WYŻSZA SZKOŁA BIZNESUw DĄBROWIE GÓRNICZEJ

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄRozszerzone tezy wykładów autorskich

Wydanie 11.

Opracował jako rękopisProf.zw.dr inż. Władysław SabelaWspółpracaDr inż. Jacek Pieprzyca

Dąbrowa Górnicza 2008r.

Spis treści:

Słowo wstępne. ................................................................................................................................................... 3

1. WPROWADZENIE. ...................................................................................................................................... 4

2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH. ........................................................ 6

3. ORGANIZACJA [1-5]. ................................................................................................................................ 10

4. ORGANIZACJA PRZEMYSŁU NA PRZYKŁADZIE HUTNICTWA ŻELAZA [6,7]. ...................... 17

5. URZĄDZENIA PRODUKCYJNE – ICH NABYWANIE ORAZ UTRZYMANIE W RUCHU [8-12]. ........................................................................................................................................................................... 29

6. PLANOWANIE PRODUKCJI [14]. .......................................................................................................... 45

7. ZAOPATRZENIE W SUROWCE, CZĘŚCI I PODZESPOŁY DO PRODUKCJI – JAKOŚĆ [15,16]. ........................................................................................................................................................................... 50

8. ORGANIZACJA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA [17-20]. ............................................................ 58

9. PROBLEMY EKOLOGICZNE [21-25] .................................................................................................... 68

10. BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY [30, 31]. ............................................................................. 82

Literatura. ........................................................................................................................................................ 86

Spis rysunków. ................................................................................................................................................. 88

2

Słowo wstępne.

Jesteście Państwo studentami wyższej uczelni a więc osobami studiującymi a nie

wkuwającymi poszczególne przedmioty. Wykład jest jedynie przewodnikiem po

przedmiocie. Chcąc korzystać następnie z książek, czasopism i internetu musicie wiedzieć

o co się pytać by uzyskać rozwinięcie tematu podanego w wykładzie. Pozwoli to na

rozwiązywanie problemów, z którymi będziecie się stykać w praktyce zawodowej.

Człowiek chcący mieć powodzenie w życiu zawodowym powinien czytając książkę

lub słuchając wykładu stawiać sobie pytania: dlaczego tak ma być, czy zawsze tak będzie,

kiedy tak będzie itd. Życie zawodowe nie polega na bezmyślnym recytowaniu wykutych

wiadomości ale na stosowaniu w praktyce tych i innych wiadomości oraz ich kojarzeniu.

Ponieważ słuchaczy w grupie jest za dużo by z każdym oddzielnie rozmawiać, będę

w trakcie mojego wykładu stawiał Państwu pytania nawiązujące do wykładu, wymagające

prędkiego myślenia a może i przypomnienia sobie wcześniej słyszanych wiadomości.

W Dziekanacie jest tegoroczny tekst (dyskietka) tez mojego wykładu. Te tezy nie są

pełnym wykładem. Dla lepszego zrozumienia podawanych wiadomości, w moim

wykładzie będę przytaczał różne fakty z praktyki (nie wszystkie zamieściłem w tezach)

a także różne schematy. Zachęcam więc do uczestnictwa w wykładach!

Zdobywając wiedzę za własne czy rodziny pieniądze – wykorzystajcie okazję

i nauczcie się jak najwięcej. Mądry, myślący i chętny człowiek ma większe szanse awansu

i powodzenia niż ten, który w „jakiś” sposób uzyskał dyplom i uważa, że to da mu sukces

życiowy.

W.Sabela

3

1. WPROWADZENIE.

Produkcja polega na wytwarzaniu dóbr materialnych ale także usług. Produkty

materialne i niematerialne są podstawą gospodarki.

Wykład pt.: ”Zarządzanie produkcją” zazwyczaj obejmuje następujące zagadnienia:

• układ w którym odbywa się produkcja – co produkujemy, w jakiej skali, jakimi

środkami dysponujemy, itd.,

• techniczna baza produkcji: lokalizacja przedsiębiorstwa, zagospodarowanie terenu,

wybór wyposażenia,

• organizacja procesu produkcji,

• dostawa i magazynowanie surowców i podzespołów – podstawy logistyki,

• formy zbytu np. „just in time”,

• jakość procesu produkcyjnego i wyrobów,

• sprawy ludzkie – działanie kierownika, motywowanie pracowników itp.,

• działalność „utrzymania ruchu” urządzeń produkcyjnych,

Na wykład dotyczący zarządzania produkcją przewidziano w Wyższej Szkole

Biznesu w Dąbrowie Górniczej niewielką liczbę godzin wykładu w porównaniu

z rozległością tematu, co zmusza do skrótów i uproszczeń. Z pomocą przychodzą tutaj

wykłady w poprzednich semestrach. W sprawach „zarządzania produkcją” trzeba

wykorzystać – a więc przypomnieć sobie we własnym zakresie wiadomości z przedmiotów

dotyczących: organizacji przedsiębiorstw, podstaw i metod zarządzania, planowania

strategicznego, controllingu oraz spraw związanych z wykorzystaniem i rolą działających

w przedsiębiorstwach kierowników i pracowników.

Biorąc to wszystko pod uwagę zaproponowałem ujęcie w wykładzie jedynie

krótkiego streszczenia niektórych zasad dotyczących organizacji pracy.

Wykorzystując moje wieloletnie doświadczenie w kierowaniu produkcją w hutach

żelaza i w kierowaniu przemysłowym instytutem badawczym, chcę zużyć przeważającą

część czasu, jakim dysponuję, na bardziej szczegółowe omówienie niektórych zagadnień

w procesie produkcyjnym np. planowanie produkcji, wybrane przykłady zaopatrzenia

w surowce, wybrane problemy dotyczące jakości produkcji, zasady organizacji

unowocześniania produkcji, a także naszkicować sprawy dotychczas nie omawiane

4

w wykładach jak: gospodarka urządzeniami produkcyjnymi („utrzymanie ruchu”

niektórzy autorzy określają ją jako „eksploatację urządzeń”), zarys problemów

ekologicznych nawiązujący do działania przedsiębiorstwa produkcyjnego lub BHP.

Naukowe podejście do zarządzania produkcją powstało w 18 wieku. Wielu

kierowników przedsiębiorstw o umiejętności obserwowania, analizowania

i syntetyzowania zjawisk, formułuje od tego czasu swoje poglądy, a nawet zasady na

tematy związane z zarządzaniem produkcją. Niektóre z precyzowanych poglądów-zasad

rozwijają poprzednio określone a inne negują te poprzednie. Dlatego trzeba ostrzec

słuchaczy przed kopiowaniem w swoim przedsiębiorstwie organizacji z innych

przedsiębiorstw lub dosłownym przyjmowaniem, nieraz modnych, nowości z literatury

podstawowej oraz Internetu. Należy raczej poznać różne podejścia do problemu i stosować

je jak klocki LEGO do budowania własnych konstrukcji-koncepcji.

W wykładzie chcę skłonić studentów do zapoznania się przynajmniej

powierzchownie ze sprawami techniki produkcji. Uwzględniając w rozważaniach nad

optymalizacją produkcji wpływy jedynie niektórych czynników np. obsługi (oprocen-

towania) potrzebnego kapitału pomijając inne np. technologiczne , wynik rozważań bywa

błędny. Przykładem może być wielkość zapasu rud na składowisku huty żelaza. Ogólnie

panuje zasada minimalizacji zapasów. Z tego punktu widzenia zapas rud wynoszący 20 tys.

ton wydaje się duży. Jeżeli dzienne zużycie rud wynosi właśnie 20 tys. ton, to w praktyce

wielkie piece otrzymają rudę nie uśrednioną (nie wymieszaną) prawie wprost

z transportów kolejowych. Ruda w transportach pochodzi z różnych miejsc kopalni lub

z różnych kopalń; nie jest więc jednakowa. Zużywając w wielkich piecach rudy

o własnościach trudno kontrolowanych trzeba w nich „na wszelki wypadek” zużywać

więcej koksu niż w warunkach optymalnych, by nie doprowadzić do ochłodzenia wnętrza

pieców. Tak więc zamiast na przykład 500 kg koksu na tonę produkowanej surówki

zużywa się 510 kg/t. Zakładając cenę koksu 0,50 zł za kilogram (wg cen w 2006r.) czyni to

dodatkowy koszt 5 zł na tonę surówki. Ponieważ wydział wielkopiecowy w tej hucie

produkuje rocznie 3 mln ton surówki, strata wyniesie 3000000 x 5 = 15 mln złotych

rocznie. Straty tej można by uniknąć gdyby na składowisku huty istniały warunki

prawidłowego przygotowania rud (uśredniania). Warunki takie stworzyłoby powiększenie

zapasu o 100 tys. ton. Przy cenie rudy 200 zł/t wartość dodatkowej rudy na składowisku

wyniesie 20 mln zł. Oprocentowanie tej kwoty w banku wyniesie przy stopie 15% -

rocznie 3 mln złotych, a więc kilkakrotnie mniej niż strata ponoszona na zapłacenie

5

dodatkowego koksu. Czy warto kierować się przy optymalizacji kosztów produkcji

kosztem kredytu jako jedynym kryterium określenia wielkości zapasów magazynowych?

Ten przykład potwierdza coraz modniejszą tendencję, że zjawiska występujące

w produkcji i jej organizacji trzeba analizować kompleksowo (controlling, porównaj także:

działanie synergiczne – rozdz.3, utrzymanie ruchu a produkcja – rozdz.5, kierowanie przez

jakość – rozdz.7).

W wykładzie będę niekiedy przytaczał różne rzeczywiste zdarzenia jako przykłady

rozwiązań konkretnych sytuacji praktycznych. Powinno to naprowadzić przyszłych

kierowników produkcji na koncepcje rozwiązania podobnych sytuacji.

Niekiedy studenci proszą o podanie sposobu rozwiązania wszystkich możliwych

sytuacji jakie wystąpią w ich przyszłej pracy – po to by w razie potrzeby znaleźć jak

w książce kucharskiej właściwe rozwiązanie. Opracowanie rozwiązań na każdy przypadek

byłoby trudne, bowiem życie przynosi zarówno zdarzenia powtarzające się jak

i niespodzianki. Od zasobu wiadomości kierownika (cytowane klocki LEGO) i jego

zdolności kojarzenia tych wiadomości zależy lepsze lub gorsze rozwiązanie sytuacji – stąd

mamy lepszych lub gorszych kierowników.

Dla niektórych wąskich zakresów działań np. specjalistyczna diagnostyka lekarska

lub kierowanie pracą wielkiego pieca, tworzy się, na podstawie doświadczenia wybitnych

specjalistów, skomplikowane banki informacji, dające odpowiedź na wiele (ale nie

wszystkie) pytań po podaniu danych opisujących stan chorego czy stan wielkiego pieca.

Ale i tutaj konieczna jest „umiejętność myślenia” korzystającego z porady.

Ponieważ wykład nie pozwala na głębsze potraktowanie przedmiotu, w obowiązkowych

opracowaniach – projektach studenci dokonują poszukiwań literaturowych dla zapoznania

się ze sposobami pogłębiania wiadomości związanych z zarządzaniem produkcją.

2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH.

Celem tego rozdziału jest zwrócenie uwagi studentów na to, że przedsiębiorstwa

produkcyjne są bardzo różnorodne.

Najmniejszym przedsiębiorstwem produkcyjnym jest samodzielny rzemieślnik

np. szewc. Poczynając od nawiązania kontaktu z klientem, ustala z nim krój butów, mierzy

jego stopy, wstępnie określa i uzgadnia cenę zamówionych butów, ustala termin ich

wykonania, kupuje odpowiednie rodzaje skóry i innych surowców, szyje cholewki,

6

wykrawa skóry na zelówki itd., „montuje” części butów, przymierza buty klientowi,

dokonuje ewentualnych poprawek i sprzedaje buty klientowi. Jest to produkcja

jednostkowa. Mniej indywidualny jest kontakt z klientem piekarza piekącego

i sprzedającego różnym klientom jednakowe bułki czy chleby. Ale i on musi przygotować

surowce i urządzenia do produkcji, upiec te bułki i je sprzedać. Piekarz musi przy tym

przewidzieć ile bułek sprzeda w następnym dniu i do tych przewidywań dopasować

wielkość produkcji.

W czasach historycznych małe przedsiębiorstwa rzemieślnicze trudniły się

wytapianiem miedzi, brązu, żelaza, szkła itp. Rzemieślnikowi-hutnikowi pomagali

robotnicy, którzy podawali surowce, pomagali w budowie pieca, pomagali w wytapianiu

i w przerobie metalu np. wykuwali kawałki, pręty, blaszki itp. We wszystkim głównym

wykonawcą był rzemieślnik - rys.1. On wiedział co i jak robić a pozostali pracownicy

zastępowali m.in. dzisiejsze maszyny. Wydajność takiego zespołu wynosiła kilka

kilogramów metalu czy szkła dziennie.

Rys.1. Organizacja pracy w dużym warsztacie rzemieślniczym.

Już te przykłady wskazują, że przedsiębiorstwa produkcyjne różnią się między

sobą. Dlatego także różne są drogi ich rozwoju.

Większość przedsiębiorstw produkcyjnych składa produkt z różnych elementów.

Dotyczy to zarówno „składania” buta jak i montażu samochodu. Dlatego badacze procesu

produkcyjnego koncentrują się przeważnie na tym typie produkcji.

Podział produkcji na czynności proste doprowadził Forda do „produkcji

taśmowej”, w której uczestniczyli robotnicy nauczeni prostych czynności – a więc można

ich było w krótkim czasie przysposobić do pracy. Organizacyjnym problemem było takie

ustawienie czynności składowych by trwały jednakowo długo, bowiem skrócenie jednej

7

czynności bez skrócenia czynności następujących po niej, powodowało bezczynne

oczekiwanie robotnika na przesunięcie taśmy (por. rozdział 6). System produkcji

samochodów zastosowany przez Forda spowodował, że w latach dwudziestych

produkowano dziennie około 7 tysięcy samochodów „Ford T”. System ten, w porównaniu

z dotychczasową produkcją jednostkową lub w gniazdach, stanowił przewrót w produkcji

samochodów. Z produkcji seryjnej powstała produkcja masowa. Z „montażowym”

systemem produkcji były związane badania usprawniające czynności składowe – np.

badania ruchów roboczych oraz poszukiwanie bardziej wydajnych i mniej męczących

narzędzi (małżeństwo Gilbreth). Dzisiaj te, dawniej proste, czynności wykonują automaty,

do których obsługi potrzebni są (mniej liczni) wysoko wykwalifikowani pracownicy.

Wprowadzenie następnie montażu całych zespołów elementów samochodu spowodowało

skrócenie długości taśmy montażowej – rys.2.

Rys.2. Postęp w produkcji taśmowej.

W fabryce samochodów nie produkuje się opon a nawet obręczy („felg”), pochodzą one

z przedsiębiorstw specjalistycznych. Również wyspecjalizowane przedsiębiorstwa

wykonują całe zespoły zasilające silniki w paliwo np. pompy i wtryskiwacze sterowane

elektronicznie, a nawet kompletne silniki, które często produkuje się w oddzielnych

fabrykach.

Obok dostaw części i podzespołów są przypadki wprowadzania do fabryki, w linię

produkcyjną, obcych przedsiębiorstw specjalistycznych np. dla zabezpieczenia przed

korozją i lakierowania karoserii. Tak więc ze wzrostem złożoności i nowoczesności

samochodu rośnie zakres kooperacji na różnych zasadach. Posługiwanie się obcymi

8

elementami i usługami nazywa się outsourcingiem (Outside Resource Using czyli

wykorzystanie zasobów zewnętrznych).

Dzielenie czynności na prostsze (jakkolwiek nie tak proste jak fordowskie

przykręcanie jednej śrubki) obowiązuje w mniej masowej (często tylko jednostkowej)

produkcji takiej jak budowa turbin wodnych, kotłów parowych, generatorów prądu

elektrycznego, a nawet rakiet kosmicznych itp. Wyroby te również składają się

z elementów ale ich produkcja dotyczy jednego lub niewielu egzemplarzy. Tutaj trzeba

opracować indywidualnie każdy etap produkcji – nie tylko rzeczowo ale w czasie.

Przygotowanie produkcji zarówno masowej jak i pojedynczych egzemplarzy zawiera

opracowanie różnych harmonogramów w postaci wykresów Gantta, wykresów sieciowych

itp. (omówione w rozdziale 6).

Poza przedsiębiorstwami, w których następuje opisany montaż elementów,

dzielenie produkcji na etapy, tym razem na etapy olbrzymy, występuje w innej grupie

przedsiębiorstw np. w hutach żelaza. W hucie żelaza produkcja dzieli się na:

przygotowanie rud i ewentualnie koksu, redukcję tlenków żelaza z rud do żelaza

metalicznego (np. w wielkim piecu), rafinację surówki i złomu stalowego dla produkcji

stali, odlewanie ciekłej stali we wlewki lub na maszynie do ciągłego odlewania stali oraz

walcowanie lub kucie dla nadania kształtu wyrobu (blachy, szyn, rur, odkuwek). W tej

produkcji trzeba dostosować się do wymagań klientów. Huta produkująca tzw. wyroby

długie, a więc szyny kolejowe różnych gatunków lub różne „dźwigary” (dwuteowniki,

ceowniki różnych wielkości) wykonuje w tej samej walcowni różne kształty.

Takie dzielenie produkcji na etapy zanika w niektórych przedsiębiorstwach

produkcyjnych na przykład w kamieniołomie lub niektórych kopalniach. W tych

przedsiębiorstwach produkował górnik, który swym kilofem i łopatą wydobywał w ciągu

doby określoną ilość produktu. Chcąc uzyskać więcej produktu należało zatrudnić więcej

podobnych górników. Można było także mobilizować górnika do szybszej pracy albo

usprawniać narzędzia jego prac – przykładem może być działanie F.W.Taylora, który

obserwował wydajność górnika w zależności od wielkości łopaty, którą pracował: większa

łopata nabierała więcej materiału ale ruchy górnika były wolniejsze – istniało więc

optimum wielkości łopaty, inne dla każdego górnika. Istotny wzrost produkcji

kamieniołomu czy kopalni uzyskano przez zastosowanie maszyn wydobywczych

(ładowarki, kombajny, koparki). Taka modernizacja kopalń nie tylko umożliwiła wzrost

produkcji, ale także pozwoliła na zmniejszenie liczebności górników. Ma to duże

9

znaczenie, bowiem w przyszłości trudno będzie znaleźć ludzi pracujących w trudnych

warunkach kopalni.

Innym przykładem może być wielki piec. Tutaj wzrost produkcji jest związany

z powiększaniem urządzenia produkcyjnego. Jeszcze w 18 wieku produkcja ówczesnych

wielkich pieców wzrastała z kilkuset kilogramów do kilku ton surówki żelaza dziennie.

Dzisiaj każdy z wielkich pieców Huty Katowice produkuje około 6 tysięcy ton surówki.

Ten wzrost wydajności wymagał znacznej zmiany obsługi pieców.

W r. 1953 do załadunku wsadu do wielkiego pieca o dobowej produkcji 200-500

ton surówki zatrudniano podczas zmiany kilkudziesięciu robotników, którzy ładowali rudę

i koks łopatami do wagoników, pełne wagoniki popychali do windy wielkiego pieca a na

górze pieca (na „gardzieli”) wypychali wagoniki z windy i wsypywali zawartość do pieca.

Dzisiaj ta praca jest zmechanizowana. Trudno sobie wyobrazić załadunek wsadu do pieca

produkującego dziennie 6 tysięcy ton surówki sposobem ręcznym – trzeba by do tego

w ciągu zmiany zatrudnić około 400-600 robotników i jeden przeszkadzałby drugiemu!

Wielkość urządzeń produkcyjnych, jako sposób na wzrost produkcji, występuje w wielu

przedsiębiorstwach produkcyjnych: duże generatory prądotwórcze w elektrowniach

zamiast wielu małych, duże statki morskie umożliwiają tańszy transport towarów niż wiele

statków małych, olbrzymie koparki w kopalniach węgla brunatnego, olbrzymie urządzenia

wytapiające stal, miedź i inne metale itd. W takich przedsiębiorstwach coraz większą rolę

odgrywa organizacja dostawy surowców i odbioru produktów.

T.Durlik [2] dzieli przedsiębiorstwa produkcyjne według stosowanych technologii na:

• wydobywcze,

• przetwórcze,

• obróbkowe,

• montażowe i demontażowe,

• naturalne i biotechnologiczne.

To skrótowe przedstawienie różnorodności przedsiębiorstw produkcyjnych

wskazuje, że w każdym z tych przedsiębiorstw inaczej organizuje się pracę. Naturalnie

pewne mechanizmy występują w każdym z tych przedsiębiorstw – dotyczą one

podstawowych zasad kierowania przedsiębiorstwem jak i zasad kierowania ludźmi.

3. ORGANIZACJA [1-5].

10

Ta część wykładu jest skrótowym przypomnieniem problemów omawianych

w innych wykładach w WSB oraz podczas ćwiczeń [1,2].

Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową, zorganizowaną pracę dla wspólnego

celu, konieczne jest zarządzanie. Potrzebna do tego jest wiedza zmierzająca do

zrozumienia dlaczego i jak należy działać dla osiągnięcia określonego celu oraz sztuka

praktyczna jak to robić – kierowanie jest bowiem sztuką pracowania innymi ludźmi.

Kierownik ma określone prawa ale także obowiązki. Poza formalnymi podstawami

kierowania, kierownik powinien być przywódcą, co ułatwia wykonywanie funkcji

kierowania. Podstawą zarządzania przez kierownika powinny być sprawdzone informacje.

Podejmując decyzję kierownik powinien przewidzieć jakie skutki (pozytywne ale także

negatywne) może pociągnąć za sobą decyzja i jak będzie reagował na te skutki.

Cechami dobrze zorganizowanej pracy w dużych zespołach jest staranne

przygotowanie czynności cząstkowych i ich skoordynowanie.

Zwiększając produkcję (skalę produkcji) uzyskuje się wzrost wydajności polegający m.in.

na ograniczeniu udziału prac przygotowawczych przypadających na jednostkę produkcji,

na stosowaniu bardziej wydajnych, często zautomatyzowanych urządzeń produkcyjnych

itd. – jest to efekt skali produkcji rys.3. Przykładem może być produkcja 1 pary butów

przez szewca w porównaniu z „fabryczną” produkcją serii kilkudziesięciu par.

Zorganizowanie nabycia materiałów (surowców) do wyprodukowania 1 pary jest podobne

jak dla 10 par, a więc czas ten rozliczony na 10 par jest prawie dziesięciokrotnie krótszy

(także kosztowo) niż dla 1 pary. Podobnie długo trwa przygotowanie maszyn czy narzędzi

a następnie ich porządkowanie po wykonanej pracy dla 1 pary jak dla 10 par.

Greckie słowo synergeia oznacza współdziałanie: np. w fizjologii kilka grup mięśniowych

wspólnie powoduje pożądany ruch. Innym przykładem jest współdziałanie kilku leków

właściwie dobranych, co wzajemnie wzmaga ich działanie leczące, natomiast źle dobrane

leki mogą wzajemnie likwidować ich pozytywne oddziaływanie.

Współdziałanie (synergia) wywołuje także pozytywne skutki w produkcji.

W przedsiębiorstwie prowadzonym przez jedną osobę, działanie przedsiębiorstwa zależy

od umiejętności tego prowadzącego: jeśli ma on nawet bardzo duże uzdolnienia

techniczne, to wyrób będzie znakomity technicznie, co nie znaczy, że łatwo się go sprzeda.

11

Rys.3. Efekty skali produkcji.

12

W przedsiębiorstwie, w którym koncepcyjnie pracuje kilka osób zainteresowanych

powodzeniem przedsiębiorstwa, organizacja pracy będzie dotyczyła nie tylko techniki.

Każdy z pracowników, według swych umiejętności i uzdolnień pomoże kierownikowi

w dopracowaniu organizacji pod względem handlowym, finansowym, koordynacji

produkcji itd. Ta wielostronna działalność koncepcyjna umożliwi uwzględnienie różnych

elementów w organizacji, czego skutkiem będzie np. wzrost popytu (który pociągnie za

sobą wzrost produkcji) ułatwienie pracy, ograniczenie negatywnego wpływu na

środowisko itd. Dlatego skutek pracy wzrośnie powyżej „sumy” skutków prac składowych

– będzie to efekt synergiczny.

Na poprawę warunków pracy przedsiębiorstwa wpływa także doświadczenie

pracowników – efekt doświadczenia.

Organizacja pracy rozwinęła się na przełomie 19. i 20. wieku. Był to okres

kształtowania się wielkich potęg przemysłowych np. przemysł naftowy (Standard Oil –

Rockefellera), przemysł stalowy (w USA: United States Steel Corporation – Morgana;

w Niemczech: Krupp, Thyssen) itp. Zaczęła rozwijać się produkcja masowa – przykładem

może być fabryka samochodów Forda. Konkurencja nie tylko miejscowa ale także

międzynarodowa, zmuszała do usprawniania organizacji produkcji, harmonizacji

czynności produkcyjnych, a jednym z głównych celów było i nadal jest obniżanie kosztów

produkcji. Co światlejsi kierownicy produkcji – najczęściej technicy – analizowali

przebieg produkcji i usprawniali poszczególne czynności. Usprawnienia te uogólniano –

powstała „naukowa organizacja pracy”.

Problemy te były szczegółowo omawiane w przedmiotach: „Organizacja

i funkcjonowanie przedsiębiorstw” oraz „Podstawy zarządzania” i dlatego tylko

przypomnę skrótowo niektóre z nich. Klasycy tych działań (np. Taylor, Emerson, Gilbreth,

Ford, Adamiecki) koncentrowali się na swojej działalności produkcyjnej, w swoim

środowisku. Dlatego ich wniosków nie można bezmyślnie stosować we wszystkich

obecnie występujących działalnościach produkcyjnych. Ford miał do dyspozycji duże

rzesze raczej prymitywnych robotników amerykańskich i tylko niewielką grupę

inteligentnych współpracowników. Ci inteligentni pracownicy, znający cały proces

produkcji samochodu, uczyli robotników prostych czynności. Nauka trwała krótko, po

czym żądano bezwzględnego w precyzji wykonywania nauczonych czynności.

Umożliwiało to wykonywanie samochodów jednakowych jakościowo. Samochody te nie

powinny się psuć, bo na początku 20. wieku brakowało w USA rzemieślników, którzy

13

mogliby naprawiać psujące się samochody. Produkcja rzadko psujących się i tanich

samochodów spowodowała zmotoryzowanie Stanów Zjednoczonych.

Twórcy tej „organizacji pracy” będąc technikami usprawniali sprawy techniczne

produkcji. Z biegiem czasu zaczęły się uwydatniać wady tych technicznych usprawnień.

Metody te zmuszały do precyzyjnego spełniania wyuczonych zadań i skłaniały do

eliminacji twórczego myślenia robotników. Wadą systemu była jednostajność pracy przy

taśmie produkcyjnej, a także stosowanie często bezwzględnych zachęt i kar. Te i podobne

czynniki spowodowały, że do rozwoju organizacji pracy włączyli się nie-technicy, których

celem była „humanizacja” pracy. Próby tej humanizacji prowadzili także marksiści, będący

przeciwnikami „wyzysku” robotników – sprzeciwiali się zasadom Taylora i innych

klasyków naukowej organizacji pracy. Wobec często negatywnych dla gospodarki skutków

marksistowskiej humanizacji, poszukuje się sposobów skłaniania pracowników do

twórczego podejścia do wykonywanej pracy.

Tę tendencję reprezentował czeski producent butów Tomasz Bat’a w okresie

między I a II wojną światową. Bat’a angażował ludzi w wieku 20-30 lat, których poddawał

badaniom lekarskim i psychotechnicznym. Wyselekcjonowani kandydaci byli szkoleni

w warsztacie szkolnym. Uczono ich tam techniki pracy w raczej szerokich specjalnościach

a także wdrażano w nich ducha inicjatywy dla osiągnięcia najlepszego wyniku przy

najmniejszym wysiłku. Chodziło bowiem o to, by zmienić zachowania pracownika

najemnego w zachowania przedsiębiorcy.

Powszechną tendencją jest obecnie nadbudowywanie technicznych zasad

organizacji produkcji czynnikami „ludzkimi”. Czynniki te pomnażają wyniki „technicznej

organizacji”; odpowiednie warunki „międzyludzkie” sprzyjają bowiem rozwojowi

inicjatyw pracowników. Problem poprawy stosunków międzyludzkich (human relations)

stanowi obecnie istotną sferę badań usprawniających pracę przedsiębiorstwa – ale jest to

tematyka „Zarządzania zasobami ludzkimi” – przedmiotu w zasadzie już przez Państwo

poznanego i zdanego.

Trzeba pamiętać, że nie wszyscy ludzie jednakowo reagują na poszczególne

bodźce. Dyr. J.Niewidok, mój przełożony w r. 1953 w Hucie Pokój uważał, że ludzi,

z którymi się współpracuje, trzeba poznać po to, by ich zaliczyć do 3 podstawowych grup:

tych których skłania się do dobrej pracy łagodnymi poleceniami i pochwałami, tych

którym trzeba dodatkowo zapłacić lub inaczej zachęcić materialnie i wreszcie tych, na

których trzeba krzyczeć. Dyr. Niewidok zwracał jednak uwagę, że na pracowników

14

motywowanych pochwałą nie wolno krzyczeć bo się „zamkną” w sobie i stracą zaufanie

do przełożonego, natomiast korzystne jest wsparcie pochwały nagrodą materialną. O ile od

pierwszych dwu grup można wymagać twórczego myślenia, to trzecia grupa nie nadaje się

na stanowiska kierownicze.

Mentalność pracowników różni się nie tylko w różnych krajach świata ale nawet wewnątrz

poszczególnych krajów. Dlatego metoda pracy zastosowana w Japonii i dająca tam dobre

wyniki nie musi dać takich samych wyników w Polsce. Nie znaczy to, że powinniśmy

odrzucać metody japońskie ale powinniśmy je twórczo adaptować.

Po II wojnie światowej nastąpiły dalsze usprawnienia w zarządzaniu produkcją

m.in. zarządzanie przez cele oraz rozwijanie praktycznych umiejętności kierowniczych

(management skills). Podkreśla się umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność

tworzenia dynamicznego zespołu, umiejętność jasnego przekazywania informacji

(komunikacja w przedsiębiorstwie), umiejętność uchwycenia związku między swoją

produkcją a branżą, widzenia biznesu w całości (nie wycinkowo) itd. Nowością jest

„widzenie” jakości nie tylko w produkcie lecz w całym procesie produkcyjnym – Total

Quality Management (TQM). Związane z tym są międzynarodowe normy ISO grup: 9000,

14000 i 18000. (Więcej o normach PN oraz ISO w rozdziale 7).

Literatura z ostatnich lat, dotycząca zarządzania produkcją zajmuje się głównie

wytwarzaniem elementów maszyn i urządzeń oraz ich składaniem (montażem).

Najczęściej pomijane są inne rodzaje produkcji jak na przykład wydobycie minerałów

(górnictwo),produkcja niektórych materiałów (cement, metale, mąka zbożowa itp.), gdzie

nie ma składania elementów. Zajmowanie się szczegółami organizacji produkcji we

wszystkich przedsiębiorstwach produkcyjnych (por. rozdz.2) w niniejszym wykładzie jest

niemożliwe.

Zasygnalizujmy więc niektóre sprawy często omawiane w literaturze. Jeżeli te

wiadomości będą potrzebne absolwentowi w przedsiębiorstwie, znajdzie bliższe

informacje w literaturze na przykład [3,4,5] lub w internecie.

Wybór wyposażenia produkcyjnego zależy od motywów jego nabywania tzn.

konieczności uruchomienia produkcji nowych wyrobów lub świadczenia nowych usług,

konieczności zwiększenia produkcji, zmiany technologii produkcji lub zużycie

dotychczasowego wyposażenia. Wybór ten często wiąże się z zagadnieniami utrzymania

ruchu (por. rozdz.5). Istotne jest więc prawidłowe przygotowanie, a więc faza

15

inwestycyjna. W tej fazie trzeba opracować przebieg produkcji (logistykę), sprawy BHP,

ekologii itd..

Przepływ produkcji zależy od skali produkcji:

• produkcja stacjonarna zazwyczaj nie stwarza istotnych problemów przepływu, bowiem

całe zadanie jest wykonywane na miejscu przez robotnika lub grupę robotników,

• wzrost produkcji powoduje bardziej złożone sposoby przepływu: produkcja

niepotokowa – produkcja potokowa – produkcja gniazdowa.

Ponieważ przewodnim celem działania przedsiębiorstwa jest zysk, warto

zastanowić się nad wpływem przepływów czynności w produkcji na zysk. Zysk przynosi

tylko część ruchów i operacji, natomiast część jest zbyteczna. Konieczne jest wykrycie

tych zbytecznych operacji i ich likwidacja. Istotne znaczenie ma rozmieszczenie punktów

dostawy surowców, miejsca prac przygotowawczych i produkcyjnych – chodzi o to by

wszystko było „pod ręką”, nie wymagało chodzenia, jeżdżenia. Sprawy te są przedmiotem

także modnego obecnie systemu „Lean production”.

W dużych przedsiębiorstwach, w produkcji seryjnej i masowej, niewielkie straty

jakie powodują poszczególne zbędne czynności, pomnożone przez liczbę sztuk (ton)

produktu rosną do znacznych wartości. Opłaca się więc zaangażować specjalistów do

wykrywania i likwidowania nieproduktywnych operacji. Stosują oni różne metody

działania – od doraźnych obserwacji węzłów produkcyjnych do obserwacji połączonych

z analizą matematyczną. Już w fazie projektu niektórych fabryk dokonuje się optymalizacji

alokacji przestrzennej komórek produkcyjnych. W literaturze szczegółowej odpowiednie

metody znane są pod różnymi nazwami: metoda trójkątów Schmigalli, technika alokacji

modułowej MAT, technika względnego rozmieszczenia obiektów CRAFT i inne.

Techniki badań rozmieszczenia urządzeń produkcyjnych są powiązane

z konkretnym typem produkcji. Największe znaczenie badania te mają w produkcji

seryjnej lub masowej części samochodów i ich montażu (kompletacji). W hucie żelaza

wzajemne ustawienie produkcji spieku rudnego, wielkich pieców, stalowni, walcowni

wynika z wieloletniego doświadczenia, a szczegóły są związane z konfiguracją terenu

i wielkością huty. W chwili uruchamiania huty w Krakowie w 1954r. wydawało się

ówczesnej załodze, że odległość wielkiego pieca od stalowni (był wówczas tylko piec nr 1)

jest co najmniej o kilkaset metrów zbyt duża. Dopiero po latach, w miarę budowy nowych

wielkich pieców, wydział wielkich pieców zbliżył się do stalowni. Tak więc już na

początku lat pięćdziesiątych zastosowano w Krakowie modną obecnie zasadę:

16

„sustainable development” (przewidywanie skutków dalszego rozwoju, albo

przewidywanie skutków dzisiejszych decyzji w przyszłości) przewidując budowę dalszych

wielkich pieców. Niektóre techniki rozmieszczenia urządzeń rozpatrywane w literaturze

mają ograniczone znaczenie w projektowaniu huty, chociaż mogą być przydatne na

niższym szczeblu zarządzania np. w kuźni, w walcowni.

Zarządzanie produkcją zależy od celów i komórek w przedsiębiorstwie, zgodnych

z celami przedsiębiorstwa jako całości. Zarządzanie to może się koncentrować na

sprawach operacyjnych (planowanie – sterowanie – kontrola), sprawach strategicznych

(strategie produktowe, technologiczne, lokalizacji, rynkowe), sprawach organizacyjnych

(np. cykle produkcyjne, struktura stanowisk produkcyjnych).

Współczesne zarządzanie korzysta w coraz większym stopniu z możliwości jakie sprawiają

informatyczne systemy wspomagania. Coraz trudniej podejmuje się decyzje bez rzetelnej

informacji o tym co dzieje się w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Systemy

informatyczne jak na przykład system ERP (Enterprise Resource Planning) obejmują

istotne funkcje w firmie m.in. finanse, zaopatrzenie, gospodarkę materiałową, produkcję,

dystrybucję wyrobów, kadry, płace.

System ERP jest kontynuacją rozwoju planowania potrzeb materiałowych MRP (Materiał

Requirement Planning) i planowania zasobów produkcyjnych MRP II (Manufacturing

Resource Planning). O ile program MRP pozwalał na obliczanie ilości potrzebnych

materiałów i terminów ich dostaw (zamówienia na wyroby → plan produkcji →

zamówienia na materiały wsadowe) to program MRP II uwzględnia elementy związane

z procesem sprzedaży i produkcji (zamówienia → produkty → materiały i podzespoły →

procesy → wyroby gotowe).

4. ORGANIZACJA PRZEMYSŁU NA PRZYKŁADZIE HUTNICTWA ŻELAZA [6,7].

Hutnictwo żelaza i metali nieżelaznych jest przemysłem strategicznym dla

rozwoju gospodarki w kraju. Powinno więc być kontrolowane przez państwo podobnie jak

górnictwo czy energetyka. Uwzględniając strategiczne znaczenie polskiego hutnictwa, do

początku lat siedemdziesiątych istniało nawet Ministerstwo Hutnictwa. Hutnictwem żelaza

17

kierowało Zjednoczenie Hutnictwa Żelaza i Stali, a hutnictwem metali nieżelaznych:

Zjednoczenie Metali Nieżelaznych. Te dwie organizacje działały bezpośrednio jako

generalne dyrekcje. Zjednoczeniom podlegały:

• huty,

• instytuty branżowe, opracowujące nowe technologie,

• biura projektów, projektujące nowe zakłady i modernizujące stare, a także

opracowujące perspektywiczne plany rozwoju branży i poszczególnych hut,

• centrale zaopatrzenia w surowce i materiały i centrale zbytu wyrobów hutniczych,

• różne specjalistyczne przedsiębiorstwa współpracujące z hutami, jak fabryki

maszyn hutniczych wykonujące także części zamienne i osprzęt, wytwórnie

aparatury, przedsiębiorstwa remontowe itd. – rys.4.

Skupienie w zjednoczeniu przedsiębiorstw wytwarzających podobny produkt

(huty) oraz przedsiębiorstw pozostających wzajemnie w stosunku klienta i dostawcy

odpowiada organizacji koncernu, jakkolwiek wpływanie na działanie jest obecnie inne

(rynek) niż dawniej (dyrektywy).

Na początku lat osiemdziesiątych, w ramach demokratyzacji kraju, poszczególne

huty i instytucje współpracujące z hutami usamodzielniły się, co miało poprawić

efektywność ich działań. Obok korzyści, ta reorganizacja przyniosła pogorszenie między

innymi koordynacji inwestowania – możliwe stało się inwestowanie podobnych urządzeń

i produkowanie prawie tego samego w różnych hutach, a przez to wzajemne konkurowanie

w kraju i na rynkach zagranicznych.

Z likwidacją centralnego zarządzania skończyło się finansowanie przez państwo

inwestycji a więc unowocześniania hut. Huty zostały zmuszone do inwestowania

z własnych funduszów, co zahamowało ten proces.

Konkurencja między hutami jest zjawiskiem w Polsce dawniej prawie nie znanym.

Pozytywnym skutkiem miało być dążenie do poprawy jakości wyrobów, organizowanie

produkcji wyrobów nowych i nowocześniejszych a także lepsze spełnianie wymagań

klienta (np. różnorodność wymiarowa wyrobów, jakość dostosowana do potrzeb

konkretnego klienta, terminowość dostaw m.in. „just in time”, warunki dostaw, sposoby

płatności). Wiele z tych celów realizuje się, chociaż w mentalności wielu pracowników

pozostaje stary „rynek producenta”.

18

Wzajemna konkurencja krajowych hut na rynkach zagranicznych spowodowała

ujemne skutki zarówno w zakupach surowców jak i sprzedaży wyrobów; zmniejsza to

efektywność hut.

W latach siedemdziesiątych minionego stulecia wystąpiło w hutnictwie światowym

„dziwne” zjawisko: spadek zapotrzebowania na wyroby hutnictwa żelaza w krajach

o tradycji przemysłowej (m.in. Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Stany Zjednoczone A.P.)

przy równocześnie wzrastającym zapotrzebowaniu w krajach rozwijających się głównie w

Chinach i Indiach. Zjawisko to rozpatrywano w różnych ośrodkach na świecie – także w

Europejskiej Komisji Gospodarczej Organizacji Narodów Zjednoczonych w Genewie. W

wyniku tych analiz powstało tam w 1982 r opracowanie „The Evolution of the Specific

Consumption of Steel”. Ciekawym, ale i oczywistym wytłumaczeniem występujących w

świecie zmian popytu stali był stopień rozwoju stosowania żelaza w kulturze materiałowej

poszczególnych krajów. Dawno, w niektórych krajach świata znajdowano żelazo w

meteorytach – były to znikome ilości stosowane w ozdobach. Umiejętność wytapiania

żelaza z rud poszerzyła wykorzystanie żelaza – robiono z niego gwoździe, proste

narzędzia, broń. Duży wzrost zapotrzebowania na żelazo spowodowały: wynalezienie

maszyny parowej i budowa takich maszyn w przedsiębiorstwach produkcyjnych, budowa

lokomotyw, wagonów, torów kolejowych. Dalszy wzrost zapotrzebowania rósł lawinowo:

budowle przemysłowe, rurociągi wodne i energetyczne, mosty, zbrojenie dróg, samochody,

sprzęt domowy itd.. Wreszcie doszło do „uzbrojenia” gospodarki w stal, poczym

zapotrzebowanie maleje. W tym okresie zużycie stali koncentruje się głównie na wymianie

zużytych pojazdów, torów kolejowych, rurociągów. To jest główny powód recesji w

przemyśle stalowym w krajach, które już nasyciły swą gospodarkę żelazem. Dlaczego

zapotrzebowanie na żelazo tak mocno rośnie w kolejnych latach w Chinach i zaczyna

rosnąć w Indiach? Nakładając opisany przebieg zmian zapotrzebowania w krajach o

rozwiniętej gospodarce na aktualny stan rozwoju gospodarki Chin lub Indii – można

stwierdzić, że kraje te znajdują się jeszcze daleko przed osiągnięciem nasycenia

gospodarki żelazem i dlatego tam jeszcze występują wzrosty zapotrzebowania. Rola

hutnictwa żelaza krajów już dawniej rozwiniętych gospodarczo zmieniła się – kraje te

koncentrują się bardziej na eksporcie hutniczych wyrobów do krajów rozwijających się

oraz na doskonaleniu metod produkcji (np. energooszczędnych) jak i na doskonaleniu

wyrobów stalowych (np. wytrzymalszych niż stare).

19

Rys.4. Schemat organizacyjny Zjednoczenia Hutnictwa Żelaza i Stali przed 1982r.

20

Zmiany struktur hutnictwa światowego można przedstawić na dwóch przykładach:

- Hutnictwo Wielkiej Brytanii i nieco później hutnictwo Francji zjednoczono (do

początku lat osiemdziesiątych) pod kontrolą państwa. Duże i małe huty Wielkiej

Brytanii zgrupowano w „British Steel” – rys.5.

Rys.5. Transformacje przedsiębiorstw hutniczych.

Do grupy tej przystąpiły prawie wszystkie huty brytyjskie a także niektóre

instytucje obsługujące hutnictwo żelaza – m.in. olbrzymie centrum badawcze BISRA

(British Iron and Steel Research Association) zatrudniające w chwili łączenia około

3 tysiące pracowników. Francuskim odpowiednikiem zjednoczonego hutnictwa był

USINOR. Po zjednoczeniu zarówno hutnictwa brytyjskiego jak i francuskiego,

dokonano, przy pomocy finansowej tych państw, znacznej restrukturyzacji budując

nowe i likwidując stare huty czy wydziały produkcyjne, zmieniono programy

produkcyjne, przeprowadzono szkolenia i przekwalifikowania załóg oraz znacznie

ograniczono ich liczebność. Po tych zmianach, które spowodowały, że obydwa

hutnictwa zaczęły przynosić zyski, rozpoczęto prywatyzację przedsiębiorstw. Ta

prywatyzacja prowadzi do dalszego scalania przedsiębiorstw - m.in. w 2001 roku

British Steel połączył się z holenderska firmą Hoogovens – nowa spółka przyjęła

nazwę CORUS a USINOR połączył się z belgijskim ARBEDEM oraz hiszpańską

ACERALIĄ tworząc największy na świecie koncern hutniczy ARCELOR, który

w 2002r. wyprodukował 42 mln ton stali.

- W hutnictwie Niemiec Zachodnich organizacja była inna niż przed restrukturyzacją

w Wielkiej Brytanii czy Francji. Hutnictwo niemieckie było prywatną własnością

21

dużych koncernów np. Thyssen, Krupp, Mannesmann czy Hoesch. Koncerny te

posiadały nie tylko huty ale także inne fabryki np. maszyn. Te ostatnie były głównym

źródłem dochodów w okresach recesji hut. W tej sytuacji koncerny przeprowadzały

restrukturyzację hut we własnym zakresie, przy czym państwo udzielało dużej

pomocy. Po restrukturyzacji hut niemieckich, pomimo że są własnością prywatnych

dużych koncernów, następuje w ostatnich latach dalsze łączenie kapitałowe np.

Mannesmann z Kruppem, a następnie Krupp z Thyssenem. Ponadto niektóre huty

niemieckie – szczególnie w byłym NRD – są wykupywane przez kapitał nie niemiecki

np. Eko-Stahl w Eisenhüttenstadt należy do koncernu ARCELOR.

Kapitałowe łączenie hut („globalizacja”) jest obecnie tendencją rozpowszech-

nioną w całym świecie. Duże grupy kapitałowe restrukturyzują swoje huty dopasowując je

do nowej struktury rynku. Można więc postawić pytanie, jakiej ewolucji ulega zadanie

i organizacja hutnictwa jako przemysłu strategicznego w poszczególnych krajach?

W Polsce, pomimo uznawania słuszności zasady scalania hutnictwa krajowego dla

poprawnej restrukturyzacji całego polskiego przemysłu hutniczego, w praktyce scalanie

było bardzo powolne. W hutnictwie metali nieżelaznych próbowano dokonać scalenia

przez wykupywanie krajowych hut przez centralę handlową Impexmetal. Sprawa ta

następnie się skomplikowała wskutek wzrostu udziałów zagranicznych w samym

Impexmetalu. W hutnictwie żelaza od ponad 10 lat widziano konieczność połączenia dwu

największych polskich hut: Huty Katowice z Hutą im .Sendzimira. Wobec niechęci

miejscowych środowisk i załóg tych hut do połączenia nie dochodziło. Dopiero w roku

2002 utworzono koncern Polskie Huty Stali. zrzeszający huty: Katowice, Sendzimira,

Cedler i Florian. Ten nowy koncern jest prywatyzowany (2003/2004) – większość akcji

przejmuje grupa LNM a, następnie przemianowana na Mittal Steel Poland S.A. W 2006r.

nastąpiło połączenie firmy Mittal Steel z firmą Arcelor. Powstała więc największa na

świecie firma hutnicza produkująca łącznie około 100 mln ton stali rocznie.

Polskie huty (dotychczasowe kombinaty a także mniejsze samodzielne huty)

wydzielają przedsiębiorstwa działające samodzielnie (eksternalizacja), co poprawia

ekonomiczne „myślenie” ich kierownictw. W ten sposób w hucie pozostaje działalność

podstawowa (procesy hutnicze) czyli tzw. Core Business. Wydzielone przedsiębiorstwa

wykonują usługi na rzecz byłych macierzystych hut a także dla innych klientów.

Właścicielem przedsiębiorstw „córek” jest, tuż po wydzieleniu, macierzysta huta.

22

Następnie niektóre z tych przedsiębiorstw są wykupywane przez kapitał krajowy lub

zagraniczny: np. przerób żużla w Hucie Częstochowa przejęła krajowa firma EHAZET

a przerób żużla w Hucie im. Sendzimira – angielska spółka Slag Recycling – rys.6.

Rys.6. Eksternalizacja przedsiębiorstw hutniczych.

W miarę rozwoju produkcji w hucie można wyróżnić następujące obszary:

• wytwarzanie i przetwarzanie surowca,

• produkcja tworzywa,

• kształtowanie tworzywa – rys.7.

PKP

SKŁADOWISKO

SPIEKALNIA RUD

WIELKIE PIECE

WSAD RUDNY

KOKSOWNIA

KOKS

SURÓWKA NA ODLEWY

ŻUŻEL NA MATERIAŁY BUDOWLANE

SURÓWKA

NA STAL

STALOWNIA ODLEWANIE STALI CIĄGNIENIE

WYCISKANIE

WALCOWANIE

KUCIE

WYTWARZANIA I PRZETWARZANIE

SUROWCA PRODUKCJA TWORZYWA KSZTAŁTOWANIE TWORZYWA

Rys.7. Schemat pracy huty żelaza o pełnym cyklu produkcyjnym.W ostatnich latach w wielu hutach na świecie szczególnie w krajach o rozwiniętej

gospodarce usiłuje się dalej przetwarzać ukształtowany wyrób hutniczy a więc obrobić ten

wyrób. Powoduje to, że udział pracy w wyrobie rośnie – rośnie także wartość wyrobu. Tak

23

więc niektóre huty powlekają wytworzone blachy produkując np. blachy faliste,

trapezowe, profile gięte. Można iść dalej - wytwarzając z tak przygotowanych blach

elementy konstrukcyjne domów (Huta Florian w Świętochłowicach) a nawet karoserie

samochodowe (austriacki koncern Voest Alpine). Rozwój produkcji na kolejne obszary

dotyczy nie tylko hutnictwa lecz także innych przemysłów – rys.8.

WZR

OST

UD

ZIA

ŁU P

RACY

WYTWARZANIE I PRZETWARZANIE

SUROWCA

PRODUKCJA TWORZYWA

KSZTAŁTOWANIE TWORZYWA

OBRÓBKA PRODUKTU

MONTAŻ CZĘŚCI (PRODUKTÓW)

PRODUKT ZŁOŻONY

PRA

CA

HU

TY Ż

ELA

ZA,

MET

ALI

NIE

ŻELA

ZNY

CH

, H

UTY

SZK

ŁA

TW

OR

ZYW

A O

RG

AN

ICZN

E M

ATE

RIA

ŁY B

UD

OW

LAN

E itd

.

PRO

DU

KC

JA S

AM

OC

HO

DÓ

W,

LOD

ÓW

KI,

PRA

LKI,

TELE

WIZ

OR

Y

itd.

PALIWA, WĘGIEL, GAZ PALNY

Rys.8. Rozwój zakresu produkcji w przedsiębiorstwach uwzględniający wzrost udziału pracy w produkcie.

Huty można podzielić na (rys.9.):

• huty o pełnym cyklu produkcyjnym – w przypadku hut żelaza są to huty

posiadające wielkie piece i potrzebne do ich zaopatrzenia koksownie i spiekalnie

rud, posiadające stalownie i część wytwarzającą gotowe wyroby hutnicze, np. Huta

Katowice,

• huty o niepełnym cyklu produkcyjnym – na przykład rozpoczynające swą

produkcję od stalowni wytapiającej stal ze złomu i innych stałych surowców

żelazonośnych (stała surówka żelaza, gąbka żelazna) i przerabiające tę stal na

gotowe wyroby hutnicze jak Huta Zawiercie; w tej grupie mogą być także zakłady

produkujące wyroby walcowane, wyroby kute przerabiające wsad stalowy (kęsy

itp.) z innych hut jak „Stalprodukt” w Bochni.

24

Małe huty, często o niepełnym cyklu noszą nazwę minihut (uwaga: odróżnić

mikrohutę od minihuty; mikrohuta wytwarza bardzo małe ilości szczególnych stali np. na

elementy chirurgiczne, elementy aparatury badawczej – przykład huta w Strzemieszycach).

KOKSOWNIA

SPIEKALNIA

WIELKIE PIECE

STALOWNIA

WALCOWNIA I

WALCOWNIA II

WALCOWNIA III

KUŹNIA

BLACHY POWL.

PROFILE GIĘTE

BLACHY SPEC. EL.

Hut

a K

atow

ice,

Hut

a Se

ndzi

mira

HUTY O PEŁNYM CYKLU

PRODUKCYJNYM

HUTY O NIEPEŁNYM

CYKLU PRODUKCYJNYM

Hut

a Z

awie

rcie

Huta Batory

Huta Florian

Huta w Bochni

Rys.9. Typy hut żelaza.

W organizacji hut można zaobserwować 2 skrajne schematy (rys.10.):

• wydziały produkcyjne są samodzielne tzn. mają w swym schemacie jednostki

produkcyjne, jednostki utrzymania ruchu, jednostki technologiczno-badawcze,

jednostki ekonomiczne (finanse), zatrudnienie, a ponadto jednostki uprawnione do

zakupów surowców, materiałów i usług oraz sprzedaży produktów; takie wydziały

czy zakłady działają samodzielnie i są stosunkowo bogato wyposażone w personel

„nieprodukcyjny”,

• wydziały produkcyjne, które zajmują się wyłącznie produkcją, a pozostałe

działalności są wykonywane centralnie w odpowiednio rozbudowanych biurach

dyrekcji huty; takie wydziały produkcyjne mają małe liczebnie obsady inżynierskie

i biurowe.

25

Do takich skrajnych schematów w pierwszym przypadku należy Zakład

Wielkopiecowy w koncernie ThyssenKrupp. w Duisburgu. Zakładem kieruje dyrektor –

zastępca naczelnego dyrektora huty. Zakład zajmuje się prawie wszystkimi zagadnieniami

produkcji surówki wielkopiecowej, a więc także produkcją koksu i spiekaniem rudy. Duża

liczba fachowców (technologów, konstruktorów, ekonomistów, automatyków) pozwala

m.in. na ich „eksport” – pracownicy ci są często doradcami w hutach zagranicznych,

prowadzą samodzielnie badania, projektują modernizację urządzeń itp.

CENTRALNA np. Saarstahl w Dillingen

Zaopatrzenie Badania Zbyt Produkcja (planowanie, technologia)

Inwestycje Utrzymanie ruchu

Wydział produkcyjny I Wydział produkcyjny II Wydział produkcyjny III

Rys.10. Przykłady struktur organizacyjnych hut.

26

Przedstawicielem drugiej skrajności był Zakład Wielkopiecowy firmy Saarstahl

w Dillingen (stan około 1990r.). Zakład ten posiadał 5 wielkich pieców, spiekalnie rud,

składowisko surowców i port rzeczny. Produkcja tych pieców wynosiła około 12 tys. ton

surówki na dobę, była więc podobna jak w Hucie Katowice z 2 wielkich pieców.

Zakład w Dillingen prowadził 1 inżynier przy pomocy 4 inżynierów (łącznie

5 inżynierów). Inżynierowie ci organizowali codziennie od rana do godziny 11oo pracę:

1. portu, składowisk i spiekalni rud,

2. dwu mniejszych wielkich pieców (nr 1 i 2),

3. dwu mniejszych wielkich pieców (3 i 4),

4. największego wielkiego pieca (nr 5) produkującego 6 tys. ton surówki na dobę.

Po godzinie 11oo ci inżynierowie współpracowali z branżowymi jednostkami

zarządu huty, każdy według swojej „dodatkowej’ specjalności: z wydziałem planowania

produkcji, wydziałami zaopatrzenia i zbytu, wydziałami inwestycji, mechanika, elektryka,

automatyka, z instytutami i uczelniami wykonującymi prace dla Zakładu

Wielkopiecowego.

W polskich hutach schematy organizacyjne są pośrednie, co często prowadzi do

wykonywania tej samej czynności przez różne jednostki huty. Przykładem może być praca

technologów w hucie w Krakowie w latach pięćdziesiątych. W tej hucie wydział spiekalni

posiadał inżyniera-technologa, wydział wielkich pieców również, a ponad to zastępcą

naczelnego technologa huty był główny technolog-wielkopiecownik. W r.1958 połączono

tych 3 inżynierów tworząc wielkopiecową grupę technologiczną. Do grupy włączono

2 robotników (laborantów). Grupa ta zajmowała się:

• opracowywaniem zagadnień technologicznych dla dyrekcji huty (optymalizacje

technologii, sprawy jakości wsadu i produktów, materiały potrzebne dyrekcji huty

do opracowań rozwoju huty itp.).

• prowadzeniem badań dla doskonalenia procesu spiekania rud i procesu

wielkopiecowego ( np. optymalizacja uziarnienia topników we wsadzie spiekalni,

produkcja spieku zasadowego, własności spieku, modelowe badanie

rozmieszczenia wsadu w wielkim piecu),

• opracowywanie wytycznych technologicznych prowadzenia spiekalni i wielkich

pieców.

27

Codziennie rano wszyscy inżynierowie grupy informowali się nawzajem o swych

dokonaniach w poprzednim dniu i o pracach jakie zaplanowali na najbliższe dni, W ten

sposób, w razie potrzeby, członkowie grupy mogli się wzajemnie zastępować.

Po kilku latach sprawnego działania tej grupy rozbito tak skoordynowaną działalność,

wskutek napływu do huty „zasłużonych” byłych dyrektorów i kierowników, których trzeba

było zatrudnić. Utworzono więc stanowiska technologów ponownie w wydziałach

produkcyjnych, a także u naczelnego technologa, w biurach dyrektorów poszczególnych

pionów.

W hutach, również polskich, zmieniają się poglądy na temat grupowania

wydziałów produkcyjnych. Przykładem może być Huta Katowice. Po uruchomieniu tej

Huty istniał zakład wielkopiecowy grupujący wydziały: składowisk wsadu, spiekalń rud,

i wielkich pieców. Następnie zakład ten podzielono wyodrębniając poszczególne wydziały.

Obecnie znowu istnieje wspólny zakład. Dlaczego tak się działo? Sądzono, że samodzielne

wydziały będą pracowały wydajniej, sprawniej ekonomicznie. Oddzielenie to powoduje

jednak zainteresowanie głównie własnymi celami – ale przecież tani spiek niekoniecznie

umożliwi produkcję taniej surówki wielkopiecowej. Poza tym rozdrobnienie wydziałów

utrudnia pracę dyrekcji huty, która musi „godzić” sprzeczności występujące na styku

wydziałów. Dlatego większość hut łączy wydziały w zakłady. Zadaniem zakładu

wielkopiecowego jest wobec dyrekcji huty: produkcja dobrej, taniej surówki wielkopieco-

wej dostarczanej stalowni we właściwym czasie. Posiadając zespolony zakład, dyrektor

huty nie rozwiązuje problemów międzywydziałowych pozostawiając tę „przyjemność”

kierownikowi zakładu.

W hucie w Dunkierce centralizacja postąpiła dalej – stworzono tam dwa zakłady:

• hutniczy, składający się z koksowni, spiekalni rud. wielkich pieców i stalowni oraz

• zakład przeróbczy, składający się z ciągłego odlewania stali, walcowni blach

i wytwórni rur spawanych (stan około 1990r.).

Zadaniem zakładu hutniczego jest produkcja stali o żądanej jakości, ale

bezpośredni kontakt z klientami ma zakład przeróbczy. Z tego też powodu granica między

zakładami przebiega między metalurgią stalowni łącznie z obróbką ciekłego metalu,

a ciągłym odlewaniem stali stanowiącym już pierwszy etap kształtowania metalu.

Podobny układ zarządzania wprowadzono w końcu 2007 roku w polskich hutach

firmy ArcelorMittal: w Krakowie i Dąbrowie Górniczej. W każdej z tych hut kierownictwo

28

pionów podporządkowano zastępcom dyrektora: jeden z nich kieruje spiekalnią rud,

wielkimi piecami i stalownią, a drugi walcowniami.

5. URZĄDZENIA PRODUKCYJNE – ICH NABYWANIE ORAZ UTRZYMANIE W RUCHU [8-12].

Sprawna działalność produkcyjna wymaga:

• posiadania odpowiednich urządzeń i narzędzi oraz

• zapewnienia właściwego ich działania.

Dobór urządzeń i narzędzi produkcyjnych zależy od celu działania przedsiębiorstwa, skali zamierzonej produkcji i posiadanych środków finansowych na budowę i zakup tych urządzeń. O doborze tych urządzeń decydują różne kryteria, które można streścić:

• jak najlepsze urządzenia (trwałe, precyzyjne, łatwe w obsłudze, działające oszczędnie pod względem zużycia energii, surowców i części zamiennych),

• za jak najniższą cenę,

• przy jak najkorzystniejszej formie nabycia (inwestycja, leasing).

Po zainstalowaniu w przedsiębiorstwie nabytych urządzeń następuje ich eksploatacja. Skutkiem eksploatacji urządzeń jest ich zużywanie.

Objawem zużycia jest:

• mniejsza sprawność urządzenia (przykład: tępienie narzędzi, które trzeba wymienić, nieszczelność urządzeń odpylających spaliny itp.),

• pogorszenie dokładności działania,

• wzrost strat ciepła w urządzeniach cieplnych (np. częściowe wypalenie obmurza pieca powoduje, że więcej ciepła uchodzi do otoczenia),

• zużycie elementów urządzenia mogące doprowadzić do jego zniszczenia (np. stop-niowe zrywanie drucików liny windy osobowej powoduje, że lina jest coraz słabsza i może się urwać) itd.

29

Rys.11. Przykłady mechanizmów niszczenia urządzeń.

To wyliczanie jest jedynie skąpą ilustracją możliwych skutków zużycia urządzeń.

Ale już te przykłady wskazują, że zużywanie urządzeń produkcyjnych grozi pogorszeniem

jakości wytwarzanych dóbr (por. także normy ISO grupy 9000), stwarza zagrożenia dla

30

obsługi tych urządzeń, a także zagrożenia dla środowiska – może więc być w skutkach

bardzo różnorodne i istotne.

W przedsiębiorstwach produkcyjnych, urządzeniami opiekują się mechanicy,

elektrycy, automatycy i elektronicy. Ci specjaliści mogą być zgrupowani:

• w centralnej jednostce organizacyjnej dla całego przedsiębiorstwa (np. w dziale

głównego mechanika, elektryka itd.), bądź

• w poszczególnych działach produkcyjnych.

Działalność tych osób lub zespołów organizacyjnych nazywa się „utrzymaniem

ruchu” (ang. maintenance).Skoro służby utrzymania ruchu mają się opiekować

urządzeniami produkcyjnymi podczas ich eksploatacji, powinny uczestniczyć przy ich

nabywaniu, a więc przy wyborze przed nabyciem, podczas ich dostawy do

przedsiębiorstwa, montażu i ich uruchamianiu.

Podczas eksploatacji urządzeń następuje ich zużywanie – hamowanie tego

zużywania wymaga różnych sposobów konserwacji. Konstrukcje budowlane, suwnice

i inne dźwigi, transportery taśmowe trzeba czyścić i zabezpieczać przeciw korozji (np.

przez okresowe malowanie). Maszyny trzeba smarować, regulować dokładność ich

działania. Opieki i regulacji wymagają także urządzenia elektryczne, aparatura sterująca

i pomiarowa. Te różne działania pozwalają na:

• przedłużenie gotowości do pracy między naprawami (remontami) lub

wymianami zużytych maszyn, bądź ich części, zespołów, czyli przedłużanie

tzw. „kampanii międzyremontowych” urządzenia („kampania

międzyremontowa” jest okresem czasu między kolejnymi remontami),

• zapewnienie prawidłowego działania urządzenia bez nieprzewidzianych postojów,

co pozwala na punktualne i jakościowo dobre wywiązywanie się z zamówień.

Koszty urządzeń (amortyzacja) i ich utrzymania w ruchu mają istotny wpływ na

kształtowanie kosztu wytwarzania. Koszty utrzymania w ruchu urządzeń składają się

z kosztów konserwacji i kosztów remontów. Staranniejsza konserwacja przedłuża okresy

31

międzyremontowe. Niestety coraz staranniejsza konserwacja jest coraz droższa,

a równocześnie mniej efektywna. Od pewnego stopnia konserwacji nie uzyskuje się

wyraźnego przedłużenia używalności urządzenia. Dlatego, w poszczególnych urządze-

niach lub grupach urządzeń trzeba badać wpływ kosztów konserwacji na rentowność

przedsiębiorstwa. Pozwala to na osiągnięcie optymalnych (minimalnych) kosztów

utrzymania w ruchu urządzeń – rys.12.

Rys.12. Wpływ smarowania na przebieg procesu produkcji.

32

Technicznym warunkiem prawidłowej analizy kosztów utrzymania w ruchu

urządzenia jest dokładna ocena stanu zużycia urządzenia. Dlatego ta ocena jest obecnie

w świecie przedmiotem rozległych badań.

Dawniej urządzenia produkcyjne stosowano do chwili ich zniszczenia. Jeszcze

dzisiaj niektórzy rzemieślnicy czy majsterkowicze wyrzucają narzędzia po ich zużyciu

(chyba, że chcą nabyć nowsze narzędzia np. dla ułatwienia pracy, lepszej jakości efektu

pracy itd.).

Zasada pracy narzędzia czy urządzenia „do chwili zniszczenia” jest w nowo-

czesnych fabrykach niedopuszczalna z powodu:

• zagrożenia bezpieczeństwa pracy,

• niemożności dotrzymania ustalonej dokładności wykonania wyrobu,

• nieoczekiwanych (niezaplanowanych) przerw w produkcji, powodujących nie

wywiązanie się z ustalonych terminów sprzedaży lub powodujących zaburzenia

kooperacyjne w fabryce.

W miarę rozwoju organizacji przedsiębiorstw nastąpił także rozwój sposobów

unikania „stanu zniszczenia” urządzeń produkcyjnych, a więc umożliwiania napraw

„w przeddzień zniszczenia”. Metody oceny stanu zużycia urządzeń można podzielić na

2 grupy:

• metody statystyczne,

• pomiarowe metody kontroli.

Metody statystyczne znajdują swój początek w doświadczeniu mistrzów.

Mistrzowie – rzemieślnicy, a w większych przedsiębiorstwach mistrzowie odpowiedzialni

za „ruch” urządzeń wiedzieli jak długo urządzenie może pracować do chwili jego zużycia

czy zniszczenia. Wyprzedzali więc tę chwilę i dokonywali naprawy lub wymiany nieco

wcześniej. I dlatego o to „nieco wcześniej” chodzi. Mistrz często się asekurował i żądał

wykonania naprawy z dużym wyprzedzeniem czasowym. Powoduje to wzrost kosztów

napraw.

33

Rys.13. Przykład rejestracji urządzenia lub części dla badań statystycznych.

Kierownictwa przedsiębiorstw powołują więc pełnomocników weryfikujących

żądania mistrzów i często wydłużają kampanie międzyremontowe. Ta działalność

doprowadza do tworzenia statystycznych systemów śledzenia trwałości maszyn, urządzeń i

ich elementów. Po zgrupowaniu poszczególnych elementów (np. takich samych silników

elektrycznych pracujących w różnych miejscach fabryki) śledzi się ich czasy pracy od

chwili zainstalowania do chwili wycofania z eksploatacji, ewentualnego ich uszkodzenia

lub zniszczenia – rys.13. Taka statystyka pozwala nie tylko na określenie dopuszczalnego

(a więc bezpiecznego) okresu pracy, ale także na analizę powodów zużycia. Ta analiza

prowadzi do zaproponowania sposobu powiększenia trwałości części lub całej maszyny

(urządzenia) np. przez poprawę konserwacji, poprawę konstrukcji, poprawę lub zmianę

tworzywa z którego wykonano daną część maszyny, usprawnienie sposobu wykonania

części lub wreszcie zmianę warunków eksploatacji maszyny. W analizie statystycznej

pomocne mogą być paszporty urządzeń oraz atlasy uszkodzeń, jak na przykład

opracowany w Instytucie Metalurgii Żelaza w Gliwicach [8]. W tym atlasie, po opisie

każdego uszkodzenia określono jego przyczyny np. niedostateczne smarowanie, źle

dobrany materiał z którego wykonano element, złe wykonanie elementu.

Pomiarowe metody – (rys.14) kontroli stanu zużycia urządzeń mogą być

stosowane „co jakiś” czas (np. okresowe badanie stanu lin wind lub kolejek linowych,

stanu zużycia okładzin hamulców samochodowych) bądź w sposób ciągły (np. przez

wbudowanie do klocków hamulcowych samochodu czujników sygnalizujących starcie

klocka do grubości ostrzegawczej). Metody oceny zużycia części maszyn są stale

rozwijane. Dla przykładu można wymienić pomiary temperatur obmurza pieca,

informujące o ubytkach grubości obmurza – służą do tego termoelementy wbudowane

w obmurze, albo pomiary „rozmieszczenia” temperatur na całych powierzchniach pieca

34

metodą zdalnego pomiaru promieniowania podczerwonego (metodą termowizji). Zużycie

kół zębatych w przekładniach (np. skrzyniach biegów można badać przez pomiar

częstotliwości składowych hałasu wydzielanego przez poruszające się części (badania

akustyczne). Rysunek- rys.15 ilustruje rozwój metod działania utrzymania ruchu w Hucie

Fukuyama (Japonia) [9].

Rys.14. Przykłady pomiaru zużycia urządzeń.

35

Rys.15. Metody utrzymania ruchu w Hucie Fukuyama[9].

Znajomość zaawansowania zużycia urządzeń produkcyjnych jest podstawą

planowania napraw i remontów, a także związanych z nimi postojów (przerw w pracy),

ich kosztów i gospodarki częściami zamiennymi rys.16.

Rys.16. Termin remontu, a czas bezpiecznej pracy.

W magazynach fabryki gromadzi się zapasowe części pracujących tam maszyn,

często zgodnie z zasadą „na wszelki wypadek”. Posiadanie takiego zapasu przyspiesza

wymianę zużytych części, ale podobnie jak zawartość każdego magazynu – kosztuje.

Konieczna jest optymalizacja zapasu części zamiennych na podstawie oceny częstotliwości

wymian danej części oraz oceny skutków ekonomicznych przedłużenia postoju maszyny

w razie braku części zapasowej w magazynie. Jeżeli część jest tania i często trzeba ją

wymieniać to warto ją posiadać w magazynie; jeżeli natomiast jest droga i psuje się

rzadko, to celowość utrzymywania jej w magazynie jest wątpliwa. Instalując różne

maszyny i urządzenia w fabryce warto dążyć do tego, by posiadały one jak najwięcej

36

jednakowych części zamiennych – na przykład silników elektrycznych, bo wtedy

wystarczy mały zapas silników elektrycznych.

Zakres działania służb utrzymania ruchu. Od lat siedemdziesiątych [10]

rozpowszechnia się system TPM (Total Productive Maintenance) polegający na

poprawianiu efektywności utrzymania ruchu we współdziałaniu na wszystkich obszarach

działalności przedsiębiorstwa to jest: planowania produkcji, realizacji procesów produkcyj-

nych i zapewnienia jakości produktu.

Przykładem niedoskonałej współpracy pionu utrzymania ruchu z innymi służbami

w przedsiębiorstwie może być przypadek jaki wystąpił przed kilku laty w Hucie Katowice.

Wykonywano tam przez kilka miesięcy remont kapitalny wielkiego pieca kosztem kilkuset

milionów złotych. Pod koniec remontu wykonano nowe obmurze pieca – warto wspomnieć

że chodzi o duży piec o objętości użytecznej 3200 m3. Piec był gotowy do uruchomienia

przed zimą. Pieca jednak nie uruchomiono wobec braku popytu na surówkę

wielkopiecową. Popyt pojawił się dopiero w 2. kwartale następnego roku, co stosunkowo

łatwo można było przewidzieć. Wobec niebezpieczeństwa rozsadzenia wymurówki

niepracującego pieca przez mróz, trzeba było wymurówkę ogrzać do temperatury bliskiej

200oC i tę temperaturę utrzymywać przez całą zimę. Gdyby dział marketingu (lub inne

służby zajmujące się zbytem surówki wielkopiecowej) poinformował kierownictwo

remontu o przewidywanym zahamowaniu odbioru surówki, zaniechano by wykonanie

wymurówki w jesieni i dokonano ją dopiero na wiosnę. Uniknięto by w ten sposób

kosztownego ogrzewania wymurówki przez blisko 5 miesięcy.

Postęp w utrzymaniu ruchu jest wynikiem skomputeryzowania gospodarki

finansowej i materiałowej, przygotowania produkcji, przebiegu produkcji i wykorzystania

urządzeń. Można wychwycić słabe punkty urządzeń i lepiej je skonstruować. Jednak

dostępne na rynku oprogramowania nie zawsze spełniają konkretne potrzeby „naszego”

zakładu – wymagają więc doskonalenia istniejących oprogramowań lub wykonania

nowych.

System TPM zawiera podsystemy TQM (Total Quality Management) [10]

w sprawach dotyczących powiązań utrzymania ruchu z jakością produkcji oraz TFO

(Trouble Free Operation) w sprawach „eksploatacji bez przeszkód”. Oczywiste jest także

powiązanie utrzymania ruchu z oddziaływaniem fabryki na środowisko [11].

37

W systemie TPM duże znaczenie ma zespolenie rejestracji wskaźników eksplo-

atacyjnych produkcji i utrzymania ruchu – wspólne prowadzenie jest tańsze i eliminuje

ewentualne nieporozumienia („separatyzm” pokutuje w wielu, także polskich fabrykach).

Wspólna dokumentacja ułatwia także odejście od występującego często „piekielnego cyklu

działania”. Cykl ten oznacza, że przez złą pracę ogniw produkcji brniemy w coraz gorsze

wyniki przedsiębiorstwa. Konieczne jest w pewnej chwili zastanowienie się czy takie,

w pewnym sensie bezmyślne kontynuowanie złego działania nie może być przerwane? To

przerwanie polega na radykalnej zmianie dotychczasowego sposobu działania, co często

wymaga zmiany mentalności realizatorów. Wywołana w ten sposób korekta organizacji

pracy umożliwia przejście do „pozytywnego cyklu działania” – rysunek 17 (analogia do

koła Deminga) [12].

Naprawa wybraków

Wzrost zużycia maszyn

produkcyjnych

Produkcja wybraków

Wzrost rozrzutu jakości wyrobów

Kontrola przyczyn rozrzutu i złej jakości

Przedsięwzięcia dla

poprawy

Dokumentacja pokontrolna

Analiza dokumentacji

CYKL PIEKIELNY

CYKL POZYTYWNY

Rys.17. Alternatywne cykle działania.

Przykładem może być usprawnienie produkcji kineskopów w fabryce Polkolor

w Piasecznie po objęciu tego zakładu przez firmę Thomson. Po okresie przygotowawczym

uruchomiono produkcję kineskopów. Nazajutrz po uruchomieniu, kierownik wydziału

kompletującego kineskopy oświadczył, że kierownik wydziału dostarczającego podzespoły

jest winien fabryce określoną, niemałą kwotę pieniędzy (kilkadziesiąt tysięcy dolarów) za

złe kineskopy wykonane ze złych podzespołów. Na to odpowiedział kierownik wydziału

podzespołów, że wykonywanie 100% dobrych podzespołów jest technicznie niemożliwe

i że jego wydział ma prawo wykonywać część podzespołów niezgodnych z normą. Do

rozmowy włączył się dyrektor naczelny fabryki (Francuz) oświadczając, że wydział miał

prawo do wykonywania części złej produkcji. Od dzisiaj wydział ten nie może wypuścić

38

złych podzespołów poza „bramę wydziału”; pozostawia natomiast sprawę i sposoby

produkcji do decyzji kierownika wydziału. Skutkiem tak kategorycznego postawienia

sprawy przez dyrektora i zrozumienia, że pracownicy wydziału podzespołów będą

pokrywali ze swoich środków skutki złej produkcji, już w trzecim dniu wydział

kompletacji kineskopów nie otrzymał złych podzespołów. Dotychczas złe kineskopy były

naprawiane (por. „cykl piekielny”) i roczna produkcja nigdy nie przekroczyła 500 tys.

kineskopów. Dzięki usprawnieniu operacji oraz innym przedsięwzięciom mechanizacji

i automatyzacji, przy stałej liczebności załogi (kilkaset gorszych pracowników

„wymieniono” na lepszych) produkcja fabryki wzrosła po 2 latach do około 2,5 mln sztuk

kineskopów.

Do uchybień działania utrzymania ruchu w sprawach ekologii należą na przykład

nieszczelności zbiorników cieczy mogącej zatruć ekosystem, nieszczelności systemów

hydraulicznych, nieszczelności przewodów gazowych, urządzeń odpylających spaliny itd.

Służby utrzymania ruchu powinny nie tylko odpowiednio dbać o prawidłowe

działanie urządzeń, ale także szkolić pracowników obsługi urządzeń („pracowników

produkcyjnych”) we właściwej obsłudze tych urządzeń, a nawet w dokonywaniu

niewielkich napraw. To szkolenie pracowników produkcyjnych jest jednym ze składników

stosowanego obecnie „odchudzania organizacji zakładu” znanego jako „Lean

Management”. Akcja ta ma zmniejszyć koszty wytwarzania przez zmniejszenie liczebności

załogi, ale nie może pogorszyć jakości wyrobu lub wpłynąć negatywnie na ekologię.

Jak już wspomniano koszt utrzymania ruchu ma istotny wpływ na kształtowanie

kosztu wytwarzania, ale stosowanie analizy pracy i trwałości urządzeń produkcyjnych,

jakkolwiek istotne, jest niewystarczające. System TPM zmusza do szerszego spojrzenia na

działanie urządzeń produkcyjnych. Przykładem może być sporządzenie wykresów

biegunowych oceniających równoczesne oddziaływanie wielu istotnych czynników [13].

Ogólne ujęcie takiego wykresu dla urządzeń zasilających w wsad węglowy baterii pieców

koksowniczych w projekcie nowej koksowni w Schwelgern w Niemczech, przedstawiono

na rys.18.

39

Rys.18.Zestawienie wykresów biegunowych w ocenie kosztów utrzymania ruchu.

Poszczególne promienie-skale wykresu przedstawiają:

I. koszt nabycia 1 urządzenia zasilającego,

II. liczbę urządzeń zasilających (jedną) baterię pieców koksowniczych,

III. koszt personelu obsługującego urządzenia zasilające,

IV. koszt konserwacji,

V. koszty ekologiczne.

Koszt nabycia 1 urządzenia wynika z założeń inwestycji, bowiem określa jakość

tego urządzenia i wynikające z niej parametry pracy (ujęte w następnych punktach

wykresu).

Liczbę urządzeń zasilających określa się według rozumowania obowiązującego

przy określeniu liczby współpracujących urządzeń również w innych zespołach urządzeń

produkcyjnych.

Wyobraźmy sobie sytuację – w której dla obsługi urządzenia podstawowego

równocześnie muszą pracować 2 urządzenia współpracujące. Jeżeli każde z tych urządzeń

będzie wymagało konserwacji, napraw i innej obsługi przez 30% czasu kalendarzowego, to

w tym czasie urządzenie podstawowe nie będzie obsłużone i trzeba je będzie zatrzymać.

Gdybyśmy dobudowali trzecie urządzenie obsługi pracujące również 100 – 30 = 70%

czasu kalendarzowego, to trzecie urządzenie pracowałoby w okresach postojów któregoś

z dwu pierwszych. Umożliwiłoby to ciągłą pracę urządzenia podstawowego.

40

Gdyby natomiast urządzenia pomocnicze były sprawniejsze i wystarczyłoby im na

postoje tylko 2% czasu kalendarzowego, instalowanie trzeciego urządzenia pomocniczego

nie miałoby ekonomicznego sensu.

Porównanie to sugeruje jeden z celów innowacyjności w konstrukcji urządzeń.

W tej drugiej sytuacji wykres biegunowy „a” zostanie zastąpiony wykresem „b”.

Wykres biegunowy pozwala na porównanie wzajemnego wpływu różnych

parametrów wyrażanych niekiedy różnymi jednostkami – daje więc pogląd

„porównawczy”. Większe pole wewnątrz linii łączących te różne wielkości oznacza mniej

korzystną sytuację – np. wykres „b” jest korzystniejszy od wykresu „a”. To pole

reprezentuje „Life Cycle Cost” a więc koszt (cyklu) pracy urządzenia.

Oprócz ujętych na wykresach 5 parametrów można sporządzać wykresy ujmujące

większą liczbę analizowanych parametrów np. wzrost produkcji w porównaniu

z urządzeniem przed usprawnieniem, wzrost wydajności, częstotliwość remontów,

częstotliwość urządzeń (awarii) urządzenia i in.. Można także porównywać wykresy

biegunowe sporządzone na podstawie danych z innych przedsiębiorstw.

Kierunki rozwoju organizacji utrzymania ruchu. Najczęstszy stan wyjściowy:

Służby wydziałowe są angażowane do stałych, codziennych prac konserwacyjno-

naprawczych i ewentualnie do likwidacji niewielkich uszkodzeń. Służby centralne, poza

działalnością koordynacyjną, mogą prowadzić naprawy lub większe remonty okresowe

zgodne z planem remontów, gdyż posiadają duże grupy specjalistów, które można

zatrudnić w skoncentrowanych czasowo akcjach.

Jak wspomniano w rozdziale 4, w przedsiębiorstwach często pozostawia się

podstawową działalność („core business”) i wydziela służby remontowe

(„eksternalizacja”), tworząc samodzielne przedsiębiorstwa. W tej sytuacji w wydziałach

produkcyjnych ewentualnie pozostają wykonawcy codziennych konserwacji, natomiast na

większość zarówno małych napraw, jak i większych remontów zawiera się umowy

z przedsiębiorstwami zewnętrznymi (dawnymi „własnymi” lub obcymi), a więc stosuje się

outsourcing (rys.19.).

41

WYDZIAŁ III WYDZIAŁ II WYDZIAŁ I

utrzymanie ruchu

utrzymanie ruchu

utrzymanie ruchu

CENTRUM UTRZYMANIA

RUCHU

WYDZIAŁ III WYDZIAŁ II WYDZIAŁ I

KOORDYNATOR UTRZYMANIA

RUCHU

WYDZIAŁ III WYDZIAŁ II WYDZIAŁ I

koordynator utrzymania ruchu

koordynator utrzymania ruchu

koordynator utrzymania ruchu

utrzymanie ruchu utrzymanie ruchu utrzymanie ruchu

OUTSOURCING utrzymanie ruchu

przekazanie podczas reorganizacji, a następnie kierunek zleceń na współpracę,

prace wykonane na zlecenie.

a.)

b.)

Rys.19. Systemy organizacji utrzymania ruchu w przedsiębiorstwie:

a.) przed eksternalizacją, b.) po eksternalizacji.

Usamodzielnione przedsiębiorstwa są często lepsze niż własne służby utrzymania ruchu,

pracujące nieraz wygodnie pod osłoną macierzystego przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Zaletą własnego utrzymania ruchu jest natomiast szybsza interwencja specjalistów

znających „swoje” urządzenia.

Wobec zalet i wad własnego i obcego utrzymania ruchu można stosować

równolegle obydwie formy pracy: własny personel i stosowanie outsourcingu – z tym, że

proporcje usług będą różne w poszczególnych zakładach. Wpływają na to zarówno

42

czynniki wewnętrzne (np. strategia firmy, potencjał intelektualny, rezerwy kadrowe) jak

i zewnętrzne (np. rynek usług, ich jakość, ceny, perspektywy rozwoju w regionie).

W wielu zakładach produkcyjnych w Polsce wydzielono służby utrzymania ruchu

głównie dla zmniejszenia liczebności załogi w przedsiębiorstwie „matce”.

Wyeksternalizowane przedsiębiorstwa („córki”) świadczyły na początku usługi prawie

wyłącznie dla przedsiębiorstwa „matki”. Takie postępowanie prowadziło przede wszystkim

do przeniesienia „kosztów osobowych” utrzymania ruchu do pozycji „usługi obce” – jest

to więc skutek pozorny. Przecież celem restrukturyzacji nie jest zmiana grupy kosztów w

księgowości ale ich zmniejszenie. W trakcie takiej restrukturyzacji ponosi się nawet

dodatkowe wydatki jakimi są np. „odprawy” dla pracowników. Jeżeli ta restrukturyzacja

ma przynieść korzyści dla przedsiębiorstw, powinna spowodować zmniejszenie kosztów

osobowych przez ograniczenie liczebności załogi przy nie zmniejszonej rzeczowej

produkcji, bądź, co jest przykrzejsze, przez obniżenie pensji pracowników. Po

początkowym okresie istnienia przedsiębiorstwa „córki” powinna bowiem nastąpić

ekspansja działalności poza przedsiębiorstwo „matkę” ale i „matka” zacznie rozglądać się

za lepszymi, tańszymi usługami na rynku. Wymienione sprawy wymagają zmiany filozofii

myślenia wszystkich pracowników od dyrekcji do najniższego szczebla. Zmianę tę

uzyskuje się przez odpowiednie, często długotrwałe (nawet powyżej 1 roku) szkolenie.

Zmianę zatrudnienia hamują związki zawodowe oraz władze terenowe

odpowiedzialne za poziom bezrobocia i poszukujące przychodów dla swych celów. To

hamowanie jest szczególnie dotkliwe w przedsiębiorstwach dużych, państwowych, które

nie mogą samodzielnie kreować własnej polityki kosztowej. J.Bernhard, prezes

przedsiębiorstwa Stalprofil S.A. (Nowy Przemysł, 2003, nr 9, s.15) zwrócił uwagę, że ktoś

musi jednak firmą zarządzać nie ulegając naciskom, ale często zdarza się, że zarządzający

stwierdza: „ustąpię bo inaczej mnie wyrzucą; trzeba dyskutować, dopóki można, a jeśli już

nie można, należy pomyśleć o zmianie pracy, ale wtedy niech związki zawodowe wezmą

odpowiedzialność za przedsiębiorstwo. Łatwo żądać bez ponoszenia odpowiedzialności”.

Przykładem eksternalizacji w małej skali, zmierzającej do zwiększenia wydajności

pracy jest jedna z zachodnioniemieckich hut żelaza. W tej hucie, podobnie jak w innych

hutach posiadających wielkie piece, co kilka tygodni sporządza się nową wykładzinę

ogniotrwałą każdego z kilku działających tam koryt, którymi wypływa surówka żelaza

z wielkiego pieca. Wymiana taka trwała tam około 10 godzin, co zmuszało hutę do

utrzymywania 2 kilkuosobowych „brygad”, z których każda pracowała zgodnie

43

z obowiązującymi aktami prawnymi – nie dłużej jak 8 godzin. Po wykonaniu tej pracy

robotnicy próżnowali bądź byli wykorzystywani do dorywczych prac. W latach

siedemdziesiątych minionego stulecia, jeden z robotników wykonujących pracę w korycie

zaproponował hucie, że zorganizuje swoje przedsiębiorstwo i będzie taniej niż dotychczas

naprawiał koryta a także wymurowywał kadzie na ciekły metal. Ta „taniość” pochodziła

stąd, że jego zespół pracowników był cały czas wykorzystany.

Decyzje o zwolnieniach nie mogą być podejmowane pod „wpływem chwili” –

należy je przemyśleć kompleksowo. Pracowników trzeba zwalniać selektywnie, chroniąc

pracowników o dużych umiejętnościach i przydatności dla przedsiębiorstwa, nawet

bliskich wieku emerytalnego.

Jeżeli eksternalizowane przedsiębiorstwa mają być wykorzystywane

w przedsiębiorstwie „matce” to warto wprowadzić do statutu warunek

„pierwszoplanowego, elastycznego spełniania powinności wobec przedsiębiorstwa matki”.

Szczególnie uzasadnione jest eksternalizowanie remontów wymagających: dużych

zespołów ludzkich, „unikalnych” specjalistów i specjalistycznego wyposażenia. Na koniec

wyprowadza się z fabryk codzienne prace konserwacyjne, do których wykorzystuje się

w sposób ciągły niewielką liczbę pracowników.

Z przytoczonego, krótkiego omówienia znaczenia gospodarki urządzeniami

produkcyjnymi oraz tendencji rozwoju jej realizacji wynika złożoność tego problemu

w przedsiębiorstwie. Pozostawiając szczegóły techniczne konserwacji urządzeń i ich

(niewielkich) napraw czy (dużych) remontów odpowiednim specjalistom-technikom,

kierownictwo przedsiębiorstwa musi być świadome wpływu tej działalności na koszty

produkcji, jakość wyrobów i punktualność realizacji zamówień. Wobec coraz większego

znaczenia utrzymywania biologicznej równowagi w otaczającym nas środowisku,

odpowiedni dobór urządzeń produkcyjnych i ich sprawne działanie mogą być warunkiem

pracy naszego przedsiębiorstwa bez konfliktu z obowiązującymi aktami prawnymi

i społeczeństwem (także nawiązanie do norm ISO 14000).

44

6. PLANOWANIE PRODUKCJI [14].

Planowanie w przedsiębiorstwie produkcyjnym ma różne zastosowanie, ale zawsze

dotyczy przyszłej realizacji różnych problemów [10]. Planujemy strategię rozwoju

przedsiębiorstwa (plany strategiczne), a także konkretne działania (plany operacyjne) jak

na przykład planowanie wielkości produkcji, planowanie realizacji zamówienia,

planowanie przebiegu remontu. Każdy plan ma określony, sprecyzowany cel. Cel

wyznacza zadania które trzeba zrealizować. W planach strategicznych uogólnienie

zamiarów jest „prognozą”, natomiast bardziej szczegółowe są „plany”, „harmonogramy”.

Planowanie operatywne w podstawowym ujęciu obejmuje: plan produkcji, plan

zaopatrzenia, plan zatrudnienia, plan inwestycji i remontów, plan finansowy.

Przykładem planu realizacji wniosków usprawniających działanie przedsiębiorstwa jest

plan naukowo-techniczno-ekonomiczno-ekologiczny (porównaj rozdział 8).

W produkcji rzemieślniczej, plan działania (niekoniecznie napisany) będzie

zawierał etapy realizowane kolejno w czasie np.: pomysł kroju ubrania uzgodniony

z klientem, wyszczególnienie co trzeba mieć (kupić) do wykonania tego ubrania, zakup

materiałów, skrojenie materiału, wykonanie ubrania, przymiarki z klientem, wykończenie

i sprzedaż. Poszczególne etapy można narysować na wspomnianym już wykresie w postaci

odcinków reprezentujących czas (wykres Gantta) – rys.20. Odcinki te, umieszczone jeden

za drugim, pozwalają na określenie dnia początku i końca realizacji, a więc umożliwiają

potwierdzenie klientowi dni przymiarek i dnia odbioru ubrania.

Wykres Gantta można stosować do różnych celów. W przypadku analizy przebiegu

wykonania nowego wyrobu, wykres Gantta sporządza się według założeń realizacji

poszczególnych czynności i uzyskuje „obraz” planowanego przebiegu produkcji. Na tym

samym wykresie można później nanieść (np. innym kolorem) rzeczywiste czasy

wykonania. Porównanie obydwu wykresów umożliwia dyskusję nad poprawnością pracy.

Innym zastosowaniem wykresu Gantta jest organizowanie taśmowego procesu

produkcji. Jednym z problemów produkcji taśmowej jest pełne wykorzystanie czasów

postojów taśmy: po wykonaniu swej pracy pracownik (lub automat) nie powinien

oczekiwać bezczynnie na przesunięcie taśmy. Inną nieprawidłowością jest zaplanowanie

takiej pracy częściowej, która trwa dłużej niż czas postoju taśmy.

45

W przedsiębiorstwie, w którym pracuje kilku pracowników, niektóre prace można

wykonać równolegle z innymi np. wykonując maszynę-wiertarkę, równocześnie będą

zatrudnieni odlewnicy, którzy odleją z metalu korpus wiertarki a także tokarze czy

frezerzy, którzy w tym samym czasie będą wykonywali koła zębate (a inni) wałki i inne

elementy. Produkty pracy tych specjalistów zostaną oddane innemu specjaliście, który te

części złoży i wykona gotową wiertarkę. Równoczesne wykonywanie niektórych prac,

skróci czas wykonania zamówionej wiertarki. Na wykresie-harmonogramie, poszczególne

odcinki czasowe nie ułożą się jeden za drugim lecz niektóre z nich będą równoległe

z innymi lub zazębiały się z innymi.

Rys.20. Wykresy Gantta dla optymalnej organizacji produkcji.

46

Równoczesne wykonywanie, szczególnie skomplikowanych prac, wymaga bardzo

precyzyjnej oceny czasu wykonania prac częściowych oraz poszukiwania możliwości

wykonania równocześnie niektórych z nich. Jest to bardzo istotne jeżeli w walce

konkurencyjnej chodzi nam o skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia.

Kiedy Rosjanie w r. 1957 wystrzelili sputnika, Amerykanie byli zmuszeni do

przyspieszenia realizacji swojego programu Apollo. Zarówno sputnik jak i satelitę Apollo

budowano w oparciu o plan-harmonogram sieciowy, umożliwiający skracanie czasu

wykonania poszczególnych etapów przedsięwzięcia, a także pozwalający na wprowadze-

nie do realizacji równoczesnego wykonywania etapów. Ponowne przeanalizowanie planu

budowy satelity Apollo umożliwiło przyspieszenie jego wystrzelenia.

W przypadku produkcji polegającej na składaniu wyrobu z części, równolegle

wykonywane etapy mogą różnić się długością – wtedy etap wykonany w krótszym czasie

będzie „oczekiwał” na realizację dłuższego. Trzeba wtedy skoncentrować wysiłek na

skrócenie tego dłuższego etapu. Linia łącząca wszystkie najdłużej trwające etapy od

początku do końca realizacji przedsięwzięcia, określa czas trwania przedsięwzięcia

i nazywa się „ścieżką krytyczną” (metoda CPM = Critical Path Method – metoda ścieżki

krytycznej). Skrócenie czasu trwania przedsięwzięcia jest możliwe przez skracanie etapów

leżących na tej ścieżce krytycznej.

Jeżeli proces produkcyjny polega na masowym wytwarzaniu jednego wyrobu np.

wapna palonego, wytapianiu metalu z rud, produkcji soli z wody morskiej, plan produkcji

może ograniczyć się do określenia ilości produktu w poszczególnych dniach,

z uwzględnieniem postojów produkcji wskutek remontów urządzeń produkcyjnych, braku

zbytu czy specyficznych warunków pracy np. tylko w takich częściach dnia kiedy energia

elektryczna jest tańsza (dotyczy to energochłonnej produkcji).

Przykładem tego typu procesów jest produkcja surówki wielkopiecowej. Dział

planowania huty określa ile surówki należy wytworzyć w ciągu miesiąca (ewentualnie

dekady miesiąca). Na tej podstawie kierownictwo zakładu wielkopiecowego ustawia

sposób produkcji: jeżeli trzeba powiększyć produkcję intensyfikuje pracę pieca przez

stosowanie bogatszych w żelazo rud, intensywniejsze dmuchanie powietrza itd. Odwrotnie

będzie działało w przypadku zmniejszania produkcji. Pamiętać jednak należy, że wielki

piec, podobnie jak wiele innych agregatów produkcyjnych, posiada swą optymalną

wielkość wydajności pracy przy której koszt jednostkowy np. 1 tony wyrobu jest

najmniejszy - warto więc dążyć do umożliwienia produkcji w okolicy tego optimum. Jeżeli

47

to jest niemożliwe trzeba obliczyć skutki odstępstwa od optimum – jeżeli produkujemy

mniej a przez to rośnie koszt wyrobu, można przeanalizować możliwość powiększenia

zbytu poprzez sprzedaż poniżej kosztów własnych. Jeżeli natomiast zapotrzebowanie na

wyrób jest większe od optymalnej produkcji, trzeba podnieść cenę produktu itd.

W odróżnieniu od poprzednio obowiązującej gospodarki planowej, w której dział

planowania tworzył plan produkcji dzieląc zadania otrzymane „od władz” tzn. ze zjed-

noczeń czy bezpośrednio z Komisji Planowania, w gospodarce rynkowej zadaniem działu

planowania jest ocena zapotrzebowania na produkowany wyrób i tendencje rynkowe po to,

by określić wielkość produkcji a nawet cenę produktu.

Warto przypomnieć, że cena produktu jest pochodną kosztu wytworzenia tego

produktu powiększonego o mniejszy lub większy zysk. Koszt wyprodukowania 1 sztuki

(lub 1 kilograma, tony, itd.) wyrobu czyli „jednostkowy koszt produkcji” składa się

w najprostszym ujęciu z kosztu bezpośredniego (surowce, robocizna itp.) i kosztu

ogólnego (pośredniego, stałego)obejmującego amortyzację urządzeń, koszty nośników

energii, koszty zarządzania itp. Powiększając produkcję musimy wydać na każdą nową

jednostkę produkcji taki sam, dodatkowy wydatek bezpośredni. Koszty ogólne są mało

zależne od wielkości produkcji i rozlicza się je w określonych odcinkach czasu np.

miesięcznych. „Udział” kosztów ogólnych w jednostce produkcji otrzymamy dzieląc np.

miesięczne koszty ogólne fabryki przez liczbę wyprodukowanych w tym miesiącu

wyrobów. Dlatego w przypadku wzrostu produkcji rośnie w tym obliczeniu mianownik

a więc maleje wartość ułamka. Tak więc:

koszt jednostkowy = koszt bezpośredni jednostki wyrobu + liczbakoszt

wyrobówogólny

.

Na ogół więc ze wzrostem produkcji w określonym czasie maleje koszt jednostkowy

wyrobu. Ta reguła może mieć wyjątki. Jeżeli bowiem na przykład konieczne będzie

zatrudnienie pracowników w niedziele i święta to ich płace trzeba powiększyć

o odpowiednie dodatki – wtedy wzrośnie koszt bezpośredni, który może przewyższyć

oszczędność na koszcie ogólnym. Podobne zaburzenie ogólnej reguły może spowodować

korzystanie z większej wydajności urządzeń produkcyjnych niż optymalna itp.

Przedmiotem rozważań działu planowania mogą być różne zagadnienia

optymalizacyjne. Na przykład w walcowni „długich” wyrobów hutniczych istnieje

problem częstotliwości „przebudów walców”. Walcownia tego typu może walcować różne

kształty (profile) wyrobów oraz różne ich wielkości. Każdy z tych wyrobów wymaga

48

stosowania walców o odpowiednich wykrojach (kalibrach). Przystępując do produkcji

zadanego wyrobu, trzeba wprowadzić do klatek walcowniczych walce o odpowiednich

wykrojach. To wprowadzenie trwa odpowiedni czas, a więc oznacza bezczynność

walcowni. Jeżeli zamierzamy wyprodukować dużą ilość jednakowego produktu (partię), to

wykorzystanie czasu kalendarzowego będzie dobre. Wymaga to bądź posiadania

zamówienia na dużą ilość tego wyrobu bądź połączenia większej liczby jednakowych

zamówień. Odwrotnie: częste wymiany walców przyspieszają realizację zamówień ale

zmniejszają wykorzystanie walcowni. Granicą wydłużenia partii jest zużycie walców –

a więc chwila, od której wymiary wyrobu będą odbiegały od założonych. Walcowanie do

chwili zużycia walców jest optymalne technologicznie ale często zbyt długie „handlowo”.

Poza planowaniem przebiegu produkcji i zadań ilościowo jakościowych, plany

operacyjne mogą dotyczyć zaopatrzenia w surowce i podzespoły do montażu, zakresów

i czasu remontów urządzeń produkcyjnych i innych prac pomocniczych.

Na skuteczność planowania wpływa także znajomość zamiarów odbiorcy, jego

plany produkcyjne zarówno ilościowe jak i jakościowe. Często dla dostawcy ważne są

sygnały o zmianach produkcji u odbiorcy.

Wyobraźmy sobie, że nasze przedsiębiorstwo dostarcza podzespoły do samochodów

produkowanych u odbiorcy – są to samochody osobowe różnej wielkości, różnych modeli,

różnie wyposażone. Zgodnie z wynikami swoich badań marketingowych fabryka

samochodów zamierza wycofać z bieżącej produkcji typ samochodu do którego nasza

fabryka produkuje określony model podzespołu. Nasze planowanie musi wcześnie

sygnalizować zaprzestanie produkcji tego modelu podzespołu. Jeśli tego nie zrobi

wyprodukujemy za dużo tych podzespołów, których nie sprzedamy, bo on pasuje tylko do

wycofanego z produkcji modelu samochodu.

W znacznie wygodniejszej sytuacji jest planowanie w fabryce produkującej

bardziej uniwersalne wyroby. Oczywiście nasze planowanie powinno śledzić zamiary

konkretnego odbiorcy, ale gdybyśmy wyprodukowali więcej określonego wyrobu niż

potrzeba temu odbiorcy, to złożymy tę nadprodukcję w magazynie i sprzedamy ten wyrób

później naszemu dotychczasowemu odbiorcy lub będziemy poszukiwali innego odbiorcę.

Przytoczone przykłady wskazują, że planowanie operacyjne musi być komplek-

sowe – musi uwzględniać potrzeby klientów oraz różne czynniki optymalizujące pracę

przedsiębiorstwa (surowce i korzystne warunki ich dostaw, warunki działania urządzeń

produkcyjnych, warunki pracy ich obsługi) nie wyłączając polityki cen.

49

7. ZAOPATRZENIE W SUROWCE, CZĘŚCI I PODZESPOŁY DO PRODUKCJI – JAKOŚĆ [15,16].

Działalność zaopatrzeniowa polega na dostarczaniu do przedsiębiorstwa produkcyj-

nego różnorodnych surowców, części i podzespołów oraz nośników energii niezbędnych

w procesie produkcji ale także przedmiotów zaspokajających zbiorowe potrzeby

konsumpcyjne np. materiały piśmienne dla biur, materiały dla utrzymania czystości

w fabryce itp. Specjaliści (lub działy specjalistyczne) zaopatrzenia nabywają także

literaturę, materiały informacyjne, konsultacje itp. potrzebne do kierowania pracą

przedsiębiorstwa i jego rozwoju.

Skoncentrujmy się na surowcach i częściach lub podzespołach potrzebnych do

sporządzenia wyrobu i do utrzymania w gotowości produkcyjnej urządzeń produkcyjnych.

Ich sposób nabywania jest bardzo różny – od zakupu w sklepie (małe ilości standardowych

materiałów lub części) do złożonych transakcji.

W zależności od typu produkcji potrzebne są:

• surowce np. wapień i koks lub inne paliwo do produkcji wapna palonego, gliny

i paliwa do produkcji cegieł budowlanych, produkty destylacji ropy naftowej do

produkcji tworzyw sztucznych itp.,

• części to znaczy: śruby, uszczelki, szyby itp. oraz

• podzespoły czyli gotowe, złożone elementy, wykonane u dostawcy z różnych

surowców i części np. układy sterujące pracą maszyn które wykonujemy w naszym

przedsiębiorstwie (kompletacja u nas wyrobu w ramach outsourcingu).

Wszystkie te materiały muszą odpowiadać następującym warunkom:

• jakość odpowiednia dla wykonania naszego wyrobu,

• termin dostawy taki by dostarczony materiał trafił do produkcji w dokładnie

określonym czasie,

• cena, która pozwoli na wytworzenie wyrobu o koszcie pozwalającym na jego

sprzedaż z zyskiem na rynku.

50

Wyczerpujące omówienie tych warunków w odniesieniu do różnych wyrobów jest

niemożliwe w ramach wykładu. Dlatego w wykładzie zostaną omówione niektóre zasady

oraz przykłady sugerujące postępowanie także w innych, niekoniecznie podobnych

sytuacjach.

Jakość nabywanego surowca czy podzespołu musi odpowiadać założeniom

projektowym technologii produkcji naszego wyrobu.

Dla wielu z tych dóbr jakość w sensie charakterystyki technicznej, określają

polskie normy (PN) inne normy krajowe np. DIN, GOST, europejskie EN lub normy

(standardy) międzynarodowe (ISO) – rys.21. Pierwsza norma PN powstała w 1925r.,

a organizacja ISO (International Organization for Standardization) powstała w 1946r.

w Genewie dla koordynacji i ujednolicenia norm narodowych.

np. WYMIARY GWINTÓW ŚRUB (M10…)

WYMIARY ARKUSZY PAPIERU (A4…) GATUNKI KOKSU WIELKOPIECOWEGO GATUNKI STALI, MIEDZI, ŻELIWA itd.

GATUNKI CEMENTU

NORMY - STANDARDY

ISO – MIĘDZYNARODOWE EN – EUROPEJSKIE

PN – POLSKIE NORMY DIN – DEUTSCHE INLANDS NORMEN

GOST – GOSUDARSTWIENNYJE STANDARDY, itd.

NORMY TECHNICZNE OKREŚLAJĄCE JAKOŚĆ WYROBU

NORMY OKREŚLAJĄCE SYSTEMY PRODUKCJI

grupy: ISO-PN 9000

ISO-PN 14000 (EKOLOGIA) ISO-PN 18000 (BHP)

KSIĘGA PROCEDUR, JAKOŚCI → CERTYFIKACJA (ZETOM, VERITAS, LLOYD)

Rys.21. Rodzaje norm.

Niektóre wyroby sprzedawane w kraju muszą odpowiadać obwiązującym normom

ze względu na bezpieczeństwo ich użytkownika. Dotyczy to na przykład materiałów

i elementów budowlanych, produktów spożywczych, środków farmaceutycznych. Niektóre

materiały lub wyroby są znormalizowane ze względów porządkowych np. formaty arkuszy

51

papieru, śruby (gwinty śrub), a także własności materiałów i sposoby kontroli tych

własności np. własności koksu dla procesów metalurgicznych, własności różnych metali

i ich stopów. Czasem zagraniczny klient żąda by w produkcji wyrobu dla niego zostały

uwzględnione specyficzne normy jego kraju.

Polska przyjęła w 2000r. ustawy ramowe Unii Europejskiej dla wprowadzenia

porównywalnych przepisów technicznych. Dotyczą one m.in. normalizacji i certyfikacji

produktów, zasad wprowadzania ich na rynek oraz wymagań w zakresie bezpieczeństwa

wyrobów. Przepisy dotyczą zarówno eksportu wyrobów na obszar Unii Europejskiej, ale

także wprowadzania wyrobów na polski rynek jako jeden z krajów Unii Europejskiej.

Przepisy dotyczą nie tylko dóbr wytworzonych w Unii Europejskiej ale także

importowanych i wprowadzanych na unijny rynek.

Administrowanie wspólnotowymi procedurami standardyzującymi powierzono

trzem instytucjom:

• Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji (CEN),

• Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji Elektronicznej (CENELEC),

• Europejskiemu Instytutowi Norm Telekomunikacyjnych (ETSI).

Komisja Europejska może wskazać opracowanie normy także innym instytucjom,

ale te normy muszą uzyskać aprobatę którejś z powyższych trzech instytucji

administracyjnych według przedmiotu sprawy.

Nie wszystkie towary są objęte dyrektywami. Towary, które objęto dyrektywami muszą

nosić znak „CE”, potwierdzający ich zgodność z wymaganiami „nowego podejścia”.

„Nowe podejście” obejmuje zasady sformułowane w 1985r.. Zasady te określają

obowiązywanie różnych krajowych i międzynarodowych podstaw i warunków

bezpieczeństwa produktów [16].

W pojęciu „jakość” nastąpiła po II wojnie światowej istotna zmiana. Dotychczas

jakość wyrobu oceniano na końcu produkcji według wymagań odbiorcy lub/i norm

jakościowych. Powodowało to, że były rozbudowane działy kontroli jakości (DKT) w

przedsiębiorstwie, które oceniały jakość i „zwalniały” wyrób do sprzedaży.

Po II wojnie światowej stwierdzono w wyrobach (uzbrojeniu) dla armii Stanów

Zjednoczonych A.P. utajone błędy, trudne do wykrycia w odbiorze gotowego produktu.

Armia zażądała więc poprawności spełnienia ściśle określonych czynności już podczas

52

wykonywania wyrobu. Uniknięto w ten sposób wielu przykrych „niespodzianek”

jakościowych. Żądanie spełnienia określonych czynności przejęły następnie fabryki

samochodów wobec dostarczonych z zewnątrz (outsourcing) części i podzespołów. Za

przemysłem samochodowym podobne żądania zaczęli stosować inni odbiorcy. Sprawą

zajęły się organizacje normalizacyjne, które stworzyły nowe normy określające ramy

organizowania całego przebiegu produkcji od wsadu pochodzącego od zatwierdzonego

dostawcy przez zatwierdzony przebieg wytwarzania do kontroli jakości gotowego wyrobu.

Za jakość produktu odpowiada obecnie, nie dział kontroli jakości lecz producent, a więc

każdy pracownik przedsiębiorstwa w zakresie swej specjalności i zadania produkcyjnego.

Tak więc za jakość przedmiotu szklanego nie odpowiada pracownik DKT lecz robotnik,

który ten przedmiot odlewa. Powoduje to ograniczenie zadań działów DKT do

wykonywania pomiarów i analiz kontrolnych, sprawdzających np. skład chemiczny

materiału, surowca dostarczanego do produkcji, półwyrobu i wyrobu końcowego. Cała

procedura produkcji musi być opracowana i spisana w odpowiedniej księdze jakości,

a następnie oceniona i sprawdzona przez uprawnioną instytucję (wykonanie auditu).

Taką instytucją może być Zakład Badań i Atestacji „Zetom”. Zetom posiada

uprawnienia: Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji, Urzędu Dozoru Technicznego,

Bureau Veritas, Polskiego Komitetu Normalizacyjnego, Głównego Urzędu Miar. Zetom

szkoli osoby zajmujące się jakością a w tym auditorów wewnętrznych w przedsię-

biorstwach oraz pełnomocników dyrektora przedsiębiorstwa dla spraw systemu jakości.

Instytucja ta kontroluje nie tylko przepisy, ale także ich praktyczną realizację

m.in. sprawdza rzeczywiste wyniki szkolenia pracowników. Dopiero po takiej kontroli

wydaje przedsiębiorstwu odpowiedni certyfikat ważny na określony czas, zastrzegając się,

że prawidłowość realizacji zatwierdzonej procedury będzie w międzyczasie sprawdzana

(okresowe audity). Cały ten proces określają normy ISO-PN grupy 9000.

W skład tej grupy norm wchodzą:

ISO 9001 − norma dotycząca zapobiegania występowaniu wad wyrobu we wszystkich etapach od projektowania aż po zużycie wyrobu,

ISO 9002 − dotyczy jakości w fazie produkcji i instalowania wyrobu,

ISO 9003 − dotyczy zapobiegania występowania wad i ich ujawniania podczas kontroli i badań ostatecznych wyrobu,

ISO 9004 − zawiera elementy opracowania systemu jakości w przedsiębiorstwie.

Ponadto istnieją normy grup 14000 i 18000, które wiążą sprawy produkcji

z ekologią i warunkami (bezpieczeństwa) pracy. (Uwaga: normy ISO 9000 14000, 18000 –

53

określają przebieg produkcji zgodny z założeniem lecz nie są normami dotyczącymi

parametrów konkretnych wyrobów!).

Jakości dostarczanych do produkcji dóbr nie zawsze da się określić mierzonymi

parametrami. Wśród niektórych surowców pochodzących z przyrody np. geologicznych

o jednakowych mierzonych parametrach bywają takie, które dają dobry wyrób a inne nie.

Dzieje się tak na przykład z piaskiem do produkcji szkła: z jednej kopalni jest dobry,

a z drugiej pozornie taki sam – jest zły. Dlatego określeniem jakości w tym przypadku jest

nazwa złoża, z którego piasek pochodzi.

W niektórych przypadkach z gorszego surowca można zrobić dobry wyrób ale

wymagałoby to opracowania odpowiedniej technologii produkcji. Warto o tym wiedzieć,

bowiem może to być droga do obniżenia kosztu wytwarzania. Konieczna jest wtedy ocena

ewentualnego wzrostu kosztu nowej technologii przy niższym koszcie surowca.

Jakość może być jednym z głównych celów prowadzenia produkcji i jej

unowocześniania. System taki jest znany jako TQM (Total Quality Management). W tym

systemie we wszystkich poczynaniach przewodzi jakość – począwszy od jakości

motywacji załogi do dobrej pracy.

Dotrzymanie terminu dostawy wyrobu do odbiorcy także należy obecnie do

kategorii jakości. Dostarczenie wyrobu do odbiorcy zbyt późno zaburza jego działalność

produkcyjną (wykonanie urządzenia, którego składnikiem jest wyrób, usługę itp.). Zbyt

wczesna dostawa zmusza odbiorcę do jej magazynowania.

W ostatnich latach często stosuje się dostawy „just in time” dosłownie „w samą

porę”, a więc w dokładnie określonym terminie, nawet w godzinach. Dostarczony wyrób

np. blacha z huty do fabryki samochodów, trafia wtedy z transportu wprost do produkcji

karoserii samochodowych. Umożliwia to ograniczenie, a nawet likwidację zapasu blachy

w fabryce samochodów. Korzyścią dla fabryki jest uniknięcie blokowania środków

finansowych na utrzymanie zapasu, a także nie potrzebna staje się konserwacja blachy

podczas jej magazynowania. System dostawy „just in time” nie pozwala jednak na

kontrolę jakości blachy przed jej zastosowaniem u odbiorcy – wszystkie dostarczone

blachy są kierowane bezpośrednio do prasowni. Jeżeli wśród dostarczonych blach znajdzie

się nieodpowiednia, to również z niej powstanie część karoserii, którą kontrola

międzyoperacyjna wychwyci jako złą. Huta zostanie obciążona wtedy nie tylko za złą

blachę, ale także za operacje dokonane na złej blasze. Zmusza to hutę do dostawy

wyłącznie dobrych blach, a więc do stworzenia w hucie warunków dla pełnej selekcji

54

blach przed wysyłką. System „just in time” jest korzystny dla fabryki samochodów ale

przenosi koszty magazynowania blach na dostawcę (hutę). Często, w przypadku dużej

odległości huty od fabryki samochodów, huta organizuje swój dodatkowy magazyn blisko

fabryki samochodów, przez co ogranicza ryzyko niepunktualnej dostawy do odbiorcy.

W masowej produkcji samochodów i innych dóbr powszechnego użytku trzeba

respektować zamówioną , zróżnicowaną jakość wyrobów. Realizując to, z taśmy

produkcyjnej, „spływają” samochody o różnych silnikach, o różnych kolorach, o różnym

wyposażeniu wnętrza itd. Wymaga to „wejścia” na taśmę montażową podzespołów

o odpowiedniej jakości, w odpowiedniej chwili. Dlatego konieczne jest zorganizowanie

i zautomatyzowanie ruchu podzespołów od ich pobierania z magazynu do ich dostarczenia

na miejsce montażu.

Innym przykładem problemu punktualności dostaw są dostawy tworzyw

(surowców) do huty. Huta produkuje metal (żelazo, cynk, ołów, miedź itd.) z rud. Ponadto

są potrzebne różne dodatki jak topniki, koks. Ponieważ procesy redukcji rud są zazwyczaj

procesami ciągłymi, odbywającymi się przez całą dobę w dłuższym okresie czasu (np.

wielkie piece pracują bez dłuższych przerw nawet powyżej 10 lat), konieczne jest

dostarczanie surowców bez przerw. Składniki wsadu są odbierane do produkcji ze

składowisk huty. Jeżeli źródłem dostawy kamienia wapiennego lub dolomitu jest kopalnia

odległa od huty o kilkadziesiąt kilometrów, zapas na składowisku huty odpowiadający 2-3

dniowemu zużyciu zapewnia rytmiczną pracę agregatu metalurgicznego. Wyjątek stanowią

nadzwyczajne przypadki jak powódź w kopalni.. W zależności od częstotliwości takich

sytuacji czasem warto utrzymywać większy zapas na składowisku huty.

Bardziej złożone jest określenie wielkości zapasu składników wsadu dostarczanych

z odległych kopalń. Dawniej, kiedy transport rud szwedzkich odbywał się po Bałtyku

z portu w zatoce Botnickiej (zatoka ta zamarza w zimie) dostawy w zimie ulegały częstym

zaburzeniom. Dlatego zapas zimowy rud szwedzkich w polskich hutach przed II wojną

światową odpowiadał 3-miesięcznemu zużyciu. Sytuacja zmieniła się z chwilą

uruchomienia dostaw przez nie zamarzający port w Narwiku.

Powodem zaburzeń rytmiczności dostaw surowców mogą być względy polityczne

i socjalne (np. strajki górników). Znane są blokady dostaw rud z niektórych krajów –

nabywając surowce z kraju „niezrównoważonego”, trzeba utrzymywać w naszym

przedsiębiorstwie większe zapasy surowców, bądź mieć w „odwodzie” innego dostawcę

(nawet droższego).

55

Zmniejszanie w naszym przedsiębiorstwie zapasów surowców, części czy

podzespołów dla produkcji jest celową działalnością ekonomiczną powodującą

zmniejszenie magazynów i składowisk oraz kosztów obsługi bankowej zapasów. Dla

zabezpieczenia ciągłości produkcji i punktualności realizacji zamówień odbiorców

(klientów), to zmniejszanie zapasów trzeba „zastąpić” lepszą organizacją (pewnością

i punktualnością) dostaw surowców Konieczne jest także uwzględnienie potrzeb

technologicznych opisanych jako przykład na stronie 5 niniejszych tez.

Cena dóbr dostarczanych do przedsiębiorstwa produkcyjnego jest zazwyczaj

określana jako „loco fabryka”, a więc cena jaką płacimy w naszej fabryce. Jest to więc

cena u dostawcy plus koszty transportu: CIF (Cost Including Freight).

Możliwa jest także cena bez transportu, zawierająca jedynie załadunek towaru u dostawcy

na statek lub inny środek transportu – jest to cena FOB (Free on Board) wtedy odbiorca

sam organizuje (i opłaca) transport.

W dobrach drogich i lekkich, na przykład w przypadku elementów lub

podzespołów elektronicznych, udział kosztu transportu jest niewielki. Dlatego łatwo

decydujemy się na import tych dóbr z odległych krajów. Natomiast wiele surowców

kopalnych jak węgiel kamienny, rudy żelaza jest na tyle tanich, że koszt ich przewozu

z kopalni do użytkownika wynosi niekiedy prawie połowę kwoty jaką możemy zapłacić

w „bramie” naszego przedsiębiorstwa. W tych przypadkach optymalizacja kosztów

transportu ma bardzo duże znaczenie (rys.22).

Rys.22. Wpływ kosztów transportu na cenę towaru o zróżnicowanej wartości.

Przykładem może być ruda żelaza. W Polsce, co prawda, mamy duże złoże rudy

żelaza i innych metali w okolicy miejscowości Krzemianka na Suwalszczyźnie, ale to

złoże jeszcze nie jest zagospodarowane. Musimy więc importować rudy z zagranicy.

56

Większość rud żelaza importujemy z Ukrainy i Rosji. Rudy te przewozi się do polskich hut

głównie koleją szerokotorową, której końcowa stacja w Polsce znajduje się w Sławkowie,

a więc przy Hucie Katowice.

Jednym z źródeł rud żelaza są kopalnie w Brazylii. Ceny różnych rud żelaza

w kopalni wynoszą około 20-30 dolarów USA za tonę. Huty Niemiec i inne przewożą te

rudy do Rotterdamu w Holandii statkami o nośności 200 tys. ton lub większymi. Koszt

takiego transportu waha się między 5 a 9 dolarów za tonę. Z Rotterdamu do Duisburga

w Niemczech tę rudę transportują Renem barki o nośności od 6-7 tys. ton. Cały więc

transport jednej tony z Brazylii do Duisburga kosztuje 10 do 15 dolarów USA. Jeszcze

tańszy jest transport do huty w Dunkierce we Francji – te duże statki zawijają bezpośrednio

do huty. Transport do Polski np. do Huty Katowice jest bardziej złożony: z Brazylii do

Rotterdamu statkiem o nośności 200 tys. ton, przeładunek na statki mniejsze 50 tys. ton

(bo tylko takie „wpływają” na Bałtyk), transport do Gdańska, przeładunek na wagony PKP,

transport kolejowy do Huty Katowice. W zależności od aktualnych cen transportu warto

przeanalizować koszt w innym układzie np. przewóz statkiem 50 tys. ton wprost z Brazylii

do Gdańska, a więc zaoszczędzenie przeładunku w Rotterdamie, ale więcej zapłacimy za

przewóz mniejszym statkiem przez Atlantyk. Można rozpatrywać także transport ze

Szczecina na Śląsk Odrą. Trzeba pamiętać, że transport kolejowy kosztuje w porównaniu z

transportem wodnym 5 do 10 razy więcej w przeliczeniu na 1 tonę i 1000 km. Relacja ta

ma istotne znaczenie w wyborze dostawcy rudy. Aktualna taryfa opłat kolejowych czyni

koszt przewozu rud z Rosji lub Ukrainy pociągiem na odległość 1000-1500 km zbliżonym

do kosztu przewozu statkiem na odległość kilku tysięcy kilometrów. Z tego powodu ruda z

Ukrainy do huty w Linz w Austrii dostaje się, nie pociągiem, lecz drogą wodną przez

Morze Czarne i Dunaj. Z powodu drogiego transportu rudy żelaza, z odległych kopalń nie

warto sprowadzać rud zawierających mało żelaza i dużo skały płonnej. Im uboższa w

żelazo jest ruda, tym więcej trzeba jej zużyć dla wyprodukowania jednej tony metalu-

żelaza.

Znając cenę produkowanego metalu jaką możemy uzyskać na rynku, z bilansu

kosztów produkcji wynikną ceny poszczególnych składników wsadu jakie możemy

zapłacić w „bramie huty”. Jeżeli od takich cen odejmiemy koszty transportu rudy z kopalni

do huty, to otrzymamy kwotę jaką (co najwyżej, a więc limit) możemy zapłacić kopalni

[15].

57

Biorąc pod uwagę ilości rud zużywanych w hucie (Huta Katowice zużywa w ciągu

doby około 20 tys. ton rud oraz kilka tysięcy ton koksu i innych surowców) konieczna jest

mechanizacja i automatyzacja manipulacji tymi ilościami. Tak więc konieczne są

wywrotnice wagonów opróżniające wagony, w zimie trzeba rudę rozmrozić by wysypała

się z wagonu (rozmrażalnia), rudę gromadzi się na składowiskach zaopatrzonych

w urządzenia przyjmujące rudę na składowisko i później odbierające ze składowiska, rudę

trzeba przygotować do procesu metalurgicznego, ewentualnie spiec w kawałki (dotyczy

rud pylastych, miałkich) itd.

Również inne surowce a także części i podzespoły wymagają odpowiednich

magazynów. Mogą to być pomieszczenia z półkami lub zbiornikami obsługiwanymi

ręcznie. Ręczną pracę magazynowania a następnie odbioru zmagazynowanych dóbr

zastępuje się mechanicznymi urządzeniami, często sterowanymi elektronicznie.

Wielkość zapasów jest coraz częściej rejestrowana automatycznie. W ten sposób

w każdej chwili wiemy czy zapas jest dostateczny, czy i co należy uzupełnić.

Bardzo istotną przy przyjmowaniu do przedsiębiorstwa produkcyjnego surowców

czy podzespołów jest kontrola ich jakości i ilości (np. ważenie dostarczonych surowców).

Kontrola jakości opiera się na atestach dostawców i na własnych organach kontrolnych

(tzw. działy kontroli jakości).

8. ORGANIZACJA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA [17-20].

Każde przedsiębiorstwo ma określone cele działania. Cele te dotyczą obszaru

w jakim działa przedsiębiorstwo (rodzaj wyrobów, rodzaj działalności), a także terenu

w jakim chce rozwijać tę działalność. Posiadane środki pozwalają na określenie sposobu

(polityki) działania. Z biegiem czasu te pierwotne cele mogą ulegać zmianom

np. rezygnacja z budowy samochodów ciężarowych i specjalizacja w budowie

samochodów osobowych, a w hucie: koncentrowanie się na produkcji blach i rezygnacja

z produkcji wyrobów „długich” (np. szyn kolejowych). Zmiany te mogą być bardziej

szczegółowe np. koncentrowanie się na produkcji blach cienkich powlekanych cynkiem

czy tworzywami organicznymi.

Badania marketingowe mogą powodować zmiany wymagań dotyczących jakości

wyrobów, ich ilości, sposobu sprzedaży w przyszłości, często z dokładnym określeniem

koniecznego terminu wdrożenia nowości [17].

58

Zmian jakości czy nowych wyrobów mogą domagać się klienci – wiadomości te

powinny być rejestrowane przez pracowników działu sprzedaży. Pracownicy ci często

także sygnalizują kierownictwu przedsiębiorstwa konieczność zmiany ceny wyrobu –

niekoniecznie obniżenia, ale czasem i wzrostu, albo zaniechania produkcji niektórych

wyrobów z powodów konkurencji na rynku. Postulaty zmian ilości lub jakości produkcji

mogą pochodzić również od pracowników działów produkcyjnych – dotyczą one zmian

warunków produkcji (technologii i urządzeń produkcyjnych, zmian organizacji produkcji),

zmian czynników wpływających na koszt wyrobu, warunków pracy itd.

Bardzo istotną cechą produktu jest jego niezawodność. Produkt powinien być

dobry nie tylko w chwili wyprodukowania ale także po dłuższym jego użytkowaniu – jest

to „jakość w czasie”. Przed laty maszyny do szycie firmy Singer psuły się bardzo rzadko

mimo wieloletniej eksploatacji. Klient był skłonny zapłacić za taką maszynę więcej niż na

maszynę do szycia innej marki. Maszyny niezawodne znajdowały więcej klientów niż

maszyny nawet tańsze ale częściej się psujące. Producent, po uzyskaniu dobrej opinii

o swych wyrobach powinien dążyć do podtrzymywania tej dobrej opinii również

w następnych latach.

Obecnie wielu producentów dąży do niezawodności swych wyrobów –nawet produkty

uznawane dawniej za często psujące się są obecnie coraz trwalsze. Jest to widoczne

szczególnie w branży samochodowej, gdzie wyraźnie przedłużono trwałość silników,

zahamowano rdzewienie karoserii itd. Ocena trwałości poszczególnych marek i typów

samochodów jest publikowana w prasie motoryzacyjnej przez firmy okresowo badające

stan samochodów.

Na przyszłe zmiany pracy przedsiębiorstwa wpływają również nowe (już

obowiązujące lub przewidywane) akty prawne np. dotyczące ekologii.

Wszystkie te sygnały mogą decydować o przyszłości przedsiębiorstwa i powinny

być zbierane w jednym miejscu. W dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych miejscem

tym jest najczęściej dział głównego technologa lub głównego specjalisty dla rozwoju

przedsiębiorstwa. W zależności od charakteru przedsiębiorstwa „zbieraczem” może być

inny dział np. dział organizacji.

Zbieranie sygnałów zmierzających do usprawnienia pracy przedsiębiorstwa

odbywa się przez cały rok. Sprawy pilne, nie wymagające dużego wkładu finansowego

(np. nowych urządzeń produkcyjnych) czy rozległych badań, można realizować

59

natychmiast. Pozostałe gromadzi się i analizuje pod względem technicznym, ekonomicz-

nym i ekologicznym na tle celów przedsiębiorstwa i dzieli na sprawy:

1. konieczne dla przedsiębiorstwa i pilne w realizacji,

2. konieczne dla przedsiębiorstwa, ale mniej pilne,

3. mniej istotne dla przedsiębiorstwa.

Problemy grupy 1. stają się podstawą tworzenia planu innowacji lub planu

postępu naukowo-techniczno-ekonomiczno-ekologicznego – rys.23 w ramach

posiadanych środków (budżetu) na ten cel w najbliższym roku. Jeżeli w budżecie znajdzie

się wolne miejsce, to do planu wchodzą niektóre pozycje grupy 2. Pozostałe z grupy 2

i z grupy 3. są dyskwalifikowane [18].

Jakie czynniki decydują o priorytetach realizacji wniosków? Zaczynamy od

oceny czy wniosek mieści się w celach przedsiębiorstwa. Następnie konieczna jest ocena

kosztów realizacji wniosku i jego efektów – a więc określenie efektu ekonomicznego.

W przypadkach efektów niematerialnych (np. poprawy „image”) trzeba przedyskutować

wniosek z osobą (zespołem) odpowiedzialną za prowadzenie przedsiębiorstwa. Dalej,

konieczna jest ocena: zakupu inwestycji, naboru lub szkolenia specjalistów itd. Jeżeli

przedsięwzięcie będzie wykonalne przez istniejący w przedsiębiorstwie personel na

istniejących urządzeniach, to takie przedsięwzięcie będzie miało wyższość nad

przedsięwzięciem wymagającym dużych inwestycji czy naboru nowych specjalistów –

wszystko to trzeba oceniać równocześnie z korzyściami i kosztami przedsięwzięcia.

W ocenie priorytetów możliwe są takie kryteria jak np. poprawa warunków ekologicznych,

a także wzrost wydajności pracy (ograniczenie liczebności zatrudnionych itd.).

Skłonni do „mechanizacji” rozważań Amerykanie tworzą tabele warunków

(kryteriów) oceny i każdemu z tych warunków przypisują punktową wartość –ułatwia to

ocenę wniosku oraz porównywanie poszczególnych wniosków – rys.24. Jak w każdym

systemie punktowym, występuje jakaś tendencja lub ograniczenie wszechstronności

kryteriów. Dlatego system punktowy prowadzi do oceny wstępnej, wymagającej

ostatecznej weryfikacji merytorycznej.

60

ŹRÓDŁA WNIOSKÓW

OPINIE KONSUMENTÓW

WYNIKI BADAŃ MARKETINGOWYCH

AKTUALNE LUB/I PRZYGOTOWYWANE

AKTY PRAWNE (ekologia, budownictwo)

itp.) WNIOSKI

TECHNOLOGÓW KONSTRUKTORÓW: NOWE PRODUKTY, ZMIANY SPOSOBU

PRODUKCJI, WYKORZYSTANIE

ODPADÓW itp.

WNIOSKI PRACOWNIKÓW

ZAOPATRZENIA I ZBYTU: CENY – JAKOŚĆ, PREZENTACJA,

NIEZAWODNOŚĆ, OPAKOWANIE itp.

WNIOSKI PRACOWNIKÓW

PRODUKCJI: UŁATWIENIE PRACY,

BEZPIECZEŃSTWO PRACY

INNE np. EWOLUCJA ORGANIZACJI I KIEROWANIA

KOORDYNACJA PRAC – SELEKCJA WNIOSKÓW –

PRZYGOTOWANIE PLANU

WNIOSKI WAŻNE I PILNE

WNIOSKI WAŻNE

ALE MNIEJ PILNE

WNIOSKI NIE

WAŻNE

PLAN INNOWACJI (POSTĘPU NAUKOWO-

TECHNICZNO-EKONOMICZNO-

EKOLOGICZNEGO)

KOSZ

REALIZACJA

we własnym zakresie

konsultanci zewnętrzni

instytuty i uczelnie

nabycie licencji lub know-how

wywiad

WERYFIKACJA WNIOSKU PRZEZ REALIZATORA

OKRESOWA KONTROLA REALIZACJI

np. ODCHYŁKI OD PLANU

ZAKOŃCZENIE REALIZACJI -WDROŻENIE

Rys.23. Schemat tworzenia planu innowacji w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

61

MOŻLIWA OCENA W PUNKTACH np. OCENA ZŁA = 0 PUNKTÓW OCENA DOBRA = 5 PUNKTÓW

ETAP REALIZACJI

PLANU OCENA

INWESTYCJE duży zakres (0 pkt.)

mały zakres (5pkt.)

AMORTYZACJA długotrwała (0 pkt.)

prędka (5pkt.)

OBSŁUGA potrzeba naboru

specjalistów (0 pkt.)

obsługa własna (5pkt.)

EKOLOGIA duże zagrożenie (0 pkt.)

brak zagrożenia (5pkt.)

UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY

duża (0 pkt.)

mała (5pkt.)

SZKOLENIE długie (0 pkt.)

krótkie (5pkt.)

PUNKTY MAŁO DUŻO SUMA PUNKTÓW

Rys.24. Przykładowe czynniki oceny wstępnej wniosku postępu

naukowo – ekonomiczno –ekologicznego.

Po zebraniu wniosków w grupie „koniecznych i pilnych” przystępuje się do

określenia sposobów ich realizacji oraz uściślenia kosztów, efektów i terminów.

Najłatwiej realizuje się wnioski, które mogą rozwiązać pojedyncze osoby lub

służby naszego przedsiębiorstwa. Do tej grupy należą poprawki w wyrobie np. małe

zmiany w jakości wyrobu, co mogą wykonać pracownicy wydziału produkcyjnego bez

pomocy z zewnątrz, albo korekty jakości surowców do czego wystarczą uzgodnienia

przedstawicieli działu zakupu surowców z dostawcami.

Trudniejsze w realizacji są wnioski wymagające współpracy różnych służb

przedsiębiorstwa. Wtedy konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za

koordynację realizacji wniosku.

Wyższy stopień utrudnienia realizacji występuje wtedy, kiedy konieczne jest

zaangażowanie kogoś z poza przedsiębiorstwa.

62

Wchodzą w grę:

• konsultanci – ludzie z doświadczeniem w realizacji podobnych przedsięwzięć –

często byli pracownicy innych przedsiębiorstw,

• instytuty (w tym także wyższe uczelnie) znane z tego, że już rozwiązywały

podobne przedsięwzięcia,

• zakup licencji lub know-how,

• wywiad.

Te dwa ostatnie źródła realizacji wymagają krótkiego omówienia. Licencje – są

pochodną patentów. Właściciel patentu ma prawo do pobierania opłaty licencyjnej za

stosowanie patentu.

Kiedy wynalazca stara się o uzyskanie patentu? Posiadanie patentu, co prawda,

pozwala na pobieranie opłaty licencyjnej od użytkownika, ale użytkownik może zataić

korzystanie z patentu. Takie zatajenie jest łatwiejsze jeżeli stosowanie patentu prowadzi do

wyrobu znajdującego się na rynku, ale metodą tańszą, wygodniejszą. Przykładem

rezygnacji z patentowania była w latach siedemdziesiątych, opracowana w Instytucie

Metalurgii Żelaza metoda „hydrodynamiczna” ciągnienia drutu. Zmniejszenie średnicy

drutu polega na przeciąganiu grubszego drutu lub pręta przez ciągadło, a więc narzędzie

w kształcie lejka. Pręt wkłada się do tego „lejka” od strony „szerszej” i wciąga do części

węższej. Podczas tego procesu – ciągnienia trzeba smarować powierzchnię lejka, po której

ślizga się obrabiany drut. Metoda IMŻ polega na odpowiednim, prostym ukształtowaniu

obudowy ciągadła pozwalającym na samoczynne wciąganie smaru, co zmniejsza siły

potrzebne do procesu. Metodę sprzedawano jako know-how bowiem uważano, że

rozwiązanie jest na tyle proste, że opis patentowy, gdyby taki powstał, umożliwiłby

stosowanie metody bez konsultacji z pomysłodawcą.

W celu uzyskania patentu trzeba wykazać w opisie jego „wyjątkowość

i oryginalność”. Przekazując Urzędowi Patentowemu ten opis zgadzamy się na jego

opublikowanie w wydawnictwie Urzędu. To może wystarczyć „złodziejowi” do

podrobienia technologii. Jeżeli więc stosowanie tej technologii łatwo ukryć, to po co ją

patentować!

Skoro wnioskowany do Urzędu Patentowego pomysł musi być oryginalny, nie

może wcześniej być opisany w ogólnie dostępnej literaturze (książkach, czasopismach

63

itp.). Fakt ten może stać się podstawą blokowania procesu patentowania. Jeżeli bowiem

osoba (fizyczna lub prawna) A prowadząca badania nad nową technologią dowiedziała się,

że podobne badania prowadzone są również u osoby B, może się zdarzyć że osoba B

prędzej opracuje i opatentuje tę technologię. Wtedy osoba A nie będzie mogła wykorzystać

swych badań. Dla uniknięcia tej sytuacji osoba A publikuje swoje dotychczasowe wyniki

robiąc na Urzędzie Patentowym „wrażenie”, że ma nową technologię i nie zamierza jej

patentować. W razie wpłynięcia do Urzędu Patentowego wniosku od osoby B, Urząd

Patentowy stwierdza, że wniosek nie jest oryginalny i odrzuca (w tej sytuacji bardzo

istotna jest redakcja informacji blokującej sporządzonej przez osobę A).

Nowe technologie, nie opatentowane, sprzedaje się jako know-how (wiem jak).

Umowa o stosowanie know-how jest tajemnicą znaną tylko kontrahentom, ale

w przypadku korzystania z takiej samej technologii przez stronę z poza umawiających się,

brakuje podstaw do odszkodowania dla właściciela know-how.

Kiedy właściciel patentu lub know-how sprzedaje swą technologię?

W zasadzie w trzech przypadkach:

• kiedy właściciel jest tylko twórcą i nie ma możliwości stosowania swego pomysłu,

• jeżeli własne przedsiębiorstwo nie jest w stanie pokryć zapotrzebowania rynku

i szuka wspólnika na rynku,

• właściciel patentu lub know-how już wykorzystał swą technologię i ma już nową –

wtedy sprzedaje starą (przykład: sprzedaż Polsce technologii produkcji Fiata 125).

Wywiad może być prowadzony oficjalnie lub konspiracyjnie (szpiegostwo).

Oficjalnym wywiadem może być zbieranie danych o osobach na stanowiskach

kierowniczych (w niektórych krajach jest to prawnie ograniczone), danych o organizacji

produkcji u konkurentów, danych o planach produkcyjnych w przyszłości, o stanie rynku

i jego perspektywach – pracami tymi zajmują się specjalistyczne biura konsultingowe,

wywiadownie.

Wywiad dotyczący konkretnych technologii (między innymi tych, które mogłyby

być przedmiotem sprzedaży know-how) odbywa się nieoficjalnie i jest szpiegostwem.

Dlatego szczególnie te informacje są strzeżone w przedsiębiorstwach. Ten typ wywiadu

jest prowadzony w sposób często bardzo pomysłowy, oryginalny. Dlatego

systematyzowanie stosowanych metod jest niemożliwe – możliwe jest jedynie podanie

konkretnych przykładów – czasem w postaci „historyjek” o kradzieży dokumentacji

64

statków w stoczniach brytyjskich przez Japończyków przed II wojną światową,

o pozyskiwaniu receptury proszku do prania przez Amerykanów po II wojnie światowej,

o nieostrożnych wypowiedziach naukowców w rozmowach z innymi naukowcami lub

przedstawicielami przemysłu.

Zadanie postępu wprowadzone do planu już z określonym wykonawcą (sposobem

wykonania) wymaga śledzenia realizacji. W toku realizacji mogą uwydatnić się błędy

planowania np. założone koszty realizacji, realność terminów wykonania, założone efekty.

Dlatego przystępując do realizacji prosimy wykonawcę o potwierdzenie naszych założeń;

przy bardziej złożonych zadaniach konieczne jest opracowanie planu sieciowego. Co

pewien czas trzeba sprawdzać czy nie następują odchyłki od założeń. Nieetyczne

i naganne jest prowadzenie przez wykonawcę pracy, w której stwierdzono odchyłki, bez

zgłoszenia tych odchyłek zleceniodawcy, a po upływie zadanego czasu i wydaniu

pieniędzy stwierdzenie, że realizacja tematu jest nie możliwa.

Po pozytywnym zakończeniu badań i przygotowań do wdrożenia może okazać się,

że praca nie zostanie wdrożona, nie z powodów merytorycznych lecz:

• wobec „lęku przed nowością” wdrażających,

• wobec zazdrości wśród wdrażających lub innych decydentów.

Kierownik musi umieć opanować „lęk przed nowością” pod wpływem

racjonalnych przemyśleń perspektywicznych. Problem zazdrości należy uwzględnić na

początku realizacji przedsięwzięcia np. przez wciągnięcie do realizacji wszystkich, którzy

mogą przeszkadzać we wdrożeniu (przykład udanego wdrożenia przez dr Sendzimira

koncepcji ciągłej walcowni blach w zakładach United States Steel wobec przyjęcia

inicjatywy osobiście przez prezesa USS).

Nowością w działalności innowacyjnej są propozycje szczegółowych postępowań

w poszukiwaniu zadań innowacyjnych a więc nie tylko działalność marketingowa ale także

inne jak np. controlling, benchmarking. Również samo organizowanie innowacyjności

w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest prowadzone różnymi sposobami i w różnych

obszarach jak np. restrukturyzacja przedsiębiorstwa czy reenginering. O ile dawnej

innowacyjność koncentrowała się głównie na nowych wyrobach i nowych technologiach

produkcji to nowe formy w dużym stopniu dotyczą usprawnień organizacyjnych

w przedsiębiorstwie.

65

Przytoczone postępowanie dotyczące przygotowania zadań postępu i ich realizacji

należy traktować jako przykład systemowy. W konkretnych przypadkach działanie może

być uproszczone np. w małych przedsiębiorstwach o jednoosobowym kierownictwie –

właścicielu, albo bardzo rozwinięte np. w przypadku złożonych i kosztownych

przedsięwzięć. W tym drugim, krańcowym przypadku, już w fazie przygotowania stosuje

się szeroko, różne metody znane np. z marketingu (opinie fachowców, burze mózgów

m.in.), przygotowuje plany gałęziowe i określa drogę krytyczną, bada oddziaływania

„uboczne” m.in. socjalne.

Przy precyzowaniu zadań postępu warto także wziąć pod uwagę zwyczaje osób

prowadzących przedsiębiorstwo i zachowania załogi – różne m.in. w zależności od

pochodzenia poszczególnych osób (inaczej zachowują się Polacy z różnych regionów

Polski, inaczej Niemcy, Francuzi, czy Amerykanie) ich wiedzy i poziomu intelektualnego.

Od tych zwyczajów może zależeć na przykład szczegółowość opracowanego

postępowania, bowiem niektórym „nacjom” wystarczy zarys postępowania i pracownicy

sami wypełnią ten zarys szczegółami – innym potrzebne jest dokładne opisanie

i egzekwowanie szczegółów.

Istotnym składnikiem rozwoju przedsiębiorstwa jest ewolucja systemu zarządzania.

Ilustracją tej ewolucji może być model Greinera [19]. Model ten przewiduje, że w miarę

powiększania przedsiębiorstwa [20] zmienia się sposób kierowania tym

przedsiębiorstwem.

W I etapie rozwoju sercem przedsiębiorstwa jest jego założyciel. Jego wizja oraz

styl przywództwa zajmuje centralne miejsce – jest to etap rozwoju przez kreatywność. W

miarę rozwoju przedsiębiorstwa – firmy, jego szef nie potrafi sam podołać potrzebom –

pracuje coraz dłużej w ciągu doby i wreszcie dochodzi do wniosku, że część swych działań

musi przekazać innym. Na tym II etapie nadal pozostaje przywódcą, co pozwala na

poczucie, że działanie jest ukierunkowane dla osiągnięcia odpowiedniej efektywności.

Jakkolwiek szef nie działa sam, to tworzy wytyczne dotyczące budżetowania,

wynagradzania, komunikowania m.in. – jest to więc etap rozwoju przez wytyczne.

Zaangażowani menedżerowie, kierujący konkretnymi obszarami operacyjnymi, często nie

zgadzają się z tym dyrektywnym kierowaniem firmą, co prowadzi do kryzysu.

Rozwiązanie tego kryzysu autonomii polega na uznaniu faktu, że trzeba przekazać

(delegować) więcej uprawnień większej liczbie osób zatrudnionych w firmie – powstaje

więc III etap rozwoju przez delegowanie uprawnień. W przedsiębiorstwie jest więc

66

potrzebna większa grupa osób podejmujących decyzje, które wcześniej były zastrzeżone

dla szefa przedsiębiorstwa. Umożliwia to większe zaangażowanie tej grupy ale prowadzi

do kłopotów z kontrolą – m.in. wywołanych paniką w ścisłym kierownictwie firmy, które

boi się utraty władzy – jest to kolejny kryzys.

Lekarstwem na ten kryzys (kontroli) jest planowanie strategiczne firmy, prowadzące do

połączenia odgórnej i oddolnej metody planowania. Tworzone są systemy i procedury

regulujące zachowanie menedżerów na każdym szczeblu hierarchii. Komunikacja pełni tu

nadrzędną rolę i prowadzi do wykształcenia kultury organizacyjnej – jest to IV etap

rozwoju: „rozwój przez koordynację”. Pozwala to na lepszą orientację pracowników

w stosowanym w firmie modelu działań. Prowadzi to niestety do rozwoju biurokracji,

która z czasem zagłusza innowacyjność i lokalną inicjatywę – powstaje więc następny

kryzys.

Obejście nadmiernej biurokracji polega na zaszczepieniu współpracy w całej

organizacji – etap V. Wymaga ona uproszczenia i połączenia systemów poziomego

przepływu informacji w firmie i położenia nacisku na pracę zespołową.

Greiner opracowując swój model nie wykluczał dalszych kryzysów. Kryzysy przy

zmianach etapów są nieuniknione, ale wprowadzający te zmiany powinien przewidzieć

przebieg kryzysu i zorganizować sposoby ograniczania jego ujemnych skutków.

L.E.Greiner opisał swój model w 1972r. Pozwoliło to na jego rozpowszechnienie

w krajach zachodnich stosunkowo dawno. Kierownicy przedsiębiorstw zdążyli od tego

czasu przekształcić swój sposób myślenia co spowodowało, że dzisiaj przechodzenie

z etapu na etap odbywa się przy stosunkowo małych kryzysach międzyetapowych.

Model ten jest w Polsce mało rozpowszechniony i wielu kierowników firm nie potrafi

przekazać swym zastępcom części inicjatywy, władzy i odpowiedzialności. Skutkiem tego

jest inny w Polsce i inny na przykład we Francji wynik ankiet wśród pracowników różnych

przedsiębiorstw przeprowadzonych przez francuskich konsultantów firmy Mark and

Lucas. Dojrzałość sposobu zarządzania w przedsiębiorstwach we Francji, według

tamtejszych ankietowanych, rośnie z etapu na etap: od najmniejszej na etapie

kreatywności, większej na etapie wytycznych, jeszcze większej w okresie delegowania

i dalej rośnie na etapach koordynacji i współpracy. Taka sama ankieta wśród polskich

pracowników (dużych) przedsiębiorstw wykazała największą dojrzałość zachowań już na

etapie poleceń (wytycznych). Następnie dojrzałość była tylko niewielka. Wynika z tego, że

dotychczas w polskich przedsiębiorstwach obowiązuje głównie kierowanie przez polecenia

67

i wytyczne szefa. Wobec znacznie późniejszego uświadomienia sobie w Polsce o istnieniu i

działaniu modelu Greinera, wiedza i umiejętności naszych pracowników w sposobie

kierowania przez zastępców szefa czy szczególnie koordynacji i kooperacji „poziomej” są

niewielkie. To opóźnienie trzeba obecnie nadrobić. Model Greinera muszą sobie

uświadomić przede wszystkim szefowie przedsiębiorstw, bo od nich zależy sposób

przekształcania zarządzania i skutki tych przekształceń.

9. PROBLEMY EKOLOGICZNE [21-25]

Na środowisko składają się 3 podstawowe czynniki: woda, powietrze i ziemia.

Każdy z tych czynników nie jest „czysty”. Z biegiem czasu wytworzyły się wzajemne

oddziaływania tych czynników takie, że wzrostowi ich zanieczyszczeń towarzyszy wzrost

likwidacji zanieczyszczeń. W takim systemie, ograniczonym terenowo tworzy się

równowaga, dopóki intensywność zanieczyszczenia nie przekroczy zdolności

oczyszczania takiego „ekosystemu” [21].

Jedną z głównych przyczyn tego zakłócenia może być przyrost ilościowy np.

przyrost ilościowy osady. Jedno gospodarstwo na stoku z 2 krowami wydziela tyle

ścieków, że ścieki te zostają unieszkodliwione zanim dopłyną do doliny – do strumyka –

rys.25. Jeżeli na stoku powstanie 6 gospodarstw, albo w gospodarstwie będzie 6 krów, to

system samoczynnego oczyszczania ścieków nie podoła ich oczyszczaniu i ściek nie

rozłożony dopłynie do strumyka i go zanieczyści. Niżej leżące gospodarstwa nie będą

mogły korzystać ze strumyka jako źródła czystej wody. Trzeba więc pomóc przyrodzie

w oczyszczaniu ścieków stosując komorę fermentacyjną tak, by stan ścieków

dopływających do strumyka był podobny do tego jaki występował (samoczynnie) przy

jednym gospodarstwie.

Bardzo istotną przyczyną zakłócenia równowagi w ekosystemie jest rozwijająca

się produkcja dóbr, które są nam dzisiaj potrzebne do życia, wygodniejszego niż dawniej.

Produkujemy obecnie pojazdy, sprzęt domowy, budujemy obszerne domy; jeszcze

w połowie 19. wieku na 1 izbę góralską przypadało 10 osób, a ludzie poruszali się nawet

na dalekich szlakach piechotą. Czy chcielibyśmy do tego prymitywu wrócić?

Trzeba analizować czynniki zaburzające równowagę ekosystemu i podejmować

rozsądne decyzje zmierzające do ograniczenia emisji szkodliwych i do konkretnych

sposobów pomocy przyrodzie. Z góry trzeba założyć, że ograniczenie szkodliwych emisji

68

do zera jest niemożliwe. Tramwaj tylko pozornie nie zanieczyszcza atmosfery, bo

przecież dla wytworzenia potrzebnego prądu elektrycznego potrzebna jest elektrownia

(jeśli nie wodna lub wiatrowa to) zanieczyszczająca atmosferę. Nasze działanie powinno

doprowadzić do takiego ograniczenia szkodliwych emisji, by przyroda potrafiła dokończyć

jej likwidację – jest to wyidealizowane postawienie problemu, nie zawsze realne!

Człowiek, podobnie jak i cały „świat żywy” z biegiem lat dostosowuje się do

zmieniających się warunków życia na ziemi. Między innymi dostosowuje się do wzrostu

zanieczyszczeń środowiska, co pozwala mu dalej istnieć. Te możliwości adaptacyjne są

jednak ograniczone.

Pewne oddziaływania uznawane za szkodliwe są nam potrzebne do życia.

Między innymi promieniowanie jonowe, w małych ilościach jest niezbędne do życia. Jest

to więc tak jak z lekarstwami: małe ilości leczą, a duże szkodzą. Powstaje pytanie: ile

zaczyna szkodzić? Jedna i ta sama substancja może być szkodliwa w pewnych warunkach

ścieki ścieki

komora fermentacyjna

ścieki

Rys.25. Liczebność krów w oborze na stoku, a zanieczyszczenie podnóża stoku.

69

albo nieszkodliwa w obecności czynników „łagodzących” jej działanie. Trudność

sprawdzenia stopnia szkodliwości, powoduje rozbieżności w normach dopuszczalnych

zawartości w poszczególnych krajach. Umiejętność wykrywania coraz nowych

substancji powoduje nowe uczulenia prawodawcy na nowe szkodliwości, a techników

mobilizuje do poszukiwań źródeł tych substancji i sposobów ich unikania. W ostatnich

latach takimi są furany i dioksyny. Dioksyny powstają m.in. podczas spalania śmieci

zawierających tworzywa organiczne z chlorem (np. PCV). Wiadomo, że śmiertelna dawka

dioksyn jest około 10 tysięcy razy mniejsza niż znanej trucizny cyjanku potasu. Tak więc

niszcząc jeden odpad możemy stać się producentem innej szkodliwej substancji, a tego

powinniśmy unikać!

W celu powszechnej kontroli emisji różnych substancji mogących szkodliwie

wpływać na środowisko i zdrowie mieszkańców Unia Europejska wprowadza pakiet

REACH. Szersza wzmianka o pakiecie REACH znajduje się na końcu rozdziału 10.

Odpady powstałe podczas produkcji zamierzonych wyrobów nie znajdują

(natychmiastowego) zastosowania i trzeba je gromadzić na zwałach (np. lotne popioły

z elektrowni, śmieci komunalne itd.). Podobnymi odpadami są zużyte wyroby (maszyny,

sprzęt domowy, złom samochodowy itd.). Odpady mogą „awansować” stając się

„odpadami użytecznymi” lub surowcami albo tworzywami „wtórnymi” np.

makulatura zastosowana do produkcji papieru, złom stalowy zużywany do produkcji stali,

granulowany żużel wielkopiecowy zastosowany do produkcji cementu itd. [22,23] – a więc

mogą zastępować surowce podstawowe – rys.26.

Zgodnie ze stwierdzeniem Klubu Rzymskiego z r.1972, grozi światu

wyczerpanie surowców znajdujących się w skorupie ziemskiej i to dla większości

surowców już za kilkadziesiąt lat. Grozi nam także zasypanie odpadami terenów na

których żyjemy. Zamiast denerwować się tymi pesymistycznymi zapowiedziami,

konieczne jest intensywne działanie polegające na oszczędzaniu surowców

(np. ograniczenie zużycia paliw) oraz na wytwarzaniu nowych potrzebnych ilości

tworzyw (stali, metali nieżelaznych, szkła, materiałów budowlanych i in.) przede

wszystkim z odpadów czyli surowców wtórnych. Opóźnienie wyczerpania zasobów

surowców kopalnych jest możliwe także przez oszczędne zużywanie tworzyw.

Na przykład w budowie karoserii samochodów osobowych konieczny jest nie tylko

estetyczny wygląd samochodu i jego wygoda, ale takie zaprojektowanie karoserii, by przy

wycinaniu poszczególnych jej elementów powstało jak najmniej obcinków. Innym

70

przykładem może być sposób obróbki metalu – taką samą część maszyny można wykonać

na tokarce czy strugarce z prostego kawałka wyrobu hutniczego tworząc dużo wiórów,

albo z odkuwki czy odlewu o końcowym kształcie wykonywanej części maszyny – bez

wiórów lub z małą ich ilością.

WIELKI PIEC

GAZ – DLA CELÓW GRZEWCZYCH

PYŁ – NA ZWAŁY, JAKO SUROWIEC WTÓRNY ZAWIERAJĄCY ŻELAZO

ŻUŻEL – NA ZWAŁY, JAKO SUROWIEC WTÓRNY DO PRODUKCJI CEMENTU,

KRUSZYWO BUDOWLANE, DO PRODUKCJI WEŁNY ŻUŻLOWEJ

SURÓWKA ŻELAZA – DO PRODUKCJI STALI, NA ODLEWY ŻELIWNE

ODPADY KOMUNALNE

ODPADY ŻYWNOŚCI

ODPADY ROŚLINNE MIE

SZA

NIN

A R

ÓŻN

YC

H

OD

PAD

ÓW

PAPIER MAKULATURA SUROWIEC WTÓRNY

GAZ PALNY (BIOGAZ), NAWÓZ

METALE WYDZIELONE METALE PO SORTOWANIU DO HUT

TWORZYWA ORGANICZNE

NA ZWAŁY I CZĘŚCIOWO RECYKLING

Rys.26. Odpady (produkty) i ich wykorzystanie.

Przytoczone przykłady wskazują, że zmniejszenie zużycia tworzyw, a także energii

jest możliwe w różnych okolicznościach. Można przypuszczać, że niewykorzystana blacha

czy kawałki kęsa metalu trafią z powrotem do pieca metalurgicznego i zostaną tam

przetopione, a więc odzyskane. Tak, to prawda, ale na ten odzysk trzeba zużyć nowe ilości

energii, ponieść koszty amortyzacji pieca, ponieść koszt eksploatacji walcowni itd.

Naturalnie jest to sytuacja lepsza niż w przypadku bezużyteczności powstającego odpadu.

71

Omówienie wszystkich przypadków zastępowania surowców kopalnych odpadami

jest niemożliwe. Dlatego posłużymy się dwoma różnymi przykładami.

W kopalniach, szczególnie tych, które wydobywają węgiel pod miastami śląskimi,

konieczne jest wypełnienie pustych przestrzeni po wydobyciu węgla. Wypełnieniem,

tzw. podsadzką może być piasek wprowadzony do pustych wyrobisk w postaci zawiesiny

wodnej. Po II wojnie światowej zbudowano „kolej piaskową” z kopalni piasku między

Mysłowicami a Szczakową i wożono piasek do kopalń węgla. Wieloletnie wydobywanie

piasku spowodowało pojawienie się na powierzchni złoża wody, którą trzeba

wypompowywać - skutek: zaburzenie stosunków wodnych w okolicy. Ekologicznie

poprawniejsze byłoby wykorzystanie do podsadzki różnych odpadów – co byłoby

najprawdopodobniej bardziej kłopotliwe, ale rozsądniejsze.

Po II wojnie światowej produkowano w Polsce, podobnie jak w innych krajach

świata, kwas siarkowy z siarki uzyskiwanej z prażenia rud siarczkowych (w Polsce rud

cynkowych i ołowiowych) oraz pirytu (FeS2). Po odkryciu złoża rodzimej siarki

w rejonie Tarnobrzega, w oparciu o przeprowadzone wówczas analizy ekonomiczne

przystąpiono do budowy kopalni. Proces wydobywania siarki jest w swej zasadzie prosty.

Poza pokryciem zapotrzebowania na siarkę np. do produkcji gumy, zaczęto z niej

produkować także kwas siarkowy. W tej sytuacji prażenie pirytu stało się nieopłacalne.

Sprawa zaczęła się w ostatnich latach komplikować:

• w dawnej analizie ekonomicznej w sposób niedostateczny uwzględniono

ekologiczne skutki wydobywania siarki tarnobrzeskiej dla okolicznego rolnictwa i

gospodarki wodnej – po uwzględnieniu tych czynników koszt uzyskania siarki jest

wyższy od pierwotnych założeń,

• chcąc wykorzystać węgiel z niektórych kopalń, szczególnie w zagłębiu

jaworznickim, gdzie węgiel zawiera nawet powyżej 3% S, konieczne jest

przynajmniej częściowe jego odsiarczenie, polegające na oddzieleniu pirytu;

powstają więc nowe, znaczne ilości pirytu, które trafiają na zawały (deponie),

• rozwijające się w świecie odsiarczanie spalin z elektrowni spowodowało

zmniejszenie popytu na siarkę, a więc ceny siarki tarnobrzeskiej musiały spaść,

czego prawdopodobnie dawniej nie przewidziano.

Skutki te świadczą o nieuwzględnieniu zasady rozwoju zrównoważonego. Termin

ten stworzył Hans Carl von Carlowitz w XIX w, który stwierdził, że dla zachowania

72

równowagi ilościowej w gospodarce leśnej można wyciąć tylko tyle drzew ile będzie

mogło wyrosnąć – zasadę tę nazwano „Sustained Yield Forestry” (słowo sustainable

znaczy zrównoważony). W 1987 roku powstał raport WECD (Word Commission for

Environment and Development) Brundtlanda (nazwisko przewodniczącego tej komisji)

wprowadzający powszechne stosowanie zasady rozwoju zrównoważonego [24] nie tylko

w leśnictwie.

Na początku lat siedemdziesiątych, opublikowane wnioski Klubu Rzymskiego

doprowadziły w zachodniej Europie do intensywnego działania, poprawiającego

sprawność wykorzystania energii. Tę działalność wymuszał także znaczny wzrost cen

paliw – szczególnie ropy naftowej. W późniejszych latach, do oszczędzania energii

skłaniały także przepisy dotyczące zanieczyszczenia atmosfery. Oszczędność paliw objęła

wszystkie dziedziny gospodarki, w których paliwa grają istotną rolę, a więc gospodarkę

komunalną, energetykę, hutnictwo itd. Zamiast zużywać dużo energii do ogrzewania

pomieszczeń wprowadzono na przykład do budowy mieszkań, budynków handlowych itd.

lepszą izolację cieplną ścian, szczelniejsze okna, większą liczbę szyb w oknach. Ten postęp

wyraźnie kontrastuje z ówczesnymi wypaczonymi oknami, pojedynczymi szybami w

oknach sklepowych, cienkimi nie izolowanymi ścianami w Polsce. Do dzisiaj zużywamy

znacznie więcej ciepła niż w innych krajach, w samych pomieszczeniach, ale tracimy je

także na nieracjonalnie rozmieszczonych i źle izolowanych trasach ciepłowniczych.

Energię cieplną i elektryczną wytwarza się z 2 grup surowców (źródeł): źródeł

odtwarzalnych i nie odtwarzalnych. Przykładami źródeł nie odtwarzalnych są paliwa:

węgiel, nafta, gaz ziemny a nawet „paliwa” elektrowni atomowych. Po wyczerpaniu tych

źródeł pozostanie „pustka” – do jej radykalnego zastąpienia nie jesteśmy na razie

przygotowani. Znaczenie perspektywiczne mają źródła odtwarzalne np. energia wiatru

(elektrownie wiatrakowe), wody (hydroelektrownie), energia słoneczna, geotermalna,

a także energia z odpadów np. biogaz z odpadów komunalnych. Odtwarzalnymi źródłami

energii są także paliwa płynne z roślin np. olej z rzepaku, alkohol z ziemniaków itp. Warto

podkreślić, że część procesów wytwarzania energii ze źródeł odtwarzalnych nie oddziałuje

na środowisko np. elektrownie wiatrakowe.

Do czynników szkodliwych, poza zanieczyszczeniami wody, ziemi i powietrza

coraz częściej zalicza się hałas.

Ekologia została w większości krajów powiązana z opłatami na rzecz skarbu

państwa za użytkowanie wody, powietrza i ziemi, jeżeli to użytkowanie mieści się

73

w określonych przepisami normach dopuszczalnego zanieczyszczenia oraz karami za

przekroczenie tych norm.

Od 1996r. jest wdrażana w przemyśle Unii Europejskiej nowa strategia ochrony

środowiska: Zintegrowane zapobieganie i ograniczanie zanieczyszczeń – Integrated

Pollution Prevention and Control – IPPC.

Dyrektywa w tej sprawie nakłada na operatorów wybranych typów instalacji

obowiązek:

• uzyskania „zintegrowanego” pozwolenia na podejmowanie i prowadzenie

wybranych działalności przemysłowych,

• dostosowania się do wymagań „najlepszej dostępnej techniki” – Best Available

Techniques – BAT, co jest warunkiem uzyskania zintegrowanego pozwolenia,

• optymalizacji działań dla zapewnienia wysokiego stopnia ochrony środowiska jako

całości,

• unikania ochrony jednego składnika środowiska kosztem wzrostu zanieczyszczenia

innego.

OBIEG OTWARTY

RZEKA

WODA "CZYSTA"

ŚCIEK

OBIEG ZAMKNIĘTY

RZEKA

WODA "CZYSTA"

ŚCIEK

WODA OCZYSZCZONA

Z RZEKI POBIERA SIĘ TYLKO MAŁE ILOŚCI WODY UZUPEŁNIAJĄCE STRATY np. WYPAROWANEJ WODY DO

ATMOSFERY

Rys.27. Obiegi wody w fabryce.

Artykuł 3. Dyrektywy IPPC wymaga by operatorzy procesów produkcyjnych nie

powodowali istotnych zanieczyszczeń, unikali wytwarzania odpadów, a jeśli takie

74

powstają powinni ograniczać ich szkodliwość (np. zagospodarowywać wytworzone

odpady, zapobiegać zanieczyszczaniu nimi środowiska), efektywnie wykorzystywali

energię, unikali awarii urządzeń produkcyjnych i ich skutków itd.

Polski system prawny zaadoptował koncepcję IPPC. Pozwolenie zintegrowane jest

w Polsce rodzajem licencji na prowadzenie pewnych rodzajów działalności

(Rozporządzenie Ministra Środowiska z 26. lipca 2002r.). Pozwolenie to zwalnia

z obowiązku uzyskania dla danej instalacji tzw. pozwoleń sektorowych

(np. wyprowadzanie pyłów i gazów do powietrza, wytwarzanie odpadów, wprowadzanie

ścieków do rzek, jezior itd., emisja hałasu). To rozporządzenie Ministra Środowiska

określa instalacje wymagające pozwolenia zintegrowanego – nie dotyczy ono m.in.

instalacji do badań lub/i testujących nowe procesy technologiczne lub wyroby.

Pozwolenie zintegrowane wydaje Wojewoda (dla instalacji o znaczącym oddziały-

waniu na środowisko) względnie Starosta, a kontrolują Wojewódzkie Inspektoraty

Ochrony Środowiska.

Terminy uzyskania pozwolenia zintegrowanego:

• dla nowych instalacji od 1.1.2002r.,

• dla istniejącej instalacji od 1.1.2004r., ale są możliwe przesunięcia tego terminu

nawet do 30.10.2007r.

W początkowym okresie stosowania IPPC powstają różne rozbieżności podejścia

np. te same zagadnienia regulowane kilkoma decyzjami administracyjnymi, znaczenie

BAT: czy jako warunek konieczny czy wzorzec, mania monitorowania wszystkiego

i wszędzie, formalizm dokumentacyjny itp.[25,26].

Obecnie Państwo pobiera opłaty np.:

• za zanieczyszczanie powietrza, za usuwanie drzew i krzewów (akty prawne

z r. 1980 i 1997), za pobieranie wody,

• za składowanie odpadów (akty prawne z r. 1997), za wypuszczanie ścieków.

Dla przykładu wywiezienie żużla z huty żelaza na zwały kosztowało według tych

przepisów 10 zł za tonę, ale wywiezienie żużla z huty ołowiu już aż 32 zł za tonę. Do opłat

za wywiezienie trzeba dopłacać roczny „czynsz” za pozostawienie tego odpadu na

zwałach. Skłania to do wykorzystania zdeponowanych odpadów. Szczegółowe przepisy

ulegają zmianom. Dlatego konieczne jest śledzenie tych zmian i w razie potrzeby

75

uwzględnianie aktualnego stanu klasyfikacji odpadów i zanieczyszczeń oraz

obowiązujących opłat i kar.

Kary są nakładane za różne „przewinienia” np. za pobieranie wody w ilościach większych

od ustalonych, za jakość ścieków, za emisję nadmiernych ilości składników szkodliwych.

Handel zanieczyszczeniami polega na odsprzedaży „uprawnień” do zanieczyszczania

środowiska. Jeżeli nasze przedsiębiorstwo usprawniło swoje urządzenia tak, że emituje

mniej CO2 lub innych zanieczyszczeń niż dopuszcza norma, to sąsiednie przedsiębiorstwo

emitujące więcej, może skorzystać z naszej „zaoszczędzonej emisji”. Jeżeli więc mamy

prawo do emitowania na przykład 10 kg/godz. konkretnej trucizny do atmosfery,

a w rzeczywistości emitujemy 3 kg/godz. to sąsiad może na „nasze konto” wyemitować

10 – 3 = 7 kg/godz. Oczywiście za to korzystanie z naszych praw musi nam zapłacić.

Podobny handel odbywa się między poszczególnymi krajami świata.

Koncepcja „handlu zanieczyszczeniami” rozwija się obecnie szczególnie

w związku z egzekwowaniem przez urzędników Unii Europejskiej w Brukseli postanowień

tzw. „protokołu z Kioto”. Protokół ten nakłada na kraje, które ten protokół podpisały,

obowiązek zmniejszania emisji „gazów cieplarnianych”, w których największy udział ma

emisja dwutlenku węgla (CO2). Wiadomo, że CO2 powstaje w wyniku spalania węgla

i innych paliw zawierających związki węgla, co objęto rygorami. Warto jednak

wspomnieć, że olbrzymie ilości gazów cieplarnianych wydzielają także ludzie, zwierzęta,

procesy gnilne itd.

Według, jak się okazuje wątpliwych wniosków naukowych, gazy cieplarniane

ułatwiają przenikanie do powierzchni kuli ziemskiej słonecznej energii cieplnej i powodują

wzrost temperatury tej powierzchni.

Pomimo trwających poszukiwań technologii przemysłowych o zmniejszonej emisji

CO2, trudno sobie obecnie wyobrazić rozwój krajowych gospodarek bez wzrostu

sumarycznych emisji CO2. W tej sytuacji handel uprawnieniami do zanieczyszczania

środowiska jest operacją o znaczeniu chwilowym. W 2007 roku „cena” uprawnień dla

1 tony CO2 wynosiła ok. 25 Euro i ma tendencję wzrostową !

Szereg krajów, dużych emitorów CO2 dzisiaj lub w najbliższej przyszłości, jak

Stany Zjednoczone A.P., Australia, Chiny, Indie, Japonia – podpisały „Partnerstwo dla

czystego rozwoju i klimatu Azji i Pacyfiku”, będące alternatywą dla nierealnych ustaleń

z Kioto [27].

76

W różnych krajach – w przyszłości prawdopodobnie także w Polsce – pobiera się

opłaty towarowe (produktowe), które mają w przyszłości pokryć koszty zagospodaro-

wania konkretnych produktów po ich wykorzystaniu (np. opony samochodowe,

akumulatory samochodowe). W Polsce jest opracowywana propozycja pobierania opłaty

za przyszłą likwidację zużytych samochodów.

Część pobranych pieniędzy wspomaga inwestycje proekologiczne [21].

Omawiając sprawy ekologii w przedsiębiorstwie warto wspomnieć o różnych

praktycznych powiązaniach tego zagadnienia.

Uczestniczący w produkcji mają różny stosunek do spraw ekologii. Właściciele

przedsiębiorstw chcą powiększać wielkość produkcji, ale są zmuszeni do poprawy jakości,

nowoczesności swych produktów ze względów konkurencyjnych. Poprawa jakości

oznacza jednak, także wzrost trwałości tych produktów, a to w dłuższym okresie czasu

zmierza do hamowania produkcji – rezultat jest negatywny dla ekonomiki

przedsiębiorstwa, natomiast korzystny dla ekologii. Wydatki na ekologię powiększają

koszty wytwarzania, co utrudnia sprzedaż wyrobów. Robotnicy popierają poprawę

warunków pracy, jej bezpieczeństwo, higienę – do chwili kiedy czynniki ekologiczne

(automatyzacja produkcji np.) nie spowodują zmniejszenia liczebności załogi.

Ta krótka ilustracja powodów różnych poglądów uczestników produkcji niech

będzie wytłumaczeniem nie zawsze korzystnych dla ekologii rozwiązań konkretnych

problemów.

W minionym pięćdziesięcioleciu nie trzeba było respektować prawa własności

terenów w tej mierze jak dzisiaj. Powodowało to decyzje, w których nie uwzględniano

prawa własności; obniżało to koszt inwestycji. Ponadto w kalkulacji inwestycji bądź nie

przewidywano skutków ekologicznych, bądź uwzględniano je w zbyt małych kwotach.

Niektóre inwestycje z tych czasów okazują się dzisiaj nierentowne. Brak rozeznania

przyszłych skutków ekologicznych dotyczy niektórych starszych inwestycji – któż przed

stu laty przewidywał, że odpady porafinacyjne z wówczas zbudowanej rafinerii nafty będą

kiedyś stanowiły zagrożenie dla środowiska.

Usuwanie tych zagrożeń jest obowiązkiem aktualnego właściciela, a więc także

ewentualnego nabywcy takiego przedsiębiorstwa. Kupując więc przedsiębiorstwo trzeba

być ostrożnym!

Wartość odpadów w czasie może się zmienić wobec wahań ich podaży. Po

wprowadzeniu w krajach zachodniej Europy odsiarczania spalin z elektrowni, znalazły się

77

na rynku ilości gipsu, które bez kłopotu mógł wchłonąć przemysł budowlany, bowiem ten

gips jako odpad wyceniono taniej niż gips naturalny. W miarę wzrostu liczby urządzeń

odsiarczających spaliny mlekiem wapiennym, stopniowo zrównywał się popyt z podażą

i cena odpadowego gipsu spadła do zera. Dalszy rozwój odsiarczalni tego typu

spowodował, że niektórzy odbiorcy zażądali opłat za odbierany gips. Skutkiem tego jest

rozwój nowych sposobów zagospodarowania gipsu oraz poszukiwania metod odsiarczania

spalin innymi metodami.

Możliwości wykorzystania odpadu jako surowca wtórnego zależą np. od

koncentracji pożądanego składnika. Ponieważ odpad ma zastąpić naturalny surowiec

(np. rudę) zawartość pożądanego składnika w odpadzie musi być podobna jak w surowcu

naturalnym. Obecnie opłacalne jest stosowanie rud żelaza zawierających około

60% żelaza, a rud miedzi około 1-2% miedzi. Jeżeli będziemy dysponowali odpadem

(np. pył z odpylania spalin) zawierającym tylko 30% Fe to pomimo niskiej jego ceny lub

nawet ceny zerowej, nie opłaca się z niego wytapiać żelaza. Konieczne jest więc

poszukiwanie ekonomicznego sposobu wzbogacania tego odpadu w żelazo.

Dobrze prosperujący zakład przekształcający odpad w tworzywo wtórne,

często daje znaczne zyski. Może to dotyczyć wspomnianego przerobu żużla

wielkopiecowego. Jak w każdym przedsiębiorstwie dąży się do dalszego wzrostu zysku.

Można go osiągnąć płacąc mniej hucie za żużel lub uzyskując więcej od odbiorcy. W tym

celu trzeba „zarzucić” hucie, że dostarczany żużel nie jest taki jaki „powinien być”.

W jednej z zagranicznych hut odbiorca żużla granulowanego zażądał by żużel

zawierał więcej Al2O3 twierdząc, że wzrost tej zawartości zostanie zrekompensowany

w hucie przez poprawę pracy wielkich pieców. Sprawę musiał rozstrzygnąć instytut, który

określił ile musiałby zapłacić odbiorca za tę operację – odbiorca zrezygnował z żądania.

W innej hucie nastąpiła zmiana składu żużla granulowanego, co spowodowało

wstrzymanie odbioru tego żużla, prawdopodobnie w celu wymuszenia bonifikaty. Pomimo

tej zmiany skład żużla dalej mieścił się w obowiązującej normie państwowej jak

i w warunkach kontraktu. Zajście to zwraca uwagę na konieczność starannego

redagowania warunków przekazywania odpadu odbiorcy. Warunki te powinny

uwzględniać to, że odpad może się trochę zmieniać wobec konieczności utrzymania

jakości wyrobu podstawowego, z drugiej jednak strony pracownicy odpowiadający za

produkcję (a więc nie tylko kierownicy, ale także robotnicy) powinni wiedzieć, że odpad

78

jest surowcem wtórnym i nie wolno im dowolnie go psuć (np. wsypywać śmieci do

żużla).

W Unii Europejskiej obowiązują dyrektywy. Dyrektywa ramowa stwierdza, że

gospodarka odpadami oznacza zbieranie, transportowanie, odzysk i usuwanie odpadów

oraz nadzór nad poszczególnymi odpadami, a także monitoring składowisk odpadów po

zakończeniu ich eksploatacji. W bardziej szczegółowym ujęciu gospodarowanie odpadami

w Unii Europejskiej obejmuje:

• zapobieganie ich powstawaniu przez stosowanie właściwych technologii

i produktów,

• recykling tj. powtórne wykorzystanie odpadów jako surowców wtórnych oraz

źródeł energii,

• ostateczne optymalne usuwanie,

• zabezpieczenie przed zagrożeniem w transporcie,

• działania naprawcze w środowisku.

Istotną zasadą jest ponoszenie kosztów utylizacji odpadów głównie przez ich

wytwórcę. Producent odpadu potrafi w niektórych przypadkach poprawić jakość odpadów.

Warto sięgnąć do sposobów znanych w górnictwie pod ogólną nazwą „przeróbka

mechaniczna kopalin”. Surowce kopalne między innymi rudy, często zawierają zbyt małe

ilości pożądanego składnika, umożliwiające opłacalne ich zużywanie. Przeróbka takich

„biednych” rud sposobami mechanicznymi pozwala na, przeważnie tanie, wydobycie

z nich pożądanego składnika na przykład tlenków żelaza. Po takiej przeróbce otrzymujemy

część rudy bogatą w żelazo (koncentrat) i część w której zawartość żelaza jest bardzo mała

(odpad przeróbki). Metodami przeróbki mechanicznej stosunkowo tanio można oddzielić

węgiel od zmieszanych z nim kamieni, wydzielić złoto z piasku złotonośnego, oczyścić

ziarna zbóż od łusek roślinnych itd.

Przeróbka mechaniczna była dawniej praktyczną umiejętnością, sztuką, a obecnie

została wsparta badaniami naukowymi – jest przedmiotem specjalizacji górników

i ekologów (w zagospodarowaniu odpadów).

79

A

B

C

Rys.28. Przeróbka mechaniczna.

Główne sposoby przeróbki mechanicznej (rys. 28 A):

Zanim przystąpimy do wspomnianego już oddzielania różnych składników,

przerabiany materiał trzeba przygotować: rozdrobnić a uzyskane kawałki posortować

(sklasyfikować ziarnowo).

Duże bryły skalne uzyskane w kamieniołomie rozdrabnia się na mniejsze. Przez

sortowanie uzyskanych kawałków otrzymujemy sortymenty kawałków o różnej wielkości,

potrzebnych do różnych celów w budowie dróg czy innych budowli.

80

Rozdrabnianie może polegać na rozsadzaniu dużych brył materiałami

wybuchowymi, albo na ręcznym rozdrabnianiu młotkami, kruszeniu w maszynach-

kruszarkach rozgniatających duże bryły na mniejsze lub działających uderzeniami

(kruszarki młotkowe itp.). Nieco inne są metody rozdrabniania małych kawałków na

jeszcze mniejsze (proszki). Ten stopień rozdrabniania nazywa się mieleniem (np. mielenie

kawy w młynku do kawy, mielenie ziarn zboża na mąkę w młynie).

Klasyfikacja ziarnowa polega najczęściej na sianiu na sitach. Na sicie pozostają

ziarna większe od oczek sita – jest to tzw. odsiew, a przez sito spadają ziarna mniejsze

czyli tzw. przesiew. Klasyfikować ziarna można także w strumieniu wody lub powietrza.

Im większa jest prędkość strumienia tym większe unosi on ziarna (kawałki).

Podczas wytapiania żelaza w hucie powstaje oprócz metalu (ciekły) żużel. W żużlu

pozostają resztki metalu w postaci rozproszonych kropel. Krople te pozostają w żużlu

także po jego zastygnięciu. Ze względu na wartość tego metalu powinniśmy te krople

wydobyć. Jeżeli rozdrobnimy zestalony żużel, to podczas rozdrabniania wykruszą się te

(również zestalone) krople metalu. Rozdrobniony materiał będzie więc składał się

z oddzielnych kawałków (ziaren) metalu i oddzielnych – żużla. Mając taką mieszaninę

musimy znaleźć sposób wydobycia oddzielnie ziaren metalu i pozostawienia ziaren żużla.

Podobne postępowanie jest konieczne w przypadku innych niejednorodnych materiałów

(minerałów, węgla, odpadów itd.) w których cenny dla nas składnik występuje w postaci

„zrośniętych” skupisk (ziaren).

Jednym ze sposobów rozdzielania ziarn jest wykorzystanie prawa Archimedesa.

Jeżeli cenne ziarna mają inny ciężar właściwy niż pozostałe ziarna, to rozdzielenie

następuje w wodzie lub innej cieczy. W ten sposób można oddzielić piasek od trocin

drewnianych – po wsypaniu tej mieszaniny do wody, piasek opadnie na dno naczynia

a trociny pozostaną na powierzchni. Podobnie postępuje się jeżeli chcemy oddzielić (lekki)

węgiel od (ciężkich) kamieni – rys.28 B.

Zastosowana metoda oddzielania czyli „wzbogacania” zależy od własności

rozdzielanych materiałów a właściwiej od różnic ich własności. Mogą to być opisane

różnice ciężaru właściwego, albo różnice własności magnetycznych, różnice zwilżalności

ziarn (flotacja).

Jak już wspomniano do oddzielenia ziaren żelaza od żużla wykorzystuje się różnicę

własności magnetycznych: żelazo jest przyciągane przez magnes a żużel nie – rys.28 C.

81

Jednym z najstarszych sposobów oddzielania „wartościowych” składników śmieci,

dzisiaj zwanych odpadami komunalnymi, od mniej wartościowych jest ręczne wybieranie.

Sposób ten stosuje się i dzisiaj na miejskich składowiskach (wysypiskach). „Śmieciarze”

wyszukują i gromadzą kawałki różnych metali, butelki szklane, papier. Te

wyselekcjonowane odpadki stanowią surowce wtórne, z których wytapia się „nowe”

metale, szkło, produkuje papier.

Przeróbka mechaniczna jest dzisiaj zorganizowaną, często masową formą

uszlachetniania tworzyw naturalnych a także odpadów.

10. BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY [30, 31].

„Bezpieczeństwo i higiena pracy” w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest zbiorem

działań podejmowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa, których celem jest

redukcja ryzyka utraty życia lub zdrowia pracowników. Działania te obejmują:

• ocenę stanu warunków pracy,

• poprawienie tych warunków,

• kontrolowanie realizacji tych działań.

Stanowi to jeden z elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Dziedzina bezpieczeństwa i higieny pracy jest częścią prawa pracy. Sprawy te

w ostatnich latach wiążą się w Polsce z ustaleniami Europejskiego Prawa Pracy

wynikającymi z Traktatu Rzymskiego z 1957r. Prawo to obejmuje także umowy zawierane

między Unią Europejską a jej państwami członkowskimi i zawiera normy prawne

odnoszące się do świadczenia pracy na podstawie stosunku pracy lub umowy o pracę.

W celu zapewnienia skutecznego wykonywania działalności w zakresie bhp

postanowiono (ratyfikacja przez Polskę w 1997r.):

• wydawać przepisy dotyczące bhp,

• zapewniać środki kontroli stosowania tych przepisów,

• konsultować się, gdy zachodzi potrzeba, z organizacjami pracodawców

i pracowników w sprawach środków zmierzających do poprawy bezpieczeństwa

i higieny pracy.

82

Problem bhp jest od wielu lat kodyfikowany – przepisy prawne są bardzo obszerne

i ich cytowanie w ramach krótkiego wykładu jest niemożliwe; warto jednak wiedzieć

czego w ogólnym zarysie dotyczą, bowiem nakładają wiele obowiązków szczególnie na

pracodawcę. Respektowanie tych obowiązków jest poparte różnymi sankcjami.

Pracodawca jest zobowiązany do zapewnienia pracownikom bezpiecznych

i higienicznych warunków pracy a także do szkolenia pracowników w bezpiecznych

sposobach pracy na zajmowanym stanowisku zgodnie z ich wiedzą i uzdolnieniami.

Szkolenie to dzieli się na:

• szkolenie wstępne-ogólne, zwane instuktażem ogólnym (zapoznanie pracowników

z podstawowymi przepisami bhp w kodeksie pracy),

• szkolenie wstępne na stanowisku pracy (dotyczy nie tylko robotników ale także

uczniów i studentów odbywających praktykę zawodową),

• szkolenie wstępne podstawowe zarówno kierowników jak i wykonawców; dotyczy

czynników zagrażających zdrowiu (np. czynniki chemiczne), zagrożeń

wypadkowych (pracodawca może zwolnić z tego szkolenia osoby nie zagrożone

np. pracowników biurowych),

• szkolenie okresowe – dla aktualizacji i ugruntowania wiadomości i umiejętności.

Pracodawca ma prawo karać pracowników nie stosujących się do ustaleń

bezpiecznej pracy (upomnienia, nagany, kary pieniężne).

Nadzór nad warunkami pracy sprawują organy:

• państwowe: Państwowa Inspekcja Pracy, Inspekcja Sanitarna, Państwowa

Inspekcja Ochrony Środowiska, Urząd Dozoru Technicznego, Urzędy Górnicze,

Państwowy Dozór Bezpieczeństwa Jądrowego i Ochrony Radiologicznej,

Prokuratura, Rada Ochrony Pracy, państwowe i samorządowe organy sprawujące

nadzór nad przedsiębiorstwami, służba medycyny pracy,

• związkowe: Społeczna Inspekcja Pracy, zakładowe organizacje związkowe,

komisje ochrony pracy.

Ponadto pracodawca może powołać: służbę bezpieczeństwa i ochrony pracy,

komisję bezpieczeństwa i higieny pracy a w niej przedstawicieli wybranych przez załogę.

83

Organy te mogą nakazać: likwidację uchybień (w określonym terminie),

wstrzymanie pracy przez określonych pracowników (np. konkretne zagrożenie zdrowia lub

brak kwalifikacji), ewentualne przeniesienie ich na inne stanowiska, całkowite

wstrzymanie pracy. Organy te mogą także karać winnych za zaniedbania dotyczące

aktualnych ustaleń ale także za brak inicjatywy pozwalającej na zmniejszenie ryzyka

zagrożeń.

Prawo przewiduje sankcje zarówno dla pracodawców jak i pracowników – odpowiednio

do ustalonych odpowiedzialności (także odpowiedzialność karna, materialna, cywilna).

Akty dotyczące bhp zawierają m.in. szczegółowe zalecenia i nakazy dotyczące

warunków zatrudnienia pracowników np. kobiet w ciąży, pracowników młodocianych

(między 15 a 18 rokiem życia). Oddzielna grupa aktów dotyczy szkodliwości pracy na

określonych stanowiskach pracy – sposobów analizy tej szkodliwości i zabezpieczenia

pracowników oraz następstw tych szkodliwości: choroby zawodowe ich definicje,

profilaktyka, skutki prawne. Akty prawne określają także wymagania dotyczące budynków

i pomieszczeń pracy oraz urządzeń sanitarnych.

Poszczególne przedsiębiorstwa produkcyjne opracowują swój System Zarządzania

Bezpieczeństwem Pracy zgodnie z wymaganiami normy PN-N-18001. Systemy te są

certyfikowane przez Centralny Instytut Ochrony Pracy.

Przytoczone przepisy prawne dotyczące bhp trzeba dostosować do bieżącej

działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego. Pożądane jest także przekonanie załogi

i udowodnienie jej, że kierownictwo dba nie tylko o ekonomiczne skutki działania

przedsiębiorstwem ale angażuje siebie i załogę w tworzenie i stosowanie warunków pracy

umożliwiających „zero wypadków przy pracy, zero chorób zawodowych”. Z drugiej strony

konieczne jest przyzwyczajenie pracowników do prawidłowego działania, co gwarantuje

ich bezpieczeństwo. Sprawy bhp bywają czasem nadmiernie sformalizowane, co może

powodować nieprzewidziane skutki – trzeba więc działać z umiarem i wszechstronnym

przewidywaniem skutków. Niech ilustracją tego będą dwa przykłady z praktyki:

W latach siedemdziesiątych minionego stulecia w czasie pobytu w koksowni

w Heluan w Egipcie obserwowałem robotnika, który wybierał na zrzutni baterii

koksowniczej duże kawałki koksu dla odlewni i wrzucał je do taczki. Taczkę tę następnie

przewoził na składowisko odlewni. Na drodze tego przewozu znajdował się betonowy rów

o szerokości około 4 m i głębokości około 7 metrów. Na dnie rowu działał transporter

taśmowy. Przez rów przerzucano grubą deskę drewnianą o szerokości nieco ponad 0,5 m.

84

Robotnik jadąc taczką po tej desce nie miał żadnych zabezpieczeń bocznych. Zapytałem

kierownika koksowni, czy taki transport dopuszczają miejscowe przepisy bhp? Kierownik

odpowiedział, że w ten sposób przewozi się gruby koks od 8 lat i dotychczas nie było

wypadku; dodał: ci robotnicy wiedzą, że muszą uważać, bo w razie upadku albo się

zabiją albo zostaną kalekami. Tak czy owak ich rodziny będą przymierały głodem!

Inny przypadek zdarzył się nieco wcześniej w wydziale wielkopiecowym Huty

Kościuszko w Chorzowie. Koło podestu zakończonego poręczą (balustradą) o wysokości

około 1,2 m znajdował się prawie pionowy tor po którym jeździł wagonik („skip”)

wywożący z piwnicy („jamy skipowej” wielkiego pieca) drobny koksik do zbiornika

znajdującego się kilka metrów nad podestem. Inspektor bhp uważał, że balustrada na

podeście jest zbyt niska i gdyby ktoś przechylił się nad balustradą mógłby go uderzyć

przejeżdżający wagonik. Nakazał więc podwyższyć balustradę do wysokości około 2 m.

Poszkodowany robotnik, chcąc stwierdzić gdzie znajduje się wagonik, wspiął się po

balustradzie, wychylił głowę poza nią i w tej chwili głowa została zgilotynowana przez

wagonik przejeżdżający w dół. Zastosowanie podwyższonej balustrady sprawiło wrażenie

pełnego bezpieczeństwa – nie przewidziano, że nie myślący pracownik będzie wspinał

się po niej! Podwyższenie balustrady „załatwiło” sprawę tylko formalnie, co znalazło

uznanie sędziego rozpatrującego wypadek. Skuteczniejsze byłoby przesunięcie balustrady

z końca podestu o 0,5 – 1,0 m przed jego końcem, nawet pozostawiając jej wysokość

1,2 m.

Na zakończenie warto ostrzec przyszłych kierowników przedsiębiorstw

produkcyjnych przed pojawiającymi się nowymi regulacjami dotyczącymi BHP – oto

przykład:

W grudniu 2006r. Rada Unii Europejskiej przyjęła pakiet – system REACH = Registration,

Evaluation, Authorisation of Chemicals czyli Rejestracja, Ocena, Udzielanie Zezwoleń

w zakresie Chemikaliów. Pakiet ten obowiązujący w UE od czerwca 2007r. dotyczy

łącznie 30 tysięcy substancji chemicznych stosowanych lub wytwarzanych

w przedsiębiorstwach produkcyjnych. W 2007r. pakiet ograniczył się do substancji

rakotwórczych, mutagennych, toksyn hamujących rozród oraz substancji bardzo

toksycznych dla organizmów wodnych, produkowanych w ilościach wielotonowych

rocznie. W następnych latach (przewidziano 11 lat) liczba kontrolowanych substancji

będzie się zwiększała osiągając w końcu założoną w pakiecie wielkość.

85

Literatura.

1. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem – tom I: pojęcia, funkcje, zasady, zasoby.

Praca zbiorowa. Wyd. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1999.

2. Durlik I.: Inżynieria zarządzania. Strategie organizacji produkcji. Nowe koncepcje

zarządzania. Cz.I. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2004.

3. Mühlemenn A.P., Oakland J.S., Locker K.G.: Zarządzanie produkcją i usługi. Wyd.

PWN, Warszawa 2001.

4. Praca zbiorowa – red. M.Brzeziński: Organizacja i sterowanie produkcją.

Projektowanie systemów produkcji. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2002.

5. Nowosielski S.: Zarządzanie produkcją. Ujęcie controllingowe. Wyd. Akademia

Ekonomiczna – Wrocław 2001.

6. Marcinek K., Paczoska M.: Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw w światowym

przemyśle stalowym. Hutnik W.H. 2000, nr 10, s.375.

7. Śmieszek Z., Sobierajski S.: Kierunki rozwoju przemysłu metali nieżelaznych.

Rudy i metale nieżelazne, 1998, nr 1, s.9.

8. Pogórecki K.: Atlas uszkodzeń elementów urządzeń hutniczych. Instytut Metalurgii

Żelaza, Gliwice 1975.

9. Hori S., Hill P.: Modern methods of maintenance in the steel industry. Referat na

“Seminar on the economic and technical aspects of the modernization of the steel

industry”, Komitet Stali Europejskiej Komisji Ekonomicznej ONZ, Genewa-

Kraków, 15-19 maja 1989.

10. Wapler H.K. – Stahl und Eisen 1992, nr 9, s.65, por. także Sabela W. Rozwój

utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1992, nr 12, s.403.

11. Geiling R., Grieser F., Schlich M.: Der Beitrag der Instandhaltung zum

Umweltschutz. Stahl und Eisen 1994, nr 9, s.57.

12.Wapler H.K.: Stahl und Eisen 1993, nr 7, s.65, por. także Sabela W. Tendencje

rozwojowe utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1993, nr 12, s.405.

13. Hartl J.: Stahl und Eisen, 2005, nr 5, s.23.

14.Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R.: Kierowanie. Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2001.

86

15. Sabela W., Konstanciak A., Hofmann J., Radko A., Dreksler A., Mikołajczyk W.:

Nowe poglądy na określenie wartości rud żelaza. Hutnik W.H. 1997, nr 3, s.88.

16. Kuczurba J.: http:WWW.exporter.pl – Unia Europejska, normalizacja, znak CE.

17. Kotler P.: Analiza, wdrożenie i kontrola. Wyd. Gebethner i Ska, Warszawa 1994.

18. Seiler R.E.: Badania naukowe i prace rozwojowe – metody zarządzania i ocena

efektywności. Wyd. WNT, Warszawa 1966.

19. Greiner L.E.: Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business

Review, 1972, nr 4, s.37-46.

20.Clarke L.: Zarządzanie zmianą. Wyd. Prentice Hall, Felberg SJA.

21.Sabela W., Walica H., Walica D.: Prowadzenie działalności gospodarczej w

zakresie ochrony środowiska i zagospodarowania odpadami. Zeszyty Naukowe,

Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2001, nr 1, s.101.

22. Chamer R.: W odpadach – coraz bliżej Unii Europejskiej. Rudy i metale

nieżelazne, 2000, nr 9, s.489.

23. Konstanciak A., Sabela W.: Odpady w hutnictwie żelaza i ich wykorzystanie.

Hutnik W.H. 1999, nr 12, s.572.

24.Brundtland G.: Our Common Future. Report of the World Commission on

Environment and Development. Oxford University Press, Oxford 1987.

25.Niesler M.: Najlepsze dostępne techniki (BAT). Hutnik W.H. 2002, nr 11, s.430.

26.Niesler M.: Pozwolenia zintegrowane i programy dostosowawcze. Hutnik W.H.

2002, nr 12, s.499.

27. Teluk T.: Nowy Przemysł, 2005, nr 12, s.18.

28.Mróz J.: Recykling i utylizacja materiałów odpadowych w agregatach

metalurgicznych. Wyd. Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2006r.

29. Poradnik górnika, tom 5, Wydawnictwo Śląsk, Katowice, 1976.

30. Pawłowska Z., Pietrzak L., Studeński R., Wroński L.: Zarządzanie

bezpieczeństwem pracy i ryzykiem. Wyd. Centralny Instytut Ochrony Pracy,

Warszawa 1998.

31. Olesiński J.: BHP – Praktyczny przewodnik menedżera. Wyd. Centrum Informacji

Menedżera, Warszawa 1999.

87

Spis rysunków.

Rys.1. Organizacja pracy w dużym warsztacie rzemieślniczym...................................................................7

Rys.2. Postęp w produkcji taśmowej................................................................................................................8

Rys.3. Efekty skali produkcji..........................................................................................................................12

Rys.4. Schemat organizacyjny Zjednoczenia Hutnictwa Żelaza i Stali przed 1982r.................................20

Rys.5. Transformacje przedsiębiorstw hutniczych.......................................................................................21

Rys.6. Eksternalizacja przedsiębiorstw hutniczych.....................................................................................23

Rys.7. Schemat pracy huty żelaza o pełnym cyklu produkcyjnym.............................................................23

Rys.8. Rozwój zakresu produkcji w przedsiębiorstwach uwzględniający wzrost udziału pracy w produkcie..........................................................................................................................................................24

Rys.9. Typy hut żelaza.....................................................................................................................................25

Rys.10. Przykłady struktur organizacyjnych hut.........................................................................................26

Rys.11. Przykłady mechanizmów niszczenia urządzeń................................................................................30

Rys.12. Wpływ smarowania na przebieg procesu produkcji.......................................................................32

Rys.13. Przykład rejestracji urządzenia lub części dla badań statystycznych...........................................34

Rys.14. Przykłady pomiaru zużycia urządzeń..............................................................................................35

Rys.15. Metody utrzymania ruchu w Hucie Fukuyama[9]..........................................................................36

Rys.16. Termin remontu, a czas bezpiecznej pracy......................................................................................36

Rys.17. Alternatywne cykle działania............................................................................................................38

Rys.18.Zestawienie wykresów biegunowych w ocenie kosztów utrzymania ruchu...................................40

Rys.19. Systemy organizacji utrzymania ruchu w przedsiębiorstwie:.......................................................42

Rys.20. Wykresy Gantta dla optymalnej organizacji produkcji.................................................................46

Rys.21. Rodzaje norm......................................................................................................................................51

Rys.22. Wpływ kosztów transportu na cenę towaru o zróżnicowanej wartości........................................56

Rys.23. Schemat tworzenia planu innowacji w przedsiębiorstwie produkcyjnym....................................61

Rys.24. Przykładowe czynniki oceny wstępnej wniosku postępu ...............................................................62

naukowo – ekonomiczno –ekologicznego......................................................................................................62

Rys.25. Liczebność krów w oborze na stoku, a zanieczyszczenie podnóża stoku......................................69

Rys.26. Odpady (produkty) i ich wykorzystanie...........................................................................................71

88

Rys.27. Obiegi wody w fabryce.......................................................................................................................74

Rys.28. Przeróbka mechaniczna.....................................................................................................................80

89