treasury perspectives 2012

www.treasuryperspectives.com TREASURY PERSPECTIVES 2012–2013 | 1

2012–2013

封面故事新一代财资管理者

陶朱奖2012年陶朱奖案例精编

透视金砖四国管窥巴西和印度财资管理

移动支付国际移动平台发展大趋势

30 | 财资观察•中国专刊 2012–2013 www.treasuryperspectives.com

CHAPTER PERSPECTIVES

www.treasuryperspectives.com 财资观察•中国专刊 2012–2013 | 1

新征程

经过十余年时间，财资管理在中国已经取得了长足的发展。十年亦是一个代

际，新一代的财资管理者跃然而出。他们不仅仅了解中国财资管理的实践，更

具备国际视野，不断拉近国内实务与海外最佳实践之间的差距，在与监管机

构的不断沟通中寻找创新尝试的突破点。他们也日益成为财务管理团队的中

坚，不仅把好企业现金流管理的脉，更不断尝试为企业管理提供增值服务，为

企业高层战略决策提供更好的支持。而随着中国市场在全球地位的跃升，随

着中资企业的日益国际化，新一代中国财资管理者也在不断拓展其管理的领

域：“在中国为亚洲”的区域司库职责、构建全球现金管理中心、充分利用全

球资本市场拓展多元化融资渠道、为兼并收购及后收购整合提供保障都成为

他们工作的新重点。

欧洲金融在过去十年见证了中国财资管理的飞速发展。在进入中国十周年之

际，欧洲金融隆重推出《财资观察·中国专刊》，希望更好地记录中国财资管

理者的新征程，也更深入推广财资管理的最新实践。

在本期专刊中，我们汇集了彰显中国卓越财资管理实务的首届《陶朱奖》获奖

案例，对其他新兴市场财资管理进行了有针对性的介绍，更以《新一代财资管

理者》为封面故事集中介绍了一批不断拓展财资管理边界不断创新的财资管

理者。

未来中国面临经济结构转型的新挑战。财资管理者需要兼具洞察宏观经济格

局的大视野和明晰现金管理实务的聚焦力。欧洲金融希望成为引领财资管理

者创新实践的新路标。

吴晨

主编

财资观察·中国专刊

[email protected]

出版人

Carolyn Meier

执行主编

Katharine Morton

主编

吴晨

高级编辑

Mariel Barclay （拉美）

Leslie Holstom （国际议题）

艺术总监

Nicky Gover

市场经理

Jane Pinfield

销售代表

Susan Christopherson张原平

刊首语

Editorial and advertising offices EuroFinance, 26 Red Lion Square, London WC1R 4HQ, UK Tel: +44 (0)20 7576 8555 Fax: +44 (0)20 7576 8531 www.treasuryperspectives.com

广告业务： Susan Christopherson [email protected]

张原平 [email protected] 13888 787 789

发行事务： Jane Pinfield [email protected]

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《财资观察•中国专刊》每年由欧洲金融

EuroFinance编撰，在全国持续发行为期一年。

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括复印、录音）复制、传播此期刊以及刊内任何

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目录

20透视金砖四国巴西: 欢迎来到税收之国

巴西总是与税收复杂性的问题相关联，还有希望吗？

印度: 印度资金管理十年回顾

印度金融专家讨论在过去十年使大量印度资金管理者与过去不可同日而语的巨大发展。

26移动支付

移动大趋势

移动支付技术已经在肯尼亚及其它新兴市场获得了巨大的成功，但对于跨国公司的资金管理者来说，他们是否有机会？可以用移动电话进行支付吗？

By Rebecca Brace

28欧洲金融国际财资管理奖企业资金管理动向因其敏捷地适应并接受改变，丰田金融服务公司载誉而归。

4封面故事

中国的新一代资金管理者人民币正变得日益国际化，监管也在不断放松，本地新兴跨国公司对人才的需求日益增长，中国的资金管理者意气风发不足为怪。

By 吴晨

8

2012年陶朱奖案例精选欧洲金融在2012年隆重推出《陶朱奖》，旨在表彰中国卓越财资管理实务，探索企业在中国财资管理领域内的管理前沿。

更多陶朱奖相关信息，请访问网页: www.taozhugongawards.com

主办机构支持机构

PERSPECTIVES CHAPTER


封面故事


新一代财资管理者

冯海自称为是中国的第二代财资管理者。今年32岁的冯，是德国汽车零件制造商大陆汽车亚太管理有限公司资金与信用管理总监。但是，当他概括中国第二代财资管理者的特点时，并没有把年龄作为一个主要的区分因素。“我们与中国第一代财资管理者不同的地方是现在中国已经成为了世界的经济驱动力，”他说。“对很多跨国公司来说，权力的中心已经移到了中国，这也使得中国财资管理者的责任扩展，而不仅是现金管理和了解本地的监管制度。”

冯海说，现在对中国的财资管理者们的要求更多了。随着欧元危机使很多欧洲银行离开亚洲，与中国的银行建立战略银行业务关系变得越来越重要。随着监管的松动，中国的金融市场正在变得更加透明，跨国企业在尝试新的金融产品方面也更有信心。离岸点心债市场的迅速发展，让跨国公司觉得用离岸人民币（CNH）作为另一种融资方式更有吸引力。监管的进一步放开也意味着企业的总部更愿意听取本地财资管理者的建议。随着中国市场日益成为企业业务中更加重要和更迅速增长的一部分，本地的财资管理者们也开始越来越具有管理的主动性。

更多责任确实，中国的崛起也使得中国的财资管理者们肩负更多的责任。中国正在发生的监管弱化让一些本地事务的处理，诸如银行关系和融资，变得更加重要。除此以外，中国本土跨国企业的兴起也对于全面的资金管理专业人才产生了更多的需求。

——人民币正在变得国际化，监管也正在放宽，本地新兴跨国公司对人才的

需求日益增长。所以中国的资金管理者意气风发也不足为怪。

By 吴晨

融资就是这样一个例子。“融资之前几乎不可能是本地资金管理者所涉及的事情，”冯说。但是，随着点心债券市场作为一个使用人民币的有吸引力的另类融资渠道而出现，很多的中国资金管理者都受其吸引。一个拒绝透露姓名的财资管理者说，管理发行债券的流程，对她来说是全新的体验，但是既有挑战性也非常有益。“我以前从没做过投资者关系的工作，”她说。

除了技术层面的问题以外，在发行债券方面还有着更为重要的趋势。对一些跨国公司来说，中国已经成为美国以外最重要的市场。跨国公司想要依靠美国和欧洲的资本市场来为其中国和亚洲其它新兴市场的发展提供资金，已经越来越困难了。美国的分析家和投资团体可能无法完全理解中国增长的活力。而另一方面，亚洲的投资界却与美国的投资界极为不同。因此，从战略上讲，发行点心债券除了可以获得相对低廉的以人民币计数的资金以外，还满足了其它一些目的。“本地的跨国公司管理团队已经意识到，通过发行点心债券，他们可以更好地了解投资团体（通常是香港和新加坡的）同时在市场上达到更高的品牌认知度，对于为他们未来的扩展进行融资，这一点可能是至关重要的，”某位已经发行了点心债券的资金管理者说。

与中国本地银行建立战略合作关系是中国资金管理者的又一重要的新职能。过去，本地的财资管理者不太愿意推进与中国的银行建立更深层次的合作伙伴关系。他们担心总部会误解中国的财资管理人

员与本地的银行走得太近。总体上，与西方银行相比，中国的银行在产品创新和服务方面都较为落后，但是他们在迅速地改进。跨国公司的总部在全球金融危机的警醒下，又开始重新意识到本地银行的价值。

例如，大陆汽车零部件公司在金融危机期间有过一次冒险的经历。在危机前，大陆公司主要通过债务融资方式收购了西门子威迪欧汽车电子公司。随着危机日益严重，国际大银行开始向大陆汽车提前催款，有一些银行甚至要求其在2008年底就要提前偿付债务。当时，中国的银行在法兰克福或伦敦的市场上已经非常活跃了，因此引起了大陆汽车公司总部的注意。在2009年中国春节期间，冯收到总部打来的

冯海

大陆汽车亚太管理有限公司资金与信用管理总监

封面故事


紧急电话，开始着手调研与中国银行建立合作伙伴关系的事宜。

2009年初，这些中国银行的支持让大陆汽车摆脱了困境。而中国汽车市场的迅速反弹使大陆汽车又重新增长。而另一方面，冯也获准与中国的银行建立战略合作伙伴关系。“中国的银行有他们自己的优点，例如处理外汇方面和融资方面，”他说。“但是，如果我们要和中国的银行紧密合作，就必须了解他们主要的绩效指标（KPIs）。”其中一个重要的KPI是月底的存款资金额。因此冯所做的就是在月底将一部分资金划拨到战略合作银行的存款帐户上，并让这一笔存款在此帐户上保留一天，然后再迅速划回国外银行的现金池中。

但是，还需要进行大量的沟通。“我必须向总部解释，这样做的目的是为了向中国本地的银行提供很大的支持，这样他们以后就可以帮助我们。我们需要理解市场管理，而且表明我们想要建立长远的合作关系。管理企业的预期很重要，”冯说。

战略整合中国监管的放开也使得资金管理变得更加有趣和富有挑战性。中国仍然对资本项下可兑换性严格控制，因此和外管局（SAFE）打交道就成为了中国资金管理者的日常工作之一。

“作为一个新兴市场的资金管理者，需要特别注意监管规定和监管机构，” 阿里巴巴集团财资副总裁欧家麟说，同时他援引了他早期在中国惠普担任财资管理者

的经历。“几乎每天你都得注意管监管规定的变化。”欧不太愿意用‘游说’这个词来描述他与外管局官员的关系，很多中国的财资管理者都认为这些官员是监管机构的官员中最具开放心态的。他更乐意使用“战略互动”来描述他们之间的关系。在这样的关系中，他认为中国成功的财资管理者必须有能力建立合适的外部关系。他也强调换位思考的重要性。“和政府管制机构的官员交流的时候，首先要问的问题是：政府的利益是什么，或者如何从政府的角度考虑一个特定的监管规定？”他补充说，“肯定不能只是强迫别人接受企业的安排。相反的，一个好的资金管理者应该能够设法找到企业和政府之间利益吻合的地方。”

随着中国进一步实行推进解除外汇管制的措施，例如促进使用人民币进行结算或允许跨国公司将境外人民币投入中国市场等，跨国公司加入到政府的试行方案中来就变得越来越重要。“一个有能力的资金管理者应该使企业可以参与到这样的试行方案中来，这将有助于体提升企业形象。”欧说。

另外一个监管放松的措施是最近的人民币汇率改革，即2012年外管局将人民币的汇率波动区间从0.3%增加到正负1%。自此，人民币突破了对美元的单一升值。市场上甚至有一些观点认为，有可能会出现人民币对美元的贬值。“人民币的双向的波动对企业来说会是一个挑战，”约翰逊控制公司中国分公司的罗杰•孙说。“这些

商业透视：有效的供应链管理

作为一家跨国汽车零部件制造商的资金部主管，冯海做出了大量的工作来建立一个头尾相连的供应链管理体系。作为一个对中国汽车业敏锐的观察家，冯注意到稳定的供应链对于商业成功至关重要。金融危机的猛烈打击和其后在2011年发生的流动性紧缩导致了整个商业环境的恶化。汽车制造商们倾向于将他们的经销商的融资压力通过BADs（银行承兑汇票）付款转移到零配件生产商，BADs付款的折扣率比正常的贷款利率要高很多。大陆汽车公司的供应商们也遭受到高成本和融资需求的影响。

与德意志银行共同合作，冯为公司的主要供应商开发了一种基于发票的融资系统。一旦供应商交货并受到发票，就可以通过电子银行系统提交发票进行证实。大陆汽车公司为购买提供担保，然后供应商可以大大低于基准的利率加115个基点（2011年）或在今年以基准利率，通过银行获得发票融资。这一系统由于大大降低了融资成本，对供应商和制造商都很有效果。而另一方面，大陆汽车公司也可以延长付款期限。但是，由于流动性紧缩，这一供应链融资方案仍然受到银行的交易对方信用限制的影响。

冯也是涉及采购、销售和控制的跨部门流动资金改进项目的项目经理。这一项目的目的是要将整个供应链管理标准化，改善付款期限并减少所有付款中银行承兑汇票所占的比例。项目所涉及的领域很多，其中之一是冯也获得了高层管理的支持，将主要绩效指标设定为使商业利益与流动资金管理的目标相一致，即将减少应收帐款天数[DSOs]作为计算奖金的主要绩效指标。结果非常明显。应付帐款天数由原来的60天延长到120天。

封面故事


欧家麟，中国在线企业阿里巴巴集团的新晋财资副总裁，对于怎样才能成为一个优秀的中国资金管理者提出了他自己的理念。他画了一个分为三个层次的三角型。在三角型的底部是基础，他也把它称为资金管理工作的基础或技术部分，包括：理解现金管理、融资和银行业务。因为以前没有做过银行家，他获得了的特许金融分析师认证。

第二个层次，欧认为在于实际地理解中国或其他新兴市场。他特别强调了沟通的重要性，无论是与管制机构官员的沟通，还是与总部的财资管理团队的沟通。“在中国，一个优秀的财资管理者只有发现企业需求和政府管制机构的需求的共同点，才会找到资金管理的正确方向。”欧说。

在三角形的顶部是对业界的理解。对欧来说，从惠普到阿里巴巴不仅使他在企业的地位上升并监控企业整体的资金管理，同时也意味着他必须迅速的理解网络产业、阿里巴巴的特点和它在网路产业中的位置，才能对它的资金管理进行任何改变。

“与惠普不同的是，网络产业对于资源和融资的重点不一样。阿里巴巴是网络产业的一只怪兽”，与百度（搜索引擎）或腾迅（另外一个业务涉及的几乎与互联网有关的各个方面的网络巨头，业务包括即时通讯、类似推特的社交媒体和网络游戏等）非常不一样，我必须了解这个行业特定的一些特点，理解这样一个迅速发展的行业的需求并且理解阿里巴巴独特的企业文化。这种独特的

企业文化主要是由非常具有个人魅力的CEO推进的，然后才能开展我的计划，”欧说。他仍然在反复推敲他要用的办法。“但是我认为在中国做资金管理者需要有企业家精神。”他补充说，“如果你推进得太快，可能会被认为小题大做，而如果太慢的话，又会赶不上变化。”

保持这样精妙的平衡并非易事。获得30亿美元的银行贷款对欧获得信任和信誉至关重要，这也保证了他在开展未来的资金管理重组计划时可以获得必要的支持。

精妙的平衡：资金管理的金三角

变化意义深远。我们还有更多的问题要问：我们是不是应该改变我们的（有关贸易结算的）业务条款？是不是应该更多地进行套期？是否应该探索更多的融资渠道？可以想象的事情太多了。”

向总部转移但是，在跨国公司工作的中国资金管理者们在很大程度上只是执行层而非决策层。诸如银企关系、融资、套期等关键问题大部分仍然是由总部的资金管理人员处理的。但是如果一个大型的中国本地跨国公司的中国资金部主管成为企业资金总裁情况就不一样了。阿里巴巴的欧家麟就刚刚经历了这样一次职业转变。

“成为阿里巴巴的资金副总裁，你就上了一个层次，也会从完全不同的角度看问题，”欧说，他是2011加入阿里巴巴的。“重要的是能够将过去的经验和业界的最佳做法融合起来。”在他的计划中，他需要履行的职责很多：升级资金管理系统、改进企业套期战略、确定融资模式，以及与首席财务官及业务部门的主管合作建立有效的资金管理结构。

实际上，欧也刚刚完成了一笔很大的交易。为了完成阿里巴巴这家在香港上市的网络贸易平台公司的私有化，以及回购雅虎持有的股份，阿里巴巴集团有巨大的融资需求。欧以前在惠普时，从未做过融资。哪怕是在惠普总部，融资也不过就是发出商业本票这样普通的事情。但在阿里巴巴却不一样。作为一家快速增长的网络公司，通常他们都会认为用户数量更重于利润率，在这里进行融资与在传统型的企业进行融资完全不同。“为了能够增长，阿里巴巴需要资金市场、私募公司以及银行贷款的钱，”欧总结说。“这一切对资金管理者来说都非常具有挑战性。”

最后，阿里巴巴获得了30亿美元的银团贷款。“银行实际上会购进[放入帐户]企业的未来预期收益，”欧说。“如果你发现一些好的平衡点，你还是能获得贷款。”

其中的一个平衡点就是阿里巴巴的商业模式，这一模式表明其有能力归还贷款。“阿里巴巴的商业模式比大部分的网络公司更为成熟。我可以说这一模式很接近传统行业。”欧补充说。

在中国以外尽管现在要期待很多中国的财资管理者能够提升到大型的西方跨国公司的总部仍然为时过早，他们也开始把他们的在中国的职责逐渐迁移到海外的区域问题上来。更重要的是，中国的资金

管理者被要求去帮助其他新兴市场的同行，以期复制中国的杰出的发展，这样的例子也屡见不鲜。“我们通常会要求提出咨询意见，因为我们10-15年以前经历的事情正是现在在印度或南非正在发生的，”一位资金管理者说。

在一个受管制的环境中如何前进并解决诸如建立现金池、与本地银行合作、应对管制机构等等问题，都与其他新兴市场的资金管理者们面临的问题非常相似。中国的资金管理者们已经准备好了大量可用的专业办法。

冯也在进行一些全球计划。他正在考虑对信贷管理和诸如上汽或吉利这样的中国新兴跨国汽车制造商，进行实际的内部分析。



法国跨国企业集团阿尔斯通公司在华业务发展迅速，业务涵盖轨道交通、电力设备和电力传输基础设施等多个业务领域，下属企业众多。摆在阿尔斯通亚太中国区财资团队面前的任务很明确，如何构建更高效的现金管理解决方案，拓展多元化的融资渠道，并充分利用人民币国际化所带来的机遇。

阿尔斯通2010年6月完成对阿海珐输配电公司输电业务的收购，组建阿尔斯通电网业务，与现有的电力和交通两大部门相辅相成。在完成电网业务并购之后，阿尔斯通在华拥有33家下属企业。如何为新并购的企业提供高效的资金管理是摆在阿尔斯通亚太中国区财资团队面前的一大挑战。从阿海珐新收购的企业大多数为2008年之后新建的制造型企业，需要足够的营运资金满足建厂初期的固定资产、物料采购和制造的需求。同时对这些公司此前拥有的银行关系进行梳理也是财资团队需要做的要点。

并购完成初期，一些原阿海珐旗下企业仍然沿袭原有渠道进行比较高的银行融资，财务成本高且程序复杂，导致企业的资金可视度较低，妨碍了阿尔斯通亚太中国区财资团队对现金流进行准确的预测。构建高效的现金管理平台成为当务之急。

阿尔斯通亚太中国区财资团队对现金管理平台提出了如下要求：建立流动性管理架构优化内部营运资金管理、集中对外融资以降低融资成本、增加中国区内的资金管理可视度。阿尔斯通在2010年下半年与花旗银行设置了涵盖电网业务在华企业的人民币现金池。这一两层的现金池架构由阿尔斯通中国投资公司负责所有行政工作。对下属合资企业设定了融资上限，减少了过度融资的行为。阿尔斯通中国拥有统一的透支额度，以确保融资的规模并控制融资成本。此外，现金池内部存款和贷款利率设定都优于外部利率，以便成员企业享受内部便宜的内部融资。同时，阿尔斯通和花旗银行一起设计了利息分配机制，根据成员企业存/贷款的需求和贡献分配，并按季度结算。在现金池设立的两年中，不断有更多的成员企业加入，从最初只有4家独资公司加入，到所有电网业务公司全部加入资金池，增加了现金池的服务效益。

2012年陶朱奖案例精编继过去两年评选中国财资管理实务界最佳实践之后，欧洲金融

在2012年隆重推出《陶朱奖》，旨在表彰中国卓越财资管理实

务，探索企业在中国财资管理领域内的前沿发展。

陶朱公又名范蠡，是春秋末期楚国人，助越王勾践卧薪尝胆击

败吴国成就霸业，却选择急流勇退，退隐山林，定居山东定陶，

以商贾为业，几年就赚取千金。他自称“朱公”，被人们尊称为“

陶朱公”，更被后人称颂为“商圣”。欧洲金融卓越资金管理奖

以“陶朱”命名，希望藉此彰显资金管理的重要地位。

此次陶朱奖获得了几十家企业的积极参选，也得到了各大银行

和第三方机构的鼎力支持。经过由专家评委和欧洲金融编委会

组成的评委会的评选，最终筛选出年度最佳资金管理团队奖和

八个资金管理专业领域的单项奖。

欧洲金融将此次陶朱奖获奖企业及重点推荐企业案例汇编

成文，以飨读者。


主办机构

支持机构

2012

徐连生,

阿尔斯通亚太区司库



益海嘉里投资有限公司——全面分工，渗透资金管理全环节益海嘉里是由丰益国际在华投资建立的大型粮油加工集团，年度销售额超过千亿元人民币。益海嘉里的资金管理不断向广度和深度延伸，集团副CFO侯录山提出需要全面提升资金运营效率，降低资金成本与风险，由“资金管理者”进一步转型成为“资金经营者”，为集团发展提供推动力。

从2008年开始，益海嘉里就开始建立现金池。目前公司建立了资金池、透支池和信用额度池，各自发挥作用。“资金池调剂余缺，额度池解决日间头寸和短期融资问题，信用额度池则强调中长期的信贷额度”，侯录山说，“这三个池子起到了对成员单位需求峰谷调节的平衡。”目前益海嘉里透支额度在20亿人民币。此外还设有约200亿人民币的投资池，提高变现能力，应对资金流动性风险。

在资金管理内部架构设置上，益海也有明确的分工。贸易金融部负责市场前端的进出口、对外贸易的资源分配；金融市场部负责搜集市场信息、提出结构产品创新；风险管理部是资金部的中、后台，亲自参与合同草拟等各种业务；资金计划部负责流动性管理、现金池、融资、预算管理和日常资金调度；授信管理部统一负责管理集团外部授信管理。未来侯录山还计划成立供应链融资部。

最佳资金管理者/最佳资金管理团队重点推荐阿尔斯通亚太中国区财资团队也积极利用人民币国际化进程中涌现出的机遇。2012年3月1日，阿尔斯通抓住市场上短暂的窗口，成功发行三年期5亿人民币点心债，票息为4.25%（处于最终询价区间4.25%－4.375%的低端），成为法国能源行业首宗离岸人民币交易。阿尔斯通亚太区司库徐连生积极参与点心债的发行，和母公司财务高层一起参与香港和新加坡的路演，并与90%的投资人进行了一对一的沟通。

点心债的发行不仅拓展了多元化的融资渠道，也帮助公司在投资人心中确立其中国市场战略。“点心债的路演让我们能更深入接触到亚太区的投资人”，徐连生说，“随着我们在华业务的迅速发展，与本地区投资人的沟通并获得融资变得日益重要。”根据披露信息，此次点心债的投资者地区分布十分均衡，香港占40%，新加坡占29%，而其他亚洲投资者占5%。此次点心债发行受到投资人的追捧。认购账户共有80个，认购总额高达22.5亿元人民币，发行一小时内即被认购一空，参考利率区间也由起初4.5%左右的水平缩窄。汇丰银行担任此次债券发行的独家簿记管理人。

此次点心债的发行为阿尔斯通中国提供了时限较长成本较低的融资，融资总额全部汇入国内用于替换银行融资，同时也全力支持了阿尔斯通在中国的业务发展。

在成功运用人民币国际化方面，阿尔斯通也有其他的尝试。作为收购阿海珐交易的一部分，阿尔斯通需要对资本利得税在国内进行代扣代缴。因为外汇管理局对于这一事项没有明确的规定，在人民币国际化之前，需要收购方和被收购公司下属企业所在的税务局进行沟通，同时涉及从海外向国内支付税金结税问题，流程十分复杂。阿尔斯通在汇丰银行的帮助下，选择在离岸市场直接购买人民币（CNH）然后汇入国内付税的方式，解决了这一难题。

基于此，阿尔斯通亚太中国区的财资团队建立了高效、快捷、便利、专业化的财资体系，每一财政年度可为公司带来的综合收益上亿元，并与所有在华企业互相协作，使公司的内控指引得以有效顺畅地实施和执行。

安利（中国）——小组织提供大支持安利（中国）资金管理团队在支持企业庞大销售网络发展和确保整个公司的运营起到了重要作用。在2008至2011年的四年中，安利在中国的门店从214家激增到300家，资金团队仍然保持比较小的规模。目前15人组成的安利资金管理团队已经完成了涵盖所有主要流程的资金集中管理。

此外，安利资金团队还成立了两个项目组，负责新项目和门店事务管理。新项目组有1.5个人员编制，负责梳理公司内部流程，找到可以改善的环节，同时他们也关注外部信息寻找最佳实践。门店事务管理组有4.5个人员编制。他们为了支持300个门店，编制了标准的银行服务包，并教会每个门店店员如何正确使用。他们和合作银行总行层面密切沟通，确保各地门店获得一致的银行服务。

大陆汽车投资（上海）有限公司——分析协作，积极参与决策汽车零配件跨国公司德国大陆集团中国区业务占比达到亚太区50%以上，占全球近10%，中国市场已经成为全球成长最快的市场。大陆汽车中国资金与信用管理团队在做好传统的资金管理服务之外，定期向管理层就中国的宏观经济、汽车市场及相关政策提供分析与解读，同时积极推进跨部门的协作。

资金与信用管理部依靠金融机构提供的专业报告和自己本身对汽车市场和整车厂的调研，每月向管理层提供全范围和有针对性的两份报告：通过宏观经济指标预测来推断汽车整体销量，以及列举影响汽车整体销量的因素分布图。在关系紧密的金融机构中，大陆汽车也与其经济学家、行业研究员建立定期的对话机制。同时应管理层要求资金部还就特定事件和话题提供定制化的分析报告，如十二五计划、民间借贷、中国基础建设、上汽及一汽重组等等。

大陆汽车的这一做法是资金管理团队职责的重大转变，是资金管理者参与公司战略决策过程迈出的一大步。

陶朱奖年度最佳资金管理者/最佳资金管理团队阿尔斯通

——精细化财资管理支持日益复杂的企业架构和并购发展

合作支持机构

合作支持机构



重庆康明斯发动机有限公司是跨国企业康明斯与重庆机电股份有限公司合资成立的制造重载和大马力发动机的合资公司。自2006年起重庆康明斯就开始进行营运资金优化项目，截至2011年底取得成效显著。

在项目开始之初，重庆康明斯的资金利用率很低，现金流不顺畅。存货周转率只有每年2.3次，

诺基亚（中国）投资有限公司诺基亚（中国）与渣打银行合作启动了利用电子商业承兑汇票系统支持的分销商融资项目。该项目覆盖了全国所有省份的多家经销商。

这一系统希望实现诺基亚、分销商和银行在供应链融资上的三赢局面。诺基亚根据经销商的资金周转时间确定所接受的商票的期限，这样既满足了经销商必须的资金需求，又加快了供应链资金的周转。诺基亚对参与该项目的分销商会设定业务和财务的准入标准，银行根据信用评级授予经销商一定的融资额度。银行也藉此更深入了解分销商的业务，在管理信用风险的同时发展有潜力的客户。

通过这一项目，诺基亚优化了现金流，也帮助分销商获得稳定的营运资金融资并降低了财务成本。同时，诺基亚通过与银行合作为经销商提供了优质的融资，这也加深了诺基亚作为核心企业的地位。

最佳财务供应链/营运资金管理奖重点推荐

最佳财务供应链/营运资金管理奖重庆康明斯发动机有限公司

——跨部门协作推进营运资金改善计划

平均应收帐款余额近2亿，应收帐款周转率低，DSO为150天，营运资金占用2亿。由于流动资金积压过多，现金短缺，供应商的货款往往不能及时支付，公司没有很好的利用应付帐款融资，需要靠银行贷款才能勉强维持公司经营，导致财务成本增加。

重庆康明斯的财务团队对公司内部管理进行分析之后发现，公司内部运作由于缺乏明确的财务目标引导，各职能部门之间缺乏有效沟通与协作。“采购部门只负责把材料买回来，不管是否过量积压；销售部门为完成销售计划只注重发运产品，而忽视货款的收回；公司也无从对财务供应链和营运资金实施管理和控制”,重庆康明斯财务总监周应年说。

针对这一情况，周应年实施了明确的营运资金改善措施。

首先是加强应收账款的管理。重庆康明斯决定严格执行信用控制制度，每月对应收账款进行跟踪分析，对超期和超额度的客户采取停止发货，主动催收，加收超期利息等措施，提高应收账款的收现率和周转率。

当然这一过程是循序渐进的，也得益于公司产品竞争力的逐步提高。公司要求市场部门与客户沟通，逐步提升收款的时效。同时公司也尽量缩减收款中银票的比例和期限。公司决定对收到的超过90天期限的银票收取利息，希望设定机制将银票的期限缩短。

其次，公司通过信息化手段加强存货管理。周应年建立并实施了包括安全库存制度、盘点制度、暂估控制制度、库龄分析、超长库龄存货处理制度、标准成本和采购成本的差异分析、多货源分析等在内的存货管理体系。

公司上线了基于互联网的供应链信息化平台WebEDI（基于互联网的电子数据交换）协同交互信息平台来实现重庆康明斯、经销商、供应商之间的实时电子数据交换。“以前信息手段落后，采用备货的制度，”周应年说，“通过供应链信息化平台，与供应商之间建立直接的沟通，下订单、对物料的需求、物料在库存中的状态直接发送给供应商，需要时送货。”项目实施所带来的变化是基本实现了以

家乐福（中国）家乐福在中国62个城市经营211家门店，拥有超过16000家供应商。家乐福付款的账期一般为30至60天，对于许多中小供应商而言，融资难仍然是他们面临的重大挑战。家乐福希望不改变其付款账期的情况下，与银行合作向中小供应商提供灵活的融资方案。

家乐福选择与德意志银行合作向供应商提供订单融资方案。供应商可以在家乐福确认发票后通过德银的网银系统提交申请获得订单融资。家乐福在收到发票后会根据筛选条件对供应商是否符合融资做出判断，在扣除部分账单金额后家乐福会每日将发票上传到德银在线金融供应链系统，供应商可以看到发票情况，并选择在账期到期前任何一天进行贴现融资。如果供应商不选择融资，德银则会在账期到期日自动向家乐福扣款支付账单。

这一融资方案在不增加家乐福和供应商负债的前提下，为供应商提供了灵活的融资方式，同时也帮助家乐福更好管理其应付账款。

沃尔沃（中国）建筑设备公司沃尔沃（中国）建筑设备公司（VCEC）与法国巴黎银行合作对其在华的28家经销商的应收账款进行买断。欧洲一家保险公司对沃尔沃全球应收账款提供保险，法国巴黎银行承诺对沃尔沃承保的在华经销商应收账款给予有限无追索买断。无追索买断比例占账款账面金额的90%，为应收账款提供表外处理，帮助沃尔沃中国优化报表。同时应收账款买断也改善了VCEC未来现金流的可预测性，帮助它能够向供应商提供更为优厚的账期，增加其在市场中的竞争地位，扩大销售。

VCEC与参与项目的经销商有多年的合作，信用风险可控，同时VCEC也与银行共同承担一定的风险。巴黎银行在协作过程中提供线上操作平台支持，大幅提升操作效率，同时它也做了许多额外工作如参与经销商会议，更深入了解经销商的业务，更好管理信用风险。

周应年

重庆康明斯发动机有限公司财务总监

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北大方正集团共有IT、医疗医药、房地产、金融、大宗商品交易五大产业布局，为有效管理集团资金运作，于2010年成立金融管理平台：北大方正集团财务有限公司。方正财务坚持“融通内外资源，助推集团战略”的经营理念，为64家成员单位办理结算业务，开立各类账户共118个。不过由于财务公司承接各子公司财务运作初期，因往来程序繁琐、资金调拨频繁，造成集团内部人工操作负荷量大，资金无法充分有效利用，无形中造成资源的闲置和浪费。因此北大方正集团财务有限公司力图转型，功能定位将由过去的强调金融服务，转变为以增强集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的。

资金集中管理是方正财务现金和流动性管理的重心。方正财务上线了网银系统，变以前人为推进资金集中变为系统推进，通过费率减免等手段积极鼓励成员单位更积极主动加入现金池。方正网银系统通过银企直连方式与各大银行系统建立

连接，广发银行是第一家上线的银企直连银行，实现了资金不落地处理，缩短了资金汇划时间，提高了资金使用效率。

同时方正财务也开始尝试对下属企业的资金监管功能，已经试行了几家，成员单位在广发银行的账户挂上了方正财务公司的网银系统，记录账户上真实的资金明细和收支。通过系统完成资金的监控和集中，可以掌握每一笔资金的流向，提高资金使用效率，减少在途资金和费用。同时也可以看到成员企业经营的明细，更加了解业务，保障资金使用的安全。

为减少集团内部的资金往来程序，且将资金有效集中于集团财务公司，方正财务已开始采用广发银行提供“代理支付”功能。集团子公司将资金归集至财务公司，当有付款需求时，按照以往程序向集团财务公司申请核准。核准后，由集团财务公司直接将款项付给子公司的收款方，为不影响各地子公司的原先业务往来，付款人将显示原先申请付款的子公司。由此实现以财务公司代理子公司支付，却呈现子公司名义的付款流程，以减少往来流程和资金调拨等程序，并有效归集集团资金，做更有效率的使用。

资金就像集团企业的血液一样渗透于集团企业的各个工作环节，保障资金充足、加强集中管理、防范风险，是集团企业得以发展壮大和实现集团企业战略目标的根本保障。在下一步资金管理的实践中，方正财务正在进行“加强资金使用安全”的战略流程规划。

丝芙兰中国（请参见最佳全球和/或本地银行解决方案奖介绍）

阿尔斯通（请参见年度最佳资金管理者/最佳资金管理团队介绍）

最佳现金和流动性管理奖北大方正集团财务有限公司

最佳现金和流动性管理奖重点推荐

销定产零库存的管理方式，本地、周边供应商货源不留存货，而对于跨省的供应商则留存一定的安全库存。

第三，公司加强了对应付账款的管理。公司改进了付款流程，建立了信用制度，定期对供应商进行综合评价，并将据此调整对各个供应商的付款周期和采购量。公司充分利用其在行业和地域优良的公司信誉，在供应商可接受范围内，尽可能通过票据进行支付，减少公司现金的流出，节约财务费用。同时公司也严守信用和付款规则，应付账款期限一般设置在60-90天，到期后根据系统全付账款，没有任何拖欠。

通过营运资金改善项目的实施，重庆康明斯各项财务指标都取得了很大的改善。应收帐款周转率（DSO）从改进前的133天缩短到20天，账龄超过一年的应收账款比例控制在了0.6%。存货周转次数也从每年2.3次增加到8.8次，库龄超过一年的存货比例控制在9.5%。营运资金状况更是从过去的占用2亿人民币到负2亿人民币，现金流改善卓有成效，彻底改变了过去需要向银行贷款维持经营的被动局面，同时也节约了大量的财务费用。

更为重要的是，周应年在公司确立了一整套的高层和跨部门协调沟通机制。

每周的早会，周应年都会向公司管理层和市场总监通报一系列重要指标，应收款余额情况、哪些客户有账期超期情况、对于特殊案例销售部门承诺的履行情况（包括财务部所做统计和跟踪及追款情况等）及存货的情况。同时每月会通报物流费用，每季度会通报存货的库存情况。

“重要事项需要与公司高层沟通，让他们看到现状中的问题和改变的必要。”周应年说，“碰到困难也需要高层的协调和支持。”

随着外部环境的变化，周应年对内部营运资金管理也不断做出微调。以今年为例，销售不再火爆，财务部决定在年底前暂时对超过90天的银票不收取利息，在不放松信用控制的前提下给予销售一定的通融空间。同时，所收取的银票比例也有一定的上升，从业务火爆时的30%上升到50%。“适应形势适当调整对客户的政策很重要”，周应年说。

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胡晓虎

北大方正集团财务有限公司

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最佳全球和/或本地银行解决方案奖丝芙兰(中国）

中国烟草总公司北京市公司中国烟草总公司北京市公司（北京烟草）对部分仍采用支票结算的零售商推行银行账户在线订货扣款的支付方式，以降低资金结算风险。北京烟草将结算系统与银行后台对接，实现零售户在订烟成功后，由北京烟草直接发起扣款指令，从零售户银行开立的企业账户中扣除相应货款至北京烟草的账户中，完成销售回款，并结合北京烟草物流向零售户进行配送。新系统减少支票传递、入账、对账等一系列工作，降低了结算风险。

这一解决方案由北京烟草提出，由北京银行提供并实施，同时还有建行、农行和邮政储蓄银行共同为北京烟草提供服务。通过参与此方案，零售户可减少支付支票的工作量，并可从银行获得详细的扣款业务回单，便于零售户财务管理及对账。对于连锁企业还可以总店单一账户为其下属所有分店提供烟草货款结算，避免企业各分店多头开户，提高连锁企业对分店订购烟草货款使用的监督管理。

最佳全球和/或本地银行解决方案奖重点推荐

玩具反斗城（中国）商贸有限公司玩具反斗城是大型跨国玩具连锁店，在中国大陆有25家分店。反斗城依赖中国工商银行的“收款管家卡”产品，将在各地门店的资金集中到上海主账户，清晰、有效地管理销售回款，并区分不同销售商划来的款项。

工行柜面定期提供《收款信息明细清单》，各门店向主账户付款后，资金实时归集到结算账户，并按照卡号区分付款人，向客户提供付款信息数据。此外，鉴于反斗城款项上收频率需求不高（每周一次即可），公司没有选择成本较高的现金池来进行资金集中，转而采用工行贵宾室（企业财务室）的网银功能，满足定期资金归集需求。与资金池相比贵宾室成本大大降低，除了每年少量年费外，该业务完全视客户自身金额划拨笔数而定计算汇划费，一年节约相关成本近10万元。

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卓越财资管理网络讲座系列面向中国财资高管

欧洲金融是全球领先的现金管理相关议题专家——本公司专业从事现金、财资和风险管理会议、培训和研究服务。

卓越财资实践网络讲座系列是面向中国财资高管的信息平台，提供国际最佳财资

管理实践，内容包括：

国际企业财资管理案例分析

聆听专家阐述全球经济、监管政策和金融技术等议题

财资、现金管理及风险的务实培训

单次研讨会将持续60分钟，包括参于者的问答环节，ACCA会员可获取CPD分值。

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息，请与张原平女士联系

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最佳财资管理实践创新奖阿里巴巴集团

——关联公司跨境放款创新，支持海外资本运作

阿里巴巴集团今年5月与美国雅虎达成回购协议，先回购雅虎手中持有阿里巴巴集团20%的股份。这一回购案仅现金需求就高达约63亿美元。由于公司境内外资金供需在时间点上不一定匹配，如何在不影响公司正常运营及投资的前提下，多渠道筹集股权回购资金，成为阿里巴巴集团融资及财资部亟待解决的问题。

作为财资管理创新最佳案例，阿里巴巴集团财资部在领导的支持及其它部门的共同协作下，充分发挥了财资管理对企业战略的支持作用，依托国家鼓励“境内企业走出去”的精神，取得资金跨境流动安排的突破，这进一步地协助促进了互联网业界少见的大规模银团贷款的完成。

阿里巴巴财资部的构想是在海外取得银团融资作为筹资方式之一的同时，能够把境内部分关联企业的自有资金也做更好的跨境运用以协助筹资。要想实现这样的构想，最重要的是对相关外汇法规的深入理解，能够在国家外汇管理局对跨境资金安排的相关规定中，找出既符合法规精神又具实际可操作性的办法。

就整个融资安排而言，获得外汇局的理解与支持以境内自有资金对外放款是整个融资架构的重要一步。这样，阿里巴巴不但能更好地利用起境内自有资金，也能明确地向海外银团证明其跨境资金运作能力及渠道：除了每年定期派放股息的方式之外，阿里巴巴还可以搭配境内向境外关联公司贷款的方式。海外银团对阿里巴巴的还款能力有信心，他们认为阿里巴巴的主要收入来源是可以保障未来还款，但是他们想更确定公司能否解决境内资金境外使用的挑战。

在深入研究相关法规及与外汇局探讨交流后，阿里巴巴集团最后确定以境内经营及现金流状况较合适的公司作为放款人向境外关联公司提供委托贷款，资金来源为企业在境内的自有资金购汇所得。在此之后，阿里巴巴也最终顺利获得了海外总额为40亿美元的银团融资。

这一财资管理实践的创新点首先在于对国家外汇管理政策及发展方向的理解，积极与监管机构主动沟通，并能够及时顺势而为。外汇局近年大力改革，积极创新，为符合规范的企业走出去及扩大发展给予相当有力度的支持。在协助企业资金跨境流动及运用的法规上，外汇局其实已先后出台不同文件予以支持，例如，早期的上海浦东新区鼓励外资跨国公司向海外关联企业委托贷款的政策；后来的鼓励注册在国内的企业母公司向境外子公司进行委托贷款的政策等。阿里巴巴集团因其现有股权架构，公司注册地点，及本案特定的要求，如果严格从上述文件的细则来走，可能不完全合适。但从实质上来理解，公司想要达成的跨境资金运作符合外汇局上述政策的精神和方向。就以方向为例，目前各级政府及监管机构都鼓励境内企业机构合法合规地走出去，所以，在执行细节上有不完全适合的地方是值得作为个案再做讨论并设法突破的。

在本案例中，经过与外汇局努力探索不同方案之后，最终顺利采用境内公司向海外关联公司发放委托贷款的方案。这也是企业与监管机构共同努力，支持在风险可控及真实交易背景下积极创新的良好案例。

天津物产集团有限公司国有大型物资流通企业天津物产集团通过拜特公司提供的银企直联系统，每日将下属公司四级、三级公司账户资金自动归集到二级公司的结算中心，完成在二级结算中心的资金归集运营和使用，总部结算中心有权调集资金，同时也将海外账户纳入资金管理系统监管。资金有效归集降低了融资成本，减少了资金闲置。通过资金监控，总部对下属企业资金流向、流量、存量能够全面掌握，使资金使用透明细化，最大限度的防范资金风险。同时，通过及时掌握所属二、三级企业资金的流动情况，也可以有效预防下属企业领导人员违规使用资金的问题。

雅玛多（中国）运输有限公司雅玛多（中国）运输有限公司是从事货运的中外合资企业。公司采用工商银行财智账户卡体系，为每个门店的专门财务人员配发财智账户卡，要求门店财务通过财智账户卡及时将所收到的现金至附近的工商银行存入企业账户，方便总部财务人员通过网上银行对账单实时了解存入金额和对应门店信息。采用财智账户卡后，公司能及时进行资金回笼，减少资金在下属门店的沉淀，同时公司拥有了更为清晰的账户体系，通过对账单监控不同门店的收款资金量，进而有效了解各门店业务量。

最佳财资管理实践创新奖

重点推荐




最佳技术应用奖安利（中国）

——充分利用技术手段，大幅提升收付款效率

安利（中国）全球最大的直销机构之一，在中国拥有超过300家门店和几十万销售代表。安利的商业模式决定了收款和向销售代表支付奖金是企业营运资金管理的关键。收款的速度，资金的可视度、控制和集中，以及应收账款的对账是安利财务团队需要密切关注的议题，同时每月两次的奖金发放（超过40万次支付）如何准确高效付款也是资金团队需要解决的问题。

针对收付款中面临的问题，安利中国的资金团队充分利用了技术手段，首先大幅降低现金在收款中的占比。公司的资金团队通过与银行、第三方支付机构及移动支付平台的合作，尽可能适应销售代表多样化的支付手段，同时也与银行发放联名信用卡，帮助销售代表获得短期融资。2000年，现金占比超过收款的90%，到了2011年底，现金收款比例已经大幅缩减到了12%，比2008年时下降了53%。

对于非现金支付的管理，安利的资金管理团队着力建立了多种付款渠道。

通过店面POS机划款的支付，安利建立了POS收款自动确认系统，通过POS机划款直接划转到公司总部账户，同时通过银行后台将划款信息与订单信息自动匹配。安利鼓励销售代表使用银行卡支付，它开通了自动扣款系统，在销售代表确定订单之后可以直接从他们的银行账户上自动扣款。

自2008年开始，安利也着手设置在线付款渠道，包括跨银行电子银行平台、支付宝及虚拟POS系统。仅支持支付宝付款就帮助安利提升在线支付量超过10倍。同样，

虚拟POS系统也给销售代表更灵活的在线支付支持，允许任何带有银联标志的信用卡和借记卡付款，上线三个月后又使在线付款翻了近三番。移动支付是另一快速发展领域，安利有针对性地开发了移动订单和支付软件供销售代表下载和使用。

此外，安利在其门店都安装了自助订单和付款终端，辅助销售代表在门店非营业时段下订单并付款。同时公司也开通了无间断的订单热线帮助销售代表下单付款。安利还向销售代表提供分期付款服务，由安利承担分期利息。

在支付销售代表奖金方面，安利和多家合作银行一起定制了高效的付款渠道，可以在半天内完成几十万笔付款并确保接近100%的准确率。这一效率的提升比2010年快了近一天，和2008年相比则提升了67%。

安利中国的资金管理团队持续支持公司的业务发展。随着资金管理集中度及收付款速度的大幅提高，公司销售代表和其他内部合作伙伴的满意度也随之大幅提升。和2008年相比，银行卡费率下降了20%，现金收款比例下降了53%，门店数量也从214家增加到300家，销售额增加到265亿人民币。

最佳技术应用奖重点推荐

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北京神州汽车租赁有限公司神州租车作为全国性大型汽车租赁企业，在全国66个城市拥有超过500个租车网点，约35,000台的车队规模。为进一步加强资金集中管理，神州租车采取广发银行提供的虚拟子账户功能，使消费者将资金汇往网点时，实际直接汇入总公司的账户。目前神州租车总部和大区收款账户之间的结算管理和自动对账已经分步实施。同时在付款方面，神州租车已经开始保险理赔流程项下由总公司账户批量集中付款，简化付款流程，并更清楚显示各项付款明细。

如家酒店集团（请参见最佳战略流程再造奖介绍）

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福伊特（中国）为了支持公司在华业务的发展，同时避免母公司增资，大型德资跨国制造企业福伊特2012年2月与五家外资银行和一家中资银行签订了总额22.5亿美元的5年期银团贷款。这是福伊特首次在华融资。银团由花旗银行牵头，德国商业银行、汇丰银行、澳新银行、中国工商银行和渣打银行参与。融资分为两部分，一部分为定期贷款，另一部分为营运资金贷款，工商银行参与了营运资金贷款部分。

福伊特在中国有明确的未来五年发展规划，获得国内银团融资为发展获得稳定的财务支持，免除了外管手续复杂的难题。公司在没有在华成立控股公司的前提下，把旗下六家法人单位整合成团，获得总部担保以赢得国内融资，是一大突破。融资过程中引入了最大的中资银行工商银行，为公司开拓国内融资，并与中资银行在全球范围内开启合作打开了局面。

阿里巴巴集团（请参见最佳财资管理实践创新奖介绍）

最佳融资解决方案奖重点推荐

最佳融资解决方案奖米其林（中国）

——出口买方信贷融资，外管模式创新

米其林集团在实现对中国发展的承诺，对其在中国的一家工厂实施总投资额高达100亿人民币的绿色环保新技术为主导的扩展项目。由于项目投资巨大，为期7年的投资建造期较长，对项目融资提出了很高的要求。在分析了项目投资组成后，米其林发现投资的近三分之一是用于向欧洲采购最新技术的设备投资。在充分考虑各种融资方案后，米其林（中国）决定采用法国买方信贷融资，通过法国出口信贷机构科法斯提供担保，由汇丰银行和法国另两家商业银行组团，最终签订了总额高达2.6亿欧元的买方信贷合同，直接用于支付向欧洲采购的机器设备。

选择出口买方信贷融资拥有诸多优势。首先授信额度高，尤其是在2011年国内整体授信大幅收紧的情况下，可以签下如此高额的授信确保了项目的顺利实施。其次贷款期限超长，总贷款年限17年，包括7年贷款期加10年还款期，完全匹配工建造进度。由于是出口信贷机构担保的授信，银行视为风险较低的产品，因此米其林享受到非常有竞争力的贷款利率。此外，贷款的提款效率也很高，提款直接用于支付设备采购款，而且是由外资银行根据设备采购支持文件直接向欧洲供应商支付，不存在提款不使用增加融资成本的状况。

但是实施这一融资方案面临诸多困难。

首先科法斯在同意提供担保之前的审核非常严格，对于项目本身、国家风险、产业风险和环境保护要求都非常高。实施过程中更是对向法国企业采购的比率有严格的限制。另外环保的规定也要求新建工厂定期向科法斯提供环境监测和排污报告。

其次，整个融资的安排几乎没有先例，需要与当地外管局密切沟通。在项目可行性调研过程中，米其林发现虽然国内一些大型企业做过类似的产品，但通常都由一家外资银行与中资银行合作，由中资银行作为境内放款行，在国内贷出之后汇出支付给海外供应商。而米其林希望的融资架构是在海外贷款后直接支付给供应商，本金和利息则由米其林国内业务产生的现金流购汇汇出还款。

因为没有实际的现金流进中国,但需要做外债的提款登记，米其林中国与外管局做所有的解释和外债登记的过程充满挑战。在初步与外管局沟通时，外管局认为这笔融资没有外汇汇入，且把贸易项下（进口设备）与资本项下（设备为资本投入）混在一起，挑战现有的监管体系。经过米其林和银行与外管局沟通后，终于获得了外管局对这一融资方案的支持，实现创新。

此次融资模式的创新堪称完美。米其林获得了长期并安全的融资方案，拓展了多元化的融资渠道，优化了融资成本，且融资期限充分符合项目的需求。

合作支持机构

戴磊

米其林（中国）投资有限公司财资经理



最佳战略流程再造奖如家酒店集团

——构建贯穿企业全流程的智能化资金管理平台

如家酒店集团是中国最大的连锁酒店集团，旗下酒店已经遍及中国31个省市自治区，256个城市，1600多家酒店。

如家酒店资金管理集中迈出了一系列坚实的步骤：2007年采用境外资本运作和境内银行授信贷款相结合，保障集团运营资金；2008年实现酒店各银行账户和POS机统一配置，保障资金透明化流动；2009年

建立集团现金池，将所有分子公司和酒店按照资金计划进行有序支出，到了2011年归集闲置资金后获得理财收益超1000万人民币，同时通过银企直联、无卡交易、网上支付等多种工具为客户提供全方位金融服务支持。

之前，因为集团没有构建一套集中管理的系统平台，无法将企业内部各种系统中重叠数据进行共享，使集团决策者难以及时、准确、全面掌握相关信息，无法对全集团资金实施有效的管理、监督和控制。针对这一情况，如家开发了FMS（资金管理系统），将所有资金相关业务端的操作（如企业内部的业务链运营系统、人事系统、预算系统、办公审批系统、财务等系统及企业外部的银企直连系统、POS对账系统、第三方支付业务系统等）全面统一集中链接，实现了高效的跨银行资金业务管理。

采用FMS之后，如家将所有管理公司及直营酒店的资金前端操作全面统一集中，做到自动对账、自动付款、自动生成凭证、自动进行资金流分析，实现银行账户集中登记及信息共享，实现了高效的跨银行资金收付管理。同时FMS系统产生各种反映企业经营和资金状态的动态财务报表，管理人员可以藉此动态地掌握集团的经营状况和经营成果，增强了财务信息的时效性，提高了财务信息的管理价值。此外，FMS系统整合链接了集团内各系统和集团外银行、第三方支付系统，使得

信息反馈及时集中，实现了现金流预算对款项支付的事前自动控制，变被动审计的风险监控为主动预警。

与此同时，如家内部资金管理组织架构也相应进行了调整，将原先业务类型相同的、重复的、能够标准化的资金服务工作全部集中到资金部，将管理公司和全国酒店资金业务分为付款审核业务、资金分析业务、银行服务业务三类，按流程和管理标准进行统一处理、统一操作并及时、准确集中数据分析。

如家在实施FMS过程中深入研究了资金在整个集团公司业务的流转模式，将触角延伸到企业内部的运营、人事、预算、办公审批、财务等系统及企业外部的银企直连、POS对账、第三方支付业务等各个系统过程中。通过采集并统一数据标准，并按业务端开始到结束的整个数据流程的记录、统计、分析、预警来设计和建立智能化资金管理平台，并链接了业务系统、银行系统和财务系统，不但为集团通盘掌握资金动向，加强现金流的风险监控及主动预警能力，还为集团和下属酒店提供高效率、高质量、高增值的财务服务。

如家通过将资金业务的基础服务功能进行角色转型，推动从传统会计向现代财务转型，并且通过业务转型增加集团的敏捷性与灵活性，以达到快速复制酒店经营模式，在并购中更快速高效地整合各个公司。

最佳战略流程再造奖重点推荐

方正财务公司（请参见最佳现金和流动性管理奖介绍）


吴蕾

如家酒店集团资金部财务资金总监

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中国石油天然气集团公司中石油在海外资金管理集中的基础上，对外汇实行统一管理、分级负责的汇率风险管理模式，重大收购项目汇率风险实施集中统一管理，为中石油节省了大量购汇资金，降低了融资成本。

以2010年中石油斥资26亿澳元收购澳大利亚煤层气项目为例，中石油合理设计融资方案，精心设计规避汇率风险。首先中石油加强融资环境分析，综合考虑项目收入币种、交割币种，最终确定贷款币种为美元，不仅贷款利率远低于澳元贷款利率，而且贷款币种与项目未来收入币种匹配，规避了汇率风险。其次，中石油加强了税收环境分析，根据中新避免双重征税协定，通过政府全资所有的国家开发银行贷款给中油国投新加坡，规避了15%的利息预提税；第三，中石油选择使用远期美元兑换澳元交易作为汇率避险方案，交易完成后，与结算汇率相比，节省购汇资金1.15亿美元。

最佳风险管理解决方案奖重点推荐

最佳风险管理解决方案奖益海嘉里投资有限公司

——构建全面高效风控体系，确保资金管理安全与效率

益海嘉里集团是由丰益国际在华投资建立的大型粮油加工集团，年度销售额超过千亿元人民币。建立全面、高效、先进的风险管理体系是益海嘉里确保资金管理安全和效率的重要保障。

益海嘉里于2 0 1 1年设立风险管理部，构建“前、中、后台”的业务操作管理模式。益海嘉里集团副CFO侯录山把风险管控定位为“信息的搜集者和流程的控制者”。风险管理部分工明确：新产品的设计、方案制定和法律文本的审核、交易完成后的交易核实、资金业务信息搜集和整理。在风险发现与评估环节，风险管理部全面跟踪与评估流动性风险、利率汇率风险、交易对手风险等风险点；借助资金管理系统（TM S）实现头寸信息的高效统计与量化分析（敏感性分析等）；研究政策变化，评估合规风险。在风险消除环节，灵活运用各类金融工具（DF/IRS/ O P T IO n等）对冲市场风险；给交易对手设立额度，控制信用风险；签发集团管理制度与流程，规避操作风险。

侯录山认为，风险管理越集中越好。“风险管理越集中，理解就越深入，执行起来也越主动”，侯说。以流动性风险管理为例，流动性风险集中管理就可以达到风险汇减的效果，减少资金的波动性。益海嘉里的现金池实施后流动性管理的效果就非常好，目前在国内可以做到95%的覆盖。

风险管理中也有机遇。益海嘉里也在充分利用风险管理中找到的“结构性融资方案”，在不断变化的资金市场中开拓了低成本、可持续性的融资渠道。举一个典型案例：工厂为支付进口采购，向银行存入美元保证金，做欧元进口押汇业务；同时，与银行签订外汇远期与利率掉期，对冲汇率及利率风险。利用存贷利差与欧元兑美元的远期贬值，总融资成本可以降低至1%以下。

“我们认为一流的风险管理是企业可观的财富与竞争优势”，侯录山说。为此，益海嘉里推动实施了“全面化的风险管理解决方案”，在“风

险发现、风险评估、风险消除”3个环节提升管理水平。全面化风险管理方案的优势是其在符合国际最佳实践的同时，紧密结合了中国市场的实际情况，抓住了实质性的风险点，可操作性高。

对于立足中国的大型企业，益海嘉里认为应特别关注中国金融市场的改革与发展，深入研究政策变化。人民币最近一年以来的汇率变动，尤其是目前的汇率双边浮动，将人民币外汇风险管理提上了议事日程，益海嘉里由此开始考虑建设更好的资金管理系统。

“汇率风险的波动，如果资金信息效率低下，对市场机会的把握能力就弱。”侯录山说。“决策需要更多的信息支持，特别是市场波动的情况下。现在的市场与2008年已经大不一样了。”

益海嘉里开始借助“制度、流程、IT系统”等多个工具全方位控制风险。在资金信息系统的建设中，他们使用了Su n G a R D的ava n T G a R D资金管理解决方案。“中后台管理的理念决定了建设什么样的资金管理平台，需要业务流程重组，需要人员和系统支持”,侯录山说。

侯录山

益海嘉里集团财务副总监

银行专栏

北京银行依靠自身实力，专注于优势领域内的优势行业，在现金管理领域贴近客户需求，强化系统支持，强调整合营销，围绕供应链条上核心企业和上下游企业的现金管理和融资需求，开拓出了一条特色服务之路。

1、北京银行现金管理的服务定位是什么？北京银行始终坚持以客户为中心，持续加强产品创新，从而满足不同客户的差异化需求。为此，北京银行在总行公司银行部下设客户和产品两个单元，将客户服务和产品创新进行充分结合。

北京银行现金管理服务针对客户发展阶段和财资管理水平，提供差异化的产品服务。围绕客户递进的需求变化，形成了产品体系。初级产品包括单一版的企业网银和集团版的企业网银，渠道有银企直联针对大客户，系统有银行端和客户端的现金管理平台，可以解决单一或者多银行的现金管理需求

2、中型集团企业是银行现金管理客户数量较大的群体，他们现金管理的主要需求有哪些？北京银行始终坚持与企业共同发展、互利共赢的经营理念，经过10余年的发展历程，北京银行助力一批中小企业成为小巨人，其中诞生了很多中型企业集团。在此过程中，北京银行特别注重他们在不同发展阶段的现金管理需求，形成了非常成熟的现金管理服务方案。我们顺应中型集团企业客户需求，向他们提供“标准管家”服务（标准版多银行的现金管理系统），这些企业通常与多家银行保持业务往来，多银行账户的监督管理及资金调配成为比较普遍的需求。我们为他们提供安装在客户端的资金管理系统，客户端的系统是开放性的，客户可以自主选择银行，我们不会强求客户将全部业务转到我行，而是通过开放的服务希望与客户获得平等互信共赢的局面，体现我们真诚服务的理念。对于在现金管理方面仍处在初步阶段的客户，“标准管家”的产品功能可能会超

北京银行作为一家新型股份制上市银行，成立16年来，秉承“为客户创造价

值，为股东创造收益，为员工创造未来，为社会创造财富”的企业使命，依托

中国经济持续快速发展的大好形势，不断实现发展跨越，先后实现引进境

外战略投资者、公开发行上市等重大突破。2011年末，北京银行资产规模已

突破万亿元，人均创利超百万，成为人均创利最高、效益最优的上市银行，

被誉为“人均最赚钱的银行”。

致赢之道深耕优势产业关注细分需求服务产业链条

——专访北京银行总行

公司银行部副总经理林袁

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出其实际需求。针对这一情况，我们也推出一些单一领域资金归集管理产品，比如票据类、委托贷款类、理财资金类的产品，适应这一部分客户的需求，他们不需要安装现金管理系统。这些单一产品可以满足客户现阶段现金管理需求，简单易行，成本低廉，当随着企业发展，资金管理需求提升到新的阶段时，可以再选择客户端现金管理系统。

3、国资委系统中有很多大型企业集团，这类客户也是北京银行主要的客户群体，北京银行如何在服务大型客户时突出你们的特点？北京银行拥有数量庞大的国资委客户，覆盖大型央企和省市级国资委下属企业。为此北京银行专门开发了针对高端客户的多银行资金管理系统：“全能管家”和“财务公司现金管理解决方案”。需要强调的，无论是“标准管家”还是“全能管家”，北京银行都可以提供定制化服务，对每个客户根据财资需求、行业特点及组织架构特点提供个性化的定制化服务。

4、各家银行都在深入挖掘行业企业现金管理的特点，北京银行也推出了多个行业解决方案。请举个比较有代表性的行业解决方案的例子？北京银行一直关注特色行业的产品研发，2011年，我行与北京市医管局共同推出了针对医院的行业现金管理解决方案“京医通”项目，该项目的实施既方便了病患就诊，又解决了北京市属医院统一结算的问题。病患在卡内存钱之后，可以在医生工作站上通过刷卡直接结算，不用再排队划价付款。

目前北京的几家部属医院也在咨询这一项目，希望上线本院院内的资金结算管理项目。明年我行计划向在经济发达城市的异地分行推广。

5、“京医通”解决方案很有特色，体现了银行整体协作服务客户结算需求并提供增值服务的案例。是否能介绍一下其他的解决案例？北京银行目前也在向大学系统提供校园现金管理行业解决方案，帮助解决大学系统对外统一支付、对内各个单位单独核算的需求，已经在部属院校里开始实施。此外，在批发零售行业，我行为中国烟草总公司北京市分公司（北京烟草）提供了针对经销商收款的解决方案。通过系统向提交订单的经销商直接进行电子扣款，系统可以提示购货账户中余额是否满足订单扣款要求，提供便捷安全的资金解决方案，优惠了结算流程，有效降低了操作风险。

6、北京烟草的案例体现了整合资金流和信息流服务上下游客户的理念，在这一领域北京银行还有什么解决方案？如何把现金管理与数据交流业务更好整合起来是我们关注的重点。我们希望基于交易与商业信息开展对上下游中小企业供应链融资，融资回归后对大型核心企业实施现金管理服务。科技类企业也是北京银行市场占有率比较大的特色行业，我们目前与神州数码合作，提供“科技链”产品服务方案，采用银行系统与企业系统对接，使得北京银行可以借助贸易信息提供对神州数码分销商电子化网上即时融资服务，分销商可以在线办理放款、还款等操作。这样，神州数码资金回款有保障，其分销商企业融资有来源，结算速度快，融资成本低。北京银行通过系统信息共享，对上下游企业有更深入了解，通过交易付款信息评级，可以调整信用支持。

7、相信北京银行也一定会和一些大型银行或者外资银行一起在现金管理领域服务大型客户，在这一过程中，北京银行如何进行差异化竞争？对于大型集团企业，我们的策略是通过现金管理与投行业务及理财等多项产品与服务的组合，来满足客户个性金融服务需求。对于大型集团企业，我行在提供综合授信的基础上，

深入了解他们融资需求，并通过投行发债或结构性融资安排，满足企业不同阶段的融资需求。投行产品与理财结合，既可以满足一些企业融资的需求、优化财务报表，也满足其他公司客户理财的需要。总体目标是得到最佳融资安排，满足企业降低财务成本、提升融资便捷度、优化税务安排、有效披露信息（表外化操作）等多方面的需求。

8、北京银行强调现金管理综合服务方案，请您介绍一下企业如何依托北京银行的全能管家（IBS）系统进行一站式资金管理？大型企业服务支持全能管家多银行系统（IBS）既可以满足一般企业需求，也适用于财务公司。IBS是2009年开发，部署在客户端，安全性更好，私密性更强，功能性更专业。该产品将我们的特色功能与客户日常使用的财务系统ERP管理系统连接，使我们的服务植入到客户的日常工作中，提升客户的财资管理效率。

在为财务公司提供的现金解决方案时，我们会在财务公司筹备期提供一些政策的咨询和讲解，帮他建章建制，在人员培训和招聘方面提供技术支持，给予专业意见和服务。例如我们帮助某集团筹建财务公司时，就参与咨询了其成立前的建章建制，在人员招聘团队时我们参与了人才筛选，对人才选拔给予了专业意见。我们认为无论是产品还是服务，需要设计有针对性的解决方案，以适合企业发展阶段的需求。

9、未来北京银行在现金管理产品、服务和系统支持上还计划有什么样的新突破？在产品方面，北京银行的基础产品已经体系健全，我们下一步的重点还是把行业解决方案做好，做足特色行业。我们明年计划针对制造业企业推出“制造链”解决方案，针对汽车供应链做“汽车链”的服务。这些产品设计与“科技链”类似，都是把对大型企业现金管理服务与中小企业供应链融资结合起来。其他的关注点还包括贸易领域、代加工企业领域等。

我们会继续丰富银行端的资金池服务，特别是对大型企业，在某一优势领域与之合作。同时我们也会持续优化系统界面，使得界面更友好更便捷，操作更便利。北京银行理念是做一件事情做好，持续做下去。

10、如何立足北京拓展外地市场？北京地区业务占到北京银行整体业务的70%，异地分行需要总行不断的提供支持。我们总的战略是服务中小企业，做实国资委企业，做优卫生、教育、科技、文化等领域，这一思路要贯穿各个分行。我们的发展重点是在优势领域内开拓优势业务，现金管理与产品整合是有优势的，复制将提升竞争力，异地分行也会拿走复制。

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巴西：温暖的海滩、桑巴舞和凯匹林纳鸡尾酒，以及高速自动的支付系统。要建立区域资金管理部门，还有比巴西更好的地方吗？可能你会以为可以顺利地进行业务，也有空余时间放松一下，欣赏狂欢节。事实却并非如此。你面对的是世界上最为复杂的税收和管制体系。

由于高税收和税制的复杂性，投资之前一定要做好调查，了解如何设计公司的组织架构。实际上，世界银行进行的“2012年商业调查”发现，在巴西，一个普通的公司报税需要2，600个小时。如果Amil的资金部主管马乔•马兹有一支魔棒，他会毫不犹豫地这样做：“简化和减少巴西的税务体制。目前税务体制仍然是阻碍发展的瓶颈，占大部分的生产成本。”

被称为“税收魔鬼”的税务体系有很多主管部门。“巴西有一个三级的税收管辖体系（联邦、州和市级）。在巴西的27个州有超过50个不同的税收种类以及一种非直接税收种类，”SAP巴西公司的巴西和拉丁美洲税务经理希雅各•克鲁兹说。被称为‘ICMS’（全称为巴西流通商品和服务及州际公路交通和通信操作税）的非累进式的州税种对州际和城市间运输、产品和服务分销征收0-25%的税费，同时在从制造商到消费者的各个销售阶段都可以征收。“所以，如果你的公司在一个州进行制造，而在另外一个州销售并通过第三个州出口，那么最后就得在三个地方都交税。”

更糟糕的是：“巴西的税收规章制度变化如此快速，以至于影响到现金流的计划和预测，”克鲁兹说。金融操作税（IOF）就是这样的例子。“由于政治和经济原因，税率和征税期限在很短的时间内都发生了多次改变，”克鲁兹说。

这些改变都深刻影响着融资决策及收支平衡表的结构。考虑应该在本地还是国外进行融资的企业一年以内数次改变想法并不奇怪。2012年3月，境外贷款和债

券的IOF税率高达6%，为了对热钱涌入和里拉升值进行降温，而后在7月随着里拉贬值，这一决策又被取消。

联合利华美洲区财务主管布莱诺•坡立这样解释：“这6%的税率仅针对境外贷款，它限制了跨国公司（MNC）的公司间贷款。如果需要进行五年期以内的贷款，就应该认真考虑国内融资。企业必须设计好收支表和现金头寸以避免上缴6%的税率。例如，如果营运资金头寸较短，那么就应该进行国内贷款。”

2012年6月，巴西总统迪尔玛•罗塞夫对两年期以上的国外贷款免征上述6%的税费。

这些持续的变化是巴西税务管理当局的一大特点。“这是因为有些税种，比如IOF，被视为是一个宏观经济管理工具而不是税收工具，”普华永道的税务合伙人艾沃洛•泰尔说。“政府使用IOF是为了促进或阻碍外资涌入。在本地他们根据是否需要控制通胀或是促进消费而改变税率。”

“巴西的税收规章制度变化如

此快速，以至于影响到现金流

的计划和预测。”

但是IOF并不仅针对贷款，而是也针对外汇、信贷、保险和证券交易进行收税。所有的交易都受到一个基础性的0.38%的税率影响。“这其实就是印花税，”联合利华的坡立补充说。

但如果计划在境外进行超过两年的长期融资，外汇套期的成本仍会很高。作为新一轮的抑制货币升值手段的一部分，巴西政府又增加了1%的税收，并为在必要情况下上调到25%留了后手。任何公司或其下属子公司都必须对超过1000万美元的多余

头寸上缴1%的税费。“如果你通过场外交易市场进行离岸套期，损失的部分在巴西不能抵税。只有在国际外汇市场上操作套期时损失才能抵税。”泰尔说。“而且如果在本地场外交易市场上进行外汇套期并获得收益时，还要缴付所得税。”

跨国公司面临的另外一个大的问题是现金输回国内的成本高昂。“尽管有一些小的免税立法，境外汇款的代扣所得税通常是15%，”SAP的克鲁兹解释说。如果收款的企业是位于所得税率低于20%的国家，则此国家会被认为是避税地区，前述税率会增加到25%。更重要的是，子公司向国外汇款时，还必须同时缴纳本地税费。

确实，巴西的资金管理者们面临的一个主要问题就是在国内外划拨现金方面缺乏灵活性，因此也就无法参与到全球现金池中来。杜邦巴西公司拉丁美洲部的资金主管豪尔赫•埃利亚斯说，“政府最近实行的管制措施使这种状况变得更糟。我们如何进行融资以满足现金需求在很大程度上取决于时机和外部环境。影响融资决策的主要因素是IOF、套期成本、和企业所得税的影响。这需要资金管理和税务的充分合作。”

累赘的现金归集日常跨境现金归集的影响变得极为耗时。设立日常跨境现金池意味着在两个法人实体之间签署公司间贷款协议。除了将现金汇出时必须的两笔外汇交易（兑美元或相反）以外，这一贷款协议应在央行注册（开始日和到期日）。管制规定没有留下空间可以允许在不签订合同、未注册或是没有现金交易单据或票据期限说明的情况下就自由地汇款（汇入和汇出）。因此，日常的自动跨境汇款只是空想而已。

“政府最近实行的管制措施都

使这种状况变得更糟。”

巴西总是与税收复杂性的问题相关联。还有希望吗？ By Mariel Barclay

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“但是，对同一个法人实体所有的银行帐户，可以通过人工或通过SWIFT实行本地现金归集。但在拉丁美洲这样的地区，由于换汇相关的税务负担和行政手续，却无法实行这样的现金归集，”埃利亚斯说。泰尔补充说：“不幸的是，对于现金归集没有特定的管制规定。所以只能使用其它任何有关贷款的规定。如果能有一个专门针对现金归集的规则，而把现金归集和其它贷款区分开来，会更好些。”

也并不都是负面的税务管制。巴西政府在有些方面仍然有例外情况。例如，在利率掉期方面，如果需要向国外的合作方汇款就不需要缴税。在股票交易中，如果有收益那么也可以免税汇款。这是为了防止在国外交易巴西股票。还有私募股本免税规定。如果某个企业希望投资一个小公司，它可以投资股权投资基金（FIP），而且如果满足特定要求可免除对资本收益征收的所有税费。最后，对于支付股息不征收代扣税。

将来会怎么样呢？政府将做出改进并且开放接受对话、改革和制度简化。“一开始对私募股权基金是征收IOF税的。我们和政府谈，向他们解释很多企业都需要有资金才能进行上市，因此他们就减了税，”泰尔说。

由于当地政府不愿意损失收入，因此不可能有全面的税务改革。“有一个叫做‘Brain’（巴西投资与商贸）的项目，旨在将巴西转型为拉丁美洲的主要投资与商贸中心。其中讨论的一个议题就是关于税收的，”泰尔说。资金管理者们希望他说的会成为现实。同时，在你出发去桑巴体育馆之前，还是先查看一下最近的税收法律有什么变化吧。

乐观的一面在复兴的巴西，资金管理有了什么样的改变？Amil的财务主管，马克思●门多卡●鲁默纳克从资金管理者的角度提供了他的观点。

首先，最近几年我们面临着银行业的集中趋势。除了一些外资银行正在我国增强其地位以外，巴西银行也通过收购一些更小的银行而扩大了。这种动向导致了市场合并，同时影响了我们的日常业务：合并银行帐户、工资单和其它很多的银行业务。银行也注意到买下一家企业的工资单是一笔很好的买卖，也投入了很多资金来购买。”通过购买工资单，银行可以用最简单的办法获得新的客户并向他们提供比常用的信用卡和个人贷款更为便宜的信贷。[这种信贷是基于工资的，同时公司可以从员工的薪水中扣留分期付款的部分]。

在资金管理业务方面，在最近10年我们把所有的付款都电子化了。只要银行开发安全性和效率都很高的互联网系统，企业乐意使用电子转账和付款，而不再使用支票。例如在Amil，每月我们都用电子方式进行多达110，000笔付款，而且签出的支票不到100张。

另一个技术进步是开发了VANs（增值网络）。通过这一服务，资金管理者们可以不需要登陆各家银行中的各个帐户就可以自动获得ERP系统中的所有银行对帐单。比如，可以设定增值网络每天清早获取这些银行对帐单并将其上载到我们的ERP系统中，使得资金管理者们可以节省每天（登录和下载的）时间。

对于巴西的企业来说，降低资金成本也很重要。巴西的基础税降低减少了复杂的操作。由于可以获得更便宜的信贷，企业开始投资和发展，而这又使巴西某些地区在最近几年可以达到完全就业，同时全国保持最低失业率。”

Partha Bhattacharyya Essar 投资公司集团资金总监

印度：印度资金管理十年回顾——印度金融专家讨论在过去十年使

大量印度资金管理者与过去不可同日

而语的巨大发展。By Katharine Morton

在印度做资金管理者并不总是像以前一样了。当然还是要处理很多沉重的文件，普通的资金管理者的办公室也不总是角落里的那一间，但是，桌上随处可见的彭博终端页面预示着其他巨大的变革。欧洲金融第一次在印度举办财资管理会议以来已经过去10年了。十年对资金管理来说是很长的一段时间。

表面上看来，大型的印度企业面临的问题和大部分的国际公司一样。日常的业务的变化已经和全球金融市场的变化一致。“资金管理的业务变得更标准化同时更流程化，”艾萨投资公司集团资金主管帕萨•巴塔查亚说。他指出事件风险的高频发生以及全球金融市场的震荡使得资金管理对任何地方的任何企业都至关重要。

“我们业务的范围很大，所以我们必须保持敏捷的市场角色，并且我们的人员、政策和流程都必须非常精当。我们已经引入了大规模的自动化追踪风险并加强系统以减少运营风险，” 巴塔查亚说。“这些变化提高了我们日常经营的质量，也使得我们更注重风险管理和信息流方面的价值的增加。”

印度最大的轮转胶印机公司麦格夫的首席财务官苏瑞士•纳拉扬说，在过去十年，他所见到的最大变化是放开管制框架所带来的更先进的产品，以及资源调度的多种选择的出现。“这又使人们可以使用各种先进的软件工具和平台进行经营和监控。”

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所有的技术变革是否在过去十年使资金管理者的工作更加便捷呢？“一点也没有，”Bharti Airtel的集团资金主管和投资商关系部门主管哈吉特•科里说。“在过去几年，发达国家已经吸收并改进了各式各样的管制性、市场性和自发的合规措施。印度这样的新兴市场显然已经落后了，但是[管制规则的改变]也影响到了这里，因为通用资本已经将发达国家和新兴市场联接起来。这种成本和努力本身，涵盖了不同时间、资源、数据披露和政策以及相关的财务等，在过去几年已经增加了[很多倍]。”

很多这样的变革肯定是许多公司迅速增长——也是日益扩大的国际发展——的工作。Bharti Airtel决不是唯一一家面临着应对多通胀全球环境的挑战的企业，同时，由于其在有不同收付款方法的国家进行经营，自然会成为一家跨国公司。艾萨集团也在最近10年获得了巨大的增长，现在在5大洲25个国家都有业务，收益超过270亿美元。“由于业务规模和复杂性不断增加，已经制定了综合的风险管理政策，资金管理也更具专业水准，” 巴塔查亚说。“集团资金管理逐渐从交易导向发展到有效管理市场风险的战略导向。我们在印度也被视为是一个负责任的市场参与者，政策制定者和管制机构也征求并尊重我们提出的观点。”

改变了什么？塔塔通信融资主管和资金部高级经理达山•沙记得就在5年前，投资商关系并不像现在这样受重视。投资分析家们在更多地报道印度的企业，而投资商的需求也更复杂了。“投资分析家公布分析结果后，很少有企业会和他们进行电话会议和/或会谈。我觉得5年前这样做的企业很少，哪怕是在印度国家证券交易Nifty基准指数中的50家公司也没有这样做，”沙说。“变化

是离开了非正式的沟通渠道，因此也避免了内线交易。”这种变革发展很快，并不仅仅是因为高层丑闻而导致的对公司治理的关注，同时也是因为对管理提高了重视和关注。

合规性问题丑闻的问题使很多其他的资金管理者忧心。Bharti Airtel的科里说：“不幸的是，印度在报道各种丑闻时，负面宣传过多，而与之同时进行的对国外直接投资和国外机构投资的新近决策，使得总体[甚至只是相对的]经济放缓的影响更加复杂了 – 因此也减少了向印度国内流入的资金量。这对于企业的影响就是，要保持对投资商、债务和股权一直具有吸引力，就需要高得多的成本和努力了。除此以外，央行和其他管制机构的规章制度也同样在迅速发展，也提高了合规性本身所带来的成本。”

科里也注意到，由于全球金融危机和其后制定的《巴塞尔资本协议III》，进入市场的速度已经被管制措施减缓了 – 特别是为获得贷款进行的抵押需求方面。我们在非洲得到了95亿美元的融资[用于收购科威特电信公司Zain的非洲公司的资金]，等同于2010年30个人天 – 而在2012年，获得更少的金额所需要付出的人力却实质上增加了 – 很多银行和市场都在寻求像我们这样的企业信贷。这清楚地表明，不同市场/企业的资金管理者们变得更坚强了。”

当然，那不仅只是对国内资本市场的一个回应。在当前的经济环境下，由于全球增长减弱，没多少全球银行在考虑资产，科里说。“资本和预期回报不再那么丰厚了！在全球状况的警醒下，每个股东，无论是发起股东还是公家或机构股东都要求清楚的回报 – 价值或是收益。因此，周密的资本计划，以及很重要的是一个收支平衡的资金结构就成为

管理的当务之急 – 进一步扩展了资金管理者和首席财务官的工作。”

麦格夫的纳拉扬也认为作为首席财务官，工作并没有变得更容易。“可以使用的多种选择和充满变数的市场环境使工作更具有挑战性了。在进行决策之前要更加谨慎，”他说。“通常都会在做出决策之后的某个时候，在市场状况和结构发生改变，而过去做出的决策看起来不可行的时候，才会想到要对决策进行合理化的解释。”

巴塔查亚补充说现在有更多的挑战：“这使我能够坚持下去。我的职业生涯绝对是变得更有意思了（有的时候，有意思的让人不那么轻松），但是永远都不会是‘容易的’。但我并没有抱怨。”

资金管理者们如何改善他们在印度管理市场风险的能力？巴塔查亚说，他们必须有稳健的战略同时在遵守和执行战略时也要有自律。“我们必须理解市场的变动性会导致机会成本/收益，同时任何套期都有可能带来MTM[市场对市场的]和现金流方面的冲击。显然重点应该放在主动积极地管理企业的经济敞口风险，而不仅是交易或外币折算风险。”

尽管如此，印度仍然有很明确的追求改变的要求。这是不是巴塔查亚的愿望之一？“我希望我们能有一个短期货币浮动基准（不一定是 – ‘固定的’！）。这样我们就能有一个深入但管制规范的衍生品市场。如果我的第二个愿望能够实现，我也想看到一个深入并具有流动性的企业债券市场。在更广泛的范围内，我希望能够解决印度经济的结构缺陷 – 又是高通胀又是财政赤字 – 这样可以带来更快的发展速度以及创造国民财富，让每个印度人脸上都带着微笑。”

A DV E R TO R I A L

制造业是我国国民经济的支柱产业，属于典型的劳动密集型产业。2012年中国制造业企业500强的总营业收入达到21.7万亿元人民币（下同），总资产达到19.7万亿元，实现利润6304.5亿元。尽管深受国际金融危机和欧债危机的影响，2012年中国制造业的整体规模有所提高。

制造行业分布广泛，资金规模庞大，资金管理水平参差不齐，随着行业规模迅速扩大以及资金管理战略的变革，原来分散的资金管理模式弊端日益突出，建立新的资金集中管理模式势在必行。

制造行业风险与挑战随着全球经济一体化，中国企业积极参与国际分工，提升管理水平，大大地加快了行业发展步伐。与此同时，企业也面临着与之俱来的风险与挑战：1、全球经济一体化（全球制造、全球采购、全球市场营销）使得行业竞争态势发生根本变化。

2、产品种类剧增，生产和物流成本升高，利润空间进一步缩小，成本与质量的竞争将成为制造行业竞争的关键，成本信息的时效性、准确性对企业财务核算和经营决策至关重要，目前多数制造企业的成本管理尚处在较粗放的阶段。

3、库存和原材料采购风险加大，由于生产计划的不确定性及对库存物料的实时情况把握的缺乏，容易造成库存物料呆滞和生产所需物料缺货、不配套现象同时并存。另外，采购成本占制造业整个产品成本的比重很大，因此加强物料采购计划和资金预测，使采购过程透明化，有效地规避采购风险对企业来讲非常重要，也是企业采购管理中较薄弱的环节。

4、供应链的整合，制造行业供应链复杂程度高，对外部供应链的协同和内部供应链的集成水平要求较高。

资金管理的模式选择1、发展期制造业企业资金管理模式应选择结算中心我国大多数制造业企业处于快速增长期，企业面临着较大的经营风险和财务风险。处于扩长期的企业，一方面有着巨大的资金需求，另一方面又有大量应收账款造成资金被占用，企业现金缺口巨大，这个时期，企业需要采取稳固发展型的财务战略。

许多大型制造业集团企业探索将财务管理范畴的资金管理从传统的财务管理中分离出来，重新赋予资金管理更多的内涵，并成立两个相对独立的机构：财务部与结算中心，以适应企业财务管理以资金管理为中心，通过设立结算中心，积累部分资金，满足企业快速发展的需要。

通常成立结算中心应具备以下几个条件：一，集团企业资金存量较大，且效益较好；二，集团企业贷款需求要适中，不能过小或过大（过小，结算中心便失去存在的意义；过大，远远超出了集团资金存量，只能依赖大量银行贷款加以满足，大大增加了结算中心的还贷压力，容易出现债务危机），过小或过大都无法体现结算中心的价值；三，集团企业内部管理基础较好，集团总部有较强的管理权威。

制造行业资金管理解决方案文/北京银行

结算中心实现两个层面的作用，一个会计结算，主要负责下属成员企业的日常结算、会计核算等基本业务，另一个是资金中心，主要实现资金集中化、资金融通与监控管理。

2、成熟期制造业企业资金管理模式可选择财务公司经过一段时间的扩张，国内制造业企业经营逐步进入成熟期，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定，企业往往形成较大的现金净流入量。此时，企业有足够的实力对外借款，而且能充分利用杠杆来达到节税、提高权益资本报酬率的目的。在这种情况下，可以通过成立财务公司，实现资金使用市场化管理，扩大企业的投资和融资功能。

资金管理的需求由于行业地域分布广泛，制造企业往往设有多处资金中心，财务人员操作相对频繁，企业资金中心需要与银行现金管理系统对接，实现银企互接，依托银行现金管理系统，足不出户即可实现资金对外支付结算管理。

由于制造业企业与供货商、经销商等资金来往密切，多数企业都会同时和多家商业银行建立合作关系，这就造成需要通过多家银行的账户处理日常现金结算业务，要整合企业内部现金资源，仅仅靠一家商业银行的现金管理服务是不够的，企业需要统一的现金管理平台，有效整合各家银行的现金管理服务，达到优化企业现金管理的目的。

制造行业资金流动频繁，几乎每天有发生大量的资金流出和流入，资金利用率低，资金成本高，资金浪费现象比较普遍，因此，实现资金集中管理与监控显得非常必要，特别是对于那些大型制造企业来说，迫切需要掌控分子公司资金支付的用途、流向和金额，希望借助银行及企业内部系统，实现对分子公司资金的统一调配使用。

供应链金融需求制造业企业，对供应链金融的依存度较高，供应链金融可以帮助企业稳定产业链各成员之间生产、销售关系，通常需要上游企业提供稳定的原料供应服务，需要下游合作单位提供良好产成品的销售服务。供应链中对于制造业提供的金融产品采取的应用组合，主要运用在制造业采购环节、生产环节、销售环节和财务管理上，能给企业的金融管理带去诸多便利。同时由于制造业集团上下游配套企业大多都是中小企业，因此服务银行一般都是依托制造业核心企业向上下游中小企业延伸，不断完善和改进供应链融资模式，针对不同的企业类型，采取不同的信贷支持方式。

理财服务需求对于归集后的资金有理财的需求，在强调安全、有稳健收益的同时，渴望有更高的回报。

资金管理解决方案总体思路：通过企业内部系统与北京银行多银行资金管理系统（IBS系统）相连，实现企业多银行账户资金的集中管控与统一划拨，满足企业掌控多行账户信息、投资理财、有效量化资金流、加强风险管控等多项资金管理需求。

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供应链金融解决方案为满足制造业企业降低财务成本、提高资金使用效率和劳动效率的金融服务需求，北京银行在2012年推出供应链金融服务品牌“资金快链”项下子品牌——“制造链”，旨在服务制造业产业链上各个融资主体。

北京银行“制造链”是指北京银行与装备制造、有色金属、造纸等制造业大中型集团客户及其下属公司开展合作，并在采购、生产、销售、财务管理等诸多方面为制造业产业链上的集团客户及其上、下游合作商提供融资及其他服务的金融服务方案。

北京银行“制造链”主要服务于装备制造、有色金属、造纸等制造行业。由于制造业集团客户的配套企业大多都是中小企业，北京银行通过不断完善和改进供应链融资模式，依托制造业集团客户向上、下游中小企业延伸，为产业链上的各个主体提供融资、现金管理、支付结算、咨询顾问、投资理财等多项金融服务，其金融产品覆盖了采购、生产、销售及财务管理等诸多环节，针对不同的企业类型，采取不同的信贷支持方式，提高整条产业链在行业内的竞争力。“制造链”目前拥有国内保理、买方保理、厂商银、票据池、法人设备按揭、黄金租借等诸多重点产品。

1、对上游供应商的金融产品组合：买方保理、票据贴现业务、订单项下的专项融资服务。

2、对核心企业的金融产品组合：流动资金贷款、票据池、银行承兑汇票与商业票据业务、保理业务、黄金租借、进口信用证业务、进口押汇业务、减免保证金开证、进口代收服务、担保提货服务、同业代付服务、出口应收账款池融资业务、出口押汇业务、出口信用证项下的短期融资服务、出口发票贴现业务。

3、对下游经销商的金融产品组合：商业票据服务方案、电子票据业务、厂商银（储）、法人设备按揭贷款、定向担保贷款等。

资金理财方案1、北京银行提供定期通知存款业务，包括活期转定期、定期转活期、活期转通知、通知转活期等等，通过定期通知存款管理，企业可直接发起北京银行的定期存款、通知存款业务，并直接查看所关注资金账户的资金情况。

2、第三方存管:包括存管签约账户的维护、银证互转业务的处理、签约账户余额及明细的查询等;通过第三方存管管理企业可直接发起北京银行的银证转账业务，并直接查看所关注资金账户的资金情况。

方案的衍生功能与资金管理解决方案相配合，北京银行可为企业提供包括业务系统规划、业务流程梳理、风险控制、投融资管理等咨询服务，助推企业发展。(完)

企业资金业务处理需求的功能主要包括：

IBS系统满足企业在资金管理方面需求的功能主要包括：

银企互联解决方案：北京银行IBS系统内嵌多家主流银行的银企直联接口，通过直联服务帮助企业实现资金管理业务的自动化处理；同时，IBS系统内嵌多家主流ERP、财务软件系统接口，可通过该数据服务平台实现企业现有系统和IBS系统的无缝对接；另外，通过IBS系统统一数据服务平台可实现企业资金管理业务全面自动化处理。

资金集中管理方案现金流管理：包括账户信息管理、资金流量分析等。资金计划管理：主要包括计划政策的设定、计划的编制与审批、资金计划的汇总、执行、调整及控制：支持按年、季、月、周等方式来编制和滚动资金计划，可自由设定计划编制的项目及审批流程；可自由配置计划控制的方式、控制的目标、控制的层级等，达到按需控制资金收支的目的。

资金结算管理：包括外部结算、内部调拨、对账管理等。提供包括内部资金的归集、内部资金的上划、内部资金的下拨（横拨）等各项服务。

内部银行管理：包括内部银行账户定义、内部资金往来计价以及内部存贷款管理；通过内部账户、内部账户交易与银行账户、银行账户交易之间的对应关系，反应各成本中心的实际资金情况，并对相互之间的资金往来进行考核计息。

票据及授信管理：实现票据业务全过程的管理与跟踪（全生命周期管理），控制和防范票据业务风险；票据的自动到期提醒以及与资金收付交易的关联，方便业务人员及时进行正确的业务处理；通过授信管理非常方便地查看授信合同的已占用金额、保证金额度情况以及查看授信交易的占用金额情况、归还情况，并根据设定的预警机制进行预警。全能管家电子票据业务，通过IBS系统可直接办理商业承兑汇票、银行承兑汇票的出票、承兑、收票、背书转让、贴现、质押、提示付款、追索、票据状态及票据交易查询等功能。

投资理财管理：包括定期、通知存款、第三方存管等投资理财功能。

综合统计分析管理：提供企业资金集中管理中常用的账户管理类、现金流量类、金融交易类及考核分析类报表模型，供企业决策层全面掌控集团数据，实现整合为赢经营目标。

移动支付


移动支付移动大趋势

“移动支付”近年来已经成为一个热门词汇，但对不同的人来说，它的意思并不一样。在移动支付这一大概念下面所包含的技术和方案极为广泛，包括了从新兴市场的移动理财方案到移动商务和移动银行业务。

“移动支付”这一词汇可以应用于以上所有这些领域，但其间仍有根本的差异。正如PAYG解决方案公司创始人之一的丽兹•盖平所说的，“移动理财和移动银行业务非常不同，”她说，“移动银行业务一般是指在传统的银行帐户中增加移动服务，不论是得到手机提醒或是从自己帐户上汇款到别人的帐户上。现在西欧实行的移动银行业务都是这一类的。而另一方面，在新兴市场中我们却能看见一些以没有银行帐户的人群为目标的新型服务——换句话说，将服务提供给一个全新的市场。”

移动理财的兴起移动理财中最高端的公司是M-PESA，由Safaricome和沃达丰公司于2007年在肯尼亚建立的合资公司。该公司的主要业务是瞄准没有银行帐户的顾客，他们可以使用M-PESA通过移动电话进行汇款。然后收款人可从23，000家M-PESA的代理商之一收到现金。“M-PESA建立之初只有一个汇款功能，”盖平说。“人们会用它汇款给家里人。”此后，M-PESA发展为多种经常帐户功能。人们可以从手机帐户上支付帐单，收取薪水等——几乎所有可以使用经常帐户完成的事务。

自创立以来，M-PESA已经获得了巨大的成功：世界银行2012年4月发布的数据显示肯尼亚64%的成年人都使用移动电话进行货币交易，同时M-PESA有超过1400万活动用户。根据肯尼亚央行的数据，2011年12月该国移动银行业务总值达1180亿肯尼亚先令（14亿美元）。世界银行报告中提到在发展中经济体，有59%的成年人没有银行帐户，而高收入经济体中，此比例仅为11%。全世界共有25亿人从未使用过银行。

在M-PESA取得成功后，其它移动理财解决方案也在非洲涌现，包括MTN移动理财和Airtel理财。在非洲以外，移动支付在包括印度在内的很多新兴市场都是热门话题。在印度，印度国家支付公司（NPCI）提供了银行间移动支付服务（IMPS），使顾客得以通过移动电话进行资金划拨。其它的方案还包括菲律宾的GCASH和巴基斯坦的Easypaisa。

M-PESA的成功使得这类服务成为其它新项目的模板，但是盖平也质疑是否“汇款”模式回过头来看就一定是最佳的方式。“如果我们可以让藏在床垫下的现金都无处可藏，那么每个人都会获益，”她说。“为了使汇款模式获得成功，必须有一个强大的代理商网络，而在区域分布极为分散的新兴市场，并不总是有可能存在这样的网络。对于在偏远地区的代理商来说，保持充足的现金流会很困难 – 因此我们才会看到出现了一些非正式的手段，例如代理商会给人们一袋糖来代替20先令。”

在新兴市场以外尽管移动支付对新兴市场的客户可以提供很多便利，但是对于发达国家，移动支付是否有机会？在一个更广泛使用银行帐户的市场中，M-PESA的移动理财方案不可能同样获得成功。在这些市场，重点是针对现有帐户发展移动帐户的登录和服务 – 这类技术可能有哪些应用方式还有待明晰。

智能手机的流行进一步促进了人们对这一服务领域的兴趣。根据国际数据公司（IDC）发布的研究，2011年全世界智能手机销量为4亿9千万台。在消费者这一层次，移动支付正日益成为现实。例如，星巴克的顾客可以通过使用信用卡、贷记卡或PayPal帐户上载客户忠诚卡并提交iphone中显示的条码就可以付钱买咖啡。比如2012年的伦敦奥运会上，英国就出现了数千的非接触式终端，以使消费者可以用他们的非接触卡和NFC（近场通讯）付款购买低值产品或服务。

对于企业的资金管理者来说，向顾客用移动方式进行收款的能力带来了一些有意义的可能性。“如果公司从收现金发展到电子收款，那么由于不用转移大量现金，根据电子交易的种类不同，可以节省很多成本，”咨询公司Luciano集团的移动商务产品开发部主管，大卫•斯克罗夫说。“在肯尼亚，由于人们需要交水电费，促进了移动收款的发展，因为关键是人们能够通过移动电话来支付日常的水电费用。在北美，所有交易的20-25%都是通过现金进行的。同时，正如我们在新兴市场中所看到的那样，移动理财有巨大的潜力，将会替代没有银行帐户的人群进行大量10美元以下的小型交易和现金交易。”

开始关注这一领域的一家公司是可口可乐希腊公司。“我们从顾客那里得到很多实际的现金收款，”该公司资金及风险管理部的主管巴特•简森说。“尽管各个国家的具体情况有所不同，但在一定程度上代表了几乎一半的资金周转模式。不论是以网络支付的形式通过手提或移动设备收到此类付款中相当大的一部分，我们都非常感兴趣。”

简森接着说：“我们的想法是让人们可以在支付点用电子方式收款。最简单的一种方式就是通过移动设备或移动电话。目前我们也在探索如何做到这一点，以及我们怎样才能开发一种好的商业模式以支持此类投资。”

这样一种措施的优势是很明显的。一方面，巨额的现金交付显然意味着安全风险。另一方面，向顾客提交收据并在交付点收款可以节省很多管理手续。“如果要处理实际的现金，那么就会产生很多相关问题，诸如手续费、协调和仓储等等，而使用另外的收款方式就可以避免上述问题，”简森说。“在营销方面也有其他的优势，例如，如果这一收款方式与折扣或促销相联系，就可以加强客户关系。”简森正在考虑的一些选项包括基于与银行账户相联接的短信交流的解决方案，以及预付款卡解决方案。

移动支付技术已经在肯尼亚及其它新兴市场

获得了巨大的成功 – 但对于跨国公司的资

金管理者来说，他们是否有机会？可以用移动

电话进行支付吗？

By Rebecca Brace


但是，虽然潜在的利益十分诱人，简森也指出还是有一些其它的顾虑。“这种技术目前仍然在发展初期，所以现在并不清楚大部分人会采用哪一种模式，”他说。“而且一直以来，信息技术都有可能会成为一个障碍。如果方案要求使用新的技术和硬件，那么会很难以完成。但如果能够适应现有的系统，可能会容易一些。在此类开发项目中，通常都会有很多跨职能的合作，因为此类项目不仅与客户关系相关，同时也与财务相关。”

尽管如此，简森仍然认为不可避免地，移动支付技术的应用将会更为广泛。“对于零售商来说这一点显然很有价值，但我认为这一技术也可以用于公对公业务，”他补充说。“这种业务量不会太大，可能会不到1，000欧元。如果你考虑到支付1，000欧元相关的所有手续费 – 支付收据和手续 – 那么移动技术可以在这一点上更加有效。”

创造移动资金管理？尽管移动收款所能带来的优势非常重要，但是资金管理者们又开始关注移动技术对于支付方面可能带来的优点。很多银行已经开始为资金管理者们开发移动银行业务平台，其中的一些使银行可以通过智能手机和/或平板电脑批准或进行支付。技术开发商也开始进入这一领域。

“软件业已经开始开发移动支付软件，”克劳斯•王尔德说。他是福士公司SAP财务支付和现金管理项目经理，福士公司是总部位于德国的一家修理和组装材料的国际经销商。“我们得看一看这种软件在多大程度上可以和ERP系统相融合。SAP几年前开始为iPhone开发‘移动创新技术’并在‘SAP银行沟通管理’中开发了一个用手机授权支付的应用程序。但还没有真正的资金或现金管理功能。”

并不是所有人都全心全意地接受了这种技术。联想公司的资金部主管达面•格莱丁尼就认为移动支付技术的价值取决于其应用于支付周期中的哪一个方面。“如果对零售客户有大量销售，那么不管任何让他们更容易付款的手段都很好，”他这样评论道。“但另一方面，对于企业向外部进行的付款，我仍然持非常保守的态度。通常这类付款的数额都相当大，而且对于单据、证明和批准的要求都很严格，”他说，同时补充道，“我想不出来应有的证明和审批手续怎样在手机上进行——哪怕是智能手机。”

“对于我来说，我对移动支付的观点是双方面的 – 一方面它可能有助于日常业务，但另一方面它可能是昙花一现的噱头。”

对于欧洲的资金管理者来说，单一欧元支付区可能是又一个阻碍人们接受移动支付的障碍。“大型的企业在升级适应单一欧元支付区方面已经有很多任务，所以移动支付对于其负责人来说又是一大问题，”王尔德说。“2014年2月的到期日意味着所有企业都已将他们全部的付款基础设施进行了更改 – 在单一欧元支付区项目完成之前是否应该再投资进行另一个项目呢？”

尽管如此，正如王尔德指出的，向单一欧元支付区转变也许对企业来说也是一个机会，他们可以考虑如果改进支付，并使其现代化。“有些企业由于单一欧元支付区而对其付款基础设施进行了改变 – 移动支付可能会是总体策略之一，”他说。

“对于我来说，我对移动支付的观点是双方面的 – 一方面它可能有助于日常业务，但另一方面它可能是昙花一现的噱头。”

不论资金管理者对于移动支付的感受如何，在消费者层面，很多人都认为这项技术肯定要获得巨大的发展。“由于智能电话钱包向顾客提供的便利、安全和折扣，要不了多久我们就会看到显著的渗透式发展，”斯克罗夫这样总结。“目前使用移动支付的交易远远低于1% - 甚至都不能用基点来衡量。但我认为最快到2015年，我们就会看到美国10-20%的交易都会或多或少的与智能电话有关。现在到那时只有三年而已。”

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企业资金管理动向

2008年丰田公司是世界上最大的汽车制造商。但是随着全球金融危机的发酵，到了2009年，各主要汽车销售市场销量下跌，而本来已困难重重的汽车工业又遭遇了原材料价格上涨压力带来的冲击。

坏消息还是纷至沓来，2010年丰田公司遭遇9百万辆汽车召回的打击，估计耗资20亿美元。2011年3月，日本地震和海啸严重地影响了公司的供应链，而仅在4个月之后，泰国突遇五十年来最大洪水又使公司的损失雪上加霜。

有一些公司想知道丰田公司是如何应对这样一系列灾难性的事件，但这并不是“丰田作业法”。丰田作业法是这家日本汽车巨头及其下属的公司用以成功指导商业操作的一系列原则。丰田金融服务公司（TFS）就紧密遵循这一原则，代表丰田公司向客户和中间商提供金融产品、保险和信用卡服务。

位于加州的TFS当时也十分艰难。在从1983年大约2千万美元资产增加到2008年800亿美元资产之后，金融危机的影响却是前所未有的。当时，无论对汽车业，还是金融业，都是挑战重重。TFS大部分的增长都来自于一个非常集中的项目：即建立顾客忠诚度，而这种忠诚度受到了召回和全球经济危机的双重考验。此外，人们买车意愿下降，融资需求也跟着下滑。

但是丰田公司并不愿意让外部环境影响他们未来的成功。相反TFS继续发展其独特的财资管理风格并使用了丰田作业法，在极端恶劣的商业条件和变化环境下不断创新。TFS保持了企业运营的同时也为其下属公司提供融资，并在其应对危机的经验基础之上，在融资、技术、流动资金、和建立商业伙伴等各领域，卓有建树，最终获得今年的年度奖项。

资金管理从后台功能转化为战略业务伙伴是TFS的首席执行官乔治•波斯特的愿景。这种转型在克里斯•柏林格的管理下逐渐聚沙成塔。克里斯•柏林格在雷曼兄弟公司破产当天巧合般地被提升为首席财务官。2006年加入TFS的施伟接手资金部总经理。

柏林格与施伟曾同在美国银行工作，面对波斯特要求发展战略性资金管理的愿景，两人都对挑战跃跃欲试。事实证明，他们形成了一个强大的团队，并取得了巨大的成果。（见框中文字）。

读书期间在上海的施伟（他的数个学历中有一个是卡内基•梅隆大学的电子与计算机工程硕士学位以及加州大学伯克利分校的金融博士学位）曾经是电子工程师，但对金融

感兴趣。当时他遇到了费雪•布莱克，因为布莱克-舒尔茨等式而出名的著名经济学家。于是他对金融着了迷，转变了领域并成为金融衍生品交易商，其后又在其他银行部门工作，并最终转做资金管理。

在波斯特的支持下，柏林格与施将公司的重心转移到TFS所称的企业财资管理上来。重组后的资金管理中融入了财务计划与分析和商业智能。在一个集中的部门中有这三方面使得公司解决问题、管理风险并提高基准的能力大大增强。

对于任何公司来说，在资金管理中融入计划和商业智能都是非常独特的手段，但是当时TFS的很多资金策略都如此独特。例如，施与波斯特和柏林格都是管理委员会的成员。“我们公司的首席财务官认识到对于金融服务来说，融资是我们的原料，因此资金管理深入到业务的方方面面。”施这样说。

除了使用丰田作业法中规定的合作程序以外，公司还发展了一个叫做PDCA的核心理念：即计划（Plan）, 实施（Do），检查（Check），行动（Act）。施认为PDCA理念可以促进持续改善。“我认为通过让人们寻求改善，可以使你习惯于外部环境和内部环境的改变。我们每年都会面对新的挑战。但是我们的重点是一种适应改变的心态，它可以使人们集中于关注接下来要发生的事情。”施说。

让员工负责任地推动变革十分重要。“对我们来说最重要的是人员的发展，”施说。“

——由于其敏捷地适应并接受改变，丰田金融服务

公司赢得了今年的欧洲金融年度国际财资管理奖。

一开始时，克里斯和我需要深入各个变革的项目中。而现在，今年完成的所有项目我都不用参加一次工作会议。我们对于绩效衡量以及权力下放完全透明。”

但是成功的关键仍然回溯到波斯特将资金管理变为企业职能的愿景上。“我们总是考虑如何对企业造成更大的影响力以及资金管理如何更好地支持整个企业的业务”施说。

截止2012年3月，TFS的资产总额为900亿美元，丰田也继续保持领先汽车制造商的地位。丰田公司捍卫了它的排名：长短期债务标准普尔评级为A-1+/AA-，穆迪评级为P-1/Aa3，同时丰田公司也成为全球资本市场的常贷款方。2012年全年，TFS以多种货币、结构和期限，针对多种投资者，发行了价值205亿美元的债券。这是对资金管理能否一直保持强劲有力的考验。施说：“我们已经经历了全球金融危机、产品召回、日本海啸和泰国洪水，因此，在资金管理方面，我们已经通过了战斗的考验。对我们来说，适应改变并根据改变进行发展才是常规。”

丰田金融服务公司赢得了欧洲金融2012年年度国际财资管理奖。欧洲金融年度国际财资管理奖每年在官方网站（www.eurofinance.com）上公布，并与当年欧洲金融年会的主题相符。2012年的主题是“敏捷财资”。若需参与2013年评选，请将参选材料发至邮箱： [email protected].。

施伟

获奖原因：五年的成就

在2008到09年的金融危机发生之前，丰田的

信用评级是AAA。当时，丰田的状况良好，毫无

任何融资方面的担忧。但后来世界变了。“我们

必须有一个堡垒式的资产负债表，”施伟说。

幸运的是，TFS变化得比市场还快。通过使用技

术和新的流程，TFS目前的流程已经达到100%顺畅。通过在资金管理领域实行各种前所未

有的，令人称羡的实际创新措施，流动性、多元

化融资得到了增强，同时在收支方面引入了灵

活性。“我们现在的状况是我们的竞争者和同

行都无法望其项背的，”施这样说。

当其他一些资金管理部门只能希望自身被视为

对于本公司业务有价值，TFS的资金管理已经

运用其影响力汇集人力和核心竞争力，创下功

勋累累，例如，他们对所有核心资产实行了自

动资金划拨定价，以达到对所有新发出的贷款

进行更加智能的定价。这使得公司能够定出投

资组合基准、市场细分和业务种类。TFS使用数

据和分析技能来提高客户品牌忠诚度，再对其

下属子公司和经销商进行提高忠诚度的指导。

TFS在融资和风险管理方面的获得的成就是极

具开创性的，这一点的突出表现是其30亿美

元的资产证券平台。这一解决方案，将营销时

间从数星期减少到数天，对于任何企业来说

都是独一无二的。同时其价值40亿美元的旋

转管道交易允许灵活的交易条件，并且可以重

新商谈以适应不断变化的商业状况。一项80亿美元的公司间贷款计划保证其子公司可以不

受市场压力影响而获得融资，同时使公司比以

前节省2500万美元的贷款利息。最后，通过优

化其投资组合，TFS得以提出一项新的每日担

保交换程序，在不牺牲流动安全性的前提下，

使收益提高了1000万美元。这一交换程序也

消除了10亿美元的合同对方信用风险。

在风险管控方面，TFS也将管理7，000多条

且仍不断增加的合规性法规数据库进行自

动化。此类法规对其债务文件进行支撑。同

时，TFS也使用了主权债务风险消除解决方案

以支撑新兴的市场– 这同样也比国内的市场节

省了1600万美元。

23 | TREASURY PERSPECTIVES 2012–2013 www.treasuryperspectives.com


treasury perspectives 2012

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