wykł vi struktury organizacyjne -...

2012-12-04

1

� Strukturę organizacyjną można definiować jako układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.

� Określa ona stosowany podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami; wskazuje też stopień specjalizacji pracy.

� Opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności.

� Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie, mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych osób, oraz skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.

� Układ elementów organizacji oraz więzi

łączących je w zorganizowaną całość,

� Zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu

których rozdziela się zadania organizacji

między jej różnorodne elementy

(stanowiska, komórki, itp.), a następnie

doprowadza do ich skoordynowania, by

zapewnić sprawne działanie organizacji.

� Budowa wewnętrzna jakieś całości rozpatrywana z określonego punktu widzenia,

� Ogół relacji wewnętrznych, zachodzących między elementami lub między elementami a całością, rozpatruje się tu:� Elementy – składniki, podzespoły, części,

komórki organizacyjne,

� Relacje – stosunki, więzi, związki, sprzężenia,

2012-12-04

2

� Silne powiązania charakterze władczym, koordynacyjnym i kontrolnym zachodzące w strukturze organizacji,

� Utrwalona droga przepływu informacji, świadczeń lub dóbr między elementami organizacyjnymi oraz między organizacją a otoczeniem,

� Rodzaje:

� Liniowe

� Funkcjonalne

� Informacyjne

� Techniczne

� Pionowego podporządkowania,

nadrzędności – podporządkowania,

� Określa służbowy (hierarchiczny) stosunek

przełożony – podwładny i przebiega od

jednostek kierownictwa naczelnego do

najniższych stanowisk w organizacji,

� Wyznacza, określając pionowe

podporządkowanie, hierarchę

organizacyjną.

� Wynikają ze specjalizacji w obrębie organizacyjnych funkcji, czyli grup czynnościowych powiązanych ze względu na realizację określonych, powtarzalnych celów,

� Jej sprzężenia mogą ale nie muszą pokrywać się ze sprzężeniami więzi służbowej,

� Jej realizacja może polegać na: � Pełnieniu funkcji doradczych w zakresie reprezentowanej

specjalności,

� Wydawaniu opinii,

� Inicjowaniu działań,

� Przygotowaniu informacji i projektów,

� Współdziałaniu.

� Stanowiona przez drogi przepływu informacji,

� Jej treścią jest transmisja informacji od nadawcy do odbiorcy,

� Polega w szczególności na zbieraniu, przechowywaniu, przetwarzaniu i przekazywaniu danych,

� Pokrywają się one z więziami liniowymi i funkcjonalnymi.

2012-12-04

3

� Wynikają z usytuowania w ciągu

technologicznym,

� Występują przede wszystkim w

organizacjach, w których podział pracy jest

dość daleko posunięty i wskutek tego

czynności każdego członka zespołu są

uzależnione od czynności pozostałych

członków.

� O charakterze statycznym:

� Zbiór i układ jednostek organizacyjnych o różnym stopniu złożoności,

� Podział funkcji, zadań i obowiązków oraz odpowiedzialności,

� Podział uprawnień decyzyjnych,

� Podział odpowiedzialności,

� Więzi liniowe,� O charakterze dynamicznym:

� Więzi funkcjonalne,

� Więzi informacyjne,

� Procedury realizacji zadań.

� Konfiguracja

� Centralizacja

� Specjalizacja

� Standaryzacja

� Formalizacja

� Określa kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne,

� Przedstawia usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania,

� Charakteryzuje stopień rozbudowania i rozdrobnienia organizacji oraz poprzez spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, a także wskaźnik rozpiętości kierowania,

� Miarą jest tu stopień pionowego i poziomego rozczłonkowania organizacji.

2012-12-04

4

� Charakteryzuje rozmieszczenie

uprawnień decyzyjnych (władzy) w

kwestiach istotnych dla organizacji,

� Określa podział lub/i wykorzystanie

władzy organizacyjnej,

� Określa koncentrację uprawnień do

podejmowania decyzji na najwyższym

szczeblu hierarchii.

Czynniki decydujące o centralizacji lub

decentralizacji:

� Otoczenie organizacji,

� Kultura organizacyjna,

� Charakter podejmowania decyzji,

� Kompetencje kierowników niższego szczebla.

Nie należy decentralizować:

� Ustalania strategii organizacji,

� Projektowania struktury organizacyjnej,

� Tworzenia kultury organizacyjnej,

� Tworzenia zasad działania organizacji,

� Ustalania zasad podziału zysku.

� Dotyczy podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków między jednostki organizacyjne i stanowiska pracy,

� Dotyczy poszukiwania właściwego podziału pracy w organizacji, w celu ograniczenia dowolności i „zawężenia” działalności komórek i stanowisk pracy do racjonalnego poziomu,

� Rodzaje:

� Pozioma – podział pracy między poszczególne piony, komórki i

stanowiska,

� Pionowa – podział na zadania kierownicze i wykonawcze.

2012-12-04

5

� Charakteryzuje typowość działań i zachowań w organizacji oraz zwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach,

� Określa stopień ujednolicenia i typizacji sposobów postępowania i zachowań, przejawiający się w jednakowych i powtarzalnych działaniach pracowników w określonych sytuacjach.

� Określa zakres, w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych,

� Odnosi się do całego systemu wzorów i przepisów regulujących postępowanie w organizacji,

� Miarą stopnia formalizacji są:� Liczba przepisów,

� Stopień szczegółowości przepisów,

� Stopień rygorystyczności przepisów.

TRADYCYJNY

ARABSKI

WATYKAŃSKI LATYNOAMERYKAŃSKI

CHIŃSKI

ROSYJSKI

WŁOSKI

FEMINISTYCZNY

POLSKI

KOLONIALNY

SAP AG

AMERYKAŃSKI

Alternatywne teorie dotyczące

struktur organizacyjnych

� Podział:

� Ze względu na rozpiętość kierowania,

� Ze względu na podstawowe rodzaje

zależności organizacyjnych

2012-12-04

6

� Zasięg kierowania – ogół pośrednich i

bezpośrednich podwładnych

podporządkowanych danemu kierownikowi,

zasięg ten nie jest niczym ograniczony,

� Rozpiętość kierowania – liczba podwładnych

bezpośrednio podporządkowanych danemu

kierownikowi.

� Rodzaje:� Rzeczywista – określa ilość podwładnych

podległych danemu kierownikowi, którymi faktycznie kieruje,

� Formalna – wskazuje liczbę podwładnych podległych danemu kierownikowi określoną na podstawie obowiązujących w organizacji dokumentów,

� Potencjalna – liczba podwładnych, którymi mógłby kierownik w istniejących warunkach organizacyjnych sprawnie kierować.

� Zwiększenie rozpiętości kierowania wpływa na spłaszczenie struktury, czyli na zmniejszenie ilości szczebli zarządzania i odwrotnie,

� Rodzaje:� Smukłe – duża liczba szczebli zarządzania i

mała przeciętna rozpiętość kierowania,

� Płaskie – mała ilość szczebli zarządzania i duża rozpiętość kierowania.

� Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym,

� Mniejsze zniekształcenia przekazywanych informacji,� Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach

niższych,� Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników,� Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej,� Łatwiejsza koordynacja pionowa,� Lepsze warunki dla decentralizacji decyzji,� Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności

gospodarczej.

2012-12-04

7

� Trudności w koordynacji poziomej,

� Brak większych rezerw kadrowych,

� Mniejsze możliwości wykorzystania

awansów pionowych jako instrumentu

motywacji,

� Konieczność dokładnej regulacji

zastępstw.

� Pozioma� Pionowa� Liniowa� Funkcjonalna� Sztabowo – liniowa (mieszana, sztabowa)� Dywizjonalna� Macierzowa� Organiczna� Zadaniowa

Rozwój konfiguracji struktury

organizacyjnej

struktura liniowa

powoływanie doradców

struktura funkcjonalna

specjalizacja w pracy kierowniczej

struktura zadaniowa

powołanie doraźnych zespołów

struktura pionów scalonych

struktura dywizjonalna

struktura zespołowa -„ogniw łączących”

Tworzenie departame-ntów

dywizjo-nalizacja

kolektywne podejmowaniekluczowych decyzji

utrwalenie podwójnego podporządkowania

struktura kolegialnauczestnictwo podwładnych w podejmowaniudecyzji

struktura macierzowa

powoływaniedoradców i kierownikówprzedsięwzięć

powoływaniezespołów w ramach struktury sztabowej

struktura hybrydowa

� Liniowa

� Funkcjonalna

� Liniowo – sztabowa

� Dywizjonalna

� Zadaniowa

� Macierzowa

� Hybrydowa

� Sieciowa

� Kolegialna

2012-12-04

8

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Zastępca dyrektora ds. finansowo -księgowych

Kierownik produkcji A Kierownik produkcji B

� Zalety:� jednoosobowe kierownictwo� jednolitość kierowania� ściśle określona (indywidualna) odpowiedzialność� możliwość szybkiego podejmowania decyzji (łatwość

działania)� łatwość utrzymania dyscypliny� łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji i

odpowiedzialności

� Wady:

� mała elastyczność działania i wynikająca z tego sztywność organizacji

� stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli hierarchicznych

� trudność w opanowywaniu przez kierowników całej wiedzy o funkcjonowaniu organizacji (brak „rady kompetentnej”)

� sprzyjanie dyrektywnemu stylowi zarządzania

� długie drogi przepływu informacji (duża liczba punktów zatrzymania)


Dyrektor naczelny


Kierownik produkcji A Kierownik produkcji B Kierownik produkcji C

2012-12-04

9

� wykorzystywana w organizacjach małych o ustabilizowanym rynku

oraz wytwarzających unikalne produkty lub ograniczoną gamę

wyrobów

� Zalety:� ogranicza konflikty kompetencji i nadmiaru zadań – sprzyja

rozwojowi zawodowstwa (profesjonalizmu)

� obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali

� krótkie drogi przepływu informacji (ograniczenie punktów

zatrzymania informacji)

� większa elastyczność działania

� przejrzyste ścieżki awansu

� Wady:� funkcjonalne pole obserwacji jest wąskie: nie dostrzega się

całości popytu (zapotrzebowania) klienta

� utrudnia adaptację do szybko zmieniającego się rynku, rodzi ryzyko nieporozumień między działami (biurami) oraz złej koordynacji

� uniemożliwia rozwój pracowników o szerokich specjalnościach, którzy z istoty swej mogą mieć całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i przedsiębiorstwa

� naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa

� możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania

� trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności

� łatwość autonomizacji komórek funkcjonalnych

Dyrektor

Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju


Zastępca dyrektora ds. zbytu


Sztab kierowniczy

Komisja koordynacyjna

Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia

Dyrektor

Zastępca dyrektora ds. badawczo -rozwojowych

Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia


Zastępca dyrektora ds. produkcjiSztab Sztab

Sztab

2012-12-04

10


Dyrektor



Sztab

Sztab Sztab Sztab

� jest to rozwiązanie kompromisowe między strukturą liniową a funkcjonalną, są najczęściej występującymi dzisiaj rozwiązaniami strukturalnymi

� Zalety:

� jednoosobowe kierownictwo

� jednolitość kierowania

� ściśle określona odpowiedzialność

� możność korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów

� możność specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania

� Wady:

� możliwość utożsamienia się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym

� możliwość sporów między kierownikami komórek sztabowych i komórek wykonawczych

� możliwość przekształcenia więzi funkcjonalnych w liniowe

DyrektorSztab

Planowanie strategiczne

Finanse Kadry

Kierownik dywizjonu

Produkt A

Kierownik dywizjonu

Produkt C

Zastępca kierownika ds. badawczo -rozwojowych

Zastępca kierownika ds. produkcji

Zastępca kierownika ds. zbytu

Kierownik dywizjonu

Produkt B

2012-12-04

11

� stosowane w dużych organizacjach

� Zalety:

� możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i

poszczególnych jej części (dywizjonów, oddziałów)

� zbliżenie do rynków i klientów

� przejrzystość ocen

� elastyczność działania

� Wady:

� „walka” o dostęp do zasobów firmy

� możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów, a co za tym idzie wzrost kosztów zarządzania

� konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością

Dyrektor

Kierownik –koordynator

Projekt A

Kierownik –koordynator

Projekt B

Zastępca dyrektora ds. badawczo-rozwojowych



Zastępca dyrektora ds. finansowo-księgowych

Wdrożenie

Dyrektor

Zastępca dyrektora ds. badawczo-rozwojowych



Zastępca dyrektora ds. finansowo-księgowych

Kierownikprojektu A

Kierownikprojektu B

Planowanie Kontrola

� sprowadza się ona do tworzenia, najczęściej w ramach struktury funkcjonalnej, zespołów zadaniowych, ściśle związanych z realizacją określonego zadania

� Zalety:� jednoosobowe kierownictwo� ściśle określona odpowiedzialność

� kompetentna porada ze strony fachowców� Wady:

� wyłączenie pracowników z działalności macierzystych jednostek organizacyjnych na okres realizacji przypisanych im zadań

� trudności w doborze odpowiednich członków do zespołów� trudności w organizowaniu współdziałania członków zespołu

� trudny powrót, po zrealizowaniu zadania, członków zespołu do

macierzystych jednostek organizacyjnych

2012-12-04

12

Dyrektor

Kierownikproduktu A

Kierownikproduktu B

Kierownikproduktu C

Kierownikds. badawczo –rozwojowych

Kierownikds. produkcji

Kierownikds. handlowych

Kierownikds. finansowo -księgowych

� dostosowana jest do przedsiębiorstw, których istota działalności polega głównie na zdobywaniu zleceń, problemów (tematów) do rozwiązania i sprzedawaniu rozwiązań

� Zalety:� zapewnia organizacjom elastyczność

� pobudza do współpracy interdyscyplinarnej

� angażuje ludzi i stawia im wyzwania

� rozwija umiejętności pracowników

� odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowanie

� motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem

� pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami

� sprzyja powstawaniu zjawiska synergii

� Wady:� wiąże się z ryzykiem wywoływania poczucia anarchii

� zachęca do walki o władzę

� wymaga dużych umiejętności interpersonalnych

� jest kosztowna we wdrażaniu

� wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów

projektowych

� wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu

� sprzyja dyskusjom, a nie działaniu – w efekcie wydłuża się czas

realizacji zadań

Dyrektor

Kierownikproduktu A

Kierownikproduktu B

Kierownikproduktu C

Zastępca dyrektora

Zastępca dyrektora

Zastępca dyrektora

Zastępca dyrektora

Kierownikregionu 1

Kierownikregionu 2

Kierownikregionu 3

2012-12-04

13

� Zalety tej struktury są zbliżone do tych, które charakteryzują strukturę macierzową. Jest to struktura elastyczna, innowacyjna i

stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złożonych problemów.

� Wady:

� komplikacja struktury organizacyjnej

� prowadzi do walki o władzę

� autonomizacja komórek zmierzających do realizacji własnych,

partykularnych interesów

� zwlekanie z podejmowaniem decyzji

� wysokie koszty wprowadzenia i utrzymania struktury

� ucieczka od odpowiedzialności

� Mała liczba pośrednich

szczebli hierarchicznych

� Duża autonomia

poszczególnych części

� Duża różnorodność

lokalnych form

przedsiębiorczości

� Sterowanie całością przez

wspólne cele i strategie

� stałe lub okresowe kolegialne zarządzanie

organizacją przez zespół złożony z

najwyższych szczebli zarządzania

� zalety grupowego podejmowania decyzji

� wady grupowego podejmowania decyzji

� w celu zwiększenia jakości podejmowanych

decyzji o podstawowym znaczeniu dla

funkcjonowania organizacji

2012-12-04

14

Schemat organizacyjny WP Hala Ludowa Sp. z o.o.

2012-12-04

15

wykł vi struktury organizacyjne -...

Documents