coraz bardziej popularny.

Komunikatory internetowe Komunikatory internetowe są programami komputerowymi, które pozwalają na natychmia-stowe przesyłanie wiadomości między użytkow-nikami. Taka forma komunikacji uważana jest za nieformalną, lecz może znacząco poprawić szyb-kość komunikacji wewnętrznej między urzędnika-mi przyspieszając i ułatwiając ich pracę. Niektóre organizacje same wyznaczają pracownikom do-zwolony komunikator, podczas gdy inne pozwala-ją na dowolną platformę IM (instant messaging). Popularnymi komunikatorami są MS Messenger, GaduGadu czy Tlen. Numery komunikatorów po-szczególnych pracowników mogą być dopisywane w elektronicznej książce telefonicznej jako dodat-kowy element danych kontaktowych.

Telefonia internetowa VoiP Telefonia Voip (Voice over IP) pozwala na komunikację telefoniczną przez łączenie się na dany adres internetowy. Pozwala to bardzo ogra-niczyć koszty rozmów ze względu na darmowe rozmowy wewnątrz sieci operatora, niski koszt in-frastruktury, mobilność użytkownika, a także moż-liwość zintegrowania z technologiami przesyłu ob-razu. Wadą może być konieczność zakupu sprzętu do rozmów w technologii VoIP, większa zawodność w porównaniu do telefonii tradycyjnej oraz zależ-

ność od połączenia internetowego. W ostatnich latach kilka udanych ataków na serwery telefonii VoIP pokazało słabość i zaniedbania dotyczące protokołów bezpieczeństwa operatorów tej tele-fonii. Przykładem komunikatora opartego na technologii VoIP jest popularny Skype, który może pełnić funkcję darmowego komunikatora we-wnętrznego zarówno do przesyłania wiadomości tekstowych, jak i głosowych, eliminując ewentual-ne koszty rozmów między urzędami.

Telekonferencje Konferencje z wykorzystaniem telekomu-nikacji są coraz bardziej popularne ze względu na możliwość jednoczesnego prowadzenia dyskusji przez wielu uczestników w czasie rzeczywistym, przy pominięciu kosztów związanych z organiza-cją klasycznej konferencji wymagającej osobistej obecności uczestników. Oprócz oszczędności fi-nansowych zyskujemy także czas, który zostałby przeznaczony na przejazdy. Obecnie coraz bardziej popularne stają się także wideokonferencje, które łączą przesyłany obraz z dźwiękiem. Mogą być ob-sługiwane przez wspomnianą wcześniej telefonię VoIP, co dodatkowo obniża koszty.

E-learning E-learning może przyspieszyć i uczynić wy-godniejszym organizację szkoleń dla urzędników. Technologia ta opiera się na nauczaniu przy pomo-cy Internetu i komputera. Przygotowane programy umożliwiają przyswojenie nowych informacji czy umiejętności. Zazwyczaj są to prezentacje zakoń-czone testem lub inną formą sprawdzenia nabytej wiedzy. E-learning pozwala na naukę w dowolnie wybranym czasie i miejscu, co czyni tę formę na-uki skuteczniejszą i tańszą niż formy tradycyjne. Organizacja klasycznych szkoleń może zaburzyć pracę urzędu przez oderwanie jednocześnie spo-rej części personelu od obowiązków. W przypadku e-learningu urzędnik może uczyć się w czasie wy-branym przez siebie lub wskazanym przez położ-nego w taki sposób, by nie destabilizować pracy. Dodatkową zaletą jest przystosowanie szybkości prezentowanych informacji do potrzeb nauczane-go.

16

PL

Skiba Roman – absolwent filologii polskiej na Uniwersytecie

Wrocławskim; dziennikarz, redaktor. Od 1989 r. zatrudniony

w dolnośląskiej prasie (Słowo Polskie, Wieczór Wrocławia,

Gazeta Wrocławska, Tygodnik Oleśniczanin, Express

Wrocławski, Express Średzki). Od 2006 r. tzw. „wolny strzelec”

– zajmuje się tematyka społeczną, samorządową, sportową

i regionalną. W roku 2010 laureat nagrody Marszałka

Województwa Dolnośląskiego pt. „RPO w twoich oczach”.

Wykorzystanie nowoczesnych

technologii komunikacyjno –

informacyjnych w administracji

samorządowej E-Głogów,

czyli gmina on-line

W czasach, gdy Internet staje się podsta-wowym sposobem komunikowania, także jed-nostki samorządu terytorialnego sięgają po tę for-mę łączności z petentem. Ma ona wiele zalet, ale przede wszystkim przyśpiesza i usprawnia kontakt z urzędem. Bez wątpienia zmniejsza też biurokra-cję. Gmina Miejska Głogów realizuje właśnie taki projekt, który jest dobrym przykładem wy-korzystania nowoczesnych technologii komunika-cyjno-informacyjnych w administracji samorzą-dowej. Już sama jego nazwa („E-Głogów – rozwój usług elektronicznych na rzecz mieszkańców Gmi-ny Miejskiej Głogów”), dobitnie wyjaśnia komu i czemu ma służyć to zadanie realizowane przez fir-mę Comarch S.A., na które samorząd wyda ponad 5,8 mln zł. Większość tej kwoty (4,9 mln zł) pocho-dzi z unijnej dotacji w ramach Regionalnego Pro-gramu Operacyjnego dla Województwa Dolnoślą-skiego na lata 2007-2013.

Usługi w systemie Wszystkie usługi, które dla Głogowian świadczył dotychczas nie tylko miejski urząd, ale też i jednostki mu podległe, będą teraz dostępne i możliwe do załatwienia przez Internet. System usług publicznych obejmuje bowiem nie tylko administrację samorządową, ale też i jednostki oświatowe, edukacyjne, kulturalne, sportowe, komunalne. Głogowianie, by móc mieć dostęp do tych usług, będą musieli jedynie jednorazowo po-starać się o tzw. certyfikat niekwalifikowany, któ-ry każdemu mieszkańcowi na jego wniosek wyda

urząd miejski. Posiadacze tzw. podpisu elektro-nicznego będą mogli dodatkowo tym podpisem się posługiwać i absolutnie wszystkie sprawy urzę-dowe znajdą się w ich zasięgu drogą elektronicz-ną. Wszelkie informacje będą natomiast dostępne nawet bez konieczności logowania. Katalog usług elektronicznych jest bardzo bogaty i przejrzysty, dzięki czemu nikt nie powi-nien mieć problemów z załatwieniem sprawy czy wcześniej z zapoznaniem się z formalnymi wymo-gami, dotyczącymi danej kwestii. Po zweryfikowa-niu użytkownik będzie miał zapewnioną możliwość przejrzystej nawigacji w danym dziale, w którym tzw. karta informacyjna opisze dokładnie „krok po kroku” kolejne procedury, wyjaśniając akty praw-ne i sam proces załatwiania danej sprawy. Ułatwi także wypełnienie elektronicznego formularza, który ma taką samą ważność jak pismo osobiście złożone w urzędzie.

Wirtualny urzędnik Jeśli jednak petent mimo wszystko bę-dzie miał jakiekolwiek wątpliwości lub pytania do urzędnika, to i taka droga jest otwarta w ramach e-urzędu. Zamiast sięgać po słuchawkę telefonu czy też jednak osobiście się fatygować do jego siedziby, wystarczy kliknąć w specjalny moduł wirtualnego urzędnika, który umożliwia tekstową i bezpłatną komunikację. W ten sposób rozwieje-my nasze wątpliwości i otrzymamy odpowiedzi na

17

PL

pytania. Kontakt urzędowy drogą elektroniczną wiąże się również z założeniem tzw. modułu profilu petenta. To rodzaj skrzynki elektronicznej (konta), która będzie zakładana dla danej sprawy. Dzięki temu na podany przez petenta adres e-mail prze-słane zostanie potwierdzenie, że sprawie został nadany odpowiedni, urzędowy bieg. Ten moduł wyposażony jest też w funkcję umożliwiającą śle-dzenie na bieżąco stanu załatwiania danej sprawy. Tam dostaniemy również informacje, czy nie musi-my poczynić jeszcze jakichś dodatkowych kroków np. dosłać innych dokumentów. Wreszcie na takie konto otrzymamy elektroniczne potwierdzenie o załatwieniu naszej sprawy. Kontakt z e-urzędem czy jego jednostkami będzie dla mieszkańców o tyle wygodniejszy, że raz zawarte podczas reje-stracji elektronicznej dane w e-formularzu będą już automatycznie wnoszone do tej koresponden-cji. Petent dzięki temu nie będzie musiał ponow-nie – za każdym razem jak to się dzieje w obiegu „papierowym” – zajmować się wypełnianiem do-kumentów.

Zapłacisz kartą Głogowska Karta Miejska dotychczas była tylko biletem komunikacji zbiorowej. Dzięki wdro-żeniu systemu e-Głogów zyska wiele dodatkowych zastosowań. Będzie mogła być nośnikiem certyfi-katu niekwalifikowanego dostępu do niektórych e-usług, a dzięki temu umożliwi także złożenie pod-pisu elektronicznego. Przede wszystkim jednak będzie nią można również płacić za parkowanie w parkomatach w mieście, za wybrane usługi ofe-rowane przez jednostki samorządowe (np. za bile-ty na imprezy organizowane przez Miejski Ośrodek Kultury oraz za bilety na imprezy sportowe). Kartą oraz drogą elektroniczną będzie można również wnosić opłaty skarbowe oraz płatności za czynno-ści urzędowe. Drogą elektroniczną oraz za pomocą Gło-gowskiej Karty Miejskiej będzie można także re-zerwować bilety na takie imprezy oraz wnosić od-powiednie opłaty. Na terenie Głogowa pojawią się również cztery infokioski, w których te wszystkie elektroniczne i finansowe czynności będzie można o dowolnej porze dnia zrealizować.

Informacja i rekrutacja Podstawowym założeniem wdrożenia pro-jektu e-Głogów jest chęć wyrównania szans do-stępu do informacji i usług dla wszystkich miesz-

kańców. Bez wątpienia dzięki takiemu rozwiązaniu głogowianie zyskują nie tylko łatwiejszy i szybszy do nich dostęp, ale także nie mają prawa czuć się wykluczeni. A przeciwdziałanie tzw. wyklucze-niu cyfrowemu to jedno z podstawowych zadań dla samorządów we współczesnych realiach. Jak w praktyce będzie to działać w Głogowie? Np. na portalu oświatowym (e-edukacja) znajdą się wszelkie i wyczerpujące informacje między innymi o jednostkach organizacyjnych, placówkach, terminach, statystykach. Jednocze-śnie, dzięki funkcjonalności modułu e-rekrutacja, będzie można prowadzić skuteczną rekrutację do głogowskich szkół, przedszkoli, a taki elektroniczny sposób naboru będzie nie tylko wygodny, ale też i sprawiedliwy, bo zapobiegnie zjawisku blokowa-nia miejsc. Trudno obecnie też sobie wyobrazić lep-szą niż elektroniczna formę promocji i dystrybucji imprez o charakterze kulturalnym, sportowym czy turystycznym. Rezerwacje, zakup biletów, płatno-ści to już bardziej sfera Internetu niż tradycyjnej kolejki przed kasą. A Muzeum Archeologiczno-Hi-storyczne w Głogowie już niedługo będzie można zwiedzić… nie wychodząc z własnego domu!

-W ramach oferty e-muzeum możliwe będzie nie tylko przeprowadzenie wirtualnych wycieczek, ale również skonstruowanie własnej wirtualnej wy-stawy. To rozwiązanie nowatorskie w skali całego kraju – podkreśla Halina Danyłec z firmy Comarch S.A., która wdraża projekt e-Głogów. Platforma ma ruszyć w drugiej połowie kwietnia 2011 roku.

18

PL

Szalewicz Przemysław - absolwent administracji na

Wydziale Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu

Wrocławskiego, podinspektor w Starostwie Powiatowym

we Wrocławiu (Wydział Komunikacji), uczestnik szkoleń

dla pracowników administracji samorządowej z zakresu

dostępu do informacji publicznej oraz profesjonalnej obsługi

klienta oraz „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim

urzędem”, „Determinanty publicznego przemawiania”,

„Autoprezentacja w aspekcie poszukiwania pracy”, „Jak sobie

radzić z nadmiernym stresem”, „Fundusze pomocowe UE –

zasady działania”, konferencji pt. „Nowoczesne technologie

dla sektora publicznego”, „Dobre praktyki w zarządzaniu

urzędem”, przewodnik turystyczny po Wrocławiu, Dolnym

Śląsku, sudecki oraz instruktor przewodnictwa.

Przyjazny i sprawny urząd

efektem prawidłowego

zarządzania ludźmi

Funkcjonowanie administracji publicznej związane jest z realizacją zadań publicznych na-stawionych na profesjonalną obsługę klienta. Bu-dowanie dobrego wizerunku urzędu wśród miesz-kańców, wysokiej jakości usług, uzależnione jest w głównej mierze od prawidłowego zarządzania urzędem, a przede wszystkim od sprawnego zarzą-dzania zasobami ludzkimi. Czy współczesny obraz administracji można odnieść do zarządzania w fir-mach prywatnych? Administracja, podobnie jak przedsiębior-stwa prywatne, nastawiona jest na zaspokajanie potrzeb swoich klientów i budowanie korzystnego wizerunku organizacji. System publiczny, w przeci-wieństwie do prywatnego, nie jest ukierunkowany na generowanie zysków. Najważniejszą bowiem rolę odgrywa tu prawidłowe funkcjonowanie i dysponowanie środkami publicznymi. Elemen-tem łączącym te dwa systemy jest jednak właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi. To czynnik ludzki odgrywa istotną rolę przy osiąganiu strategicz-nych celów rozwoju każdej instytucji. Prawidłowe i umiejętne wykorzystanie narzędzi i instrumen-tów stosowanych w przestrzeni wolnorynkowej, w przełożeniu ich na administrację, powinien spo-wodować zastąpienie biurokratycznego modelu zarządzania na menadżerski sposób zarządzania urzędem. Efektywność takiego przeobrażenia mie-rzalna będzie w satysfakcji i zadowoleniu obsługi-wanych klientów. Jednak tego typu forma zmiany organizacyjnej uzależniona jest od niezależności

politycznej i zatrudniania profesjonalnej kadry menadżersko – kierowniczej. Ukształtowanie po-żądanych kompetencji kadr, wokół których sku-piają się procesy i decyzje, szkolenia oraz metody motywowania, planowania i kształtowania karier pracowniczych, jest głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi. Budowa przyjaznego i sprawnego urzędu uzależniona jest od prawidłowego zarządzania zasobami ludzkimi. Jego kluczowym elementem jest czynnik ludzki, stanowiący najcenniejszy ka-pitał każdej organizacji. Strategiczna, spójna i na-stawiona na realizację założonych celów metoda działania jest głównym wyznacznikiem zarządza-nia personelem. Miernikiem wyznaczającym jej skuteczność, poprzez osiąganie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb samorozwoju pracownicze-go, jest ogólne zadowolenie klientów. Zarządzanie w administracji wymaga od profesjonalnej kadry umiejętności planowania, skoordynowania działań w zakresie czynnika ludzkiego, właściwego doboru pracowników, realizujących cele stawiane organi-zacji oraz umiejętność motywowania i wspiera-nia potrzeb pracowników w zakresie podnoszenia kwalifikacji. Obraz każdej organizacji oraz osiąganie przez nią założonych celów zależy od odpowiednio dobranych, wykwalifikowanych pracowników. Każ-da organizacja, w tym także administracja, zwięk-sza swoją wartość poprzez posiadanie w swoich strukturach pracowników utalentowanych, zdol-

19

PL

nych, pełnych zaangażowania, a przede wszystkim umiejących realizować postawione przed nią zada-nia, ukierunkowane na właściwą obsługę klienta. Ocena sprawności funkcjonowania administracji zależna jest od właściwego działania kierowników oraz umiejętności odpowiedniego zarządzania za-sobami ludzkimi na płaszczyźnie jego funkcjonal-ności. Kluczowe zadania kierownika opierają się na kształtowaniu pożądanych dla organizacji za-chowań ludzkich. Przełożony każdej komórki orga-nizacyjnej odpowiada za realizację powierzonych zadań i osiągnięcie wyznaczonych celów. Uzależ-nione jest to od pracowników. Istotną rolę w admi-nistracji samorządowej odgrywa nabór pracowni-ków na wolne stanowiska urzędnicze. Reguluje ją ustawa z 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych1 oraz Rozporządzeniem Rady Mi-nistrów z dnia 18 marca 2009 r. w sprawie zasad wynagradzania pracowników samorządowych2. Rolą kierownika jest zatrudnianie osób według po-trzeb realizowanych zadań przez organizację. Nie-właściwe uzupełnianie braków osobowych może prowadzić do przerostu liczby osób na jednych stanowiskach kosztem innych, kluczowych pozycji. Powoduje to niezadowolenie społeczeństwa, jeże-li chodzi o przesyt w administracji. Z drugiej strony pociąga to za sobą istotne zagrożenie w postaci budowania negatywnego funkcjonowania mecha-nizmów administracyjnych. Niewłaściwe zarzą-dzanie zasobami w tym zakresie będzie prowadzi-ło do braku realizacji głównych celów, jakim jest prawidłowa, szybka i właściwa obsługa klientów. To oczywiście doprowadzi do negatywnego odbio-ru działania całej organizacji. Należy więc zwrócić uwagę, jak ważna jest rola kierownika odnośnie zaspokajania potrzeb kadrowych organizacji, przy uwzględnieniu czynnika wewnętrznego, jakim jest efektywne i sprawne funkcjonowanie zespołu, a z drugiej strony czynnika zewnętrznego w posta-ci pozytywnego odbioru przez klienta. Kluczowym zadaniem kierownika jest kształtowanie właściwych relacji zespołowych i re-alizacja postawionych przed grupą zadań. Współ-czesna administracja powinna być tak zarządzana, by zatrudnione w niej osoby działały jako skon-solidowana grupa, poczuwająca się do odpowie-dzialności za efekty swoich działań, które rzutują na poprawny wizerunek administracji. Istotą jest,

1 Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samo-rządowych (Dz. U. z 2008 r, Nr 223, poz. 1458)

2 Dz. U. 2009 r. Nr 50, poz.398

by zróżnicowane jednostki stworzyły zwarty zespół realizujący wspólny cel. Właściwe rozpoznanie zachowań ludzi, wyznaczanie im celu, poprawia-nie, udoskonalanie działań, a przede wszystkim motywowanie, to jedno z podstawowych zadań w zakresie poprawnego zarządzania zasobami kadrowymi. Nieumiejętność wykorzystania po-tencjału pracowniczego przez osoby zarządzające oraz brak realizacji potrzeb pracownika w zakresie jego rozwoju, może wywołać negatywne skutki w funkcjonowaniu zespołu i osiągnięciu pożąda-nych rezultatów. Efektem będzie negatywny odbiór zewnętrzny urzędu. By zaradzić temu problemowi, każdy kierownik powinien szukać konstruktyw-nych rozwiązań, choćby w postaci szkoleń, kursów, które będą budowały poczucie więzi pracownika z organizacją i podnosiły jego kwalifikacje zawodo-we, przekładające się na podniesienie wydajności na zajmowanym stanowisku. Niedostrzeganie pro-blemu w tym zakresie spowoduje destruktywne działanie samej organizacji, rodzące niechęć pra-cownika, jego agresję i nieefektywność w działa-niu. Inwestycja w ludzi przynosi zawsze pozytywne rezultaty, których odbiciem jest podniesienie po-ziomu usług i wizerunku danej organizacji. Rozwój kariery zawodowej, zdobywanie nowych i dosko-nalenie posiadanych kompetencji merytorycznych, specjalistycznych, związanych ściśle z wykonywaną pracą, wpływa korzystnie na motywację do pracy i jej efekty. Chęć osiągnięcia konkretnych wyników wymaga zaangażowania zarówno ze strony organi-zacji, jak i pracownika. Należy podkreślić, że na efektywność za-rządzania duży wpływ ma struktura organizacyjna. Zbyt wielkie rozczłonkowanie może destabilizować działanie. Dlatego tak ważna jest potrzeba ujedno-licania struktur, zwłaszcza w zakresie zarządzania w administracji. Obecnie coraz powszechniejszą kwestią jest uzyskiwanie przez urzędy standar-dów jakości ISO, będących wyznacznikiem świad-czonych usług o wysokiej jakości. W przypadku administracji oznacza to, że poprawność danego systemu, organizacji przekłada się na zadowolenie klientów. Widoczne jest to zwłaszcza w procesach komunikacji urzędników z petentami, choćby po-przez wprowadzenie i przyspieszenie rozwiązań technologicznych w komunikacji, istnienie ogólno-dostępnego punktu obsługi klienta, gdzie świad-czona jest pomoc i informacja na temat funkcjono-wania urzędu. Istnienie standardów ISO wiąże się także z obowiązkiem ciągłego podnoszenia spraw-ności i kwalifikacji zawodowych pracowników,

20

PL

budowaniem pozytywnego wizerunku urzędu w oczach społeczeństwa poprzez przestrzeganie zasad etyki zawodowej w pracy urzędnika. Tworzenie przyjaznego i skutecznego wize-runku urzędu jest procesem długotrwałym, który wymaga działań zarówno ze strony pracowników, jak i w głównej mierze właściwego zarządzania zasobami ludzkimi. Konieczne jest systematycz-ne ulepszanie i wprowadzanie nowych zmian

w procesach decyzyjnych odnośnie funkcjonowa-nia urzędu. Dokonywanie zmian wymaga jednak szybkiego działania. Należy umiejętnie wykorzy-stać wsparcie Unii Europejskiej poprzez realizację nowych inwestycji współfinansowanych ze środ-ków funduszy strukturalnych. Efektem tych działań będzie budowa pozytywnego wizerunku nowocze-snego urzędu.

Cogiel Magdalena – absolwentka administracji na

Wydziale Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu

Wrocławskiego, podinspektor w Starostwie Powiatowym

we Wrocławiu (Wydział Komunikacji), uczestnik szkoleń dla

pracowników administracji samorządowej z zakresu dostępu

do informacji publicznej oraz profesjonalnej obsługi klienta

oraz „Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”

Jak powinna wyglądać

prawidłowa obsługa klienta

w urzędzie ?

Czy można sprawić, żeby relacje z ludź-mi przebiegały zawsze prawidłowo i bez żadnych utrudnień? Czy relacje pomiędzy urzędnikiem a klientem należą do jednych z najtrudniejszych w komunikacji? Czy rozmowa z kierownikiem musi być trudna? Na te i inne pytania związane z pra-widłową komunikacją warto znaleźć odpowiedź, ponieważ należą one do najczęstszych i chyba naj-trudniejszych obszarów komunikacji interperso-nalnej. Jako urzędniczka samorządowa w swojej pracy mam kontakt z wieloma osobami, które przy-chodzą do urzędu załatwiać swoje sprawy. Z do-świadczenia wiem, że kontakt z urzędem dla wie-lu osób jest bardzo dużym przeżyciem. Wynika to z wielu czynników, takich jak ogólny stereotyp funk-cjonowania administracji, negatywne nastawienie do urzędu i jego pracowników. Jak więc sprawić, by relacje zachodzące pomiędzy urzędnikiem a klientem należały do udanych? Komunikacja za-chodząca w administracji jest bardzo specyficzna. Wynika ona z faktu, że administracja publiczna w swoim głównym założeniu nastawiona jest na klienta. Prawidłowe relacje związane są z umiejęt-nością komunikacji. Istnieje ogólne przekonanie wśród społeczeństwa, że skoro administracja wy-

konuje swoją funkcję publiczną, nakierowaną na społeczeństwo, to z racji tego urzędnik powinien być zawsze miły, uprzejmy, uśmiechnięty i otwarty na klienta. Jednak, by następowała właściwa ko-munikacja, ważna jest znajomość podstawowych technik nią rządzących. Umiejętność rozmowy, rozpoznawania barier w komunikacji i ich prze-zwyciężania jest kluczem do sukcesu. W komuni-kacji ważną rolę odgrywa sposób mówienia, po-stawa, a przede wszystkim umiejętność słuchania. W urzędzie, podobnie jak w każdym innym przy-padku, czynnikiem decydującym o komunikacji jest człowiek. Każdy z nas jest inny, wyjątkowy, indywi-dualny. Z jedną osobą rozmowa może przebiegać bardzo miło i sympatycznie. W innym przypadku będzie to np. monolog, który może doprowadzić do sytuacji kryzysowych. Z czego wynika skutecz-ność rozmowy w urzędzie? Na pewno od ograni-

21

PL

czenia barier, które mogą utrudniać rozmowę. Do podstawowych z nich zaliczę w swojej pracy na pewno postawę negatywną obu stron relacji, tłu-my w urzędzie, co wywołuje w każdym poczucie frustracji z racji tego, że trzeba odczekać na swoją kolej. Do prozaicznych, ale zarazem ważnych barier można zaliczyć rozmowę przez komórkę przez jed-ną ze stron, rzucie gumy, opryskliwy ton, spożywa-nie posiłku. Barierą jest też oddzielenie klienta od urzędnika długim biurkiem, a co gorsza, przegrodą z małym okienkiem na przekazanie dokumentów lub rozmowa przez szybę za pomocą głośników. Zauważalnym problemem jest też postawa osób. Lekceważące siedzenie wpływa na odbiór prze-kazu. Częstym przypadkiem, który zauważyłam w swojej pracy, jest stanie petenta przed okien-kiem, kiedy ma możliwość usiąść. Jest to o tyle niewygodne, że „stanie nad głową” sprawia, że czuje się dyskomfort pracy. Klient bowiem w takiej sytuacji ma możliwość, gdy mu się coś nie podoba przełożyć swoją rękę na stronę urzędnika, a tak-że zerkać na dokumenty znajdujące się na biurku urzędnika. Poza tym taka postawa uniemożliwia właściwy odbiór relacji oraz utrudnia kontakt wzrokowy. Najczęstszym sposobem na rozwiąza-nie tego problemu jest zwrócenie się do petenta z prośbą by usiadł, bo w przeciwnym razie ja wsta-nę, dlatego, że nie wypada mi siedzieć, gdy ktoś obok mnie stoi. W mojej pracy bardzo ważne jest, by mój przekaz był jasny i czytelny dla klienta i to co mó-wię było zrozumiałe oraz zwięzłe. Zdaję sobie spra-wę, że większa część mojego przekazu odbywa się w relacji werbalnej, a jedynie ok. 20 % to komuni-kacja niewerbalna. Każdy bowiem w głównej mie-rze skupia się na odbiorze bodźców zewnętrznych. W swojej pracy zaliczę do nich: dobry wygląd, szczery uśmiech, przyjemny zapach, ładne otocze-nie czy też moją rozluźnioną i pochyloną postawę skierowaną w stronę rozmówcy. Może nie bez przy-czyny w urzędach pracują głównie kobiety, które swoją miłą aparycją, dobrym wyglądem potrafią wprowadzić do rozmowy wiele dobrego. Zauwa-żyłam, że niejednokrotnie mój dobry wygląd, nie-naganne maniery wpływają pozytywnie na relacje z klientami. Najważniejszym jednak elementem w prawidłowej komunikacji jest umiejętność słu-chania. Każdy bowiem chce być wysłuchany, za-uważalny ze swoimi problemami. Kiedy zatem ktoś do mnie mówi, najważniejsze, by mu nie przery-wać, słuchać, przytakiwać i czekać spokojnie na odpowiedź. Poprzez zadawanie pytań staram się

podtrzymać rozmowę, a także pokazać, że inte-resuje mnie to, co do mnie mówi rozmówca. Nie-jednokrotnie używam wyrażeń typu: „hmm…, no tak…, to ciekawe…”. Zawsze staram się dać odbior-cy do zrozumienia, że interesuje mnie jego sprawa i chętnie udzielę pomocy w razie potrzeby. Nigdy nie osądzam swojego rozmówcy i nie przekonuję go do swojej racji, bo wiem jak niekorzystnie może to wpłynąć na relacje międzyludzkie. Jedynie w sytu-acjach wątpliwych staram się ze spokojem przeka-zywać informacje jasno i pozycyjnie, by klient zro-zumiał przekaz. Z racji wykonywanej pracy wiem, że nie każdy zna się na przepisach prawa, dlatego konieczne jest wyjaśnianie mu wielu wątpliwych sytuacji, które mogą w nim rodzić oburzenie i znie-chęcenie. Ponadto moduluję swój głos, by rozmo-wa nie była monotonna. W czasie rozmowy mam otwartą postawę, nie zakładam rąk na siebie, kładę je na biurku, bądź mam otwarte dłonie. Staram się również utrzymywać kontakt wzrokowy. Oczywi-ście nie jest on długi, żeby nie peszyć klienta i dać mu swobodę rozmowy. Utrzymywanie kontaktu wzrokowego jest ważnym elementem dobrej ko-munikacji. Należy jednak zdać sobie sprawę z fak-tu, że jako urzędnik, nie mogę skupiać się głównie na rozmowie. Specyfika pracy urzędnika polega na przeglądaniu dokumentów, rozmowie z klientem, ale także odbieraniu w między czasie dzwoniących telefonów. Czasami zdarza mi się, że klient pyta mnie w trakcie wykonywania przez mnie czynno-ści służbowych, czy może mnie o coś zapytać i czy mi to nie przeszkadza. Oczywiści staram się mieć podzielną uwagę w takiej sytuacji i na ewentualne pytania opowiedzieć w miarę możliwości. Ważne jest, żeby w czasie rozmowy koncentrować się wy-łącznie na rozmówcy. Koncentrowanie się tylko na przedmiocie z pominięciem osoby jest bardzo źle odbierane przez nią. Inną rzeczą, na którą chcia-łabym zwrócić uwagę jest postawa asertywna. W czasie wykonywania swoich obowiązków spo-tkałam się niejednokrotnie z sugestiami, by odpu-ścić sobie wykonanie jakieś rzeczy, do której jestem zobligowana prawnie, bądź przymknęła na to oko. Często klienci z racji tego, że jestem kobietą proszą uprzejmie, licząc na moją przychylność. Oczywiście jesteśmy ludźmi i rozumiem wyjątkowe sytuacje, jednak skuteczna komunikacja polega również na umiejętności zachowania asertywnego. Wymaga ono od nas postawy wyrazistej, jasnego określenia naszego stanowiska. Poza tym rozmowa asertywna jest konieczna z kierownikiem. Wiadomo, że tego typu rozmowy nie należą do najprzyjemniejszych.

22

PL

Ale najważniejsza to umiejętność właściwego za-chowania oraz pewność siebie. Konieczne jest, by uśmiechać się szczerze, wrażać jasno swoje poglą-dy, precyzyjnie odpowiadać na pytania. Tego typu rozmowa wymaga wyjątkowego wyczucia taktu, zachowania dystansu w stosunku do niektórych uwag przełożonych. Trzeba mieć również swobod-ne podejście, bo strach nas jedynie sparaliżuje. Kierownik to również człowiek, ma swoje potrze-by, uczucia i rozumie sytuacje ludzkie. Jeżeli potra-fimy jasno przedstawić swoje myśli, precyzyjnie i konkretnie odpowiadać na pytania, potrafimy wy-rażać swoje zdanie oraz jesteśmy przygotowani do rozmowy, to wówczas możemy odnieść sukces. Każda komunikacja w każdym przypadku może przebiegać inaczej. Uwarunkowane jest to

różnorodnością charakterów osób, ich sposobem bycia. Najważniejsza jednak jest znajomość tech-nik prawidłowej komunikacji. Świadomość istnie-jących barier komunikacyjnych i najczęściej popeł-nianych błędów w relacjach z ludźmi może ułatwić i usprawnić kontakt. Dostosowując zdobytą wie-dzę teoretyczną do praktyki zawodowej możemy stać się doskonałymi rozmówcami. Nie ma bo-wiem, zwłaszcza w urzędzie, jednej, skutecznej metody, która gwarantuje nam sukces. Różnorod-ność osób, z którymi się spotykamy i mamy z nimi kontakt w relacjach zawodowych wymusza na nas podejście do każdej z nich w sposób indywidual-ny. Najważniejsze, czego oczekuje od nas nasz roz-mówca to poczucie, że jest ważny, że jego problem nas interesuje.

Giedroyć-Piasecka Alicja – absolwentka filologii polskiej na

Uniwersytecie Wrocławskim oraz studiów podyplomowych

– Zarządzanie Kadrami - na Wyższej Szkole Psychologii Spo-

łecznej. Zawód: dziennikarz; w latach 1990-2007 pracowała

we wrocławskich redakcjach, m.in. Wieczór Wrocławia, Ga-

zeta Wrocławska; od 2007 r. korespondent Medical Tribune

w ramach własnej działalności gospodarczej.

Idealny szef

Urząd jest specyficznym miejscem pra-cy, choćby z powodu silnego zhierarchizowania. Z punktu widzenia zarządzania kadrami w naj-trudniejszej psychologicznie sytuacji znajdują się urzędnicy średniego szczebla, mający swoich pod-władnych, ale i przełożonych ponad sobą. Jednak i oni mogą być dobrymi szefami. Wokół kadry urzędniczej i jej wzajemnych relacji narosło wiele stereotypów, już dziś nie ma-jących nic wspólnego z rzeczywistością. Sztywniak w zarękawkach, nie umiejący wyjść poza słupki i tabelki, kompletnie pozbawiony polotu i nie wchodzący w bliższe kontakty z kolegami – taki obraz urzędnika, rodem z Franca Kafki, pielęgnuje wielu z nas.

– Przyznaję, że przygotowując program szkoleń dla urzędników, sama uległam takiemu stereotypowi – mówi psycholog biznesu Bożena Uścińska, zaj-mująca się m.in. szkoleniami kadry urzędniczej.– Szybko musiałam zweryfikować swoje poglądy, a nawet zmienić treść i formę niektórych warszta-tów. Okazuje się, że urzędnicy to grupa wyjątkowo

radosnych, wyluzowanych, pełnych poczucia hu-moru, otwartych i nastawionych na pracę zespo-łową osób. Pod tym względem są zupełnie inni niż często spięci i pełni lęku pracownicy korporacji.

Także z rankingów satysfakcji zawodowej wynika, że urzędnicy są najszczęśliwszą grupą za-wodową. Narzekają wprawdzie na niskie pensje, ale doceniają względne bezpieczeństwo i stabil-ność pracy, a także fakt, że pracodawca intensyw-nie inwestuje w rozwój ich kompetencji. A ponad

23

PL

wszystko są na ogół zadowoleni ze swoich relacji z przełożonymi i kolegami, co wydaje się na tyle rzadkim zjawiskiem, że należałoby je pielęgno-wać. Kierowanie zadowolonymi pracownikami z pewnością jest łatwiejsze niż zarządzanie grupą frustratów. Jednak czasem nawet najbardziej kom-petentny i „ludzki” szef staje się posłańcem złych wiadomości. Musi przekazać pracownikowi infor-macje o zwolnieniach, reorganizacji czy choćby większym obciążeniu pracą. Jest najczęściej wyko-nawcą decyzji swoich przełożonych, z którymi nie-koniecznie musi się zgadzać. Niektórzy uważają, że ich kwestionowanie wobec pracowników jest niewybaczalnym błędem, bo dobrego urzędnika powinna cechować bezwzględna lojalność.

– Powiedzenie pracownikom: „Walczyłem, ale się nie udało” nie jest błędem – uważa jednak Bożena Uścińska. – Charyzmatyczne przywództwo polega właśnie na tym, by występować w imieniu pod-ległych pracowników, a nie w imieniu szefa. Jest to znacznie trudniejsze, ale najczęściej charyzma-tyczni przywódcy identyfikują się właśnie ze swo-imi podwładnymi.

Pracownicy doceniają szefa, który jest po ich stronie. Łatwiej im przyjąć nawet niekorzystne rozwiązania, jeśli zakomunikuje im je taka osoba. Więcej pracy, a pieniędzy tyle samo? Skoro to nie jest kara, skoro szef walczył i obiecał jakiś inny przywilej, to jakoś da się wytrzymać. Ważne, by pracownikom dokładnie uzasadnić każdą zmianę. Podwładni najbardziej nie lubią u swoich szefów braku decyzyjności. Już lepiej gdy decyzja jest zła niż gdy nie ma jej wcale. Idealny szef bierze także odpowiedzialność za swoje działania. Potrafi przyznać się do błędu, a nie szuka winnych jak naj-dalej od siebie. Jednak to wciąż rzadkie zjawisko, a wszędzie tam, gdzie istnieje hierarchia, niezwy-kle łatwo jest pozbywać się odpowiedzialności. A już najgorzej ocenianą przez podwładnych jest sytuacja, w której przełożony zrzuca na pracowni-ków swoje winy przy klientach. Przełożony nie może być despotą, ale tak-że musi umieć korzystać ze swojej władzy. Częstym problemem osób awansujących z zespołu jest przestawienie się z roli kolegi do roli szefa. Bywa, że w takich sytuacjach zbyt silnie ulega się swo-im podwładnym, albo wręcz przeciwnie – staje się bardziej rygorystycznym niż to konieczne. Jedno i drugie rozwiązanie jest niekorzystne. W pierw-

szym przypadku skrócony dystans powoduje brak decyzyjności, a w drugim narażamy się na nieprzy-chylność zespołu. Psycholog radzi otwarte posta-wienie sprawy.

– Najlepiej jest zaraz po awansie zakomunikować: „Wciąż jesteśmy kumplami, nic się nie zmieniło w naszych przyjacielskich relacjach, ale muszę wy-konywać swoje obowiązki. Dlatego kolegami je-steśmy po pracy, a w pracy to ja jestem szefem” – proponuje Bożena Uścińska. – To jest jednak nie-zwykle trudne, dlatego lepszym rozwiązaniem jest przesunąć taką awansującą osobę do kierowania innym działem.

Mało kto lubi wyrzucać ludzi z pracy, dlate-go jedną z trudniejszych sytuacji dla każdego szefa jest konieczność wręczenia wypowiedzenia. Nie ma na to idealnych sposobów, bo zawsze trzeba się liczyć z tym, że utrata pracy może być drama-tem. Można natomiast postarać się zminimalizo-wać skutki takiej decyzji. Wiadomość o zwolnieniu przed świętami, weekendem, na pięć minut przez zakończeniem dnia pracy - to najgorsze, co może-my zrobić pracownikowi. Tak postępują ci, którzy nie potrafią się skonfrontować z czyimiś emocjami. Według specjalistów HR optymalnym momentem na rozwiązanie umowy o pracę jest środa rano. Zwolniony ma wówczas jeszcze trzy dni na zajęcie myśli czymś innym, nie zostaje sam na sam z pro-blemem. Najlepiej, gdy tę decyzję zakomunikuje mu bezpośredni przełożony. Chyba, że jest to oso-ba przez niego znienawidzona – wówczas lepiej, gdy wypowiedzenie wręczy ktoś z kadr. Jeśli zwal-nia nas osoba, której nie darzymy sympatią, poja-wia się dodatkowa interpretacja (np. że się mści). Zwalniany powinien też dowiedzieć się, z jakiego powodu to nastąpiło, jakimi kryteriami kierował się przełożony. Zdaniem psychologa, jednym z poważniej-szych błędów kierowniczych jest szukanie pomo-cy na dole. Lepiej zapytać o coś podwładnych, bo oni mi nie zagrażają, niż własnego szefa, który nie może się dowiedzieć, że sobie nie radzę.

– Taka postawa wynika ze strachu przed przełożo-nymi – tłumaczy Bożena Uścińska. – Jest on wciąż u nas dość powszechny i tu widzę istotny problem do rozwiązania, zwłaszcza wśród kadry średniego szczebla. Powinna ona mieć świadomość, że ma prawo czegoś nie wiedzieć, o coś zapytać, a prze-łożony „z urzędu” im pomoże.

24

PL

Chociaż przepis na idealnego szefa nie istnieje, to najogólniej można powiedzieć, że de-cyduje o tym w równym stopniu wiedza, jak i do-świadczenie. Wiedza pozwala dobrze zarządzać w sytuacjach typowych, ale tylko dzięki doświad-

czeniu umiemy rozwiązywać problemy w niestan-dardowych okolicznościach. O tym, czy mamy do czynienia z dobrym szefem, najczęściej przekonu-jemy się właśnie w chwilach kryzysowych.

Szalewicz Przemysław - absolwent administracji na Wy-

dziale Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu Wro-

cławskiego, podinspektor w Starostwie Powiatowym we

Wrocławiu (Wydział Komunikacji), uczestnik szkoleń dla pra-

cowników administracji samorządowej z zakresu dostępu do

informacji publicznej oraz profesjonalnej obsługi klienta oraz

„Profesjonalizm w zarządzaniu dolnośląskim urzędem”, „De-

terminanty publicznego przemawiania”, „Autoprezentacja w

aspekcie poszukiwania pracy”, „Jak sobie radzić z nadmier-

nym stresem”, „Fundusze pomocowe UE – zasady działania”,

konferencji pt. „Nowoczesne technologie dla sektora publicz-

nego”, „Dobre praktyki w zarządzaniu urzędem”, przewod-

nik turystyczny po Wrocławiu, Dolnym Śląsku, sudecki oraz

instruktor przewodnictwa.

Dobry przywódca –

dobry zespół

Umiejętność osiągania sukcesów w okre-ślonej dziedzinie, zależne jest od wielu czynników kształtujących osobowość człowieka. Sukces jed-nostki zależny jest od jej predyspozycji, uparcia w dą-żeniu do celu, a przede wszystkim wizji i wytrwałości w podejmowanych decyzjach. Podobnie jest z or-ganizacjami. Tu istotną rolę odgrywa przywódca, który potrafi umiejętnie wykorzystać posiadane zasoby ludzkie, by osiągnąć pożądane i widoczne rezultaty. O tym, jak ważna jest rola przywódcy, kierownika komórki, dyrektora, decyduje sukces danej organizacji, osiągane przez nią efekty i reali-zowane plany. Na płaszczyźnie administracji, rola i po-zycja przywódcy wyrokuje w głównej mierze o sposobie realizacji zadań stawianych administra-cji, a także, co ważne, na postrzeganiu danej orga-nizacji. Administracja nastawiona jest bowiem na działalność publiczną, której efektywność rozpa-trywana jest w pozytywnym postrzeganiu danej or-ganizacji i budowaniu pozytywnego wizerunku jej funkcjonowania. Warto przyjrzeć się problemowi, jakim powinien być dobry przywódca, jak postrze-gany jest przez swoich podwładnych? Poza tym, w dużych grupach, zespołach kreują się również

liderzy, przywódcy-pośrednicy, którzy motywują i reprezentują grupę w kontaktach zespołu z kie-rownictwem. Przyjrzenie się tym aspektom ma istotny wpływ na funkcjonowanie organizacji oraz na postrzeganie działania przywódców z ich punk-tu widzenia, ale i podwładnych. „Przywódca to człowiek, który kieruje się w życiu dającymi mu siłę przekonaniami oraz uczy innych, jak korzystać w pełni z drzemiących w nich możliwości poprzez pozbycie się przekonań, które ich ograniczają”1. Podstawową zasadą w osiąganiu sukcesu w kontaktach międzyludzkich jest trak-towanie i podchodzenie do ludzi w ten sposób, w jaki chciałoby się być samemu traktowanym. Po-zycja przywódcy w strukturze organizacyjnej wy-nika, z jednej strony, z pełnionej funkcji kierowni-czej. Z drugiej zaś strony, wypływa ona z posiadania określonych kompetencji, wiedzy budzącej szacu-nek, predyspozycji, doświadczenia, osobowości,

1 Anthony Robbins, ”Obudź w sobie olbrzyma”, Wydawnic-two Studium Emka, Warszawa 1996, s. 133

25

PL

ale także posłuchu i wpływu na podwładnych. Wykonywanie poleceń i zadań nałożonych na pod-władnych wynika z budowania realnej więzi i misji stawianej grupie. Zespół, który ma jasno sprecy-zowany cel i określone zadania łatwiej wykonuje polecenia wiedząc, że działa dla wspólnego dobra. Sun Tzu zauważył, że „Ten, kto ma zdolnego do-wódcę, któremu władca nie wchodzi w drogę, od-nosi zwycięstwo”2. O tym, jak funkcjonuje zespół decyduje w głównej przywódca. Jeżeli potrafi wy-korzystać potencjał tkwiący w ludziach, ich talenty, predyspozycje, osiągnie sukces. W zachowaniach międzyludzkich liczy się zdobycie autorytetu, a tak-że umiejętność zjednywania sobie zwolenników, konstruktywna rozmowa z oponentami, pobudza-nia ludzi do działania poprzez ich motywowanie i mobilizowanie, a przede wszystkim tworzenie wizji rozwoju, bowiem „Przywództwo to zdolność prze-kładania wizji na rzeczywistość”, jak mówił War-ren Bennis. Specyfiką administracji jest istnienie wielu zespołów, grup, wydziałów, które wykonują określone, powierzone im zadania. Skuteczność i sposób działania zespołów zależy od przywódcy - to on jest motorem, on wywiera wpływ na re-alizację i funkcjonowanie grupy. Warto zauważyć, że przywódca, który chce mieć posłuch, powinien kierować się w swoim zachowaniu kilkoma zasa-dami: „1. Bądź szczery. Nie obiecuj czegoś, czego nie możesz spełnić (…), 2. Dokładnie przemyśl, co chcesz, aby rozmówca zrobił, 3. Okaż empatię. Zadaj sobie pytanie, czego rozmówca napraw-dę chce, 5. Zastanów się nad korzyściami, które rozmówca odniesie z wykonania tego, co chcesz, 6. Nadaj prośbie taką formę, aby rozmówca wy-raźnie zauważył osobiste korzyści płynące dla nie-go z wykonania danej rzeczy.(…).”3. Ze względu na złożoną różnorodność osobowości i specyfikę za-rządzanych zespołów, można wyróżnić kilka łatwo rozpoznawalnych systemów przywództwa, do któ-rych zaliczymy autokratyczny, surowy, a także życz-liwy, konsultacyjny i partycypacyjny. Zasadniczym elementem łączącym te systemy jest kierowanie ludźmi i wpływanie na ich postawy oraz zachowa-nia. Aby odnosić sukcesy na tym polu, przywódca powinien umieć wyrażać jasno pochwały i uznania dla pracownika, chwaląc nawet najmniejsze osią-gnięcia, postępy. Ludzie wówczas czują się bardziej dowartościowani i jeszcze lepiej wykonują swoje

2 Sun Tzu, Sun Pin, „Sztuka wojny”, wydanie II, Wydawnic-two Helion, Gliwice 2008, s. 75

3 Dale Carnegie, „Jak zdobywać przyjaciół i zjednywać so-bie ludzi”, Studio Emka, Warszawa 1981, s.282

zadania. Poza tym, w swoim postępowaniu przy-wódcy powinni zachęcać podwładnych do działania nie poprzez wydawanie rozkazów, ale zadawanie pytań i sprawianie, by pracownik sam z przyjem-nością zrobił to, czego od niego się oczekuje. Nale-ży stawiać ludziom wyzwania, którym mogą spro-stać, następnie podnosić poprzeczkę i budować w nich poczucie własnych możliwości. W funkcjonowaniu administracji, istnie-niu komórek organizacyjnych mamy do czynienia z wieloma osobami, które wykonują powierzone im zadania. Należy zadać sobie pytanie, czy te oso-by tworzą grupę czy może zespół? Zdefiniowanie tych pojęć ma istotne znaczenie dla sprawnego funkcjonowanie instytucji, w której pracuje niejed-nokrotnie wiele osób. Grupa jest zbiorem jedno-stek skupionych w wyodrębnioną całość, jaką jest wydział, komórka organizacyjna. O tym, czy grupa staje się zespołem, decyduje umiejętność ustale-nia wspólnego celu działania, systemu wartości, a przede wszystkim misji, za którą wszyscy czują się odpowiedzialni. Ważną rolę w budowaniu ze-społu odgrywa lider zespołu, przywódca, który po-trafi zjednoczyć wszystkie indywidulane jednost-ki do wspólnego działania, stworzyć przyjemną i otwartą atmosferę. Istotnym elementem towa-rzyszącym zespołowi, jest poczucie przynależności do niego, tworzenie zgranych relacji, które owocu-ją wsparciem, porozumieniem i odpowiedzialno-ścią za pozostałych. W każdym zespole istotną rolę odgrywa misja, strategia działania, dobra komuni-kacja, wzajemne wsparcie, umiejętność współpra-cy, a także pozycja przywódcy. To on, kształtując dany zespół, będzie wyrażał ich poglądy w kontak-tach z kierownictwem, będzie dążył do łagodzenia wszelkich wewnętrznych konfliktów, z którymi każ-dy zespół musi się liczyć. Dobry przywódca wpływa na budowanie dobrego, zgranego zespołu. Będzie on motorem podejmowanych inicjatyw w zakresie realizacji działań, inicjowaniu rozwiązań. Należy zauważyć, że efektywność działania zespołu jest zauważalna, gdy z jednej strony ma ona wsparcie w osobie decyzyjnej, która podejmuje określone działania, z drugiej strony w osobie, która wpływa w istotny sposób na budowanie jedności grupy. W zdecydowanej większości organizacji, a także w funkcjonowaniu administracji, mamy do czynie-nia z istnieniem przywództwa w zakresie ścisłego kierownictwa, dyrektora danej komórki organiza-cyjnej odpowiedzialnej za realizacje określonych zadań. Z drugiej strony, istnieją liderzy zespołu, którzy stanowią więź pomiędzy kierownictwem

26

PL

a zespołem i w istotny sposób wpływają na we-wnętrzne stosunki między członkami danego ze-społu. Budowanie zgranego zespołu wymaga cza-su i umiejętności wpływania na zachowania ludzi, co do osiągania wspólnych celów. Uświadomienie ludziom możliwości, jakie daje współpraca dla do-bra każdego, jest o wiele bardziej skuteczne, niż wydawanie poleceń służbowych. Bowiem inicjaty-wa do działania wypływa wówczas ze strony pra-cownika, a nie dyrektora. Zjednoczenie w podej-mowanych działaniach, realizowanie wspólnych

celów i opracowanej koncepcji przynosi pożądane rezultaty. Ludzie, którzy tworzą jednolity i zwarty zespół, są zjednoczeni w działaniu, a przez to sil-niejsi. Natomiast ci, którzy działają w pojedynkę, są słabi i nie odnoszą rezultatów. Najważniejszą rzeczą w zakresie stworzenia sprawnego działa-nia, jest połączenie dobrego zarządzania i dobre-go przywódcy, dzięki któremu powstanie dobry zespół, mogący odnieść sukces. W administracji będzie to zauważalne poprzez pozytywny odbiór jej funkcjonowania.

Borek Elżbieta – absolwentka filologii polskiej, dziennikarka

z 10-letnim stażem pracy w dolnośląskim dzienniku, aktual-

nie współpracująca z tytułami ogólnopolskimi (czasopisma

o tematyce dziecięcej, zdrowotnej, społecznej); obecne

miejsce pracy – od lipca 2009 r. Urząd Marszałkowski Wo-

jewództwa Dolnośląskiego, dział informacji i promocji RPO

(Regionalny Program Operacyjny dla Województwa Dolno-

śląskiego)

Ballada o dobrym i złym

urzędniku

Rozmowa z Julitą Urbaniuk1, psychologiem i tre-nerem biznesu

Jak przychodzi Pani do urzędu, to kogo tam za-staje?Od dziesięciu lat prowadzę szkolenia dla admi-nistracji, więc część urzędników, z którymi mam styczność, mnie zna. Wiedzą jak się zachować. A na poważnie: miłych i życzliwych ludzi.

A nie gburowatego urzędnika, który ma władzę?W urzędach pracują ludzie, więc jeśli podchodzi się do nich po ludzku, to tak samo jesteśmy traktowa-ni. Tak naprawdę każdy przychodzi do urzędu na chwilę. Załatwia daną sprawę i wychodzi. Ponieważ jednak mamy wdrukowane skrypty zachowań, nie-stety najczęściej krytyczne, zazwyczaj klient idzie z pewnym nastawieniem, np. jak nie uderzysz ręką w stół, to nic nie załatwisz. Paradoksalnie ma ra-cję: sprawy trudnego klienta załatwia się szybciej i sprawniej, żeby nie mieć z nim już więcej do czy-nienia. Wychodzi więc z poczuciem, że właśnie

1

tak trzeba było zrobić. Bo działa. Problem polega na tym, że ludzie przychodzący do urzędów, poza załatwieniem sprawy, chcą też czasem coś urzęd-nikowi udowodnić. To, że lepiej niż urzędnik coś wiedzą, że są od urzędnika lepsi, że „płacą jego pensje”. Taka postawa klienta wywołuje emocje, a gdy działają emocje trudno załatwia się meryto-ryczne sprawy.

Istnieją dobrzy i źli urzędnicy?Innymi cechami musi się odznaczać poborca po-datkowy, innymi ktoś pracujący w wydziale edu-kacji, a jeszcze innymi ktoś, kto opiekuje się ar-tystami. To co u jednych będzie wyznacznikiem dobrego urzędnika, u innych wręcz przeciwnie.

27

PL

Poza tym same urzędy się różnią – inaczej wyglą-da organizacja pracy i standardy obsługi klienta w małej miejscowości, inaczej w dużym mieście takim jak Wrocław, Poznań, czy Katowice. Na szczęście coraz częściej kierownictwo dostrzega, że pracownicy prócz tzw. szkoleń twardych, pod-noszących kwalifikacje, czy związanych z nowymi przepisami, potrzebują i wiele wynoszą ze szkoleń miękkich, dotyczących wspomnianej obsługi klien-ta, umiejętności interpersonalnych, mediacji. To procentuje. Niestety nasza opinia o urzędnikach często budowana jest na bazie negatywnych do-świadczeń. Nie pamiętamy stu pozytywnych sytu-acji, tylko jedną negatywną. Coraz częściej spotkać można jednak ludzi, którzy z zaskoczeniem mówią, jak pozytywnie, sprawnie załatwili coś w urzędzie. To pokazuje początek zmiany.

Może to będzie udana próba na zmianę stereo-typu urzędnika, który pije kawę, ma na wszystko czas, a odwiedzający urząd są dla niego dalej pe-tentami.Kilka lat temu Centrum Niderlandzkie zrobiło ba-dania, z których wynikało, co najbardziej irytuje mieszkańców w urzędnikach. Okazało się, że wła-śnie pita w pracy kawa i nazywanie interesanta petentem. Kawa jest symbolem nicnierobienia, luzu, braku poszanowania czasu, co w moim od-czuciu zupełnie mija się z rzeczywistością – natu-ralne jest, że jeśli ktoś dużo mówi, to co jakiś czas odczuwa potrzebę zwilżenia gardła. Pracownicy mają też już świadomość, że słowo „petent” niesie negatywne konotacje i zmieniła się optyka. Teraz interesant jest klientem.

Największe grzechy urzędników to?Urzędniczy slang. Ciągle mnie zadziwia, że ludzie mówiący przecież normalnym językiem, w pracy używają takiego słownictwa i frazeologii, że stają się niekomunikatywni. Po drugie: używanie zwro-tu „Czy wszystko pan zrozumiał?” Odpowiedź na tak postawione pytanie może być tylko jedna: tak oczywiście. Co często mija się z prawdą. No bo jak się przyznam, że nie zrozumiałam to jak będę ode-brana? Co sobie o mnie pomyślą? Lepiej więc zapy-tać: „Czy jeszcze coś wyjaśnić?”, „Czy jakaś kwestia wymaga jeszcze wytłumaczenia?”. A po trzecie mit braku czasu. Mogłoby się wydawać, że w urzędzie czas płynie wolniej, urzędnicy mają swoje odległe terminy, tymczasem jest silna presja, że wszystko powinno być zrobione na wczoraj. I wtedy poja-wiają się błędy.

Jaka jest zatem recepta na sukces, by polepszyć wizerunek urzędu, a urzędnik nie stawał się urzę-dasem?Uważam, że nie jest źle. Urzędy pracują coraz sprawniej, urzędnicy są kompetentni i życzliwi, a chętnych do pracy w urzędzie nie brakuje Ba! na jedno stanowisko często aplikuje po kilkadziesiąt osób. Młodych, wykształconych, dla których taka praca jest atrakcyjna. Zawsze może być jednak le-piej i do tego trzeba dążyć. Według mnie urzędy mają problemy z komunikacją pomiędzy poszcze-gólnymi wydziałami, często dublują swoje zadania i kompetencje. Brakuje także pozytywnej informa-cji o realizowanych projektach, a po ich zakończe-niu raportu o efektach. Taki wewnętrzny PR potrafi zdziałać wiele dobrego. Poza tym, gdyby sprawniej działał system ocen pracowniczych, z urzędów zniknęliby ci, którzy źle pracują, psują opinię, są konfliktowi i niekompetentni. Tymczasem urzędy działają trochę na zasadzie ochronki: jak ktoś źle pracuje, to się go przesuwa na inne stanowisko, do innego działu. A urzędas, taki ktoś z „drewnianą nogą”, który nie widzi potrzeby podnoszenia kwa-lifikacji, któremu przeszkadzają „obiektywne” oko-liczności i za którego ciągle ktoś musi pracować, to patologia wewnętrzna, której stanowczo trzeba powiedzieć nie.

Może stąd się biorą konflikty?Nie ma nic złego w konflikcie, jeśli jest on rozwią-zany. Znacznie gorzej, jeśli konflikt jest, ale wszy-scy udają, że go nie ma, zamiatają problemy pod dywan. Najgorszą rzeczą w konflikcie jest sztuczna harmonia.

Jak tego unikać i poprawić relacje z klientami, przełożonymi, współpracownikami?Przede wszystkim trzeba nazywać problemy po imieniu. I działać. Pokutuje przekonanie, że nawet jeśli widzę, że coś źle funkcjonuje, że ktoś nie wy-konuje swoich obowiązków rzetelnie, to nic nie po-wiem, bo to nie moja sprawa. Poza tym jak powiem przełożonym, to będę kapusiem. Kto chciałby so-bie przypiąć taką łatkę? Dużą rolę w rozwiązywa-niu konfliktów ma kadra kierownicza. Im bardziej szef będzie świadom pewnych mechanizmów, tym lepiej będzie się pracowało. Wszystkim.

28

PL

Hoffmann Sabina – absolwentka Szkoły Policealnej Pracow-

ników Służb Społecznych we Wrocławiu. Studiuje w Dolno-

śląskiej Szkole Wyższej we Wrocławiu na Wydziale Nauk

Pedagogicznych, kierunek: Praca Socjalna, specjalność: Do-

radca Socjalny. Posiada ponad 7-letnie doświadczenie w ad-

ministracji samorządowej, w tym m.in. pracowała w Domu

Pomocy Społecznej we Wrocławiu, w Powiatowym Centrum

Pomocy Rodzinie w Oławie. Obecnie pracuje w Miejskim

Ośrodku Pomocy Społecznej – samorządowej jednostce orga-

nizacyjnej Miasta Oławy. Posiada doświadczenie zawodowe

w realizacji m.in. projektu współfinansowanego ze środków

unijnych pn. „SAN – Samodzielność. Aktywność. Niezależ-

ność”. Z racji wykonywanej pracy posiada praktyczną znajo-

mość przepisów z zakresu pomocy społecznej oraz ogólnych

przepisów prawnych (w tym m.in. KPA, Kodeks Pracy, Kodeks

Cywilny, Kodeks Rodzinny), jak również zasad komunikacji

interpersonalnej, obsługi trudnego klienta czy pozyskiwania

środków unijnych na zadania gminne i powiatowe.

Umiejętność stosowania

prawa kluczową kompetencją

pracownika administracji

samorządowej

Stara zasada mówi, że nieznajomość prawa szkodzi. Jednak w przypadku spraw załatwianych w urzędach w oparciu o przepisy Kodeksu postę-powania administracyjnego, brak znajomości pra-wa zaszkodzić nam nie powinien. Czuwać nad tym musi organ prowadzący naszą sprawę. W tym celu musi udzielić nam niezbędnych informacji, wyja-śnień i wskazówek. Procedura administracyjna nakłada na urzędników szereg obowiązków wobec klien-ta – strony w postępowaniu administracyjnym. Postępowanie administracyjne należy bowiem prowadzić w taki sposób, by pogłębiać zaufanie obywateli do organów Państwa, a także pogłębiać świadomość i kulturę prawną obywateli. Załatwiając sprawy w urzędzie gminy czy w gminnym ośrodku pomocy społecznej mamy prawo spodziewać się pełnej informacji w zakre-sie postępowań administracyjnych, w których je-steśmy stroną. Organ prowadzący postępowanie zobowiązany jest w sposób należyty i wyczerpu-jący informować nas o wszelkich okolicznościach faktycznych i prawnych mogących mieć wpływ na ustalenie naszych praw i obowiązków, stanowią-cych przedmiot postępowania administracyjnego.

Organ musi działać w granicach oraz na podstawie obowiązującego prawa, a w toku pro-wadzonego postępowania stać na straży prawo-rządności i podejmować wszelkie kroki niezbęd-ne do dokładnego wyjaśnienia stanu faktycznego oraz do załatwienia sprawy. My zaś mamy zagwa-rantowane prawo do czynnego udziału w każdym etapie postępowania oraz do zajęcia stanowiska w sprawie zgłoszonych żądań i zebranych dowo-dów przed wydaniem decyzji. Możemy domagać się, by organ działał wnikliwie i szybko oraz wyko-rzystywał możliwie najprostsze środki prowadzące do załatwienia naszej sprawy. Natomiast sprawy, które nie wymagają zbierania dowodów, infor-macji lub wyjaśnień, powinny być załatwione bez zbędnej zwłoki. Ustnie sprawy mogą być załatwia-ne tylko wtedy, gdy przemawia za tym interes stro-ny, a przepis prawa nie zabrania. Ze względu na fakt, że postępowanie ad-ministracyjne jest dwuinstancyjne, każdy obywa-tel niezadowolony ze sposobu załatwienia sprawy przez organ I instancji może wnieść odwołanie od decyzji do organu II instancji. Każdy pracownik samorządowy ma obo-wiązek znać te zasady i umieć je wykorzystać w praktyce zawodowej. Stanowią one bowiem ka-non dobrej praktyki urzędniczej. O ile zakres wie-dzy merytorycznej wynikający z przepisów prawa materialnego może być zróżnicowany i uzależnio-ny od charakteru i miejsca wykonywanej pracy,

29

PL

o tyle znajomość przepisów proceduralnych jest wspólna dla wszystkich urzędników. Umiejętność stosowania przepisów prawa, w tym zasad ogólnych postępowania administra-cyjnego, o których mowa w rozdziale 2 (art. 6 – art. 16) Kodeksu postępowania administracyjnego1 jest zatem kluczowa dla wszystkich urzędników. Znajomość odpowiednich przepisów pra-wa i umiejętność ich zastosowania w prowadzo-nych sprawach jest także jednym z podstawowych kryteriów oceny jego pracy przez przełożonych. Ma bowiem istotny wpływ na jakość załatwianych spraw w urzędzie administracji samorządowej oraz na dobry wizerunek pracownika samorządowego wśród obywateli. Pracownik samorządowy podlega okre-sowej ocenie dokonywanej przez bezpośrednie-go przełożonego, w zakresie wywiązywania się z obowiązków ujętych w zakresie czynności oraz w zakresie wywiązywania się z obowiązków określo-nych w art. 24 oraz art. 25 ust. 1 ww. ustawy. Ocena taka od kilku lat jest przeprowa-dzana na podstawie zarządzenia wydanego przez kierownika jednostki administracji samorządowej. Obowiązkowe kryteria oceny kwalifikacyjnej pra-cownika samorządowego określają zarazem jego kluczowe kompetencje. Umiejętność stosowania odpowiednich przepisów prawa znajduje ponadto należne sobie miejsce również w warunkach na-borów prowadzonych na stanowiska urzędnicze w administracji samorządowej. Co kryje się pod pojęciem kluczowych kompetencji pracownika samorządowego? Z cze-go one wynikają? W tym miejscu trzeba odwołać do przepisów obowiązującego prawa, a miano-wicie do ustawy z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych2. Kluczowe kom-petencje pracowników administracji samorządo-wej należy formułować w oparciu o treść art. 24 i 25. W tym miejscu określono bowiem obowiązki wspólne dla wszystkich pracowników samorządo-wych, niezależnie od specyfiki merytorycznej wy-konywanych przez nich zadań i miejsca zatrudnie-nia. Do obowiązków tych należy w szczególności dbałość o wykonywanie zadań publicznych oraz przestrzeganie Konstytucji Rzeczypospolitej Pol-skiej i innych przepisów prawa. Respektowanie tych zobowiązań poprzez

1 Ustawa z dnia 14 czerwca 1960 r. Kodeks postępowania administracyjnego, tekst jedn. Dz. U. z 2001 r., Nr 49, poz. 509 ze zm.

2 Dz. U. z 2008 r. Nr 223, poz. 1458 ze zm.

przyjęcie odpowiedniej postawy i zachowań, po-siadany zasób wiedzy i umiejętności niewątpliwie sprzyja budowaniu wspólnej dla wszystkich urzęd-ników kultury organizacyjnej administracji samo-rządowej. Zobowiązania te stanowią podstawę do formułowania kryteriów oceny kwalifikacyjnej pracowników samorządowych. Z uwagi na fakt, że podstawowym aktem prawnym regulującym zasady prowadzenia postę-powań administracyjnych przed organami admini-stracji w należących do ich właściwości sprawach indywidualnych rozstrzyganych w drodze decyzji administracyjnych jest Kodeks postępowania ad-ministracyjnego, znajomość regulacji prawnych wynikających z tego aktu prawnego jest kluczowa dla każdego pracownika samorządowego. Zasady ogólne KPA, o których mowa wy-żej, mają charakter uniwersalny. W dzisiejszych czasach nabierają szczególnego znaczenia. Warto pokusić się o chwilę refleksji nad własnym rozu-mieniem i umiejętnością wykorzystywania tych zasad w praktyce zawodowej, ale także nad od-powiednim egzekwowaniem tych zasad w sytu-acji, kiedy przyjdzie nam załatwiać własne sprawy w urzędzie. Warto i należy zapamiętać najważ-niejsze z tych zasad, ponieważ jak wynika z do-świadczeń autorki jako pracownika samorządo-wej jednostki organizacyjnej - z jednej strony - ich znajomość i prawidłowe zastosowanie w praktyce gwarantuje obywatelom respektowanie ich praw podmiotowych, a z drugiej strony wpływa znaczą-co na poziom zaufania obywatela do pracownika samorządowego. Opisanych wyżej zasad często niedoceniamy, tymczasem stanowią one pewien kanon wiedzy, zarówno z punku widzenia pracow-nika urzędu czy jednostki samorządowej, jak i oby-watela załatwiającego rozmaite sprawy w admini-stracji samorządowej.

30

PL

Raszkowski Andrzej – pracownik naukowy Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, trener, doradca. Od wielu

lat współpracuje z jednostkami samorządu terytorialnego,

firmami szkoleniowymi, konsultingowymi. Specjalizuje się

w zagadnieniach związanych z marketingiem terytorialnym,

gospodarka regionalną, lokalną oraz podnoszeniem standar-

dów zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego.

Pełni funkcję eksperta w zakresie oceny merytorycznej wnio-

sków o dofinansowanie ze środków Unii Europejskiej. Autor

wielu strategii rozwoju terytorialnego oraz studiów wyko-

nalności dedykowanych dla JST.

Elementy nowego modelu

zarządzania usługami

publicznymi (new public

managemant)

Ważnym elementem współczesnego za-rządzania usługami publicznymi jest nieustanne podnoszenie jakości świadczonych usług. W dobie szczególnej dbałości o klienta przewagę konkuren-cyjną osiągają te organizacje, które charakteryzują się najlepszą jakością świadczonych usług. Zbliża-nie się standardów zarządzania w organizacjach publicznych do standardów stosowanych w pod-miotach komercyjnych może przynieść pozytywne efekty. Istotą nowego modelu zarządzania publicz-nego (New Public Managemant), jest wprowa-dzenie do administracji publicznej mechanizmów rynkowych (ekonomicznych, komercyjnych), kon-kurencji oraz logiki i reguł rynkowych wraz ze sto-sownymi narzędziami oraz wdrożenie na gruncie instytucji publicznych idei przedsiębiorczości, in-nowacyjności, kreatywności, dbałości o podnosze-nia jakości życia społeczności lokalnych. Za podstawowe elementy (cechy) nowego modelu zarządzania publicznego można uznać1:

skupienie uwagi na systemie świadczenia usług • publicznych,podkreślenie znaczenia profesjonalizmu w za-• rządzaniu,orientowanie na jakość procesu, usługi i kadr,• nacisk na sposób działania (metody, techniki – • inżynieria, technologia zarządzania),

1 E. Wojciechowski: Mechanizmy rynkowe w sektorze pu-blicznym. [w:] R. Brol (red.) Gospodarka lokalna i regionalna w teo-rii i praktyce, PN AE nr 1023, Wrocław: Wydawnictwo AE 2004, s. 604 – 605.

podejście strategiczne dłuższa perspektywa • czasowa,podejście procesowe (a nie procedury) – my-• ślenie procesami,podejście przedsiębiorczo – aktywne (zdoby-• wanie środków),praca zespołowa (grupy problemowe) – zarzą-• dzanie projektami,orientacja na klienta (mieszkańca, inwestora),• znaczenie wiedzy, pomiar rezultatów, ocena • wyników,czytelność i efektywność wykorzystania środ-• ków publicznych (przeciwdziałanie marno-trawstwu).

Za główne cele nowego modelu zarządza-nia publicznego należy uznać:

działania na rzecz poprawy skuteczności insty-• tucji publicznych, polepszanie jakości usług publicznych,• wzrost efektywności działania instytucji pu-• blicznych (racjonalizacja wydatków i redukcja kosztów),wzrost zaufania społecznego (akceptacja dla • rządzenia).

W praktycznym podejściu do nowego mo-delu zarządzania publicznego organizacje publicz-ne powinny być postrzegane jak przedsiębiorstwa komercyjne. Uszczegóławiają to poniższe założe-

31

PL

nia2:administracja publiczna może pracować w spo-• sób zbliżony jak w korporacjach rynkowych ,w organizacjach publicznych można zarządzać • tak, jak czyni się to w przedsiębiorstwach ko-mercyjnych (rynkowych),rynkowo zorientowana filozofia zarządzania to • taka, w myśl której władze publiczne zachowu-ją się w sposób przypominający firmy prywat-ne,zarządzanie sprawami publicznymi wymaga • podejmowania decyzji według zasad, które obowiązują w sektorze prywatnym.

Marketyzacja usług publicznych, uznawana za jedną z technik wprowadzania zmian ukierunko-wanych na wdrażanie nowego modelu zarządzania publicznego, polega na realizacji mieszanych stra-tegii wykorzystujących co najmniej jedną cechę mechanizmu rynkowego (np. konkurencję, usta-lanie cen, bodźce finansowe, procesy decyzyjne typu biznesowego). Należy dodać, że pojęcie mar-ketyzacji nie obejmuje dwóch skrajnych rozwiązań, tj. tradycyjnego dostarczania usług publicznych oraz całkowitej prywatyzacji3. Można więc przyjąć, że marketyzacja oznacza zarządzanie publiczne przy wykorzystaniu mechanizmów typu rynkowe-go.

Kryteria marketyzacji usług publicznych przedstawiają się następująco4:

efektywność (jakie warunki powinny być speł-• nione, by na realizację konkretnych zadań przeznaczać mniej środków?),skuteczność (jakie stosować rozwiązania, by • osiągnąć wyznaczone cele i sprostać oczekiwa-niom społecznym?),sprawiedliwość (jak zaspakajać potrzeby jed-• nych grup społecznych bez konfliktowania in-nych?).

Marketyzacja usług publicznych może przy-bierać różne formy. Według kryterium organizato-ra usług możemy wyróżnić5:

2 E. Wojciechowski: Mechanizmy rynkowe w sektorze pu-blicznym. Wyd. cyt., s. 604.

3 B. Kożuch: Zarządzanie publiczne. Istota i zakres pojęcia. [w:] Współczesne Zarządzanie, nr 2/2002, s. 32.

4 B. Kożuch: Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce pol-skich organizacji. Warszawa: Wydawnictwo PLACET 2004, s. 68 – 69.

5 B. Kożuch: Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce pol-

sprzedaż przez instytucje rządowe,• porozumienie rządowe,• kontrakt,• kontrakt z subwencją,• koncesja,• franchising,• subwencja,• bon.•

P. Drucker wyróżnia trzy główne przeszko-dy dla przedsiębiorczości i innowacyjności w insty-tucjach publicznych, a co za tym idzie utrudniają-ce proces wdrażania nowego modelu zarządzania usługami publicznymi6:

instytucja publiczna opiera się raczej na bu-• dżecie niż na wynagradzaniu za osiągane wyni-ki. Stąd głównym priorytetem staje się batalia o jak największy budżet, na dalszy plan schodzi maksymalizacja zysku, tak istotna dla organiza-cji komercyjnych (rynkowych),ścisłe uzależnienie instytucji publicznej od wy-• borców. Zabieganie o przychylność możliwie najszerszej grupy społeczeństwa, unikanie ja-kichkolwiek sytuacji konfliktowych,przekonanie instytucji publicznych, że istnieją • po to, aby „czynić dobro”. Traktowanie swojej działalności jako absolutu moralnego, nie zaś jak działalności gospodarczej, opartej na ra-chunku nakładów i wyników.

W nowym podejściu do zarządzania pu-blicznego7 podkreśla się również rolę wprowa-dzenia menedżerskiego zarządzania w sektorze publicznym, jasno określonych standardów i mier-ników działalności oraz większego nacisku na ich kontrolę. Na uwagę zasługuje również nastawie-nie na dezagregację jednostek sektora publiczne-go, wprowadzenie do niego konkurencji, nacisk na wykorzystanie w sektorze publicznym technik i metod zarządzania stosowanych w jednostkach komercyjnych, dążenie do większej dyscypliny i oszczędności wykorzystania zasobów organizacji oraz polepszanie kultury organizacyjnej.

skich organizacji. Wyd. cyt., s. 69.

6 P. Drucker: Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i za-sady. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne 1992, s. 193 – 194.

7 A. Zalewski: Reformy sektora publicznego w duchu no-wego zarządzania publicznego. [w:] A. Zalewski (red.) Nowe zarzą-dzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym. Warszawa: Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 2005, s.27.

32

EN

Introduction to the third edition The aim of these Information Materials is to present basic information on the project “Profes-sionalism in a Lower Silesian office management”, which was realised from July 2009 to April 2011, by the Lower Silesian Teachers Training Centre in partnership with the Regional Institute of Postgradu-ate Education of Pedagogical Workers in Vinnytsia, Ukraine.

This edition of Information Materials includes basic information concerning the Project and the fifth and sixth conferences.

Additionally, this document includes interesting articles, presenting good practices, elaborated in Lower Silesian institutions. Information on the trainings course is included in the Summarising Pub-lication. Additional information concerning the Project can be found in other two editions of Informa-tion Materials and Summarising Publication. Both during and after completion of the Project, a web site, available at http://www.pzdu.pl, will be available. There was published information on issues and events related with the Project.

The Project was co-financed from the Norway Grants and the Lower Silesian voivodship budget.

Project Description Polish new democracy is forming its image in the light of public offices and clerks of particular competences. In European local governments, one can find numerous proven solutions, which are worth to be promoted and simulated. Thus, exchanging experiences between representatives of re-gional, communal and poviat governments, popularising good practices, promoting development at regional and local levels and raising professional qualifications of clerks are the main aims of the “Pro-fessionalism in a Lower Silesian office management” project.

Where does an idea for such project come from? According to a conducted analysis, communal and poviat governments, including voivodship administration, do not have many possibilities to participate in meetings and conferences, which aim is to promote regional and local development, what would significantly increase the quality of services offered by these institutions and the social awareness of the society. An proof for this is a profound analysis of educational needs, which was conducted in January 2007 (an own research). Despite sub-stantial professional experience, higher level clerks feel a lack of support and possibilities of acquiring knowledge and skills in order to improve their professional qualifications. On average, they evaluate their professional competences at the level of 35% in a scale from 0 to 100%. They regard trainings as essential for increasing their professional competences; 94% of respondents is interested in participat-ing in the project as most of them (78%) have not participated in any longer training since 2006. They are also willing to take part in conferences, which enable exchange of experiences and promoting the best solutions within the scope of good practices.

What are the main project aims?One of the project aims is to increase the efficiency of quality management and adjusting offices 1. organisation to the needs of citizens. The second aims is to improve social communication and transboundary cooperation of citizens and 2. local government authorities. The third important task is promoting regional and local cooperation by exchanging experiences 3. and publishing informational materials and 3-language folders, promoting the best Lower Silesian solutions.

What are the planned ways of achieving the above aims? Within the project scope, organisers planed 6 conferences for 300 participants and 10 editions of trainings for 150 people. Their aim was to encourage to promote the best things of the region, to

33

EN

improve office work quality, on the basis of best European, Lower Silesian and Ukrainian models and to exchange experiences. Substantial interest in exchanging experiences in the region, promoting de-velopment at regional and local levels, possibilities of commune, poviat and region development make the project suitable for expectations of authorities who take care of development of offices in which they work. The project included also organisation of 6 two-days regional conferences, during which examples of good practices in offices organisation and quality management in Scandinavian countries were presented. Apart from Polish experts, also representatives of the Norwegian Union of Regional and Local Governments and other institutions from Donor Countries were invited.

Additionally, there were 10 editions of trainings for management staff, 100 hours per each (3 conventions per each edition, each lasting 5 days). The complete training programme included:

Rules of promoting region (7 hours); • Democracy in society (4 hours); • EU regulations concerning key issues such as natural environment, respecting fundamental rights, • including for equal chances and cultural diversity (4 hours); Key competences of clerks (13 hours)• Service of problematic customers, including handicapped persons (7 hours) ; • Quality management in offices (13 hours); • Psychology of management (13 hours); • Interpersonal communication (13 hours); • Communication and information technologies (13 hours); • Utilisation of EU and EEA funds for local development (13 hours);•

Additionally, constant monitoring of trainings and conferences was planned. Participants were given sets of training/conference materials, both in paper and digital versions, for use in practice. In-formational materials and folders were given to all beneficiaries and Polish, Ukrainian and European institutions. After trainings completion, participants took part is surveys, which aim was to evaluate the level of using acquired knowledge and skills. For the needs of clerks, an electronic consulting service was launched, which subject scope was related with project aims, trainings and conferences subjects. In order to maintain constant results of the project , there was created a base of beneficiaries, who will receive emails with current trainings offers and will be invited to further trainings, conferences, organ-ised by the supplicant, using national and EU funds.

Who was the organiser? The project was organised by the Lower Silesian Teachers Training Centre in Wrocław and was realised in partnership with the Regional Institute of Postgraduate Education of Pedagogical Workers in Vinnytsia, Ukraine. The partner participated in conferences as a co-organiser and lecturer, presented experiences of Ukrainian self-governments and is going to use acquired experiences in realising similar projects for Ukrainian local administration.

Who the project was addressed to? The target group (Final Beneficiary) of the project was managerial staff of local administration: regional, poviat and communal, located in the Lower Silesian voivodship.

Advantages of participating in the project Participation in the project will have influence on increasing offices work efficiency, a growth of management staff competences and citizens’ higher satisfaction of better organisation and professional customer service, in accordance with EU quality standards. After completion of trainings and conferences, offices that delegated their employees to participation in the project will be granted “Friendly Office” certificates.

34

EN

Costs The Final Beneficiary does not incur any costs related with participating in trainings and confer-ences, apart from travel costs to and back from the training/conference venue.

Dates and subjects of conferencesConference I 15-16 October 2009 Inaugural conference

Structural funds as a support for local developmentConference II 7-8 January 2010 Marketing and promotion of regionConference III 18-19 March 2010 Forming quality policies in officesConference IV 10-11 June 2010 Human resources management in public administra-

tionConference V 4-5 November 2010 Modern technological for public sectorConference VI 10-11 March 2011 Summarising conference

Good practices in offices management

DatesGroup Block 1 Block 1 Block 31 26.10.2009 – 30.10.2009 26.10.2009 – 30.10.2009 30.11.2009 – 04.12.20092 02.11.2009 – 06.11.2009 02.11.2009 – 06.11.2009 07.12.2009 – 11.12.20093 11.01.2010 – 15.01.2010 11.01.2010 – 15.01.2010 15.02.2010 – 19.02.20104 18.01.2009 – 22.01.2010 18.01.2009 – 22.01.2010 22.02.2010 – 26.02.20105 12.04.2010 – 16.04.2010 12.04.2010 – 16.04.2010 17.05.2010 – 21.05.20106 19.04.2010 – 23.04.2010 19.04.2010 – 23.04.2010 24.05.2010 – 28.05.20107 23.08.2010 – 27.08.2010 23.08.2010 – 27.08.2010 20.09.2010 – 24.09.20108 30.08.2010 – 03.09.2010 30.08.2010 – 03.09.2010 27.09.2010 – 01.10.20109 11.10.2010 – 15.10.2010 11.10.2010 – 15.10.2010 29.11.2010 – 03.12.201010 18.10.2010 – 22.10.2010 18.10.2010 – 22.10.2010 06.12.2010 – 10.12.2010

Thanks to the funds saved at the beginning of 2011, there was additional training for 11th group of participants of the project “Professionalism in a Lower Silesian office management”.

Group Block 1 Block 2 Block 311 10.01.2011 – 14.01.2011 24.01.2011 – 28.01.2011 14.02.2011 – 18.02.2011

35

EN

The list of speeches from the conference “Modern technologies

for public sector”

No. Speaker Subject1. Sylwia Kotecka, Ph.D.,

University of WrocławAn access to public registers and exchange of information in electronic form between public units

2. Anna Zalesińska, University of Wrocław

Model of implementing IT solution for entities realising public tasks in Poland and Finland

3. Tomasz Wudarzewski, Michał Szlachcic,WSB/LOGINTRADE sp. z o.o.

Electronic auctions and bidding as tools for au-tomation of tender processes

4. Wołodymyr A. Łużeckyj The Regional Institute of Postgraduate Edu-cation of Pedagogical Workers in Vinnytsia, Ukraine

Prospective informational technologies in edu-cation

5. Łukasz Konotopski, Mariusz Cichal, ComArch

ComArch Wrocław – IT solutions for local gov-ernment administration. Multi-module plat-form Comarch Portal

6. Wojciech Magdoń Vulcan sp. z o.o.

Analysis of employment structure and salaries – how to spend money in a rational way?

7. Mateusz Kamińskiprawokomputerowe.pl

Offices versus the law from 12.02.2010 on the change of the regulation concerning IT solu-tions implementation in entities realising pub-lic tasks and some other regulations

8. Piotr Maniewski PM Projekt

Implementation of IT systems in an organisa-tion – the human factor

The list of speeches from the conference “Good practices in offices

management”:

No. Speaker Subject1. Tomasz Dąbrowski/Anna Zaroda-Dąbrowska,

Ph. D., New Motivations Ltd.

Development of staff competences on the ba-sis of an analysis of competence gaps

2. Damian DecThe Institute of Inspirations

Local partnership – a fashion or a method?

3. Lesya Kyyenko - Romanyuk The Regional Institute of Postgraduate Educa-tion of Pedagogical Workers in Vinnytsia, Ukra-ine

Tolerance as a condition for efficient coopera-tion

4. Barbara Kutrowska The Project Office “Professionalism in a Lower Silesian office management”

Results of evaluating the project “Professiona-lism in a Lower Silesian office management”

5. Wojciech MagdońVULCAN Ltd.

Communication in educational systems of local government entities

36

EN

6. Artur Przyjałgowski The Wrocław Agglomeration Development Agency

Communication in educational systems of local government entities

7. Szymon SikorskiThe University of Wrocław / Publicon Public Relations Agency / OpenGov.pl Society

Open communication in the Internet as the best way to form social engagement and a new mean in shaping relations and image

8. Sławomir WysockiThe National School of Public Administration /QBASE Advisors

Management Quality – Quality Management: advices and a message for the future

Reports from conferences V and VI

Conference V

Modern technologies for public sector

The fifth Regional Conference “Modern technologies for public sector” took place on the 4th and 5th November 2010 in the JAN hotel in Wojcieszyce, near Jelenia Góra. It was organised by the Lower Silesian Teachers Training Centre, within the cope of the project “Professionalism in a Lower Silesian office management”, co-financed from the Norway Grants and the Lower Silesian Voivodeship budget. The conference aim was to broaden administration clerks’ knowledge in using modern informa-tion and communication technologies in offices and organisational units of local government admin-istration as tools for support and improvement of the management process. Additional aims included increased knowledge in effective management of these tools and promoting various solutions (also international) in this field and a review of legal regulations concerning utilisation of modern technolo-gies in offices work and an exchange between administration workers of various levels. On behalf of the organiser, the conference participants were welcomed by Ms. Jolanta Szwedowska – the vice director of the Lower Silesian Teachers Training Centre in Wrocław – who briefly presented aims and tasks of the project “Professionalism in a Lower Silesian office management”. We also hosted representatives of the Regional Institute of Postgraduate Education of Pedagogical Workers in Vinnytsia, which is an Ukrainian partner of the Centre in realising the project “Professionalism in a Lower Silesian office management”. An Institute representative, Wołodymyr A. Łużeckyj, prepared an interesting lecture devoted to utilisation of modern technologies as tools for optimising and increasing efficiency of education activity. During the conference, also models of implementation of IT solutions were presented to entities, realising public tasks in Poland and Finland. It was presented how an ac-cess to public registers and exchange of information in electronic form between public units functions. Additionally, legal regulations concerning implementation of IT systems in local administration offices were discussed. Another interesting element were presentations devoted to an automation of tender processes (auctions and digital bidding) and practical IT products and solutions for offices and local government administration units. At the end of the conference, attention was drawn into human factor, often depreciated, but which is substantially essential in the process of implementing IT solutions in an organisation. During the conference, participants asked numerous questions related with lectures and presentations, which were eagerly answered by speakers. Participation in the conference was a great chance for 51 representatives of managerial staff of Lower Silesian local administration units to exchange their experiences. Each participant was given a packet of conference materials, which included lectures and e-presentations, and a set of promotional materials related with promotion of the project “Professionalism in a Lower Silesian office manage-ment”. Engagement of properly selected speakers and providing good organisational conditions was a

37

EN

guarantee of a high merit-related level of the undertaking. The conference course was constantly mon-itored by the organiser. After the conference was finished, participants completed evaluation surveys. The conference evaluation report indicates that the major of aims were realised. Also organisational conditions proved to favour good atmosphere, acquiring knowledge and exchange of experiences. Nu-merous participants and speakers expressed their satisfaction from efficient organisation of the confer-ence. Additionally, a photo-report was prepared and is published at the project website www.pzdu.pl.

Conference VI

Good practices in offices management.

The sixth Regional Conference “Good practices in offices management” took place on the 10th and 11th March 2011 in the Radisson Blu***** hotel. It was organised by the Lower Silesian Teachers Training Centre, within the cope of the project “Professionalism in a Lower Silesian office manage-ment”, co-financed from the Norway Grants and the Lower Silesian Voivodeship budget. The aim of the conference was broadening participants’ knowledge in efficient utilisation of various mechanisms for improving management in offices and local government administration units and exchange of experiences between administration clerks of different levels. Additionally, this conference was a summarising one of the whole project. It was the last of the cycle of conferences, organised within the project which were devoted to local government issues. On behalf of the organiser, the conference participants were welcomed by Ms. Małgorzata Bacia – the director of the Lower Silesian Teachers Training Centre in Wrocław – who briefly presented aims and tasks of the project “Professionalism in a Lower Silesian office management” and presented the confer-ence scope. Next speaker was Mr. Radosław Mołoń – the vice Marshal of Lower Silesian Voivodeship. We also hosted Mr. Józef Dymalski – the Director of the Social Issues Department at the Lower Sile-sian Marshal Office representatives of the Regional Institute of Postgraduate Education of Pedagogical Workers in Vinnytsia, which is an Ukrainian partner of the Centre in realising the project “Professional-ism in a Lower Silesian office management”. An Institute representative, Ms. Lesya Kyyenko – Roma-nyuk, prepared and interesting lecture concerning tolerance, which conditions efficient cooperation at various management levels. Also the barriers and chances of management culture in local administration were discussed. Ways of implementation and utilisation of good practices and modern management tools were pre-sented. There was also focus on practical issues related with coexistence of numerous systems and models of quality management, favouring higher efficiency of local administration offices functioning. Professional office management and realising local government tasks is also a skilful creating local co-operation and partnership in particular commune, poviat or voivodeship. The partnership rule is one of the most important policies of the European Union. Local partnership is a great solution which favours practical realisation of helping rules, activating local communities to solve problems at lowest levels and forming a social capital. Local government administration sets various own goals. Without properly prepared, compe-tent employees, such aims are difficult to be achieved. On the basis of case studies, it was presented how to efficiently describe competence profiles of clerks and to measure competences in the manage-ment area, how to create and implement a model of competences in an office and how to make this model be a real tool, related with a system of employees selection, including trainings plan and qualify-ing evaluation. Constructing social engagement, relations and image are favoured by an open communication in the Internet. On the basis of selected examples, there were presented possibilities of utilising social networking services, strategic management of communication in the Internet, monitoring and evalua-tion of conducted activities. The management process, including education management, can not be effective without an efficient and proper information processing. At the end of the conference, participants were able to get

38

EN

to know about proven IT tools for supporting processes of processing and exchanging information at levels of an office and local government organisational units. There was also a summary of the realisation of the “Professionalism in a Lower Silesian office management” and a presentation of project evaluation results. Participation in the conference was a great chance for 101 representatives of managerial staff of Lower Silesian local administration units to exchange their experiences. Each participant was given a packet of conference materials, which included lectures and e-presentations, and a set of promotional materials related with promotion of the project “Professionalism in a Lower Silesian office manage-ment”. Engagement of properly selected speakers and providing good organisational conditions was a guarantee of a high merit-related level of the undertaking. The conference course was constantly monitored by the organiser. After the conference was finished, participants completed evaluation surveys. The evaluation results prove that the major part of conference aims was realised. Also organisational conditions proved to favour good atmosphere, acquiring knowledge and exchange of experiences. Additionally, a photo-report was prepared and is published at the project website www.pzdu.pl.

39

EN

Szalewicz Przemysław - a graduate of administration at

the Faculty of law, Administration and Economics at the

University of Wrocław, deputy inspector of the Poviat Starosty

of Wrocław (Communication Departament), participant

of trainings for local government workers from the scope

of access to public information and professional customer

service including: ‘Professionalism in the management of

the lower Office ‘, ‘Public speaking’, ‘Self-expression in terms

of seeking work’, ‘How to deal with excessive stress’, ‘The EU

assistance funds — principles of operation’, ‘Conference on

Modern technologies for the public sector’, ‘Good practices

in the management of the Office’. A tourist guide of Wrocław,

Lower Silesia and lousewort, and guide instructor.

Computerisation and

informatisation as the new

way of local government

administration functioning

The development of computer and infor-mation technology and wide access of the society to the internet is connected with new ways lead-ing life and requires the country to adjust to new conditions of functioning. Speed and ease of deal-ing with issues by means of fast transfer media are crucial for e-society. As a result public administra-tion has to adapt by building e-platforms, imple-menting e-signatures, e-offices, e-declarations and many more technological options. Administration’s operations in the scope of adjusting its functioning to the needs created by hu-man development is worth analysing. The key role in statutory regulations on computerisation plays the Act of 17 February 2005 on the computerisa-tion of entities implementing public objectives1. In par. 2 the act specifies the subjective scope of bod-ies implementing public tasks. Among them (next to the governmental authorities, organs of state control and law enforcement, courts, the National Health Fund, Social Insurance) local government units and their bodies are indicated. Building e-platforms, e-society is connect-ed with the liquidation of the areas of information exclusion, which is attached to providing com-mon access to information and communication technologies by means of broad band connection

1 Dz. U. z 2005 r. Nr 64, poz. 565, (Journal of Laws of 2005 No. 64 item. 565,)

available for every one as well as wireless internet connection. The essence of information society is a developed system of possibilities concerning im-plemented public tasks made available online. Ap-propriate infrastructure is here necessary. Imple-mentation of public services via e-platform makes possiblethe development of e-services meeting the expectations of residents, entrepreneurs in the scope of e-office functioning. It translates into easier service of e-citizens e-entrepreneurs and shortening of handling cases. The creation of in-tegrated platforms will enable provision of public services electronically in the range of tax return declarations, customs, administration fees. While discussing the issue of computerisation of admin-istration, it is worth paying attention to Innovative Economy Operational Programme, 7 Priority Axis 7. Information society establishment and devel-opment of electronic administration. “The objec-tive of the priority axis is to create conditions for improvement of efficiency and competitiveness, and growth of employment in a knowledge-based economy through comprehensive activities sup-porting establishment and development of an in-formation society”2. The intermediary institution in the implementation of the priority is Ministry of Internal Affairs and Administration. Access to elec-

2 http://www.7poig.mswia.gov.pl/portal/7po/293/244/Informacje_ogolne.html

40

EN

tronic services - rendered by the administration for the benefit of residents and entrepreneurs plays a key role for the economy it affects the effectively of actions undertaken by the administration. It should be underscored that it will also positively influence administration budget appropriation. Creating an all-Poland coherent information infrastructure will enable effective realisation of electronic services in the segment of the administration operating. The network created in this manner will make it possible to send data among various platforms, electronic registers and even individual offices in-tegrating public administration units. One of the results of MSWiA (Ministry of Internal Affairs and Administration) related to computerisation of the administration is the introduction of Elektroniczna Platforma Usług Administratcji Publicznej (ePUAP - Electronic Platform of Public Administration Serv-ices). Thanks to the platform, residents will be able to tackle their cases via the internet, on the other the representatives of public entities will be able to give access to their services electronically free of charge. The essence of ePUAP is a homogenous, easy and safe access to the electronic channel of services. It will enable more effective communi-cation between residents and administration, en-trepreneurs and administration as well as public administration institutions. The benefits resulting from ePUAP is the existence of Electronic Email Handing (Elektroniczna Skrzynka Podawcza - ESP)allowing residents to contact and institution and handle the case. So as to order all the documents and forms Centralne Repozytorium Wzorów Doku-mentów (CRD central document form repository) was created, it is a place gathering all administra-tive forms and specimens necessary in handling all sorts of cases. It ought to be underscored that next to creating the skeletal structure of an information network in the administration, it is necessary to develop electronic repositories in the internet. Thanks to that e-citizen will have a wider, more convenient, safer, fuller and more effective ac-cess to public information. The need for compu-ter education concerning technological news not only concerning the use of the internet should be highlighted too. My intentions are the level of the advancement of electronic public services (e-administration, e-health, e-education, e-business), online service, courses for public administration employees on the use of e-office, or even the par-ticipation of electronic training platforms enabling

enriching knowledge by means of e-learning. At the territory of Dolnoslaskie Voivod-ship, within the framework of Regional Opera-tional Programme for Dolnoslaskie Voivodship 3 Priority: II Development of Information Society in Dolny Slask (Information Society) 2.2 Develop-ment of electronic services, there are operations undertaken whose main objective is to support competitiveness of Dolnoslaskie Voivodship by the development of widely understood regional and local infrastructure of information society. There are projects implemented connected with the de-velopment of public e-services. In this scope there are local broadband networks being built, espe-cially in rural areas and smaller cities. In addition public internet access points are created, informa-tion infrastructure of public administration is be-ing developed which enables effective and safe access to given data or information. Moreover, there are new services and applications allowing effective citizen service system and legal entities to be served made and developed, as well as data base used by citizens and legal entities archives are made. The following projects may serve as examples: Computerisation of Poviat Starosty in Glogow, e-Administration Development of Infor-mation Infrastructure in the office of Commune Cieplowody together with an installation of posts of a qualified electronic signature and introduction of electronic document flow, Building and devel-opment of information infrastructure necessary to the functioning of e-Office by implementing e-Pub-lic Services platform in Bielawa Commune, Imple-menting electronic system of case and document flow and creation of information network aiming at the introduction of e-services for residents and legal entities in Municipal Office in Trzebnica, Elec-tronic signature, purchase of multifunctional com-puter hardware and software for Poviat Starosty in Boleslawiec - “E-Office; Development of informa-tion technology management system of Wroclaw education; Complex computerisation of Commune Olawa Office and its entities. The future of the administration is strictly connected with technological development and an information society. Its main objective is to extend and implement at the territory of the whole coun-try a complex information system, which will im-prove service and functioning of the very adminis-tration, it will beneficially affect Poland’s position at the international stage where computerisation plays a major part in all the walks of public life

41

EN

Maniewski Piotr – a graduate of the Politechnicy of Wrocław,

a coach with a lot of experience in ‘soft’ and technical

trainings (motivating, managing a team, recruitment,

interpersonal communication) such as the project

‘Professionalism in managing the Office of the Dolnośląskie

Voivodeship’. He participated in the implementation of SAP

system for e-learning courses and the digitalization of ZUS

as a trainer ‘on the job’. Speaker at the Conference entitled

’Modern technologies for the public sector’, participant of

international training courses and conferences: ‘Leader’,

’Train the Trainer’, ’HR Conclave’ and many others.

Modern means of

communication in offices

Introduction Modern ways of communication, espe-cially those based on Internet technologies, can significantly hasten and improve work in an office. More prompt service and internal tasks in offices have influence on external customer service, what in turn, results in growing citizens satisfaction of local government entity work.

Internet in the service of offices A website of an office becomes a more important way of communicating with citizens. Properly prepared communicates, online access to forms and important documents significantly shorten time of customer services and facilitates clerks work. More things can be done through the In-ternet, without a need of a personal visit in an of-fice, thanks to developing technologies and more safe ways of sending confidential data.

Intranet Intranet, i.e. an internal network, is a sys-tem of connected computers in a single entity. An access to it is possible using terminals of particular organisations. Such network is separated from ex-ternal clients using a firewall for providing security to organisation data. Most often, intranet is used for storing and developing internal procedures and for electronic documents flow. Intranet can be also operated through a browser software, providing internal data in the form of a website. It can include communicates, documents, procedures, forms or plans of work and tasks.

Sharing documents Sharing documents with other intranet us-ers can be done in several ways. One of them, is creating directories at personal terminals, shared in the network and sending there documents, that can be browsed by other users. Another ways is publishing them in the form of an attachment at the intranet portal or use one of public sites, which enable storing and sharing documents. Due to a public character of an office in-stitution, protecting an access to confidential data is very crucial so publishing of documents should be supervised by persons responsible for security and confidentiality of network data.

E-mail It is the most common way of communica-tion in most of organisations. It enables sending information and documents. Thanks to use of dig-ital signatures or tokens, it is possible to skip pa-per form of documents flow, what facilitates work in offices. In Polish law, a digital signature is respect-ed equally as a handwritten since 2001. This dig-itally encrypted protection becomes more and more popular every year.

Instant messengers Messengers are a type of software which enable instant sending messages between users.

42

EN

Such communication form is regarded as informal but can significantly improve speed of internal communication between clerks, what facilitates their work. Some organisations allow employees to use one particular messenger, while others do not have any restrictions in this field. Some of popular messengers are MS Messenger, GaduG-adu or Tlen. Numbers of particular employees can be included in a digital phonebook as an addition-al element of contact data.

VoIP (Voice over Internet Protocol) VoIP technology enables voice communi-cation using connection through an Internet ad-dress. It allows to significantly reduce costs of conversations due to free calls inside the network, low infrastructure cost, user mobility and a pos-sibility of integration with technologies of sending images. A disadvantage of this solution can be a need to purchase devices for VoIP technology, higher unreliability in comparison to traditional telephony and dependence of the Internet con-nection. In last few years, successful attacks of VoIP telephony servers revealed weaknesses and negligence in protection of its protocols. One popular example of VoIP messenger is Skype, which can play a role of a free internal com-municator, for sending text and voice messages, reducing costs of calls.

Teleconferences Telecommunication conferences are be-coming more popular due to possibilities of simul-taneous real-time discussions of several partici-pants, without costs related with organisation of traditional conferences, requiring personal pres-ence of partakers. Along with financial savings, one saves also time, which would be needed for travelling. Currently, videoconferences, which en-able transmitting image and sound, are becoming more popular. They can be serviced by the VoIP technology what reduces costs even more.

E-learning E-learning can facilitate and make organi-sation of trainings for clerks more convenient. This technology is based on teaching with utilisation of computers, connected to the Internet. Prepared programmes enable acquiring new information and skills. Usually, these are presentations, after which a test or some other form of checking ac-quired knowledge take place.

E-learning allows one to learn in any time and place, what makes this form of learning more efficient and cheaper than traditional forms. Or-ganisation of traditional trainings can disorder work of an office by distracting numerous em-ployees from their responsibilities. In case of e-learning, a clerk can learn in any time he or she chooses or indicated by a superior, in such way not to destabilise work. An additional advantage is ad-justing the speed of presented information for the needs of particular person.

43

EN

Skiba Roman – a graduate of Philology at the University

of Wrocław; journalist, editor. Since 1989 employed at the

press of Dolnoślądkie Voivodeship (Słowo Polskie, Wieczór

Wrocławia, Gazeta Wrocławska, Tygodnik Oleśniczanin,

Express Wrocławski, Express Średzki). A freelancer since

2006, deals with the social, sports and regional themes. In

year 2010 recipient of the Nobel Prize of the Dolnośląskie

Voivodeship’s Marshal entitled “RPO in your eyes”.

Application of the newest

information and communication

technology in local government

administration

E-Glogow, a commune online

When the internet is becoming a basic communication mean, local government units also reach out for this form to communicate with an applicant. Even though it has many advantag-es, most of all it precipitates and improves contact with an office. Undoubtedly it decreases bureauc-racy. Municipal commune Glogow is currently implementing such a project constituting a good example of applying the newest information and communication technology into local government administration. The very name ((„E-Głogów – ro-zwój usług elektronicznych na rzecz mieszkańców Gminy Miejskiej Głogów”; “E-Glogow - develop-ment of electronic services for the benefit of the residents of Municipal Commune Gloglow”), clear-ly denotes whom and what should established ob-jectives of Comarch S.A company serve; the local government will spend more than PLN 5.8 m on the project. Most of the amount (PLN 4.9 m.) orig-inates from EU subsidy within the framework of Regional Operational Programme for Dolnoslaskie Voivodship (district) for the years of 2007-2013.

Services provided by the system All the services rendered by the town ad-ministration but also all its subordinate units for the benefit of Glogol residents will now be avail-able online. Public services system not only cov-ers local government administration but also edu-cation, educational, cultural, sports, and council units. To gain access the residents of Glogow will only have to obtain once so called non-qualified

certificate which will be issued upon request to every resident by the town administration. Bear-ers of the so called electronic signature will be able to use the signature additionally, all the office cases will be electronically available for them. All the pieces of information will be available without logging in on the other hand. The directory of electronic services is very abundant and transparent, because of these fea-tures no one should find it problematic to handle their case or acquaint themselves with formal re-quirements concerning a given issue. Having been verified, the user will have transparent section navigation, where the so called information bar will precisely describe every step of any subse-quent procedure explaining legal references and the very process of handling a case. It will also help to fill out electronic forms which have the same validity as statements and forms submitted directly in an office.

Virtual clerk If an applicant still has any doubts or en-quiries to a clerk, then he will do it by means of e-office. Instead of reaching a phone receiver or trying to meet a clerk in person, s/he may click a special module of a virtual clerk which enables textual and gratuitous help. We may dispel our doubts and receive answers to our questions. Electronic office contact is also related to

44

EN

establishing the so called applicant’s profile mod-ule. It is a kind of an email box (account) which will be mounted for a given case. Thanks to that an ap-plicant will receive to his/her email account confir-mations that the proceedings concerning the case where initiated. This module is equipped with the function enabling current tracking of the state of initiated proceeding. We will also obtain informa-tion if we should undertake some other additional steps too e.g. send more documents. Finally, we will get to that account electronic confirmation if our case was handled. Contact with e-office and its entities will be more convenient for residents, moreover all the data provided during registration in e-forms will be automatically added to corre-spondence. Because of that, the applicant will not have to fill out all the documents again, as it is in case of paper document flow.

You will pay with a card Glogow Town Card used to be only a ticket for collective commuting. Thanks to the imple-mentation of E-Glogow system it gained many more uses. It will be a carrier of a non-qualified access certificate to some e-services, it will also enable residents to give electronic signatures. First of all, the residents will be able to pay with it for parking in a park meter in the town, for given services rendered by local government units (e.g. for tickets for events organised by Miejski Ośrodek Kultury - Urban Cultural Centre and for admission to sports events). Stamp duty and other office payments will be done by means of the card and electronically. You will also be able to book and pay for tickets for such events electronically or with the card. There will also appear four info-kiosks where all those activities will be possible to perform at any time.

` Information and enrolment The basic assumption of the project E-Gl-ogow implementation is the willingness to equal-ise chances of information and service access for all residents. Undoubtedly, thanks to such solu-tions, residents of Glogow obtain both easier and quicker access, moreover they cannot feel exclud-ed. What is more, prevention of the so called elec-tronic exclusion is one of the basic objectives of local governments nowadays. How will it work in practice in Glogow? For example, on an education portal (e-

edukacja) there will be all the information in-depth about among others organisations, institutions, terms, and statistics. At the same time, it will be possible to conduct effective school enrolment thanks to the functioning of the module e-rekru-tacja, in addition such an electronic enrolment will be both convenient and fair since it will prevent the phenomenon of blocking places. It is difficult to imagine a better form of promotion, cultural, sports, and tourist events distribution. Booking, ticket getting, payments all belong to the area of the internet rather than tra-ditional long queues before a cashier. We will also be able to visit Glogow’s museum of archaeology and history (Muzeum Archeologiczno-Historyczne w Glogowie) without leaving home!

-The offer of e-museum will enable us not only to take virtual trips but also to construct our own virtual exhibitions. “It will be an innovative solu-tion on the scale of the whole country” underlines Halina Danylec from Comarch S.A. which imple-ments e-Glogow project. The platform will start in the middle of April 2011.

45

EN

Szalewicz Przemysław - a graduate of administration at

the Faculty of law, Administration and Economics at the

University of Wrocław, deputy inspector of the Poviat Starosty

of Wrocław (Communication Departament), participant

of trainings for local government workers from the scope

of access to public information and professional customer

service including: ‘Professionalism in the management of

the lower Office ‘, ‘Public speaking’, ‘Self-expression in terms

of seeking work’, ‘How to deal with excessive stress’, ‘The EU

assistance funds — principles of operation’, ‘Conference on

Modern technologies for the public sector’, ‘Good practices

in the management of the Office’. A tourist guide of Wrocław,

Lower Silesia and lousewort, and guide instructor.

Friendly and effective public

administration office the

result of a correct human

management

The functioning of public administration is connected with an implementation of public as-signments predisposed towards professional cli-ent service. Building positive image of an office among residents and high quality services mainly consists in proper office management, and most of all in efficient human resources management. Can the current image of administration be com-pared to management in private sector? Administration similarly to private en-terprises is turned towards satisfying the needs of its clients and building advantageous image of an organisation. Public system, unlike private one, is not directed to generate profits. The most important role here is proper functioning and public funds appropriation. The element which joins the two systems, however, is proper hu-man resources management. Human factor plays an important part in achieving strategic aims of the development of every institution. Proper and skilful use of tools and instruments applied in the free market area when transferred onto administration should cause a substitution of a bureaucratic management model into a manage-rial manner of office management. The effective-ness of such transformation will be measurable by satisfaction of clients served. However, such a form of organisational change depends on political independence and employment of professional management staff. Shaping of desired competent

staff around which decisions and processes are fo-cused, trainings and motivation, planning career shaping methods are the main aims of managing human resources. Building a friendly and effective office con-sists in correct human resources management. Its key element is a human factor which constitutes the most precious capital of every organisation. Strategic, coherent and turned to implementation of aims method of operation is the main indicator of staff management. The indicator specifying its effectiveness through organisation aim achieve-ments and satisfying the needs of self-develop-ment of employees is clients satisfaction mainly. Management in administration requires a profes-sional staff, the ability to plan coordinated actions in the scope of human factor, proper selection of employees, implementing aims set to the organi-sation and the ability to motivate and support staff’s need in the scope of improvement of skills. The field of every organisation and achievement of its aims set consists in appropriately selected, qualified employees. Each organisation, public administration as well, increases its value by pos-session of talented employees in its structures, skilful, full involved ones, and most of all capable of implementing set aims directed for the proper client service. The assessment of administration’s functioning effectiveness consists in proper ac-tions undertaken by managers and the ability to

46

EN

manage human resources at the level of its func-tionality. Key head’s aims are based on shaping de-sired by the organisation human behaviours. Head of every organisational cell is responsible for the implementation of tasks set and the achievement of designated aims. It is conditioned by employ-ees. Recruitment for free posts in local govern-ment administration is important here. The Act of 21 November 2008 on local government employ-ees and1 and the Council of Ministers Ordinance of 18 March 2009 on the principles of remunera-tion of local government employees2 regulate it. The head’s role is to employ persons according to the needs of tasks implemented by an organisa-tion. Inappropriate complement of staff shortages may lead to an excess of persons holding one post at the cost of other key positions. It causes a dis-content of society as far as the surfeit in adminis-tration is concerned. On the other hand it entails a significant risk in the form of building negative functioning of public administration mechanisms. Incorrect resource management in this scope will lead to the lack of implementation of main aims which is correct, fast and proper client service. It obviously leads to negative reception of the or-ganisation’s operation. We should therefore pay attention to how important heads’ role is in re-spect to satisfying the needs of staff organisations considering internal factor which is effective team functioning, on the other hand the external factor in the form of positive client reception. The key task of a head is to shape proper team relations and to implement team’s tasks. Modern administration should be managed as if its employees act as a consolidated group feeling responsible for all effects of their actions which reflect a correct image of public administration. It is essential for diversified entities should create a tightly-knit team implementing a common goal. Appropriate recognition of human behaviours, es-tablishing them with aims, corrections, improve-ment of actions, and most of all motivating are some of the main tasks falling within the scope of proper human resources management. Inability to use employees’ potential by managing persons and the lack of addressing employees’ needs in

1 Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach sa-morządowych (Dz. U. z 2008 r, Nr 223, poz. 1458) (Act of 21 Novem-ber 2008 local government workers (Journal of Laws of 2008, No. 223, item. 1458))

2 Dz. U. 2009 r. Nr 50, poz.398 (Journal of laws 2009 Nr 50, item 398)

the range of their development may trigger nega-tive effects in team’s functioning and bringing desired results. It will result in a negative external reception of an office. So as to tackle the problem, every head should seek constructive solutions, for instance in the form of staff training, courses which will create bonds between an employee and an organisation that would raise their qualifications which could translate into performance enhance-ment on a post held. The lack of problem recogni-tion in this range will cause destructive activity of an organisation resulting in employee’s aversion, aggression and weak performance. Investing into human factor always brings positive results which are reflected by an increase of the level of services and image improvement of a given organisation. Development of professional career, gaining new and developing existing specialist competencies closely related to performed work beneficially affects motivation at work and work results. The willingness to achieve specific results requires en-gagement on the part of both an organisation and an employee. It ought to be underscored that organisa-tional structure greatly affects management ef-fectiveness. If the diversification is too great, it may destabilise organisation’s operation. There-fore, it is important to unify structures, especial-ly in the fields of public administration manage-ment. It is becoming more and more common for public administration offices to obtain ISO quality standards which indicate the high quality of services performed. In case of public admin-istration it means that the appropriate conduct of a given system, organisation translates into clients’ satisfaction. It is especially visible in com-munication processes between applicants and clerks, for instance by faster implementation of new technological developments serving better communication; there is a public client service point, where help and information on office’s func-tioning are provided. The existence of ISO stand-ards also required the duty of constant enhance-ment of abilities and professional qualifications of employees by building a positive image of a public administration office among society members by following clerk’s work ethics. Creating a positive image of an office is a long-lasting process requiring both actions per-formed by employees and mainly proper human resources management. It is necessary to system-atically improve and introduce new changes into

47

EN

decisive processes relating to office functioning. Making changes, however, requires quick acting. EU support should be applied skilfully through implementation of new investments co-financed

with structural funds. It will result in building posi-tive image of a modern public administration of-fice.

Cogiel Magdalena – a graduate of The Faculty of Law,

Administration and Economy of the University of Wrocław

with a degree in Administration, deputy inspector of the

Poviat Starosty of Wrocław (Communication Department).

A participant of trainings for the employees of the local

government about the public information access and

professional customer service as well as ‘Professionalism in

managing the Office of the Dolnośląskie Voivodeship’.

How a proper customer service

in public offices should look

like?

Is it possible to always achieve proper rela-tions with customers without any difficulties? Are relations between clerks and customers one of the hardest in communication? Does a conversation with a manager always have to be problematic? It is worth to find answers to the above and other questions related with proper communication as they are the most common and probably the most difficult areas of interpersonal communication. Being a local government office clerk, I meet numerous people who come to an office to settle their matters. On the basis of my experi-ence, I know that visits in office are very stressful for many people. It results from several factors such as a general stereotype of administration functioning or negative attitude towards offices and its employees. So how to achieve positive relations between clerks and customers? Commu-nication in administration offices is specific one. This is based on the fact that public administra-tion main aim is to be customer oriented. Proper relations are related with communication abilities. There is a general belief in the society that a clerk should be always kind, smiling and open towards customers as administration function is public and society oriented. However, in order to achieve proper communication, it is important to know ba-sic techniques which govern it. Conversation skills, abilities to notice communication barriers and overcoming them is the key to success. Issues that

play important roles in communication are a way of speaking, your attitude and most of all - listen-ing skills. Similar as in other cases, it is particular person who has the most influence on communica-tion. Each person is unique and individual. A con-versation with one man can be kind and pleasant. In other case it can be a monologue, which can lead to a crisis situation. What does efficiency in office conversations result from? For sure, one of such factors is reduction of barriers which make conversations difficult. Basic barrier which I notice during my work is a negative attitude of both sides and long queues what makes all people frustrated as no one likes waiting for own turn. Some prosy, yet important barriers include also talking on a cell phone, chewing a gum, a snippy tone, eating, etc. Also a long desk or, what’s worse, an office box with a small window just to handle documents or whole window with just a speaker can be serious barriers. What is noticeable as well are people’s attitudes. If someone sits and is disrespectful to an interlocutor, he or she may have problems in proper communication. What I often notice is a

48

EN

situation when a customer is standing in front of a box despite being able to sit down. So called “breathing in clerk’s neck” is reducing one’s com-fort of work. A customer in such case is able to e.g. look at documents on clerk’s desk or to take them etc. Such attitude also makes eye contact more dif-ficult. The most often way to solve such problem is to ask a customer to sit down or you would have to rise as it does not fit to sit if another person is standing near. In my work, it is important that my mes-sages were clear and intelligible for a customer and information must be brief. I am aware that large part of my message is verbal and only about 20% is nonverbal communication. Each person is mainly focused on reception of external stimuli. In my work, such stimuli include: smart look, sin-cere smile, nice smell, pleasant surrounding or my relaxed and bent towards a customer posture. Maybe not without reason, mainly women work in public offices. Their good look can introduce many positive aspects in a conversation. I noticed that often my good look and well manner have positive influence on relations with customers. However, the most important element of proper communi-cation is listening skill. Each person would like to heard and his problems noticed. So, if someone speaks to me, the most important is not to inter-rupt, to listen, acquiesce and wait for my turn. By asking questions I try to carry the conversation and to show that I am interested in what he or she says. I often use phrases like: „hmm…, yes…, its in-teresting…”. I always try to signify that customer’s case is interesting for me and I am eager to help him. I never judge my interlocutors and do not try to convince them that I’m right as I know it may have a negative influence on interpersonal rela-tions. Only in doubtful situations, I try to calmly convey clear and precise information that a cus-tomer understood everything. On the basis of my experience, I know that not everyone is familiar with law regulations so it is important to explain numerous doubtful issues which can make one in-dignant and discouraged. What is more, I modu-late my voice not to have a monotonous conver-sation. During talking, I keep an open attitude, do not fold my arms but keep hands on a desk or have them open. I also try to maintain the eye contact with an interlocutor. Of course, the eye contact can not be too long in order not to discon-cert a customer and to allow a free conversation. Keeping the eye contact is an important element

of proper communication. However, one must be aware that a clerk can not be focused only on the conversation itself. The specificity of this job con-sists in browsing documents, talking with custom-ers but also answering phones in the meantime. It sometimes happens that when I am executing some professional tasks, a customer asks whether he or she can make a question and is it ok with me. Of course, I try to have a divided attention in such case and to answer possible questions when it is necessary. It is important to focus solely on your interlocutor during a conversation. Focusing on the subject matter, not including a person is negatively perceived by such person. Another is-sue I want to point is an assertive attitude. Often, some people suggested me skipping some tasks that I was obliged to or being soft on some mat-ters. Many clients kindly ask me for something, counting on my favour just because I’m a woman. Of course, clerks are people as well and I under-stand that there are some special cases, however, efficient communication consists also in being assertive. It requires people to have a distinct at-titude and clear determination of their position. Another situation when one needs to use asser-tive attitude is a talk with a manager. It is clear that such conversations are not the most nice ones. It is also very important to always properly behave and maintain self-confidence. One should also try to smile sincerely, clearly express opinions and precisely answer questions. Such conversations re-quire proper sense of tact and maintaining proper distance to particular remarks of superiors. One should be relaxed as well as fear can only paralyse. A manager is also a human being, has his needs, feelings and understands various situations. If you are able to clearly express your thoughts, precise-ly and specifically answer questions, express own opinions and prepared to a conversation, you can achieve a success. All cases are different and communica-tion can have numerous courses. It depends on people’s characters, their manners etc. However, the most important is the knowledge of proper communication techniques. Being aware of exist-ing communication barriers and most common mistakes in relations with other people, can make contacts easier and more efficient. Using acquired theory in professional practice, one is able to be-come a perfect interlocutor. There is no sole ef-ficient method which could guarantee a success, especially in a public office. The variety of people

49

EN

that we meet and contact with in professional re-lations, extorts individual approach to each per-son. The most important thing that an interlocu-

tor expects is feeling important and that a clerk takes care of his or her problem.

Giedroyć-Piasecka Alicja – a graduate of the University

of Wrocław with a degree in polish philology. Has also

finished postgraduate studies in Human Resources at the

Social Psychology College. Occupation: journalist; worked

as an editor in Wrocław in years 1990-2007 in journals

such as: Wieczór Wrocławia (Wrocław’s Afrernoon), Gazeta

Wrocławska (The Gazette of Wrocław); since 2007 a

correspondent of Medical Tribune within the framework of

her own business.

A perfect boss

An office is a specific workplace, e.g. due to a strong hierarchies. From the staff manage-ment point of view, middle-level clerks are in the worst situation, who have both subordinates and superiors. However, they can be good bosses as well. There are numerous stereotypes related with office staff and its internal relations, which currently have nothing common with the reality. A stiff wearing oversleeves, who can not go be-yond bars and tables, deprived of creativity and avoiding closer relations with colleagues – such clerk image, like in Kafka’s novels, is close to im-agination of many people.

- I admit that when I prepare training programmes for clerks, I am also influenced by such stereotype - says Bożena Uścimska, a business psycholo-gists, e.g. guiding trainings for office clerks. I was promptly forced to verify my views and even to change the content and form of some of my work-shops. It turns out that clerks are cheerful, relaxed people, with sense of humour, who are open and oriented on a teamwork. In this sense, they differ from corporative employees who are often tense and full of anxiety.

Also according to rank of professional work satisfaction, office clerks form the happiest profes-sional group. Although they complaint about low salaries, they appreciate a relative work safety and stability and the fact that their employer is inten-sively investing in the development of their com-petences. Most of all, they are in general satisfied

with relations with superiors and colleagues, what seems to be as rare phenomenon that would have to cultivated. There is no doubt that a management of satisfied employees is easier than in case of frus-trated ones. However, it may happen that even the most competent and “human” boss is a mes-senger of bad news. These are cases of a need to tell employees about dismissals, reorganisations or a higher work-load. But such person is most often executing decisions of his superiors, what does not have to mean he has the same opinion. Some people claim that questioning one among other employees is an unforgivable mistake as a good clerk should be loyal.

- Saying employees: “I was struggling but with no success” is not a mistake – says Bożena Uścińska. - Charismatic leadership consists in taking actions on behalf of subordinates but not on behalf of a boss. It is more difficult but most often, charismat-ic leaders identify with subordinates.

Employees appreciate a boss who is on

50

EN

their side. It is easier for them to accept even unfavourable solutions if communicated by such person. More work but the same money? If the above is not a kind of punishment and a boss did everything he could and promised other privilege, then it can be somehow accepted. It is crucial to explain each change. The thing that employees do not tolerate the most of their superiors is a lack of decisive-ness. Even a bad decision is better than lack of it. A perfect boss is the one who takes responsibility for own actions. Is able to admit to a mistake and does not look for another person to pass his guilt. Yet, it is a rare phenomenon and everywhere that a hierarchy is in force, it is quite easy to avoid re-sponsibilities. The situation that employees regard as worst is when a superior blames own employ-ees in the presence of customers. A boss ca not be a despot but must know how to use the authority. O common problem of people who are promoted from a particular team is to adjust to the role of a boss and not to main-tain a colleague. In such cases it happens that one yields to subordinates too much or becomes more stringent than necessary. Both of the above situations are unfavourable. In the former case, a shortened distance reduces decisiveness, in the latter – one runs a risk of team’s disfavour. A psy-chologist advices open communication.

- It is best that such person, short time after a promotion, said: “We are still colleagues, nothing has changed in our relations but I must perform my responsibilities. Thus, here I am your boss but after work we still are friends.” - suggests Bożena Uścińska. - This is extremely difficult so a better solution is to assign such person to manage an-other department.

There are not much people who like to dis-miss others from work and this is one of the most problematic situations for every boss. There is no perfect way of doing it as one must be aware that a dismissal can become a tragedy for a dismissed one. However, it is possible to try to reduce results of such decision. Communicating a dismissal just before Christmas, a weekend of five minutes be-fore an employee calls it a day is the worst thing that you can do to your worker. This is a meth-od of people who are not able to confront with emotions of others. According to HR specialists, an optimal moment for terminating a contract

is Wednesday morning. A dismissed person has three days to think about something else before staying with this problem on his or her own. It is best is such decision is communicated by a direct superior. But if an employee hates his direct su-perior then someone from the HR department is better for this task. If one is dismissed by a person who is not liked, there appears some additional in-terpretation (e.g. dismissal as a form of revenge). A dismissed person should be informed about rea-sons of this fact and criteria which a boss was fol-lowing. According to a psychologist, one of the most serious managerial mistakes is looking for a help at lower levels. It is better to ask subordinates than a boss, who can think I’m not able to handle my responsibilities.

- Such attitude results from the fear of superi-ors – explains Bożena Uścińska. - It is a still com-mon phenomenon and it is a crucial problem that should be solved, especially in case of middle-level staff. They should be aware that have the right to not know some issues and to ask own superiors. Although there is no scheme of a perfect boss, it may be said that, in general, knowledge and ex-perience are equally important. Knowledge ena-bles proper management in typical situations but it is the experience which helps solving problems under unordinary circumstances. The best chance to evaluate whether your boss is perfect is a crisis situation.

51

EN

Szalewicz Przemysław - a graduate of administration at

the Faculty of law, Administration and Economics at the

University of Wrocław, deputy inspector of the Poviat Starosty

of Wrocław (Communication Departament), participant

of trainings for local government workers from the scope

of access to public information and professional customer

service including: ‘Professionalism in the management of

the lower Office ‘, ‘Public speaking’, ‘Self-expression in terms

of seeking work’, ‘How to deal with excessive stress’, ‘The EU

assistance funds — principles of operation’, ‘Conference on

Modern technologies for the public sector’, ‘Good practices

in the management of the Office’. A tourist guide of Wrocław,

Lower Silesia and lousewort, and guide instructor.

Good leader - good team

The ability to achieve successes in a giv-en walk of life depends on many factors shaping human personality. The entity’s success is de-pendable on his/her predispositions, persistence in attaining goals, and most of all on vision and perseverance in decisions made. It is similar to organisations. A leader, the one who can skilfully use possessed human resources to achieve visible and desired results plays an important part here. A success of an organisation, effects produced by it and plans implemented show how crucial the role of a leader, head of a cell, or a director is. At the level of public administration the role and position of a leader mainly determines the way a task given to public administration is ful-filled, and also how a given administration unit is perceived. De facto public administration is pre-disposed towards public operations whose effec-tiveness is examined by means of positive percep-tion of a given organisation and building image of its functioning. The issue of what a good leader should be and how s/he should be seen by sub-ordinates is worth analysing. Besides, among big-ger groups and teams leaders and intermediary leaders, who motivate and represent the group in contacting the management, are made. Examining these aspects has a significant influence on organ-isation functioning and on perceiving the leaders’ actions from their angle as well as from their sub-ordinates one. “A leader is a person who is guided in life by beliefs giving him power, and who teaches oth-ers how to fully utilise their latent possibilities by getting rid of beliefs which limit them”1. The main

1 Anthony Robbins “Awaken the giant”, Published by Emka Studies, Warszawa 1996, p. 133

rule in achieving success in interpersonal contacts is treating and approaching people the same way you would like to be treated. A leader’s position in an organisation structure results on one hand from performed managerial function. On the other hand, it arises out of possessing specific competen-cies, knowledge commanding respect, predisposi-tions, experience, personality and also influence on subordinates. Carrying out commands and tasks imposed on subordinates results from build-ing real bonds and a mission ordered to a group. The team which has a clearly delineated aim and objectives set carries out commands more easily knowing that they act for a common good. Sun Tzu noticed that “The one who has a skilful leader, whom a ruler does not get in the way, achieves victory”2. A leader decides on how a team func-tions. If s/he can unlock potential in people, their talents, predispositions, s/he will achieve a suc-cess. Gaining respect and authority counts in in-terpersonal relationships, the same as the ability to win supporters over, constructive conversations with opponents, motivating people to act, and most of all creating the vision of development, because “Leadership is the capacity to translate vision into reality” as Warren Bennis said. Public administration is unique because of the existence of many teams, groups, units which perform given

2 Sun Tzu, Sun Pin, „The Art of War”, Second Edition, Publi-shed by Helion, Gliwice 2008, p. 75

52

EN

objectives. Effectiveness and the manner of tak-ing actions of a team depends on a leader - s/he is the driving force, s/he influences the realisation and functioning of a group. It is worth noticing that a leader who wants to be respected should follow in his conduct a couple of principles: “1. Be honest. Do not promise anything you cannot do (...), 2.Think over what you want a leader to do, 3. Show empathy. Ask yourself a question, what the interlocutor wants, 5. Think about benefits which an interlocutor gets for the performance of things you want, 6. Form your requests so as to let the interlocutor see personally his/her benefits arising from the thing done. (...).”3. Because of a complex diversity of personalities and peculiarity of man-aged teams, we may distinguish a couple of easily recognised leadership systems which include au-tocratic, stern, kind, consultive and participative ones. The principle element joining the systems is managing people and influencing their attitudes and conduct. A leader should know how to ex-press commendations and acknowledgement to the employee clearly, praising even the smallest progress made in order to achieve a success in this field. People then feel more bolstered and per-form their tasks better. Besides, leaders by their conduct should encourage subordinates to act not by giving them commands but by asking questions and making employees do what they are expected to do with pleasure. Place challenges people may meet, then raise the bar and build their sense of their own abilities. We deal with many people who perform given tasks in the functioning of public adminis-tration and existence of organisational cells. We should ask ourselves a question: do those people create a group or a team? Defining those terms has an important significance for effective function-ing of an institution where a lot of people work. A group is a collection of entities concentrated into a uniform whole which is a department, or an organisational cell. If a group becomes a team is decided by the ability to set a common goal, sys-tem of values and most of all a mission for which everyone feels responsible. A team leader plays an important part in building the team, the leader who can join all individual units for common act-ing, who can create a positive and open atmos-phere. A significant element accompanying the

3 Dale Carnegie, „How to win friends and influence pe-ople”, Published by Studio Emka, Warszawa 1981, p.282

team is a sense of belonging to the team, creating well-integrated relations which pay off in support, agreement and responsibility for the others. Mis-sion, strategy of acting, good communication, mu-tual support, ability to cooperate, leader’s posi-tion, they are all crucial in every team. By shaping a given team the leader will express their views by contacting the management, s/he will strive to alleviate all internal conflicts which each team has to count with. A good leader influences building an effective and well-integrated team S/he will be the driving force of undertaken initiatives in the scope of realisation and implementation of opera-tions and in initiating solutions. We should notice that the effectiveness of team’s operation is vis-ible when, on one hand, there is a support of a de-cisive person who undertakes specific actions, and on the other, there is a support in a person who has a significant influence in building group integ-rity. In the majority of organisations and in the functioning of public administration we encounter leadership in the scope of a strict management of a head of a given organisational cell responsible for the implementation of specific tasks. On the other hand there are team leaders who constitute bonds between management and team and sig-nificantly influence internal relations among given team members. Building a well-integrated team requires time and an ability to influence people’s behav-iours as far as attainment of common goals is con-cerned. Making people aware of possibilities giv-en by team work for the benefit of each member is more effective than giving official commands. Since initiative to act originates from an employ-ee not a head. Unification in undertaking actions, implementing joint aims and drawn up concept brings required results. People who create a uni-fied and well-integrated team act jointly and are therefore stronger. However, those who act indi-vidually are weak and bring no results. The most important thing in the scope of creating effective operating is joining good management with a good leader thanks to whom a good team will be made, the one which would be able to achieve a success. In public administration it will be seen by positive reception of its functioning.

53

EN

Borek Elżbieta – has a degree in polish philology, a journalist

with 10-years practice in Dolnośląski Dziennik, currently

working with all-Poland titles (journals about children,

health, social science); current workplace – since July 2009

- the Office of the Marshal of the Dolnośląskie Voivodeship,

department of information and RPO promotion (Regional

Program of Operations for Dolnośląskie Voivodeship).

A ballad of a good and bad clerk

A conversation with Julita Urbaniuk, a psycholo-gist and a business trainer

When you come to an office, who do you meet there?For ten years, I have been guiding trainings for ad-ministration entities, so some of clerks who I was contacting, know me. They know how to behave. Seriously, I meet kind and pleasant people in of-fices.

Not boorish, bossy clerks?Office clerks are also people so if one treats them fair, he or she is treated the same way. All peo-ple visit offices only for a while, settle a problem and leave. However, as people have some coded schemes of behaviour, most often critical ones, usually a client comes to an office having a par-ticular attitude, e.g. that if he will not be strict and aggressive, nothing can be settled there. Paradoxi-cally, it is true: cases of problematic clients are settled faster and more efficiently in order not to contact with such person any more. So, such cli-ent leaves an office thinking that this is the way to behave as it is successful. The problem is that sometimes people visiting offices, apart from will-ing to settle their cases, also want to demonstrate some things to clerks. For example, that they know something best, that are better than a clerk or that clerk’s salary is from their taxes. Such at-titudes evoke emotions and when emotions come into play, it is hard to settle problems essentially. Do good and bad clerks exist?A tax collector must have different skills than a person working at an education department, who in turn has to have different abilities than clerk serving artists. Abilities that make one clerk a good one, in case of others can have an opposite effect. What is more, offices themselves vary from each other. The organisation of work and custom-er service standards in small towns are different

from those in larger cities as Wrocław, Poznań or Katowice. Luckily, offices managements more of-ten notices that clerks, apart from so called hard training, which aim is to improve qualifications or providing new regulations, also need and have many advantages from soft training, regarding cus-tomer service, interpersonal skills or mediations. Such trainings bring much improvements. Unfor-tunately, people’s opinions on clerks are often formed on the basis of negative experiences. Peo-ple do not remember a hundred of positive cases but one negative remains in their memories. On the other hand, one can meet more persons who, surprisingly, say how positively and efficiently they managed to settle their matters in an office. This is a sign of changes.

Maybe, it will turn out to be a successful attempt to change the stereotype of a clerk, who only drinks coffee, has time for everything and treats all customers as applicants. Few years ago, the Netherlands Centre conducted research, which results pointed issues related with clerks which irritate people the most. It turned out that these are drinking coffee at work and calling customers as applicants. Coffee is a sign of not working, leeway, lack of time awareness, what in my opinion is wide of the truth. It is natural that if one has to speak for a long time, he or she must drink something to moist throat. Clerks are also

54

EN

now aware that the term “applicant” has negative connotations. Now, they use the term “custom-er”.

What are the most serious misconducts of clerks?Their office slang. It is quite amazing how people, who speak normal language, are able to use such terms and phraseologies at their work that they become uncommunicative. Second thing: saying: “Have you understood everything?” There can be only one answer for such question: yes, of course. But this is often not true. People are afraid what a clerk will think of them when they deny that they understood everything. So it is better to say: “Should I explain something more?” or “Is there any issue that should be explained?”. The third myth is lack of time. One could think that in of-fices time passes in a different way and clerks have their distant fixed dates of tasks. In reality, there is a large pressure to finish everything on short no-tice. In such cases many mistakes occur.

Is there any successful recipe to improve the im-age of offices and to have competent clerks rath-er than paper-pushers?I think that current situation is not bad. Offices work more efficiently, clerks are more competent and kind. There is no problem in finding employ-ees and there are sometimes even dozens of can-didates for one post. Candidates are young, edu-cated young people who regard employment as a clerk as attractive. However, the situation always could be better and this is the aim to be achieved. In my opinion, offices face the problem of com-munication between particular departments. Par-ticular cells often double their tasks and compe-tences. There is also a lack of positive information on realized projects and reports on results, when projects are accomplished. Such internal PR can have numerous advantages. Additionally, when a system of employees evaluation is improved, clerks whose work is insufficient, who are confron-tational and incompetent and give a bad name to an office would be dismissed. In contrast, offices function similarly as a nursery in this field: if one person works inefficiently, he or she is moved to another post or department. And to comment on so called paper-pushers: these are people who do not need to improve their qualifications, who are disturbed by “objective” circumstances and whose work must be done by other people. This is an in-

ternal pathology which should be fought against.

Maybe this is the source of conflicts?Conflicts are not bad, provided they are eventually solved. However, the situation is much worse if a conflict exists and all people pretend not to no-tice it and sweep problems under the carpet. The worst thing in a conflict is an artificial harmony. How can this be avoided in order to improve rela-tions with customers, superiors and co-workers? First of all, people must call a spade a spade. And to act. There is a conviction that even if one no-tices that something functions improperly and that someone does not execute own responsibili-ties efficiently, he or she will not comment on this as “it is not my problem”. What’s more, if some-one informs superiors about such cases, he or she will be a snitch. No one wants to have such hole in one’s coat. It is management staff role which is important in solving conflicts. The more a boss is aware of particular mechanisms, the more work-ing will be better, for everyone.

55

EN

Hoffmann Sabina – a graduate of the post Highschool

Educationa of Social Services Employees in Wrocław. She

currently studies at the College of Wrocław at the Faculty of

Pedagogical Sciences. Subject: Social Work, speciality: Social

Advisor. She has more than 7 years of experience in local

government administration, including a job in The Social Help

Centre in Wrocław, The Centre of Social Work of the Poviat

in Oława. Currently works in The Centre of Social Work of

the Town – an organizational unit of the local government

of the city of Oława. Has professional experience in the

implementation of projects such as a project co-financed

by EU titled ‘SAN Autonomy. Activity. Independence.’ From

her job she has a practical knowledge about the social help

and the general law provisions (including The Labour Code,

Civil Code, Family Code), as well as the rules of interpersonal

communication, difficult customer service and acquisition of

EU funds for local projects.

The ability of applying the law

as a key competence of a local

government administration

employee

An old principle says that “ignorance of the law does not excuse”. However, in case of matters settled in offices, according to the administra-tive proceedings code, a lack of knowledge of law should not be harmful to anyone. An entity guid-ing our case is responsible for it. Thus, we must be provided with necessary information, explana-tions and hints. Administrative procedures impose on clerks many responsibilities regarding customers – i.e.a side in administrative proceedings. Adminis-trative proceedings should be realised in such way in order to deepen citizens trust in national bodies and to broaden their law awareness and culture. Settling matters in a county office or a communal social welfare centre, one has right to expect full information about the scope of admin-istrative proceedings, in which one is a side. The body realising the proceedings is obliged to prop-erly and comprehensively inform us about all fac-tual and law circumstance, which can have influ-ence on settling our rights and obligations, which are the subject of the proceedings. The body must act within and according to the valid law and to safeguard lawfulness and undertake all actions, necessary for exact explana-

tion of the actual state of affairs and for settling the case. On the other hand, a citizen has a right to actively participate in every stage of the proceed-ings and to take a stand on reported demands and collected proofs before awarding a decision. We can demand from an office to act carefully and promptly and use the simplest means for settling our case. On the other hand, cases that do not require collecting any proofs, information or ex-planations, should be settled promptly. Matters can be settled verbally only when it argues for one side’s interest and no regulation forbids it. Due to the fact that administrative pro-ceedings are a two-instance procedure, every citi-zen who is not satisfied with a way of settling his or her case by the first instance, can make an ap-peal to the 2nd instance body. Each local government clerk is obliged to know these rules and to be able to use them in practice. These rules are a canon of good office practice. As meritorious knowledge range, result-ing from material law regulations, can be diversi-fied and depend on a character and place of work, the knowledge of procedural regulations is com-mon for all clerks. The ability to apply law, including rules of general administrative proceedings, which are said in the chapter 2 (art. 6 – art. 16) of the Administra-

56

EN

tive Proceedings Code1 is a key issue for all clerks. Knowledge of proper law acts and ability of apply-ing them in realised cases is also one of basic crite-rions of evaluation clerks’ work by their superiors. It has a crucial influence on the quality of settled cases in local government administration offices and on a proper clerk image among citizens. A local government clerk is subject to reg-ular evaluation, conducted by a direct superior, within the scope of realising responsibilities, de-termined by job profile and in realising obligations specified by articles 24 and 25 of the above men-tioned act. For several years now, such evaluations are conducted on the basis of an disposition issued by a manager of a local government administration entity. Obligatory criteria of a qualifying evalua-tion of a local administration employee determine its key competences. The ability of applying proper law acts is also an important factor during recruit-ment to administration offices. What does the term “key competences of local government clerk” stand for? What do these competences result from? Here, we have to refer to valid regulations, i.e. the act from the 21st No-vember, 2—8, on local government administration employees2. Key competences of local government administration workers should be formulated on the basis of articles 24 and 25. These articles con-tain specification of responsibilities common for all local government clerks, regardless meritorious specificity of realised tasks and work place. These responsibilities include in particular attention to executing public tasks and obeying Constitution of Poland and other regulations. Respecting these obligation by adopting proper attitudes and behaviour, possessed knowl-edge and skills favour creating a common organi-sational culture of administration clerks. These obligations are a basis for formulating criteria for evaluation of local government administration employees. Due to the fact that the main act, which regulates rules of realising administrative pro-ceedings, settled in the course of administrative decisions, is the Administrative Proceedings Code, knowledge of law regulations, resulting from this act, is a key matter for every local administration

1 Act of 14 June 1960 r. The Administrative Proceedings Code,. Dz. U. z 2001 r., No 49, pos. 509 with amend..

2 Dz. U. z 2008 r. Nr 223, pos. 1458 with amendments.

worker. The above mentioned Act’s general rules are of an universal character. Today, they acquire a particular importance. It is worth to spend some time on a reflection on own understanding and ability to apply these rules in professional prac-tice but also on a proper exact them in situations when clerks have to settle their own matters in an office. One should remember the most important of these rules as according to the author’s expe-rience as a local administrative entity, knowledge of them and their proper application in practice guarantees citizens respecting their rights and on the other hand, it has a significant influence on the level of citizens trust in local administration clerks. We often do not appreciate the above rules, how-ever, they are a kind of knowledge canon, both for office or administrative institution workers and citizens, settling their affairs in these institutions.

57

EN

Raszkowski Andrzej – scientific staff member at the

University of Wrocław, head coach of the economic,

Counsellor. For many years has worked with the units of local

self-government, training, consultancy firms. Specializes

in issues related to marketing, management of regional,

territorial, local, and raising standards management in units

of local self-government. Acts as an expert in the field of

evaluation of the merit of the applications for funding from

the European Union. Author of many territorial development

strategies and feasibility studies dedicated to JST.

Elements of new public

management

An important element of modern public management is constant raising of services. In the times of particular care of customers, competi-tive supremacy is achieved by organisations which offer better quality of services. Approaching of management standards in public organisations to standards used in commercial ones, can bring positive effects. The essence of New Public Management is introducing in public administration market mech-anisms (economic, commercial), competition and market logics and rules, together with proper tools and implementing in public institutions the ideas of entrepreneurship, innovativeness, creativity, care of raising the quality of local societies life. The basic elements (traits) of new public management include1:

focusing on the system of rendering public • services, emphasising the importance of professional-• ism in management, orientation on the quality of processes, serv-• ices and human resources. focusing on the way of operation (methods, • techniques – management engineering and technology), strategic attitude – longer time perspective, • process (not procedure) approach - thinking in • terms of processes, enterprising-active approach (acquiring • funds)team-work (subject groups) – projects man-• agement, orientation on customers (citizens, investors), •

1 E. Wojciechowski: Market mechanisms in public secotr. [w:] R. Brol (red.) Local and regional economy in theory and practi-ce, PN AE nr 1023, Wrocław: Wydawnictwo AE 2004, p. 604 – 605.

importance of knowledge, results measuring, • evaluation of results, transparency and efficiency of utilisation of • public resources (waste prevention).The mains aim of new public managements • are: activities on improving the efficiency of public • institutions, improving the quality of public services, • a growth of functioning efficiency of public in-• stitutions (rationalisation of expenditures and costs reduction), a growth of social confidence (acceptance of • the governing),

In the practical approach to new public management, organisations should be perceived as commercial companies. The following assump-tions itemise the above statement2:

public administration can function in a way • similar as in market corporations, public organisations can be managed in such • way as it is done in commercial companies, a market-oriented management philosophy • is one, according to which, public authorities function in a way similar to private enterpris-es,

2 E. Wojciechowski: Market mechanisms in public sector. Ed.., p. 604.

58

EN

management of public affairs requires deci-• sion-making, based on rules which are used in the private sector.

Public service marketisation, regarded as a one of techniques of implementing changes ori-ented on introducing new public management, consists in realising mixed strategies, utilising at least one feature of market mechanisms (e.g. competitiveness, setting prices, financial incen-tives, business-like decisive processes). It must be added, that the marketisation term does not in-clude two extreme solutions, i.e. a traditional pro-vision of public services and a complete privatisa-tion3. Thus, it may be assumed that marketisation means public management using market mecha-nisms. Criteria of public services marketisation are as below4:

efficiency (what conditions should be met, in • order to assign less amount of resources for realisation of particular aims?), effectiveness (what solutions should be used • in order to achieve assumed aims and meet social expectations?), justice (how to satisfy needs of particular so-• cial groups without conflicting others?).

Marketisation of public services can have various forms. According to an organiser, services can be divided into5:

sale through governmental institutions, • governmental agreements, • contracts, • contracts with subsidies, • licences, • franchising, • subsidies, • bills.•

P. Drucker distinguishes three main obsta-cles for entrepreneurship and innovativeness in public institutions, which make the implementa-tion process of new public management more dif-ficult6:

3 B. Kożuch: Public management. The essence and scope. Pub. in Modern Management, no 2/2002, p. 32.

4 B. Kożuch: Public management. In theory and in practice of Polish organisations. Warsaw: PLACET 2004, p. 68 – 69.

5 B. Kożuch: Public management. In theory and in practice of Polish organisations, p. 69.

6 P. Drucker: Innovation and entrepreneurship. Practice

functioning of a public institution is based rath-• er on its budget than on awarding for achieved results. Thus, a main priority is a struggle for a highest possible budget and profits maximis-ing, which is essential for commercial organi-sations, becomes less important, strict dependence of a public institution on • electors. Canvassing support of the most wide part of the society, avoiding any conflict situ-ations, conviction of public institutions that they • function in order to “do good”.. Treating own activity as a moral absolute, rather than an economic activity, based on expenditures and outcomes account.

In new public management7, other essen-tial issues are introduction of managerial admin-istration in the public sector, clearly determined aims and measures of activity and a larger stress on their control. What’s also important is an orien-tation on disaggregation of entities of the public sector, introducing competiveness, a stress on uti-lisation of management techniques and methods used in commercial organisations, aiming at high-er discipline and savings of organisation resources and improving the organisational culture.

and rules. Warsaw: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne 1992, p. 193 – 194.

7 A. Zalewski: Public reforms in the new public manage-ment spirit. [w:] A. Zalewski (red.) New public management in Po-lish local government. Warsaw: SGH in Warsaw 2005, p.27.

59

UA

Вступ до третього видання Дані Інформаційні матеріали опрацьовані з метою представлення основної інформації не тему проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”, що був реалізований в період з липня 2009 до квітня 2011 року Дольношльонським Центром Вдоско-налення Вчителів в рамках партнерства з Вінницьким Обласним Інститутом Подипломної Освіти Педагогічних Працівників (Україна).

Це видання Інформаційних матеріалів містить основну інформацію на тему проекту та п’ятої і шостої конференцій.

Документ містить також цікаві статті, в яких представлені приклади доброї практики, опра-цьовані в дольношльонських громадських установах. Інформація на тему перебігу навчання зна-ходиться в Публікації по підведенню підсумків. Додаткову інформацію на тему проекту можна знайти в двох інших виданнях Інформаційних матеріалів та в Публікації по підведенню підсумків. Як під час реалізації, так і після завершення проекту була і є доступна веб-сторінка http://www.pzdu.pl, на якій у поточному режимі публікувалися новини про події, що стосуються проекту. Проект був реалізований за рахунок співфінансування з коштів Норвезького Фінансового Механізму та бюджету Дольношльонського воєводства.

Опис проекту Молода польська демократія будує свій імідж через призму громадських установ та їхніх кадрів, що відзначаються певними необхідними компетенціями. У європейських органах місце-вого саморядування діє багато перевірених принципів роботи, які варто пропагувати та перейма-ти. Саме тому обмін досвідом між працівниками місцевого самоврядування з гмінних, повітових та інших огранів, розповсюдження доброї практики, пропагування позитивного розвитку на ре-гіональному та місцевому рівнях, підвищення професійної кваліфікації урядовців стали основни-ми цілями проекту під назвою «Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами».

Звідки взялася ідея такого проекту? Як випливає з проведеного аналізу, гмінні та повітові ограни місцевого самоврядування, а також воєводське управління не часто мають можливість брати участь у зустрічах, конференці-ях, що ставлять за мету пропагування розвитку на регіональному та місцевому рівнях, завдяки чому можна було б суттєво підвищити якість послуг, що надаються такими установами, а також громадянську свідомість місцевого населення. Доказом цієї тези може послужити поглиблений аналіз освітніх потреб, проведений в січні 2007 року (власне обстеження). Урядовці вищого рівня, незважаючи на значний професійний досвід, відчувають нестачу підтримки та можливості здо-бути нові знання з метою підвищення професійної кваліфікації. Свої компетенції вони оцінюють в середньому від 35% до 100%. Вони вважають необхідним брати участь у навчаннях, завдяки яким зможуть підвищити свої професійні кваліфікації; 94% відповідачів було зацікавлених участю у проекті, оскільки більшість з них (78%) з 2006 року не проходила жодного довшого навчання. Крім цього, вони з охотою приймали б участь у конференціях, що дають можливість обміну до-свідом та пропагування кращих стандартів в рамках зразкової практики.

Які основні цілі проекту?Перша ціль проекту – підвищення ефективності управління якістю та допасування організації 1. роботи установи до потреб громадян.Друга ціль – поліпшення соціальної комунікації та транс-кордонної співравці між населенням 2. та огранами місцевого самоврядування.Третя, не менш важлива ціль – пропагування співпраці на регіональному та місцевому рівнях 3. шляхом обміну досвідом та видання інформаційних матеріалів і буклетів на трьох мовах, що

60

UA

пропагують кращі дольношльонські приклади.

Як планувалася реалізація визначених цілей? В рамках проекту було заплановано організацію 6 конференцій для 300 учасників та 10 ви-пусків навчання для 150 чоловік. Вони мали за мету заохотити до пропагування того, що найкраще в даному регіоні, до підвищення якості роботи установи на основі дольношльонського, європей-ського та українського досвіду, а також до обміну досвідом. Величезне зацікавлення можливістю участі в обміні досвідом у регіоні, пропагуванням позитивного розвитку на регіональному та міс-цевому рівнях, пізнанням нових можливостей розвитку гміни, повіту чи регіону мало вплив на те, що проект повністю заспокоїв потреби та очікування урядовців, що дбають про розвиток установ, в яких вони працюють. В рамках проекту передбачувалося провести 6 регіональних конференцій, на яких було представлено між іншим приклади доброї практики в організації роботи громад-ських установ та управлінні якістю, що застосовуються у скандинавських країнах. Викладачами, крім місцевих спеціалістів, були представники Норвезького Союзу Огранів Регіонального та Міс-цевого Самоврядування, а також представників інших установ з Країн-Донорів.

Крім цього, будо заплановано 10 випусків 100-годинних навчань для керівних кадрів (3 сесії по 5 днів в рамках кожного випуску). Навчальна програма містила:

Принципи промоції регіону (7 год.);• Демократія в суспільстві (4 год.);• Законодавчі положення ЄС у найбільш важливих аспектах, між іншим охорона навколишньо-• го середовища, дотримання базових прав, у тому числі свободи, рівних шансів та культурної різноманітності (4 год.);Ключові компетенції урядовця (13 год.);• Обслуговування проблемних клієнтів, у тому числі інвалідів (7 год.); • Управління якістю в громадських установах (13 год.);• Психологія в управлінні (13 год.);• Інтерперсональна комунікація (13 год.);• Інформаційно-комунікаційні технології (13 год.);• Використання коштів з ЄС та ЄЕС з метою розвитку на місцях (13 год.).•

Було заплановано також поточний моніторинг навчань та конференцій. Учасники отрима-ли пакети навчальних / конференційних матеріалів у паперовому та електронному варіантах для практичного користування. Розроблені інформаційні матеріали та буклети отримали всі бенефіці-єнти, а також місцеві, європейські та українські установи. Після завершення навчання серед учас-ників було проведено анкетування з метою оцінки рівня здобутих знань та вмінь. На потреби уря-довців було впроваджено послугу у виді електронних консультацій, тематика яких мала зв’язок з цілями проекту та тематикою навчань і конференцій. В рамках фіксування постійних результатів проекту підтримується база бенефіцієнтів, які електронним шляхом будуть отримувати актуальні пропозиції відносно навчань та запрошуватися на чергові навчання і конференції, огранізовані завявником та реалізовані з використанням євросоюзних фондів.

Хто був організатором? Проект був огранізований Дольгошльонським Центром Вдосконалення Вчителів у Вроцла-ві та реалізований в рамках партнерства з Вінницьким Обласним Інститутом Подипломної Освіти Педагогічних Працівників, Україна. Партнер приймав участь у конференціях як співогранізатор та викладач, представив досвід українських органів місцевого самоврядування, а в майбутньому використає здобутий ним досвід під час реалізації аналогічного проекту для українських органів місцевого самоврядування.

Ким були адресати проекту? Цільовою аудиторією (Фінальним бенефіцієнтом) проекту були керівні кадри регіональ-них, повітових та гмінних огранів держадміністрації, що знаходяться на території Дольношльон-

61

UA

ського воєводства.

Користь від участі у проекті Участь у проекті матиме вплив на підвищення ефктивності роботи громадських установ, компетенцій керівних кадрів, а також зростання задоволення місцевого населення завдяки кра-щій огранізації роботи установ та професіональному обслуговуванню клієнтів, згідному з євросо-юзними стандартами якості. Після завершення навчання та конференцій відповідним установам, що прислали своїх делегатів для участі у проекті, будуть вручені сертифікати «Приязна громадська установа».

Витрати на участь у проекті Фінальні бенефіцієнти не несли ніяеих витрат, зв’язаних з участю в навчанні/конференції, ща винятком витрат на приїзд до місця навчання/конференції та повернення додому.

Терміни та тематика конференційI конференція 15-16 жовтня 2009 року Інавгураційна конференція

Структурні фонди як підтримка для розвитку на місцевому рівні

II конференція 7-8 січня 2010 року Маркетинг та промоція регіонуIII конференція 18-19 березня 2010 року Формування політики якості в громадській устано-

віIV конференція 10-11 червня 2010 року Управління людськими ресурсами в держадміні-

страціїV конференція 4-5 листопада 2010 року Сучасні технології у державному секторіVI конференція 10-11 березня 2011 року Конференція – підведення підсумків проекту.

Добра практика в управлінні громадськими уста-новами

Терміни навчанняГрупа Блок 1 Блок 2 Блок 31 26.10.2009 – 30.10.2009 16.11.2009 – 20.11.2009 30.11.2009 – 04.12.20092 02.11.2009 – 06.11.2009 23.11.2009 – 27.11.2009 07.12.2009 – 11.12.20093 11.01.2010 – 15.01.2010 25.01.2010 – 29.01.2010 15.02.2010 – 19.02.20104 18.01.2009 – 22.01.2010 01.02.2010 – 05.02.2010 22.02.2010 – 26.02.20105 12.04.2010 – 16.04.2010 26.04.2010 – 30.04.2010 17.05.2010 – 21.05.20106 19.04.2010 – 23.04.2010 10.05.2010 – 14.05.2010 24.05.2010 – 28.05.20107 23.08.2010 – 27.08.2010 06.09.2010 – 10.09.2010 20.09.2010 – 24.09.20108 30.08.2010 – 03.09.2010 13.09.2010 – 17.09.2010 27.09.2010 – 01.10.20109 11.10.2010 – 15.10.2010 15.11.2010 – 19.11.2010 29.11.2010 – 03.12.201010 18.10.2010 – 22.10.2010 22.11.2010 – 26.11.2010 06.12.2010 – 10.12.2010

Завдяки коштам, заощадженим на початку 2011 року, було організовано додаткове на-вчання для 11-тої групи учасників проекту «Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами».

Група Блок 1 Блок 2 Блок 311 10.01.2011 – 14.01.2011 24.01.2011 – 28.01.2011 14.02.2011 – 18.02.2011

62

UA

Список зачитів з конференції під назвою „Сучасні технології у

державному секторі”:

№ Зачитувач Тема зачиту1. Др. Сильвія Котецка

Вроцлавський УніверситетДоступ до публічних реєстрів та обмін ін-формацією в електронній формі між гро-мадськими установами

2. Анна Залесіньска Вроцлавський Університет

Моделі інформатизації процедур, зв’язаних з огранізаціями, що виконують громадські функції, у Польщі та Фінляндії

3. Томаш Вудажевскі, Міхал Шляхціц WSB/LOGINTRADE sp. z o.o.

Електронні аукціони як інструмент автома-тизації тендерних процесів

4. Володимир А. ЛужецькийВінницький Обласний Інститут Подипломної Освіти Педагогічних Працівників

Перспективні інформаційні технології в осві-ті

5. Лукаш Конотопскі, Маріуш ЦіхальComArch

ComArch Wrocław – Інформатичні рішення для органів місцевого самоврядування. Ба-гатомодульна платформа Comarch Portal

6. Войцєх Магдонь Vulcan sp. z o.o.

Аналіз структури зайнятості та заробітної плати – як раціонально витрачати кошти?

7. Матеуш Каміньскі prawokomputerowe.pl

Установа в контексті входу в дію закону від 12 лютого 2010 р. про зміну закону про інформатизацію діяль-ності огранізацій, що виконують громадські функції, а також деяких інших законів

8. Пьотр Манєвскі PM Projekt

Впровадження інформатичної системи в огранізації – людський фактор

Список зачитів з конференції під назвою „Добра практика в

управлнні громадськими установами”:

№ Зачитувач Тема зачиту1. Томаш Домбровскі / Др. Анна Зарода-

ДомбровскаNowe Motywacje Sp. z o.o.

Розвиток компетенцій кадрів на базі аналізу слабких сторін кадрів

2. Даміан ДецІнститут Інспірації

Партнерство на місцевому рівні – мода чи метод?

3. Леся Києнко-Романюк Вінницький Обласний Інститут Подипломної Освіти Педагогічних Працівників

Толерантність як умова ефективної співпра-ці

4. Барбара Кутровска Бюро проекту PwZDU

Результати евалуації проекту „Професіона-лізм в управлінні дольношльонськими гро-мадськими установами”

5. Войцєх МагдоньVULCAN sp. z.o.o

Комунікація в системі освіти огранів місце-вого самоврядування

63

UA

6. Артур Пшиялговскі Агентство Розвитку Вроцлавської Агломера-ції

Бар’єри та шанси розвитку культури управ-ління в адміністрації з використанням при-кладів доброї практики

7. Шимон СікорскіВроцлавський Університет / Publicon Agencja Public Relations / Stowarzyszenie OpenGov.pl

Відкрита комунікація в Інтернеті як кращий спосіб заохочення до активізації громад-ськості та новий метод будови іміджу і на-лагодження відносин

8. Славомір ВисоцкіКрайова Школа Державної Адміністрації / QBASE Doradcy

Якість управління – Управління якістю: ради та вказівки на майбутнє

Звіт з V та VI конференцій

V конференція

Сучасні технології у державному секторі 04 - 05 листопада 2010 року, у м. Войцєшице пооблизу м. Єленя Гура, в готелі JAN відбу-лася V Регіональна конференція під назвою „Сучасні технології у державному секторі”, організо-вана Дольношльонським Центром Вдосконалення Вчителів в рамках проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”, що співфінансувався за рахунок коштів з Норвезького Фінансового Механізму та бюджету Дольношльонського воєводства. Метою конференції було підвищення рівня знань учасників в області використовування сучасних інформаційних і комунікаіційних технологій в органах місцевого самоврядування як ін-струментів, що усправнюють та полегшують процес управління. Крім цього – підвищення рівня знань учасників в області ефективного управління цими інструментами та пропагування різнома-нітних (в тому числі міжнародних) рішень у цій галузі, а також перегляд законодавчих регуляцій, що стосуються використовування сучасних технологій в роботі урядовців, та обмін досвідом міє працівниками органів місцевого самоврядування різного рівня. Від імені організатора учасників конференції привітала пані Йолянта Шведовска, заступник директора Дольношльонського Центру Вдосконалення Вчителів у Вроцлаві, яка коротко предста-вила цілі та завдання проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”. В конференції прийняли участь також наші гості – представники Вінницького Об-ласного Інституту Подипломної Освіти Педагогічних Працівників – українського партнера ДЦВВ в рамках реалізації проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”. Представник інституту, Володимир А. Лужецький приготував цікаву лекцію на тему використання сучасних технологій як інструментів оптимізації та підвищення ефективності в ді-яльності освітньої галузі. Під час конференції було представлено також моделі інформатизації, впроваджені в організаціях, що виконують громадські функції, у Польщі та Фінляндії. Учасники ознайомилися з функціонуванням доступу до публічних реєстрів та обміну інформацією в елек-тронній формі між громадськими установами. Обговорювалися також законодавчі регуляції, що стосуються інформатизації органів місцевого самоврядування. Великий інтерес викликали пре-зентації на тему інструментів автоматизації тендерних процесів /електронних аукціонів/ та прак-тичних інформатичних продуктів і рішень, розроблених для огранів місцевого самоврядуван-ня. На закінчення конференції було обговорено часто недооцінений і разом з тим надзвичайно суттєвий фактор у процесі впровадження інформатичної системи в установі – людський фактор. Учасники задавали багато питань, зв’язаних з виголошеними лекціями та презентаціями, на які охоче відповідали викладачі. Завдяки участі у конференції 51 представник керівних кадрів дольношльонських огранів місцевого самоврядування мав чудову нагоду для обміну досвідом. Всі учасники конференції отримали пакет конференційних матеріалів, що містить реферати та мультимедіальні презента-

64

UA

ції, а також пакет промо-матеріалів, зв’язаних з промоцією проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”. Залучення відповідно добраних кадрів викладачів та забезпечення оптимальних органі-заційних умов стало гарантією високого рівня проведеного заходу. Перебіг конференції супрово-джувався поточним моніторингом з боку огранізатора. Після завершення конференції учасники заповнили оціночні анкети. Звіт по евалуації конференції підтверджує, що цілей у переважній більшості було досягнуто. Позитивній атмосфері під час конференції, здобуттю знань та обміну досвідом сприяли також організаційні умови, що отримали високу оцінку від учасників. Багато з них вже під час конференції виражало задоволення високим рівнем її організації. Крім цього, було зроблено фото-репортаж з конференції, який заміщено на сторінці проекту www.pzdu.pl.

VI конференція

Добра практика в управлінні громадськими установами 10-11.03.2011р. у Вроцлаві, в готелі Radisson Blu***** відбулася VI Регіональна конфе-ренція під назвою „Добра практика в управлінні громадськими установами”, організована Доль-ношльонським Центро Вдосконалення Вчителів в рамках проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”, що співфінансувався за рахунок коштів з Нор-везького Фінансового Механізму та бюджету Дольношльонського воєводства. Метою конференції було підвищення рівня знань учасників в області ефективного вико-ристання різновидних механізмів, що полегшують управління органами місцевого самовряду-вання, та обмін досвідом між працівниками таких огранів, що діють на різних рівнях. Крім цього, конференція мала характер підведення підсумків проекту. Це була остання з циклу надзвичайно популярних конференцій, огранізованих в рамках проекту, присвяченого тематиці органів місцевого самоврядування. Учасників конференції привітала пані Малгожата Баця, директор Дольношльонського Центру Вдосконалення Вчителів у Вроцлаві, яка коротко представила цілі та завдання проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами” та ознайомила учасників з тематикою конференції. Після цього виступив пан Радослав Молонь – Віце-Маршалек Дольношльонського воєвоодства. В конференції прйняв участь пан Юзеф Димальскі, директор Департаменту Соціальних Питань Маршалковського Управліня Дольношльонського воєводства, а також представники Ві-нницького Обласного Інституту Подипломної Освіти Педагогічних Працівників – українського партнера ДЦВВ в рамках реалізації проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”. Представник інституту, пані Леся Києнко-Романюк приготувала ціка-ву лекцію, присвячену толерантності як фактору ефективної співпраці на різних рівнях управлін-ня. Крім цього, під час конференції обговорювалися бар’єри та шанси розвитку культури управління в органах місцевого самоврядування, вказувалося, в який спосіб потрібно впрова-джувати та використовувати приклади доброї практики і сучасні інструмменти управління. Увагу було звернуто також на практичні питання, що стосуються співіснування різних систем та моде-лей управління якістю, що сприяють підвищенню ефектиивності роботи органів місцевого само-врядування. Професіональне управління огранами місцевого самоврядування, що забезпечує належ-не виконування їхніх завдань – це також відповідне налагодження співпраці та партнерства на місцевому рівні, тобто на рівні гміни, повіту чи воєводства. Принцип партнерства – один з най-важливіших у політиці Европейського Союзу. Партнерство на місцевому рівні сприяє практичній реалізації принципу взаємної допомоги, активізації місцевого населення під кутом вирішення проблем на найнижчому рівні та будові завдяки цьому громадського капіталу. Органи місцевого самоврядування ставлять перед собою різноманітні цілі. Однак без підго-товлених відповідним чином кадрів таких цілей важко досягнути. На підставі дослідження деяких

65

UA

випадків було представлено ефективний спосіб складання компетенційних профілів урядовців та оцінки їхніх компетенцій у галузі управління, розробки та впровадження моделі компетенцій в громадській установі та перетворення такої моделі на реальний інструмент, що використовується під час добору кандидатів, планування навчальних заходів та виставлення кваліфікаційної оцін-ки. Безсумнівно, на налагодження позитивних відносин, будову іміджу та заохочення до ак-тивізації місцевого населення має вплив відкрита комунікація через Інтернет. Вибрані приклади ілюстрували можливості використання соціальних мереж, стратегічне управління комунікацією в Інтернеті, моніторинг та евалуацію роботи, що ведеться у мережі. Однак процес управління, в тому числі управління освітою в органах місцевого самовряду-вання, не може бути ефективним без справної та надійної обробки інформації. Під кінець конфе-ренції учасники ознайомилися з перевіреними інформатичними рішеннями, призначеними для допомоги у процесі обробки та обміну інформацією на рівні управління та інших органів місцево-го самоврядування. Під час конференції було проведено також підведення підсумків проекту „Професіоналзім в управлінні дольношльонськими громадськими установами” та представлено результати евалу-ації проекту. Завдяки участі у конференції 101 представник керівних кадрів дольношльонських огра-нів місцевого самоврядування мав чудову нагоду для обміну досвідом. Всі учасники конференції отримали пакет конференційних матеріалів, що містить реферати та мультимедіальні презента-ції, а також пакет промо-матеріалів, зв’язаних з промоцією проекту „Професіоналізм в управлінні дольношльонськими громадськими установами”. Залучення відповідно добраних кадрів викла-дачів та забезпечення оптимальних організаційних умов стало гарантією високого рівня проведе-ного заходу. Перебіг конференції супроводжувався поточним моніторингом з боку огранізатора. Після завершення конференції учасники заповнили оціночні анкети. Результати евалуації підтверджу-ють, що цілей у переважній більшості було досягнуто. Позитивній атмосфері під час конференції, здобуттю знань та обміну досвідом сприяли також організаційні умови. Крім цього, було зробле-но фото-репортаж з конференції, який заміщено на сторінці проекту www.pzdu.pl

66

UA

Шалєвіч Пшемислав – випускник напрямку

адміністрації на Факультеті Права, Адміністрації

та Економії Вроцлавського Університету, заступник

інспектора у Повітовому старостві у Вроцлаві

(Відділ комунікації), учасник тренінгів для працівників

місцевого самоврядування на тему доступу до

громадської інформації та професіонального

обслуговування клієнтів, а також «Професіоналізм

в управлінні дольношльонськими громадськими

установами», «Детермінінти публічних промов»,

«Автопрезентація як аспект пошуку роботи», «Як

боротися з надмірним стресом», «Євросоюзні фонди –

принцип дії», конференцій під назвою «Нові технології

для державного сектора», «Зразкова практика в

управлінні установою», туристичний гід по Вроцлаві,

Нижній Сілезії, Судетах, а також інструктор гідів.

Інформатизація – новий

спосіб функціонування огранів

місцевого самоврядування

Розвиток інформатичної технології та широкий доступ громадян до Інтернету потя-гає за собою новий стиль життя та вимагає від держави пристосування до нових умов функ-ціонування. У випадку e-суспільства важливу роль відіграє швидкість і простота оформлення справ за допомогою швидких носіїв та транс-мітерів інформації. Це викликає необхідність адаптації адміністрації під кутом розбудови e-platform, впровадження e-підпису, e-установ, e-декларацій та багатьох інших технологічних рішень. Варто перевірити дії адміністрації у кон-тексті адаптації її функціонування до потреб, які породжує цивілізаційний прогрес. Ключову роль, якщо йдеться про регуляції стосовно ін-форматизації, відіграє закон від 17 лютого 2005 р. про інформатизацію діяльності установ, що виконують публічні завдання1. В ст. 2 закону встановлюється перелік органів, що виконують публічні функції. До них, крім огранів урядової адміністрації, державно-го контролю та правозахисних огранів, судів, Національного Фонду Охорони Здоров’я, За-кладу Соціального Страхування, відносяться та-кож і органи місцевого самоврядування.

1 Зак Вісн. від 2005 р., Nr 64, поз. 565,

Будова e-платформ для e-суспільства випливає в першу чергу з необхідності ліквіда-ції територій інформатичного виключення, що має зв’язок з забезпеченням масового доступу до інформаційно-комунікаційних технологій шляхом розповсюдження широкополосного та безпровідного доступу до Інтернету. Суть інформаційного суспільства – розбудована система можливостей, що стосуються реаліза-ції публічних завдань з електронним доступом до послуг. Отже, необхідно мати відповідну інфраструктуру, завдяки якій це стане можли-вим. Реалізація публічних послуг за допомогою електронної платформи уможливлює розвиток e-послуг, що виходять назустріч очікуванням громадян та підприємців стосовно функціону-вання e-установ. Це приносить плоди у фор-мі прискореного обслуговування e-громадян та e-підприємців за рахунок скорочення часу оформлення справи. Будова інтегрованих плат-форм уможливить надання публічних послуг в електронному режимі, а саме: податкових роз-рахунків, мита, адміністративних платежів. Під час обговорення питання інформатизації адмі-ністрації у першу чергу слід звернути увагу на Операційну Програму Інновативна Економіка, 7. Пріоритетна вісь – Інформаційне суспіль-ство – будова електронної адміністрації. „Мета пріоритетної осі – поліпшення умов ведення господарської діяльності шляхом зростання

67

UA

доступності інформаційних ресурсів публічної адміністрації та публічних послуг у цифровій формі на користь громадян та підприємців”2. Посередником при реалізації вказаного про-екту виступає Міністерство Внутрішніх Справ та Адміністрації. Доступ до електронних по-слуг, що надаються публічною адміністрацією на користь громадян та підприємців, відіграє ключову роль з точки зору економіки та впли-ває на ефективність роботи адміністрації. Варто підкреслити, що це матиме позитивний вплив і на раціоналізацію бюджету адміністрації. Створення однорідної занальнопольської те-леінформатичної інфраструктури уможливить справне надання електронних послуг в рамках діяльності адміністрації. Завдяки розбудованій таким чином мережі стане можливим обмін даними між окремими платформами, реєстра-ми та самими установами, що матиме вплив на інтегрованість органів публічної адміністрації. Ефектом роботи, що ведеться Міністерством Внутрішніх Справ та Адміністрації у напрямку інформатизації адміністрації, є створення Елек-тронної Платформи Послуг Публічної Адміні-страції (ePUAP). Завдяки ній громадяни можуть владнати формальні справи по Інтернету, а представники громадських установ – відкрива-ти безкоштовий доступ до своїх послуг в елек-тронній формі. Основний принцип системи ePUAP – рівний, простий та безпечний доступ до електронного каналу, по якому відкриваєть-ся доступ до публічних послуг. Завдяки цьому прискорюється та полегшується комунікація між громадянами чи підприємцями та адмі-ністрацією, а також між окремими установа-ми державної адміністрації. Чергова перевага ePUAP – Контактна Електронна Скринька (ESP), за допомогою якої громадянин може вийти на зв’язок з установою та владнати свою справу. З метою впорядкування зразків та бланків елек-тронних документів було відкрито Централь-ний Репозиторій Зразків Документів (CRD), тобто базу даних, що містить використовувані в адміністрації зразки та бланки, необхідні для того, щоб владнати будь-яку справу. Варто підкреслити, що крім створен-ня каркасу інформатичної мережі для адміні-страції, велике значення має також розбудова цифрових ресурсів у Інтернеті. Завдяки цьому

2 http://www.7poig.mswia.gov.pl/portal/7po/293/244/Informacje_ogolne.html

е-грромадянин матиме ширший, простіший, безпечніший та ефективніший доступ до пу-блічної інформації. Необхідно звернути увагу на потребу знань та вмінь в області інформа-тики, що стосуються технологічних новинок, а не лише користування Інтернетом. Я маю на увазі рівень електронних публічних послуг (e-адміністрація, e-здоров’я, e-наука, e-бізнес), обслуговування он-лайн, курси для працівників адміністрації на тему роботи e-установ, а також використовування цифрових і навчальних плат-форм, за допомогою яких можна навчатися по схемі e-learning. На території Дольношльонського Во-єводства, в рамках Регіональної Операційної Програми для Дольношльонського Воєводства3 Пріоритет II Ровиток інформаційного суспіль-ства у Нижній Сілезії (Інформаційне Суспіль-ство) Активність 2.2 Розвиток електронних по-слуг, ведеться робота, головною метою якої є підтримка конкурентності Дольношльонського Воєводства шляхом розвитку регіональної та місцевої інфраструктури для інформаційного суспільства в широкому розумінні цього понят-тя. Реалізуються проекти, що мають зв’язок з розвитком публічних e-послуг. Ведеться будова або розбудова регіональних та місцевих широ-кополосних, безпечних мереж, особливо у ма-лих містечках та на сільських територіях. Крім того, відкриваються публічні пункти доступу до Інтернету як додаток до мереж, розбудовується інформаційна інфраструктура деожадміністра-ції, що забезпечує швидкий та безпечний до-ступ до баз даних та іншої інформації. Додатко-во ведеться розробка нових та вдосконалення наявних послуг та аплікацій, що забезпечують справність системи обслуговування громадян та підприємців, а також систем електронної ар-хівізації баз даних, що використовуються гро-мадянами та підприємцями. Прикладами такої діяльності можуть послужити наступні проекти: Інформатизація Повітового староства у Глогуві - e-адміністрація; Розбудова телеінформатичної інфраструктури в Гмінному управлінні м. Цє-пловода з установкою терміналів кваліфікова-ного електронного підпису та впровадженням електронного обігу документів; Будова та роз-виток інформатичної інфраструктури, необхід-ної для функціонування e-управління шляхом впровадження платформи публічних e-послуг

3 http://rpo.dolnyslask.pl/index.php?id=100

68

UA

у гміні Бєлява; Впровадження електронної сис-теми обігу справ та документів та будова теле-інформатичної мережі з метою впровадження e-послуг на користь населення та підприємців в Міському управліні м. Тшебніца; Електро-нний підпис, придбання комп’ютерної та ба-гатофункційної техніки і програмного забезпе-чення для Повітового староства в Болєславці – “E-управління”; Розвиток інформатичної сис-теми управління вроцлавською освітою; Комп-лексна інформатизація Гмінного управління в Олаві та огранізаційних одиниць гміни з метою впровадження e-послуг для відвідувачів; Впро-вадження електронного обігу документів та ін-

форматизація Гмінного управління в Костомло-тах. Майбутнє адміністрації має стислий звязок з розвитком технологій та інформатич-ного суспільства. Основне завдання, яке стоїть перед адміністрацією – це розповсюдження та впровадження на території усієї країни справ-ної, комплексної інформатичної системи, яка полегшить обслуговування клієнтів та роботу самої адміністрації, що, безсумнівно, матиме вплив на позицію Польщі на міжнародній аре-ні, де інформатизація відіграє ключову роль у всіх сферах громадського життя.

Манєвскі Пьотр – випускник Вроцлавської Політехніки,

тренер з багатим досвідом у провадженні «м’яких»

(мотивування, керування колективом, набір на роботу,

інтерперсональна комунікація) та технічних тренінгів,

між іншим в рамках проекту «Професіоналізм

в управлінні дольношльонськими громадськими

установами». Брав участь у впровадженні системи SAP

під кутом тренінгів типу e-learning та інформатизації

ZUS (Заклад Соціального Страхування) в ролі тренера

„on the job”. Викладач на конференції «Нові технології

для державного сектора», учасник міжнародних

тренінгів та конференцій „Leader”, „Train the Trainer”,

„HR Conclave” і багатьох інших.

Сучасні засоби комунікації в

громадських установах

Вступ Сучасні методи комунікації, особливо такі, що спираються на інтернет-технології, мо-жуть значно прискорити та усправнити роботу громадських установ. Швидше обслуговування та перебіг внутрішніх робіт має великий вплив на обслуговування зовнішніх клієнтів та зрос-тання задоволення громадян діяльністю огра-ну місцевого самоврядування.

Інтернет на службі в громадської уста-нови Веб-сторінка установи стає одним з най-важливіших засобів комунікації з громадянами. Опрацьовані належним чином повідомлення, доступ он-лайн до бланків та інших документів значно прискорює обслуговування клієнтів та

полегшує роботу урядовцям.Все більше процедур можна виконати по Інтер-нету, не треба особисто відвідувати відповідну установу, що досягається за рахунок технологіч-ного прогресу, передусім все більш безпечних способів трансмісії даних.

Інтранет Інтранет, тобто внутрішня мережа – це фірмові комп’ютери, з’єднані в одне ціле. Пра-цівники мають доступ до неї з терміналів огра-нізації. Така мережа відмежовується від зовніш-ніх клієнтів стіною, що захищає дані установи

69

UA

від несанкціонованого доступу. Інтранет, як правило, використовуєть-ся з метою переховування даних та розробки внутрішніх процедур, а також обігу документів в електронному варіанті. Інтранетом можна користуватися також за допомогою браузера, що відкриває доступ до внутрішніх даних у формі інтернет-порталу. Там можна замістити повідомлення, докумен-ти, процедури, бланки та плани роботи і за-вдання.

Доступ до документів Забезпечити доступ до документів ін-шим користувачам внутрішньої мережі можна у різний спосіб. Один із таких способів – створен-ня каталогів на особистих терміналах, доступ-них у мережі, та відправлення туди документів, призначених для багатьох користувачів. Інший спосіб – замістити їх як прикріплений файл у порталі Інтранету або скористатися одним з пу-блічних порталів, що дозволяють переховувати та відкривати доступ до документів. З огляду на публічний характер громад-ських установ запобігання доступу до конфі-денційних даних має велике значення, і тому доступ до документів повинен контролювати персонал, відповідальний за безпеку та конфі-денційність даних у мережі.

Електронна пошта Найпопулярніший засіб зв’язку у біль-шості огранізацій. Дозволяє відправляти пові-домлення та документи. Завдяки електронним підписам або токенам обіг документів не ви-мага. Паперової форми, що значно прискорює роботу урядовців. Електронний підпис у польському за-конодавстві трактується на рівні з підписом від руки з 2001 року. З року на рік ідентифікатор з електронною шифровкою стає все більш попу-лярним.

Інтернет-комунікатори Інтернет-комунікатори – це комп’ютерні програми, що дозволяють швидкий обмін по-відомленнями між користувачами. Така форма комунікації вважається неформальною, про-те вона може значно прискорити внутрішню комунікацію між урядовцями та полегшити їм роботу. Деякі організації визначають кому-нікатори, якими дозволяється користуватися

персоналу, інші дозволяють їм самостійний ви-бір платформи IM (instant messaging). До най-популярніших комунікаторів відноситься MS Messenger, GaduGadu або Tlen. Номери кому-нікаторів окремих працівників можна записати у електронній телефонній книжці як додаткові контактні дані.

Інтернет-телефонія VoiP Телефонія Voip (Voice over IP) уможлив-лює телефонний зв’язок через дану ІР-адресу. Це дозволяє значно зменшити витрати на роз-мови з огляду на безкоштовні розмови в мере-жі оператора, низькі витрати на інфраструктуру, мобільність користувача, а також можливість інтегрування з технологіями трансмісії образу. Вадою може бути необхідність придбання об-ладнання для зв’язку в технології VoIP, менша безвідмовність порівняно з традиційною теле-фонією та залежність від з’єднання мережі Ін-тернет. В останні роки кілька успішних атак на сервери телефонії VoIP виявили слабкість та за-недбання у протоколах безпеки операторів цієї телефонії. Прикладом комунікатора, що спираєть-ся на технологію VoIP, є популярний Skype, який може виконувати функцію безкоштовного вну-трішнього комунікатора, за допомогою якого передаються як текстові, так і голосові повідо-млення, завдяки чому обмежуються витрати на можливі внутрішні розмови між установами.

Телеконференції Конференції з використанням телекому-нікації стають все більш популярними з огляду на можливість ведення дискусії багатьма учас-никами в режимі реального часу та економію коштів, які потрібно призначити на організацію класичної конференції, на яку учасники повинні прибути особисто. Крім фінансових засобів, за-ощаджується також час, потрібний для подоро-жі. В даний момент все більшою популярністю користуються відео-конференції, у яких транс-мітується образ та звук. Їх можна обслуговувати за допомогою згаданої телефонії VoIP, що при-носить ефект у формі додаткового обмеження витрат.

E-learning E-learning може прискорити та вплину-ти на підвищення комфорту під час тренінгів для урядовців. Ця технологія спирається на

70

UA

навчання за допомогою комп’ютера та Інтер-нету. Спеціально розроблені програми дають можливість присвоєння нових знань чи вмінь. Як правило, це бувають презентації, що завер-шуються тестами або іншою формою перевірки здобутих знань. E-learning дозволяє навчання у будь-якому місці та у будь-який час, завдяки чому він ефективніший та дешевший, ніж традиційні форми навчання. Організація класичних зайнять

може викликати перебої в роботі установи з огляду на те, що значна частина персоналу в той час неспроможна виконувати свої обов’язки. У випадку e-learning-у урядовець може вчитися у час, який він вибирає сам або в час, визначений його керівником таким чином, щоб не дестабі-лізувати роботу установи. Додаткова перевага – пристосування частоти передачі інформації до потреб особи, що проходить навчання.

Скіба Роман – випускник польської філології

Вроцлавського Університету; журналіст, редактор.

З 1989 року працює у дольношльонській пресі (Słowo

Polskie, Wieczór Wrocławia, Gazeta Wrocławska, Tygodnik

Oleśniczanin, Express Wrocławski, Express Średzki). З 2006

року – так званий «вільний стрілок», займається

спортивною, соціальною, регіональною тематикою та

місцевим самоврядуванням. В 2010 році став лауреатом

призу Маршалка Дольношльонського Воєводства під

назвою „RPO w twoich oczach” («Регіональна Операційна

Програма у твоїх очах»).

Використання сучасних

інформаційних та

комунікаційних технологій

в органах місцевого

самоврядування

E-Глогув або гміна он-лайн

В епоху, коли Інтернет стає основним способом комунікації, також і органи місцевого самоврядування починають використовувати цю форму контакту з громадянами. У неї є бага-то переваг, але передусім йдеться про приско-рення та усправнення контакту з громадькою установою. Безсумнівно, це впливає теж на об-меження бюрократії. Гміна міського типу Глогув реалізує саме такий проект, що являє собою добрий при-клад використання сучасних інформаційно-комунікаційних технологій в адміністрації на рівні місцевого самоврядування. Вже сама назва проекту („E-Глогув – розвиток електро-нних послуг на користь мешканців гміни місь-

кого типу Глогув”) сідчить про те, кому і чому має служити ініціатива, реалізована фірмою Comarch S.A., на яку місцеве самоврядування витратить більше 5,8 млн. злотих. Більшу час-тину цієї суми (4,9 млн. злотих) було отримано з євросоюзної дотації в рамках Регіональної Операційної Програми для Дольношльонсько-го Воєводства на 2007-2013 рр.

Послуги в рамках системи Всі послуги, що надавались мешкан-цям Глогува міським управлінням та підлеглим йому одиницям, відтепер стануть доступними для оформлення по Інтернету. Система публіч-них послуг охопить не тільки ограни місцевого самоврядування, але і освітні, навчальні, куль-турні, спортивні та комунальні заклади. Меш-

71

UA

канцям міста, щоб мати доступ до згаданих по-слуг, потрібно буде лише одноразово оформити так званий некваліфікований сертифікат, який кожен житель отримає по заявці у міському управлінні. Власники так званого електронного підпису додатково зможуть користуватися ним, завдяки чому абсолютно всі справи, зв’язані з діяльністю громадських установ, зможуть вирі-шити «електронним шляхом». Повна інформа-ція буде доступна навіть без необхідності входу у систему. Каталог електронних послуг багатий та прозорий, завдяки чому ніхто не повинен мати проблем з оформленням своєї справи чи попереднім ознайомленням з формальними вимогами стосовно даного питання. Після пе-ревірки його ідентичності користувач матиме можливість простої навігації у межах відпо-відного відділу, де так званий інформаційний лист детально, крок за кроком опише всі про-цедури з поясненнями щодо юридичних актів та самого процесу оформлення даної справи. Це полегшить також заповнення електронного бланка, рівноцінного документам, що особисто складаються в даній установі.

Віртуальний урядовець Якщо громадянин і так матиме якісь сумніви або питання до урядовця, він зможе все владнати у рамках e-установи. Замість того, щоб телефонувати чи особисто приходити туди, достатньо вибрати спеціальний модуль «вірту-альний урядовець», який дає можливість без-коштовного текстового зв’язку. Таким чином громадянин, отримавши відповіді на питання, позбудеться сумніву. Електронний контакт з громадською установою зв’язаний також з відкриттям так званого профілю клієнта. Це різновид елек-тронної скриньки (рахунку), що відкривається у даній справі. Завдяки цьому на вказану гро-мадянином адресу e-mail буде відправлено підтвердження про те, що справа потрапила в облік. Вказаний модуль оснащений теж функ-цією спостерігання у поточному режимі за ета-пом розгляду даної справи. Звідси громадянин отримує також повідомлення про можливі до-даткові кроки, напр., відправлення інших доку-ментів. Врешті, на такий рахунок прийде елек-тронне підтвердження про оформлення нашої справи. Контакт з e-установою чи її відділами буде для мешканців простішим, оскільки дані,

що одноразово вводяться під час електронної реєстрації в e-бланк, будуть автоматично вво-дитися до цієї кореспонденції. Громадянин за-вдяки цьому не буде змушений кожного разу, як у випадку «паперового» обігу, заповнювати документи.

Електронний платіж Глогувський Міський Квиток до цих пір діяв лише у міському транспорті. Завдяки впро-вадженню системи e-Глогув можна буде засто-сувати його з іншою метою. Він може стати но-сієм сертифікату некваліфікованого доступу до деяких e-послуг, а завдяки цьому уможливить також користування електронним підписом. Однак передусім можна буде заплатити ним за стоянку у міських паркоматах (платіжні автома-ти на автостоянках), а також за деякі послуги, що надаються органами місцевого самовряду-вання (напр., за квитки на заходи, організова-ні Міським Осередком Культури, та квитки на спортивні заходи). За допомогою карти у елек-тронній формі можна буде різні також різні платежі, зв’язані з діяльністю громадських уста-нов. «Електронним шляхом» та за допомо-гою Глогувського Міського Квитка можна буде також забронювати квитки на такі заходи та провести відповідні платіжні операції. На те-риторії Глогува діятимуть також чотири інфо-кіоски, у яких у будь-яку пору дня можна буде провести всі перечислені електронні та фінан-сові операції.

Інформація та відбір кандидатів Основний принцип при впровадженні проекту e-Глогув – рівний доступ до інформа-ції та послуг для всіх місцевих жителів. Без-сумнівно, завдяки такому рішенню громадяни матимуть швидший та простіший доступ до зга-даних джерел, що запобігатиме соціальному виключенню. Протидія так званому цифровому виключенню – одне з основних завдань органів місцевого самоврядування у сучасних реаліях. Цікаво, як виглядатиме такого роду практика у Глогуві? Наприклад, освітній портал (e-edukacja) містить різноманітну та вичерпну інформацію на тему організаційних одиниць, термінів та статистик. Водночас, завдяки функціональності модуля e-rekrutacja (відбір кандидатів), можна буде вести набір у глогувські школи та дитсад-

72

UA

ки, при чому електронний набір не тільки ком-фортний, але й справедливий, оскільки запобі-гає блокуванню місць. Сьогодні важко уявити собі кращу фор-му промоції та дистриб’юції культурних, спор-тивних та туристичних заходів, ніж електронна. Бронювання, покупка квитків, платежі все час-тіше оформляються через Інтернет, ніж у тради-ційній черзі до каси. А Історично-Археологічний Музей у Глогуві скоро можна буде відвідати... не виходячи з дому!

-В рамках пропозиції e-музею буде можли-вість не лише провести віртуальну екскурсію, але й створити власну віртуальну виставку. Це іновативне рішення в масштабі всієї країни, – підкреслює Галіна Данилец с фірми Comarch S.A., що займається впровадженням проекту e-Глогув. Платформа повинна відкритися в дру-гій полові квітня 2011 року.

Шалєвіч Пшемислав – випускник напрямку

адміністрації на Факультеті Права, Адміністрації

та Економії Вроцлавського Університету, заступник

інспектора у Повітовому старостві у Вроцлаві

(Відділ комунікації), учасник тренінгів для працівників

місцевого самоврядування на тему доступу до

громадської інформації та професіонального

обслуговування клієнтів, а також «Професіоналізм

в управлінні дольношльонськими громадськими

установами», «Детермінінти публічних промов»,

«Автопрезентація як аспект пошуку роботи», «Як

боротися з надмірним стресом», «Євросоюзні фонди –

принцип дії», конференцій під назвою «Нові технології

для державного сектора», «Зразкова практика в

управлінні установою», туристичний гід по Вроцлаві,

Нижній Сілезії, Судетах, а також інструктор гідів.

Приязна та справна

громадська установа – ефект

правильного управління

персоналом

Функціонування державної адміністра-ції має звязок з реалізацією публічних завдань, спрямованих на професіональне обслуговуван-ня клієнтів. Будова позитивного іміджу громад-ської установи серед місцевого населення та забезпечення високої якості послуг залежить головною мірою від правильного управлін-ня установою, в першу чергу від ефективно-го управління людським засобами. Чи спосіб функціонування сьогоднішньої адміністрації можна порівняти з тим, як діють приватні фір-ми?

Адміністрація, як і приватні підприєм-ства, ставить за мету заспокоєння потреб своїх клієнтів та будову позитивного іміджу організа-ції. На відміну від приватного, державний сек-тор веде свою діяльність не з метою отримання прибутків. Найважливішу роль у ньому відіграє правильне функціонування та використання публічних коштів. Елементом, що поєднує зга-дані системи, є правильне управління людськи-ми ресурсами. Саме людський фактор відіграє суттєву роль з точки зору реалізації стратегіч-них цілей будь-якої огранізації. Ефективне ви-користання інструментів, що застосовуються у ринковому просторі, у випадку адміністрації повинно викликати заміну бюрократичної мо-

73

UA

делі управління громадською установою мене-джерською. Ефективність такої заміни можна буде перевірити шляхом оцінки задоволення клієнтів. Однак така форма організаційних змін залежна від політичної незалежності та залу-чення професіональних менеджерських та ін-ших керівних кадрів. Забезпечення потрібного рівня компетентності кадрів, навколо котрих зосереджуються процеси та приймаються рі-шення, проводяться навчальні та мотиваційні заходи, відбувається плануваня кар’єрного роз-витку окремих членів персоналу – основне за-вдання в управлінні людськими засобами. Будова приязної та справної установи залежить від правильного управління людськи-ми ресурсами. Ключовим елементом у даному випадку є людський фактор – найцінніший капі-тал будь-якої огранізації. Стратегічний та спря-мований на реалізацію визначених цілей ме-тод роботи – основний визначник управління персоналом. Показником ефективності у формі реалізації цілей огранізації та заспокоєння по-треб смаорозвитку персоналу є задоволення клієнтів. Управління в адміністрації вимагає від професіональних кадрів вміння планувати та координувати роботу з урахуванням людського фактора, створити колектив, що виконуватиме завдання, поставлені перед організацією, та мотивувати і підтримувати потреби персоналу стосовно підвищення кваліфікації. Образ будь-якої організації та реалізація нею визначених цілей залежить від колективу та кваліфікацій його членів. Кожна огранізація, в тому числі адміністрація, підвищує свою вартість завдяки тому, що в її структурах працюють талановиті, здібні, старанні люди, які в змозі виконати по-ставлені перед огранізацією завдання, спрямо-вані на належне обслуговування клієнтів. Оцін-ка ефективності роботи адміністрації залежить від правильних дій керівництва та правильного управління людськими ресурсами під кутом функціональності. Основне завдання керівни-ка – дбати про потрібну з точки зору огранізації поведінку персоналу. Керівник кожної ограні-заційної одиниці відповідає за реалізацію ви-значених цілей. А це залежить від персоналу. В органах місцевого самоврядування важливу роль грає набір працівників на вакантні посади для урядовців. Він регулюється законом від 21 листопада 2008 року1 про працівників органів

1 Закон від 21 листопада 2008 р. про працівників

місцевого самоврядування та Розпоряджен-ням Ради Міністрів від 18 березня 2009 року в справі принципів нарахування заробітної плати працівниам огранів місцевого самоврядуван-ня2. Роль керівника – приймати на робту нових працівників згідно з потребами організації. Не-правильне укомплектування кадрами може призвести до надміру працівників на одних по-садах та нестачі на інших, що мають ключовий характер. Це викликає невдоволення громадян діями адміністрації. З другого боку, це потягає за собою суттєву проблему, а саме негативне функціонування механізмів адміністрації. Не-правильне управління людським ресурсами призведе у такому випадку до проблем з осно-вною метою роботи, тобто швидким та про-стим обслуговуванням клієнтів. Це в свою чергу матиме негативний вплив на ставлення до ро-боти усієї огранізації. Отже, необхідно звернути увагу на те, як важлива роль керівника під час укомплектування огранізації кадрами, з ураху-ванням внутрішнього фактора, тобто ефектив-ної роботи колективу, а з другого боку – до-внішнього фактора, тобто позитивної оцінки з боку клієнтів. Ключове завдання керівника – домогти-ся відповідної реакції з боку колективу, спря-мованої на реалізацію поставлених перед ним завдань. Управління сучасною адміністрацію повинно відбуватися таким чином, щоб праців-ники стали консолідованою групою, що бере на себе відповідальність за результати вико-наної роботи, що мають вплив на позитивний імідж адміністрації. Важливо теж, щоб різні огранізаційні одиниці разом творили зіграний колектив, який має спільну мету. Правильна ідентифікація поведінки окремих членів колек-тиву, визначення цілі, виправлення помилок, оптимізація їхньої роботи та мотиваційні захо-ди – одне з основних завдань у контексті пра-вильного управління кадрами. Невміння ви-користати потенціал колективу та уможливити його членам постійний професійний розвиток може принести негативні результати з точки зору функціонування колективу та досягнення сподіваних результатів. Ефектом може бути по-гіршення іміджу установи. Щоб вирішити таку проблему, керівник повинен знайти конструк-

огранів місцевого самоврядування (Зак. Вісн. від 2008 р., Nr 223, поз. 1458)

2 Зак. Вісн. від 2009 р., Nr 50, поз.398

74

UA

тивний підхід, наприклад, у формі тренінгів, курсів, завдяки яким працівники відчують тіс-ний зв’язок з власною організацією та зможуть підвищити професійні кваліфікації, що вплине на зростання продуктивності праці на даній по-саді. «Недобачання» проблеми може виклика-ти деструктивні наслідки для огранізації, зне-охочення працівників, агресію на неефективні дії. Інвестування в людей завжди приносить позитивні результати, що відображаються у формі підвищення якості послуг та покращення іміджу установи. Кар’єрне зростання, здобуття нових та вдосконалення попередніх компетен-цій, як спеціальних, так і зв’язаних з роботою на своїй посаді, має корисний вплив на мотивацію та ефекти роботи. Досягнення конкретних ре-зультатів вимагає зусиль як з боку працівника, так і з боку установи. Варто підкреслити, що суттєвий вплив не ефективність управління має огранізаційна структура. Надмірна роздробленість може ви-кликати дестабілізацію. Саме тому так важливо мати однорідні структури, особливо у випадку управління в адміністрації. Сьогодні громад-ські установи все частіше стараються отримати стандарти якості ISO, що підтверджують високу якість їхніх послуг. У випадку адміністрації це означає, що завдяки згаданій системі зростає

задоволення клієнтів. Це помітно особливо у процесі комунікації урядовців з громадянами, напр., завдяки прискоренню комунікації за ра-хунок впровадження нових технологій, відкрит-тю загальнодоступного пункту обслуговування клієнтів, у якому надається допомога та інфор-мація на тему роботи установи. Функціонуван-ня стандартів ISO має звязок також з обовязком безперервного підвищення кваліфікації фахо-вими працівниками та будовою позитивного іміджу установи в очах місцевого населення за рахунко дотримання правил професійної етики на робочих місцях. Будова іміджу приязної та ефективної громадської установи – довготривалий про-цес, що вимагає як зусиль з боку персоналу, так і, головною мірою, правильного управлін-ня людськими ресурсами. Необхідно система-тично поліпшувати та впроваджувати зміни в процесах прийняття рішень, що мають вплив на функціонування установи. Однак зміни ви-магають швидких і активних дій. Потрібно вмі-ло використати підтрмку з боку Європейського Союзу у формі реалізації нових інвестицій, що співфінансуються зі структурних фондів. Ефек-том буде будова позитивного іміджу сучасної громадської установи.

Цогєль Магдалєна – випускниця напрямку адміністрація

на Факультеті Права, Адміністрації та Економії

Вроцлавського Університету, заступник інспектора в

Повітовому старостві у Вроцлаві (Відділ комунікації),

учасник тренінгів для працівників місцевого

самоврядування на тему доступу до громадської

інформації та професіонального обслуговування

клієнтів, а також «Професіоналізм в управлінні

дольношльонськими громадськими установами».

Як повинно виглядати

зразкове обслуговування

клієнта в громадській

установі?

Чи хтось в змозі зробити так, щоб від-носини між людьми завжди виглядали належ-ним чином та не створювали ніяких проблем?

75

UA

Чи відносини урядовця з клієнтом належать до найскладніших у спілкуванні як такому? Чи роз-мова з керівником завжди проблемна? Варто знати відповідь на ці та інші питання, зв’язані з правильною комунікацією, оскільки вони вва-жаються найчастішими та, мабуть, найскладні-шими аспектами інтерперсональної комуніка-ції. Як працівник місцевого самоврядуван-ня, на своєму робочому місці я маю контакти з багатьма людьми, які приходять в нашу устано-ву з різними справами. Завдяки професійному досвіду я знаю, що контакт з урядовцями для багатьох із них – подія, що викликає неабияке емоціональне напруження. Це зумовлено ба-гатьма факторами, напр., такими, як загальний стереотип на тему функціонування адміністра-ції, негативне ставлення до громадської устано-ви та її персоналу. Що слід зробити, щоб відно-сини урядовця з клієнтом проходили успішно та без проблем? Спілкування в органах адмі-німтрації специфічне. Це випливає з факту, що публічна адміністрація за головний принцип своєї діяльності вважає заспокоєння потреб клієнтів. Налагодження правильних відносин залежить від вміння з області комунікації. В суспільстві існує переконання, що якщо адмі-ністрація виконує публічні функції на користь суспільства, то з огляду на це урядовець пови-нен бути завжди ввічливий, усміхнений та від-критий на потреби клієнта. Однак правильна комунікація вимагає пізнання основних технік, які, так би мовити, керують нею. Вміння вести розмову, ідентифікувати бар’єри в комунікації та подолати їх – ключ до успіху. Важливу роль в комунікації грає спосіб мовлення, постава, а в першу чергу вміння слухати. В громадській установі, як і в будь-якому іншому випадку, ви-рішальний фактор з точки зору комунікації – це людський фактор. Кожна людина специфіч-на, оригінальна, виняткова. Розмова з кимось може пройти дуже приємно і симпатично. У випадку когось іншого це буде, напр., моно-лог, який може призвести до кризисної ситуа-ції. Що має вплив на ефективність розмови в установі? Без сумнівно, обмеження бар’єрів, що можусть ускладнити розмову. Я вважаю, що в моїй роботі основні бар’єри – це негативна постава обої сторін, натовп у приміщенні уста-нови, який викликає злість відвідувачів, змуше-них чекати своєї черги. Прозаїчні та водночас виразні перешкоди – це розмови по мобільно-

му телефону, жування жвачки, нахальний тон, споживання їжі. Суттєвим бар’єром є занадто довга відстань між урядовцем і клієнтом (до-вгий стіл), ще гірше виглядає перегородка з малесеньким віконечком, щоб передати доку-менти, або розмова через скло за допомогою динаміків. Помітна проблема – це також поста-ва окремих осіб. Легковажне сидіння впливає на сприйняття інформації. До частих випадків, з якими я зіткнулася на роботі, належать ситуації, коли клієнт стоїть під віконцем, хоча має мож-ливість сісти. Це досить незручно, оскільки від-чувається дискомфорт, коли хтось «стоїть над головою». Клієнт, якому щось не подобається, може покласти руку на сторону урядовця або заглядати до паперів на його робочому столі. Крім цього, така постава не дає можливості на-лагодити правильні відносини та ускладнює зоровий контакт. Такі проблеми найчастіше ви-рішуються просьбою до клієнта, щоб він сів, бо в протилежному випадку буду змушена встати і я, оскільки сидіти при стоячій людині некуль-турно. В моїй роботі дуже важливо, щоб інфор-мація, яку я передаю, була чіткою, ясною, ла-конічною та зрозумілою для клієнта. Я добре знаю, що основний масив інформації передаю вербальним методом, а невербальна кому-нікація – це приблизно 20%. Адже відомо, що кожна людина зосереджується в першу чергу на зовнішніх імпульсах. Такі імпульси на моєму робочому місці – це гарний зовнішній вигляд, щира посмішка, приємний запах, естетичний інтер’єр та моя позбавлена напруги поста-ва, спрямована на певне зближення з відвід-увачем. Мабуть, не без причини в громадських установах працюють в основному жінки, які завдяки привабливому зовнішньому вигляду в змозі повернути розмову у позитивне русло. Я помітила, що нерідко мій зовнішній вигляд та бездоганні манери мають суттєвий вплив на налагодження позитивних відносин з клієнтом. Однак найважливіший елемент правильної ко-мунікації – це вміння слухати. Кожна людина хоче, щоб її помітили та послухали про її про-блеми. Отже, коли хтось розповідає про це, я повинна уважно слухати, не перебивати його, підтакувати та спокійно чекати, поки не зможу відповісти. Задаючи йому питання, я стараюсь підтримати розмову та показати, що зацікав-лена тим, про що розповідає співрозмовник. Нерідко користаюся фразами типу: „гм…, так…,

76

UA

цікаво…”. Завжди намагаюся дати співрозмов-нику зрозуміти, що його справа мене дійсно ін-тересує, і я охоче допоможу йому в разі потре-би. Ні в якому разі не осуджую співрозмовника та не переконую його до своєї думки, оскільки знаю, що це може мати негативний вплив на наші відносини. Лише в сумнівних ситуаціях стараюся спокійно, чітко і ясно поінформувати клієнта, щоб він зрозумів, у чому річ. З огляду на специфіку своєї роботи я знаю, що не всі знаються на законодавчих положеннях, тому дехто потребує пояснень стосовно численних сумнівних нюансів, які можуть викликати обу-рення або знеохочення з його боку. Крім цього, постійно модулюю свій голос, щоб розмова не була монотонною. Під час розмови не схрещую рук, кладу їх на стіл, долоні тримаю відкритими. Стараюсь також підтримати зоровий контакт. Звісно, не занадто довго, щоб не перелякати клієнта і дати йому можливість вільно вести розмову. Підтримування зорового контакту – важливий елемент позитивної комунікації. При цьому необхідно пам’ятати, що урядовець не може бути зосередженим у першу чергу на роз-мові. Специфіка праці урядовця полягає у тому, щоб переглядати документи, розмовляти з клі-єнтом і водночас приймати телефонні дзвінки. Часом буває так, що клієнт питає мене, коли я виконую службові процедури, чи може дізна-тися про те чи інше і чи це мені не заважає. Звіс-но, в такому випадку я стараюсь бути уважною та в міру можливостей відповісти на поставлені питання. Важливо, щоб під час розмови зосе-редится виключно на співрозмовникові. Якщо Ви зосередитесь лише на предметі справи, від-кидаючи людину на другий план, вона сприйме це дуже негативно. Інша річ, на яку я хотіла би звернути увагу – це асертивна поведінка. Вико-нуючі службові обов’язки, я часто зустрічаюся з «порадами», щоб, так би мовити, закрити очі на речі, котрі я повинна зробити згідно з зако-ном, або віднестися до них «легко». Буває теж, що клієнти, оскільки я жінка, ввічливо просять про прихильність. Звісно, всі ми – люди, я ро-зумію, що бувають виняткові ситуації, однак ефективна комунікація вимагає також вміння поводитися асертивно. Така поведінка полягає у виразній поставі та окресленні нашої позиції. Крім цього, асертивність необхідна під час роз-мов з керівництвом. Відомо, що такі розмови не належать до приємних. Однак головне – це бути впевненим у собі та вміти поводитися

адекватно. Обов’язково щиро усміхайтеся, чіт-ко виражайте власні погляди та точно відпові-дайте на питання. Такого типу розмова вимагає виняткового почуття такту та дещо «відсторо-неного» сприйняття деяких зауважень керів-ництва. Треба підійти до неї вільно, оскільки страх паралізує. Керівник – теж людина, в нього свої потреби та емоції, він розуміє різні життєві ситуації. Якщо ми в змозі викласти хід нашого мислення, точно і конкретно відповідати на пи-тання, виразити свою думку, словом, якщо ми готові до розмови, то вона може закінчитись цілком успішно. Будь-яка комунікація, залежно від кон-кретного випадку, може, так би мовити, мати інше забарвлення. Це зумовлено різними ха-рактерами людей, їх способом буття. Головне – знати техніки правильної комунікації. Знання на тему бар’єрів у спілкуванні та найчастіших помилок у відносинах з іншими людьми мо-жуть полегшити та усправнити контакт. Завдя-ки використовуванню здобутих теоретичних знань у своїй професійнй практиці ми можемо стати відмінними співрозмовниками. Відомо, що, особливо в умовах громадської установи, не існує єдиний універсальний метод, завдяки якому ми досягнемо успіху. Оскільки на роботі ми зустрічаємося з дуже різними людьми, наші відносини з ними, що цілком зрозуміло, мають індивідуальний характер, що випливає з індиві-дуального підходу. Головне, чого очікує від нас співрозмовник – це почуття, що ми щиро заці-кавлені як ним, так і вирішенням його пробле-ми, для чого зробимо все можливе.

77

UA

Гєдройць-Пясецка Аліція – випускниця польської

філології Вроцлавського Університету та подипломних

студій – Управління Кадрами у Вищій Школі Соціальної

Психології. Професія – журналіст; в 1990-2007 рр.

працювала у вроцлавських редакціях, між іншим

Wieczór Wrocławia, Gazeta Wrocławska; з 2007 року

- кореспондент Medical Tribune, що веде власну

господарську діяльність.

Ідеальний шеф

Громадська установа – специфічне місце роботи, між іншим з огляду на високий рівень ієрархізації. З точки зору управління кадрами в найскладішому під кутом психології становищі перебувають урядовці середнього рівня, в яких є і підвладні, і керівники. Однак і вони можуть стати добрими шефами. На мету урядовців та відносин між ними функціонує багато стереотипів, які не мають нічого спільного з реальністю. Зануда в нару-кавниках, що не в змозі вийти за колонки та таблиці, позбавлений будь-якого польоту та уникаючий контактів з колегами – такий образ урядовця родом з Франца Кафки не залишає багатьох із нас.

- Зізнаюсь Вам, що під час розробки програми тренінгів для урядовців я сама впіймалася на цей стереотип, - говорить психолог бізнесу Бо-жена Усьцінська, яка проводить сіж іншим тре-нінги для урядовчих кадрів. – Мені треба було швидки переглянути свої погляди і навіть змі-нити форму та зміст деяких зайнять. Виявилось, що урядовці – це група винятково веселих, роз-кутих людей з почуттям гумору, відкритих та настроєних на колективну роботу. Це відрізняє їх від часто напружених та дещо переляканих працівників корпорацій.

Також з рейтингів задоволення своєю роботою випливає, що урядовці – одна з най-більш щасливих професіональних груп. Вони, щоправда, нарікають на низьку зарплату, проте цінують відносну стабілізацію та факт, що робо-тодавець інтенвисно інвестує в підвищення їх кваліфікації. Крім цього, вони загалом задово-лені відносинами з керівництвом та колегами, що здається рідкісним явищем, про яке слід по-дбати. Керування задоволеним колективом, безсумнівно, набагато легше ніж управління

групою фрустратів. Однак часом навіть най-більш компетентний та «людський» шеф при-носить погані новини. Він, між іншим, інформує підлеглих про звільнення, реорганізацію або більше навантаження на роботі. Найчастіше він виконує накази своїх керівників, з якими необов’язково погоджується. Дехто вважає, що піддавати під сумнів такі накази перед колек-тивом – непоправна помилка, оскільки добрий урядовець повинен бути в першу чергу абсо-лютно лояльним.

- Сказати підлеглим: „Я боровся, але не вдало-ся” – не помилка – вважає Божена Усьцінська. – Харизматичний лідер відрізняється саме тим, що виступає від імені підлеглих, а не від імені шефа. Це набагато складніше, але найчастіше харизматичні лідери ототожнюють себе саме з підлеглими їм працівниками.

Підлеглі цінують шефа, котрий стає на їхньому боці. Їм легше погодитися навіть зі змі-нами не на користь, якщо про це повідомить їх така особа. Більше роботи, а зарплата така сама? Якщо це не кара, якщо шеф спробує ви-бороти інші привилеї, то можна витримати. Важливо з подробицями пояснити колективу сенс кожної зміни. Тим, чого підвладні найбільше не лю-блять у керівництва, є невміння приймати рі-

78

UA

шення. Краще будь-яке, навість зовсім нега-тивне рішення, ніж його відсутність. Ідеальний шеф також бере на себе відповідальність за свої дії. Він вміє зізнатися у помилці, а не шукає винних якнайдалі. Однак описане явище – все ще рідкісне, а всюди, де існує ієрархія, дуже легко позбутися відповідальності. А найгірше оцінюється підвладними ситуація, в якій керів-ник перекидає вину за свої вчинки на підлеглих в присутності клієнтів. Керівнику не треба бути деспотом, про-те він повинен вміти скористатися своєю вла-дою. Проблеми, які часто мають працівники, що отримали підвищення – це зміни у відно-синах з бувшими колегами, а теперішніми під-леглими. Буває, що в такому випадку керівник занадто потурає підвладним або навпаки – стає більш принциповим, ніж цього вимагає ситуа-ція. І перший, і другий варіант некорисний. У першому випадку підвищення викликає про-блеми з прийняттям рішень, у другому керівни-ку загрожує неприхильність колективу. Психо-лог радить порозмовляти про все відверто.

- Кращий варіант – це зразу ж після підвищення оголосити: „Ми залишаємося друзями, у наших приятельських відносинах нічого не змінилося, однак у мене є свої обов’язки. Тому після робо-ти ми – колеги, а на роботі я ваш шеф” – пропо-нує Божена Усьцінська. – Проте спромогтися на таке нелегко, тому краще буде, коли працівник, що отримав підвищення, керуватиме, напр., ін-шим відділом.

Мало хто полюбляє звільняти людей з роботи, тому одна з найскладніших ситуацій для кожного шефа – та, у якій він повинен поінфор-мувати про це працівника. Не існує ідеальний спосіб, оскільки в будь-яком випадку слід раху-ватися з тим, що втрата роботи може завреши-тися потрясінням. З другого боку, можна спро-бувати мінімізувати наслідки такого рішення. Повідомлення про звільнення перед святами, вихідними, за п’ять хвилин до кінця робочого дня – найгірше, що можна зробити працівнику. Так поводиться лише хтось, хто не в змозі стати лице в лице з емоціями іншої людини. На дум-ку спеціалістів у галузі HR, оптимальний термін розірвання трудового договору – це середа вранці. Звільнений працівник має ще три дні на те, щоб подумати про щось інше та не зали-шається один на один з проблемою. Найкраще,

коли про це повідомить його безпосередній ке-рівник, за винятком випадку, коли ці люди не люблять один одного – тоді краще буде, якщо інформацію про звільнення передасть відділ кадрів. Якщо нас звільняє особа, до якої ми не відчуваємо симпатії, можлива додаткова інтер-претація такої події (наприклад, що це помста). Працвник повинен теж знати причини зівль-нення та критерії, якими керувався при цьому керівник. На думку психолога, одна з найбільш поважних помилок керівників – це шукати до-помоги у підвладних. Краще запитати про щось саме їх, думають такі керівники, бо з їхнього боку мені ніщо не загрожує, ніж власного шефа, бо тоді він дізнається, що в мене щось не вихо-дить.

- Така поведінка зумовлена страхом перед ке-рівництвом, – пояснює Божена Усьцінська. – Це явище все ще широко розповсюджене у нас, я вбачаю у ньому серйозну проблему, що ви-магає вирішення, особливо якщо йдесться про кадри середнього рівня. Вони повинні усвідом-лювати собі, що мають право не знати чогось, задавати питання, а керівник не поможе їм «в силу посади».

Хоч не існує «рецепт ідеального шефа», загалом можна сказати, що вирішальне зна-чення мають у цьому випадку як знання, так і досвід. Знання помагають у керування колекти-вом у стандартних ситуаціях, проте лише досвід поможе вирішити проблему в нестандартних випадках. У тому, що мають справу з добрим шефом, підлеглі найчастіше переконуються саме у кризових моментах.

79

UA

Шалєвіч Пшемислав – випускник напрямку

адміністрації на Факультеті Права, Адміністрації

та Економії Вроцлавського Університету, заступник

інспектора у Повітовому старостві у Вроцлаві

(Відділ комунікації), учасник тренінгів для працівників

місцевого самоврядування на тему доступу до

громадської інформації та професіонального

обслуговування клієнтів, а також «Професіоналізм

в управлінні дольношльонськими громадськими

установами», «Детермінінти публічних промов»,

«Автопрезентація як аспект пошуку роботи», «Як

боротися з надмірним стресом», «Євросоюзні фонди –

принцип дії», конференцій під назвою «Нові технології

для державного сектора», «Зразкова практика в

управлінні установою», туристичний гід по Вроцлаві,

Нижній Сілезії, Судетах, а також інструктор гідів.

Добрий лідер – добрий

колектив

Вміння досягнути успіху у тій чи іншій царині залежить від багатьох чинників, що фор-мують характер людини. Успіх індивіда зале-жить від його здібностей, самовіддачі на шляху до досягнення мети, а передусім візії та послі-довності у прийнятті рішень. У випадку органі-зацій справа виглядає схожим чином. Важливу роль відіграє лідер, здатний оптимально вико-ристати підвладні йому людські ресурси, щоб досягнути сподіваних, помітних результатів. Вирішальне значення з точки зору ролі лідера, керівника відділу чи директора має успіх даної організації, досягнуті не. Ефекти та виконані плани. У випадку адміністрації роль та позиція лідера впливає в основному на спосіб реаліза-ції поставлених адміністації завдань, а також, що має важливе значення, на імідж даної ор-ганізації. Пріоритет адміністрації – публічна ді-яльність, ефективність якої оцінюється через позитивне відношення до даної організації та позитивний імідж, що стосується її функці-онування. Варто задуматись над тим, ким по-винен бути добрий лідер, в тому числі в очах своїх підвладних. Крім цього, в великих групах, колективах наявні також свого роду лідери-посередники, які мобілізують групу та пред-ставляють її у відносинах з керівництвом. Ана-ліз вказаних аспектів має суттєвий вплив на функціонування організації та оцінку дій ліде-

рів з точки зору їх самих та їхніх підлеглих. „Лідер – це людина, що визнає у своєму житті цінності, які дають їй силу, та вчить інших, як повністю використати їхні прихова-ні можливості, відкинувши переконання, що обмежують їх”1. Основний принцип, що гаран-тує успіх у контактах з людьми – такий підхід та відношення до них, якого ми самі очікуємо від інших. Позиція лідера в організаційній структурі з одного боку випливає з його керівної функції. З другого боку – з необхідних компетенцій, зна-ння, що викликає повагу, здібностей, досвіду, особистих рис та вміння впливати на підвладних та переконати їх до виконування своїх розпоря-джень. Виконування розпоряджень та завдань, поставлених перед підвладними, випливає з будови справжньої єдності та місії групи. Ко-лектив, що має чітко визначену мету та завдан-ня, легше погоджується з розпорядженнями, бо знає, що працює задля спільної користі. Сунь Цзи помітив, що „Хтось, хто має здібного ко-мандира, якому володар не перебігає дорогу, перемагає”2. Те, як функціонує колектив, зале-жить головною мірою від лідера. Якщо він зу-міє використати людський потенціал, таланти, здібності членів колективу, він доб’ється успі-

1 Ентоні Роббінс, ”Збуди в собі велетня”, Видавництво Студіо Емка, Варшава 1996,с. 133

2 Сунь Цзи, Сунь Пін, „Мистецтво війни”, видання II, Видавництво Геліон, Глівіце 2008, с. 75

80

UA

ху. В контактах між людьми цінується здобуття авторитету, а також вміння об’єднати навколо себе прихильників, вести конструктивні роз-мови з опонентами, стимулювати людей до ак-тивних дій за рахунок мотивації та мобілізації, а передусім опрацювати план розвитку, оскільки „Лідерство – це здібність змінити візію у реаль-ність”, як говорив Уоррен Бенніс. Специфіка ад-міністрації полягає у функціонування багатьох колективів, груп чи відділів, які виконують певні поставлені перед ними завдання. Ефективність та спосіб дії колективів залежить від лідера – це він являє собою рушійну силу, що впливає на реалізацію завдань та фукнціонування групи. Варто підкреслити, що лідер, який прагне до-битися виконування своїх розпоряджень, пови-нен дотримуватися кількох наступних правил: „1. Будь щирим. Не обіцяй чогось, чого не змо-жеш зробити (…), 2. Детально продумай, що тобі потрібно від співрозмовника, 3.Виражай емпатію. Задай собі питання, чого насправді хоче співрозмовник, 5. Подумай про користь, яку співрозмовник матиме, якщо виконає те, про що його просиш, 6. Сформулюй просьбу таким чином, щоб співрозмовник помітив, яку користь матиме, виконавши її. (…).”3. З огляду на різноманітність особистих рис працівників та специфіку колективів можна виділити кіль-ка легко розпізнавальних систем лідерства, до яких відносяться автократична, сувора, а також доброзичлива, консультаційна і партиципа-ційна. Основний елемент, що поєднує згадані системи – це керування людьми та вплив на їх ставлення і поведінку. Щоб досягти успіху у цій царині, лідер повинен вміти похвалити праців-ника навіть у випадку дрібних досягнень та від-повідного прогресу. Такий працівник відчуває, що його вартість зростає, та ше більш сумлінно і ефективно виконує свої завдання. Крім цього, керівники повинні заохочувати своїх підвлад-них до активних дій не шляхом наказів та роз-поряджень, а шляхом питань та стимулів, під впливом яких підвладні з радістю зробили те, чого від них очікує лідер. Потрібно ставити лю-дей під викликом, який вони в змозі прийняти, а після цього піднімати поперечину ще вище та будувати в них почуття власних можливостей. У функціонуванні адміністрації та окре-мих огранізаційних одиниць ми маємо справу

3 Дейл Карнегі, „Як знайти друзів та прихилити до себе людей”, Видавництво Студіо Емка, Варшава 1981, с.282

з багатьма людьми, що виконують поставлені перед ними завдання. Необхідно задуматися над тим, чи згадані люди працюють у групі, чи у колективі. Визначення вказаних понять має суттєве значення з точки зору справного функ-ціонування установи, в якій нерідко працює багато людей. Група – це певна кількість інди-відів, які працюють в рамках окремого цілого, яким може бути відділ чи інша огранізаційна одиниця. Те, чи група стане колективом, зале-жить від вміння вибрати спільну мету роботи, систему цінностей, а передусім місії, за яку від-повідальними почуватимуться всі члени групи. Важливу роль у будові колективу відіграє лідер, який зуміє об’єднати всіх членів команди та за-охотити їх до спільної роботи, а крім цього ство-рити приємну, так би мовити, відкриту атмос-феру. Суттєвим аспектом колективу є почуття належності до нього та будова зіграних відно-син, що приносять результати у формі підтрим-ки, порозуміння та відповідальності за решту колективу. Важливу роль у будь-якому колек-тиві відіграє також місія, стратегія, правильна комунікація, взаємодопомога, вміння співпра-цювати та позиція лідера. Саме він, як творець колективу, виражатиме його погляди в контак-тах з керівництвом, намагатиметься залагодити всілякі внутрішні конфлікти, можливість вибуху яких повинен брати до уваги кожний колектив. Добрий лідер має вплив на будову доброго, зі-граного колективу. Він буде рушієм ініціатив, що стосуються різного роду діяльності та роз-робки нових рішень. Варто підкреслити, що ефктивність дій колективу стає помітною, коли з одного боку він має підтримку особи, що від-повідає за прийняття рішень в рамках певного роду дій, а з другого – особи, яка впливає на почуття єдності у групі. В переважній більшості організацій, в тому числі в держадміністрації, ми зустрічаємося з лідерством у формі стисло-го керівництва, тобто директором даної орга-нізаційної одиниці, відповідальної за реаліза-цію поставлених перед нею завдань. З другого боку, бувають і лідери, що стають кимось на зразок посередника між керівництвом та під-леглим йому колективом і таким чином мають суттєвий вплив на відносини між членами да-ного колективу. Будова зіграного колективу вимагає часу та вміння впливати на поведінку людей таким чином, щоб досягнути спільної мети. Усвідом-лення людям можливостей, які дає добра для

81

UA

кожного з них співпраця, набагато ефективніше, ніж службові накази та розпорядження. Ініціа-тива йде в такому випадку з боку працівника, а не директора. Колективний підхід до запла-нованих дій, реалізація розробленої концепції та досягнення спільної мети приносить споді-вані результати. Люди, що обєднуються у зігра-ну команду, виконують свою роботу спільно, що робить їх сильнішими. У свою чергу люди,

що діють самі по собі, як правило, слабкіші та не досягають поставленої мети. З точки зору справної організації роботи вирішальне значен-ня має комбінація правильних дій та доброго лідера, завдяки чому сформується добрий ко-лектив, який може успішно виконувати постав-лені завдання. В адміністрації це буде помітно через позитивну оцінку її функціонування.

Борек Ельжбєта – випускниця польської філології,

журналістка з 10-річним стажем роботи у

дольншльонській щоденній газеті, у даний момент

співпрацює з загальнопольськими виданнями

(тематика – діти, здоров’я, соціальні питання);

актуальна посада – з липня 2009 року – Маршалковське

Управління Дольношльонського Воєводства, Відділ

інформації та промоції RPO (Регіональна Операційна

Програма для Дольношльонського Воєводства).

Баллада про доброго та

поганого урядовця

Розмова з Юлітою Урбанюк, психологом та трнером бізнесу

Прийшовши до громадської установи, кого Ви там, як правило, застанете?Я вже десять років проводжу тренінги для ад-міністрації, отже, урядовці, яким доводилося мати зі мною справу, знають мене. І знають, як треба поводитись. А без жартів – там працюють симпатичні, доброзичливі люди.

Не грубі чинуші, що мають владу?В громадських установах теж працюють люди, тож якщо ми відносимся до них по-людськи, вони відповідають нам тим самим. Ми ж при-ходимо в ту чи іншу установу лише на хвилину. Владнаємо свою справу і до побачення. Однак дають про себе знати «запрограмовані» уяв-лення, у більшості випадків критичні, і тому клієнт, як правило, йде в установу з таким став-ленням, що як не гримнеш кулаком в стіл, то нічого не вдасться зробити. Парадоксально, це сенсовний підхід: справу проблемного клієнта стараються владнати швидше, щоб позбутися його. Отже, залишаючи установу, клієнт пере-конаний, що поступив правильно. Спрацювало.

Проблема полягає у тому, що деяким відвідува-чам не вистачає владнати справу, вони хочуть довести щось урядовцям. А саме: що вони все знають краще, що порівняно з ними урядовець – майже неук, якому вони «платять зарплату». Така поведінка викликає емоції, внаслідок чого важко предметно підійти до справи.

Урядовці бувають добрі та погані?Одні риси та здібності повинен мати податко-вий інспектор, інші працівник відділу народної освіти, ще інші – хтось, хто працює з артистами. Щось, що в одних буде визначником доброго урядовця, в інших – навпаки. Крім цього, різні бувають і самі установи – організація роботи та стандарти обслуговування клієнтів у малій місцевості виглядатимуть інакше, ніж у вели-кому місті типу Вроцлав, Познань чи Катовіце.

82

UA

На щастя, все частіше керівництво помічає, що колектив, крім так званих «твердих» тренінгів, тобто підвищення кваліфікації чи ознайомлен-ня з новими законодавчими положеннями, по-винні пройти і «м’які» тренінги, що стосуються згаданого обслуговування клієнтів, інтерперсо-нальних здібностей, вміння вести переговори та залагодити кризову ситуацію. Це приносить результатиe. На жаль, наша думка про урядов-ців часто будується на базі негативного досві-ду. Ми забуваємо сто позитивних випадків і пам’ятаємо про один негативний. Однак усе частіше можна зустріти людей, які дивуються, що в установі все пройшло так справно і пози-тивно. Це відображає зміни, що відбуваються.

Можливо, це буде вдала спроба зміни стерео-типу урядовця, що попиває каву, на все має час, а відвідувачі лише заважають йому у цих розвагах.Кілька років тому Нідерландський Центр провів обстеження, з яких випливало, яка поведінка урядовців найбільше нервує громадян. Вияви-лося, що саме кава на роботі та поблажливе відношення до відвідувачів. Кава виступає тут як символ неробства, розхлябаності, неповаги до часу інших людей, що, на мою думку, абсо-лютно незгідне з фактичним станом речі – адже хтось, хто змушений багато говорити, має нату-ральну потребу промочити час від часу горло. Урядовці усвідомлюють собі і факт, що підхід до відвідувача як до когось, хто заважає їм пра-цювати, несе за собою негативні конотації. Сьо-годні відвідувач – передусім клієнт.

Які «смертні гріхи» урядовців?По-перше - жаргон. Я не перестаю дивувати-ся, як люди, що вдома говорять нормальною мовою, на роботі користуються лексиконом та фразеологією, яка робить їх абсолютно не-комунікабельними. По-друге – звернення типу „Чи Вам все зрозуміло?” На таке питання мож-на відповісти лише «звичайно, так». А це часто неправда. Бо якщо я зізнаюсь, що не розумію, то що про мене подумають? Отже, краще за-питати: „Може, щось вимагає пояснення?” або „Можливо, якесь питання потрібно пояснити детальніше?”. По-третє – міф про «нема часу». Часом здається, що в установі час сповільнений, а в урядовців якісь власні, дуже пізні терміни, а все навпаки – вони перебувають під сильним пресом та змушені робити все «на вчора». Звід-си й беруться помилки.

Що слід зробити, щоб установа мала позитив-ний імідж, а урядовець перестав бути чину-шою?На мою думку, все не так вже і погано. Громад-ські установи працюють все справніше, урядов-ці компетентні та доброзичливі, а бажаючих працювати в установі більш ніж достатньо. Ба! – на одну посаду часто буває по кількадесят кандидатів. Молодих, з освітою, які високо ці-нують таке робоче місце. Проте може бути ще краще, і варто подбати про це. На мою думку, установи мають проблеми з внутрішньою ко-мунікацією, різні відділи часто дублюють свої завдання та компетенції. Не вистачає також по-зитивної іеформації про реалізовані проекти, а після їх завершення – звітів про результати. Такий внутрішній PR може принести позитивні результати. Крім цього, якби більш злагодже-но діяла система оцінки працівників, з установ зникли б некомпетентні та конфліктні люди, що не стараються та псують імідж свого місця ро-боти. А поки-що громадські установи принай-мні частково поводяться за принципом: якщо хтось не вміє працювати, треба перенести його на іншу посаду в іншому відділі. А чинуша, тип «з дерев’яною ногою», який не відчуває потре-би підвищення кваліфікації, якому весь час за-важають «об’єктивні» обставини і за якого хтось постійно мусить робити його роботу – це пато-логія, яку треба раз і назавжди ліквідувати.

Можливо, саме звідси й беруться конфлікти?Немає нічого поганого у конфлікті, який було вирішено та залагоджено. Набагато гірше, коли конфлікт є, але всі роблять вид, що його нема, замітають проблему під диван. Найгірше в кон-фліктах – це штучна гармонія.

Як уникнути цього та поліпшити відносини з клієнтами, керівництвом, колегами?Передусім потрібно назвати проблему її влас-ним іменем. І діяти. Часто функціонує погляд, що навіть якщо я бачу, що справи не йдуть на-лежним чином, хтось не виконує свої обов’язки ретельно, то і так нічого не скажу, бо мене це не стосується. Крім цього, якщо я поінформую про це керівництво, то стану доносчиком. Кому хочеться вішати на себе такий ярлик? Важливу роль у вирішенні конфліктів відіграють керівні кадри. Чим краще шеф усвідомлює собі дію певних механізмів, тим краще буде й працюва-ти. Всіс без винятку.

83

UA

Гоффманн Сабіна – випускниця Поліцеальної Школи для

Працівників Соціальних Служб у Вроцлаві. Навчається

в Дольношльонській Вищій Школі Педагогічних Наук,

напрямок – Соціальна робота, спеціальність –

Соціальний консультант. Має 7-річний досвід роботи

в органах місцевого самоврядування, працювала між

іншим в Центрі Соціальної Допомоги у Вроцлаві, в

Повітовому Центрі Допомоги в Олаві. В даний момент

працює в Міському Центрі Соціальної Допомоги –

організаційній одиниці самоврядування міста Олава.

Має професійний досвід в реалізації між іншим проекту

з фінансуванням з євросоюзних фондів під назвою

”SAN – Samodzielność. Aktywność. Niezależność” («САН –

Самостійність. Активність. Незалежність»). З огляду

на роботу, яку виконує, має практичні знання в області

положень, що стосуються соціальної допомоги,

та загальних законодавчих положень (в тому числі

Кодекс адміністративних процедур, Трудовий кодекс,

Цивільний кодекс, Родинний кодекс), а також в області

інтерперсональної комунікації, обслуговування

проблемних клієнтів та отримання євросоюзних

фондів на проекти, реалізовані гмінами і повітами.

Вміння застосувати право

– ключова компетенція

працівника адміністрації

на рівні місцевого

самоврядування

Згідно зі старим правилом, той, хто не знає законів, сам собі шкодить. Однак у ви-падку справ, що вирішуються в громадських установах на базі положень Адміністративного кодексу, незнання права не повинно нам за-шкодити. Про це має подбати орган, що веде нашу справу. Для цього він повинен надати нам необхідну інформацію, пояснення та вказівки. Адміністративні процедури накладають на урядовців ряд обов’язків перед клієнтом, що виступає як сторона у даній адміністратив-ній процедурі. Адміністративну процедуру слід вести у такий спосіб, щоб підвищити рівень до-віри громадян до державних органів та рівень свідомості і юридичної культури громадян. Люди, що приходять в гмінне управлін-ня чи гмінний осередок соціальної допомоги зі своїми справами, мають право сподіватися отримання вичерпної інформації на тему адмі-

ністративних процедур, у яких вони виступають як сторона. Орган, що веде справу, зобов’язаний належним чином та вичерпно інформувати гро-мадян про всі фактичні та юридичні обставини, що можуть мати вплив на встановлення їхніх прав та обов’язків, що являють собою предмет адміністративної процедури. Орган повинен діяти в рамках та на основі чинного законодавства, а в ході адміні-стративної процедури стояти на сторожі право-порядку та виконати всі можливі дії, завдяки яким можна буде точо встановити фактичний стан та остаточно вирішити справу. У свою чергу громадяни мають гарантоване право на актив-ну участь у кожній стадії процедури та зайнят-тя позиції стосовно пред’явлених претензій та нагромаджених доказів до прийняття рішення у справі. Громадяни можуть вимагати від орга-ну старанної та швидкої роботи і використання якомога простіших засобів з метою остаточно-го вирішення тієї чи іншої справи. У свою чергу справи, що не вимагають збору доказів, інфор-мації чи пояснень, слід владнати терміново. Усні справи можуть вирішуватися лише за умо-ви, коли це діє на користь зацікавленої сторони та не суперечить відповідному законодавчому положенню. З огляду на двоінстанційність адміні-стративних процедур кожний громадянин, не-задоволений способом розгляду його справи

84

UA

органом І інстанції, може звернутися з апеляці-єю в орган ІІ інстанції. Кожний працівник місцевого самовря-дування повинен знати ці правила та вміти ко-ристуватися ними у своїй професійній практиці. Вказані правила – канон зразкової урядовчої практики. Якщо знання в області, зв’язаній з матеріальним правом, можуть відрізнятися за-лежно від характеру та місця роботи, то знання процедур та положень, що керують ними, яв-ляють собою спільний знаменник для всіх уря-довців. Вміння застосувати законодавчі поло-ження, в тому числі загальні положення, що стосуються адмінінстративних процедур, про які мова в розділі 2 (ст. 6 – ст. 16) Кодексу адмі-ністративних процедур – ключове для всіх уря-довців. Знання відповідних законодавчих по-ложень та вміння застосувати їх у справах, що ведуться, це також один із основних критеріїв оцінки роботи його керівництва. Це має суттє-вий вплив на якість справ, якими займається орган місцевого самоврядування, та на пози-тивний імідж працівника місцевого самовряду-вання в очах громадян. Працівник місцевого самоврядування проходить періодичну оцінку своєї праці, за яку відповідає його безпосередній керівник та яка стосується обов’язків, описаних у переліку його функцій та принципах дотримання службових обов’язків, визначених у ст. 24 та ст. 25 розд. 1 вищеназваного закону. Вже кілька років згадана оцінка прово-диться на основі розпорядження керівника від-повідного органу місцевого самоврядування. Обовязкові критерії кваліфікаційної оцінки пра-цівника місцевого самоврядування разом з тим визначають його ключові компетенції. Вміння застосувати відповідні законодавчі положення використовується також в умовах набору на по-сади урядовців у місцевому самоврядування. Що означає термін «ключові компетен-ції працівника місцевого самоврядування»? З чого вони випливають? Тут слід скористатися положеннями чинного законодавства, а кон-кретно законом від 21 листопада 2008 року про працівників місцевого самоврядування1. Клю-чові компетенції працівників адміністрації на рівні місцевого самоврядування слід визначити

1 Зак Вісн. від 2008 р., Nr 223, поз. 1458 зі зм.

на основі змісту ст. 24 та 25. Там були окресле-ні обовязки, спільні для всіх працівників місце-вого самоврядування, незалежно від сенсу та специфіки їхніх обов’язків та місця роботи. До згаданих обов’язків відноситься у першу чергу дбалість про реалізацію завдань громадського характеру та дотримання Конституції Речіпос-политої Польщі та інших юридичних актів.Дотримання вищеназваних обов’язків, завдяки відповідній поставі та поведінці, засобу знань та вмінь, безсумнівно, сприяє налагоджен-ню спільної для всіх урядовців організаційної культури адміністрації на рівні місцевого само-врядування. Вказані обов’язки являють собою підставу до визначення критеріїв оцінки квалі-фікації працівників місцевого самоврядування. З огляду на факт, що основним юри-дичним актом, що регулює принципи ведення адміністративних процедур перед органами адміністрації в індивідуальних справах, що підлягають їхній компетенції та вирішуються шляхом прийняття адміністративних рішень, є Кодекс адміністративних процедур; пізнання юридичних регуляцій, що випливають з цього юридичного акту – ключова справа з точки зору кожного працівника місцевого самоврядуван-ня. Загальні принципи КАП, про які мова вище, мають універсальний характер. У наш час вони набирають особливого значення. Вар-то відвести якийсь час на роздуми над власним розумінням та вмінням застосувати ці поло-ження у професійній практиці, а також над на-лежним використовуванням їх в ситуації, коли нам прийдеться владнати у тій чи іншій устано-ві власні справи. Варто і треба запам’ятати най-важливіші з вказаних положень, як випливає з досвіду автора як працівника організаційної одиниці місцевого самоврядування – з одно-го боку, знання у цій області та правильне за-стосування положень у практиці гарантує гро-мадянам дотримання їх прав, а з другого – має значний вплив на рівень довіри громадян до працівників місцевого самоврядування. Вище-названі правила часто недооцінюються, однак вони являють собою певний канон знань, як з точки зору працівника громадської установи, так і громадянина, що відвідав її, щоб владнати свої справи.

85

UA

Рашковскі Анджей – науковий працівник Вроцлавського

Економічного Університету, тренер, консультант.

Багато років співпрацює з установами місцевого

спмоврядування та фірмами, що проводять тренінги

і займаються консалтингом. Його спеціальність –

питання з області територіального маркетінгу,

регіональної та місцевої економіки, а також

підвищення стандартів управління в установах

місцевого самоврядування. Виконує функції експерта,

що проводить оцінку заявок на фінансування

проектів з фондів ЄС. Автор численних стратегій

територіального розвитку та досліджень на тему

викональності конкретних проектів, реалізованих JST

(Установами Місцевого Самоврядування).

Елементи нової моделі

управління публічними

послугами (New Public

Managemеnt)

Важливий елемент сучасного управлін-ня публічними послугами – це безперервне під-вищення якості послуг, що надаються. В добі, коли вирішальне значення має дбалість про клієнта, конкуренційної переваги добиваються організації, які віддзначаються найвищою якіс-тю послуг, що надаються ними. Наближення стандартів управління в державних установах до стандартів, що застосовуються в комерцій-них підприємствах, може принести позитивні результати. Суть нової моделі публічного менедж-менту (New Public Managemеnt) – це впрова-дження в державній адміністрації ринкових (економічних, комерційних) механізмів, кон-куренції та ринкової логіки і принципів разом з відповідними інструментами, а також впро-вадження на грунті державних установ ідеї підприємництва, інновативності, креативності, дбалості про підвищеня рівня життя місцевих громад. Основними елементами (рисами) нової моделі публічного менеджменту можна вважа-ти1:

зосередження уваги на системі публічних •

1 Е. Войцєховскі: Ринкові механізми в державному секторі. [в:] Р. Броль (ред.) Місцева та регіональна економіка в теорії та практиці, ПН АЕ nr 1023, Вроцлав: Видавництво АЕ 2004, сs. 604 – 605.

послуг,підкреслення значення професіоналізму в • управлінні,орієнтація на якість процесів, послуг та ка-• дрів,натиск на спосіб дії (методи, техніки – інже-• нерія, технологія менеджменту),стратегічний підхід - перспектива,• процесний (а не процедурний) підхід – мис-• лення процесами,активний, «підприємницький» підхід (отри-• мання фондів),колективна робота (проблемні групи) – ке-• рування проектами,орієнтація на клієнта (мешканця, інвесто-• ра),значення знань, вимірювання та оцінка ре-• зультатів,прозорість та ефективність використання • державних фондів (протидія марнотрав-ству).Основними цілями нової моделі публічного • менеджменту можна вважати: заходи в напрямку зростання ефективності • державних інституцій, підвищення якості публічних послуг,• зростання ефективності роботи державних • установ (раціоналізація та обмеження ви-трат),зростання довіри з боку громадян (акцепта-•

86

UA

ція форми правління).

У практичному підході до нової моделі публічного менеджменту державні установи слід розглядати як комерційні підприємства. Подробиці представляють викладені нижче принципи2:

держадміністрація може працювати в ана-• логічний спосіб, як ринкові корпорації,державними установами можна керувати в • аналогічний спосіб, як комерційними (рин-ковими) підприємствами,орієнтована на ринок філософія управління • – така, згідно з якою державна влада пово-диться у спосіб, що нагадує поведінку при-ватних фірм,управління публічними справами вимагає • прийняття рішень за принципами, що діють у приватному секторі.

Маркетизація публічних послуг, що вва-жається однією х технік впровадження змін, спрямованих на введення нової моделі публіч-ного менеджменту, полягає у реалізації ком-бінованих стратегій, у яких використовується принаймні одна риса ринкового механізму (напр., конкуренція, встановлення цін, фінан-сові стимули, процес прийняття рішень як у біз-несі). Слід додати, що поняття маркетизації не охоплює двох крайніх рішень, тобто традицій-ного надання публічних послуг та повної прива-тизації3. Отже, можна сказати, що маркетизація означає публічний менеджмент з використан-ням механізмів ринкового типу. Критерії маркетизації публічних послуг виглядають наступним чином4:

економність (яких умов необхідно дотри-• муватися, щоб на виконання конкретних за-вдань призначати менші кошти?),ефективність (які рішення застосувати, щоб • досягнути визначеної мети та заспокоїти очікування з боку суспільства?),справедливість (як заспокоїти потреби од-• них соціальних груп без конфлікту з інши-ми?).

2 Е. Войцєховскі: Ринкові механізми в державному секторі. Вид. цит., с. 604.

3 Б. Кожух: Публічний менеджмент. Суть та обсяг поняття. В: Вспулчесне Зажондзанє, nr 2/2002, с. 32.

4 Б. Кожух: Публічний менеджмент. Теорія та практика в польських організаціях. Варшава: Видавництво ПЛАЦЕТ 2004, с. 68 – 69.

Маркетизація публічних послуг може мати різні форми. Згідно з критеріями організа-тора, можна виділити5:

продаж через урядові установи,• урядове порозуміння,• контракт,• контракт з субвенцією,• концесія,• франшиза,• субвенція,• бонус.•

П. Друкер відрізняє три основні пере-шкоди для підприємницьких стандартів та інновативності в державних установах, які ускладнюють процес впровадження нової мо-делі управління публічними послугами6:

державна установа спирається скоріше на • бюджет, а не на винагороду за досягнуті ре-зультати. З огляду на це головним пріорите-том стає битва за якнайбільший бюджет, а на другий план сходить максимізація дохо-дів, так суттєва для комерційних (ринкових) суб’єктів,сильна залежність державної установи від • виборців. З неї випливають спроби здобу-ти прихильність широких суспільних груп та уникання будь-яких конфліктних ситуацій,переконання державних установ, що вони • створені для того, щоб «чинити добро». Відношення до своєї діяльності як до мо-рального абсолюту, а не господарськох ді-яльності, що базує на рахунку витрат та ре-зультатів.

В новому підході до публічного менедж-менту7 підкреслюється також роль впроваджен-ня менеджерського управління в державному секторі, чітко окреслених стандартів і показни-ків діяльності та більшого натиску на контроль за ними. На увагу заслуговує також робота у на-прямку дезагрегації установ державного секто-ра, впровадження у ньому конкуренції, натиск

5 Б. Кожух: Публічний менеджмент. Теорія та практика в польських організаціях. Вид. цит., с. 69..

6 П. Друкер: Інновація та підприємництво.Принципи і практика. Варшава: Паньствове Видавництво Економічне 1992, с. 193 – 194.

7 А. Залєвскі: Реформи державного сектора в дусі новітнього публічного менеджменту. [в:] А. Залєвскі (ред.) Новітній публічний менеджмент в польських органах місцевого самоврядування. Варшава: Школа Глувна Хандльова в Варшаві 2005, с.27.

87

на використання в державному секторі технік та методів управління, що застосовуються в ко-мерційних суб’єктах, роботу в напрямку підви-щення дисципліни та економного використову-вання ресурсів організацій і підвищення рівня організаційної культури.

88

89

90

Wydawca:Dolnośląski Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli we Wrocławiuul. Dawida 1a, 50-527 Wrocław

Instytucja PośredniczącaMinisterstwo Rozwoju Regionalnego

Departament Programów Pomocowych i Pomocy Technicznejul. Wspólna 2/4

00-926 Warszawatel. 22 461 39 18fax 22 461 33 21

Instytucja WspomagającaWładza Wdrażająca Programy Europejskie

ul. Rakowiecka 2a02-517 Warszawatel. 22 542 84 00tel. 22 542 84 01

fax 22 542 84 44-45

www.eog.gov.plwww.wwpe.gov.pl

www.mrr.gov.pl