wyobraźnia jest ważniejsza od wiedzy

Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Wyobraźnia jest ważniejsza od wiedzy.

• Podczas gdy wiedza określa wszystko, co aktualnie znamy i rozumiemy, wyobraźnia kieruje nas na wszystko, co wciąż możemy odkryć i stworzyć.

Albert Einsteinfizyk, twórca

teorii względności

33

Agenda szkoleniaGodziny zajęć Treść

09.00-11.15

Powitanie, Wprowadzenie do szkolenia

Diagnoza potrzeb Klienta – podstawą usługi doradczej i informacyjnej

Metodyka pracy z Klientem – najczęściej zadawane pytania

Sytuacje konfliktowe – jak je twórczo wykorzystać

Technika formułowania celów

Rożne metody poszukiwania rozwiązań, niestandardowe sposoby rozwiązywania problemów

11.30-13.45

Model animacji lokalnej w kontekście rozwoju przedsiębiorczości lokalnej

Mapa zasobów instytucjonalnych i społecznych

Budowanie relacji ze środowiskiem lokalnym

Instytucje otoczenia biznesu

44

Kim jest Wasz Klient?

Obywatele/organizacje NGO

Urząd

KLIENT ZEWNĘTRZNY

Koledzy/koleżanki/inni pracownicy

Inne komórkiorganizacji

Przedsiębiorca / Firma

KLIENT WEWNĘTRZNY

Nauka

5

Trójkąt satysfakcjiPotrzeby psychologiczne(bezpieczeństwo, szacunek,

kontakt społeczny, docenianie, poczucie

wpływy itd.)

Potrzeby merytoryczne

(co?)

Potrzeby proceduralne(w jaki sposób?)

6

Struktura rozmowy z KlientemEtap I Nawiązanie kontaktu

z Klientem

Komunikacja niewerbalna

Powitanie Klienta

Nawiązanie kontaktu

Przejście do rozmowy merytorycznej

Etap II Rozpoznanie problemu Klienta

Zdobywanie informacji – pytania otwarte

Precyzowanie informacji – pytania zamknięte

Podsumowanie i korekta uzyskanych informacji – parafraza

Etap III Prezentacja rozwiązania

Poinformowanie Klienta o sposobie/trybie załatwienia sprawy

Dostosowywanie treści informacji do potrzeb Klienta

Udzielenie Klientowi wszelkich wyjaśnień i odpowiedzi na dodatkowe pytania

Upewnienie się, że Klient dobrze zrozumiał informacje

Etap IV Czynności administracyjne

Wykonanie czynności administracyjnych związanych z realizacją sprawy Klienta

Zarządzanie ciszą w rozmowie

Etap V Pożegnanie Klienta

Podsumowanie rozmowy

Poinformowanie Klienta o dalszym biegu sprawy, szybkości załatwienia sprawy, terminach

Zaproponowanie kolejnego spotkania w terminie dogodnym dla Klienta

Podziękowanie i zaproszenie do dalszego kontaktu

7

Kluczowe techniki komunikacyjne

• Zadawanie pytań• Parafrazowanie• Klaryfikowanie• Podsumowywanie • Odzwierciedlanie• Potakiwanie• Unikanie niepożądanych zwrotów• Zasada 3 sekund

Zadawanie pytań

Tak pytaj:• Pytania otwarte• Pytania zamknięte• Pytania zanurzone

8

Tak nie pytaj: Pytania sugerujące Pytania zagrażające Kilka pytań „na raz”

Jak zamienić NIE na TAK

Dwaj mężczyźni wchodzą do kościoła i jeden z nich pyta księdza:

• Jacek: Ojcze, czy mogę palić papierosy podczas modlitwy?

• Ksiądz (zdecydowanym tonem): NIE!

Prawidłowe używanie pytań

• od pytań ogólnych do szczegółowych (kobiety wykazują tendencję odwrotną),

• pytaj o jedną rzecz na raz,

• prowokuj odpowiedzi twierdzące,

• kontroluj zadawanie pytań drażliwych,

• nie wymuszaj odpowiedzi natychmiastowej i ostatecznej.

Dobre pytaniaułatwiające budowanie relacji

• Pytania otwarte zadawaj, gdy twoją intencją jest doprowadzenie do sytuacji, w której druga strona udzieli ci większej ilości informacji na interesujący cię temat. Zwykle pytania te zaczynają się od: jak, co, kto, kiedy, dlaczego...? Na przykład, gdy chcesz się zorientować, co twój Klient/Klientka dotychczas zrobił/a w , aby rozwiązać problem, możesz go/ją zapytać:

• Przykład: Co dotychczas Pan/i zrobił/a i jakie były tego efekty?

• Pytania zamknięte zadawaj, jeśli chcesz otrzymać szybką, konkretną informację, najczęściej w formie „tak lub nie”. Zwykle pytania zamknięte rozpoczynają się od wyrazu „Czy?”. Są to bardzo użyteczne pytania w sytuacji, gdy chcesz się upewnić co do pewnych zagadnień. Przykładowo, w powyższej sytuacji, jeśli chcesz sprawdzić, czy coś zostało wykonane, powinieneś zapytać:

• Przykład: Czy zrobił Pan/i...?

• Zanurzaj pytanie – odsłaniaj intencje. Pytanie w niektórych sytuacjach może brzmieć zbyt ostro i nieprzyjaźnie. Dlatego dobrze poprzedzić je odsłonięciem własnych intencji, które są blisko potrzeb i interesów rozmówcy. Po prostu powiedz, w jakim celu zadajesz pytanie.

• Przykład: Widzę, że bardzo Pani na tym zależy. Chciałbym zrozumieć, z jakiego powodu...• Zależy mi na tym, żeby dobrze zrozumieć Pana sprawę. Dlatego chciałabym spytać, czy…

• Nie zadowalaj się pierwszą odpowiedzią — dopytuj:• Pytaj o zagadnienia niejasno poruszane przez drugą stronę• Przykład: Czy mógłby mi Pan wyjaśnić to jeszcze raz, żebym …• Wyjaśniaj nieścisłości w wypowiedzi .• Przykład: Chciałbym upewnić się, czy mówi Pani...

• Pogłębiaj ważne tematy poprzez: dociskanie i poszukiwanie dodatkowych informacji.• Przykład: Czy mogłaby Pani podać przykład...

Pytania utrudniające budowanie relacji

• Pytania sugerujące (z zaprzeczeniem)• „Czy nie sądzi Pani, że...?”Pytania sugerujące mogą:• sugerować odpowiedź pożądaną przez osobę pytającą• prowokować do wymuszonej zgody z opinią osoby pytającej, podczas gdy ta w odpowiedzi mówi „a ja właśnie

myślę zupełnie inaczej” – może to być potencjalnym źródłem konfliktu• wywierać nacisk na rozmówcę, stawiając go w niezręcznej sytuacji – jeśli ma odmienne zdanie• Przykłady:• Czy nie uważa Pan, że należało przyjść po ten dokument miesiąc wcześniej?• Czy sądzi Pani, że takie sprawy załatwia się od ręki?• Czy nie byłoby Panu o wiele łatwiej zadzwonić do nas zamiast przyjeżdżać co drugi dzień?

• Pytania zagrażające zaczynają się od słowa „Dlaczego?”Pytania zagrażające mogą:• być odbierane jako ukryte oskarżenie• prowokować do zdawkowej odpowiedzi typu „a dlaczego nie?” – stąd ich nikła wartość informacyjna• tworzyć atmosferę, w której pytany poczuwa się do bronienia swojego poglądu bądź do wytłumaczenia się z

podjętych działań• burzyć zbudowane uprzednio zaufanie pomiędzy rozmówcami• Przykłady:• Dlaczego nie przyszedł Pan wcześniej z tą sprawą?• Dlaczego wybrał Pan akurat ten termin na spotkanie?• Dlaczego nie chce Pani skorzystać z mojej propozycji?

"Dlaczego nosisz czerwone ubrania?""Co sprawia, że nosisz czerwone ubrania?"

Pytania - Model lejka

• W pierwszej części rozmowy bardziej przydatne są pytania otwarte:

• Co zainteresowało Państwa w naszej propozycji?

• W drugiej części rozmowy najbardziej odpowiednie będą pytania zamknięte:

• Czy chciałby/ałaby Pan/i mieć stały dostęp informacji o funduszach unijnych?

Technika formułowania celów

Ustalanie celów – drzewo problemów

Ustalanie celów – drzewo celów

Lista problemów • Przykład

– Co jest problemem dla danego środowiska?– Niska innowacyjność firm lokalnych – Jakie są przyczyny takiego problemu?– Brak współpracy firm z instytucjami otoczenia biznesu i sferą badawczo –

rozwojową (B+R),• Brak wiedzy na temat możliwości współpracy,• Obawa przed konkurencją,• Brak wiedzy na temat działań innowacyjnych,• Brak wsparcia ze strony samorządu.

– Kogo bezpośrednio dotyczy problem?– Przedsiębiorcy, sfera B+R, instytucje otoczenia biznesu– Kto jest zainteresowany rozwiązaniem problemu?– Jednostki naukowo-badawcze, szkoły wyższe, samorząd lokalny, instytucje

otoczenia biznesu, przedsiębiorcy, mieszkańcy.– Jakie są możliwości jego rozwiązania? – Stworzenie szerokiego partnerstwa na rzecz innowacyjności z instytucji i

organizacji zainteresowanych rozwiązaniem problemu.

• Przykład – Co jest problemem dla danego środowiska?– Niska innowacyjność firm lokalnych – Jakie są przyczyny takiego problemu?– Brak współpracy firm z instytucjami otoczenia biznesu i sferą badawczo –

rozwojową (B+R),• Brak wiedzy na temat możliwości współpracy,• Obawa przed konkurencją,• Brak wiedzy na temat działań innowacyjnych,• Brak wsparcia ze strony samorządu.

– Kogo bezpośrednio dotyczy problem?– Przedsiębiorcy, sfera B+R, instytucje otoczenia biznesu– Kto jest zainteresowany rozwiązaniem problemu?– Jednostki naukowo-badawcze, szkoły wyższe, samorząd lokalny, instytucje

otoczenia biznesu, przedsiębiorcy, mieszkańcy.– Jakie są możliwości jego rozwiązania? – Stworzenie szerokiego partnerstwa na rzecz innowacyjności z instytucji i

organizacji zainteresowanych rozwiązaniem problemu.

źródło: Wojciech Jabłoński

Mapa problemów


Drzewo celów


SMART – cecha celu

Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined, czyli:

• Prosty - jednoznaczny, zrozumiały dla wszystkich;• Mierzalny – aby można było go zmierzyć;• Osiągalny – realistyczny, możliwy do osiągnięcia; • Istotny – stanowić określoną wartość dla tego, kto

będzie go realizował;• Określony w czasie - cel powinien mieć dokładnie

określony termin realizacji.


Sytuacje konfliktowe –jak je twórczo wykorzystać

• Pod pojęciem konfliktu rozumie się każdą taką sytuację, której źródła tkwiące w człowieku i/lub w jego otoczeniu, wzbudzają w nim silne napięcia i motywują go do zachowań mających na celu usunięcie tego stanu.

• Konflikt to sprzeczność dążeń, niezgodność interesów czy poglądów, antagonizm, spór, zatarg.

Źródła konfliktów

• konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami,

• zajmowanie odmiennej pozycji w organizacji,

• różnica w celach, wartościach, poglądach.

Detektory konfliktu czyli objawy

• unikanie bezpośredniego kontaktu• nacechowanie wzajemnych kontaktów formalizmem, brakiem

cierpliwości, drażliwością oraz brakiem tolerancji• prowokowanie impulsywnych zachowań, czyhanie na potknięcia,

złośliwe komentarze• podkreślanie różnic i odrębności we wzajemnych relacjach• atakowanie przewidywanych działań • niezgadzanie się na żadne plany i propozycje • ironiczne traktowanie, lekceważenie poglądów i wysuwanych propozycji

działania • uparte trzymanie się własnego zdania (fiksacja) oraz emocjonalna jego

obrona w przypadku kontrargumentacji• zarzucanie złej woli, nieczystych intencji, • przejawianie nieufności i gotowości do zachowań obronnych oraz

ofensywnych w kontakcie z drugą osobą• ograniczenie swobody działania drugiej osoby

Zniekształcenia w postrzeganiu w fazie konfliktu

• LUSTRZANE ODBICIE (każda ze stron ma poczucie, że jest ofiarą, że ma rację, że chce “sprawiedliwego” rozwiązania sytuacji.

• MECHANIZM ŹDŹBŁA I BELKI (u przeciwnika dostrzegamy wszystkie negatywne cechy u siebie nie)

• PODWÓJNE NORMY (inne wobec siebie, inne wobec przeciwnika)

• BIEGUNOWE MYŚLENIE (widzenie sytuacji w czarno-białych barwach)

• PRZYCZYNY: nasz stan psychiczny: rozczarowanie, złość, uraza, poczucie zagrożenia

Style rozwiązywania konfliktów

Unikanie/styl bierno-egocentryczny

• Napięcie emocjonalne i frustracja spowodowana konfliktem są na tyle silne, że człowiek woli wycofać się z konfliktu;

• Przekonanie, że konflikt sam w sobie jest złem;

Unikanie to: • fizyczne wycofanie się z miejsca, • nie mamy argumentów i chcemy

zebrać informacje, • odwlekanie, • ignorowanie i pomijanie

milczeniem, • jesteśmy w złej kondycji

psychicznej.

Kiedy go stosować?

• Gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są istotniejsze

• Kiedy i tak nie ma szans na poprawę sytuacji

• Gdy koszt konfliktu przewyższa możliwe korzyści

• Gdy należy złagodzić napięcie i sprawić, by ludzie zyskali szerszą perspektywę

• Gdy spór toczy się nie w porę

Łagodzenie/styl bierno-otwarty • Postępowanie zgodnie z interesem

strony przeciwnej; • Osoba nastawiona na utrzymanie

dobrych stosunków z innymi bez uwzględniania własnych interesów;

• Przekonanie – konflikt jest czymś złym;

Kiedy stosować „łagodzenie”? • Kiedy jesteśmy w błędzie –

korygowanie naszego stanowiska • Partner ma zdecydowaną przewagę

nad nami, a my potencjalne zyski w dalszej perspektywie czasowej

• Gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub wielkoduszność

• Kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niż dla nas i mamy okazję wykonać wspaniały gest w celu poprawienia wzajemnych stosunków

• Kiedy i tak mamy w perspektywie porażkę i dalsze obstawanie może negatywnie wpłynąć na pozostałe interesy

• Kiedy odkryjemy, że nie mamy racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócą uwagę od zakłopotania

Konkurencja/rywalizacja/styl aktywno-egocentryczny

• Patrzenie na konflikt jako na grę do wygrania;

• Wygrana oznacza sukces i dobry wynik, przegrana natomiast porażkę, słabość, utratę prestiżu;

• Przekonanie, że musi być zwycięzca i pokonany;

• Aby osiągnąć cel używa się wielu środków, nie zawsze uczciwych;

• Jest to sposób na podtrzymywanie samooceny; potrzeba udowadniania własnej przewagi; przyzwyczajenie do demonstrowania siły i wyższości; duże zapotrzebowanie na stymulację.

Kiedy stosować? • Kiedy musisz się bronić przed

bezlitosnymi jednostkami • Gdy wiesz, że racja leży po twojej

stronie i możesz to udowodnić • Gdy nie istnieje możliwość

kompromisu

Kompromis/styl średnio aktywny i średnio egocentryczny

• Przekonanie – ludzie nie mogą zawsze robić wszystkiego tak, jakby chcieli, ale, że czasami muszą znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia, na której mogliby koegzystować;

• Każda ze stron może coś zdobyć w wyniku konfliktu, ale też każda może coś stracić;

• Dobry sposób: • - kiedy obie strony mają

równą siłę i szczególnie wygórowane żądania;

• - brak czasu.

Kiedy go stosować? • Gdy twój cel jest istotny, lecz

równie ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z drugą stroną

• Gdy obie strony dysponują jednakowymi środkami i reprezentują wykluczające się cele

• Gdy potrzeba czasu na ugodę (wszyscy muszą przyjąć, że kompromis jest czasowy)

• Gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynoszą spodziewanych rezultatów

Kooperacja/styl aktywno-otwarty • Wiąże się zawsze z wolą

zaakceptowania celów drugiej strony konfliktu bez rezygnacji z własnych,

• Założenie, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu;

• Kiedy obie strony mają odmienne cele, kooperacja powoduje, że łatwo odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, a jest nią najczęściej błędna komunikacja lub jej brak.

• Wymaga aktywnego słuchania, szacunku dla partnera, asertywnej komunikacji, tolerancji, plastycznego myślenia.

Kiedy stosować? • Jeśli trzeba znaleźć najlepsze

rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron są zbyt ważne, by pójść na kompromis

• Gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangażowania, dlatego musi się stać udziałem wszystkich

• W wypadku złożonej lub delikatnej sytuacji wymagającej zmiany dotychczasowych stosunków oraz porozumienia w sprawie rozważanych kwestii, gdy osiągnięcia naprawdę dobrego porozumienia wymaga długotrwałego zaangażowania obu stron

Konstruktywne podejście do rozwiązania konfliktu

• OKREŚLENIE PROBLEMU (zdefiniowanie konfliktu, spojrzenie na sytuację z punktu widzenia przeciwnika)

• ROZPOZNANIE PRZYCZYN (jasne określenie, jakie zachowania przeciwnika są dla nas nie do przyjęcia, przeanalizowanie wydarzeń, które wywołały konflikt)

• TWORZENIE ROZWIĄZAŃ (jakie mogą być wspólne cele?)

• OCENA I WYBRANIE ROZWIĄZAŃ (najlepiej takich, które mają pozytywne skutki dla obu stron)

• WPROWADZENIE W ŻYCIE ROZWIĄZAŃ

• OCENA PRAKTYCZNEJ SKUTECZNOŚCI WYBRANYCH ROZWIĄZAŃ (czy sprawdzają się w życiu, w nowych okolicznościach)

Negocjacje oparte na zasadachjako sposób rozwiązywania

konfliktów 1. Oddziel ludzi od

problemu 2. Skoncentruj się na

interesach, a nie na stanowiskach

3. Staraj się znaleźć nowe możliwości dające korzyści obydwu stronom

4. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów

Niestandardowe sposoby rozwiązywania problemów

Granice? Nigdy żadnej nie widziałem.Ale słyszałem, że istnieją w umysłach niektórych ludzi.

Thor Heyerdahlnorweski odkrywca i podróżnik

Różne metody poszukiwania rozwiązań

Strażnicy• Stoisz przed dwoma bramami, z których jedna

prowadzi do wyjścia natomiast druga do przepaści. Przed bramami stoi dwóch strażników, z których jeden kłamie a drugi mówi prawdę.

• Jak sformułujesz tylko jedno pytanie do jednego strażnika, dzięki któremu uzyskasz odpowiedź, która brama prowadzi do wyjścia?


Znajdź błąd w poniższym rozumowaniu:• 1 zł = 1 zł• 1 zł = 100 gr• 10 gr = 0.1 zł• 100 gr = 10 gr * 10 gr• 1 zł = 0.1 zł* 0.1 zł• 1 zł = 0.01 zł• 1 zł = 1 gr


• Jak poznać Adama i Ewę nie zadając pytań?

Naga sesja Spencera Tunicka przed operą w Sydney, 1.03.2010 - fot. REUTERS Naga sesja Spencera Tunicka przed operą w Sydney, 1.03.2010 - fot. REUTERS

Definiowanie problemu


Model partnerstwa=model rozwiązywania problemów


PROBLEM Niski poziom rozwoju małej

i średniej przedsiębiorczości w gminie

PROBLEM Niski poziom rozwoju małej

i średniej przedsiębiorczości w gminie

Jak jest obecnie?Powstaje mało nowych

MŚP,Brak nowych inwestycji

w gminie,Wysokie bezrobocie,

Jak jest obecnie?Powstaje mało nowych

MŚP,Brak nowych inwestycji

w gminie,Wysokie bezrobocie,

Jak być powinno?Małe bezrobocie,

Gmina powinna być atrakcyjna dla inwestorów

i dla mieszkańców.Powinien być szerokopasmowy

dostęp do internetu

Jak być powinno?Małe bezrobocie,

Gmina powinna być atrakcyjna dla inwestorów

i dla mieszkańców.Powinien być szerokopasmowy

dostęp do internetu

Dlaczego nie jest tak jak być powinno?Brak terenów inwestycyjnych,

Brak sieci wodociągowej i kanalizacyjnej,Słaba dostępność komunikacyjna gminy,

Zły stan dróg,Brak sieci internetowej szerokopasmowej,

Niska aktywność mieszkańców gminyNiska wiara we własne siłyOgraniczony budżet gminy

Dlaczego nie jest tak jak być powinno?Brak terenów inwestycyjnych,

Brak sieci wodociągowej i kanalizacyjnej,Słaba dostępność komunikacyjna gminy,

Zły stan dróg,Brak sieci internetowej szerokopasmowej,

Niska aktywność mieszkańców gminyNiska wiara we własne siłyOgraniczony budżet gminy

WNIOSKIWNIOSKI

Co jest zależne od nas?Współdziałanie z władzami samorządowymi na rzecz poprawiania stanu dróg i zwiększenia dostępności komunikacyjnej obszaru np. opracowanie projektu na pozyskanie środków unijnych na drogi. Dofinansowanie budowy dróg w ramach PPP (partnerstwo publiczno – prywatne)

Współpraca na rzecz stworzenia sieci internetowej szerokopasmowej.

Kształtowanie postaw przedsiębiorczych w gminie poprzez szkolenia, konkursy itp.

Zwiększenie aktywności mieszkańców gminy

Integracja środowiska lokalnego poprzez organizację np. festynów, spotkań, grup działania.

Co jest zależne od nas?Współdziałanie z władzami samorządowymi na rzecz poprawiania stanu dróg i zwiększenia dostępności komunikacyjnej obszaru np. opracowanie projektu na pozyskanie środków unijnych na drogi. Dofinansowanie budowy dróg w ramach PPP (partnerstwo publiczno – prywatne)

Współpraca na rzecz stworzenia sieci internetowej szerokopasmowej.

Kształtowanie postaw przedsiębiorczych w gminie poprzez szkolenia, konkursy itp.

Zwiększenie aktywności mieszkańców gminy

Integracja środowiska lokalnego poprzez organizację np. festynów, spotkań, grup działania.

Co jest niezależne od nas?Zmniejszenie bezrobocia,

Ściągnięcie inwestorów,

Skanalizowanie gminy,

Zmniejszenie liczny osób korzystających z zasiłków z opieki społecznej,

Zwiększenie terenów inwestycyjnych.

Co jest niezależne od nas?Zmniejszenie bezrobocia,

Ściągnięcie inwestorów,

Skanalizowanie gminy,

Zmniejszenie liczny osób korzystających z zasiłków z opieki społecznej,

Zwiększenie terenów inwestycyjnych.

Model animacji lokalneji budowania partnerstw

Źródło: Wojtek Jabłoński

Przykład partnerstwa lokalnego

Model partnerstwa lokalnego

Mapa interesariuszy/potencjalnych partnerow


„Kwiatek” ekonomii społecznej

Źródło: FISE

Model animacji lokalnej w kontekście rozwoju

przedsiębiorczości społecznej

Inne PS

Przykładowe korzyści (1)

• zatrudnia osoby znajdujące się w trudnej sytuacji życiowej,• aktywizuje i integruje zawodowo i społecznie osoby zagrożone

społecznym wykluczeniem,• stanowi impuls do aktywizacji, mobilizacji i integracji całej społeczności

lokalnej, rola lokalnych generatorów aktywności mieszkańców w sferze społecznej i gospodarczej,

• opłacalność tej formy polityki społecznej, gdyż osoby zatrudnione płacą podatki i nie pobierają świadczeń;

• służenie rozwojowi lokalnemu, przyczynianie się do tworzenia kapitału społecznego oraz rozwoju społeczeństwa obywatelskiego.

• przyczynia się do zmiany sposobu myślenia i patrzenia na osoby zagrożone społecznym wykluczeniem ze strony innych mieszkańców,

• dostarcza ważnych dla mieszkańców towarów i usług,• dodatkowe źródło dochodów dla realizacji jej działalności statutowej

NGO.

Przykładowe korzyści (2)

DLA SPOŁECZNOŚCI/WŁADZ LOKALNYCH

• budowanie na niewykorzystywanych zasobach lokalnych;

• koncentrowanie się na niezaspokojonych potrzebach lokalnych;

• tworzenie/rekonstruowanie sieci gospodarczych wewnątrz społeczności;

• kreowanie społecznie użytecznych miejsc pracy dla lokalnych mieszkańców.

Przykładowe korzyści (2)DLA BIZNESU

• daje nowe możliwości biznesowe, których nie da się zrealizować bez partnera będącego przedsiębiorstwem społecznym,

• daje dostęp do nowych rynków, dostarcza informacji, specjalistów i usług, których nie można znaleźć gdzie indziej,

• umożliwia zawieranie kontraktów i korzystanie z funduszy unijnych, które w innej sytuacji nie byłyby dostępne,

• umożliwia „wejście” do konkretnej społeczności i zdobycie o niej wiedzy,• umożliwia zyskanie rzadkich umiejętności i kompetencji w specjalistycznych

dziedzinach,• przynosi rozwiązania konkretnych problemów w biznesie,• pomaga skutecznie motywować pracowników poprzez ich zaangażowanie w

działania partnerstwa,• pozwala utworzyć strategiczny sojusz z partnerem, który będąc przedsiębiorstwem

społecznym, umie posługiwać się językiem rynku lub społeczności, do których firma planuje dotrzeć,

• oferuje potencjalne dodatkowe korzyści związane ze zdobyciem wizerunku biznesu społecznie odpowiedzialnego.

• Przykład: Wizerunek i praca, czyli Ośrodek w Laskach i Wittchen

http://www.ekonomiaspoleczna.pl/x/460369

http://www.ekonomiaspoleczna.pl/x/460369

Instytucje otoczenia biznesu •Regionalne instytucje otoczenia biznesu•Zrzeszenia przedsiębiorców•Klastry•Realizowane projektu•Kursy i szkolenia•Prawo gospodarcze

•Oferty outsourcingu•Formy prawne działalności gospodarczej•Zakładanie przedsiębiorstw•Prawo gospodarcze•Prawo podatkowe•Prawo pracy•Zachęty ekonomiczne•Projekty unijne•Targi i imprezy wystawiennicze

•Zachęty ekonomiczne•Projekty związane z rozwojem lokalnej przedsiębiorczości•Prawo gospodarcze•Szkolenia•Przetargi publiczne•Konkursy•stypendia

Przedsiębiorstwa



•Gospodarka•Prawo•Projekty unijne•Lokalne wydarzenia naukowo – gospodarcze•Lokalne wydarzenia kulturalne

Opracowanie: M.A. Saar

Dziękuję za uwagęi powodzenia :-)

[email protected]

Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

wyobraźnia jest ważniejsza od wiedzy

Documents