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Los Mecanismos de Motivación – cómo se dan y qué implicaciones tienen en las empresas de la cd. De Durango, Dgo.-

X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA). Título del trabajo: LOS MECANISMOS DE MOTIVACIÓN –Cómo se dan y qué

implicaciones tienen en las empresas de la ciudad de Durango, Dgo.-

Tema del trabajo: Liderazgo, Capital humano y Comportamiento Organizacional.

AUTOR: Jesús Job Reza Luna (responsable).

COAUTOR: José Gerardo Ignacio Gómez Romero

Universidad Juárez del Estado de Durango, Facultad de Contaduría y Administración.

Fanny Annitua y calle Loza s-n

Tel. (01618) 8122166

Fax: (01618)8117366

[email protected]

2 al 5 de mayo del 2006

San Luis Potosí. S.L.P. México

mailto:[email protected]


LOS MECANISMOS DE MOTIVACIÓN –Cómo se dan y qué implicaciones tienen en las empresas de la Ciudad de

Durango, Dgo. – (Resultados de Tesis de Maestro en Administración). RESUMEN Este trabajo pretende responder cuatro preguntas de investigación 1. ¿Cuáles

mecanismos de motivación existen en las grandes empresas comerciales de la ciudad

de Durango? 2. ¿Conocen los encargados de estas empresas lo que motiva a los

empleados, y han actuado en consecuencia? 3. ¿Cuál es la percepción de los

empleados con respecto a los mecanismos de motivación empleados en ellos? 4. ¿En

qué grado coinciden empleados y empleadores en cuento a lo que debe emplearse

para motivar de mejor manera? son el fundamento de la presente investigación que se

desarrolló en la capital del estado de Durango, tomando como marco teórico de

referencia a las teorías de motivación que aplican los dueños y/o los responsables de

los departamentos de personal.

Se utilizó un método mixto que amalgama la investigación cuantitativa con la

cualitativa que permitió enriquecer de manera sustantiva el producto obtenido. Y es que

ambos métodos, lejos de ser excluyentes o antagónicos, se complementan.

Algunos de los resultados encontrados descubren que las razones por las que se

aplican determinadas técnicas son: por costumbre, por exigencia gubernamental o

sindical, o por política de la empresa matriz (con sede en otra ciudad), pero muy

escasamente existe de una manera proactiva y ad hoc a lo que se necesita para lograr

una verdadera motivación de los empleados, y que tanto los dueños y los responsables

del personal inmersos en la cotidianeidad pasan por alto el aplicar técnicas que

respondan de manera adecuada al contexto y las condiciones particulares de cada

empresa, poniendo en riego a la empresa en estos tiempos de cambio incierto y

frenético.


LOS MECANISMOS DE MOTIVACIÓN –Cómo se dan y qué implicaciones tienen en las empresas de la Ciudad de

Durango, Dgo. – (Resultados de Tesis de Maestro en Administración)

La investigación aquí presentada indagó la motivación que se da dentro de la empresa,

lugar donde, de manera sistemática y sinergética, personas comparten (o deberían

compartir) sus esfuerzos y recursos para obtener los mejores resultados en la

consecución de ciertos objetivos; la empresa es, en opinión de muchos estudiosos de

la administración, una de las contribuciones más importante y representativa del siglo

XX, debido a que invariablemente nos relacionamos con ellas para satisfacer nuestras

necesidades y deseos, y donde pasamos por lo menos una tercera parte de nuestra

vida adulta.

Aunque existen diversos recursos dentro de las empresas, para los administradores el

recursos humano es y seguirá siendo el más importante (incluso en la “nueva cultura

laboral” de la Secretaria del Trabajo –Federal– aconseja llamarlos y tratarlos como

colaboradores y no empleados). Son precisamente los individuos quienes hacen

posible que la empresa se desarrolle, y quienes toman las decisiones con respecto a

los otros tipos de recursos. Sin embargo, el coordinar y motivar a los integrantes de una

empresa para que se cristalicen sus potencialidades en productividad y rentabilidad, es

todo un reto para los administradores. Las personas necesitan ser motivadas para que

realicen su mayor esfuerzo, y se obtenga el máximo provecho de su trabajo (y de

hecho de todos los recursos).

Existe un sinnúmero de estudios sobre la motivación sin embargo, muchos (la gran

mayoría), fueron hechos por y para otras culturas y al aplicarlas en nuestro país se

usaron sin adaptarlas a nuestra realidad. Muchos gerentes han adoptado (pero no

adaptado) de una manera acrítica técnicas que quizá leyeron en alguna revista o vieron


en algún curso o programa, sin considerar su adecuación a las condiciones sociales e

históricas de nuestro entorno y generando (como resultado lógico) una disociación

entre teoría y realidad.

Stephen P. Robbins (1993 p.64) nos aconseja tener cuidado al aplicar las teorías de

motivación y coincide con las críticas hechas en términos generales dichas teorías,

cuando en su libro "Administración”, y bajo el título de “No olvide que las teorías de la

motivación están ligadas a la cultura” dice: Casi todas las teorías actuales de la

motivación fueron formuladas en los Estados Unidos (de Norteamérica) por

estadounidenses, para estadounidenses, y tal vez su más patente característica

localista es su fuerte acento en el individualismo y la masculinidad.

También el autor mexicano Hernández Luna(1998), tras criticar que en ocasiones tan

solo se extrapolan las técnicas y teorías desarrolladas en otros países, nos dice que se

necesitan hacer investigaciones en nuestro país para lograr la satisfacción de los

empleados y al respecto nos aconseja encontrar los valores que motivan a nuestra

gente para lograr gusto por su trabajo y hacer de éste un auténtico medio para

satisfacer sus necesidades. Todo lo anterior nos llevó a plantearnos las siguientes

preguntas de investigación, que le dieron vida al presente trabajo.

Preguntas de investigación: 1.-¿Cuáles mecanismos de motivación existen en las grandes empresas

comerciales de la ciudad de Durango?

2.-¿Conocen los encargados de estas empresas lo que motiva a los empleados, y

han actuado en consecuencia?

3.-¿Cuál es la percepción de los empleados con respecto a los mecanismos de

motivación empleados en ellos?

4.-¿En qué grado coinciden empleados y empleadores en cuento a lo que debe

emplearse para motivar de mejor manera?.


De los estudios sobre motivación. Los estudios que se hagan sobre motivación (incluyendo este) pretenden tener un

impacto en diferentes actores de las empresas, como puede ser: para las propias

empresas comerciales (dueños o socios), pues el estudio contiene resultados con

respecto al grado de eficiencia de sus esfuerzos de motivación para con sus

empleados, que les permitirán reflexionar y, de ser posible y necesario, actuar en

consecuencia. Sin lugar a dudas que también los trabajadores de las empresas

pueden ser considerados como posibles beneficiarios de la información obtenida

puesto que se derivan propuestas que pueden orientar acerca de las formas más

adecuadas para motivarlos. Así mismo para los administradores de estas empresas,

puesto que se pretende que la investigación les sea de ayuda para que puedan cumplir

de mejor manera con lo que, a decir de muchos estudiosos de la administración, es su

función más importante: “la toma de decisiones”, especialmente para aquellos

administradores que deben tomar decisiones que implican al elemento humano y que

deben obtener resultados con su colaboración. En general, un estudio de la motivación

tiene un gran interés para casi todos los que interrelacionan con la empresa, incluyendo

al consumidor o usuario, pues es él quien percibe y recibe, en mayor o menor grado,

los perjuicios o beneficios del grado de satisfacción de los empleados.

A pesar de lo anterior es importante acotar una triste realidad, la de que en ocasiones,

los intentos de motivación en las empresas tienen una connotación desagradable por

parte de los empleados pues se relaciona con manipulación y uso. En contraparte,

debemos dejar bien claro que el propósito más importante de un conocimiento

mejorado de la motivación es ayudarnos a trabajar positivamente con y a través de los

individuos en la organización.

FUNDAMENTO TEÓRICO

De acuerdo al diccionario Larousse (1988 p.573), motivación es el “conjunto de motivos

que nos hacen actuar”; Koontz(1998 p.502) por su parte, la define como un “término


genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y

fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir

que hacen cosas que esperan satisfacer esos deseos e impulsos e inducir a los

subordinados a actuar de determinada manera”.

Apoyándonos en diferentes autores, para el caso de la investigación, se definió

“mecanismos de motivación” como “diversas fuerzas ambientales que impulsan o

estimulan a los individuos al logro de ciertas metas”. Mientras que la motivación general

se refiere a un esfuerzo por alcanzar cualquier meta, aquí nos referiremos a objetivos

organizacionales.

La ley federal del trabajo –LFT– (2002, p.4) en su artículo 8º, nos dice que trabajador

es “la persona física que presta a otra, física o moral, un trabajo personal subordinado”;

cuando nos referimos a una empresa, el trabajador y el patrón (o el representante de

éste: el administrador) deben sumar sus esfuerzos en busca de un objetivo común (el

de la organización).

Para la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio para alcanzar otras

cosas, sin negar que en algunas circunstancias el trabajo en sí mismo puede ser

gratificante, no podemos suponer que todo el mundo va a considerarlo como un fin en

si mismo, por el contrario, debemos conocer cuáles son los objetivos de las personas,

que pueden ser logrados a través de un medio: el trabajo.

Ahora bien, es bien sabido que el ser humano entra a la empresa con ciertas

necesidades y expectativas que desea cumplir y cubrir, es precisamente aquí donde se

aplican (o deberían aplicarse) los mecanismos de motivación para tratar de llegar a la

satisfacción del trabajador pues, de no ser así, se corre el riesgo de que el propio

trabajador supedite los intereses organizacionales a los que él tiene, lo que se refleja

en que el empleado no cristalice toda su potencialidad en una productividad y

rendimiento para la empresa, tal como lo afirman algunos autores de administración

como Bittel (1982 pp.30-31) o Husse (1986 p.76).


El trabajador hoy en día se caracteriza por requerir destrezas “incrementales”, las

cuales le son certificadas, aun después de que se le han licenciado para ejercerlas (a

diferencia de antaño en la que tenía una destreza fija para toda su vida), igualmente se

distingue por que los objetivos que busca en su trabajo son complejos e intangibles, así

también es importante reconocer que, el trabajador de hoy en día tiende a ser

inquisitivo, a inconformarse, da la impresión de ser una persona “insatisfecha” con sus

logros y con los estímulos que se le proporcionan; todo ello contribuye a que el estudio

de la motivación sea un aspecto tan complejo como retador para los estudiosos de la

administración.

La Motivación en la empresa.

Aunque la retribución económica es un elemento que hoy en día juega un papel

importante en la relación obrero-patronal, ha dejado de ser el único o más importante

medio de motivación; de acuerdo con Robbins(1993), está demostrado que el sueldo

tiene una importancia muy relativa como motivador, una vez que los ingresos han

llegado a un nivel adecuado.

Igualmente es importante reconocer que los empleados de hoy son más instruidos que

los de antaño, lo cual indica que las personas están más capacitadas y preparadas,

pero también significa que desean un trabajo más interesante y con posibilidades más

amplias de desarrollo personal, desestimando los de tipo rutinario, repetitivo y

monótono los cuales no les brindan suficientes alicientes, y esto se ve reflejado en un

incremento en el número de empleados que se sienten inconformes en sus trabajos, al

respecto incluso algunos autores como Hernández Luna (1998), han hecho estudios

que demuestran que “al mexicano no le gusta lo que hace”, al respecto nos dice el

autor: “es común encontrar trabajadores, empleados de nivel medio y ejecutivos en las

empresas, que ante la pregunta: ¿te gusta tu trabajo? ¿Estás contento con lo que

haces? La respuesta, de una u otra forma, siempre es un no, ligeramente oculto o

totalmente manifiesto”.


Robbins, nos presenta una gráfica en la que se puede observar la forma en que actúa

la motivación en las personas pues, a decir de este autor, una necesidad insatisfecha

produce un estado de tensión que estimula impulsos dentro de una persona para que

se pueda satisfacer esa necesidad; estos impulsos, sigue diciendo el autor, generan un

comportamiento de búsqueda para alcanzar los objetivos específicos que, de

alcanzarse, satisfarán esa necesidad y reducirán la tensión.

Tabla 1: Diagrama de motivación

Necesidad Tensión Impulsos

Insatisfecha

Reducción Necesidad comportamiento

de la Tensión Satisfecha de Búsqueda

Fuente: Robbins (1993 p.409).

Stoner(1996 p.485), por su parte, menciona algunos supuestos básicos que es

importante considerar. Dentro de ellos tenemos que la motivación:

o Es un factor, entre varios que intervienen en el desempeño del personal.

(También son importantes otros factores como la capacidad, los recursos y las

condiciones para el desempeño).

o Es algo que debe reponerse periódicamente. (La teoría y la práctica motivacional

se refieren a procesos que en realidad jamás acaban).

o Es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales

en las organizaciones. (Si los administradores saben qué mueve a las personas

que trabajan para ellos, las asignaciones y recompensas laborales se pueden

adaptar a lo que hace que estas personas funcionen).


Las técnicas y programas de motivación tienen como propósito el cumplimiento de las

necesidades y/o expectativas, esto es, que se logre la satisfacción personal (o moral

alta si hablamos de grupos de trabajadores) de tal manera que se logren los objetivos

individuales a la par de los organizacionales.

Gerentes y empresarios deben estar conscientes de la premisa de que con empleados

satisfechos se incrementan las posibilidades de tener empleados caracterizados por su

cooperación, trabajo en equipo, creatividad y esfuerzo intenso.

Recientes investigaciones, sin embargo, han demostrado que existen algunos factores

que influyen o se relacionan con la satisfacción y que no necesariamente están en

función de los mecanismos y técnicas de motivación en el trabajo, al respecto Arias

(2001 p. 738) nos dice:

...muchos son los factores incidentales sobre la satisfacción: sexo, edad, escolaridad, nivel jerárquico etc. Por ejemplo Fernández Alonso y Ovejero Bernal (1994) encontraron que el nivel de estudios resultó el principal predictor de la satisfacción: a mayor escolaridad, mayor satisfacción. La investigación fue efectuada entre 63 personas de un principado de Asturias. La escolaridad, en términos generales permite el acceso a trabajos de mayor jerarquía.

Con lo aquí expuesto se puede afirmar categóricamente que la motivación no es algo

simple, como dice Koontz(1998): “las motivaciones de un individuo pueden ser

sumamente complejas y, en ocasiones incluso contradictorias”, –pero igualmente

importantes e interesantes, podría agregarse– por lo que cada empresa debiera de

estar muy consciente de ello y actuar en consecuencia.

Las Teorías de la Motivación. En el aspecto de cómo tratar a las personas no existen leyes o normas definidas como

en el caso de las ciencias conocidas como exactas; tratándose de personas no

sabemos, a ciencia cierta cómo reaccionará.


Así pues, una de las tareas más importantes y desafiantes para todos los que

participan en la administración del personal precisamente consiste en reconocer y

conocer sus necesidades y tratar de que se cumplan a la par de las metas

organizacionales.

Al respecto existen varias teorías e investigaciones para tratar de conocer un poco más

en lo referente a la forma en que reacciona el ser humano a los intentos de motivación.

Aun cuando el propósito de esta investigación no es el de refutar ni comprobar alguna

teoría de motivación en particular, sí es importante conocer al menos de una manera

somera, lo que a respecto nos dicen los diferentes autores de las mismas y ver que,

lejos de excluirse se complementan, como lo menciona acertadamente Robbins(1993

p.504): “existe una tendencia de ver las diferentes teorías de la motivación en forma

independiente. Esto es un error, remarca el mimo autor ya que “muchas de las ideas

que subyacen en las teorías son complementarias, y su comprensión de cómo motivar

a la gente se maximiza cuando se ve cómo las teorías concuerdan unas con otras”.

Dentro de esas teorías, las más conocidas y aceptadas son las que se describen a

continuación apoyándonos en lo que al respecto dice el propio Robbins(1993):

Según Abraham Maslow, existe una escala de necesidades que el hombre está

dispuesto a satisfacer; el ser humano siempre quiere mejores condiciones de vida,

siempre quiere lo que no tiene. En consecuencia, las necesidades ya atendidas no

pueden seguir motivándolo y entonces una nueva necesidad se impone a las demás.

Las de nivel inferior se satisfacen primero y sólo entonces se atenderán las de nivel

superior, las cinco categorías de necesidades, (en orden ascendente), son las

siguientes: Necesidades fisiológicas, Necesidades de seguridad, Necesidades de

pertenecer a grupo, amor, necesidades de autoestima y las de autorrealización.

Arias (2001 p.244), nos menciona que existen diversas críticas y precisiones que se

deben hacer en cuanto a esta teoría, nos dice que esta teoría adecuada para las

culturas individualistas y no para las colectivistas, incluso el propio autor hace


referencia a varios estudios realizados en Europa, Japón y nuestro país, en los cuales

el orden de las necesidades propuesto por Maslow varía considerablemente al

anteponer las necesidades de seguridad y aún las sociales a las de realización –

prefieren el “no fallarles” a sus grupos de referencia a obtener un objetivo personal–.

Igualmente existe la teoría de motivación de Mclelland; al respecto Arias (2001 p.249)

afirma que las personas están motivadas primordialmente por tres factores: uno de

realización (logro), otro de afiliación y otro de poder.

Las personas motivadas por el primer factor desean lograr cosas, se plantean metas

con el fin de lograr algo, con la mira en alcanzarlas. Los motivados por la afiliación

están más motivados por establecer contactos personales cálidos; mientras que la

persona motivada por la realización desea lograr sus metas, aunque ello implique no

ser bien aceptado por un grupo.

Tal teoría se basa en que la cultura influye sobre el ser humano, incrementando en este

su deseo de superarse o realizarse. Este autor hace del factor “logro” el centro del

desarrollo económico; dicho factor se origina en el individuo principalmente por la

influencia que los padres ejercen sobre él. Factores tales como la confianza, libertad,

afecto y responsabilidad, son los que determinan un mayor o menor grado de logro.

Este autor ha encontrado que en los países industrializados la motivación de logro es

mayor que en algunos no industrializados y que en los últimos la motivación de

afiliación resulta mucho más elevada que en los primeros.

Sin embargo para Mclelland también existen ciertas críticas a las que nos refiere el

mismo autor Arias (2001 p.250), quien menciona que, en sus escritos Mclelland, afirma

que el logro y la afiliación son opuestos; en otras palabras, el realizador es un individuo

aislado efectivamente. Entonces se precisa ser individualista, la aseveración anterior ha

hecho que muchos críticos vean en los escritos de este autor el deseo de que la cultura

estadounidense sea adoptada por los países subdesarrollados... (aun cuando) en


Japón y los países asiáticos, en donde las tradiciones son muy intensas, han logrado el

desarrollo económico con una gran carga de afiliación.

Por último, dentro de las teorías de motivación más difundidas, encontramos La teoría

de reforzamiento de la cual, sus puntos más sobresalientes establece que las

remuneraciones de la empresa refuerzan el desempeño del individuo. Si la

administración diseña un sistema de recompensas que los empleados ven que esta

“dando fruto” con un buen desempeño, las remuneraciones reforzarán y estimularán

por lo mismo la continuación del desempeño. La autora Judith Gordon(1997 pp.129-

130) dice al respecto: De acuerdo con esta teoría, un administrador motiva a los

empleados alentando los comportamientos deseados (con reconocimientos públicos,

felicitaciones privadas, entre otros), y desalentando los comportamientos no deseados,

los administradores deben aprender a recompensar la productividad, el alto desempeño

y el compromiso, por ejemplo, y a desalentar el ausentismo, el deterioro en el

desempeño y la ineficiencia. Robbins (1993 p.410), renombrado autor de varios libros

de administración, menciona en su libro de “Administración en el mundo de hoy” que

“hace algunos años se realizó una encuesta con 1500 empleados en una variedad de

trabajos para determinar qué era el motivador más poderoso del lugar de trabajo ¿su

respuesta? Reconocimiento.

La Evolución De Los Mecanismos De Motivación

El énfasis en las necesidades, deseos y sentimientos de los trabajadores surge, para la

teoría administrativa, de una manera “accidental”, con los estudios realizados por Elton

Mayo en la empresa de Western Electric, en Chicago, Estados Unidos de

Norteamérica. Posteriormente en 1914, Henry Ford empezó a utilizar lo que se llamó

en su tiempo “el motivo del salario” sorprendiendo a sus contemporáneos al

incrementar el salario de sus trabajadores al doble y obteniendo buenos resultados.

A partir de ahí, se han venido haciendo investigaciones y desarrollado técnicas y

teorías que han buscado mejorar la manera de motivar a los trabajadores.


Investigaciones recientes, sin embargo, han demostrado que aún hay mucho que hacer

en cuanto a la motivación de los trabajadores. Algunas de ellas evidencian la falta de

coordinación entre trabajadores y empresarios, por ejemplo, la realizada por

Siegel(1984, p. 446), en la que podemos ver que existe incluso una disonancia entre lo

que los empleados quieren y lo que sus jefes “creen” que ellos (los trabajadores)

quieren.

De acuerdo con este autor, y derivado de investigaciones realizadas durante ese

tiempo, se identificaron los diez factores más importantes que influyen en la

satisfacción en el empleo con los rangos adjudicados por empleados, funcionarios y

líderes laborales:

Tabla 2: Los 10 factores más importantes que influyen en la satisfacción RANGO ESTIMACIÓN DE

EMPLEADOS EXPECTACIÓN DE LOS FUNCIONARIOS EJECUTIVOS

EXPECTACIÓN DE LOS LIDERES GREMIALES

1 Seguridad Pago pago

2 Promoción Seguridad seguridad

3 Pago Vacaciones horario

4 Beneficios Promoción condiciones de

trabajo

Nota: en esta gráfica el rango 1 significa más importante. Así, p.e. para los empleados lo más importante es la seguridad, mientras que los funcionarios y líderes gremiales creían que en ellos –los empleados– era el pago. Esta tabla se simplificó para fines de este artículo. Fuente: Siegel(1984).

En el mismo tenor, el autor del libro 100 ejercicios para dinámicas de grupo, Newstron

(1989, pp. 88-90), en su sección de motivación y bajo el título de ¿qué desean las

personas en su puesto de trabajo? Establece que “el formulario que se presenta ha

sido utilizado con miles de trabajadores en EEUU para la comparación de las

calificaciones otorgadas por los empleados y los supervisores, estos han dado las


siguientes categorías que se clasifican en la columna “supervisores”: Salarios elevados

en primer lugar, seguido por seguridad en el trabajo, ascensos en la empresa...etc. Sin

embargo, sigue diciendo el autor, cuando a los empleados se les da el mimo ejercicio y

se les pide enumerar lo que más influye en su moral, las respuestas suelen tener el

orden siguiente: pleno aprecio al trabajo efectuado, la sensación de participación en las

actividades, ayuda en los problemas personales... incluso dejando al salario hasta el

quinto lugar.

OBJETO DE ESTUDIO Composición De Las Empresas En El Estado De Durango

Las empresas pueden dividirse de diferentes clasificaciones de acuerdo con su

tamaño, su giro, sus objetivos, entre otras características. Atendiendo a la clasificación

de acuerdo al giro, una empresa comercial privada se define como aquella que ayuda,

mediante la promoción, almacenamiento y otras funciones, a comercializar los

productos que adquiere, obteniendo con ello la un beneficio eminentemente

económico.

Según datos del INEGI, del total de establecimientos comerciales en el ámbito nacional

sólo 26,673 son grandes (con más de 101 personas, de acuerdo a la clasificación

publicada por el DOF) y representa el 0.2%, sin embargo estos aportan el 13.3% del

empleo, el 34.6% de las remuneraciones, el 28.6% de los activos fijos netos y el 23.9%

del valor agregado censal bruto.

También de acuerdo a este mismo organismo el número de empresas medianas

comerciales en el estado de Durango es de 230 empresas y 26 grandes empresas

comerciales, ocupando el antepenúltimo y el penúltimo lugar en cuanto a número de

empresas de las regiones norte y centro-norte que comprenden 12 estados.

Evolución de la Empresa Comercial en la ciudad de Durango.


Estas empresas, en contraste con la desilusión causada por los llamados “capitales

golondrinos” de las maquiladoras, han generado algunos empleos estables tal como lo

describe el artículo titulado “Microempresas, soporte del empleo en Durango”

(Ene.2000) en el que se puede apreciar la importancia de las grandes y medianas

empresas comerciales en la entidad en el renglón de generación de empleos:

La pequeña empresa ha crecido en un 32.4%, la mediana en un 21% y la grande un 66.1% de 1995 a la fecha... En las empresas micros y pequeñas del sector comercial, el empleo ha disminuido, en contraste, en la mediana empresa creció un 1025% y en empleo un 230%, en las grandes empresas se tuvo un alza del 650% y en plazas de trabajo del 170%.

METODOLOGÍA

El diccionario Larousse (1982 p.366) define el término método como “un modo de

hacer una cosa con orden y según ciertos principios”; precisamente la observación de

un “método” en las investigaciones científicas, es lo que permite que se puedan

desarrollar dichas ciencias, que se pueda conocer (o aproximarse a) la verdad; en

congruencia con esta premisa, en la investigación se cuidó de llevarla a cabo un orden

y se siguieron ciertos principios en una serie de pasos que se describen líneas abajo.

En primer lugar es necesario tomar en cuenta que para llevar a cabo las

investigaciones científicas, existen 2 tipos de métodos: el cuantitativo y el cualitativo y

que ambos son adecuados para las ciencias sociales.

El autor del libro “metodología de la investigación” Hernández Sampieri (2003, p.11),

nos dice que el enfoque cuantitativo es aquel que utiliza la recolección y el análisis de

datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas

previamente y que confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente el uso

de estadísticas para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una

población, y agrega “en el enfoque cualitativo (a veces referido como investigación


naturista, fenomenológica, interpretativa o etnográfica), por lo común se utiliza primero

para descubrir y refinar preguntas de investigación” (p.11).

Gómez y Martínez (2002) resumen las diferencias entre los dos métodos y para ello

nos dicen: Autores como Pérez (1985) y Shulman (1986), afirman que el paradigma

cuantitativo es propio de las ciencias duras y se basa en las tendencias racionalistas,

positivistas y empiristas, es decir, es hipotético deductivo; mientras que el cualitativo es

interpretativo, fenomenológico, hermenéutico, naturalista y etnográfico; es inductivo

(aquí hay quienes comparan el método cuantitativo con el estilo masculino por su

fortaleza y precisión mientras que al método cualitativo lo relacionan con lo femenino

por su flexibilidad e impredecible). La investigación cuantitativa es aquella en que los

estudios requieren un análisis matemático, mientras que la investigación cualitativa es

aquella en la que Gómez (2004) enlista las diferencias entre los dos métodos en la

tabla 3.

Tabla3: Diferencias entre los dos métodos cuantitativo y cualitativo.

Paradigma cualitativo Paradigma cuantitativo

Preocupado por entender el

comportamiento humano desde la

perspectiva del actor mismo

Positivismo lógico, busca los hechos y las

causas principales de un fenómeno social

con poco interés en la subjetividad del

individuo

Subjetivo Objetivo

Cerca de los datos, perspectiva desde

adentro

Lejos de los datos, perspectiva desde

fuera

Orientado al proceso Orientado a l resultado

Datos ricos, profundos Datos duros, replicables

Asume una realidad dinámica Asume una realidad estable

Tamaño de la muestra pequeña Tamaño de la muestra grande

Tipo de investigación; exploratoria Tipo de investigación: descriptiva

Fuente: Gómez (2004).


La combinación de métodos

Los pasos, tiempos y modalidades del método que se utilice en una investigación

varían de acuerdo a muchas circunstancias como son las características del objeto de

estudio, la inclinación y formación del investigador, el entorno y experiencia personal,

las herramientas con que se cuente, entre otros muchos factores, pero, como lo

menciona Gómez (2004) “independientemente de la inclinación personal, lo más

importante no es el método, si no que éste se aplique con el rigor, la sistematización y

la lógica, pero que ante todo este sea coherente de acuerdo con el problema (obtener

la verdad) que se pretende resolver”.

Tomando como base lo anterior, en la investigación se hizo una amalgama de la

investigación cuantitativa con la cualitativa a la que se llama método mixto, lo cual

permitió enriquecer de manera sustantiva el producto así obtenido. Y es que ambos

métodos, lejos de ser excluyentes o antagónicos, se complementan, ya que ambos

tienen algo que aportar a la investigación, en particular se usó el método conocido

como “exploratorio” en el que se recopiló información cuantitativa y luego cualitativa

teniendo como propósito que los datos recopilados mediante el primer método ayudan

a explicar los datos recopilados a través del segundo.

Esta combinación, como todos los métodos, tiene fortalezas y debilidades como las que

nos menciona Gómez (2004), dentro de las que encontramos las siguientes fortalezas:

Bien diseñada puede ayudar a que la debilidad de un área sea anulada por la fortaleza

de otra, además de que produce una visión completa del problema a estudiar y de que

incorpora tanto componentes cualitativos como cuantitativos.

Por otra parte Gómez (2004) nos dice que también existen debilidades como son que

se requiere entrenamiento en los tipos de investigación cualitativos y cuantitativos,

igualmente que se hace necesaria una colección extensiva de datos y que el costo y la

cantidad de tiempo invertidos son prohibitivos en comparación con una investigación

simple.


Así mismo Gómez (2004) nos menciona los pasos para hacer una investigación de este

tipo, los cuales se llevaron a cabo, y que se resumen en los siguientes: determinar si

un estudio de método mixto es factible, identificar la razón para el uso de método

mixtos, identificar la estrategia de colección de datos que incluye: prioridad en

colección y secuencia de colección, especificar las formas tanto para los datos

cuantitativos como cualitativos, recolectar los datos, analizar los datos (separada o

concurrentemente), y por último, escribir un informe.

El procedimiento en la investigación El propósito de la investigación, es el de conocer acerca de la utilización y el impacto

que se ha obtenido con los mecanismos de motivación, para conocer si se utilizaban y

cuáles; para ello se recurrió a la investigación cualitativa, mientras que para conocer el

impacto que han tenido la presencia (o ausencia) de dichos mecanismos, se recurrió a

la investigación cuantitativa.

Los datos que se recopilaron para la investigación son datos primarios (datos de

primera fuente); aunque existen diferentes técnicas para recopilar este tipo de datos, se

consideró a la entrevista como el más apropiado para llevar a cabo la recopilación de

éstos, ya que esta técnica es flexible, debido a que puede precisarse en caso de que la

respuesta sea incompleta, además de que en ella se obtiene más información pues la

observación nos pueden ayudar para conocer algunos aspectos que pudieran resultar

importante para la investigación tales como la revisión y verificación de documentos de

mecanismos, sinceridad en las respuestas, etc.

Como primer paso se diseñó una guía de entrevista con preguntas que se obtuvieron

después de llevar un proceso de depuración de un número grande, hasta dejar

aquellas que se consideraban como las más importantes para la investigación;

posteriormente se procedió a realizar dichas entrevistas con las personas encargadas

del departamento de personal y a obtener indicadores que permitieron conocer los


programas y técnicas que existen (y que se aplican ya sea de manera sistemática o

empírica) en las empresas. Dichos instrumentos de recopilación de datos primarios

(entrevista y cuestionario) se aplicaron directa y personalmente con los propios

empleados y con sus superiores;

En la parte de la investigación cuantitativa se recurrió a la realización de cuestionarios

cuyas preguntas se formularon pensando en los empleados de los niveles medio y

superior por lo que se consideró que son personas que tienen conocimientos de los

términos técnicos que son utilizados y que pueden ser comprendidos por los mismos.

Para llevar a cabo el análisis de los datos se utilizó el programa de SPSS (Statistical

Package for Social Science). Para la aplicación de este programa estadístico (versión

12) se recurrió a la asesoría y apoyo de personas expertas para que se pudiera llevar a

cabo la validez y la confiabilidad de las preguntas que se prepararon para las

encuestas. De este programa se aplicaron las pruebas de análisis factorial de

componentes a priori, el alfa crombach y el análisis factorial exploratorio, con el

propósito de conocer la validez (si las preguntas miden lo que se pretende medir) y la

confiabilidad (si las preguntas se pueden entender y aplicar con la certeza de que serán

entendidas e interpretadas de manera correcta por parte de las personas a las que se

aplica). Al correr dicho programa se obtuvo un rango de fiabilidad de 0.7374 que se

consideró como apropiado ya que, de acuerdo a las instrucciones del mismo, “la mayor

fiabilidad se alcanza cuando el coeficiente es igual o cercano a uno, aunque, valores

por arriba de 0.7 permiten declarar el grado de fiabilidad.

Posteriormente se aplicó una prueba piloto en donde se les pidió a ciertas personas

que dieran su opinión con respecto a la redacción de las preguntas; al término de la

aplicación de las encuestas también se hicieron algunas adicionales para verificar si las

personas contestaban lo mismo que en las veces anteriores (confiabilidad),

obteniéndose resultados satisfactorios que permitieron avanzar en la investigación.


Para determinar el tamaño de la muestra se basó en los datos proporcionados por

Secretaría de Economía, según la cual existen 56990 trabajadores en las empresas

grandes, también de acuerdo a los datos proporcionados por esta dependencia, el

sector comercial representa el 15.58% de ese número de plazas lo que nos da un total

de 8879 empleados, distribuidos en todo el Estado. Tomando en cuenta que, según

una investigación informal realizada con los encargados de personal de las empresas

Mueblería Central y Gigante, el 5% del total de personal cae dentro de la categoría que

nos interesa investigar (ejecutivos de nivel medio y medio superior de este tipo de

empresas), nos avocamos a solicitar permiso para realizar la investigación en aquellas

empresas en las que se permitiera. Análisis de los datos En primer lugar, para el caso de la investigación cualitativa se llevo a cabo un “análisis

de contenido” que permitió revelar los centros de interés y atención por parte de los

entrevistados con respecto al tema de motivación. Para llevar a cabo este análisis de la

información, se aplicó la técnica etnográfica de Spradley en el que, de acuerdo con

Miller, citado por Gómez (2004), “el principal objetivo es comprender la mecánica

interna y las acciones de un grupo de gente desde el punto de vista de sus miembros y

no del investigador”.

Para lograr lo anterior se hizo necesario codificar el discurso de los entrevistados

traduciendo dicho mensaje en unidades que permitieron su descripción y análisis con

base en el cual se pudieron hacer inferencias ya que tal como lo menciona Schwarz,

referenciado por Gómez (2004), ...(en) el esfuerzo comunicacional...los asuntos claves

en las mentes de estas personas (las entrevistadas) se evidenciarán por la cantidad de

ideas que aportan sobre estos asuntos. Siguiendo el método etnogr´fico de Spradley,,,

se realizó un análisis siguiendo los cuatro tipos de análisis que recomienda el autor que

son: de dominio, taxonómico, componencial y temático.

La recolección de datos a través de la entrevista a profundidad nos permitió conocer el

discurso del entrevistado y a partir de ahí iniciar con el análisis de dominio. Se

identificaron unidades de conocimiento o dominios que sirvieron para identificar los


temas que más traen a colación los entrevistados; para llevar a cabo esto se desglosó

el discurso del entrevistado en temas (bytes de información), que son unidades

gramaticales de información, posteriormente agrupamos estos bytes de acuerdo a la

repetición de los temas en el discurso de los informantes, se identificó lo que más y lo

que menos se repitió, esta agrupación se va haciendo de manera sucesiva obteniendo

así factores, posteriormente elementos y por último indicadores de desempeño, lo cual

comprende el análisis taxonómico. En el caso de la investigación se identificaron los

comentarios –frases, palabras, o comentarios– a los que hicieron referencia los

entrevistados y se identificaron los tópicos que se tiene más en la mente con respecto a

la pregunta planteada.

Posteriormente estas frases, o palabras se agruparon de acuerdo a su coincidencia con

respecto a las respuestas de otros entrevistados, lo que, se conoce como el “análisis

componencial” cuya definición nos dice que es llevar a cabo un análisis de lo que más

se repite y así poder identificar coherencias, incoherencias, ambigüedades, entre otros

hallazgos; Por último se llevó a cabo el análisis temático permitió identificar relaciones

entre los dominios que dejen ver de manera completa la forma en que se relacionan los

discursos de los entrevistados.

En lo que se refiere a la interpretación del discurso se puede decir que fue muy

enriquecedora ya que permitió obtener datos muy relevantes, así pues se pudo

observar la reacción y la comunicación no verbal que permitió reforzar o dudar de la

respuesta que se estaba dando por parte del entrevistado.

Los datos así recabados fueron vaciados en tablas de Excel siguiendo lo que al

respecto menciona el método de Spradley, dividiendo el discurso en unidades de

acuerdo a lo que más se hacia referencia hasta llegar a los bytes de información.

Posteriormente se desarrolló una “matriz integradora del esfuerzo comunicacional” en

la que se pudieron identificar las respuestas más y las menos comunes(bits de

información) dentro de la entrevista. Para ello se requirió de vaciaron cada una de las


respuestas de las entrevistas en una tabla de excel, agrupándolas de acuerdo a la

coincidencia de la propia repuesta; posteriormente se agruparon dichas respuestas con

respecto a los datos que coincidían más para posteriormente “vaciarlos” en la tabla

antes mencionada. En esta tabla se contabilizaron los bits de cada respuesta y se

identificaron tanto la cantidad más grande como la más pequeña de bits, para poder

aplicar la siguiente fórmula:

E.C = ( cmg-cmp)/4

En donde:

E.C. Es el esfuerzo comunicacional.

cmg es la cantidad más grande de bits.

cmp es la cantidad más pequeña de bits.

De lo anterior se puede identificar el rango, que para el caso de nuestro estudio es de:

15 a 20, muy relevante; de 10 a 14 relevante; de 5 a 9, poco relevante; de 4 ó menos

es irrelevante.

De esta manera, los datos que se obtuvieron se pasaron a una tabla, la cual permitió

visualizar de mejor manera la composición y proporción de las repuestas obtenidas; en

dicha tabla se señalaron los datos que se obtuvieron señalando con diferentes colores

la relevancia e irrelevancia de los datos obtenidos en la investigación.

Por su parte los datos recabados a través de las encuestas fueron vaciados en el

programa de excel y fueron igualmente graficadas cada una de las respuestas en

gráficas de barras de tal manera que permitieran una mayor comprensión en su

análisis.

RESULTADOS Los resultados obtenidos a través del método cuantitativo, esto es, de las encuestas,

se muestran en la siguiente Tabla:

RESULTADO CUALITATIVOS. (cifras en porcentaje). Pregunta 1: ¿qué es lo que lo impulsa a trabajar? –mencione 3 causas o motivos-


necesidad Desarrollo

personal entretenimiento Dinero Desarrollo

profesional dinero otras

13.8 18.8 10.9 18.8 17.27 10.9 5.45 Pregunta 2. ¿cree usted que la empresa sabe qué es lo que impulsa a trabajar?

si no 80 20

Pregunta 3. ¿qué hace la empresa para motivarlo? Desarrollo profesional

Estímulo económico

Buen ambiente de trabajo

Puesto adecuado todas

5 37.5 12.5 15 30 Pregunta 4. ¿qué cree que puede y debe hacer la empresa para motivarlo?

económico Desarrollo profesional

retroalimentación Mejorar el “Ambiente

social”

Tener lo necesario para

trabajar 32.5 12.5 15 5 35

Pregunta 5 ¿quién se beneficia con la motivación? empresa El trabajador clientes todos

17.5 22.5 2-5 57.5 Pregunta 6 ¿qué le gusta de sus trabajo?

Servir a la gente

Desarrollo profesional

Ambiente de trabajo

Percepción económica

todo nada

27.5 17.5 27.5 5 17.5 5 Pregunta 7 ¿qué le disgusta de su trabajo?

maltrato indiferencia rutina Políticas de la empresa

Nada

37.5 12.5 5 20 25 Pregunta 8 ¿por qué cree que la empresa no emplea mejores mecanismos de motivación?

No se necesitan Falta de recursos Falta de capacitación Falta de disposición 37.5 12.5 35 15

Pregunta 9 ¿participa ud. En la fijación de objetivos? si A veces No

47.5 17.5 35 Pregunta 10 ¿de quién depende que usted esté motivado?

dueños Nosotros Jefe directo Gerente gral. Recursos humanos

De todos

10 30 15 10 5 30

Para el caso de los datos obtenidos a través de las entrevistas (método cualitativo), se

consideró apropiado incluir la Tabla Integradora del Esfuerzo Comunicacional en la que

se puede observar y se explica el mecanismo utilizado para obtener dicha tabla.


dimensión factor elemento indicador total contadores

administrado

res

otros

estimularlo 10 6 3 1convencerlo 6 3 2 1

incluirlo 6 4 1 1mostrar interés 5 3 3

reconocerle 3 2 1crear un ambiente 3 1 2

monetarios premios económicos 23 12 6 5premios en especie 7 3 1 3

diplomas 18 12 5 1permisos y días de descanso 3 3

trato de "persona" 13 6 5 2retroalimentación 8 3 3 2

convivios 8 4 1 3cursos motivacionales 2 2

festejos en días especiales 7 5 1 1participación en la fijación de objetivos 2 1 1

hacerlo sentir parte 4 2tomar en cuenta su opinión 5 1 2 2

promociones 4 1 2capacitación 10 4 3 3

financiero inestabilidad económica 11 4 4 3cultural falta de teorias de motivación "ad hoc" 1 1

no quieren los dueños 2 1 1se ve como un sacrificio 3 2 1

no saben cómo 2 1 1no saben que se necesita 2 1 1

no se esta consciente de la importancia 2 2

recorrido por el lugar 3 2 1se les pregunta 4 2 1 1

por los resultados 4 2 2por el ambiente que impera 2 1 1

directamentente acuden a la instacia 3 1 2

indirectamente se lo hacen saber al jefe inmediato 1 1

sabotaje 4 2 1 1no participa 5 3 1 1

bajp rendimiento 3 2 1renuncia 2 1 1

impacto personal moral personal bajo autoestima 3 2 1

relación directa y continua jefe inmediato 7 4 1 2relación indirecta y

discontinua recursos humanos 3 1 2

de alguien específico gerente general 6 1 1 4dueños 2 1 1todos 10 4 3 3

externo del mercado el cliente 9 4 4 1el propio empleado 8 3 3 2

el jefe 2 2la empresa 7 4 1 2

todos 11 5 4 2

mejores técnicas 4 2 1 1más flexibles 2 1 2

técnicas actuales 3 2 1tomarlo más en cuenta 7 4 1 2

prepararlo más 2 1 1se despersonalizará 1 1

Tabla 5. Matriz integradora del esfuerzo comunicacional

concepto de motivación

ambiente de trabajo

inclusión

depende del propio trabajadorintrínseco

desarrollo

estímulos tangibles

estimulos intangibles

mecanismos de motivación

impedimentos para usar mejores técnias

de motivación

exógeno

endógeno

egoismo

desconocimiento

en general

mecanismos para percibir la motiación

apatía hacia la empresaimpacto en la empresa

qué sucede si el personal no esta

satisfecho

proactivamente

reactivamente

el jefe como actuante

el subordiando

como actuante

beneficios de tener empleados satisfechos

quien lo identifica (o

debiera)de alguien quien no lo identifica

responsabilidad por la motivación

causa

en el personalefecto

del departamento

de fuera del departamentointerno

3 1

los mecanismos de motivación en el

futuro

no monetarios

su impulso 4

extrínseco depende de la empresa

modificación de la técnica


Nota: La columna de “indicador” es llenada con datos de otra tabla de Excel en la que se vaciaron las frases o palabras clave que se obtuvieron en cada respuesta, y posteriormente se agrupaban por ser sinónimos o respuestas con el mismo sentido. En esta extracto de la matriz es posible observar, por ejemplo, que los “premios económicos” se mencionaron con mayor frecuencia (en 23 ocasiones) como un mecanismo de motivación que utilizan los entrevistados (encargados del depto de R.H.) como mecanismo de motivación; estos estímulos tangibles superan por cinco menciones a otro estímulo tangible pero no monetario que son los diplomas (con 18 menciones).

Del análisis de los datos obtenidos por ambos métodos se pueden establecer

conclusiones que conclusiones que dan respuesta a las preguntas de investigación,

dentro las cuales encontramos que:

• Los mecanismos de motivación que existen son por costumbre, por exigencia

gubernamental o sindical, o por política de la empresa matriz (con sede en otra

ciudad, las cuales representan la mayoría de las empresas comerciales grandes

), pero muy escasamente existe de una manera proactiva y ad hoc a lo que se

necesita para lograr una verdadera motivación de los empleados. Dichos

mecanismos son sobre todo estímulos económicos y diplomas, igualmente se

pudieron observar en la gran mayoría de ellas fotografías en partes visibles de la

empresa reconociendo al “empleado del mes” por superan ciertos estándares o

que sobresalen en alguna actividad; (comprensible si tomamos en cuenta que

son empresas comerciales y que dicho estándar, por lo general, se refiere al

volumen de ventas).

• Es fácil deducir que los encargados del departamento de personal (inmersos en

cuestiones de “nómina” ) no han tenido la capacidad, los recursos, la iniciativa o

tiempo para poder aplicar técnicas que respondan de manera adecuada al

contexto y las condiciones particulares de cada empresa, y lo que resulta aun

más desalentador, es que ni siquiera se interesan en conocer qué es lo que

motiva a sus trabajadores, pues cuando se les cuestionó al respecto

manifestaron que la forma en que perciben la motivación de sus subordinados

es a través de los resultados que obtienen, por que ellos –los trabajadores–

acuden a manifestar su inconformidad, o por “el ambiente que se percibe”, pero


muy raramente respondieron que acudían a preguntar o retroalimentarse

proactiva y directamente de los subordinados.

• El trabajador, lejos de la premisa de ser considerado como el aspecto más

importante tal como lo sugieren algunos administradores, es considerado como

un adversario, (el maltrato con el 37.5% fue el aspecto que más disgusta a los

empleados de su trabajo), lo cual nos da una idea de la forma en que se siente

con respecto a su motivación en la empresa y seguramente repercutiendo en la

eficiencia, rentabilidad y productividad de la propia empresa.

• Como en toda relación, se necesita de la confianza, pero lo que se pudo

observar en las relaciones entre los trabajadores y los empresarios o

encargados de personal es que ni siquiera existe la comunicación, lo anterior se

pudo observar en la pregunta que se hizo a los trabajadores con respecto a lo

que les disgusta de su trabajo y hacen referencia a la indiferencia (con un 12.5%

de las respuestas), después del maltrato. De lo anterior es relativamente fácil

deducir la respuesta a una de las preguntas de investigación, pues no al no

existir ni siquiera esa confianza y comunicación, mucho menos existe la empatía

en cuanto a la forma de pensar referente a las formas de motivar a los

trabajadores.

• También se percibieron visos de que se empieza a formar un tipo de cultura

“light”, –de úsese y tírese– y de querer lograr todo de una manera fácil y rápida –

evidenciando un despego a los valores, al compromiso al sacrificio– no existe

una verdadera integración entre el trabajador y la empresa (en general los

encargados del departamento de recursos humanos manifestaron –y

reconocieron– abierta o veladamente una gran rotación en sus empresas) pues

cuando no ven resultados rápidos de una o de otra parte puede llegar la

desesperación y la rotación de personal que va en detrimento de la fuente de

empleo y del servicio que se presta.

• Igualmente se consideró importante hacer notar que la forma, estructura e

importancia que se le da al departamento de recursos humanos es muy variada,

pues mientras que en algunas empresas este departamento tiene una gran


importancia, para otros es irrelevante y es quizá hasta visto como “un mal

necesario”; (en un gran porcentaje de las empresas en que se hizo la

investigación el departamento de personal es un apéndice del departamento de

contabilidad que se encarga de llevar cuestiones de nómina, a cargo de un

contador (40%)).

• Tanto en las entrevistas como en los cuestionarios se pudo observar que el

aspecto económico sigue siendo un elemento importante a considerar tanto para

las empresas como para los trabajadores. Los trabajadores mencionaron que “el

dinero” era el impulsos más fuerte por el que trabajaban (con el 18.8% de las

respuestas). Incluso en lo referente a la pregunta de que por qué no se

empleaban más y mejores técnicas de motivación –que se hizo tanto en las

entrevistas como en las encuestas–, el aspecto más referido fue el de la

situación económica (los trabajadores suponían que el aspecto económico, era

el causante de que no se aplicaran mejores técnicas de motivación con el

12.5%; así mismo los administradores de personal mencionaron a lo económico,

esto es, algo exógeno e incontrolable, como causal de que no se mejoraran

dichos mecanismos con el 44%).

• También se puede deducir de la investigación que, en ocasiones, se busca

motivar a los trabajadores con aspectos que se debieran de dar por

descontados, pues lo que se pone en la mesa de negociaciones, son aspectos

que se deben de presuponer en todo trabajo como normales y no como causales

de incentivar, (la mayoría de los mecanismos de motivación –el 46.7%– se

refiere a “premios económicos o en especie”, muchos de los cuales son por

asistencia, puntualidad o cumplimiento de estándares), esto también se pudo

evidenciar en la respuesta a la pregunta de “¿qué puede hacer la empresa para

mejorar?” respondieron en mayor porcentaje de respuestas de los trabajadores

(35%) que “tener lo necesario para trabajar”.

• De la investigación también se puede deducir que en ocasiones se estimula (o

se intenta hacerlo) con lo que se supone debiera de ser un aspecto de

obligación, lo cual denota que no se aplican adecuadamente los pasos de la

integración, pues a veces el reclutamiento se hace con personas recomendadas


pero no se les hace ver sus funciones ni se ve si cubren el perfil para el que se

les está contratando (la capacitación –obligatoria de acuerdo de la Ley del

Trabajo– fue referida por parte de los encargados de personal, con un 9% como

un mecanismo de motivación).

• En las entrevistas se pudo observar una diferencia remarcables entre las

grandes empresas nacionales y trasnacionales, –con mejores y más diversos

mecanismos de motivación– en comparación con las locales. (también es de

destacar –y de preocupar– que los resultados aquí presentados corresponden a

las empresas grandes, esto es, a las que tienen mayores posibilidades de

aplicar adecuados mecanismos de motivación.

Como conclusión final podemos decir que sí se aplican mecanismos de motivación por parte de las empresas comerciales grandes de la ciudad de Durango, pero en su mayoría tienen las características de ser mecánicos, reactivos y monótonos, y que tienen como fuente la tradición, la experiencia y la rutina; son pocos los encargados de recursos humanos los que conocen lo que motiva los trabajadores y que, desafortunadamente no hay indicios de que esto pueda cambiar ya que se encuentran ocupados y preocupados por cumplir con lo urgente, dejando de lado lo importante; los empleados, ante la falta de oportunidades mejores, soportan la indiferencia (y en ocasiones el maltrato) de parte de sus superiores, quienes utilizan primordialmente refuerzo (negativo y positivo) de tipo económico; los empleados y los empleadores en realidad no trabajan bajo la premisa de la comunicación ni de la confianza y que por lo mismo no hay un compromiso por ninguna de las dos partes de ofrecer más de lo que sus contratos les obliga, esto es, pareciera que su premisa se sigue basando en la relación de ganar-perder, quedando todo un gran reto para los administradores para que esto se siga investigando y, en su caso, se corrija y/o mejore para que se logre incrementar y conservar la motivación de los colaboradores, logrando la tan anhelada sinergia en beneficios para todos.


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