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PROGRAMMEPROGRAMME
PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparationPHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE PENDANT: Le recrutementPHASE PENDANT: Le recrutement PHASE APRES: l’intégrationPHASE APRES: l’intégration
ZONES D’ACTION ET ACTIVITE DE L’EQUIPE ZONES D’ACTION ET ACTIVITE DE L’EQUIPE COMMERCIALECOMMERCIALE
LA REMUNERATION DES COMMERCIAUX (vendeurs)LA REMUNERATION DES COMMERCIAUX (vendeurs) LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX
(vendeurs)(vendeurs) ANIMATION, MOTIVATION, STIMULATION DE LA FORCE ANIMATION, MOTIVATION, STIMULATION DE LA FORCE
DE VENTEDE VENTE LA FORMATION DES COMMERCIAUX (vendeurs)LA FORMATION DES COMMERCIAUX (vendeurs)
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LES CONDITIONS DE L’EFFICACITE DES VENDEURSLES CONDITIONS DE L’EFFICACITE DES VENDEURS
LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTELES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE
LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)
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LES CONDITIONS DE L’EFFICACITE DES VENDEURSLES CONDITIONS DE L’EFFICACITE DES VENDEURS
Définir et formaliser la manière du « rendre compte »d’activitéDéfinir et formaliser la manière du « rendre compte »d’activité
Dépend directement des tâchesDépend directement des tâches A définir dans les missionsA définir dans les missions
Effectuer des suivis réguliersEffectuer des suivis réguliers
Journalier pour l’activitéJournalier pour l’activité 1 fois/semaine (réunion ou tel)1 fois/semaine (réunion ou tel) 1 fois par mois (réunion)1 fois par mois (réunion)
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LES CONDITIONS DE L’EFFICACITE DES VENDEURSLES CONDITIONS DE L’EFFICACITE DES VENDEURS
LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTELES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE
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LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTELES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE
LE RAPPORT D’ACTIVITELE RAPPORT D’ACTIVITEC’EST L’OUTIL DE CONTRÔLE DE L’ACTIVITE DU C’EST L’OUTIL DE CONTRÔLE DE L’ACTIVITE DU
VENDEURVENDEUR
Il servira de base d’information pour la constitution d’unIl servira de base d’information pour la constitution d’untableau de bord individuel. On doit y trouver les informationstableau de bord individuel. On doit y trouver les informationsnécessaires et indispensables au suivi de son activité:nécessaires et indispensables au suivi de son activité: Le nombre de visites effectuéesLe nombre de visites effectuées Le nombre de clients visitésLe nombre de clients visités Le nombre de prospects argumentésLe nombre de prospects argumentés Le nombre de ventes effectuéesLe nombre de ventes effectuées Le CA réalisé ( par produit, client, total)Le CA réalisé ( par produit, client, total) Le nombre de relance à effectuer etc….Le nombre de relance à effectuer etc….
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LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTELES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE
LE RAPPORT D’ACTIVITELE RAPPORT D’ACTIVITE
C’EST L’OUTIL DE CONTRÔLE DE L’ACTIVITE DU VENDEURC’EST L’OUTIL DE CONTRÔLE DE L’ACTIVITE DU VENDEUR (suite)(suite)
Le Le rapport d’activitérapport d’activité sera l’objet d’entretiens individuels ou sera l’objet d’entretiens individuels ou
débriefing, si possible hebdomadaires, d’encourager, de réprimer, débriefing, si possible hebdomadaires, d’encourager, de réprimer,
déclencher un accompagnement terrain, de corriger une stratégiedéclencher un accompagnement terrain, de corriger une stratégie
IndividuelleIndividuelle Il permettra par un processus de reporting, d’établir le Il permettra par un processus de reporting, d’établir le tableau detableau de
bord individuelbord individuel de chaque vendeur de chaque vendeur
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LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTELES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE
LE TABLEAU DE BORD INDIVIDUELLE TABLEAU DE BORD INDIVIDUELC’EST L’OUTIL DE CONTRÔLE DE L’ EFFICACITE DU VENDEURC’EST L’OUTIL DE CONTRÔLE DE L’ EFFICACITE DU VENDEURRenseigné par le reporting des informations issues des rapportsRenseigné par le reporting des informations issues des rapportsHebdomadairesHebdomadairesIl permettra de suivre des ratios d’efficacité, tels que:Il permettra de suivre des ratios d’efficacité, tels que: Poids du secteur (CA secteur/CA équipe)Poids du secteur (CA secteur/CA équipe) Montant moyen d’une vente (CA réalisé/nbre de ventes)Montant moyen d’une vente (CA réalisé/nbre de ventes) Taux de réalisation de l’objectif fixé (CA réalisé/ objectif)Taux de réalisation de l’objectif fixé (CA réalisé/ objectif) Taux d’activité hebdomadaire (nbre vis/ nbre semaine)Taux d’activité hebdomadaire (nbre vis/ nbre semaine) Taux d’efficacité commerciale ( nbre de ventes/nbre de visites)Taux d’efficacité commerciale ( nbre de ventes/nbre de visites) Taux de transformation (nbre de ventes/nbre de prospectsTaux de transformation (nbre de ventes/nbre de prospects Taux de prospection ( nbre de prospects/nbre de visites)Taux de prospection ( nbre de prospects/nbre de visites) Taux de fidélisation (nbre de clients perdus/total clients)Taux de fidélisation (nbre de clients perdus/total clients) Taux de renouvellement ( nbre de clients nouveaux/total clients)Taux de renouvellement ( nbre de clients nouveaux/total clients)
LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)
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LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTELES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE
LE TABLEAU DE BORD INDIVIDUEL (suite)LE TABLEAU DE BORD INDIVIDUEL (suite)
Sera le Sera le supportsupport d’un entretien d’évaluation régulier ( mensuel d’un entretien d’évaluation régulier ( mensuel ou trimestriel)ou trimestriel)
Déterminera l’activité particulière à mettre en place : Déterminera l’activité particulière à mettre en place : formation, soutien terrain, avertissement…etc.formation, soutien terrain, avertissement…etc.
Permettra de renseigner le Permettra de renseigner le tableau de bord général destableau de bord général des ventesventes, , outils de gestion de l’activité commerciale du directeur des outils de gestion de l’activité commerciale du directeur des ventesventes
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FINFIN
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PROGRAMMEPROGRAMME
PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparationPHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE PENDANT: Le recrutementPHASE PENDANT: Le recrutement PHASE APRES: l’intégrationPHASE APRES: l’intégration
ZONES D’ACTION ET ACTIVITE DE L’EQUIPE ZONES D’ACTION ET ACTIVITE DE L’EQUIPE COMMERCIALECOMMERCIALE
LA REMUNERATION DES COMMERCIAUX (vendeurs)LA REMUNERATION DES COMMERCIAUX (vendeurs) LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs) ANIMATION, MOTIVATION, STIMULATION DE LA ANIMATION, MOTIVATION, STIMULATION DE LA
FORCE DE VENTEFORCE DE VENTE LA FORMATION DES COMMERCIAUX (vendeurs)LA FORMATION DES COMMERCIAUX (vendeurs)
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivationLes fondements de la motivation Le statut de l’animation des ventes dans l’entrepriseLe statut de l’animation des ventes dans l’entreprise La réussite de l’animation de la force de venteLa réussite de l’animation de la force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de Les techniques envisageables pour animer une force de
ventevente Les styles de managementLes styles de management Les styles de délégationLes styles de délégation Le traitement des conflitsLe traitement des conflits Une opération de stimulationUne opération de stimulation
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivationLes fondements de la motivation
Les outils à notre disposition afin de satisfaire ses besoins Les outils à notre disposition afin de satisfaire ses besoins
seront de 3 ordres:seront de 3 ordres: Les Les satisfactions pécuniairessatisfactions pécuniaires: salaire, primes : salaire, primes
etc….etc…. Les Les satisfactions matérielles ou psychologiquessatisfactions matérielles ou psychologiques
éléments matériels de travail, challenges ou éléments matériels de travail, challenges ou incentiveincentive
Les Les satisfactions sociales ou personnellessatisfactions sociales ou personnelles: : management des hommes, promotion,relations management des hommes, promotion,relations personnalisées…etcpersonnalisées…etc
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivation (généralités)Les fondements de la motivation (généralités)
« La motivation est le travail qui consiste à inspirer,« La motivation est le travail qui consiste à inspirer,
encourager et à pousser les hommes à réaliser l’actionencourager et à pousser les hommes à réaliser l’action
requise »requise »
COMMENT?COMMENT? Par la peur et la coercitionPar la peur et la coercition Par l’amélioration de leur manière de travailler (Taylor)Par l’amélioration de leur manière de travailler (Taylor) Mais surtout…Mais surtout…
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivation (généralités) suiteLes fondements de la motivation (généralités) suite
Mais surtout…Mais surtout…
……PAR LA STIMULATION DU FAIT QU’UNE ATTENTIONPAR LA STIMULATION DU FAIT QU’UNE ATTENTION
PARTICULIERE EST PORTEEPARTICULIERE EST PORTEE
Alors pourquoi les hommes travaillent-ils?...Alors pourquoi les hommes travaillent-ils?...
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivation (généralités) suiteLes fondements de la motivation (généralités) suite
Alors pourquoi les hommes travaillent-ils?...Alors pourquoi les hommes travaillent-ils?...
L’homme ne travaille pas pour de l’argent…L’homme ne travaille pas pour de l’argent…sauf dans le cas ou ses besoins psychologiques ne sauf dans le cas ou ses besoins psychologiques ne sont pas satisfaits.sont pas satisfaits.
La tâche du manager est de comprendre ce qui La tâche du manager est de comprendre ce qui donne aux hommes le sentiment de donne aux hommes le sentiment de reconnaissancereconnaissance et d’importanceet d’importance
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivation (généralités) suiteLes fondements de la motivation (généralités) suite
Pour Pour stimulerstimuler les hommes et les inciter à l’action, il est les hommes et les inciter à l’action, il est
nécessaire de connaître leurs nécessaire de connaître leurs motivationsmotivations
Celles-ci sont générées par des besoins fondamentaux:Celles-ci sont générées par des besoins fondamentaux:
Nous emprunterons à Nous emprunterons à Abraham MASLOWAbraham MASLOW, ce concept des, ce concept des
besoins et l’idée que l’homme poursuit son autoréalisationbesoins et l’idée que l’homme poursuit son autoréalisation
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
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DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivation (généralités) suiteLes fondements de la motivation (généralités) suite
ORIGINE DU COMPORTEMENTORIGINE DU COMPORTEMENT
le le BESOIN BESOIN crée une crée une
TENSIONTENSION qui, en fonction d’une qui, en fonction d’une
ou plusieurs ou plusieurs MOTIVATIONSMOTIVATIONS entraîne entraîne
une une ACTIONACTION commune ou différente commune ou différente
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivation (généralités) suiteLes fondements de la motivation (généralités) suite
LES BESOINS FONDAMENTAUX A.MASLOWLES BESOINS FONDAMENTAUX A.MASLOW
1.1. Les besoins organiques Les besoins organiques (vitaux en gal satisfaits:(vitaux en gal satisfaits: faimfaim soif..le nécessaire)soif..le nécessaire)
2.2. Les besoins de securité Les besoins de securité (confiance en(confiance en général..groupe, hiérarchie,produits général..groupe, hiérarchie,produits etc…)etc…)
3.3. Les besoins d’appartenance Les besoins d’appartenance (besoin de se situer par rapport aux autres, (besoin de se situer par rapport aux autres, amitié, communauté, club, groupe, équipe)amitié, communauté, club, groupe, équipe)
4.4. Le besoin d’estime Le besoin d’estime ( reconnaissance des mérites ou de sa valeur par ( reconnaissance des mérites ou de sa valeur par l’autre, être reconnu, considéré, complimenté)l’autre, être reconnu, considéré, complimenté)
5.5. Le besoin d’accomplissement Le besoin d’accomplissement ( évolution, dépassement de soi, de création( évolution, dépassement de soi, de création
Même si tous les besoins st satisfaits, l’homme peut être mécontent s’il ne Même si tous les besoins st satisfaits, l’homme peut être mécontent s’il ne fait pas exactement ce pourquoi il est douéfait pas exactement ce pourquoi il est doué
Tous les besoins des niveaux inférieurs doivent être satisfaits pour Tous les besoins des niveaux inférieurs doivent être satisfaits pour que les besoins des strates supérieures commencent à agir comme que les besoins des strates supérieures commencent à agir comme éléments motivateurséléments motivateurs
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La pyramide de MASLOWLa pyramide de MASLOW
Besoins d’ordre matériel et physiologique
Besoins de sécurité: physique, économique,
psychologique
Besoins sociaux:Relations, appartenance,association
Besoins d’estime et de considération
Besoinsde réalisation
de soi, responsabilité et développement
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Evolution des besoinsEvolution des besoinsEvolution des besoins en fonction du développement psychologique de l’individu au cours de sa vie
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La théorie des deux La théorie des deux facteursfacteurs
Frédéric HERZBERGFrédéric HERZBERG:: La théorie des deux La théorie des deux facteursfacteurs
Application de Maslow au contexte de Application de Maslow au contexte de l’entreprisel’entreprise
Le comportement des salariés s ’explique par Le comportement des salariés s ’explique par le jeu de deux groupes :le jeu de deux groupes :
les facteurs d’ambianceles facteurs d’ambiance les facteurs valorisantsles facteurs valorisants
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Frédéric HERZBERG:Frédéric HERZBERG: La théorie des deux La théorie des deux facteursfacteursles facteurs d’ambiance:les facteurs d’ambiance: La politique et l’organisation de l’entrepriseLa politique et l’organisation de l’entreprise La personnalité et le comportement du supérieurLa personnalité et le comportement du supérieur Le niveau de rémunération et la garantie de l’emploiLe niveau de rémunération et la garantie de l’emploi Les relations entre les personnesLes relations entre les personnes Les conditions de travailLes conditions de travailLes facteurs valorisants:Les facteurs valorisants: L’accomplissement de soi par et au travers de son travailL’accomplissement de soi par et au travers de son travail La reconnaissance par les autres de ce que l’on fait et de ce que l’on La reconnaissance par les autres de ce que l’on fait et de ce que l’on
estest L’intérêt du travail lui-mêmeL’intérêt du travail lui-même La responsabilitéLa responsabilité La promotion et la possibilité de développement La promotion et la possibilité de développement
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CAUSES DE SATISFACTION
(facteurs valorisants)
Frédéric HERZBERG:Frédéric HERZBERG:L’échelle des motivationsL’échelle des motivations
CAUSES DE MECONTENTEMENT
( facteurs d’ambiance)
Accomplissement
Reconnaissance
Le travail lui même
Responsabilité
Promotion
Politique et administration de l’entreprise
Compétence technique de l’encadrement
Relations avec la hiérarchie
Rémunération
Relations humaines dans le groupe
Conditions de travail
Relations avec les subordonnés
Vie personnelle
Statut
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40 30 20 10 0 10 20 30 40
Réalisation
Considération
Travail sur lui même
Responsabilité
Avancement
Croissance
RELATIONS DE L’HOMME AVEC CE QU’IL FAIT
Politique de l’entreprise et gestion
Surveillance
Relations avec la hiérarchie
Conditions de travail
Salaire
Relations avec les pairs
Vie personnelle
Relations avec les subordonnés
Rang
Sécurité
RELATIONS DE L’HOMME AVEC LE MILIEU OU IL TRAVAILLE
COMPARAISON DES FACTEURS D’INSATISFACTION ET DE SATISFACTION
INSATISFACTION: leur absence fait mal mais leur présence ne motive pas (c’est un droit)
SATISFACTION: leur présence fait du bien (motive) mais leur absence ne fait pas trop mal (on habitué ou résigné)
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BESOINS DES COMMERCIAUX SOLUTIONS DE MOTIVATION
Sécurité, protection : Sécurité morale Sécurité matérielle
Informations développant le sentiment d’appartenance à une entreprise prospère et bien gérée Une partie fixe de salaire non négligeable assortie d’un minimum garanti si possible Une équipe dirigeante active et loyale
Besoins sociaux : Faire partie d’une équipe Etre pris dans un mouvement de
travail
Travailler en équipe Exemplarité du Directeur des Ventes Favoriser les relations entre vendeurs Casser la routine Sérieux, ambiance et bonne humeur D.P.P.O. : négocier les objectifs Réunions de travail Cultiver la notion de l’effort et de l’exigence réaliste Lancer des défis d’émulation collective (challenges)
Besoins d’estime : Avoir de la considération Evaluer ses performances
Un Directeur des Ventes est équitable et juste Attitude d’écoute, de disponibilité, de conseil Soutien et encourage quand c’est nécessaire Exigence, rigueur et enthousiasme Optimisme communicatif Reconnaître et valoriser les réussites Défend et « vend » son équipe aux autres services de l’entreprise Evaluer régulièrement ses vendeurs
Accomplissement de soi : Etre compris Etre reconnu et considéré Etre informé Etre valorisé Progresser
Etre apprécié pour ses efforts et non seulement pour ses résultats Mettre en valeur les qualités et pas seulement les insuffisances Organisation de réunions avec des débats ouverts et participatifs Participation, signifiant reconnaissance des capacités d’apport de chaque vendeur Valoriser les bonnes idées Reconnaître et l’effort accompli et le progrès effectué Ne pas hésiter à féliciter de temps en temps Etre disponible et à l’écoute Clarté de la politique commerciale Clarté de l’organisation administrative et de la diffusion de l’information Conditions matérielles satisfaisantes : forfait hôtels et repas convenables, téléphone portable,
voir PC portable Politique de formation et de perfectionnement S’appuyer sur l’intelligence des hommes.
LA PYRAMIDE DE MASLOW APPLIQUEE AUX COMMERCIAUX
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivationLes fondements de la motivation Le statut de l’animation des ventes dans Le statut de l’animation des ventes dans
l’entreprisel’entreprise La réussite de l’animation de la force de venteLa réussite de l’animation de la force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de venteLes techniques envisageables pour animer une force de vente Les styles de managementLes styles de management Les styles de délégationLes styles de délégation Le traitement des conflitsLe traitement des conflits Une opération de stimulationUne opération de stimulation
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Le statut de l’animation des ventes dans l’entrepriseLe statut de l’animation des ventes dans l’entrepriseLa réussite de l’animation de la force de venteLa réussite de l’animation de la force de vente
Le Manager des Ventes doit Le Manager des Ventes doit organiser ses tâchesorganiser ses tâches pour répondre aux pour répondre aux enjeuxenjeux suivants : suivants :
• RefléchirRefléchir• Prévoir et Organiser Prévoir et Organiser • Animer et AccompagnerAnimer et Accompagner• Connaître son marchéConnaître son marché• CommuniquerCommuniquer• Développer l’équipe, Se développer soi-mêmeDévelopper l’équipe, Se développer soi-même
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Le statut de l’animation des ventes dans l’entrepriseLe statut de l’animation des ventes dans l’entreprise
La réussite de l’animation de la force de venteLa réussite de l’animation de la force de vente
LE FONCTIONNEMENT D’UNE UNITE DE VENTELE FONCTIONNEMENT D’UNE UNITE DE VENTE Ce sont avant tout les Ce sont avant tout les hommeshommes, leurs motivations, leurs , leurs motivations, leurs
besoins, ainsi que les facteurs externes dont ils subissent besoins, ainsi que les facteurs externes dont ils subissent l’influencel’influence
Ce sont aussi les Ce sont aussi les outils et les méthodesoutils et les méthodes
LE ROLE DU MANAGER…LE ROLE DU MANAGER…
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ANIMATION MOTIVATION STIMULATIONANIMATION MOTIVATION STIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
REFLECHIRREFLECHIR
Il faut du Il faut du tempstemps pour penser: C’est une pour penser: C’est une prioritépriorité
• AméliorerAméliorer les Méthodes les Méthodes• OptimiserOptimiser les Moyens les Moyens • ComprendreComprendre les situations individuelles les situations individuelles• Analyser avec reculAnalyser avec recul la politique commerciale la politique commerciale
pour l’améliorerpour l’améliorer• Analyser son propre comportementAnalyser son propre comportement, ,
notamment vis-à-vis de l’équipe, et « naviguer notamment vis-à-vis de l’équipe, et « naviguer » entre trop de pression et trop d’écoute» entre trop de pression et trop d’écoute
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ANIMATION MOTIVATION STIMULATIONANIMATION MOTIVATION STIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
PREVOIR ET ORGANISERPREVOIR ET ORGANISER
• Préparer et actualiser les Préparer et actualiser les prévisions de prévisions de ventevente
• Définir les Définir les objectifsobjectifs avec l’équipe avec l’équipe • Organiser, Gérer le Organiser, Gérer le budgetbudget• Suivre le Suivre le tableau de bordtableau de bord, analyser les, analyser les
écartsécarts, et mettre en oeuvre les décisions , et mettre en oeuvre les décisions correctivescorrectives
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ANIMATION MOTIVATION STIMULATIONANIMATION MOTIVATION STIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
ANIMER ET ACCOMPAGNERANIMER ET ACCOMPAGNER
• Organiser des Organiser des contacts fréquentscontacts fréquents (rencontre ou téléphone) avec les (rencontre ou téléphone) avec les commerciauxcommerciaux
• Préparer et Animer les Préparer et Animer les RéunionsRéunions• AccompagnerAccompagner en clientèle, Assister dans les en clientèle, Assister dans les
cas difficilescas difficiles
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ANIMATION MOTIVATION STIMULATIONANIMATION MOTIVATION STIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
DEVELOPPERDEVELOPPER
• RecruterRecruter, ou participer aux recrutements, ou participer aux recrutements• AccompagnerAccompagner, notamment les nouveaux, notamment les nouveaux- Mais aussi :Mais aussi :- Se former soi-mêmeSe former soi-même
• Evolutions TechniquesEvolutions Techniques• Lecture, DocumentationLecture, Documentation• Stages de FormationStages de Formation
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ANIMATION MOTIVATION STIMULATIONANIMATION MOTIVATION STIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
COMMUNIQUERCOMMUNIQUER- A l’interneA l’interne
- La Direction GénéraleLa Direction Générale
Les Différents ServicesLes Différents Services
Nouveaux produits, livraisons, achats, etc…Nouveaux produits, livraisons, achats, etc…
- Vers l’extérieurVers l’extérieur Associations professionnellesAssociations professionnelles Chambre syndicale, etc…Chambre syndicale, etc…
CONNAÎTRE SON MARCHE
La concurrence Les nouveaux produits sur le marché Les Prix Les évolutions de la clientèle Les évolutions réglementaires
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ANIMATION MOTIVATION STIMULATIONANIMATION MOTIVATION STIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
CONNAÎTRE SON MARCHECONNAÎTRE SON MARCHE
• La concurrenceLa concurrence• Les nouveaux produits sur le marchéLes nouveaux produits sur le marché• Les PrixLes Prix• Les évolutions de la clientèleLes évolutions de la clientèle• Les évolutions réglementairesLes évolutions réglementaires
……LA REUSSITE DE L’ ANIMATION PASSERA PAR LA REUSSITE DE L’ ANIMATION PASSERA PAR LES QUALITES DU MANAGER…..LES QUALITES DU MANAGER…..
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
LES QUALITES DU MANAGERLES QUALITES DU MANAGER
DynamiqueDynamique ResponsableResponsable CompétentCompétent CommunicantCommunicant FormateurFormateur DéveloppantDéveloppant CréatifCréatif CurieuxCurieux DisponibleDisponible PersévérantPersévérant Esprit d’entrepriseEsprit d’entreprise
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivationLes fondements de la motivation Le statut de l’animation des ventes dans l’entrepriseLe statut de l’animation des ventes dans l’entreprise La réussite de l’animation de la force de venteLa réussite de l’animation de la force de vente Les techniques envisageables pour Les techniques envisageables pour
animer une force de venteanimer une force de vente Les styles de managementLes styles de management Les styles de délégationLes styles de délégation Le traitement des conflitsLe traitement des conflits Une opération de stimulationUne opération de stimulation
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les techniques envisageables pour animer une forceLes techniques envisageables pour animer une force
de ventede vente
Les modèles d’animationLes modèles d’animation
TraditionnelTraditionnel A relations humainesA relations humaines A ressources humainesA ressources humaines
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Les trois modèles d’animation:Les trois modèles d’animation:le traditionnelle traditionnel
POSTULATSPOSTULATS POLITIQUEPOLITIQUE RESULTATS RESULTATS ATTENDUSATTENDUS
1.1. Le travail est Le travail est intrinsèquement intrinsèquement rebutant pour la rebutant pour la majorité des majorité des individus.individus.
2.2. Ce qu’ils font est Ce qu’ils font est moins important que moins important que ce qu’ils gagnent ce qu’ils gagnent pour le faire.pour le faire.
3.3. Peu d’individus Peu d’individus veulent ou peuvent veulent ou peuvent faire un travail qui faire un travail qui exige créativité, exige créativité, autonomie, initiative autonomie, initiative et contrôle personnelet contrôle personnel
1.1. La tâche essentielle La tâche essentielle du dirigeant est de du dirigeant est de surveiller et de surveiller et de contrôler étroitement contrôler étroitement ses subordonnés.ses subordonnés.
2.2. Il doit décomposer les Il doit décomposer les tâches en opérations tâches en opérations simples, répétitives et simples, répétitives et faciles à comprendre.faciles à comprendre.
3.3. Il doit établir des Il doit établir des procédures et des procédures et des routines de travail routines de travail détaillées qu’il fera détaillées qu’il fera appliquer avec appliquer avec fermeté mais aussi fermeté mais aussi avec justiceavec justice
1.1. Les individus Les individus peuvent supporter le peuvent supporter le travail si le salaire travail si le salaire est convenable et si est convenable et si le patron est juste.le patron est juste.
2.2. Si les tâches sont Si les tâches sont suffisamment suffisamment simplifiées et les simplifiées et les individus étroitement individus étroitement contrôlés, ceux-ci contrôlés, ceux-ci arriveront à arriveront à maintenir les normes maintenir les normes de production fixées.de production fixées.
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Les trois modèles d’animation:Les trois modèles d’animation:à relations humainesà relations humaines
POSTULATSPOSTULATS POLITIQUEPOLITIQUE RESULTATS RESULTATS ATTENDUSATTENDUS
1.1. Les individus Les individus veulent se sentir veulent se sentir utiles et importants.utiles et importants.
2.2. Les gens désirent Les gens désirent se sentir intégrés et se sentir intégrés et être reconnus être reconnus comme individus.comme individus.
3.3. Ces besoins sont Ces besoins sont plus importants que plus importants que l’argent pour inciter l’argent pour inciter ou motiver les ou motiver les individus au travail.individus au travail.
1.1. La tâche essentielle du La tâche essentielle du dirigeant est de faire en dirigeant est de faire en sorte que chaque sorte que chaque travailleur se sente utile travailleur se sente utile et important.et important.
2.2. Il doit garder ses Il doit garder ses subordonnés informés subordonnés informés et écouter les et écouter les objections qu’ils objections qu’ils apportent à ses plans.apportent à ses plans.
3.3. Le dirigeant doit laisser Le dirigeant doit laisser ses subordonnés ses subordonnés exercer une certaine exercer une certaine autonomie et un certain autonomie et un certain contrôle sur les contrôle sur les questions de routine.questions de routine.
1.1. Le fait de partager Le fait de partager l’information avec ses l’information avec ses subordonnés et de les subordonnés et de les faire participer aux faire participer aux décisions de routine décisions de routine satisfera leurs besoins satisfera leurs besoins fondamentaux fondamentaux d’intégration et du d’intégration et du sentiment de leur sentiment de leur propre importance.propre importance.
2.2. Le fait que ces Le fait que ces besoins soient besoins soient satisfaits élèvera le satisfaits élèvera le moral et réduira moral et réduira l’opposition à l’opposition à l’autorité, c’est à dire l’autorité, c’est à dire que les subordonnés que les subordonnés coopèreront coopèreront volontairement.volontairement.
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Les trois modèles d’animation:Les trois modèles d’animation:à ressources humainesà ressources humaines
POSTULATSPOSTULATS POLITIQUEPOLITIQUE RESULTATS RESULTATS ATTENDUSATTENDUS
1.1. Le travail n’est pas Le travail n’est pas intrinsèquement intrinsèquement rebutant. Les individus rebutant. Les individus veulent contribuer à veulent contribuer à réaliser des objectifs réaliser des objectifs compréhensibles qu’ils compréhensibles qu’ils ont eux-mêmes aidé à ont eux-mêmes aidé à établir.établir.
2.2. La plupart des La plupart des individus sont individus sont capables de faire capables de faire preuve d’une preuve d’une autonomie, d’une autonomie, d’une créativité, d’une créativité, d’une responsabilité et d’un responsabilité et d’un contrôle personnel contrôle personnel supérieurs à ce supérieurs à ce qu’exige le poste qu’ils qu’exige le poste qu’ils occupent.occupent.
1.1. La tâche essentielle du La tâche essentielle du dirigeant est de faire usage dirigeant est de faire usage de ces ressources de ces ressources humaines inexploitées.humaines inexploitées.
2.2. Il doit créer un Il doit créer un environnement tel que tous environnement tel que tous les membres du personnel les membres du personnel puissent participer au puissent participer au maximum jusqu’aux limites maximum jusqu’aux limites de leurs capacités.de leurs capacités.
3.3. Il doit encourager la Il doit encourager la participation totale dans participation totale dans les questions importantes les questions importantes en élargissant en élargissant constamment l’autonomie constamment l’autonomie et le contrôle personnels et le contrôle personnels chez ses subordonnéschez ses subordonnés
1.1. Le fait d’élargir Le fait d’élargir l’influence, l’influence, l’autonomie et le l’autonomie et le contrôle personnel contrôle personnel chez les chez les subordonnés subordonnés entraînera une entraînera une amélioration directe amélioration directe de l’efficacité de de l’efficacité de l’exploitation.l’exploitation.
2.2. En conséquence, la En conséquence, la satisfaction obtenue satisfaction obtenue dans le travail peut dans le travail peut augmenter du fait augmenter du fait que les subordonnés que les subordonnés utilisent à plein leurs utilisent à plein leurs ressources ressources personnelles.personnelles.
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les techniques envisageables pour animer une forceLes techniques envisageables pour animer une force
de ventede vente
Les modes d’animationLes modes d’animation
L’accompagnement terrainL’accompagnement terrain Les différents types de visite d’accompagnementLes différents types de visite d’accompagnement La relation manager/managéLa relation manager/managé La motivation au quotidienLa motivation au quotidien
La réunion commercialeLa réunion commerciale
Les bonnes questions pour l’organiserLes bonnes questions pour l’organiser
Les comportements individuels et collectifsLes comportements individuels et collectifs La formationLa formation
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les techniques envisageables pour animer une forceLes techniques envisageables pour animer une force
de ventede vente
Les modes d’animation (suite)Les modes d’animation (suite) L’accompagnement terrain efficaceL’accompagnement terrain efficace
Les différents types de visite d’accompagnementLes différents types de visite d’accompagnement Accompagnement : Accompagnement : FORMATION (débutants)FORMATION (débutants) Accompagnement: Accompagnement: PERFECTIONNEMENT(confirmés)PERFECTIONNEMENT(confirmés) Accompagnement: Accompagnement: SOUTIEN (difficultés)SOUTIEN (difficultés)
La relation manager/managé La relation manager/managé La motivation au quotidienLa motivation au quotidien
Toujours fixer des objectifs et être en accord >>Toujours fixer des objectifs et être en accord >> plan actions pour les duos suivantsplan actions pour les duos suivants
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les techniques envisageables pour animer une forceLes techniques envisageables pour animer une forcede ventede vente Les modes d’animation (suite)Les modes d’animation (suite) La réunion commercialeLa réunion commerciale La réussite dépend de l’organisation:La réussite dépend de l’organisation:
Les bonnes questions pour l’organiser:Les bonnes questions pour l’organiser:QUI? ..les participants?,les intervenants?QUI? ..les participants?,les intervenants?QUOI?.. Thème?..ordre du jour?QUOI?.. Thème?..ordre du jour?OU?...Lieu?..salle?...OU?...Lieu?..salle?...QUAND?...mensuelles..autres…QUAND?...mensuelles..autres…COMMENT? Type d’animation?...organisastion COMMENT? Type d’animation?...organisastion
matérielle?.. travaux en groupe?..matérielle?.. travaux en groupe?..
Les comportements individuels et collectifs…Les comportements individuels et collectifs…
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les techniques envisageables pour animer une forceLes techniques envisageables pour animer une forcede ventede vente Les modes d’animation (suite)Les modes d’animation (suite) La réunion commercialeLa réunion commerciale La réussite dépend aussi des comportements:La réussite dépend aussi des comportements:
IndividuelsIndividuels::le râleurle râleurle pleurnicheurle pleurnicheurle roublardle roublardle perfectionnistele perfectionnistel’arrivistel’arrivistel’envieuxl’envieux
En groupe:En groupe:Le contradicteurLe contradicteurle leaderle leaderl’omniscientl’omniscientle chahuteurle chahuteurle silencieuxle silencieuxla tête de turcla tête de turc
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivationLes fondements de la motivation Le statut de l’animation des ventes dans l’entrepriseLe statut de l’animation des ventes dans l’entreprise La réussite de l’animation de la force de venteLa réussite de l’animation de la force de vente Les techniques envisageables pour animer une force Les techniques envisageables pour animer une force
de ventede vente Les styles de managementLes styles de management Les styles de délégationLes styles de délégation Le traitement des conflitsLe traitement des conflits Une opération de stimulationUne opération de stimulation
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Les Styles de Les Styles de ManagementManagement
AXE ORGANISATIONNELA
XE R
ELA
TIO
NN
ELLes différents styles
de management peuvent être déterminés selon deux axes:
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Les Styles de ManagementLes Styles de Management Les Les
comportements organisationnelscomportements organisationnels
Donner des instructions, des objectifsDonner des instructions, des objectifs Programmer les tâches, organiser le travailProgrammer les tâches, organiser le travail Définir des modes opératoires, des procéduresDéfinir des modes opératoires, des procédures Planifier, suivre et contrôler les activitésPlanifier, suivre et contrôler les activités Évaluer les résultats, les performancesÉvaluer les résultats, les performances Décrire les fonctions, définir les rôlesDécrire les fonctions, définir les rôles Prendre des décisionsPrendre des décisions Résoudre les problèmes posés par les Résoudre les problèmes posés par les
collaborateurscollaborateurs
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Les Styles de ManagementLes Styles de Management Les Les comportements relationnelscomportements relationnels
Écouter, reformulerÉcouter, reformuler Poser des questionsPoser des questions Chercher à comprendre l’autre et lui dire ce que Chercher à comprendre l’autre et lui dire ce que
l’on comprendl’on comprend Rechercher des informationsRechercher des informations Exprimer ses sentimentsExprimer ses sentiments Faciliter l’expressionFaciliter l’expression Aider à la résolution de problèmesAider à la résolution de problèmes NégocierNégocier Faire participerFaire participer Évaluer positivementÉvaluer positivement S’affirmer soi-même (ne pas fuir, ne pas S’affirmer soi-même (ne pas fuir, ne pas
attaquer)attaquer)
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MODE PERSUASIF
MODE PARTICIPATIF
MODE DIRECTIF
MODE DELEGATIF
TRES RELATIONNEL
PEU RELATIONNEL
TRES ORGANISATIONNE
L
PEU ORGANISATIONNE
L
MOBILISER ASSOCIER
STRUCTURER DELEGUER
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Les Styles de Management (1):Les Styles de Management (1): le le
mode directifmode directifDIRECTION AUTORITAIRE OU ARBITRAIRE :DIRECTION AUTORITAIRE OU ARBITRAIRE :
Le chef décide de toutLe chef décide de tout Il ne partage pas son autoritéIl ne partage pas son autorité Il ne délègue pasIl ne délègue pas Il n’écoute pas ou peu les autresIl n’écoute pas ou peu les autres Le management se caractérise par des “coups Le management se caractérise par des “coups
de gueule”de gueule” L’organisation est centraliséeL’organisation est centralisée Le succès repose sur son talentLe succès repose sur son talent Encore courant dans la P.M.E.Encore courant dans la P.M.E.
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Les Styles de Management (2):Les Styles de Management (2): le le
mode persuasifmode persuasif
LA DIRECTION DEMONSTRATIVE ouLA DIRECTION DEMONSTRATIVE ouAUTORITE DE COMPETENCES :AUTORITE DE COMPETENCES :
Le pouvoir par le savoirLe pouvoir par le savoir Le chef a valeur d’exemple (c’est fréquemment un Le chef a valeur d’exemple (c’est fréquemment un
ancien de la fonction)ancien de la fonction) Les instructions sont développées et argumentéesLes instructions sont développées et argumentées Les décisions sont réalistes et rationnellesLes décisions sont réalistes et rationnelles Les objectifs sont négociésLes objectifs sont négociés Demande de l’expérience et du savoir-faireDemande de l’expérience et du savoir-faire
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Les Styles de Management (3):Les Styles de Management (3): le le
mode participatifmode participatif
DIRECTION PARTICIPATIVE PAR OBJECTIFSDIRECTION PARTICIPATIVE PAR OBJECTIFS
La hiérarchie est très limitée La hiérarchie est très limitée L’ensemble de l’équipe est responsabilisée L’ensemble de l’équipe est responsabilisée Les objectifs et les moyens sont négociés (imposés Les objectifs et les moyens sont négociés (imposés
aux débutants)aux débutants) Le chef est plus un animateur qu’un décideurLe chef est plus un animateur qu’un décideur Les performances sont encouragées et reconnuesLes performances sont encouragées et reconnues La responsabilité de chacun est engagéeLa responsabilité de chacun est engagée
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La DDPO = MCPOLa DDPO = MCPO
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Les Styles de Management (4):Les Styles de Management (4): le le
mode délégatifmode délégatif
LA DIRECTION PAR LA DELEGATIONLA DIRECTION PAR LA DELEGATION
La délégation c’est:La délégation c’est:
Décisions prises par le groupe ou la personneDécisions prises par le groupe ou la personne Objectifs sont élaborés en communObjectifs sont élaborés en commun Autonomie de méthode et de moyensAutonomie de méthode et de moyens Cadre définiCadre défini Assistance par le manager en cas de besoinAssistance par le manager en cas de besoin Modalités de contrôle et de suivi définies à Modalités de contrôle et de suivi définies à
l’avancel’avance
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La La délégationdélégation
La délégation, ce n’est pas:La délégation, ce n’est pas:
Un abandon de responsabilitéUn abandon de responsabilité Du laxismeDu laxisme Un test systématique ou un « piège »Un test systématique ou un « piège » Une modeUne mode
Les Styles de Management (4):
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Comment déléguer?Comment déléguer?
AVANT:AVANT: Rencontrer le collaborateurRencontrer le collaborateur Le prévenir, lui demander son accordLe prévenir, lui demander son accord Fixer les règles du « contrat de délégation »Fixer les règles du « contrat de délégation »
PENDANT:PENDANT: Le subordonné:Le subordonné:
Agit dans le cadre de la délégationAgit dans le cadre de la délégation S’autocontrôleS’autocontrôle Participe aux contrôles prévusParticipe aux contrôles prévus Demande du soutien en cas de besoinDemande du soutien en cas de besoin
Le supérieur:Le supérieur: Laisse agir en respectant le droit à l’erreurLaisse agir en respectant le droit à l’erreur N’intervient pas en dehors des procédures prévuesN’intervient pas en dehors des procédures prévues Assiste et soutient dans le cadre définiAssiste et soutient dans le cadre défini
APRES:APRES: Analyser les écartsAnalyser les écarts Faire évoluer le « contrat » en conséquenceFaire évoluer le « contrat » en conséquence
Les Styles de Management (4):
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Ce qu’il Ce qu’il faut éviterfaut éviter
Une délégation ne s’impose pas, elle se négocie.Une délégation ne s’impose pas, elle se négocie.
L’organisation est claire, on sait « qui fait quoi », L’organisation est claire, on sait « qui fait quoi », les descriptions de fonction existent.les descriptions de fonction existent.
Éviter le flou et l’ambiguïté.Éviter le flou et l’ambiguïté.
Ne pas chercher à tout codifier, le subordonné doit Ne pas chercher à tout codifier, le subordonné doit garder des espaces de libertégarder des espaces de liberté
Ne pas déléguer ses propres problèmes!Ne pas déléguer ses propres problèmes!
Les Styles de Management (4):
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Les sept conditions de la Les sept conditions de la délégation réussiedélégation réussie
1.1. Objectif clairObjectif clair
2.2. Limites définiesLimites définies
3.3. MoyensMoyens
4.4. Organisation du suiviOrganisation du suivi
5.5. SoutienSoutien
6.6. Adaptation au collaborateur (degré d’autonomie)Adaptation au collaborateur (degré d’autonomie)
7.7. Suivi effectif (coaching)Suivi effectif (coaching)
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ANIMATION MOTIVATION ANIMATION MOTIVATION
STIMULATIONSTIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE DE LA FORCE DE VENTE
Les fondements de la motivationLes fondements de la motivation Le statut de l’animation des ventes dans l’entrepriseLe statut de l’animation des ventes dans l’entreprise La réussite de l’animation de la force de venteLa réussite de l’animation de la force de vente Les techniques envisageables pour animer une force Les techniques envisageables pour animer une force
de ventede vente Les styles de managementLes styles de management Les styles de délégationLes styles de délégation Le traitement des conflitsLe traitement des conflits Une opération de stimulationUne opération de stimulation
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Le traitement des Le traitement des conflitsconflits
Attention!! Le conflit n’est pas un problème!...Attention!! Le conflit n’est pas un problème!...
PROBLEME (rationnel)PROBLEME (rationnel) CONFLIT (émotionnel)CONFLIT (émotionnel)mesurablemesurable non mesurablenon mesurable
observableobservable observableobservable
Insatisfaction acceptableInsatisfaction acceptable Ressenti inacceptableRessenti inacceptable
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Le traitement des Le traitement des conflitsconflits
Les grandes catégories de conflitsLes grandes catégories de conflits
InterpersonnelInterpersonnel
IntragroupeIntragroupe
IntergroupesIntergroupes
organisationnelorganisationnel
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Le traitement des Le traitement des conflitsconflits
Les grandes catégories de conflitsLes grandes catégories de conflits
Interpersonnel:Interpersonnel:
Le rôle de l’agressivitéLe rôle de l’agressivité Comprendre les obstacles liés à la liaisonComprendre les obstacles liés à la liaison Pour résoudre le conflit:Pour résoudre le conflit:
Créer un cadre et établir un contrat relationnelCréer un cadre et établir un contrat relationnel Distinguer l’émotionnel du relationnelDistinguer l’émotionnel du relationnel
RESOLUTION RESOLUTION >>> >>> LA MEDIATIONLA MEDIATIONRéaliser l’entretien:Réaliser l’entretien:
Poser le contextePoser le contexte Etablir le contratEtablir le contrat Fixer la finalité de la médiationFixer la finalité de la médiation Etablir le diagnosticEtablir le diagnostic Prendre en compte l’argumentation d’autruiPrendre en compte l’argumentation d’autrui Identifier les différentes étapes bloquantesIdentifier les différentes étapes bloquantes Rechercher des propositionsRechercher des propositions Rédiger un plan d’actionsRédiger un plan d’actions ConclureConclure
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Le traitement des Le traitement des conflitsconflits
Les grandes catégories de conflitsLes grandes catégories de conflits IntragroupeIntragroupe
identifier les causes (relationnelles, factuelles…)identifier les causes (relationnelles, factuelles…)
RESOLUTIONRESOLUTION Identifier les motivations des individusIdentifier les motivations des individus Utiliser les entretiens formels et informels pour mesurer le climat et Utiliser les entretiens formels et informels pour mesurer le climat et
l’ambiance au sein d l’équipel’ambiance au sein d l’équipe Identifier si chacun se sent intégré au sein de l’équipeIdentifier si chacun se sent intégré au sein de l’équipe Décider d’une stratégie si plusieurs personnes se mettent à l’écartDécider d’une stratégie si plusieurs personnes se mettent à l’écart Identifier les alliances du groupeIdentifier les alliances du groupe Clarifier les règles du jeu, diminuer les zones flouesClarifier les règles du jeu, diminuer les zones floues Etablir un contrat avec ses collaborateurs (objectifs,résultats, axes de Etablir un contrat avec ses collaborateurs (objectifs,résultats, axes de
progrès, ressources, délais)progrès, ressources, délais)
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Le traitement des Le traitement des conflitsconflits
Les grandes catégories de conflitsLes grandes catégories de conflits Intergroupes Intergroupes (compétition ou émulation?) (compétition ou émulation?) identifier les causesidentifier les causesRESOLUTIONRESOLUTION Comprendre Comprendre et connaître quelques principes de fonctionnement d’un et connaître quelques principes de fonctionnement d’un
groupegroupe Prise en compte des majorités ou minoritésPrise en compte des majorités ou minorités Mesurer le degré d’influenceMesurer le degré d’influence Gérer les déviancesGérer les déviances Identifier la nature du leadership à l’œuvreIdentifier la nature du leadership à l’œuvre
SUR QUOI METTRE L’ACCENT?SUR QUOI METTRE L’ACCENT? Apprécier le degré de coopération/émulation/compétitionApprécier le degré de coopération/émulation/compétition Définir les frontières (rôles,statuts,fonction,missions…)Définir les frontières (rôles,statuts,fonction,missions…) Prise en compte de la part du leadershipPrise en compte de la part du leadership Identifier les moyens de « rallier »Identifier les moyens de « rallier »
Motivation >>trouver un fédérateur qui nécessite la collaboration des 2 Motivation >>trouver un fédérateur qui nécessite la collaboration des 2 équipeséquipes
Mise en place de nouvelles valeurs, nouveau cadre, nouvelle identitéMise en place de nouvelles valeurs, nouveau cadre, nouvelle identité
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Le traitement des Le traitement des conflitsconflits
Les grandes catégories de conflitsLes grandes catégories de conflits
OrganisationnelOrganisationnelLe sentiment de frustration et les comportements agressifs sont déterminés par Le sentiment de frustration et les comportements agressifs sont déterminés par
lala
représentation qu’à l’individu de ses résultats et de ses efforts:représentation qu’à l’individu de ses résultats et de ses efforts:
>>>IL FAUT DONC INFORMER >>>ETABLIR DES REGLES>>>>>IL FAUT DONC INFORMER >>>ETABLIR DES REGLES>> Sur l’échange (performances/récompenses)Sur l’échange (performances/récompenses) Sur les voies de promotion Sur les voies de promotion Sur les évaluationsSur les évaluations Créer des procédures équitables ( rémunération,promotion…)Créer des procédures équitables ( rémunération,promotion…) S’assurer que les procédures soient claires et transparentesS’assurer que les procédures soient claires et transparentes Faire participer les « évalués », leur laisser la possibilité de s’exprimerFaire participer les « évalués », leur laisser la possibilité de s’exprimer
AUSSI:AUSSI: Les conflits relatifs à un changement…Les conflits relatifs à un changement…
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MerciMerci
ANIMATION MOTIVATION STIMULATION
DE LA FORCE DE VENTE